Manual Fsciii-Tsu-3

Formación Sociocultural
IIIde
Plan
Estudios
2009
TSU
Tercer Cuatrimestre Universidad Tecnológica
de San Luis Potosí
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN LUIS POTOSÍ
INGENIERÍA EN NOMBRE DEL PROGRAMA EDUCATIVO
MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Formación Sociocultural III Revisión: 0
Cuatrimestre: Tercer Plan de estudios: 2009 Página 2 de 43
ÍNDICE
Página
COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA..........................................................4
1 UNIDAD TEMATICA I LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES...................................................4
Resultado del aprendizaje........................................................................................................ ………4
1.1 TEMA 1 INTRODUCCION AL LIDERAZGO............................................................................4
1.1.1 Concepto de Liderazgo................................................................................................. 4-5
1.1.2 El liderazgo como cualidad personal............................................................................5-6
1.1.3 El liderazgo como función dentro de la organización....................................................6-7
1.1.4 Diferencias y similitudes entre liderazgo, poder y autoridad.......................................7-10
1.1.5 Asertividad................................................................................................................ 10-12
1.1.6 Instrumentos didácticos (No Aplica)...............................................................................12
1.1.7 Instrumentos de evaluación (No Aplica)........................................................................12
1.2 TEMA 2 TIPOS DE LIDERAZGO..........................................................................................12

1.2.1 Tipos de liderazgo por a formas variadas de autoridad............................................12-14
1.2.2 Tipología de liderazgo y características....................................................................14-15
1.2.3 Otras clasificaciones...................................................................................................... 16
1.2.5 2 Instrumentos de evaluación .......................................................................................16
2 UNIDAD TEMATICA II NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES............................................17

Resultado del aprendizaje................................................................................................................. 17
2.1 TEMA 1 MANEJO DE CONFLICTOS...............................................................................17-18
2.1.1 Tipos de conflictos......................................................................................................... 18
2.1.2 Métodos para enfrentar conflictos.............................................................................18-19
2.1.3 Fuentes de conflictos................................................................................................ 19-21
2.1.4 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos........................................................21-23
2.1.5 Instrumentos didácticos (No Aplica)..............................................................................23
2.2 TEMA 2 NEGOCIACION....................................................................................................... 23

2.2.1 Concepto de Negociación......................................................................................... 23-25
2.2.2 Estrategias y tipos de negociación...........................................................................25-27
2.2.3 Técnicas de negociación.......................................................................................... 27-29
MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Nombre de la Asignatura Revisión: 0
Cuatrimestre: Nombre Plan de estudios: 2009 Página 3 de 43
2.3 TEMA 3 TOMA DE DECISIONES.........................................................................................30

2.3.1 Importancia de la toma de decisiones............................................................................30
2.3.2 Pasos en el proceso de toma de decisiones..............................................................1-32
2.3.3 Técnicas que ayudan en la toma de decisiones.......................................................32-35
2.3.3.1 Lluvia de ideas.............................................................................................. 32-35
2.3.3.2 Diagrama de Ishikawa..................................................................................35-37
2.3.3.3 Diagrama de Paretto.....................................................................................37-38
2.3.3.4 Árbol de decisiones......................................................................................39-41
2.3.5 2 Instrumentos de evaluación .......................................................................................41
3 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................... 42
3.1 Sugeridas.............................................................................................................................. 42
3.2 De apoyo............................................................................................................................... 42
4 Compiladores................................................................................................................................ 42
MODALIDAD MIXTA
COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA
Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal,

social, y organizacional, en armonía con su medio ambiente.
1.-UNIDAD TEMATICA I LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
Resultado del aprendizaje
El alumno, a partir de una serie de casos, simulará la dirección de un equipo de trabajo y elaborará un
reporte que incluya:
- Mecánica y dinámica del grupo

- Estilo de liderazgo adecuado al grupo y a los objetivos
- Propone acciones para el logro de los objetivos
- Propone indicadores para evaluar los resultados del liderazgo.
1.1 TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO
1.1.1 Concepto de liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organización).
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí
que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los
estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de
construir el liderazgo.
MODALIDAD MIXTA
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se
caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para
llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente
motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que
también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de
hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto,
excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la
primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar
es provocar motivación. []
1.1.2 El liderazgo como cualidad personal
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se
convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del
fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que
tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que
nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser
perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes,
más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas
MODALIDAD MIXTA
habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se
acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor
criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el
control, y se sienten seguros de sí mismos.
1.1.3 El liderazgo como función dentro de la organización
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el

estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar
o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el
resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el
grupo o la comunidad logren sus metas.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga.
MODALIDAD MIXTA
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente

destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas
diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Importancia del liderazgo:
-Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

-Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y
no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
-Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
1.1.4 Diferencia y similitudes entre liderazgo, poder y autoridad
Definiciones de poder:
 WEBER: “poder es la probabilidad de que un actor en una relación social esté en condiciones
de imponer su voluntad a pesar de la resistencia e independientemente del fundamento sobre
el que se base esta probabilidad” (1947). (Esta definición se refiere a una actor en una
relación social)
 DAHL: “A tiene poder sobre B en la medida en que consigue que éste haga algo que de otro
modo no haría”. (No se centra en una relación social, sino en dos o más actores)
 WRONG: “poder es la capacidad de algunas personas para producir efectos queridos y

previstos en otras” (1979).
 COHEN: “poder sería la capacidad para afectar al comportamiento de los demás y/o inferir en
el control de las acciones más preciadas”.
Normalmente el término poder se usa de forma muy amplia para referirse tanto a los fenómenos
naturales, las plantas, como a las personas. En el caso de personas hace referencia a alguien con
carisma o cuyo cargo permite ejercer poder, pero el poder existe donde alguien lo ejerce o en la
MODALIDAD MIXTA
relación social. Se refiere a una capacidad, una potencia. Su constatación la percibimos a través de
las consecuencias, los efectos, en los resultados del ejercicio de ese poder.
Liderazgo y el Poder
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar
poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes
caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el
riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos,
implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
En lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno,
buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su
escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de
la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que
ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el
liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el

dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está
sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos
estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no
siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en

tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. La dirigencia es un oficio, y el
liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la
otra -el liderazgo- con muchos.
MODALIDAD MIXTA
El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante,
el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente
Reemplazando autoridad por liderazgo
La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control, esta situación
está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos
los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la búsqueda por mejorar el
desempeño corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus
"tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de
todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo
gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de todos los
niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendiéndose el
liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en cada uno de los
empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
La autoridad surge en el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores

institucionales. Como contrapartida, el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse
a los atributos personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia.
Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales contemporáneos,
es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guías" o "personalidades
influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan transformación social (profeta, héroe
carismático, demagogo) mientras que, como lo hemos sentado, el concepto de autoridad se utiliza
más con referencia al ámbito propiamente institucional (administrador, burócrata, jurista, etc.).
A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el
fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su
vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma.
El concepto de autoridad se manifiesta como un poder legitimado. El poder legítimo se llama entonces
autoridad y emana de la legitimidad. Max Weber reconoce tres formas de legitimación de la autoridad:
MODALIDAD MIXTA
 Carismática que descansa en la entrega extra cotidiana de la ejemplaridad;

 Tradicional basada en la legitimidad de las tradiciones;
 La de carácter racional-legal basado en las ordenaciones impersonales y objetivas
legalmente estatuidas.
La autoridad legitimada la vemos en las organizaciones, por ejemplo, de la que hace uso un gerente
general, legitimado por el cargo que legal que oficialmente ostenta. Aquí y en palabras de Luis Razeto,
quien ejerce el poder detenta un atributo particular que lo coloca en condiciones de hacerse obedecer.
Tal atributo es la autoridad. “El tipo más puro de dominación legal (autoridad) es aquel que se ejerce
por medio de un cuadro administrativo burocrático. Sólo el dirigente de la asociación posee su
posición de imperio, bien por apropiación, bien por elección o por designación de su predecesor. Pero
sus facultades de mando son también “competencias” legales.”
La diferencia entre autoridad e influencia en contextos organizacionales permite que la autoridad

involucre la aceptación del sistema de poder cuando una persona ingresa a una organización,
mientras que la influencia es una situación de poder donde se toma la decisión, consciente o
inconscientemente, del momento específico en que se envía el llamado de poder de parte del
detentador del poder152. Cuando el que o los que influyen se institucionalizan, en el sentido de que
siempre son aceptados y de manera legítima por el receptor, esto se convierte en autoridad.
1.1.5 Asertividad
Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto

intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele
definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se
somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus
derechos.
Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es
comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de
herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad
limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.
 La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se
considera más apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o
MODALIDAD MIXTA
necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando
situaciones que causen ansiedad.
 La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud
agresiva frente a otras personas, que además de reflejarse en el lenguaje hablado se
manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos
del cuerpo, en la expresión facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante,
acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de sí misma y
frena pacíficamente a las personas que les atacan verbalmente.
 La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier aspecto y es un
factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestra autoestima, además de valorar y
respetar a los demás recíprocamente.
Asertividad (definiciones):
Muchas son las definiciones de esta "palabra", se puede considerar parte de las habilidades sociales,
que permite el defender nuestros derechos sin agredir y sin ser agredidos, es en síntesis, el saber
cuándo, cómo, dónde y porque responder afirmativa o negativamente a una determinadas situaciones
y peticiones, dicha respuesta depende de muchos factores tanto sociales como personales.
 A. Rodríguez (2001, 7) "La asertividad se basa en el respeto y por tanto comporta la libertad
para expresarnos respetando a los demás y asumiendo la responsabilidad de nuestros actos".
 Según L. Sánchez (2000, 2) "Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos
legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas
personas".
El instinto de supervivencia que está ligado muchas veces al ser humano, se antepone al ejercicio de
la asertividad, puesto que muchas veces la timidez evita el tomar decisiones correctas y crean
malestar en el individua al no ser capaz de manejar la situación, no es tan simple como decir: "claro
haré esto y aquello", o "lo siento pero no estoy de acuerdo", depende mucho de la persona o situación
en la que nos encontremos para mostrar la reacción correcta ante lo que pasa.
Además la asertividad no solo se limita al campo de responder sino a también como pedir y transmitir
lo que sentimos y pensamos a los demás, de todo lo anterior es de me baso para afirmar que:
La asertividad no es simplemente saber decir sí o no, es algo más profundo que tiene que ver con el
estado de ánimo de la persona, su fortaleza, y sus necesidades, además la decisión depende de a
MODALIDAD MIXTA
quién o a qué tipo de situación se esté enfrentado, ¿le conviene decir sí o no?, ¿preguntará ahora o
después?, ¿cómo?, ¿por qué? y ¿dónde? debe o tal vez no, hacer una u otra cosa.
La asertividad por tanto está ampliamente ligada a la personalidad de cada individuo, pero no se nace
siendo asertivo, como tampoco se nace con cierto tipo de carácter, sino que ambos se desarrollan a lo
largo de nuestra vida.
1.1.6 Instrumentos didácticos (No aplica)
1.2 TEMA 2. TIPOS DE LIDERAZGO
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un líder.
1.2 .1 Tipos de liderazgo por formas variadas de autoridad:
 Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
 Líder legal: es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas,
con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se
refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la
ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
 Líder legítimo: el término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo"
y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que
adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la
MODALIDAD MIXTA
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar
características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para
esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra
"liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la
delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún
mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es
tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es
una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que
éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en
las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar:
ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te
tratarán.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
 Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
 Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas
MODALIDAD MIXTA
a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
 Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
 Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
 Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
demás personas para luego tomar decisiones.
1.2.2 Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

 Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás
integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios
de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación
es unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son
explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
MODALIDAD MIXTA
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles

premios si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si
se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
 Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como
líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un
líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo.
Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo
una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u
organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los
ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no
son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más
solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero
que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros
estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
MODALIDAD MIXTA
1.2.3 Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de
trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la
institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por
observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970,
varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema
relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
 liderazgo individual (ejemplo a seguir)

 liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
 liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de

líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad
organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada.

1.2.5 2 Instrumentos de evaluación
MODALIDAD MIXTA
2.-UNIDAD TEMATICA II NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Resultado del aprendizaje
El alumno, a partir de un caso dado, elaborará un reporte que incluya:
- identificación y caracterización del conflicto (impacto del conflicto, causas y efectos)

- Áreas involucradas
- alternativas de solución al conflicto
- Evaluación de las alternativas empleando las técnicas de toma de decisiones
- Estrategia de negociación.
2.1 Tema 1 MANEJO DE CONFLICTOS
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones
que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de
intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre
problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones
dictadas por otros...”.
Producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo
que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se
interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden:
revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado
de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales
de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y
MODALIDAD MIXTA
Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer
al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una
señal de salud, una profecía de progreso...”.
2.1.1 Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de

conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones
“dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores,
normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u
organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se
establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los
conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son
los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y
la propia supervivencia de la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son
factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones,
pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la
disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se

sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la
obtención de resultados.
2.1.2 Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los
directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

MODALIDAD MIXTA
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que
resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en
situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2- Resolver el conflicto: Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su

permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el
conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o
latente”.
- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas
regla, la compensación, entre otras.
- Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que
las satisfaga, actuar como mediador.

3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse
de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.
2.1.3 Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la
forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
MODALIDAD MIXTA
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de
conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la
siguiente forma:
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la
forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir
criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.
2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa”

de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.
3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “súper objetivos” que puedan compartir
las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en
términos de “valores”.
4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados

entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover
la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.
MODALIDAD MIXTA
5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre

lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los
datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar
expertos “opiniones externas”.
2.1.4 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su

comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El
enfoque sobre este tema más difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en
los años setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos
dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo
que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas
(resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos:
 Forzar
 Ceder
 Evitar (eludir)
 Comprometer
 Colaborar
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.
MODALIDAD MIXTA
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que
“presionar” para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar,
posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que
puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben
ser resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte
ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para
encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en
conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de
“moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus
preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos
pueden resumirse en lo siguiente:
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay
cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que
pueden aprovecharse de comportamientos más “flexibles”, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la

confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la
información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o

cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es más importante para la otra
parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener
aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
MODALIDAD MIXTA
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual
poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con
diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr
adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia
solo es posible cuando ambas partes la comparten.
2.1.5 Instrumentos didácticos (No Aplica)
2.1.6 Instrumentos de evaluación (No Aplica)
2.2 Tema 2 NEGOCIACIÓN
2.2.1 Concepto de Negociación.
Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona
que se entable algún tipo de comunicación está presente esa posibilidad. En una empresa es una
realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una
posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la
comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos
productivos y disminuir los posibles conflictos.
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas
de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos
o situaciones que impliquen acción multilateral.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los

negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los
practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la
negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello
resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.
La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que

implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el
MODALIDAD MIXTA
conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la
negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de
él pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación
posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin
tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada
no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la
asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta
clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco
posibles estrategias de negociación:
a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende
conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante
que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible,
empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar
concesiones.
c) Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan
juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.
d) Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que,
aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior,
esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la
consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como
condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso
de resolución.
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar
siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un
trato determinado.
MODALIDAD MIXTA
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la

negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes
de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un
vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características
técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy
especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se
trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación
duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y
una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una
relación personal con el interlocutor.
2.2.2 Estrategias y tipos de negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el
fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el

beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del
oponente.
MODALIDAD MIXTA
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En

este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del
oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar
concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente
bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una
trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el
área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y
se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán
mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de
su colaboración.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia

el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar.
Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su
posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
y haya que terminar en los tribunales.
MODALIDAD MIXTA
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos
en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales
y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por
ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro
que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Por último la situación “perder-perder”, es donde ambas partes pierden, demostrando el fracaso de la
negociación así como la inmadurez, escasa capacidad y poca sensatez de los negociadores. (Enfoque
destructivo)
Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de posiciones
rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en la búsqueda de “Ganar-
perder” en las cuales cada una de las partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra
parte.
El (P-P) puede en ocasiones ser la estrategia final, una vez jugadas todas las cartas y sin resultados
ulteriores, que para la tranquilidad de una o de las dos parte se convierte en la “Victoria Pírrica”, una
supuesta victoria en la cual inclusive el vencedor, luego de la batalla, queda maltrecho.
2.2.3 Técnicas de la negociación
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o

intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de
posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una
alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en
resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.
Este método se basa en cuatro puntos:
 Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que
esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.
 No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
 Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.
MODALIDAD MIXTA
 Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

 Se debe insistir en retomar criterios objetivos.
Forrest H. Patton nos ofrece algunas tácticas para negociar:
 Si la negociación se estanca, cambiar de sitio
Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte que le acompañe a
la máquina del café) de esta forma puede romperse un escenario hostil.
 Táctica del asombro
Prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que le propone un
vendedor, puede exclamar "¿Qué? ¡Vamos, hombre!" Esto provoca una bajada súbita de expectativas
de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para usted.
 Utilice Documentos Impresos
Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo que
vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece
que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el mismo precio
al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
 Empezar por un extremo
El punto de partida siempre debe de estar alejado de la situación que deseamos alcanzar. Esto
permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones reciprocas
que beneficien a ambas partes.
 Dar tiempo
Los seres humanos nos resistimos la cambio. Dar unas horas o días de plazo permite reducir la
resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.
 Desglosar nuestra oferta

MODALIDAD MIXTA
Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar el
precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir "Un Ordenador" que "Un ordenador,
con el monitor de 17 pulgadas, teclado y ratón inalámbrico, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad
grabadora de DVD, sistema operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles"
 Utilizar el silencio
Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele
provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o aclaradora.
 Apelar a la autoridad limitada
Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en otros
aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad para conceder lo que pide. "Las
normas de la compañia me impiden dar más de 2 años de garantia, pero podemos…"
 Retirarse
Una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado.
"Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aquí…". Esto generalmente fuerza a una
nueva concesión. Existe el riesgo que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar
restablecer las conversaciones pasado un tiempo.

2.2.5 Instrumentos de Evaluación (No Aplica)
MODALIDAD MIXTA
2.3 TEMA 3 TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno
de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de
la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
2.3. 1 Importancia de la toma de decisiones

MODALIDAD MIXTA
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un
problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración
de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión,
por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar
de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
2.3.2 Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisión:
b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar

una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
MODALIDAD MIXTA
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc."
c. Identificar los criterios de decisión:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar
cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su
importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene
los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que
dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de
importancia trascendental.
d. Asignar peso a los criterios:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de

la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían
utilizarse para resolver el problema.
e. Desarrollar todas las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.
f. Evaluar las alternativas:

g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el
proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger
la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
2.3.3 Técnicas que ayudan en la toma de decisiones

MODALIDAD MIXTA
2.3.3.1 Lluvia de ideas
¿Qué es?
La "Lluvia de ideas" es una técnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participación
espontánea de todos.
Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e

innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.
El clima de participación y motivación generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las
decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de
responsabilidad compartido por todos.
1. Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN.

2. Que PIERDAN EL MIEDO de hablar.
3. Que lo hagan LIBREMENTE.
4. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno
y lo malo.
5. Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a través de FICHAS ESCRITAS, porque:
6. Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse.
7. Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da más libertad de expresión.
El animador del grupo debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEÍDA por todos.

2. Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. Quienes tengan varias ideas, podrán utilizar varias
tarjetas.
3. Recoger TODAS LAS TARJETAS, antes de exponerlas.
4. Leerlas UNA A UNA, sin ningún juicio, colocándolas en un panel o papelógrafo.
5. Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas.
6. SE AGRUPAN las tarjetas buscando algún tema en común, llevando al grupo a un trabajo de
consenso.
MODALIDAD MIXTA
7. Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se está tratando.
8. Si hay ideas nuevas que surjan, pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que contribuyan a la
solución del tema o problema tratado.
9. En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una VOTACIÓN.
Las etapas básicas de una sesión de "Lluvia de ideas" son las siguientes:
SECRETOS PARA LA
ETAPA MTODO
CONDUCCIÓN
 Promueva un clima tranquilo
 Inicie la sesión y agradable.
explicando los
objetivos, las  Esté seguro de que todos
preguntas o los han entendido el tema que
1. Introducción problemas que van va a ser tratado.
a ser discutidos y
las reglas de juego.  Redefina el problema si
fuera necesario.
2. Generación de ideas  Dé uno o dos  No se olvide que todas las

minutos para que ideas son importantes, evite
los participantes enjuiciarlas.
piensen en el
problema.  Incentive al grupo a dar un
mayor número de ideas.
 Solicite, en
secuencia, una idea  Mantenga un ritmo rápido en
a cada participante. la recolección y registro de
las ideas.
 En caso de que
algún participante  Coloque las fichas que
no tenga nada para registran las ideas en el
que contribuir, orden de aparición.
podrá hacerlo más
adelante. Se
pueden hacer varios
turnos para que
todos tengan
oportunidad de
MODALIDAD MIXTA
participar.
 Pregunte si alguien
tiene alguna duda y,  El objetivo de esta etapa es
si fuera el caso, tener claros todos los
3. Revisión de las tarjetas pida aclaración a la conceptos vertidos, sin
expuestas en el panel persona que la juzgarlos.
generó.
 Lleve al grupo a  Ideas semejantes deben ser

discutir las ideas y a agrupadas; ideas sin
escoger aquéllas importancia o impracticables
que vale la pena deben eliminarse.
considerar.
 Cuide para que no haya
4. Análisis y selección
 Utilice el consenso monopolio o imposición por
en esta selección parte de algún participante.
preliminar del
problema o
solución.
 Solicite el análisis
de las tarjetas que
permanecerán en el
panel.
 La votación debe ser usada
 Promueva la apenas cuando el consenso
5. Ordenando las ideas no sea posible.
priorización de las
ideas, solicitando a
cada participante
que escoja las tres
más importantes.
La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo.Se
puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es fundamental para la
identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones.
Es muy útil cuando se desea la participación de todo el grupo.
2.3.3.2 Diagrama de Ishikawa
El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas

herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de
MODALIDAD MIXTA
los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en
el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama
de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras,
facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la
ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas
principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por
investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
¿Cómo hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres
examinar y continúa con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,
materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
MODALIDAD MIXTA
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de
alto impacto.
2.3.3.3 Diagrama de Paretto
El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso
que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o

empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo
de la gráfica al principio del artículo.
MODALIDAD MIXTA
Se utiliza....
 Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
 Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Paretto para varios propósitos durante un proyecto para lograr
mejoras:
 Para analizar las causas
 Para estudiar los resultados.
 Para planear una mejora continua

MODALIDAD MIXTA
 Como fotos de "antes y después" para demostrar qué progreso se ha logrado.
2.3.3. Árbol de decisiones
Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar visualmente un problema y después
organizar el trabajo de cálculos que deben realizarse. Los árboles de decisión son especialmente
útiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.
Los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:
- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las
mejores suposiciones.
Cómo dibujar un árbol de decisiones
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos
tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de
papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir
cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para
poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se
puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe
dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados
inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la
solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan
representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que
representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre
MODALIDAD MIXTA
las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas
consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.
Terminología.
Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del proceso. Está
representado por un cuadrado
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio (estado de la
naturaleza). Está representado por un círculo
Rama: Nos muestra los distintos posibles caminos que se pueden emprender dado que tomamos una
decisión u ocurre algún evento aleatorio
Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en las siguientes figuras:
MODALIDAD MIXTA
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y círculo
para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la
debemos agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él
se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las
posibles consecuencias de nuestras decisiones.
Evaluar los árboles
Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar
cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada
posible resultado - cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos
fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del
pasado, quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las
probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.
2.3.5 2 Instrumentos de Evaluación

MODALIDAD MIXTA
3 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
3.1 Sugeridas
Autor Año Título del Documento Ciudad País Editorial
Dr. C.
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/
Alexis La Gestiopolis.c
2006 manejo-de-conflictos-para-una-direccion- Cuba
Codina habana om
Jiménez. efectiva.htm
1996
. Edit Prentice
Stoner J “Administración.” México México
Hall , S.A.
McFarlan
d, L.
Senn, L. (199 Liderazgo para el Silo XXI. Dialogo con Colomb Colombi Editorial Mc
y 6) 100 líderes destacados. ia a Graw Hill
Childress
, J.
Revista
debates
Granell Las múltiples caras del conflicto en las
Caraca Venezue IESA Vol Nº
de Aldaz, 1999 organizaciones. ¿Gerentes y
s la 2 Octubre-
E. negociadores?
Diciembre.
Diagrama de Ishikawa
Wikipedia, La
Wikipedi http://es.wikipedia.org/w/index.php?
2011 enciclopedia
a, title=Diagrama_de_Ishikawa&oldid=44013
libre
521.
3.2 De apoyo
Autor Año Título del Documento Ciudad País Editorial
Covey, Los 7 Habitos de la Gente Altamente Argentin Paidós
2003
S. R Efectiva a plural
Anaya
Sun-tzu 2007 El arte de la guerra México
Editores,
MODALIDAD MIXTA
4 Compiladores.
Compiladores:
Psic. Denisse Maday Alvarado Castillo
Revisor:
Q. Laura Roxana Santiago Álvarez.

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Formación Sociocultural

1.2 TEMA 2 TIPOS DE LIDERAZGO..........................................................................................12

2 UNIDAD TEMATICA II NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES............................................17

2.2 TEMA 2 NEGOCIACION....................................................................................................... 23

2.3 TEMA 3 TOMA DE DECISIONES.........................................................................................30

COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA

Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal,

1.-UNIDAD TEMATICA I LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Resultado del aprendizaje

- Mecánica y dinámica del grupo

1.1 TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

1.1.1 Concepto de liderazgo

1.1.2 El liderazgo como cualidad personal

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.

1.1.3 El liderazgo como función dentro de la organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el

Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente

Importancia del liderazgo:

-Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

1.1.4 Diferencia y similitudes entre liderazgo, poder y autoridad

 WRONG: “poder es la capacidad de algunas personas para producir efectos queridos y

El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el

El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en

Reemplazando autoridad por liderazgo

La autoridad surge en el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores

 Carismática que descansa en la entrega extra cotidiana de la ejemplaridad;

La diferencia entre autoridad e influencia en contextos organizacionales permite que la autoridad

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto

1.1.6 Instrumentos didácticos (No aplica)

1.1.7 Instrumentos didácticos (No aplica)

1.2 TEMA 2. TIPOS DE LIDERAZGO

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

1.2 .1 Tipos de liderazgo por formas variadas de autoridad:

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

 Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

1.2.2 Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

1.2.3 Otras clasificaciones

El liderazgo también puede clasificarse así:

 liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de

1.2.4 Instrumentos didácticos (No aplica)

2.-UNIDAD TEMATICA II NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Resultado del aprendizaje

El alumno, a partir de un caso dado, elaborará un reporte que incluya:

- identificación y caracterización del conflicto (impacto del conflicto, causas y efectos)

2.1 Tema 1 MANEJO DE CONFLICTOS

2.1.1 Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se

2.1.2 Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

2- Resolver el conflicto: Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su

2.1.3 Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa”

4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados

5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre

2.1.4 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su