Planos de servicios: una técnica práctica para la innovación de servicios

Los servicios representan aproximadamente el 80 por ciento del PIB de los EE. UU. Y un
porcentaje creciente del PIB de los países de todo el mundo. Las empresas, los gobiernos y
las universidades de todo el mundo se han dado cuenta recientemente de que los servicios
dominan las economías mundiales y el crecimiento económico. Sin embargo, en la práctica,
la innovación en los servicios es menos disciplinada y menos creativa que en los sectores
de fabricación y tecnología. Como evidencia anecdótica de esto, señalamos una historia de
portada de Business Week 2007 con las empresas más innovadoras del mundo. Si bien las
veinticinco compañías más innovadoras de Business Week incluyen una serie de empresas
de servicios (por ejemplo, Google, Walt Disney, Wal-Mart, Starbucks, Target, Amazon y
E-Bay), el número de innovadores no refleja el tamaño de El sector de servicios. Una
reciente revisión exhaustiva de la literatura académica sobre innovación de productos
también revela poca cobertura explícita de la investigación sobre innovación de servicios.

Hay muchas razones para esta histórica falta de atención rigurosa a los aspectos únicos de
la innovación de servicios. Algunas de estas razones tienen su origen en los restos de la
revolución industrial y la fascinación habitual con productos tangibles y tecnologías duras
como fuente de innovación de productos, y la creencia subyacente de que los servicios no
tienen un valor tangible. Más allá de estas razones históricas, sin embargo, la falta de
innovación generalizada y disciplinada en los servicios se deriva al menos parcialmente de
la naturaleza de los servicios mismos. Los servicios se basan en el proceso y la experiencia
y, en muchos casos, dependen de los sistemas humanos de entrega interpersonal, lo que
sugiere la necesidad de centrarse en el proceso, la entrega y la experiencia, la innovación.
Sin embargo, las herramientas tradicionales de innovación de productos enfatizan el diseño
de productos tangibles y relativamente estáticos con propiedades físicas. Los servicios son
fluidos, dinámicos y frecuentemente coproducidos en tiempo real por clientes, empleados y
tecnología, a menudo con pocas propiedades físicas estáticas. . Por lo tanto, muchos de los
protocolos de invención y técnicas de diseño de prototipos utilizados para bienes físicos,
tecnologías duras y software no funcionan bien para servicios humanos e interactivos, o al
menos exigen una adaptación significativa para abordar los desafíos de innovación de
servicios.

Junto con el despertar a la dominación de los servicios en las economías del mundo, hay un
énfasis creciente en la práctica empresarial en la creación de experiencias significativas y
memorables para los clientes. La premisa fundamental es que las empresas ya no pueden
competir únicamente para proporcionar un valor superior a través de sus productos
principales, sino que deben pasar al ámbito de la gestión de la experiencia del cliente,
creando vínculos emocionales a largo plazo con sus clientes a través de la creación
conjunta de memorables experiencias que potencialmente involucran una constelación de
bienes y servicios. La importancia de la gestión de la experiencia del cliente no solo se
promociona en los mercados de consumo, sino también en contextos de empresa a
empresa donde la investigación muestra experiencias significativas del cliente y los lazos
emocionales resultantes entre clientes y proveedores son más importantes que las
motivaciones racionales para crear lealtad del cliente.
La necesidad imperiosa de innovar en el servicio en las economías mundiales y el enfoque
actual de muchas empresas en la creación de valor a través de las experiencias de los
clientes sugieren la necesidad de métodos, técnicas y prácticas de I + D innovadores para
los servicios. El propósito de este artículo es describir una de esas técnicas, el diseño del
servicio, un enfoque centrado en el cliente para la innovación y la mejora del servicio. Si
bien los rudimentos del diseño del servicio se introdujeron hace dos décadas, el método ha
evolucionado significativamente como un enfoque útil para abordar muchos de los desafíos
en el diseño e innovación de servicios y es particularmente adecuado para el diseño de la
experiencia del cliente. En comparación con otras técnicas y herramientas de diseño
orientadas a procesos, los planos de servicio se centran principalmente en el cliente, lo que
permite a las empresas visualizar los procesos de servicio, los puntos de contacto con el
cliente y la evidencia física asociada con sus servicios desde la perspectiva de sus clientes.
Los planos también iluminan y conectan los procesos de soporte subyacentes en toda la
organización que impulsan y respaldan la ejecución de servicios centrados en el cliente.

A través de ejemplos de estudios de casos basados en gran medida en nuestra propia

investigación, enseñanza y trabajo extenso con empresas, mostramos cómo se ha
incorporado el plan de servicios como una técnica altamente efectiva y muy adaptable para
la innovación de servicios, la mejora de la calidad, el diseño de la experiencia del cliente y el
cambio estratégico alrededor de los clientes Dado que todas las empresas son empresas de
servicios en algún nivel, el artículo tiene implicaciones para las empresas y organizaciones
de todas las industrias. Debido a que los planos pueden usarse estratégicamente o en un
nivel de micro implementación, los gerentes de todos los niveles lo encuentran muy útil.
Además de sus aplicaciones directas a la práctica empresarial, el plan de servicio sugiere
vías para la investigación interdisciplinaria dentro de los académicos y en las asociaciones
académico-empresariales.

El artículo procede de la siguiente manera. Primero, presentamos cuestiones conceptuales

y relevantes para la gestión que sirven como fundamentos y motivaciones de por qué los
planos son tan útiles en el entorno competitivo actual. En segundo lugar, describimos los
componentes fundamentales de los planos de servicio. Luego proporcionamos datos en
forma de cinco estudios de caso que muestran la versatilidad y la utilidad de los planos de
servicio en la industria y los contextos de aplicación. Concluimos con una discusión de ideas
generales para la práctica de innovación de servicios y para la investigación
interdisciplinaria sobre innovación de servicios.

Desafíos de innovación de servicio

Hay una serie de características de servicio y desafíos de gestión relacionados que

subyacen a la necesidad de una técnica de innovación como el diseño del servicio. Antes de
describirlos, debemos tener claro qué entendemos por servicios, ya que el término tiene
muchos usos variados y amplios. Cuando usamos el término "servicio" o "servicios" nos
referimos a las ofertas de servicios proporcionadas y / o co-creadas con clientes tales como
servicios profesionales, minoristas, financieros, telecomunicaciones, atención médica y
muchos otros. También incluimos servicios que se ofrecen junto con productos como
capacitación y servicios de soporte de red en una empresa de tecnología e incluso servicios
que se derivan de un producto tangible como el servicio integrado en un sistema GPS a
bordo de un automóvil. Lo que todos estos servicios tienen en común es una interfaz con un
cliente real, ya sea a través de la tecnología o interacciones interpersonales.

Servicios como procesos

Una de las características más distintivas de los servicios es su naturaleza de proceso.10 A

diferencia de los bienes físicos, los servicios son dinámicos y se desarrollan durante un
período de tiempo a través de una secuencia o constelación de eventos y pasos. El proceso
de servicio puede verse como una cadena o constelación de actividades que permiten que
el servicio funcione de manera efectiva. Por ejemplo, un servicio de consultoría profesional
está representado por eventos que ocurren entre socios comerciales, comenzando por
aprender unos de otros, desarrollando un acuerdo de servicio, una serie de reuniones,
fechas límite de proyectos y entregas. Este servicio podría llevarse a cabo en un corto
período de tiempo o podría llevarse a cabo durante varios años. Para funcionar eficazmente
para el cliente, la secuencia completa de actividades de consultoría debe coordinarse y
administrarse en su conjunto, a lo largo del tiempo, con énfasis en incluir los recursos y
pasos que producen valor para el cliente. Un análisis del consumo y el proceso de creación
conjunta del cliente, las interacciones con la empresa proveedora y los sistemas de soporte
subyacentes son esenciales para administrar esta cadena de actividades de servicio. Si
bien muchas de las actividades esenciales que respaldan el servicio de consultoría son
invisibles para el cliente, comprender ese hecho y cómo estas actividades se vinculan con el
cliente es esencial para garantizar la propuesta de valor.

Comprender cómo los clientes evalúan el proceso de servicio y cómo evolucionan esos
juicios también es fundamental. Algunas investigaciones sugieren que es la suma de todos
los pasos, o encuentros de servicio, dentro de un proceso de servicio que el cliente evalúa y
no solo las interacciones individuales con los proveedores de servicios. Otra investigación
examina los distintos eventos (es decir, encuentros de servicio) asociados con un proceso
de servicio que se evalúan a lo largo de dimensiones de atributo únicas. Aún otros proponen
que el carácter del proceso en sí mismo puede desempeñar un papel más importante que el
resultado real en la determinación de las evaluaciones generales. Desarrollar una
comprensión más profunda de la forma en que los clientes experimentan y evalúan los
procesos de servicio es solo uno de los muchos desafíos que enfrentan las empresas que
emprenden el diseño, la entrega y la documentación de una oferta de servicios. El
anteproyecto de servicio es un enfoque flexible que ayuda a los gerentes con los desafíos
del diseño y análisis de procesos de servicio. Es una técnica poderosa que se puede utilizar
para representar un servicio en múltiples niveles de análisis. Es decir, el plan de servicio
puede facilitar el refinamiento detallado de un solo paso en el proceso del cliente, así como
la creación de una visión general integral y visual de todo un proceso de servicio.

Servicios como experiencias del cliente

En los últimos años, el mundo de los negocios y la prensa comercial se han enamorado de
la noción de la "experiencia del cliente". Joseph Pine y James Gilmore propusieron la idea
de que estamos en una "economía de experiencia", en la que la orquestación de
memorables, incluso "transformadores" Los eventos para clientes son la clave para
diferenciar la oferta de uno de los competidores y escapar de la mercantilización en un
mercado competitivo cada vez más concurrido. Aunque los términos "experiencia del
cliente" y "experiencia de servicio" se mencionan con frecuencia en la prensa comercial sin
definiciones explícitas, un artículo de Harvard Business Review define una experiencia del
cliente como "la respuesta interna y subjetiva que los clientes tienen ante cualquier contacto
directo o indirecto con empresa ". Otros han conceptualizado una experiencia de servicio
como" las reacciones cognitivas, afectivas y de comportamiento asociadas con un evento de
servicio específico ". Esta definición implica una progresión limitada en el tiempo de
interacciones relacionadas que involucran al cliente y otras personas y / o tecnología en el
producción y consumo de un servicio.

Según Lewis Carbone, pionero en ingeniería de experiencia del cliente, los clientes no
pueden evitar tener experiencias y todos los servicios crean experiencias. Un problema
principal para los gerentes es si la compañía tiene la capacidad de administrar
sistemáticamente esa experiencia, o si simplemente se deja al azar. Diseñar y gestionar
eficazmente la experiencia del cliente requiere presentar una serie de pistas que funcionen
de manera integral para cumplir o superar las expectativas del cliente. La experiencia total
del cliente, influenciada por estas pistas, evoca percepciones de la calidad del servicio y, en
última instancia, valor junto con las percepciones de la marca en general, lo que a su vez
influye en las preferencias y la lealtad. Brindar valor al cliente a través de experiencias de
servicio distintivas y memorables requiere una perspectiva multifuncional. Todas las partes
de la organización deben centrarse en el objetivo común de crear una experiencia del
cliente integrada, memorable y favorable. Las empresas que se acercan a la gestión de la
experiencia del cliente con una visión clara del proceso de diseño y desarrollo tienen más
probabilidades de lograr mejores resultados para el cliente y la organización. Los planos de
servicio permiten a todos los miembros de la organización visualizar un servicio completo y
sus procesos de soporte subyacentes, proporcionando un terreno común desde el cual se
pueden orquestar puntos críticos de contacto con el cliente, evidencia física y otras pistas
clave de experiencia funcional y emocional.

Servicio de Desarrollo y Diseño

Las organizaciones que tienen más éxito en la prestación de nuevos servicios evitan que
sus procesos de desarrollo de servicios sean ad hoc. En otras palabras, se preparan y se
mueven sistemáticamente (y a menudo de forma iterativa) a través de un conjunto de
etapas planificadas desde el establecimiento de objetivos claros, hasta la generación de
ideas, el desarrollo de conceptos, el diseño de servicios, la creación de prototipos, el
lanzamiento de servicios y los comentarios de los clientes. El diseño del servicio requiere
una comprensión del resultado del cliente y el proceso del cliente, la forma en que la
experiencia del cliente se desarrolla con el tiempo a través de interacciones en muchos
puntos de contacto diferentes. Un servicio bien diseñado que sea agradable de
experimentar puede proporcionar a la empresa un punto clave de diferenciación de la
competencia. Un servicio entregado sin problemas con un resultado positivo es más
probable que resulte en una calidad de servicio favorable y evaluaciones de imagen de
marca, que influyen en la lealtad del cliente. Los problemas recurrentes de calidad del
servicio a menudo son el resultado de un diseño deficiente.

Debido a que los servicios son intangibles, variables y se entregan en el tiempo y el

espacio, las personas frecuentemente recurren al uso de palabras solas para especificarlos,
lo que resulta en una simplificación excesiva e incompleta.23 Además, a menudo hay
sesgos presentes tanto en la especificación como en la interpretación del concepto de
servicio. De hecho, las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos, a menudo
denominadas “front-end difuso”, son particularmente problemáticas para la innovación de
servicios porque generalmente involucran procesos imprecisos y una toma de decisiones
improvisada. Estas etapas a menudo se caracterizan por tener bajos niveles de
formalización, pero son críticas para lo que sigue. Lo que se necesita es un medio para
presentar las actividades, relaciones e interdependencias de un proceso de servicio de
manera objetiva y precisa, de manera que esté estructurado metodológicamente, pero lo
suficientemente flexible como para permitir que fluya la creatividad.

A medida que el nuevo proceso de desarrollo del servicio avanza hacia el diseño y la
implementación reales, la idea inicial del servicio debe hacerse más concreta para que
pueda presentarse como un concepto desarrollado, o incluso un prototipo aproximado, a
clientes y empleados. Se deben aclarar los roles y responsabilidades de los clientes y
proveedores de servicios. Se requieren descripciones detalladas del proceso de servicio con
respecto al equipo, la calidad y los factores de costo. Es en esta etapa que a menudo
surgen diferentes opiniones sobre cómo se debe traducir la idea en un servicio real. Una
clave del éxito en este punto es la capacidad de describir las características del proceso de
servicio y representarlas para que los empleados, clientes y gerentes puedan saber en
términos concretos qué implica el servicio y comprender sus roles respectivos en su entrega
o co-creación. Debido a que el diseño del servicio da como resultado una representación
visual del proceso del servicio y la estructura organizativa subyacente que todos pueden
ver, es muy útil en la etapa de desarrollo del concepto del desarrollo del servicio.

Durante las etapas finales de diseño del servicio, es probable que el concepto de servicio se
refine a través de una serie de iteraciones hasta el punto en el que se pueda producir un
plan integral final. Todas las partes relevantes deben participar en este proceso, incluidos
en muchos casos clientes o clientes. La tarea final es que cada área funcional involucrada
en la prestación del servicio traduzca el plan final en planes de implementación detallados
para apoyar sus actividades dentro del plan. Los subprocesos departamentales pueden
ampliarse, representarse con detalles finos y representarse por su cuenta como
subdocumentos del anteproyecto principal. El plan principal constituye un punto de
referencia común para todas las partes interesadas en lograr un lanzamiento exitoso del
servicio. También sirve como un punto focal para mejoras posteriores o cambios de última
hora.

Evolución de planos y componentes

Evolución del plan de servicio

El anteproyecto de servicio se introdujo inicialmente como una técnica de control de
procesos para servicios que ofrecía varias ventajas: era más preciso que las definiciones
verbales; podría ayudar a resolver problemas de forma preventiva; y pudo identificar puntos
de falla en una operación de servicio. Así como las empresas han evolucionado para
centrarse más en el cliente, también lo ha hecho el plan de servicios. Una de las primeras
adaptaciones fue la aclaración de la planificación del servicio como un proceso para trazar
el proceso del cliente frente a la estructura organizativa. El plan de servicio se desarrolló
aún más para distinguir entre actividades en el escenario y entre bastidores. Estos
componentes clave aún forman la base de la técnica y su característica más importante, la
de iluminar el papel del cliente en el proceso de servicio. Además, proporciona una visión
general para que los empleados y las unidades internas puedan relacionar lo que hacen con
todo el sistema de servicio integrado. Los planos también ayudan a reforzar la orientación al
cliente entre los empleados, así como a aclarar las interfaces entre las líneas
departamentales.

El modelo de servicio comparte similitudes con otros enfoques de modelado de procesos en

que 1) es una notación visual para representar procesos de negocios a través de símbolos
que representan actores y actividades, 2) puede usarse para representar descripciones
generales de alto nivel de procesos conceptuales o detalles de apoyo particular o
subprocesos, y 3) acomodarán enlaces a documentos y diagramas paralelos y de
subprocesos a través de otras herramientas y lenguajes de modelado de procesos más
centrados internamente, como BPMN (notación de modelado de procesos comerciales) y
UML (lenguaje de modelado unificado). Sin embargo, el plan de servicio no es tan complejo
o formal como algunas herramientas de modelado de procesos de negocio como UML.27
Los planos de servicio son relativamente simples y sus representaciones gráficas son
fáciles de aprender para todos los interesados ​involucrados (clientes, gerentes, empleados
de primera línea), usar e incluso modificar para cumplir con los requisitos particulares de
una innovación. El plan de servicio mantiene el enfoque de una innovación de servicio en
las interfaces de persona a persona y de persona a tecnología en los límites de la empresa,
en lugar de en el nivel del motor del software, lo que permite a los diseñadores de servicios
profundizar en la empresa sin perder la conexión a acciones y procesos del cliente.

Durante más de una década, hemos trabajado con empresas para enseñar y desarrollar la
técnica de diseño del servicio, evolucionando sus contribuciones y aplicaciones a los niveles
que describimos aquí. Hemos ayudado a las empresas a obtener resultados significativos a
través de un plan de servicios que incluye el desarrollo de nuevos servicios, la mejora de los
servicios existentes y la facilitación de la comunicación interfuncional en apoyo de
soluciones centradas en el cliente.

Componentes de planos de servicio

Hay cinco componentes de un plan de servicio típico (consulte la Figura 1 para ver un
diagrama de los componentes clave):
1. Acciones del cliente,
2. Acciones en el escenario / contacto visible de los empleados,
3. Acciones entre bastidores / contacto invisible del empleado,
 4. Procesos de soporte, y
5. Evidencia física.

Las “acciones del cliente” incluyen todos los pasos que los clientes toman como parte del
proceso de entrega del servicio. Las acciones del cliente se representan cronológicamente
en la parte superior del plano. Lo que hace que el anteproyecto sea diferente de otros
enfoques de diagramas de flujo es que las acciones del cliente son fundamentales para la
creación del anteproyecto y, como tales, generalmente se presentan primero para que todas
las demás actividades puedan verse como un apoyo a la propuesta de valor ofrecida o
compartida -creada con el cliente. El siguiente componente crítico son las "acciones de los
empleados de contacto en el escenario / visibles", separadas del cliente por la línea de
interacción. Esas acciones de los empleados de contacto de primera línea que ocurren
como parte de un encuentro cara a cara se representan como acciones de empleados de
contacto en el escenario. Cada vez que se cruza la línea de interacción a través de un
enlace del cliente a un empleado de contacto (o tecnología de autoservicio de la empresa,
etc.), se produce un momento de verdad. El siguiente componente significativo del plan es
las "acciones de los empleados de contacto entre bastidores / invisibles", separadas de las
acciones en el escenario por la línea de visibilidad muy importante. Todo lo que aparece por
encima de la línea de visibilidad es visto por el cliente, mientras que todo lo que está debajo
es invisible. Debajo de la línea de visibilidad, se describen todas las demás acciones de
contacto de los empleados, tanto aquellas que implican una interacción no visible con los
clientes (por ejemplo, llamadas telefónicas) como cualquier otra actividad que los
empleados de contacto realicen para prepararse para servir a los clientes o que sean parte
de sus responsabilidades de rol. El cuarto componente crítico del plan son los "procesos de
soporte" separados de los empleados de contacto por la línea interna de interacción. Estas
son todas las actividades llevadas a cabo por personas y unidades dentro de la empresa
que no son empleados de contacto, pero que deben realizarse para que se preste el
servicio. Las líneas verticales del área de soporte que se conectan con otras áreas del plano
muestran las conexiones y el soporte interfuncionales que son esenciales para entregar el
servicio al cliente final. Finalmente, para cada acción del cliente, y cada momento de la
verdad, la evidencia física con la que los clientes entran en contacto se describe en la parte
superior del plano. Estos son todos los tangibles a los que están expuestos los clientes que
pueden influir en sus percepciones de calidad.

Construyendo un plano

Cuando se construye un plan, el primer paso es articular claramente el proceso de servicio

o subproceso a ser planificado. Debido a que las compañías a menudo modifican los
procesos de servicio para ajustarse a las necesidades y deseos de los diferentes clientes
objetivo (por ejemplo, el proceso de registro para un viajero frecuente de una aerolínea o un
pasajero de primera clase en comparación con otros pasajeros), es importante especificar
qué segmento de clientes es el foco de atención del cliente. Plano. Una vez que esto se ha
decidido, las acciones de los clientes deben delinearse primero porque este componente
sirve como base para todos los demás elementos del plan. A veces, esto puede ser más
desafiante de lo previsto. Preguntas como "¿Cuándo comienza y se detiene el servicio
desde el punto de vista del cliente?" Tienden a generar una discusión considerable.
Después de que se haya establecido, las acciones de los empleados de contacto, tanto en
el escenario como en el backstage, se pueden delinear, seguidas de procesos de soporte.
En este punto, se pueden agregar enlaces que conectan al cliente para contactar las
actividades de los empleados y las funciones de soporte necesarias. La evidencia física es
típicamente el último componente agregado al plano. Los planos son desarrollados
idealmente por equipos multifuncionales, posiblemente incluso con clientes.
La Figura 2 es un ejemplo de un plan para una estadía en un hotel de una noche.29 Esto
se considera un plan conceptual (es decir, representa solo los pasos básicos del proceso).
Si lo desea, se pueden agregar cuadros adicionales para mostrar cada uno de los pasos
subyacentes con más detalle. De hecho, se podría construir un diagrama de subproceso
para cualquier etapa del sistema de soporte interno que lo exponga con el mayor detalle
posible.
En estos casos, incluso podría ser útil incorporar otras herramientas de diagramación de
procesos para detallar los sistemas subyacentes. El nivel de detalle representado en el plan
es una función del propósito para el que se está creando. Hemos visto planos que capturan
los conceptos básicos de un servicio complejo en algunas cajas y otros planos que se
extienden por toda una habitación.
El plan conceptual de la Figura 2 muestra claramente las acciones de los clientes del hotel,
tanto lo que hacen que involucra a los empleados y, por lo tanto, son momentos de verdad
como otras acciones (por ejemplo, dormir, comer comida del servicio de habitaciones) en las
que los clientes participan como parte de El proceso de entrega del servicio. El objetivo es
capturar toda la experiencia de servicio al cliente desde el punto de vista del cliente en el
plan. Los empleados de la recepción que registran a los clientes están realizando una
acción en el escenario al igual que los empleados que prestan servicio de habitaciones a los
clientes. Los empleados que prestan servicio de habitaciones también pueden participar en
actividades detrás del escenario, como ayudar a preparar la comida y organizar la bandeja
antes de entregarla a los clientes. También hay procesos de soporte importantes que
incluyen los sistemas de reserva y registro que afectan la experiencia del cliente. Aunque se
presenta solo en una breve forma conceptual aquí, cualquier proceso de soporte que afecte
la experiencia del cliente podría describirse en detalle como se señaló anteriormente. Como
se muestra en el plan, los hoteles tienen evidencias físicas considerables de que los clientes
están expuestos y que pueden afectar sus percepciones de calidad.
 Planos en la práctica
En nuestras experiencias de trabajo con empresas en la planificación de servicios, hemos
visto la técnica utilizada de muchas maneras diferentes. Una de las mayores fortalezas de
los planos es su versatilidad y flexibilidad. De hecho, parte del taller de planos que
enseñamos rutinariamente implica una lluvia de ideas sobre sus usos dentro de las
empresas de los participantes. Esto generalmente genera muchas ideas creativas y
adaptaciones. También hemos visto muchos "ah hahs" espontáneos a medida que los
participantes del taller reconocen de inmediato las deficiencias o soluciones a problemas
con sus propios servicios solo como resultado de aprender la técnica, incluso antes de que
realmente diseñen sus propios servicios. Para obtener una guía sobre cómo enseñamos un
taller de planos, vea la Prueba 1.
Aquí presentamos datos en forma de varios estudios de caso seleccionados que destacan
algunos ejemplos de cómo hemos ayudado a las empresas a incorporar los planos en sus
prácticas de innovación, mejora del servicio y diseño de la experiencia del cliente.
Reportamos cómo y por qué se utilizó la impresión azul en cada caso. También informamos
resultados importantes que resultaron de los planos en términos de mejoras del servicio,
mayor satisfacción y lealtad del cliente, eficiencias y ahorro de costos, y / u oportunidades
innovadoras de generación de ingresos. En todos los casos reportados aquí, o bien
facilitamos el trabajo de diseño nosotros mismos o capacitamos a las personas que hicieron
el trabajo. Hemos elegido estos casos, ya que representan una amplia gama de objetivos y
resultados de diseño, que ilustran la versatilidad de la técnica.

Aplicando Blueprinting en su organización

Una guía de taller
Hasta la fecha, hemos enseñado planos a través de talleres personalizados para
numerosas empresas y en programas de educación ejecutiva a miles de ejecutivos de
todo el mundo. En base a nuestra experiencia, hemos desarrollado un método para
enseñar el diseño de planos, así como también hemos identificado algunas
consideraciones clave que deben tenerse en cuenta al emprender una iniciativa de diseño
de planos.
Enseñando la técnica del plano
Blueprinting es un enfoque poderoso y altamente flexible que se puede utilizar en
cualquier nivel de una organización. Una vez que las personas entienden cómo funciona,
generalmente identifican rápidamente las áreas donde se puede aplicar y ven su potencial
para transformar los procesos comerciales. Después de reunir a los interesados ​en
aprender los planos, comience con lo siguiente:

1. ​Compartir los fundamentos de los planos

- Explicar los planos y su importancia.
• Enfatice que dada la naturaleza intangible de los servicios y su complejidad, discutirlos
verbalmente puede ser un desafío. Describa cómo los planos ayudan a crear una
representación visual del proceso de servicio que resalta los pasos del proceso, los
puntos de contacto que tienen lugar y la evidencia física que existe, todo desde
El punto de vista de un cliente.
• Haga hincapié en que los planos ayudan a las personas dentro de una organización a
identificar puntos de falla, áreas de mejora y oportunidades de innovación, así como
oportunidades para aumentar las ganancias. Hace que los participantes "estén en la
misma página" en términos de cómo funciona actualmente un servicio o cómo podría
diseñarse un nuevo proceso de servicio.
- Recorrer un plano genérico
• Muestre a los participantes un plan genérico y describa cada uno de los componentes
(ver Figura 1). También es útil mostrar a los participantes un modelo de muestra de un
servicio para que puedan tener una idea de cómo se ve (ver Figura 2).

​ . Planificar un servicio simple

2
- Haga que los participantes aprendan la técnica haciendo un plano de algo simple
• Es mejor hacer que los participantes aprendan la técnica primero anteproyectando algo
que no sea su propio servicio.
Elija un servicio sencillo y proporcione una descripción para que lo lean para comenzar.
En nuestros talleres, hemos utilizado una descripción de un servicio de tubería fluvial, un
servicio de entrega de alimentos dietéticos y un servicio de cafetería de negocios.
- Haga que trabajen en equipos para crear el plan
• El poder de los planos se hace evidente cuando se usa en un entorno grupal. Hacemos
que los participantes aprendan la técnica trabajando en equipos de cuatro a diez
personas, aunque hemos descubierto que los grupos más pequeños y más grandes
también pueden funcionar.
• Si hay varios equipos que diseñan un servicio, cada uno de nosotros crea un modelo del
servicio y luego comparte lo que se desarrolló, en pizarras blancas o colgando sus planos
de papel para que otros puedan verlos. Tenemos uno o dos equipos que comparten sus
planos con el grupo más grande. Luego, los participantes comparan y contrastan los
diversos planos que se desarrollaron.

​3. Lluvia de ideas y usos de los planos

- Compartir ideas sobre los resultados del plan
• Los planos que se crean rara vez son idénticos. Es útil discutir qué grupos lideraron para
tomar diferentes decisiones con respecto a cómo se representó el servicio.
- Compartir ideas sobre el proceso de creación de los planos
• Después de trabajar en equipo para crear un plan, generalmente es muy claro para los
participantes que el proceso de intentar crear un plan es tan poderoso. Los participantes
suelen tener preguntas relacionadas con el proceso que deben abordarse. A menudo
preguntan sobre el nivel de detalle que se requiere, que es algo que depende del objetivo
del plan (por ejemplo, un plan conceptual versus uno que representa las
responsabilidades del rol). El nivel de detalle necesario se puede acordar antes de
diseñar los propios procesos de servicio de la empresa.
- Lluvia de ideas para el uso de planos
• Una vez que los participantes entiendan los planos y su potencial, es un buen momento
para hacer una lluvia de ideas sobre cómo se pueden usar los planos dentro de la
organización. En este punto del proceso, muchas "ah hahs" e ideas creativas surgen
espontáneamente. Los participantes pueden identificar formas de usar la técnica para
mejorar los procesos internos (por ejemplo, IBM y los Gigantes de San Francisco) o los
servicios que se ofrecen a clientes externos (por ejemplo, Transporte Amarillo y
ARAMARK).
 Aplicando Blueprinting en la práctica

Con frecuencia, nuestros talleres se extienden a un segundo paso para que los
participantes diseñen uno de sus propios servicios que hayan determinado de antemano.
De lo contrario, los participantes llevan a cabo este paso por su cuenta, en equipos, de
regreso en sus ubicaciones de negocios. Aquí están las pautas que recomendamos.

​ . Decidir el servicio de la empresa o el proceso de servicio que se va a diseñar y el

1
objetivo.
Seleccione el servicio o proceso de servicio y el segmento de clientes que será el foco
del plan. Los diferentes segmentos de clientes pueden recibir un servicio diferente, lo que
requeriría que se desarrollen planos separados. Se pueden examinar segmentos de
clientes externos o internos. Asegúrese de que todos tengan claros los objetivos del
proceso de diseño. Para un nuevo servicio, es probable que sea para especificar el
proceso de servicio deseado, mientras que, para un servicio ofrecido actualmente, a
menudo es un plan de cómo se ofrece actualmente el servicio. Sin embargo, a veces,
puede ser útil crear cómo se vería un proceso de servicio deseado para un servicio que
ya se ofrece. Además, para algunos servicios, un objetivo podría ser desarrollar un plan
conceptual muy general que solo resalte los pasos clave en el proceso de servicio, por
ejemplo, en las primeras etapas de una nueva innovación de servicio. Alternativamente, el
objetivo podría ser especificar responsabilidades de roles específicos, lo que requiere un
plan detallado.

2. Determine quién debe participar en el proyecto proceso.

También se debe reflexionar sobre quién debe participar en el proceso de diseño de un

servicio en particular.
Idealmente, los representantes de todos los grupos involucrados en el diseño, la entrega
y el soporte del servicio, incluido en algunos casos el cliente, deberían participar. Esto
brinda la mejor oportunidad para capturar diversas perspectivas sobre cómo es un
servicio actualmente o si los consumidores deberían experimentar un nuevo servicio y ser
ejecutado por la empresa.

3. Modifique la técnica de diseño según corresponda

En algunas circunstancias, tiene sentido modificar el modelo tradicional. Por ejemplo, al
hacer un plan de un servicio basado en Internet o en un quiosco que no tiene actividades
de contacto en el escenario del empleado, podría ser beneficioso eliminar la fila de acción
del empleado de contacto en el escenario y reemplazarla con una fila de tecnología en el
escenario que capturaría cómo los clientes interactúan con el tecnología de la empresa.
Algunos servicios pueden requerir tanto una fila de actividades de empleados de contacto
en el escenario como una fila de tecnología en el escenario (por ejemplo, una aerolínea
donde los clientes se registran a través de una tecnología de autoservicio y también
interactúan cara a cara con los empleados de la aerolínea). También se pueden
incorporar símbolos especiales que identifiquen puntos de falla, oportunidades de
generación de ingresos o reducción de costos, o lugares donde se puedan mejorar las
percepciones de la calidad del servicio. Cualquier modificación que permita una mejor
evaluación de un servicio en particular (p. Ej., Tiempo para realizar cada paso) y el logro
de los objetivos del plan debe considerarse (p. Ej., Como con la Alianza Global
Internacional Marie Stopes). Su adaptabilidad es una de las fortalezas clave de la técnica
de anteproyecto.
 ​4. Mapa del servicio como sucede la mayor parte del tiempo
Siempre hay cosas idiosincrásicas que suceden cuando se brinda un servicio, pero los
participantes deben centrarse en lo que ocurre típicamente durante el proceso del
servicio, al menos inicialmente.
Una vez que el proceso de servicio típico está diseñado, se puede comparar con los
diseños ideales o de la competencia, según los objetivos. En el caso de una nueva
innovación de servicio, el plan inicial puede mostrar cómo, idealmente, el cliente
experimentará el servicio.

5 . Tenga en cuenta los desacuerdos para capturar el aprendizaje

Al diseñar su propio servicio, los participantes a menudo se encontrarán con puntos de
desacuerdo sobre cómo funciona el servicio y cómo se entrega a los clientes. Es
importante tener en cuenta estos desacuerdos porque generalmente indican áreas
problemáticas dentro del servicio que vale la pena explorar. Sin embargo, también es
importante no dejar que los desacuerdos descarrilen el proceso.

​6. Asegúrese de que los clientes sigan siendo el foco

Es común que los participantes se abstengan con los pasos del proceso que ocurren
dentro de la organización y pierdan de vista al cliente. Es importante que el cliente se
mantenga en mente mientras se desarrolla el plan.

​7. Haga un seguimiento de las ideas que surgen para la acción futura
A menudo es solo el acto de tratar de crear un plan que conduce a grandes ideas que
pueden mejorar un servicio. Asegúrese de anotarlos a medida que avanza en el proceso
para que pueda crear elementos de acción para seguir una vez que haya terminado el
plan.

8. Desarrollar recomendaciones y acciones futuras basadas en objetivos de diseño

Una vez que se completa sustancialmente el proceso de creación de planos del servicio,
se pueden compilar recomendaciones para la acción dependiendo de los objetivos del
ejercicio de elaboración de planos. Si el propósito era desarrollar una nueva innovación
de servicio, los siguientes pasos en la evaluación del servicio seguirán. Si el propósito era
mejorar el servicio, entonces
Se desarrollarán, evaluarán y supervisarán mejoras.

9. Si lo desea, cree planos finales para usar dentro de la organización

En algunas empresas y en algunas situaciones, como se señaló anteriormente, pasar por
el proceso de diseño en sí es suficiente para obtener información importante. En otras
ocasiones, las empresas desean crear planos terminados que luego puedan compartirse
en la organización y pueden usarse para capacitación y otros fines, así como un recurso
para los empleados.
En estas circunstancias, los planos finales deben mostrarse a los participantes para
asegurarse de que sean correctos. La precisión de los planos se mejorará en la medida
en que todos los grupos involucrados en el diseño, la entrega y el soporte del proceso de
servicio participaron en su desarrollo. Los planos también deben actualizarse en horas
extras para asegurarse de que aún capturan con precisión la forma en que se presta el
servicio.
TRANSPORTE AMARILLO

De "La peor a la primera"

Yellow Transportation es la subsidiaria más grande de YRC Worldwide, un negocio

multimillonario de transporte y logística. En 2007, por quinto año consecutivo, YRC
Worldwide ocupó el primer lugar en la industria de camiones entre las empresas más
admiradas por la revista Fortune. Pero éste no siempre fue el caso. Tan recientemente
como en 1997, la compañía estaba clasificada en la parte inferior de su industria en la lista
anual de compañías "menos admirada" de Fortune. En los años intermedios se han
producido muchos cambios notables para la empresa. Estos incluyeron el intercambio de la
alta dirección de una nueva visión centrada en el cliente con todos los empleados de la
empresa a través de visitas en persona y reuniones innovadoras, videos creativos y
recordatorios constantes. El inicio de un proceso eficaz de retroalimentación del cliente, las
inversiones en recuperación de servicios y gestión de quejas, y las grandes inversiones en
soporte tecnológico que afectaron todo, desde el despacho hasta cómo los trabajadores
portuarios cargan y descargan el flete a los sistemas de información del cliente, fueron otros
cambios significativos. Los cambios simples también hicieron la diferencia. Por ejemplo,
cambiar los títulos de mercadeo de “mercadeo de productos” a “mercadeo de servicios”
ayudó a los empleados a ver sus trabajos como más centrados en el cliente, según el
Vicepresidente Ejecutivo, Soluciones Empresariales y Director de Marketing de YRC
Worldwide, Greg Reid. Como resultado de los cambios, YRC ha recibido muchos premios,
incluyendo felicitaciones por la innovación, la infusión de tecnología y el enfoque en el
cliente.

A lo largo de su dramático y sostenido ascenso de "peor a primero", Yellow ha demostrado

ser un innovador en su industria. A lo largo de este proceso, se ha basado en el plan de
servicio para diseñar nuevos servicios y mejorar el servicio, y para impulsar un cambio
centrado en el cliente a través de las funciones de ventas, operación y servicio al cliente de
la empresa. Según Maynard Skarka, presidente de Yellow Transportation, “Nuestro
liderazgo senior, así como personas de todas las ventas, operaciones y la administración de
nuestro centro de servicio, están involucrados en nuestros esfuerzos continuos para
impulsar el cambio a través del enfoque en el cliente. El anteproyecto de servicio es una
técnica que hemos encontrado extremadamente útil en este proceso. Desde la sala de
correo hasta la sala de juntas, todos están más centrados en el cliente ".

Diseño de nuevos servicios innovadores

Al principio de su viaje de éxito, Yellow Transportation utilizó un plan de servicios para

desarrollar nuevos servicios para sus clientes, servicios que los clientes valorarían y
proporcionarían crecimiento a Yellow. Un resultado inicial importante fue Exact Express, un
servicio premium que garantiza la entrega a tiempo de los envíos dentro de un período de
tiempo específico. Hoy, Exact Express es el servicio más rentable de la compañía y muy
valorado por sus clientes, pero en 1997 Yellow no tenía ningún tipo de servicio garantizado.
De hecho, para citar nuevamente a Greg Reid, en 1997 "la investigación indicó que los
envíos se recogieron tarde, se dañaron, se perdieron, se entregaron incorrectamente o se
facturaron mal el 50 por ciento de las veces". el tiempo fue un movimiento audaz. El proceso
comenzó con el diseño de un "servicio expreso garantizado ideal" desde el punto de vista
del cliente y la comparación de los planos de servicio existentes y de la competencia. Los
planos revelaron la necesidad de personalización en términos de acceso del cliente (por
ejemplo, en línea, fax, teléfono), la importancia crítica de ciertos "momentos de verdad" y los
relativamente pocos puntos de contacto que importaban para los clientes. El proceso de
diseño permitió que los canales de comercialización, operaciones y entrega se comunicaran
claramente entre sí en el desarrollo de este nuevo y emocionante servicio que ha
demostrado ser altamente valorado por los clientes y una fuente importante de crecimiento y
rentabilidad para Yellow.

Mejora de servicio

Yellow Transportation también utilizó planos para evaluar y mejorar sus servicios existentes.
Aunque YRC ha adquirido recientemente una serie de empresas de transporte de camiones
de la competencia y ha expandido sus operaciones a China, su servicio principal sigue
siendo el transporte terrestre de envíos de menos de camiones dentro de los EE. UU.
Nacionales Temprano, uno de los pasos innovadores que la compañía tomó en el camino
del peor al primero fue examinar cuidadosamente su servicio principal mediante la
recopilación de comentarios de sus clientes comerciales y sus empleados (incluidos sus
20,000 conductores de camiones de equipo) para saber cómo mejorar el servicio central. Se
creó un plan de servicio central para examinar cómo funcionaba el servicio básico de
entrega terrestre y dónde podrían existir oportunidades de mejora. Algunas de las ideas
iniciales más significativas se produjeron al visualizar y reconocer la importancia de los
"puntos de contacto del conductor". Los más de 20,000 formadores de equipos eran
realmente la "cara del amarillo" para sus clientes, por lo que cada vez que interactuaban con
el cliente representaba una oportunidad para generar lealtad y reforzar la marca amarilla.
Los cambios en la infraestructura tecnológica, la capacitación, los uniformes y otros
aspectos de la asistencia al conductor resultaron de la visualización y comunicación sobre el
servicio central de esta manera. A través del plan de servicio central, también se hizo
evidente cuán crítico era el servicio interno al cliente, el personal de la terminal y los equipos
de ventas al apoyar directamente la propuesta de valor de la compañía y la entrega del
servicio central. Todos podían ver su (s) rol (s) crítico (s) en el plan y los cambios y mejoras
lógicos que se produjeron.

Integrando un enfoque al cliente en ventas, operaciones y servicio al cliente

Finalmente, YRC utilizó los planos de una manera formal para inspirar un cambio
corporativo dirigido a integrar el enfoque del cliente en toda la organización. Yellow
reconoció que, a pesar de sus importantes avances y premios, la compañía todavía estaba
impulsada por las operaciones en muchas de sus decisiones y que se necesitaba una
orientación más sólida al cliente y al servicio. Trabajando con el Centro de Liderazgo de
Servicios de la Universidad Estatal de Arizona, Yellow formalizó el uso de planos a través
de programas de capacitación ejecutiva y de liderazgo en ventas, operaciones y funciones
de servicio al cliente. Inicialmente, la alta gerencia, todo el camino hasta los vicepresidentes
senior y el CEO fueron llevados a través de talleres de capacitación de diseño de servicios
para garantizar que el método y su terminología se entendieran en los niveles más altos de
la empresa. Luego, en grupos de cincuenta a sesenta a la vez, los ejecutivos y gerentes de
la compañía participaron en talleres para aprender primero los planos y luego aplicarlos en
pequeños equipos a los desafíos específicos y reales que enfrentaba la compañía. Por
ejemplo, un grupo de sesenta abordaron cuestiones relacionadas con "recogidas pérdidas"
o la imposibilidad de recoger un envío de un cliente, un desafío permanente para todas las
empresas de entrega. Dentro del tema de "recogidas pérdidas", algunos equipos pequeños
abordaron el proceso central para buscar formas de evitar las recogidas pérdidas y otros
analizaron el proceso de recuperación del servicio después de una recogida perdida. Cada
pequeño equipo trabajó durante unas horas durante la sesión de capacitación para hacer un
plan inicial del desafío del servicio combinado con recomendaciones preliminares que se
presentaron a todo el grupo. Obligados a tomar el punto de vista del cliente y a documentar
y visualizar los puntos de contacto y los sistemas de soporte subyacentes, los miembros del
equipo apreciaron la cooperación interfuncional que era esencial y la importancia de integrar
la comunicación interna y la toma de decisiones estratégicas en torno a la propuesta de
valor. A los consumidores. Después de las sesiones de capacitación, los equipos
continuaron trabajando juntos virtualmente para desarrollar aún más sus planos y
recomendaciones. En dos semanas, los planos y las recomendaciones se presentaron a un
alto ejecutivo que, con su equipo, utilizó los resultados en la toma de decisiones
estratégicas para la empresa. A través del ejercicio, los ejecutivos de Yellow en todas las
funciones de la empresa llegaron a apreciar el punto de vista del cliente, algo a lo que
muchos de ellos no habían estado expuestos previamente. El ejercicio también facilitó, de
forma natural, la comunicación a través de las funciones dentro de la empresa para ofrecer
soluciones centradas en el cliente. Los cambios en el servicio que se produjeron después
de los ejercicios de diseño fueron significativos, lo que reforzó aún más el valor de la
metodología en toda la organización. Más allá de los cambios de servicio específicos, los
talleres multifuncionales sobre planos ayudaron a los gerentes a comunicarse de manera
más efectiva a través de un lenguaje compartido centrado en el cliente.

Resultados para el transporte amarillo

Para el Transporte Amarillo, el anteproyecto fue una técnica importante utilizada en una
variedad de formas para ayudar al viaje centrado en el cliente de la empresa de "peor a
primer" durante varios años. Si bien obviamente se produjeron muchos otros cambios
simultáneamente, las innovaciones de servicio, las mejoras de servicio y las prácticas
comerciales orientadas al cliente que se inspiraron en los planos fueron una gran parte del
éxito de la compañía. Los impresionantes resultados financieros de la compañía, los
premios que ha recibido por la innovación y el servicio, y su continuo crecimiento, hablan de
un esfuerzo concertado y sostenido que ha valido la pena.

ARAMARK Parks & Resorts

ARAMARK es un líder mundial en servicios profesionales, que opera como un proveedor
externo de todo, desde alimentos, hospitalidad, administración de instalaciones y servicios
uniformes, que trabaja con empresas, universidades, organizaciones de atención médica,
parques y centros turísticos, centros de convenciones y otros grupos. Ocupaba el primer
lugar en su industria entre las compañías más admiradas de Fortune; La compañía tiene
aproximadamente 240,000 empleados que atienden a clientes en 19 países. Una de sus
divisiones es ARAMARK Parks and Resorts, un grupo que brinda servicios para 17 destinos
principales de parques dentro de los EE. UU., Incluyendo el Parque Nacional Denali en
Alaska, el Parque Nacional Shenandoah en Virginia y los Resorts y Marinas Lake Powell en
el Área Recreativa Nacional Glen Canyon de Arizona por nombrar solo algunos. Cada uno
de los parques tiene al menos tres o cuatro negocios de servicios dentro de los cuales
ARAMARK opera con un contrato de subcontratación.

Planos para mejorar el servicio y retener al cliente

Hace varios años, Renee Ryan, entonces Directora de Marketing de ARAMARK Parks &
Resorts, se enfrentó a un desafío. Estaba claro que los negocios repetidos en los parques
de ARAMARK estaban disminuyendo en general. Este fue particularmente el caso en Lake
Powell Resorts and Marinas en Arizona, donde la compañía operaba alquileres de casas
flotantes, un resort, campamentos, recorridos en barco y operaciones de servicio de
alimentos. La investigación reveló que muchas personas no regresaban al lago Powell
porque su primera experiencia allí no coincidía con lo que esperaban o estaban
acostumbrados en base a visitas a otros destinos turísticos. La Sra. Ryan empleó planos
tradicionales y visuales (fotos, cintas de video) para ayudar a convencer a la organización
de que los cambios estaban en orden y específicamente lo que debía hacerse. Los
resultados beneficiaron a los clientes a través de mejoras en el servicio y a la compañía a
través de un aumento en el negocio repetido.

Primero, desarrolló un modelo de una experiencia típica de hotel / resort de calidad desde el
punto de vista de un cliente típico. Luego hizo un plano de la experiencia del resort Lake
Powell. La comparación de los dos planos fue reveladora en términos de diferencias en
servicios básicos, estándares y procesos. Este proceso de comparación resultó en el
desarrollo de nuevos servicios, actualizaciones de instalaciones y modernización de
elementos clave del servicio. A través del plan visual en particular, que muestra todos los
aspectos del servicio a través de fotos y videos, se hizo evidente la necesidad de
actualizaciones del servicio. Otra revelación también saltó del plano. Al hacer un
seguimiento visual de la experiencia del cliente, ¡estaba claro que se les pedía a los clientes
que trabajaran muy duro durante sus vacaciones! Para experimentar la lujosa y poco
costosa experiencia de la casa flotante que habían comprado, los clientes primero tuvieron
que crear listas de compras extensas, comprar en tiendas llenas de gente cerca del resort,
llevar toda su comida y pertenencias por un empinado terraplén y llevarlas al bote. Una vez
que comenzó el viaje, se requirió más trabajo duro.

Anclar una casa flotante grande cada noche no es un asunto trivial y cocinar a bordo puede
ser arduo y llevar mucho tiempo. Navegar en la casa flotante también puede ser estresante,
especialmente para capitanes sin experiencia. Las deterioradas instalaciones del resort en
tierra, el arduo trabajo requerido para meterse en el agua y el estrés de la navegación se
combinaron para alejar a los clientes después de sobrevivir a sus primeras vacaciones en
Lake Powell. El ejercicio de creación de planos hizo todo esto extremadamente vívido para
la alta dirección y resultó en un conjunto completo de nuevos servicios, renovaciones de las
instalaciones existentes, capacitación del personal para cumplir con los nuevos estándares
de servicio y nuevos sistemas de medición y recompensa. Algunos de los nuevos servicios
introducidos incluyeron varios niveles de servicios de conserjería que comenzaron con el
servicio básico de llevar las cosas de los huéspedes al barco y luego transportarlos en un
carrito al muelle. Los paquetes de servicio se extendieron en el extremo superior para incluir
la compra de comestibles para los invitados y proporcionar chefs ejecutivos que viajarían
con la fiesta y cocinarían a bordo. Los capitanes entrenados también podrían ser
contratados para disminuir el estrés de la navegación. Todos los niveles de servicio
intermedios también estaban disponibles a la carta.

Resultados de ARAMARK

El resultado para Lake Powell de todas estas mejoras de calidad de servicio y nuevos
servicios innovadores fue un 50 por ciento menos de quejas. La repetición de negocios
aumentó en un 12 por ciento, y la satisfacción del cliente también aumentó
significativamente. Los planos en este caso fueron extremadamente valiosos ya que
permitieron a los gerentes ver el servicio de una manera que nunca antes lo habían visto.
Los planos también proporcionaron un enfoque para las conversaciones que conducen al
cambio y, en última instancia, a nuevos estándares y medidas de servicio. El uso de la
metodología blueprinting ayudó a las personas dentro de la división de parques a desarrollar
un mayor enfoque en el cliente y, en muchos casos, el cambio en el enfoque resultó en un
cambio de comportamiento real.

IBM

Para analizar una innovación reciente de servicio de IBM, Sara Moulton Reger de IBM
Service Research documentó el caso utilizando dos análisis de sistema de servicio. El
propósito de los análisis fue identificar las lecciones aprendidas para hacer que el proceso
de innovación de servicios de IBM sea más eficiente, efectivo y rápido.

La innovación, llamada "cultura tangible", es un conjunto de nuevos conceptos y técnicas

para abordar los problemas de la cultura empresarial. También fue un esfuerzo de
colaboración entre la unidad de consultoría de IBM e IBM Service Research, una asociación
que la compañía busca mejorar y usar creativamente en el futuro. ¿Cómo podría esta
innovación compleja, de varios años, financiada indirectamente, informar a IBM sobre
futuras innovaciones fuera de su ámbito tecnológico principal?

El primer análisis del sistema de servicio adaptó un enfoque de sistema de servicio

socioeconómico, que especifica el proveedor del servicio, el cliente del servicio y el servicio
en sí, junto con las relaciones, responsabilidades, propiedad e intervenciones. El segundo
análisis utilizó el enfoque del plan de servicio. Aunque ambos enfoques fueron útiles, para
este propósito, el enfoque de diseño del servicio demostró ser superior por varias razones.
Primero, se aclaró la dimensión temporal y la secuencia general de las múltiples tareas, lo
cual fue importante porque la innovación abarcó cuatro años. En segundo lugar, se
incluyeron los procesos tras bastidores y de apoyo, que destacaron una parte invisible pero
vital del proceso general. Tercero, fue posible describir la naturaleza iterativa y continua de
algunas de las tareas, proporcionando una visión de las actividades que pueden ser
especialmente importantes para futuras innovaciones de servicio. Finalmente, se aclararon
los detalles de la asociación entre las unidades de investigación y consultoría, lo que
permitió una visión más clara de cómo las dos organizaciones coprodujeron la innovación y
su valor comercial.

A través del proceso de diseño del servicio, IBM pudo identificar algunas lecciones
importantes para usar en futuras innovaciones de servicio. Específicamente, quedó claro
que crear la innovación en sí misma era una parte relativamente pequeña del proceso
general. En cambio, la mayor parte del proceso se basó en explotar la innovación y lograr
que se adopte, enfatizando esas actividades para lograr el proceso de innovación total.
Además, el papel vital del backstage y los procesos de soporte se hizo evidente: elementos
que estaban fácilmente disponibles para los miembros de IBM Research. Para futuras
innovaciones de servicio, IBM puede necesitar identificar formas creativas de extender estas
capacidades a otras divisiones. Además, se aclaró cómo y cuándo el proceso obtuvo su
financiamiento indirecto, lo que podría ser útil para seguir avanzando con ideas
prometedoras cuando el financiamiento formal es difícil de asegurar. Finalmente, el plan
general del servicio indicó una posible hoja de ruta a seguir para las futuras innovaciones
del servicio, incluidas las etapas específicas y las oportunidades para los hitos de decisión.
Estas fueron lecciones que no eran aparentes antes del diseño del servicio y ahora podrían
aumentar las otras lecciones aprendidas a lo largo de la innovación, como la importancia de
usar títulos interesantes para la innovación para ganar el interés de los primeros usuarios.

Alianza Global Internacional Marie Stopes

La Alianza Global Internacional Marie Stopes brinda información sobre salud reproductiva a
más de 4.8 millones de personas en 38 países. El Dr. Mark Rosenbaum, consultor de Marie
Stopes, ha utilizado un anteproyecto modificado en su trabajo con el Director del Centro de
Hanoi Internacional Marie Stopes (MSI), así como con los Directores de MSI de otras
clínicas de Marie Stopes en numerosos países, incluyendo China, India, Yemen, Mongolia y
Uganda. El objetivo de esta iniciativa de anteproyecto en curso es mejorar la calidad del
servicio en los centros de MSI. En este contexto, a saber, las clínicas de salud en los países
en desarrollo donde prácticamente todo el servicio está en el escenario, se consideraron
necesarias modificaciones al plan. Estas modificaciones se orientaron a vincular los
recursos humanos y las operaciones con cada momento de verdad del cliente. Por ejemplo,
para cada momento de la verdad, aquellos que desarrollaron los planos especificaron el
punto de contacto con el cliente, la evidencia física necesaria y los estándares de medición
rígidos y blandos que deberían existir para rastrear la calidad del servicio. Los participantes
también examinaron quién estaba "en el escenario" y qué era necesario comunicar a los
clientes. Luego desarrollaron un guión de lo que esa persona debería decir durante el
encuentro de servicio. Luego, para cada momento de verdad, los participantes examinaron
el grado en que lo siguiente era crítico desde una perspectiva operativa: comunicación en el
escenario (comunicación entre proveedores de servicios internos que debe ocurrir),
comunicación con una empresa externa (por ejemplo, laboratorio externo), tecnología y / o
suministros de oficina. Una vez que se identificaron los elementos clave, los participantes
especificaron las personas que proporcionaron el servicio, las empresas externas que
debían contactarse, los equipos informáticos y las bases de datos requeridas, y los
suministros de oficina necesarios junto con quién era responsable de ordenarlos. En el caso
de Marie Stopes, los planos se utilizaron para identificar algunos problemas de
implementación muy tácticos que eran muy importantes para mejorar la calidad. Mediante el
uso de un enfoque de anteproyecto modificado que incorporaba 1) evidencia física, 2)
estándares de medición dura y suave definidos por el cliente, 3) guiones de servicio para el
personal en el escenario y 4) operaciones necesarias para que cada momento de verdad
sea exitoso (es decir, interno y externo) comunicación, tecnología y suministros de oficina),
los planos modificados ayudaron a mejorar la oferta de servicios en las clínicas.

Gigantes de San Francisco

Después de asistir a uno de nuestros talleres de educación ejecutiva, Rick Mears,

Vicepresidente Senior de Servicios al Huésped de los Gigantes de San Francisco, comenzó
a utilizar el plan de servicio en su organización. Compartió su plan estratégico para su
departamento, Giants Guest Services, con otros dos jefes de departamento, Russ Stanley,
vicepresidente de Giants Ticket Services, y Tom McDonald, vicepresidente senior de
marketing de consumo. Hicieron una lluvia de ideas y documentaron su servicio al cliente
existente, el servicio al cliente y el plan de comunicación con los huéspedes y luego crearon
un plan de contacto con el cliente y entrega del servicio. A medida que desarrollaban el
plan, quedó claro dónde la integración y / o la racionalización de sus áreas separadas
serían beneficiosas para la organización de los Gigantes y sus clientes. Implementaron las
mejoras obvias de inmediato y desde entonces han creado planes estratégicos detallados
para sus departamentos y documentado los puntos de integración que existen. Muchos de
estos cambios implican una mejor comunicación sobre cada una de sus áreas que se
centran en la experiencia del cliente y del estadio. Por ejemplo, algunos de los cambios
organizativos que el proceso de generación de planos generó incluyen compartir
comunicaciones (por ejemplo, comunicados de prensa, publicidad, anuncios de estadio y
correo electrónico) en todos los departamentos y debatirlas antes de distribuirlas al público,
así como informar a las emisoras de radio y televisión sobre cambios en las políticas y
procedimientos de venta de boletos y operación de estadios. Otro resultado del proceso de
creación de planos fue la idea de facilitarlo y motivar a los Gigantes a 3,2 millones de
invitados anuales a compartir sus ideas y sugerencias. Con base en esa retroalimentación,
los propietarios de los Gigantes han comprometido $ 40 millones en mejoras de
instalaciones para el estadio durante las últimas cuatro temporadas.

Perspectivas para la práctica de innovación de servicios​.

Como ilustran los casos anteriores, el plan de servicio es un enfoque de innovación de
servicio que se puede adaptar a diferentes tipos de organizaciones y en una variedad de
aplicaciones prácticas. Sin embargo, estos casos representan solo una pequeña muestra de
las empresas que se han beneficiado mediante el uso de planos. Hemos visto los planos
utilizados de muchas maneras diferentes: algunos usos muy directos de la técnica, algunas
modificaciones muy evolucionadas. Después de haber trabajado con muchas empresas en
sus esfuerzos de diseño de planos, vemos puntos en común en términos de los beneficios
que las empresas obtienen del proceso de diseño de servicios. Estas ideas clave se
analizan a continuación.

Proporcionar una plataforma para la innovación.

En primer lugar, el plan de servicio proporciona una plataforma común para que todos
(clientes, empleados y gerentes) participen en el proceso de innovación del servicio.
Blueprinting proporciona un punto de discusión común para el desarrollo de nuevos
servicios o la mejora de servicios (una imagen vale más que mil palabras). El plan de
servicio ofrece a los empleados una visión general de todo el proceso de servicio para que
puedan obtener una idea de cómo sus roles encajan en el todo integrado. Esto refuerza la
noción de que el servicio total es mayor que la suma de sus partes. Este beneficio de una
visión organizacional más clara se realiza prácticamente en todas las empresas que utilizan
los planos. Entre nuestros casos, tal vez las recompensas más dramáticas hayan sido
cosechadas por Yellow Transportation, donde el equipo ejecutivo utilizó una iniciativa de
anteproyecto para lograr cambios profundos en la orientación al cliente en toda la
organización. En IBM, el plan de servicio permitió a la división de Investigación de Servicio
codificar las lecciones aprendidas de una innovación de servicio compleja y de varios años
en una hoja de ruta potencial para acelerar las futuras innovaciones de servicio en toda la
compañía.

Reconocimiento de roles e interdependencias

El proceso de creación de planos y el documento en sí mismo generan ideas sobre diversos

roles e interdependencias relacionales en toda la organización. Las acciones e
interacciones del cliente se destacan, revelando puntos en los que él o ella experimenta
calidad. El anteproyecto revela todos los puntos de contacto que son críticos para satisfacer
las necesidades del cliente y ayuda a identificar posibles puntos de falla del servicio. Por
ejemplo, el uso de planos de fotos y videos por parte de ARAMARK puso a los empleados y
gerentes en los zapatos de sus clientes, revelando cuán duro tuvieron que trabajar los
vacacionistas en Lake Powell para sus experiencias en casas flotantes. El anteproyecto del
servicio ayudó a ARAMARK a identificar los puntos clave de falla o insatisfacción en el
servicio. En Yellow Transportation, el mapeo del servicio central reveló que sus conductores
sindicalizados eran la cara de la compañía, uno de los puntos de contacto de marca más
críticos para los clientes.
La utilización del lenguaje visual de los planos de servicio pone a todos los involucrados en
el proceso de diseño del servicio en la misma página, creando una mayor eficiencia de
comunicación y precisión informativa durante el típico "front end difuso" del proceso de
desarrollo del servicio. Rick Mears, de los Gigantes de San Francisco, utilizó los planos para
facilitar la lluvia de ideas con otros jefes de departamento. Este esfuerzo demostró ser un
catalizador para una serie de mejoras clave en la eficiencia y la eficacia de las
comunicaciones de marketing integradas de toda la organización. El plan de servicio iluminó
los detalles de la colaboración entre las unidades de investigación y consultoría de IBM y
proporcionó una visión clara de las responsabilidades de cada socio en la coproducción de
la innovación "Cultura tangible". Blueprinting también ayudó a IBM a comprender el papel
fundamental que desempeñan los procesos de backstage y de soporte, que deben estar en
su lugar y ser completamente funcionales antes de que un proyecto de innovación de
servicios avance.

Facilitando innovaciones estratégicas y tácticas

Los planos de servicio se pueden modificar para adaptarse a cualquier nivel de análisis
deseado. La metodología se ha utilizado para mejorar los procesos a nivel macro y micro,
facilitar la toma de decisiones estratégicas y tácticas, así como diseñar servicios complejos
y simples con altos y bajos niveles de divergencia. Los gerentes de todos los niveles
responden favorablemente al plan de servicios cuando se les presenta en talleres y
seminarios. La mayoría puede ver casi de inmediato el potencial y comenzar a pensar en
formas de usar la técnica. Aunque el uso de blueprinting de Yellow Transportation
finalmente resultó en cambios en todos los niveles, la idea de utilizar blueprinting comenzó
con la alta gerencia. Las funciones sucesivas, que incluyen marketing, ventas y
operaciones, se introdujeron en el proceso de diseño con el propósito expreso de abordar
desafíos discretos y tácticos que cruzaban áreas funcionales. Las diferentes funciones se
vieron obligadas a unirse para resolver problemas específicos de nivel táctico a través de un
plan. Esta colaboración interfuncional condujo a la comprensión de que la técnica era muy
útil para abordar problemas en todos los niveles de la organización.

Transferencia y almacenamiento de conocimiento de innovación

Los planos de servicio pueden imprimirse o almacenarse electrónicamente y ponerse a
disposición de todos los involucrados. Los planos que se están desarrollando pueden
publicarse en un sitio web colaborativo, proporcionando a todas las partes participantes
acceso a una forma editable del documento. Se pueden publicar sugerencias y ediciones,
que luego se pueden discutir, bloguear, incorporar o rechazar. De hecho, gran parte de todo
el proceso de creación de planos se puede hacer de forma remota o virtual. En Yellow
Transportation, los gerentes utilizaron una combinación de sesiones de planos cara a cara y
planos virtuales para abordar proyectos específicos de mejora del servicio. Los equipos se
unieron inicialmente para comenzar el proceso de creación de planos, luego trabajaron
virtualmente compartiendo planos y recomendaciones en progreso electrónicamente para
que el trabajo pudiera continuar desde sus respectivas ubicaciones geográficamente
dispersas. IBM prevé el uso de planos de servicio como un enfoque de comunicaciones
para impulsar mejoras en la curva de aprendizaje para futuras innovaciones. Ha adaptado la
técnica para permitir la transferencia de conocimiento no solo entre departamentos y
unidades de negocio, sino también con el tiempo, a futuros innovadores.

Diseñando los momentos de la verdad

Blueprinting promueve una decisión consciente sobre lo que ven los consumidores y qué
empleados deben estar en contacto en cada momento de la verdad. En muchos servicios es
relativamente fácil decidir qué elementos del servicio se deben proporcionar a la vista del
cliente y qué elementos se deben realizar detrás de escena o entre bastidores. Por ejemplo,
en un hotel, la limpieza puede proporcionar un servicio de rechazo en presencia de un
cliente, pero la lavandería es claramente una actividad de limpieza que se realiza mejor
entre bastidores. Sin embargo, al desarrollar un servicio nuevo e innovador, las decisiones
no siempre son tan fáciles. Las tendencias recientes en el negocio de los restaurantes, por
ejemplo, ahora lo hacen perfectamente aceptable, incluso deseable para que los
comensales coman en una "mesa de chef" ubicada en la cocina, que tradicionalmente está
prohibida para los clientes. La planificación del servicio hace que sea más fácil ver los
problemas operativos, de recursos humanos y de marketing clave asociados con la oferta
de una experiencia gastronómica tan distintiva. En las clínicas Marie Stopes, los planos
ayudaron a los gerentes a realizar mejoras en un servicio médico realizado casi por
completo en el escenario, frente a los clientes. La técnica de diseño se adaptó a esta
situación única para permitir a los gerentes especificar con precisión las personas y la
evidencia física requerida en cada punto de contacto, así como diseñar scripts de servicio
para incluir solo lo que era absolutamente necesario que el proveedor del servicio dijera en
cada punto del servicio. .

Aclarando el posicionamiento competitivo

El anteproyecto de servicio permite a las empresas aclarar el posicionamiento competitivo al
facilitar la comparación del servicio deseado y el servicio real, o los procesos de la empresa
y la competencia. El mapeo de procesos duales para la identificación de brechas clave en la
calidad del servicio es una aplicación muy útil de los planos. Esto no es sorprendente,
dados los continuos esfuerzos de las empresas para posicionar sus ofertas de servicios
correctamente en el mercado global altamente competitivo. Por ejemplo, el equipo de
ARAMARK identificó unas vacaciones en un resort de lujo como una alternativa competitiva
clave para su experiencia en la casa flotante del lago Powell. Cuando se mapearon ambos
servicios desde el punto de vista del cliente, las diferencias importantes en las dos
experiencias saltaron visualmente de los planos. Las ideas del proceso de creación de
planos permitieron al equipo de ARAMARK aumentar el servicio existente con un conjunto
completo de servicios nuevos diseñados para hacer que la experiencia de la casa flotante
sea más lujosa (si lo desea) y para realizar las renovaciones apropiadas de las instalaciones
y otras pruebas físicas.
Estos cambios resultaron efectivos, resultando en menos quejas y un aumento en la lealtad
del cliente. Yellow Transportation utilizó un enfoque similar al diseñar su nuevo servicio de
entrega urgente garantizada, Exact Express. Los ejecutivos primero mapearon los servicios
de las marcas competidoras, utilizándolo como un punto de partida para diferenciar su
propio servicio innovador.

Comprender la experiencia de servicio ideal

También percibimos que los planos de servicio son aplicables dentro del ámbito de la
investigación de mercado para comprender y diseñar experiencias de servicio ideales. Por
ejemplo, las marcas que se someten a un reposicionamiento a menudo buscan información
sobre las percepciones de los clientes sobre cómo sería una marca "ideal" dentro de una
determinada categoría de producto o servicio. Se les pide a los clientes que identifiquen
dónde se ubicaría dicha marca a lo largo de atributos o dimensiones clave. Para los
servicios, a menudo es útil que los clientes identifiquen el proceso de servicio ideal para una
categoría de servicio determinada. El plan de servicios puede ayudar a los investigadores
de mercado a superar las limitaciones inherentes a pedirles a los clientes que describan
dicho servicio utilizando solo palabras. El plan de servicio puede proporcionar un medio
para que los gerentes de marca de servicio y los diseñadores de servicio vean y comparen
el servicio ideal del cliente, el servicio actual real de la empresa y cualquier cantidad de
ofertas de servicio de la competencia. El uso de fotografía o videografía puede mejorar en
gran medida la efectividad y la eficiencia de este proceso. Estamos comenzando a ver este
tipo de uso emergente en la prensa comercial y comercial, así como en la literatura
académica.

Otros usos creativos de Blueprinting

En el transcurso de muchos años de guiar a las empresas a través del proceso de diseño
del servicio, han surgido otros usos potenciales de la técnica. Por ejemplo, ahora es
evidente que se seguirá prestando una gran cantidad de servicios a través de tecnologías
de autoservicio. Se ha demostrado que es relativamente fácil incorporar componentes e
interfaces tecnológicos en sus secciones apropiadas de "evidencia física", "en el escenario"
y "detrás del escenario" del plan para dichos servicios. Los estudiantes de planos en la
Universidad Estatal de Arizona desarrollaron una aplicación de la técnica que permite el
mapeo de procesos que se extienden a través de las organizaciones. En esta era de
especialización empresarial, asociación estratégica, redes y tercerización, esta capacidad
particular de diseño de servicios seguramente será valiosa. La capacidad de incorporar
interfaces entre los sistemas de clientes y proveedores será particularmente relevante para
mapear los servicios de empresa a empresa. Un desarrollo relacionado implica la
integración de interacciones de cliente a cliente dentro de un plan de servicio. Para muchas
industrias, como la hotelería y la educación, en las que la compatibilidad del cliente es un
factor crítico de éxito, la capacidad de identificar y diseñar de manera efectiva los puntos
críticos de la interacción de cliente a cliente puede proporcionar una clara ventaja
competitiva.

Perspectivas para la investigación interdisciplinaria

Si bien este artículo está destinado principalmente a arrojar luz sobre el diseño de servicios
como un enfoque práctico para las aplicaciones en los negocios, también es esclarecedor
considerar las implicaciones para la investigación interdisciplinaria de servicios. Debido a
que los planos son representaciones visuales que son inherentemente interfuncionales,
parece que los investigadores de varios dominios funcionales y disciplinarios (p. Ej.,
Estrategia de marketing, tecnología, operaciones, comportamiento del consumidor, recursos
humanos, diseño, gestión de instalaciones, desarrollo de marca) podrían usar el plano como
medios de comunicación, así como un medio para identificar oportunidades específicas de
investigación conjunta.

Lectura de planos a través de lentes disciplinarios

Investigadores profesionales y académicos están entrenados para especializarse,
profundizando cada vez más en sus especialidades funcionales y disciplinarias. A medida
que ganamos experiencia, a menudo somos mejores para comprender, predecir y contribuir
al conocimiento dentro de una esfera cada vez más estrecha. Sin embargo, el mundo no
opera en estos silos especializados y aislados y, como investigadores, se nos alienta a salir
de nuestras disciplinas para asociarnos con otros para crear puntos de vista más holísticos
sobre temas desafiantes e importantes. Esta es una de las razones subyacentes detrás de
la disciplina emergente o la multidisciplina de la ciencia del servicio catalizada en todo el
mundo por IBM en los últimos años.34 De hecho, IBM fomenta el desarrollo de personas
con forma de "T", aquellas que tienen profundidad dominio particular, pero que también
tienen la amplitud de comprensión necesaria para lidiar con problemas y aplicaciones de
servicios complejos y multidisciplinarios. Si bien los graduados universitarios en forma de T
son importantes para el éxito de las empresas globales, defendemos que quizás se
necesiten investigadores en forma de T para resolver algunos de los problemas de
investigación más importantes de nuestras economías de servicios modernas.
Algunos de los desafíos más importantes de la investigación interdisciplinaria son a menudo
las barreras lingüísticas y conceptuales que existen entre las áreas de investigación, lo que
dificulta incluso comenzar los diálogos de investigación. El plan de servicio puede ser útil a
este respecto. Un plan de servicio obliga a las personas a adoptar una visión
interdisciplinaria e interfuncional de un problema o aplicación de servicio en particular. Por
ejemplo, al comenzar con el cliente y la experiencia del cliente, los investigadores de la
tecnología, la cadena de suministro y las disciplinas de operaciones se ven obligados a ver
las implicaciones de su trabajo a través de los ojos del cliente, lo que no hacen de manera
rutinaria. Del mismo modo, los investigadores de marketing, aunque generalmente se
sienten cómodos con la opinión del cliente, se ven obligados a ver todos los sistemas de
soporte interno y la tecnología y las interacciones de los empleados que se requieren para
crear la experiencia del cliente.

Comparación de modelos mentales de fenómenos de servicio

Uno de los desafíos en las industrias de servicios y la investigación de servicios es que los
modelos mentales de fenómenos de servicios particulares pueden no compartirse. Esto es
particularmente cierto en arenas de servicio altamente complejas. Por ejemplo, dentro de un
contexto de innovación de servicios de TI, varios investigadores pueden estar trabajando
conceptualmente en el mismo problema, pero sus modelos mentales del servicio (dadas sus
complejidades) pueden ser bastante diferentes. Es probable que surjan desafíos similares
en la compleja investigación e innovación en salud. Por lo tanto, al comunicarse sobre los
fenómenos o al comparar los objetivos de investigación en relación con los fenómenos, los
investigadores pueden estar operando como barcos en la noche, pasándose unos a otros
sin realmente ver las perspectivas de los demás. Si diferentes grupos crearan sus propios
planos de servicio del fenómeno focal, incluso a un nivel muy alto, las comparaciones de
modelos mentales del mismo proceso de servicio podrían facilitar la comunicación y el
progreso en el proyecto. Desde una perspectiva de teoría cognitiva pura, la comparación de
los modelos mentales de los fenómenos de servicio podría contribuir a comprender cómo
piensan las personas, particularmente en lo que se refiere a la formación, la educación o
incluso los antecedentes culturales.

Capturando procesos dinámicos

El plan de servicio permite la captura de procesos dinámicos de manera visual. Aunque
todavía es algo estéril en comparación con el servicio real, un plan es una forma de rastrear
la cronología de un evento dinámico y hacerlo visual. Debido a que son cronológicos a
través del tiempo, los planos de servicio capturan la secuencia de eventos en un proceso de
servicio. Los usos creativos de los planos les agregan elementos de tiempo: tiempo tanto
desde el punto de vista de los clientes que experimentan el servicio como también desde la
perspectiva del tiempo de proceso interno requerido para respaldar el servicio.
Relativamente pocos métodos permiten este tipo de representación dinámica, y al mismo
tiempo visual.

Planos de Procesos de Investigación Disciplinaria

Si bien es algo de largo alcance, es posible imaginar que los planos de servicio sean útiles
para visualizar el proceso de investigación en sí. Como investigadores en diferentes
disciplinas, o incluso en subdisciplinas dentro de un campo, llevamos a cabo
investigaciones de formas especializadas, siguiendo caminos únicos para definir el alcance
de nuestro dominio y problemas de investigación particulares, desarrollar hipótesis y usar
una variedad de metodologías para abordar importantes cuestiones de investigación Para
facilitar la comunicación entre los investigadores, los planos podrían usarse para explicar y
comparar procesos de investigación. Sería un ejercicio particularmente interesante
obligarnos a considerar "quién es el cliente" para nuestra investigación. ¿Se trata de
revistas académicas, agencias de financiación, nuestros pares o profesionales de negocios?
Al hacerlo, el proceso para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes podría
ser extremadamente esclarecedor. Trabajar con este tipo de planos también podría ayudar
a los investigadores a ver cómo podrían trabajar juntos de manera más productiva y dónde
podrían estar las barreras.

Conclusión
A pesar del dominio de los servicios en las economías modernas y su rápido crecimiento en
todo el mundo, es sorprendente la poca investigación y los pocos métodos y técnicas que
existen para abordar los desafíos únicos de la innovación de servicios. Aquí hemos
presentado "cómo hacerlo", estudios de casos exitosos y los beneficios de una de esas
técnicas de innovación de servicio centrada en el cliente: el diseño del servicio. Por nuestra
experiencia, sabemos cuán útil y versátil es este enfoque para organizaciones de todos los
tamaños y para decisiones estratégicas y tácticas. La singularidad de la técnica en
comparación con otras técnicas de proceso es su enfoque implacable en el cliente como el
centro y la base para la innovación, la mejora del servicio y el diseño de la experiencia. Eso
no significa que los clientes sean la fuente de innovación, sino que el valor para el cliente
(interpretado en términos generales) es el propósito central de la innovación. Esperamos
que al capturar lo que ya se sabe sobre los planos y compartir nuestra experiencia y
estudios de caso relevantes, inspiremos una adopción más amplia de la técnica, así como
extensiones creativas que mejorarán aún más su valor para los gerentes de servicio y los
investigadores de múltiples disciplinas.