Semana 2

Administración Financiera

Unidad 2
Preparación de un
Proyecto de Inversión

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
2. Preparación de un proyecto de inversión
Como recordarán, en el bloque pasado hablamos de que podríamos tener la oportunidad
de crear un nuevo negocio o de modificar una parte de alguna empresa ya existente.

También recordarán, que para determinar la forma en que podríamos hacerlo, deberíamos
crear un plan detallado, donde hagamos diversos análisis, para saber cuánto dinero nece-
sitamos, cuando y donde lo necesitaremos y finalmente saber de dónde vendrá el dinero.

De manera que en el presente bloque identificaremos las diversas etapas que se deben
llevar a cabo para preparar un proyecto de inversión.

2.1 Proyecto de inversión

Una vez que comentamos el punto anterior, podemos definir formalmente un proyecto de
inversión como un plan que si se le asigna determinado monto de capital y se le propor-
ciona insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o
a la sociedad en general. 1

2.2 Clasificación
A partir de aquí, vamos a dejar de usar el nombre de plan y usaremos la palabra “proyec-
to”, ya que al asignar un capital e insumos se podrá producir un bien o servicio.

Plan que si se le asigna determinado monto de capital y se le proporciona insumos de

varios tipos, podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en
general (Castillo, 2005).

Hay muchas formas de clasificar proyectos, pero nos concentramos en 3 que son las más
utilizadas en el medio financiero:

1. Creación o modernización,
2. Relación respecto a otros
3. Tipología de Nassir Sapag Chain .

La idea es tratar de ubicarnos en alguno de esos grupos y así poder tener más claro cómo
desarrollarlo, sin desviarnos del objetivo principal.

1 Castillo Flores, Fernando Iván (2005) Proyecto de Inversión: Construcción de un edificio de departamentos en el
municipio de San Andrés Cholula. Tesis de grado licenciatura. México: UDLAP. Recuperado de: http: catarina.udlap.
mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/castillo_f_fi/capitulo2.pdf

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La primera clasificación se refiere a si se trata de una empresa nueva, creada desde cero
o si trata de modificar una empresa existente.

Sin embargo, hay que considerar que cuando diseñamos proyectos, es común que las
formas de resolver un problema tenga diferentes soluciones, de tal forma que tendremos
que evaluar varias alternativas antes de decidir la mejor en términos de tasa de interés
o plazo de pago.

En este momento puede ser que detectemos una segunda clasificación, en donde pue-
den existir proyectos independientes, dependientes o mutuamente excluyentes.

a) Los proyectos son independientes, cuando puedan realizarse en cualquier momento

sin que uno afecte a los otros.

Dichos proyectos deben distinguirse por su rentabilidad y porque pueden posicionar me-
jor nuestra empresa. Estos dos últimos conceptos los trataremos a detalle más adelante.

b) En otros casos detectamos que podemos desarrollar proyectos dependientes, es decir,

que tenemos que realizar uno para poder desarrollar el otro, por ejemplo no podemos
instalar alumbrado público, sin desarrollar antes un cableado eléctrico.

c) Y finalmente podemos encontrar proyectos que son mutuamente excluyentes. En este

caso tendríamos que optar por realizar uno u otro, porque no podemos realizar los dos
de ninguna forma.

Por ejemplo podemos construir un carro con 4 o con 2 puertas, pero no con las dos op-
ciones.

La tercera clasificación es conocida como tipología de Nassir Sapag Chain que se mues-
tra en el siguiente cuadro y que usaremos como referencia para continuar con el tema:

Fuente: Nassir Sapag, Chain (2011) Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación. México: Pearson Educación
En el cuadro anterior se citan conceptos que debemos definir, si el objetivo es la inver-
sión, en el caso de una empresa existente podremos hablar de un proyecto de moderni-
zación, como los siguientes:

a) Outsourcing que consiste en que la empresa le ceda a otra una actividad no esencial,
para que una empresa externa lo realice. Por ejemplo una empresa dedicada a la pro-
ducción y desarrollo de tecnología puede trasladar el proceso del cálculo y pago de la
nómina, porque ese proceso es una tarea administrativa y contable que puede realizar un
especialista, fuera de la empresa, quitándole carga de trabajo a la empresa tecnológica y
dejándole más tiempo para hacer lo que sabe hacer y lo que más dinero le deja.

b) El proceso de internalización es lo opuesto, es decir la empresa encuentra que puede

realizar actividades que antes le hacía otro, digamos un proveedor, con más efectividad
o menor precio, por lo que decide dejar de usar al proveedor y hacerla ella misma.

c) Proceso de reemplazo se puede encontrar en muchos escenarios, citemos un par de

ejemplos: cuando una empresa tiene que actualizar su tecnología, porque la anterior
ya es muy costosa, poco eficiente u obsoleta, o bien cuando tiene que cambiar de giro,
porque ya no es rentable.

Por ejemplo una fábrica de máquinas de escribir que de pronto se encuentra sin posibles
compradores y reorienta su tecnología para fabricar partes de electrodomésticos.

d) Otro caso bastante común es la ampliación cuando nuestras capacidades productivas

o de operación ya no son suficientes. Hay que hacer decisiones trascendentales como
ampliar la fábrica en el mismo lugar, horizontal o verticalmente, crear una nueva planta,
comprar o rentar naves industriales, cambiar todas las instalaciones, etc.

e) Finalmente pueden presentarse proyectos de abandono. Si la planta o la industria dejar

de ser atractivos para nosotros pueden abandonarse.

Con esto no se quiere decir que de pronto vamos a cerrar todo y dejar de ir para siempre,
sino más bien de planear y llevar a cabo un proceso ordenado de salida.

Para explicar este punto, piensa que puedes tener una empresa rentable, pero simple-
mente puedes tener mejores opciones. O quizás tengas una empresa que venda muchos
productos, pero sólo algunos te dejan mucho dinero, entonces podrías dejar de hacer los
que no te dejan dinero o los que te dejen poco.
El tema de cerrar una empresa o una parte de ella, es un tema complicado, porque tam-
bién buscamos minimizar las pérdidas.
Puede venderse como negocio en marcha, o simplemente vender todos los bienes para
pagar deudas con acreedores, empleados o gobierno.
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Ahora cambiemos de punto de vista, y vamos a clasificar los proyectos en términos de
su finalidad de estudio:

a) Cita la rentabilidad del proyecto, en el que la utilidad o rentabilidad del proyecto,

donde se incluyen todos los gastos e ingresos que se generen dentro del periodo
de tiempo, financiado por varios tipos de deudas y por capital de los accionistas.

b) Otro rubro es la rentabilidad para el inversionista, lo cual significa que el objetivo

del proyecto es maximizar la rentabilidad para los socios, sin importar que incorpore
otros recursos.

c) Y finalmente la capacidad de pago, que busca determinar si el proyecto puede

producir suficiente dinero por sí mismo, después de que reciba la aportación inicial,
o si necesitará que un tercero le ayude con recursos externos, como un crédito
bancario, sobre todo en los periodos más difíciles.

2.3 Monto de la inversión

El monto de la inversión se determina una vez clarificados los puntos claves del proyecto.
Esos puntos clave los encontraremos a través de diversos estudios, como los siguientes:

a) Análisis del Entorno: En nuestra primera etapa realizaremos un análisis del entorno,
para ver si este es favorable para nuestro proyecto. Por ejemplo, si piensas vender bicis,
tienes que saber si la gente usa o no bicis en tu país y si crees que la seguirá usando en
el futuro.

b) Estudio de Mercado: Continuaremos con un estudio de mercado, donde investigamos

información de los consumidores, por ejemplo ¿Qué tipo de bicis le gustan a la gente?,
¿bicis chicas o grandes?, ¿retro o de montaña? ¿De a $3 mil, $5 mil o más caras?, ¿cuántas
tiendas hay en la zona?, etc.

c) Estudio Técnico: El siguiente estudio se conoce como técnico, donde vamos a exami-
nar si podemos fabricar el producto, donde pondremos la planta, que maquinaria y equipo
necesitamos, cuántos obreros y empleados, la calidad y origen de las materias primas y
la facilidad para encontrar proveedores. Todo ello nos permitirá calcular nuestros costos
y la cantidad de dinero que tenemos que invertir en activos fijos.

d) El estudio financiero determinará la cantidad de dinero que requerimos para trabajar

pagando todo lo que necesitamos (además de otros gastos como licencias y permisos) y
de dónde o cómo podríamos obtener ese dinero, ya sea con pasivos (recursos externos)
o con capital (aportación de los socios)

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Cuando acabamos con los 4 estudios, ya tendremos una idea de lo que tenemos que
comprar para poder empezar y lo que cuesta cada cosa.

La suma de la cantidad de dinero necesaria para pagar todo, se conoce como inversión
inicial o monto de la inversión

2.4 Flujo de efectivo

Cuando sumamos todas nuestras entradas y salidas de dinero, sabremos cuánto dinero
nos sobra o nos falta.

Si esos datos los ordenamos y presentamos de acuerdo a las normas contables, obten-
dremos un estado financiero que se llama flujo de efectivo.

El flujo de efectivo es la cantidad de dinero sobrante (o faltante) resultado de pagar todos

los usos (salidas de dinero) de la empresa, con recursos provenientes de todas las fuentes
de la misma (entradas de dinero).

Con usos nos referimos a salidas de dinero relacionadas con la operación (operativas)
y aquellas salidas de dinero por otras actividades (no operativas) a los que la empresa
destina recursos.

Recuerda que cuando hablamos de usos operativos, nos referimos a recursos que se
gastan en actividades propias de la operación de la empresa, tales como dar crédito a
clientes o en comprar inventarios, o bien a usos no operativos, como son la compra de
activos fijos o pagos de créditos bancarios.

En forma opuesta, las fuentes (ingresos) están representadas por rubros de los cuales
obtenemos recursos, por ejemplo: recibimos crédito de proveedores desde el punto de
vista operativo y obtenemos crédito de bancos desde el punto de vista de fuentes (in-
gresos) no operativos

2.5 Tasa Requerida de Rendimiento (TRR)

Cuando evaluamos un proyecto de inversión, tenemos varios métodos para determinar
el rendimiento, ya sea en pesos o en tasa de interés.

La tasa de interés de un proyecto es un factor de decisión para los posibles inversionistas,

ya que se toma como base para comparar dicha tasa con la tasa mínima que quieren los
accionistas, sin olvidar el riesgo que pueda tener.

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Imaginemos que en el peor de los casos no tuviéramos otra opción de inversión que de-
positar nuestro dinero en el banco. Si quisiéramos invertir en un proyecto, este nos tendría
que hacer ganar más que lo que paga un banco, ya que de lo contrario no nos conviene.

Cuando consideramos también el riesgo, el proyecto debería pagar mucho más que una
inversión en el Banco, porque en el banco nuestro pago es seguro y por lo mismo paga
menor interés.

De ahí surge una regla básica de las finanzas: entre más riesgo más rendimiento.

De tal forma que la Tasa Requerida de Rendimiento (TRR) es aquella tasa mínima que
requiere obtener un inversionista para meter su dinero a un proyecto.

Supongamos que tenemos una tortillería que nos hace ganar 6% anual. Si nos invitan a
invertir ahora en una panadería tendrías que ganar más que la tasa requerida de rendi-
miento (en este ejemplo 6%), Es decir que si la panadería nos paga 5% no nos interesa;
pero si nos paga 10% si invertiríamos (porque es mayor que nuestra TRR )

2.6 Periodo óptimo de reemplazo

Todos los activos fijos como maquinaria y equipo tienen una vida útil, es decir que son
útiles por algunos años y luego dejan de serlo porque se van desgastando o haciendo
viejos.

Desde el punto de vista financiero una máquina termina su vida útil, cuando puede produ-
cirse, con otra máquina diferente a un precio más bajo, sin importar que sea nueva o vieja.

De tal forma que tenemos que calcular el periodo en que una máquina nos es útil, para
prever su reemplazo y calcular el costo que tendremos que pagar por reponerla.

Diciendo lo mismo de una forma técnica: El periodo de reemplazo de un activo, se refiere

a la vida económica del mismo, es decir a cuánto tiempo puede operar sin que sus costos
resulten excesivos o simplemente no competitivos.

Tenemos que comparar regularmente, cuál es el costo unitario de cada bien producido,
separando sus componentes para identificar cual es el costo de pasar por cada máquina
o por una determinada línea de producción.
Si el costo es mayor que sustituirlo, hay que evaluar el reemplazo, o bien si el proceso se
ha vuelto obsoleto por la aparición de nuevas tecnologías.

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Una técnica que puede darnos información relevante al respecto es la contabilidad de
costos, que es una materia completa que estudiarás en un curso especializado.

2.8 Valor de desecho

El valor de desecho o valor residual es el valor de un activo cuando termina su vida eco-
nómicamente útil.

El valor residual puede verse desde dos puntos de vista: el contable o el de mercado.

En el contable los diferentes activos se deprecian en un determinado número de años

(de acuerdo a las leyes y reglamentos fiscales vigentes) al término de los cuales su valor
contable es cero.

Por ejemplo, un automóvil se deprecia en 5 años. Si compras un auto nuevo en 2016 para
el 2021 (después de 5 años) su valor contable es cero.

Sin embargo, todos sabemos que el valor de un automóvil, con 5 años de uso, no es cero,
sino que tiene un valor comercial, por lo que su valor de desecho no es necesariamente
cero, sino su valor de mercado, es decir lo que las personas están dispuestas a pagar
por el

De cualquier forma algunos activos por sus características una vez depreciados ya no
tienen un valor de mercado, por lo que su valor de desecho es cero, hay maquinas viejas
que ya no sirven para nada y que incluso hay que pagar porque se las lleven.

2.9 Inversiones en condiciones de incertidumbre

Ahora cambiaremos un poco el tema.

Como podrán darse cuenta la creación y evaluación de proyectos de inversión, requiere

mucha toma de decisiones.

Las decisiones son de muchos tipos: cuánto producir, cuánto vender, dónde vender, a
quién vender e incluso cuándo vender, etc.

Sin embargo, esas decisiones se van a tomar sin saber que va a pasar (porque no po-
demos saber el futuro). A eso le llamamos decisiones en condiciones de incertidumbre
De tal forma que tenemos que utilizar un método que permita evaluar las probabilidades
de que algo no planeado ocurra y que provoque que el proyecto se detenga, no pueda
concluirse o falle. Más adelante mostramos 2 métodos: el árbol de decisiones y la diver-
sificación
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De tal forma que podemos concluir que cualquier proyecto de inversión tiene incertidum-
bre, ya que las condiciones económicas, financieras, sociales, políticas, climáticas, etc.
cambian constantemente y pueden presentar situaciones o condiciones no previstas.

2.9.1 Riesgo e Incertidumbre

Precisamente el factor de incertidumbre se puede medir a través de una evaluación del
riesgo, que consiste en detectar todos los riesgos a que nuestro negocio pueda estar
expuesto y luego asignarle una probabilidad de que sucedan.

Aquellos que puedan significar más daño y que tengan mayor probabilidad de que ocu-
rran, son los más significativos y por eso, son los que más debemos vigilar.

Por ejemplo, si vamos a operar un barco, uno de los riesgos más dañinos y probables
puede ser un Huracán. ¿Cómo lo mitigamos (disminuimos)? Podríamos vigilar constante-
mente el radar para evitarlos y por otra parte instalar lanchas salvavidas.

Puede haber muchos tipos de riesgo, por ejemplo, el sanitario, que pudiera significar que
algún tipo de enfermedad se propagara y causara muchos enfermos y muertes.

Pero desde el enfoque financiero, sólo nos ocuparemos del riesgo como la probabilidad
de que ocurra un evento adverso que pudiera provocar pérdidas económicas en nuestro
proyecto o empresa.

Por ejemplo, si hay una epidemia y tenemos un hospital, los médicos se encargarán de
planear las actividades para curar enfermos. Los financieros calcularán cuánto dinero
adicional se requiere y de donde obtenerlo, lo más barato posible.

Hay que aclarar que el riesgo no puede evitarse de ninguna forma, por lo que se aplican
diversas técnicas para minimizarlo, es decir tratar que su efecto en caso de un evento
sea lo menos dañino posible y así mejorar la probabilidad de que nuestro proyecto sea
exitoso.

2.9.2 Árbol de decisiones

Existen algunas herramientas para ayudarnos en la toma de decisiones en condiciones
de incertidumbre. Una de ellas de uso muy extendido es el árbol de decisiones, que es
una herramienta gráfica que asemeja la forma de un árbol, porque a partir de su tronco
surgen múltiples ramas primero gruesas, luego más delgadas y así sucesivamente hasta
llegar a las hojas o frutos

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De acuerdo a CP Felipe Managnie, docente de la Universidad de Buenos Aires, Argentina,
“la utilización del diagrama del árbol surge en 1944 de la teoría de juegos”. 2

Esta técnica se ha utilizado en diversas disciplinas, “como en la estadística, la inteligencia

artificial, el reconocimiento de patrones y la minería de datos, buscando el crecimiento
de los árboles de decisión con los datos disponibles”.3

Esta herramienta gráfica permite calcular el costo de cada una de las actividades y asig-
narles una probabilidad de que ocurran y las combinaciones posibles de cada rama para
lograr el resultado económico esperado.

Al examinar dichos árboles podemos tomar decisiones ya que podemos ver en un sólo
gráfico, los resultados esperados, los costos asociados y las posibilidades de que estos
ocurran o se logren

Aunque la aplicación de esta técnica no es parte de este curso, puedes ver un ejemplo
en el material de apoyo para la actividad no. 2, generadas por el departamento de ma-
temática aplicada y estadística, de la Universidad Politécnica de Cartagena, España.

Hagamos un ejemplo: Vamos a calcular el valor esperado de que nuestro caballo gane,
cuando compiten un total de 10 caballos. La inscripción al evento te cuesta $100 pesos y
si ganas el premio es de $3,500.

Tenemos que calcular la probabilidad de que gane nuestro caballo, si hay 10 posibles
ganadores. Esto se interpreta como 1 (nuestro caballo) /10 (todos los caballos). es decir la
probabilidad de ganar es 1/10 y la de perder 9/10 (la diferencia)

Ahora tenemos que identificar los posibles eventos que podrían ocurrir, para ello identi-
ficamos el evento, le damos el valor si se presenta y lo multiplicamos por la probabilidad
de que ocurra.

1er evento : gana

Valor: $3,500 del premio menos $100 de la inscripción = $3,490
Probabilidad: 1/10
Valor esperado = ($3,490 x 1)/10= $349

² Von Neumann, John. Morgenstern, Oskar (1944), Theory of Games and Economic Behavior, Princetown University
Press
³ Oded Maimon and Lior Rokach, editors (2010). Data Mining and Knowledge Discovery Handbook, Springer

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2° evento: pierde
Valor: - $100 (valor de la inscripción)
Probabilidad: 9/10
Valor esperado (-$100 x 9)/10 = -$90
Si sumamos los resultados 349 - 90 = $259

Esto quiere decir que si inscribimos a carreras a nuestro caballo, durante mucho tiempo,
digamos varios años, y vamos sumando cuando ganamos o perdemos, en promedio
vamos a llegar a una utilidad de $259.

Ya que conocemos como se calcula el valor esperado utilizando probabilidades, vamos a

entrar al tema de los árboles de decisión, donde vamos a utilizar “ramas” para representar
posibles decisiones.

El árbol va a partir de un “cuadrito” que conocemos como “nodos” de decisión, que son
la figura de donde salen las ramas.

Asimismo vamos a utilizar la figura de un círculo para “nodos” de incertidumbre, de donde

van a salir ramas que representan los posibles eventos de la naturaleza que puedan existir

Vamos a aclarar lo anterior utilizando nuestro ejemplo:

De los nodos de decisión (cuadrito) van a salir dos ramas: la primera es apuesta y la se-
gunda es no apuesta.

De la rama de apostar surge un nodo de incertidumbre (círculo) porque pueden darse

dos estados de la naturaleza: ganar o perder. El 0.1 sale de la probabilidad de ganar (1/10)
y el 0.9 de la probabilidad de perder (9/10)

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De la rama de no competir, no surge un nodo de incertidumbre, porque no ya no hay nada
que decidir, simplemente no compitió

Ahora adicionamos los resultados si se presenta cada estado de la naturaleza, si gana

obtiene $3,490. Si pierde, entonces pierde $100 (nótese que es negativo)

Finalmente calculamos el valor esperado, lo cual ya hicimos en párrafos anteriores y nos

dio $259. Ese valor esperado lo ponemos sobre el círculo de competir.

También ponemos el valor esperado de no competir, el cual es cero, como lo muestra el

siguiente cuadro:
Y ya podemos decidir, si no competimos nuestro valor esperado es cero y si competimos

el valor esperado es $259.

Ya que es mejor ganar $259 que cero, elegimos competir y rechazamos no competir
dibujando dos líneas en la opción que desechamos
Con esto terminamos la técnica de árbol de decisión.

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2.9.3 Diversificación

En los puntos anteriores hemos hablado de la existencia del riesgo, pero cómo hacerlo
menos dañino, es decir cómo minimizarlo.

Existen diversas estrategias para minimizar el riesgo. La más usual es la diversificación,

que significa desconcentrar las inversiones, es decir, no destinar todos los recursos a un
sólo proyecto porque si éste falla, podríamos perderlo todo.

¿Pero qué es desconcentrar? El desconcentrar (o diversificar) significa realizar varias in-

versiones diferentes. Si tenemos una pérdida en uno de los proyectos, aún podríamos
obtener utilidad, o compensar esa pérdida con los resultados de otros proyectos.

Pero el concepto de minimizar, va más allá. Hay que invertir en diversos mercados, en dife-
rentes zonas geográficas, en diversas industrias, por lo que si se presenta un problema en
alguno de esos segmentos, no nos afecte gravemente porque tenemos otras inversiones.

BIBLIOGRAFIA

Breiman, Friendman, Olshen y Stone (1984): Método CART

Castillo Flores, Fernando Iván (2005) Proyecto de Inversión: Construcción de un edificio de departamentos en el
municipio de San Andrés Cholula. Tesis de grado licenciatura. México: UDLAP. Recuperado de: http: catarina.udlap.
mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/castillo_f_fi/capitulo2.pdf
Von Neumann, John. Morgenstern, Oskar (1944), "Theory of Games and Economic Behavior", Princetown University
Press
Oded Maimon and Lior Rokach, editors (2010). Data Mining and Knowledge Discovery Handbook, 2nd ed. Springer
Departamento de matemática aplicada y estadística, de la Universidad Politécnica de Cartagena, España, tomado
el 20 sep 2016
de http://www.dmae.upct.es/~mcruiz/Telem06/Teoria/arbol_decision.pdf

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