DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

Autor: Universidad del Turabo, bajado en fecha 20 de noviembre del 2010,  de la dirección electrónica:
http://www.google.com.do/#hl=es&source=hp&biw=1126&bih=524&q=diseño de bienes y
servicios&aq=0&aqi=g2&aql=&oq=diseño de bienes y&gs_rfai=&fp=e333269b42b01a13.

TABLA DE CONTENIDOS

Objetivo General................................................................................................................4
Objetivos específicos.........................................................................................................4
Introducción.......................................................................................................................5
Selección de Bienes y Servicios........................................................................................6
Opciones de Estrategia de Productos apoya la Ventaja Competitiva...........................6
Ciclo de vida del producto..............................................................................................6
Ciclo de vida y estrategia...............................................................................................7
Fase introductoria.......................................................................................................8
Fase de crecimiento...................................................................................................8
Fase de madurez........................................................................................................8
Fase de ocaso............................................................................................................8
Análisis Producto por Valor............................................................................................8
Generando nuevos productos...........................................................................................9
Oportunidades de nuevos productos.............................................................................9
Brainstorming.............................................................................................................9
Enfoque en oportunidades especificas......................................................................9
Importancia de nuevos productos................................................................................11
Desarrollo del producto....................................................................................................11
Sistema de desarrollo del producto:............................................................................11
Quality Function Deployment (QFD)............................................................................12
Organizándose para el desarrollo del producto...........................................................14
Product development teams.....................................................................................15
Concurrent Engineering...........................................................................................15
Manufacturability and Value Engineering....................................................................16
Isuues para el diseño de productos:................................................................................17
Diseño Robusto:.......................................................................................................17
Diseño Modular:.......................................................................................................17
Computer Aided Design (CAD)................................................................................18
Computer Aided Manufacturing (CAM)...................................................................19
Tecnología de realidad virtual..................................................................................20
Value Analysis..........................................................................................................20
Diseños éticos y ambientalmente amigables...........................................................20
En el estado del diseño............................................................................................20
En el estado de producción......................................................................................21
En el estado de la destrucción.................................................................................21
The Ethical Approach...............................................................................................21
Metas........................................................................................................................21
Guías........................................................................................................................22
Estándares legales y de la industria........................................................................22
 Diseño.......................................................................................................................22
Manufactura/Ensamblaje..........................................................................................22
Disassembly/disposal...............................................................................................22
Time-Based Competition.................................................................................................22
Comprando Tecnología adquiriendo una firma........................................................23
Joint Ventures...........................................................................................................23
Alianzas....................................................................................................................24
Definiendo el producto.....................................................................................................24
Make or Buy Decisions.............................................................................................25
Group Technology....................................................................................................25
Documents for production...............................................................................................26
Assembly drawing....................................................................................................26
Route sheet..............................................................................................................27
Work order................................................................................................................27
Engineering change notices (ECNs)........................................................................27
Product Life-Cycle Management (PLM)...................................................................28
Service Design.................................................................................................................28
Documentos de servicio...........................................................................................30
Application of Decisions Trees to Product Design..........................................................30
Transición a producción...................................................................................................31
Conclusión.......................................................................................................................33
Referencias......................................................................................................................34

2
Objetivo General
El propósito de este capitulo es dar a conocer la estrategia efectiva para desarrollar un
producto o servicio lo cual requiere seleccionar, diseñar y definir ese producto y
entonces la transición del producto a producción

Objetivos específicos
Al completar este capitulo debes tener la capacidad de identificar o definir:
 Ciclo de vida del producto
 Product development team
 Manufacturability y value engineering
 Diseño Robusto
 Competencia basada en tiempo
 Modular design
 Computer-aided design
 Value analysis
 Group technology
 Configuration Management
Explicar
 Alianzas
 Concurrent engineering
 Product-by-value analysis
 Documentación del producto

3
 Introducción
Las bases para la existencia de una organización son el bien o servicio que ésta provee
a la sociedad. Buenos productos son la clave para el éxito, algo menos puede ser
devastador para una firma. Para maximizar el potencial para el éxito, las compañías
TOP se enfocan en solo unos pocos productos y entonces se concentran en aquellos
productos. Sin embargo, dado que muchos productos tienen un limitado y aun
predecible ciclo de vida, las compañías deben estar buscando constantemente nuevos
productos para diseñar, desarrollar y llevar al mercado. Los buenos gerentes de
operaciones insisten en una buena comunicación entre clientes, productos, procesos y
suplidores que resultan en un alto éxito para su nuevo producto.
Una estrategia de producto es construir una competencia particular en personalizar una
producción de bienes y servicios, lo cual le permite a los clientes escoger variedad de
productos.
Existen muchas opciones en la selección, definición y diseño de productos. La
selección del producto consiste en escoger el bien o servicio para proveérselo a los
clientes. Un ejemplo de esto es Dell que lo hace rápido y entiende que la velocidad del
mercado es imperativa para ganar una ventaja competitiva.

4
 Selección de Bienes y Servicios
Opciones de Estrategia de Productos apoya la Ventaja Competitiva
Cada empresa se diferencia por ofrecer un producto único y distinto de alta calidad
Las decisiones sobre un producto son fundamentales a la estrategia de una
organización y tiene mayores implicaciones a través de las funciones de operaciones.
Ciclo de vida del producto : Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son
dejados a un lado por una sociedad cambiante. Puede ser útil pensar en la vida de un
producto dividida en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y ocaso.
Ciclos de vida de un producto pueden ser asuntos de unas pocas horas (un periódico)
meses (modas temporales y computadoras personales), años (cintas de video
cassette) o décadas (Volkswagen beetle). No importa el largo del ciclo, la tarea del
gerente de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir nuevos
productos exitosamente. Si las funciones de operaciones no pueden ser llevadas a
cabo efectivamente, en este estado entonces la firma puede estar tristemente con los
perdedores- productos que no pueden se producidos eficientemente y quizás no en
todo.
La siguiente figura muestra los cuatro estados del ciclo de vida y la relación de ventas
de productos, flujo de cash, y ganancias sobre el ciclo de vida de un producto. Note
que una firma tiene un flujo de efectivo negativo mientras ésta desarrolla un producto.
Cuando el producto es exitoso, aquellas perdidas pueden ser recobradas.
Eventualmente el producto exitoso puede dar una ganancia previa al ocaso. Sin
embargo, la ganancia es efímera - hasta aquí la demanda constante por nuevos
productos.

5
 Product Life Cycles

Cost of development and production

Sales, cost, and cash flow

Sales revenue
Net revenue (profit)

Cash
flow

Negative
cash flow Loss

Introduction Growth Maturity

Decline
Figure 5.1

Ciclo de vida y estrategia

Así como los gerentes de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos
productos, ellos deben estar preparados para desarrollar estrategias para productos
nuevos y existentes. La Reexaminación periódica de productos es apropiada porque
las estrategias cambian cuando los productos se mueven a través de su ciclo de vida.
Estrategias exitosas de productos requieren determinar la mejor estrategia para cada
producto basada en su posición en el ciclo de vida. Una firma por lo tanto identifica
productos o familias de productos y su posición en el ciclo de vida. Vamos a revisar
algunas opciones de estrategias de cómo los productos se mueven a través de sus
ciclos de vida.
Fase introductoria: En esta fase los productos están siendo afinados para el
mercado, ellos pueden garantizar gastos inusuales para (1) investigación (2) desarrollo
de productos (3) modificación y mejora de procesos (4) desarrollo de suplidores
Fase de crecimiento: el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y un
pronóstico efectivo de requerimientos de capacidad es necesario. Añadir capacidad o
mejorar la capacidad existente para complacer el aumento en demanda puede ser
necesario.

6
Fase de madurez: para el tiempo que un producto está maduro los competidores
están establecidos. Así un alto volumen de producción innovadora puede ser
apropiado. Control de costo mejorado, reducción de opciones, puede ser necesario
para ganancias y “market share”
Fase de ocaso: la gerencia puede necesitar ser despiadada con aquellos productos
que su ciclo de vida esta terminando. Productos que están muriendo son típicamente
productos pobres. A menos que los productos que están muriendo hagan una
contribución única a la reputación de la firma o a su línea de producción o puedan ser
vendidos con una inusual alta contribución, su producción debe ser terminada.

Análisis Producto por Valor

Un gerente de operaciones efectivo selecciona artículos que muestran las mayores
promesas. El análisis “product by value” es una lista de productos en orden
descendente de su contribución individual de dólar a la firma, también como la
contribución del “total annual dollar” del producto.
Un reporte “product by value” le permite a la gerencia evaluar posibles estrategias para
cada producto, esto puede incluir aumento en “cash flor”, aumento en la penetración al
mercado o reduciendo costos. El reporte también le debe decir al gerente que ofertas
de productos deben ser eliminados y cuales fallan en justificar la inversión en
investigación y desarrollo o “capital equipment”. El reporte enfoca la atención del
gerente en la dirección de estrategias para cada producto.

Generando nuevos productos

Porque los productos mueren, porque los productos tienen que ser eliminados y
reemplazados porque las firmas generan más de su ingreso y ganancia de nuevos
productos – selección de productos, definición, y diseño toman lugar en una base
continua. Conociendo como hallar y desarrollar exitosamente requerimientos de nuevos
productos.

Oportunidades de nuevos productos

Brainstorming: es una técnica de equipo para generar ideas creativas de un asunto
en particular, la meta es generar una discusión abierta que dará ideas creativas acerca
de posibles productos y mejora de productos.

Enfoque en oportunidades especificas

1. Entendiendo al cliente: es el primer asunto en el desarrollo de un nuevo
producto, muchos productos comercialmente importantes son concebidos
inicialmente de un prototipo. Tales productos son desarrollados por usuarios
lideres- compañías, organizaciones o individuos que están bien al frente de las
tendencias del mercado y tienen necesidades que van mas allá que los usuarios

7
 promedio. El gerente de operaciones debe estar sintonizado al mercado y
particularmente a estos usuarios lideres.
2. Cambio económico: trae un aumento en los niveles de afluencia a largo plazo,
pero ciclos económicos y cambios de precio a corto plazo.
3. Sociológico y demográfico: el cambio puede aparecer en factores tales como
reducir el tamaño de la familia. Estas tendencias alteran el tamaño de las
preferencias para hogares, apartamentos y automóviles.
4. Cambio tecnológico: hace posible todo desde las “hand-held computers” hasta
los celulares y corazones artificiales.
5. Cambio político/legal: trae nuevos acuerdos de comercio, tarifas y
requerimientos de contratos del gobierno.
Gerentes de operaciones deben estar atentos a estos factores y ser capaces de
anticipar los cambios y oportunidades de productos, los productos mismos, volumen del
producto y mezcla del producto.

Importance of New Products

Percentage of Sales from New Products
50%

40%

30%

20%

10%

Industry Top Middle Bottom

leader
Position third third
of Firm in Its third Figure 5.2
Industry

Importancia de nuevos productos

No puede ser sobreestimada, como en la figura 5.2, compañías líderes generan una
porción sustancial de sus ventas de productos menores de 5 años.

8
A pesar de los constantes esfuerzos para introducir nuevos productos viables, muchos
nuevos productos no dan resultado.
Como uno puede ver, la selección, definición y el diseño del producto ocurre
frecuentemente. Los gerentes de operaciones deben aceptar riesgos y tolerancia a
fallas.

Desarrollo del producto

Sistema de desarrollo del producto:
Una estrategia efectiva enlaza decisiones de productos con flujo de efectivo, dinámicas
del mercado, ciclo de vida del producto y las capacidades de la organización. Una firma
debe tener el “cash” para el desarrollo del producto, entiende los cambios que toman
lugar constantemente en el mercado, y tiene los talentos necesarios y los recursos
disponibles. El sistema de desarrollo de un producto puede bien determinar no solo el
éxito del producto sino también el futuro de la firma
La siguiente figura muestra los estados del desarrollo del producto. En este sistema las
opciones del producto van a través de una serie de pasos, cada uno teniendo su propio
“screening” y criterio de evolución y proveyendo retroalimentación a los pasos previos.
El proceso de “screening” se extiende a las funciones de operaciones. Desarrollo
óptimo del producto depende no solo del apoyo de otras partes de la firma sino también
de la integración del éxito de todas las 10 decisiones de gerencia de operaciones, del
diseño del producto al mantenimiento, identificando productos que parecen que
probablemente capturarán el “market share”, ser costo efectivo y rentable, pero son de
hecho muy dificultosos de producir, pueden dirigir fallas mas que al éxito.

9
 Product Development
System
Ideas
Figure
Ability
5.3
Customer Requirements

Functional Specifications

Scope of Product Specifications Scope for

product design and
Design Review engineering
development
teams
team Test Market

Introduction

Evaluation

Quality Function Deployment (QFD)

Se refiere a (1) determinando que satisfacerá al cliente y (2) traduciendo aquellos
deseos del cliente en el blanco del diseño. La idea es capturar un rico entendimiento de
lo que quiere el cliente e identificar alternativas de soluciones de procesos. Esta
información es entonces integrada en el diseño del producto. QFD es usado temprano
en el proceso de diseño para ayudar a determinar que satisfacerá al cliente y donde
utilizar los esfuerzos de calidad.
Una de las herramientas es el house of quality que es una técnica grafica para
definir la relación entre los deseos del cliente y el producto o servicio. Solo definiendo
esta relación en una forma rigurosa pueden los gerentes de operaciones construir
productos y procesos con características deseadas por los clientes. Definiendo esta
relación es el primer paso en construir un sistema de producción. Para construir el
house of quality, llevamos a cabo siete pasos básicos.
1. Identifica lo que quiere el cliente
2. Identifica como los bienes/servicios satisfacera lo que quiere el cliente
3. Relaciona lo que quiere el cliente a los comos del producto
4. Identifique relaciones entre los como de la firma
5. Desarrolle “ratings” de importancia

10
6. Evalúe productos que compiten
7. Determine los atributos técnicos deseables, su ejecución y la ejecución del
competidor contra estos atributos

QFD House of Quality

Interrelationships
How to Satisfy
Customer Wants

Competitors
Analysis of
What the
Customer Relationship
Wants Matrix

Technical
Attributes and
Evaluation

11
Completed
House of
Quality

Organizándose para el desarrollo del producto

Démosle una mirada a cuatro acercamientos para organizar el desarrollo del producto.
El primer es el US, es una organización con distintos departamentos: un departamento
de investigación y desarrollo para hacer la investigación necesaria, un departamento de
ingeniería para diseñar el producto, un departamento de manufactura de ingeniería
para diseñar un producto que puede ser producido y un departamento que produce el
producto.
Segundo asignar un producto al sistema de desarrollo del producto y organizaciones
relacionadas.
El tercero y el mejor usado en U.S es el uso de equipos que son conocidos product
development teams Desing for manufacturability teams y value engineering teams.
El japonés es el cuarto, ellos bypass el asunto del team no subdividiendo la
organización investigación y desarrollo, ingeniería y producción. Consistente con el
estilo japonés d esfuerzo de grupo y trabajo en equipo, estas actividades son el todo en
una organización. La cultura japonesa y el estilo de gerencia son más colegiales y la
organización menos estructurada que los países del oeste, por lo tanto el japonés halla
innecesario tener teams que provean la coordinación y comunicación necesarias.

12
 House of Quality Sequence
Deploying resources through the
organization in response to
customer requirements

Quality
plan
Production
process

Production
process
Specific
House

component
components

Specific
Design House 4
characterist

characteristics

s
3
Design

House
requirement

ics
Customer

House 2
s

1
Figure
5.4

Product development teams: tienen la responsabilidad de moverse con los

requerimientos del mercado para que un producto se ejecute hasta su éxito.
Concurrent Engineering: uso de equipos participantes en diseño y actividades de
ingeniería.

Manufacturability and Value Engineering

Actividades que ayudan a mejorar el diseño de un producto, producción, mantenimiento
y uso. Producen otros beneficios, estos incluyen:
1. Complejidad reducida del producto
2. Estandarización adicional de los componentes
3. Mejora de aspectos funcionales del producto
4. Mejorado diseño de trabajo y seguridad del trabajo
5. Mantenimiento mejorado del producto
Manufacturabilty and Value Engineering, puede ser la mejor técnica “cost-avoidance”
disponible a gerencia de operaciones. Ellos dan valor a la mejora enfocándose en
ejecutar las especificaciones funcionales necesarias para encontrar los requerimientos
del cliente en una forma óptima. Los “value engineering programs” cuando son
manejados efectivamente reducen los costos entre un 15% y 70% sin reducir la calidad.
Algunos estudios han indicado que por cada dólar gastado en “value engineering”,
puede haber de $10 a $25 en ahorros
El diseño del producto afecta virtualmente todos los aspectos de gastos de
operaciones. El desarrollo de procesos necesita asegurarse a través de una evaluación
de diseño previo a un compromiso a producir.

13
 Cost Reduction of a Bracket
through Value Engineering

Figure
5.5

Isuues para el diseño de productos:

Hay varias técnicas importantes para el diseño del producto:

Diseño Robusto:
Un diseño que puede ser producido para requerimientos, aun con condiciones no
favorables en el proceso de producción

Diseño Modular:
Partes o componentes de un producto son subdivididos en módulos que son fácilmente
intercambiados o reemplazados

Computer Aided Design (CAD)

Uso interactivo de una computadora para desarrollar y documentar un producto.
Una extensión de CAD es Design for Manufacture and Assembly (DFMA)
software que permite a los diseñadores mirar en el efecto de diseño en la
manufacturación del producto.
Una segunda extensión CAD es 3-D object modeling. La tecnología es
particularmente útil para el desarrollo de pequeños prototipos.

14
Algunos sistemas CAD se han movido a la Internet a través de e-commerce donde
ellos enlazan diseño computadorizado con “purchasing”, “outsourcing”, “manufacturing”
y “long term maintenance”.
Con CAD en el Internet, los clientes pueden entrar a las librerías de diseño de un
suplidor y hacer cambios al diseño. El software del suplidor puede entonces generar
automáticamente los dibujos, actualizar el “bill of material” y preparar instrucciones para
el proceso de producción del suplidor. El resultado, son productos personalizados
producidos más rápido y más barato
Como los ciclos de vida de los productos se acortan y el diseño se convierte mas
complejo se ha desarrollado el Standard for the Exchange of product data
(STEP) que le permite a los manufactureros expresar información del producto en 3 D
en un formato estándar así que pueda ser intercambiado internacionalmente,
permitiendo a manufactureros dispersos geográficamente, integrar diseño,
manufactura, y procesos de apoyo.

Computer Aided Manufacturing (CAM)

Se refiere al uso de programas de computadoras especializados para dirigir y controlar
equipo de manufactura. Cuando la información del CAD es traducida en instrucciones
para CAM el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM
Los beneficios de CAD y CAM incluyen:
1. Calidad del producto: CAD le permite al diseñador investigar mas alternativas,
problemas potenciales y peligros

15
 2. Tiempo de diseño más corto: Una fase de diseño más corto, baja los costos y
permite una respuesta más rápida al mercado.
3. Reducción de costos de producción: inventario reducido, uso más eficiente de
personal a través de horario mejorado, y una implantación más rápida de
cambios de diseño a costos más bajos.
4. Database Availability: provee información para otros software de manufactura y
datos de productos exactos
5. Nuevo rango de capacidades: La habilidad de rotar y representar formas en
tres dimensiones para chequear “clearances” para relacionar partes y
“attachments” para mejorar el uso de herramientas de maquina controladas
numéricamente.

Tecnología de realidad virtual

Realidad virtual es la forma de comunicación en la cual se sustituyen imágenes por la
cosa real, pero aun le permiten al usuario responder interactivamente. Las raíces de
realidad virtual en operaciones están en computer-aided design. General motor crea un
opel “virtual car” proyectando imágenes en una pequeño “Stara room”, con un par de
gafas y los clientes y diseñadores ven un modelo tridimensional de cómo luce el carro
internamente, esto esta siendo usado en restaurantes, parques, carros.

Value Analysis
Busca mejoras que dirigen ya sea a un mejor producto o a un producto hecho más
económicamente.

Diseños éticos y ambientalmente amigables

Un gerente de operaciones más ético y ambientalmente responsable, mejora la
productividad mientras entrega bienes y servicios deseados
Ejemplos de tres firmas responsables ética y ambientalmente.
En el estado del diseño Dupont desarrolló un “film” de poliéster mas fuerte y
delgado así que este usa menos material y costa menos hacerlo
En el estado de producción: Bristol-Meyers Squibb diseño un programa de
prevención de polución y ambiental dirigido al ambiente, salud, y seguridad
En el estado de la destrucción : la industria del automóvil ha sido muy exitosa y
ahora recicla mas del 75% del material. BMW recicla muchos de sus carros.
The Ethical Approach: Una forma de completar programas como el de Dupont,
Bristol y BMW es añadir cargas éticas y ambientales al trabajo de los gerentes de
operaciones y a su “value engineering/ analysis teams”. Los gerentes y equipos de
trabajo deben analizar los siguientes puntos:
Primero: ver los productos desde una perspectiva de los sistemas; ver el producto en
términos de impacto en la economía entera, esto significa una mirada comprensiva a

16
los “inputs” de la firma, los procesos y los “outputs”. Partículas y sulfuro en el aire son
polución para alguien mas, similarmente bacterias y fosfatos en el agua van río abajo y
se convierten en le problema de alguien mas. Podemos saber que es más económico
para la firma, lo cual sería más económico para la sociedad.
Segundo: los gerentes de operaciones tienen que considerar el ciclo de vida de los
productos hasta su disposición final, la meta es reducir el impacto ambiental.

Metas
1. Desarrollar productos mas seguros ambientalmente
2. Minimizar basura de “raw material” y energía
3. Reducir “liabilities” ambientales
4. Aumentar costo efectividad de cumplir con la regulación ambiental
5. Ser reconocido como un ciudadano de bien corporativo

Guías
Guías que pueden ayudar al gerente de operaciones a llevar a cabo diseños éticos y
ambientalmente amigables
1. Hace productos reciclables
2. Usar material reciclado
3. Usar menos ingredientes perjudiciales
4. Uso de componentes mas suaves
5. Uso de menos energía
6. Uso de menos material

Estándares legales y de la industria

Pueden ayudar al gerente de operaciones a hacer decisiones éticas y socialmente
responsables. En los pasados 100 años hemos visto el desarrollo de leyes que guían a
los gerentes en el diseño de productos, manufactura/ensamblaje y dissasemby/disposal
Diseño: Leyes y regulaciones de US tales como aquellas promulgadas por la Federal
Drug Administration, Consumer Product Safety Comisión, Nacional Highway Safety
Administration y Children’s Product Safety Act
Manufactura/Ensamblaje: Occupational Safety and Health Administration (OSHA),
Environmental Protection Agency (EPA), professional ergonomic standards
Disassembly/disposal: En EU y Canadá son gobernadas por rígidas leyes, en US
Vehicle Recycling Partnership.

Time-Based Competition
Competencia basada en tiempo, desarrollando productos rápidamente y moviéndolos al
mercado.

17
Muchos de los campos de batalla competitivos actualmente se enfocan alrededor de la
velocidad del producto al mercado.
El presidente de una fuerte firma dice “si pierdo el ciclo de un producto, estoy muerto”

Product Development
Continuum
Figure 5.6 External Development Strategies
Alliances
Joint Ventures
Purchase Technology or Expertise
by Acquiring the Developer

Internal Development Strategies

Migrations of Existing Products
Enhancement to Existing Products
New Internally Developed Products

Comprando Tecnología adquiriendo una firma

Microsoft y Cisco son ejemplos de compañías de tecnología que con frecuencia
aceleran el desarrollo adquiriendo firmas emprendedoras que ya han desarrollado la
tecnología que cabe en su misión.

Joint Ventures
Firmas combinando “ownership” para explotar oportunidades especificas de un
producto que puede no ser la misión central de la firma. GM y Toyota formaron un
“Joint Venture” con su planta NUMMI en California para producir GM prism y el Toyota
Corolla, ambos vieron una oportunidad, al igual que un producto que ambos
necesitaban en Norte América

Alianzas
Acuerdo cooperativo que le permite a la firma quedarse independiente, pero que
persigue estrategias consistentes con su misión individual

Definiendo el producto
Una vez los bienes y servicios son seleccionados para introducción, ellos deben ser
definidos primero en término de su función. El producto es entonces diseñado y la
firma determina como van a ser llevadas a cabo las funciones.

18
Especificaciones rigurosas son necesarias para asegurar una producción eficiente.
Muchos de los ítems manufacturados al igual que sus componentes son definidos por
un dibujo, referido como un engineering drawing, es un dibujo que muestra las
dimensiones, tolerancias, materiales y terminaciones de un componente. El bill of
material (BOM) lista los componentes, su descripción y la cantidad requerida de cada
uno para hacer una unidad de un producto.

Engineering Drawings

Figure 5.8

Make or Buy Decisions

El escoger entre producir un componente o un servicio y comprarlo de una fuente
externa

Group Technology
Un sistema de codificación de productos y componentes que especifica el tipo de
procesamiento y los parámetros del procesamiento; esto le permite a productos
similares ser agrupados. Implantaciones exitosas de group technology dirige a las
siguientes ventajas
1. Diseño mejorado
2. Reduce raw material y compras
3. Simplifica planificación y control de producción
4. Mejora el layout, routing y machine loading
5. Reduce tiempo de setup de las herramientas y work in process y tiempo de
producción

19
 Group Technology Scheme
(b) Grouped Cylindrical Parts (families of parts)
(a) Ungrouped Parts
Grooved Slotted Threaded Drilled Machined

Figure
5.10

Documents for production

Una vez un producto es seleccionado, diseñado y listo para producción, producción es

asistida por una variedad de documentos. Revisaremos algunos de ellos.
Assembly drawing muestra una vista del producto en un dibujo en tres dimensiones,
conocido como “simetric drawing”; la posiciones relativas de los componentes son
dibujados en relación a cada otro.
El assembly chart muestra en una forma esquemática d como es ensamblado un
producto. Componente manufacturado, componentes comprados o combinación de
ambos pueden ser presentados en una grafica de ensamblaje que identifica el punto de
producción en el cual los componentes fluyen en “subassemblies” y en el producto final.
Route sheet: una lista de operaciones necesarias para producir el componente con el
material especificado en el bill of material.

20
 Assembly Drawing

Figure 5.11 (a)

Work order: una instrucción para a hacer una cantidad dada de un item particular,
usualmente a un horario especifico.
Engineering change notices (ECNs) es una corrección o modificación de un dibujo
de ingeniería o bill of material. Para productos complejos que tienen un ciclo largo de
manufactura tal como Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que dos
777s no son construidos exactamente iguales, tal cambio de diseño dinámico ha dado
pie al desarrollo de una disciplina conocida como configuration management que
es el sistema por el cual un producto planificado y cambiando su configuración es
identificado exactamente y para el cual el control y la responsabilidad de cambio son
mantenidas.

Product Life-Cycle Management (PLM)

Es una suite de programas de software que vinculan muchas fases de diseño de
productos y manufactura. La idea detrás es que el diseño del producto y las decisiones
de manufactura puedan ser llevados a cabo más rápido y más económicamente
cuando los datos están integrados y consistentes.
Aunque no hay un estándar de productos PLM, con frecuencia empiezan con el diseño
del producto (CAD/CAM), se mueven en el diseño de manufactura y ensamblaje
(DFMA) y entonces dentro del “routing” del producto, “material layouts”, ensamblaje,
mantenimiento y aun “issues” ambientales.

21
 Service Design
El diseño de servicios es restante porque ellos que con frecuencia tienen
características únicas. Una razón por las que las mejoras en productividad en servicio
son bajas es porque el diseño y la entrega de los productos de servicio incluyen
interacción del cliente. Cuando el cliente participa en el proceso de diseño, el suplidor
del servicio puede tener un menú de servicios del cual el cliente selecciona opciones.
Especificaciones de diseño pueden tomar la forma de un contrato o una descripción
narrativa con fotos

Service Design
(a) Customer participation in design
such as pre-arranged funeral services
or cosmetic surgery

(b) Customer participation in

delivery such as stress test for
cardiac exam or delivery of a
baby

(c) Customer participation in design and

delivery such as counseling, college
education, financial management of
personal affairs, or interior decorating

Figure 5.12

Un segundo enfoque es modularizar el producto así que la personalización toma la

forma de módulos cambiantes. Esta estrategia le a los módulos ser diseñados como
entidades estándares fijas, lo cual le permite a un cliente comprar una motocicleta
harley davidson con las características que desea.

El tercer enfoque al diseño de servicios es dividir el servicio en pequeñas partes e

identificar aquellas partes que se prestan así mismas a la automatizada o interacción
reducida del cliente.

22
 Una cuarta técnica es enfocarse en el diseño del así llamado moment of thru que es
cuando la relación entre el suplidor y el cliente es crucial. El momento de la verdad es
el momento que ejemplifica, mejoras o resta merito de las expectativas del cliente.

Moments-of-Truth
Computer Company Hotline
Experience Enhancers

Standard Expectations The technician was

Experience Detractors
I had to call more than
once to get through
A recording spoke to me
rather than a person
While on hold, I get
silence,and wonder if I am
disconnected
The technician sounded
like he was reading a form
of routine questions
The technician sounded
uninterested
I felt the technician rushed
me
sincerely concerned and
Only one local number apologetic about my
needs to be dialed problem
I never get a busy signal He asked intelligent
I get a human being to questions that allowed me
answer my call quickly and to feel confident in his
he or she is pleasant and abilities
responsive to my problem The technician offered
A timely resolution to my various times to have work
problem is offered done to suit my schedule
The technician is able to Ways to avoid future
explain to me what I can problems were suggested
expect to happen next
Figure 5.13

Documentos de servicio
Debido a la interacción del cliente en los productos, los documentos para mover el
producto a producción son diferentes de aquellos usados en las operaciones de
producir bienes. La documentación para producir bienes con frecuencia tomará la
forma de instrucciones de trabajo explicitas que especifican que va a pasar en el
momento de la verdad

Application of Decisions Trees to Product Design

Pueden ser usados para decisiones de nuevos productos también como para una
variedad de otros problemas de gerencia. Ellos son útiles cuando hay una serie de
decisiones y varios resultados que dirigen a decisiones subsecuentes seguidas por
otros resultados.
Para formarlo hay que usar lo siguiente:
1. Este seguro que todas las alternativas son incluidas en el árbol esto incluye
alternativas de no “hacer nada”
2. Recompensas son entradas al final de una ramificación apropiada.

23
 3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción.
Completamos estos empezando al final del árbol y trabajando hacia el comienzo
del árbol, calculando valores de cada paso y podando alternativas que no son
tan buenas como otras del mismo nodo.

Decision Tree Example

$2,500,000 Revenue
Purchase (.4) - 1,000,000 Mfg cost ($40
CAD High sales x 25,000)
- 500,000 CAD cost
$388,000 $1,000,000 Net
$800,000 Revenue
(.6) Low sales - 320,000 Mfg cost
($40 x 8,000)
Hire and train - 500,000 CAD cost
engineers - $20,000 Net loss
$365,000 $2,500,000 Revenue
(.4) - 1,250,000 Mfg cost ($50
High sales x 25,000)
- 375,000 CAD cost
$875,000 Net
$800,000 Revenue
(.6) - 400,000 Mfg cost
Low sales ($50 x 8,000)
Do nothing - 375,000 CAD cost
$25,000Net
$25,000Net
$0
$0 Net Figure 5.14

Transición a producción
Eventualmente un producto, sea un bien o servicio ha sido seleccionado, diseñado y
definido. Este ha progresado de una idea a una definición funcional y entonces quizás a
un diseño. Ahora la gerencia debe tomar una decisión para el desarrollo y producción o
terminación de la idea del producto Una de la artes de la gerencia moderna es saber
cuando mover un producto de desarrollo a producción, esta movida es conocida como
transition production.
Algunas compañías apuntan al “project manager”, otras a un “product development
team” para asegurar que la transición de un desarrollo a producción sea exitosa.
Ambos conceptos permiten un amplio rango de recursos y talentos para asegurar una
producción satisfactoria de un producto que aún está en flujo. Un tercer concepto es la
integración del desarrollo de un producto y las organizaciones de manufactura. Ese
concepto permite un fácil cambio de recursos entre las dos organizaciones cuando las
necesidades cambian. El trabajo del gerente de operaciones es hacer la transición de
producción R&D a producción fluida lo mas suave posible.

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 Conclusión
Cuando una estrategia es llevada a cabo efectivamente la unción de producción puede
contribuir su máximo a la organización.
El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo de un producto que
tenga la habilidad de concebir, diseñar y producir productos que le darán una ventaja
competitiva a la firma. Así como el producto se mueve a su ciclo de vida, las opciones
que el gerente de operaciones debe perseguir cambian. Los productos manufacturados
y los servicios tienen una variedad de técnicas disponibles para asistir en llevar a cabo
estas actividades eficientemente.

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 Referencias
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Product Design, Cambridge, MA: Productivity Press 1990.
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Resumido por Wilmar A. Díaz Urrutia

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