GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES (Autor: Jorge Etkin) Editorial Granica

CAPITULO I: LA ORGANIZACIÓN VIABLE

Las organizaciones se mantienen y crecen en el marco de un

contexto cambiante e incierto, para el cual producen bienes o
prestan servicios, mediante un esfuerzo coordinado para
llevar adelante ciertos propósitos (racionalidad finalista).
Pero, las organizaciones no solo se mantienen si son
eficaces en cumplir sus propósitos, sino también porque
tienen algún grado de viabilidad o posibilidad de
satisfacer sus requerimientos internos. Los objetivos le
dan un sentido para su desempeño, pero no son una
condición de existencia, porque el desempeño también
responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior
de la organización. El valor de una empresa no solo tiene que
ver con su balance o el tamaño de sus operaciones, sino
también con su cohesión y fuerza para llevar adelante sus
proyecciones.
En un clima hostil o poco cooperativo ese potencial se pierde.

Toda organización tiene rasgos de complejidad: no es un

modelo de armonía natural ni opera en un medio estable y
previsible. Está formada por múltiples actores y grupos con
distintos fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios
sentidos, no solo hacia los objetivos.
El presente trabajo se refiere a las condiciones de viabilidad
que les dan permanencia en el tiempo.

El concepto de organización se caracteriza por referir a

pautas de relación estables que comparten individuos y
grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado
aún cuando el contexto cambiante también requiera una
adaptación en su rumbo. Importan tanto los objetivos
compartidos como las condiciones de existencia del sistema
(sus límites, sus necesidades). La organización es un doble
intento de darle autonomía al sistema, y también de permitir
su adecuación a los cambios ambientales sin perder
identidad.
Pero el sistema no es sinónimo de armonía o cohesión porque
también existen divergencias y oposiciones internas. Para
tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema dispone
de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para
enfrentar realidades que lo desestabilizan. Hablamos de
autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las
necesidades del sistema. Junto a ellos también operan
dispositivos preventivos que fijan límites.

Desde el punto de vista de los sistemas viables vemos que en

ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la
cultura, y la estructura. Más concretamente nos referimos a:
9 Los procesos identificatorios que mantienen las
relaciones y los cuerdos básicos, y permiten la circulación
de ideas y el respeto.
9 Los procesos culturales que que comunican, enseñan y
renuevan las ideas y los conocimientos.
9 Los procesos vinculados con el diseño y la actualización
de la estructura para producir en forma eficaz y
coordinada.
Cuando hablamos de Organización nos referimos a
esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas
como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar
una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un
atributo de conjunto y no a fines o capacidades individuales.
La idea se corporiza al describir sus decisiones. Entonces
hablamos del comportamiento de los integrantes como partes
de un orden o unidad social. Las divergencias no prevalecen
sobre el orden establecido.
La organización no es un acuerdo transitorio sino una trama
muy resistente que anuda y cohesiona los procesos y las
prácticas, pero que no es inalterable. Pero llegado el momento
de la renovación, deberá también renovarse el consenso o
acuerdo básico que sostiene a la organización evaluando el
impacto de los nuevos procesos sobre la continuidad del
conjunto.
En sus procesos recursivos (1), la organización toma como
referencia y reitera sus rasgos constitutivos.

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(1) Procesos Recursivos: La propia producción de la organización la
lleva a seguir produciendo y generando los recursos que necesita.
La recursividad es un proceso que refiere a la invariancia y
no al cambio.
Los fundamentos que sostienen y sirven de guía a una
organización, son “rasgos duros”, pero no son inmutables,
aunque está claro que no tienen que ver con el “cambio
continuo”.

La existencia de una organización viable demuestra que ha

logrado desarrollar ciertas capacidades que no son
transitorias o impensadas. El concepto de “viabilidad” refiere
a que esa organización logra existir como sistema
diferenciable en su entorno y crece, no por un éxito
accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y
principios. También nos dice que ella tiene fundamentos y
que no está sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos.
Es el resultado del trabajo de individuos que disponen de
valores y creencias con los cuales entienden y procesan la
realidad.(…) Cuando los directivos imaginan o exploran
escenarios futuros pero no operan en un marco interno
confiable, no saben cual será la reacción o aceptación interna
ante las futuras estrategias. Entonces, ellos y sus estrategias
duran tanto como se los permite el poder de que disponen.
La organización viable se mantiene no sólo por sus objetivos
comunes, por el respeto a la autoridad, las normas, los
procedimientos, las reglas de juego y otros aspectos formales;
no solo es viable porque es ordenada. Lo es también porque
procesa la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones)
siguiendo ideas que la propia organización genera. En este
sentido se afirma que la organización es recursiva
porque hay contenidos y formas de relación que se
reiteran en sus diferentes niveles.
La reiteración de contenidos se refiere a la ideología, valores y
principios que están presentes en la significación de las
comunicaciones y en los procesos decisorios. (Los contenidos,
en tanto rasgos constitutivos, tienen que ver con los intereses
y las convicciones de los grupos que componen la
organización).
La reiteración de las formas de relación se refiere a los
modelos y relaciones básicas del sistema. Estas reiteraciones
o circularidad mantiene a la organización dentro de ciertas
condiciones o invariancias (rasgos de identidad). La
recursividad indica que no se realizan (en el plano de lo
racional) actividades que cuestionan estas condiciones, sino
aquellas que las reafirman. Se trata de una realidad interna
que tiene que ver con el observar a las organizaciones como
sistemas sociotécnicos.

Lo viable implica, entonces, una mirada de la organización

que refiere a sus capacidades y a lo que ella puede mantener
como producto de su esfuerzo coordinado. Para ser viable, la
organización no puede desentenderse de sus intercambios
con el entorno. El concepto de “viable” refiere a lo que no se
impone por la fuerza, se subvenciona o depende de los
privilegios del poder. La viabilidad es una señal de potencial
creativo y también de congruencia con las legítimas
demandas de los actores sociales.

La organización tiende a rearmarse en forma continua o

recursiva alrededor de lo que sabe, buscando un ambiente
previsible. Y en este proceso de reconstrucción son
importantes las regulaciones y los dispositivos de control
interno. Pero, también debe considerar los cambios en las
tecnologías, en las expectativas y demandas de sus
proveedores, clientes o usuarios. Entonces hay procesos y
estructuras que refuerzan lo existente y otras fuerzas que
plantean el cambio. (Hay recursividad, pero también
reflexividad). La falta de congruencia en los tiempos y la
lógica de estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la
organización.
Lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el
desempeño, sino sobre sus consecuencias respecto del
modelo de funcionamiento deseado.(…) Reflexivo es darse
cuenta de las crisis y los conflictos internos que están atando
a la organización. Reflexividad no es aprender con los hechos
sino mediante el análisis y el razonamiento. Aún rescatando
la importancia de la praxis, el método de ensayo y error no es
reflexivo y tampoco es congruente con la idea de organización
viable, porque la organización supone una congruencia entre
los recursos disponibles y los propósitos. Para avanzar en un
medio incierto dispone de procesos de aprendizaje y cambio.
La visión reflexiva del diseño, de los modelos de operación, y
de los procesos decisorios, es un pensamiento de segundo
orden: implica que los actores están revisando sus imágenes
o esquemas mentales. Lo reflexivo es la capacidad de salir del
marco cotidiano.

En una organización viable se posibilita el análisis crítico de

los procesos internos recursivos que buscan la coherencia y
sostienen la unidad, porque el orden contiene diferencias y
desigualdades, y surge una tensión entre lo acordado y lo
vigente, y por la presión de las necesidades insatisfechas. En
las organizaciones que perduran podemos hablar de la
existencia de tensiones y de un impulso transformador que
busca el crecimiento en un marco de equidad en las
relaciones. Este impulso se manifiesta en las relaciones de
poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a través
de los procesos de aprendizaje.
El aprendizaje organizacional hace viable el sistema cuando
permite renovar los modos de pensar, superar los prejuicios,
y los bloqueos o esquemas mentales que limitan la
creatividad.

CAPITULO II: EL MODELO DE ORGANIZACIÓN

Las actividades se integran en el marco de la organización,

considerada como una pauta de relaciones que guía las
tareas individuales. Ese marco (que muestra las relaciones
entre unidades, funciones y grupos) es el llamado modelo de
organización.
El modelo de organización puede definirse desde distintas
perspectivas pero siempre se refiere a las relaciones
sustantivas.(…) Esas relaciones, estables o continuas, operan
como las condiciones de funcionamiento (aunque no siempre
del éxito). Son las que sostienen la organización, permiten
conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo. Es
cierto que las formas en que se producen las relaciones
tienen un componente variable, pero ello está más referido a
las prácticas, las tecnologías y las estructuras, que a las
relaciones sustantivas.
Está claro que no hablamos del mero “dibujo” o apariencia de
la organización, sino a una visión de conjunto que es
conocida, que no está reservada a la mente del conductor, y
refleja, en el plano de los hechos, las fuerzas de la propia
organización, las reacciones al orden.
En este sentido, la organización (como pauta de relaciones) es
una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se
desarrollan los esfuerzos individuales.
Es posible un modelo formal (el diseño) y otro que opera en
los hechos (la praxis). La interacción social, la realidad con
sus imprevistos y sus duras condiciones, hace que dichos
esquemas no siempre coincidan. En estos casos, y en el plano
de sus estructuras internas, las organizaciones sociales son
duales porque en teoría son modelos basados en la
cooperación, y en los hechos los grupos suelen confrontar sus
intereses.
De manera que hay un modelo teórico o ideal de
funcionamiento, y otro en uso, que es el aplicado.
En este sentido E. Jacques ha señalado la importancia de
reconocer los principios “naturales” que están presentes en el
trabajo y en las relaciones sociales.. Esto fundamenta el
concepto de “organización requerida”, aquella que
corresponde a la “naturaleza de las cosas” y a los “valores
primordiales de los individuos”. Para dicho autor la
organización, en tanto conjunto social, debe favorecer el
desarrollo de las capacidades y potencialidades individuales,
la salud en los vínculos laborales, y un estado de confianza
mutua.
El modelo de organización que se promueve desde la
dirección suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la
eficiencia y la adaptación al medio. Visto en abstracto y desde
lo alto de la estructura, esto parece razonable porque
optimiza los recursos y fuerza a una mayor productividad.
Pero en los hechos suele provocar reacciones o resistencias
porque la exigencia creciente y la presión por resultados
generan un clima autoritario y una reducción en la calidad de
vida de la organización.
Como parte de una filosofía de gestión, el modelo de
organización es una decisión de connotación política. Por
ejemplo implica tomar posición sobre la base participativa de
la organización, las formas de apropiación de los recursos y la
existencia de mecanismos de consulta y confrontación de
ideas.
Pero, los directivos tienen también la oportunidad de
considerar la eficacia junto con la calidad de vida en la
organización. Este es el espacio que sabe ocupar una
dirección creativa, y esto se expresa en la sensibilidad e
inteligencia del modelo de organización.

Al analizar, construir o proyectar un modelo de organización,

debemos considerar que se trata de un sistema social. Por
tanto en el actúan los factores de la subjetividad, como los
fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que
se incorporan al diálogo y la interacción social. Y estas
realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del
sistema, es decir, no están “determinadas”.
Hay entonces una “organización natural”, en el sentido de
que no responde a un plan previo, sino a sus propias
necesidades o lo imprevisto. Lo “natural” se refiere a procesos
que la mantienen “viva” en el sentido de renovarla y
estabilizarla cuando las normas y estructuras se
desactualizan frente a los cambios en las demandas internas
o en los factores del contexto.
Visto desde los grupos e intereses que componen la
organización, el modelo se refiere las bases del acuerdo que la
sostienen. No es un “modelo de funcionamiento”, sino el
“contrato” que sustenta la organización y permite la
participación de sus miembros. Este es el sentido de la “teoría
del equilibrio” en términos de March y Simon. El problema es
que no explica las oposiciones y las relaciones de fuerza en la
organización: corresponde a una visión racional y “apolítica”
de ella.

CAPITULO III: LA DINAMICA DE LA ORGANIZACION

La realidad de una organización incluye múltiples estados y

procesos, no siempre congruentes, que existen y operan en
múltiples sentidos. Desde fuera, decimos que la organización
se orienta hacia el logro de sus propósitos. Pero esta frase
cubre un aspecto declarativo, no se refiere a lo que realmente
ocurre. De hecho, la organización avanza en múltiples frentes
a la vez, reflejando la diversidad de intereses que la
componen.
Hablamos de una dinámica que deviene de las fuerzas
internas de la organización…(…) Hay desequilibrios que se
activan con los juegos de poder. La diversidad de intereses o
la posición dominante de ciertos grupos y opiniones hacen a
la dinámica de la organización, que también debe responder a
las perturbaciones que provienen de las fuerzas del contexto.
Desde una perspectiva “racional- técnica” se afirma que el
desorden interno se ataca y se resuelve con una dirección
efectiva. Se reconoce que todo sistema tiene limitaciones o
imperfecciones, pero que ello no le impide operar en forma
satisfactoria, porque las partes pueden entender esas
limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas
condiciones que son conocidas o convenidas. La versión
racional sostiene que las llamadas imperfecciones se
resuelven en el plano de la tecnología de conducción, con
nuevos sistemas de información y control, con procesos de
aprendizaje, con negociación y mejor adaptación al medio.
Este es el enfoque de los sistemas, de la dirección por
objetivos o de la mejora continua en los procesos (donde lo
subjetivo solo se reserva a los mitos de la conducción, la
motivación y el liderazgo).
La visión llamada “estructural” nos advierte que hay otros
problemas. Este enfoque habla de las divergencias, las
dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del
acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los
grupos, y la organización. Los cambios tecnológicos o
administrativos atacan los problemas vinculados con la
eficiencia o la eficacia de las operaciones, pero quedan en pie
las diferencias de interés o de ideología que están en la base
de las relaciones. Entonces, la organización funciona con
tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos. La tensión
significa que las tareas se cumplen no porque exista
coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se
controlan las actividades y recursos.

La explicación del cambio desde la visión estructural supone

aplicar un enfoque dialéctico de los procesos y las relaciones
en la organización. Se refiere a los cambios que resultan de
diferencias y divergencias entre los individuos y grupos que
integran la organización o influyen en ella desde fuera.
El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio,
que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las
prácticas y relaciones de poder. El momento de la
“afirmación” se refiere a las decisiones sobre los planes, las
políticas y los procedimientos formales. La resistencia y las
prácticas configuran el momento de la “negación”. La
oposición al orden establecido no es destructiva, sino que
pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los
componentes y respecto de los planes oficiales. Es una
oposición que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a
situaciones de crisis y conflicto.
El ciclo cierra con el momento de la “superación”, que se
refiere a la actividad de negociar para buscar un
denominador común que considere la diversidad de intereses
en juego y permita la continuidad de la organización.
La visión dialéctica se refiere a la dinámica basada en las
ideas y los intereses que son postergados o marginados en el
diseño de la organización (…) Cada momento del proceso se
relaciona con lo pasado y lo futuro, pero además debe
entenderse en el contexto en que ocurre.
La lógica o el modo de razonar de la organización planificada
se basan en la relación entre medios y fines. Cada elemento
se justifica por su funcionalidad como parte de un orden
establecido. La lógica en la organización práctica se basa en
considerar los intereses y las condiciones de los individuos y
grupos en la organización. (Ellos se superponen a las normas
y los procedimientos oficiales). La lógica de la organización
requerida se basa en hallar los puntos de acuerdo que
permitan la coexistencia entre los individuos, los grupos y la
organización, y otorguen viabilidad al sistema.

La diversidad no es sólo cuestión de enfoques profesionales o

técnicos. Se trata de la existencia de posiciones distintas y no
compartidas respecto de las formas de gobierno, de los
objetivos disímiles y las constantes discusiones sobre la
mejor forma de apropiar los recursos de una organización.
Las divergencias de fondo no se relacionan con los aspectos
técnicos (las formas de hacer el trabajo), sino con los espacios
que los grupos quieren ocupar en la estructura, o sea, la
cuestión de las bases y los alcances del poder.

La crítica y las prácticas emergentes vienen a cuestionar el

espejismo de los directivos que creen que sus planes son la
referencia continua y aceptada de las acciones individuales
de la organización.
La visión dialéctica señala las dificultades inherentes a la
intención de conducir la organización solamente poniendo
orden (a través de la autoridad, los planes, las políticas y
normas centrales). Están claras las razones de las
dificultades cunado pensamos en un entorno incierto y
cambiante y una composición interna que conjuga fuerzas
que se mueven con orientaciones muy diferentes.
Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades
y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso
continuo, también generan cambios hacia el exterior.

El poder no es un recurso que se concentra en la cúspide de

una pirámide ni se sostiene solo con la autoridad formal y los
controles. En el marco de una realidad compleja el poder no
es un objeto que se ubica en cierto lugar central, sino más
bien una configuración y una trama. Esa trama representa
las relaciones que mantienen los diversos actores (internos y
externos) en la organización.