Unidad I Planeacion Agregada Unidad II P PDF

Unidad I: Planeación Agregada
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
ESPECIALIDAD DE LOGISTICA
Unidad II: PLANEACION AGREGADA
Ing. Jorge Santos Varguez MC.
Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 1

Unidad II: Planeación Agregada
INTRODUCCIÓN
Usted es propietario de una pequeña empresa que hace un
solo producto, estuches para almacenar disquetes. Su
fabricación por lo tanto es relativamente simple; el plástico
como materia prima se inyecta a dos máquinas moldeadoras.
Una maquina hace la parte superior del estuche, y la otra
hace el fondo, estas dos mitades se ensamblan manualmente,
son puestas en cajas y embarcadas. Las maquinas
moldeadoras son idénticas y pueden hacer 550 piezas por
hora. Un trabajador pude ensamblar las dos partes y
ponerlas en la caja a razón de 55 por hora.
Tapa superior del estuche Tapa inferior del estuche

(550 unidades por hora) (550 unidades por hora)
Ensamblado y empaque del

estuche (55 unidades por
hrs. y por hombre)
Diagrama de flujo y capacidad instalada
Según su pronóstico, usted espera que sus ventas sean constantes con 80,000 estuches mensuales
para el año próximo. Si consideramos 4 semanas por mes, esto es 20,000 estuches semanales.
Suponiendo 5 días de trabajo por semana, su empresa tendrá que hacer 4,000 estuches por día.
Trabajando un turno de 8 horas diarias y produciendo 500 unidades por hora, obtendría la
cantidad deseada. Sin embargo, esto implicaría tener una producción en moldeo de 500 unidades
por hora y por lo tanto 10 trabajadores para el ensamblado.
Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 2

Este plan es casi ideal. La tasa de producción constante puede ser satisfecha con capacidad
constante; la capacidad se define como la cantidad de unidades que un sistema puede producir
en un periodo de tiempo. Para usted, sería fácil diseñar las facilidades para hacer 4,000 estuches
por día. La fuerza de trabajo será constante, y la tasa de producción será ligeramente menor que
la capacidad de la gente y las maquinas, lo cual da buena utilización sin sobrecargar las
instalaciones. Debido a la tasa de producción constante, la materia prima utilizada será también
constante, y debido a la cercanía de los proveedores y clientes, la entrega frecuente de materiales
y producto terminado mantendrá el inventario bajo.
Desafortunadamente, la demanda constante es muy rara, y cuando la demanda no es constate

determinar el nivel de producción es más complicado. Hay varias estrategias para hacer frente a
las fluctuaciones de la demanda. Podemos cubrir la demanda, con una tasa de producción
constante, o variando la tasa de producción. Cada estrategia representa un plan alternativo de
producción, y esto es lo que trataremos en este documento.
INFLUYENDO EN LA DEMANDA
En ocasiones, más que planear para una demanda fluctuante, es mejor hacer la demanda
constante. Hay tres enfoques para hacer esto:
Influir sobre la demanda

Cuando la demanda es baja, una empresa puede intentar aumentarla mediante publicidad,
promociones, aumentando el número de vendedores y mejorando los precios. Por ejemplo, las
compañías aéreas y los hoteles llevan mucho tiempo ofreciendo descuentos de fin de semana y
precios de temporada baja; las empresas telefónicas cobran menos por la noche; algunas
universidades ofrecen descuentos a personas mayores, y los aparatos de aires acondicionados son
más baratos en invierno. No obstante, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en
precios especiales no siempre consiguen ajustar la demanda a la capacidad de producción.

Retener Pedidos (Back Ordering) durante los periodos de Alta Demanda

Los pedidos pendientes son solicitudes de artículos o servicios que una empresa acepta, pero que
es incapaz de satisfacer inmediatamente (intencionalmente o debido a determinadas
circunstancias). Esta opción únicamente es viable si los clientes están dispuestos a esperar sin
perder la paciencia ni cancelar el pedido. Muchas empresas retienen pedidos, pero a menudo la
consecuencia es la perdida de ventas.
Combinación de Productos o Servicios con Ciclos de Demanda Complementarios

Una técnica utilizada por muchas empresas manufactureras para suavizar las variaciones de la
demanda consiste en desarrollar una combinación de productos cuya demanda varía de forma
opuesta en las distintas épocas del año. Como ejemplo podríamos citar las empresas que fabrican
aparatos de calefacción y aparatos de aire acondicionado, o cortacésped y quitanieves. Sin
embargo, las empresas que siguen este método pueden involucrarse en la producción de bienes y
servicios para los que no tiene experiencia o que están fuera de sus objetivos de su mercado.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse
un plan de producción —cuánto y cuándo fabricar de cada producto—. La meta es hacer
coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se
necesitan.
La jerarquía de planes en la función productiva, como se aprecia en la figura 1. Se inicia con la

planeación estratégica o a largo plazo, con un horizonte temporal superior a un año. En este
nivel se determina la capacidad instalada (instalaciones, proveedores, proceso productivo etc.), que
se convierten en restricciones para los planes de orden inferior. El siguiente nivel lo constituye la
planeación agregada o a mediano plazo, que con un horizonte temporal de entre 6 y 18 meses,
determina la fuerza de trabajo necesaria, la tasa de producción, el nivel de stock, contratos de
suministros a mediano plazo etc. (Miranda et al., 2005).

En el corto plazo se desarrolla el plan maestro de producción, que partiendo de las restricciones
establecidas en el plan agregado, determina la cantidad a fabricar de cada artículo, así como el
momento en que se debe iniciar dicha producción. La jerarquía de planes finaliza con la
programación y control de producción a corto plazo, en la que se procede a asignar la
producción a cada centro de trabajo, se consideran los tiempos de servicio de los procesos, se
controla el correcto cumplimiento de los plazos de entrega etc.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a
través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes,
en forma secuencial. Éstos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque
de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten
en información de entrada para el plan a mediano plazo. Éste proporciona la entrada para un
plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia
el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un
plan se hace para todos los periodos en el horizonte, pero en el siguiente periodo se elabora un
nuevo plan. El primer periodo de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese periodo se
basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo periodo dependen
mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer periodo. Para un horizonte de seis meses, el
plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan, pero las de febrero
a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones
para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada.
Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte dinámico permite
cambios en periodos posteriores conforme se construyen los nuevos planes.

Figura 1: Planificación Jerárquica de la Producción (Miranda et al., 2005)
Un plan a largo plazo puede cubrir un periodo de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada
año. Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos. La entrada es el
pronóstico agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para
los pronósticos y la capacidad están agregadas, lo más probable en dólares o en horas estándar.
Las decisiones se relacionan con la capacidad o los productos. Una decisión de capacidad puede
consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede
ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan
determina los niveles gruesos de producción para cada planta y línea de producto y las
necesidades de los proveedores a largo plazo
Después se hace un plan a mediano plazo. Un horizonte intermedio es de 6 a 18 meses con

actualizaciones mensuales o trimestrales. Los planes típicos se hacen para un año con
actualizaciones mensuales. La entrada incluye decisiones sobre capacidad y productos del plan a
largo plazo. De nuevo las unidades de medida están agregadas; pero tal vez por línea o familia
de productos y departamentos en la planta. Las decisiones comunes son cambios en la fuerza de

trabajo, máquinas adicionales, subcontratación y tiempo extra. También pueden formar parte del
plan la determinación de los procesos que se usarán para cada familia de productos, las tasas de
producción y los niveles de inventario. Estas decisiones identifican la cantidad de materia prima
necesaria, y permiten firmar contratos con varios proveedores gracias a la capacidad.
Por último, se desarrolla un plan a corto plazo. Este plan puede cubrir de una semana a seis
meses, con actualizaciones diarias o semanales. Es común un horizonte de un mes con
actualización semanal. Determina el tiempo en que se hace un producto en particular en una
máquina específica. Las unidades pueden ser productos específicos; y la capacidad, puede ser las
horas disponibles en una máquina dada. Este plan determina el tiempo extra y el tiempo
sobrante, al igual que la posibilidad de no satisfacer la demanda. Se dan detalles a los
proveedores para que entreguen cantidades específicas en fechas establecidas.
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja. Algunos factores que afectan
su complejidad, incluyen el número de productos, la incertidumbre y el patrón de la demanda, el
número de periodos en el horizonte, los procesos alternos para la fabricación de los productos, la
subcontratación, el tiempo extra y el inventario.
En este documento, nuestro enfoque será a los planes de mediano plazo. Diferentes productos
serán agregados en unidades comunes, lo cual es usualmente conocido como planeación agregada.
Este enfoque es similar para los problemas de largo y corto plazo.
ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada tiene que ver con el establecimiento de las tasas de producción por
grupos de productos para el mediano plazo (6 – 18 meses). El principal propósito de la
planeación agregada es determinar la condición óptima de la tasa de producción, del nivel de la
fuerza de trabajo y del inventario disponible. La tasa de producción se refiere al número de
unidades terminadas por unidad de tiempo El nivel de la fuerza de trabajo es el número de
trabajadores necesarios para la producción. El inventario disponible es el saldo del inventario no
utilizado traído desde el período anterior

Entenderemos por planeación agregada el siguiente proceso: Dada la proyección de la demanda Ft

para cada período t del horizonte de planeación que se extiende durante T períodos, determine el
nivel de producción Pt, el nivel de inventario It, y el nivel de la fuerza de trabajo Wt, para los
periodos t = 1,2,3 …….. T que minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de
planeación.
Son tres los conceptos que en la planeación agregada son de suma importancia comprender, estos
son: (i) la capacidad, (ii) la unidad agregada y (iii) los costos. A continuación discutiremos
brevemente cada uno.
(i). Capacidad
La capacidad se define como, la cantidad de producto que un sistema puede hacer en un periodo
de tiempo. La definición de la capacidad depende del sistema de que se trate: La capacidad de
una universidad es distinta a la capacidad de una planta de General Motor - pero ambas indican
cuanto produce el sistema.
La capacidad se mide de maneras muy diferentes, pero hay usualmente una medida natural. Para
la planta de General Motor, esta pude ser el número de carros que produce por hora. En tanto
que para una universidad, esta puede ser el número de alumnos graduados por semestre. El nivel
de detalle requerido puede determinar la medida a ser usada. Podemos estar más interesados en
la capacidad de fabricación del taller que en la planta entera. En cualquier caso, la capacidad y
la demanda deben ser expresadas en las mismas unidades de medida.
Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debería excederla, al menos en el largo
plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es muy costoso. Una planta que produce 1,000
unidades por día cuando solamente se requieren 500 unidades tiene capacidad ociosa,
representando desperdicio de inversión. Los cambios que pueden realizarse en la capacidad a
corto plazo son pequeños. Por ejemplo, se puede usar el tiempo extra o turnos adicionales. Los
grandes cambios en la capacidad requieren de largo plazo y son hechos en incrementos discretos,
tal como construir una planta o introducir o cambiar maquinaria y equipo.

Opciones de Capacidad
Las opciones básicas sobre capacidad (producción) entre las que una empresa puede elegir son:
Cambiar los Niveles de Existencia del Inventario

Los gerentes pueden aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer
frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa el costo asociado con
el almacenaje, seguros, mantenimiento, obsolescencia, robos y capital invertido (estos costos por,
lo general oscilan entre 15% y 50% anual del valor del articulo). Sin embargo, cuando la
empresa entra en un periodo de demanda creciente, la escasez de inventario puede provocar
perdida de ventas, debido a plazos de entrega potencialmente más largos y a un mal servicio al
cliente.
Variar la Plantilla de Personal Contratando o Despidiendo Temporalmente

Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a operarios de
producción para ajustar las tasas de producción. Pero, a menudo, los nuevos operarios deben ser
capacitados, y la productividad media baja temporalmente. Los despidos, traen como consecuencia
una caída en la moral de los trabajadores, y puede desembocar en una menor productividad.
Variar las Tasas de Producción mediante Horas Extras

A veces, es posible mantener constante la mano de obra variando el tiempo de trabajo,
suprimiendo horas de trabajo cuando la demanda es baja y añadiéndolas cuando la demanda
aumenta. No obstante, cuando la demanda experimenta un gran crecimiento hay un límite en
cuanto al número de horas que se pueden trabajar realmente. El costo de las horas extras es
más alto que el de las regulares, y demasiadas horas extras pueden agotar a los operarios, hasta
el punto de que su productividad total disminuya. Las horas extras también implican un aumento
de gastos generales asociados con mantener abiertos los centros de trabajo. Por otra parte, en un
periodo de demanda decreciente la empresa debe amortiguar de alguna manera el tiempo
inactivo de los operarios, lo cual normalmente es un proceso difícil.

Subcontratar
Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratado trabajo en periodos de demanda
máxima. Sin embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, es caro. Segundo, se corre el riesgo de
abrir las puertas de nuestro cliente a un competidor. Tercero, es difícil encontrar a un proveedor
subcontratado perfecto, que siempre envié el producto de calidad y a tiempo.
Utilizar Operarios a Tiempo Parcial

Especialmente en el sector servicios, los operarios a tiempo parciales pueden cubrir las
necesidades de mano de obra poco cualificada. Esta práctica es muy común en la mayoría de los
restaurantes de comida rápida, tiendas detallistas y supermercados.
(ii). Unidad Agregada

La fabricación por lo general puede involucrar muchos productos hechos en una variedad de
formas. Pero la planeación a mediano y largo plazo no necesita este nivel de detalle, así que los
productos se agrupan para formar un solo producto. Los planes a largo plazo se conocen como
planes de capacidad, y los planes a mediano plazo se llaman planeación agregada. Con frecuencia
un producto agregado se expresa en términos de tiempo y dinero. Para hacer esto, distintos
productos pueden ser agrupados usando la misma unidad de medida. Por simplicidad, supongamos
que los productos A, B y C requieren de 5, 2.5 y 0.75 horas, respectivamente para ser
producidos. Para convertir la demanda mensual de productos en demanda mensual de horas de
producción, multipliquemos el tiempo requerido por cada producto por el número de horas
necesarias respectivamente, y luego los sumamos. Este proceso da una demanda mensual para
un producto agregado en horas de producción. Si la demanda para A es de 200 unidades, para B
de 100 y para C es de 1,000 unidades, un equivalente en horas de producción es:
5 x 200 + 2.5 x 100 + 0.75 x 1000 = 2,000 horas
Un producto agregado en pesos $ se define similarmente pero usando el costo en lugar de el

tiempo de producción.

La capacidad debe de medirse en la misma unidad que el producto agregado. Las horas es lo
natural; la capacidad en horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores, laborando
8 horas diarias y 21 días al mes, tendremos 50 x 8 x 21 = 8,400 horas disponible de
capacidad mensual. El tiempo puede ser convertido a $ usando la tasa estándar de pago y el
costo del equipo.
(iii). Costo
Muchos costos son los que afectan el plan de producción. Hablemos de estos ampliamente, estos
son costos de producción, costos de inventarios y costos de cambio en la capacidad.
Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a la
unidad producida, por ejemplo, costos de tiempo extra o subcontratación. Los costos que son
constantes respecto a la decisión de fabricar deberían ser ignorados. Los costos de overhead
pueden ser constantes si se incurre en ellos sin importar el plan de producción usado. En otra
relación con el proceso, los costos de overhead pueden afectar la decisión y por lo tanto
deberían ser tomados en cuenta. La situación particular determina que costos considerar.
Los costos relativos al inventario son los de mantenimiento y escasez. El coeficiente de costo de
mantener inventarios es realmente el costo de tener una unidad en existencia por un periodo de
tiempo. Este incluye costos de oportunidad, de obsolescencia, de deterioro, de manejo, de espacio,
etc. Debe incluir solamente los costos que son afectados por la decisión que va a tomarse. Una
unidad que se vende pero que por escasez no se surte se llama un backorder. El coeficiente de
costos de escasez es por cada unidad que falta durante el periodo en cuestión. Esto incluye un
registro especial para mantener y manejar los artículos del backorder así como la perdida de
ingreso y de lealtad por parte del cliente. En una situación de fabricación, si la próxima etapa
del proceso es el cliente y ocurre una escasez, la planta completa puede venirse abajo, lo cual
podría resultar en un costo muy alto.
Por lo general, el costo de mantener inventario y escasez se supone lineal. Esto es, que el costo
de mantener dos unidades en inventario es el doble del costo de mantener una unidad.

Realmente el costo no es lineal. Por ejemplo, si toda la demanda esta en backorder, los clientes
probablemente encuentren otro proveedor, resultando con esto un costo muy alto. Similarmente, el
costo de mantener 1,000 unidades en inventario para un periodo es probable que no sea 1,000
veces el costo de una unidad en inventario para el mismo tiempo. Asumir una aproximación
lineal es razonable dentro de un rango probable. El análisis de sensibilidad puede ayudarnos a
validar este supuesto.
Los Costos de Cambio en la Capacidad, incluyen contratación y entrenamiento de los trabajadores,

y puede incluir un costo por pérdida de capacidad hasta que los trabajadores estén
completamente entrenados. El despido de trabajadores implica costos directos por separación y
costos similares a la perdida de lealtad. Una compañía que frecuentemente despide trabajadores
encontrara dificultad cuando requiera su contratación. Los costos de contratar y despedir son
similares a los de mantenimiento y escasez de los inventarios.
PROCESO DE PLANEACIÓN AGREGADA

Determinar los requisitos Identificar alternativas, Preparar un plan
de demanda para el restricciones y costos prospectivo para el
horizonte de planificación horizonte de planificación
NO
¿Es aceptable
el plan?
Avanzar a la siguiente Aplicar y actualizar el

sesión de planificación plan
SI
Proceso de Planeación Agregada

La figura anterior Muestra el proceso de preparación de planes agregados. Dicho proceso es de

carácter dinámico y continúo, puesto que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente,
cuando se dispone de nueva información y se presentan nuevas alternativas
1. Determinación de los Requisitos de Demanda

El primer paso para el proceso de planificación consiste en determinar los requisitos de demanda
para cada periodo del horizonte de planificación, aplicando, para eso, algunos de los métodos que
vimos en la unidad de Pronósticos.
Para los planes de producción, los requisitos representan la demanda de bienes terminados y los
repuestos. La persona que realiza la planificación puede deducir los requisitos futuros de bienes
terminados a partir de la acumulación de pedidos (si se trata de operaciones de fabricar por
pedidos) o de los pronósticos para familias de productos fabricados para el inventario (en caso de
operaciones orientadas a fabricar para inventario). A veces, los distribuidores y representantes
comunican sus requisitos de bienes terminados con anticipación a sus pedidos correspondientes, lo
cual constituye un pronóstico confiable de requisitos proporcionado por esas fuentes.
2. Identificación de Alternativas, Restricciones y Costos

El segundo paso consiste en identificar las alternativas, restricciones y costos incluidos en el plan:
Alternativas reactivas:
Son acciones que pueden realizarse para atender los requerimientos de la demanda.
Habitualmente, el gerente de operaciones controla las alternativas reactivas. Es decir, el gerente
de operaciones acepta la demanda pronosticada como un hecho y modifica los niveles de la
fuerza de trabajo, las horas extras, la programación de vacaciones, los niveles de inventarios, la
subcontratación y la acumulación planificada de pedidos, con miras a satisfacer esa demanda.
a. Ajuste de la Fuerza de Trabajo.

Los gerentes de operaciones pueden ajustar los niveles de la fuerza de trabajo mediante la
contratación y despido de empleados. La aplicación de esta alternativa resulta atractiva si la

fuerza de trabajo es, en su mayoría, no calificada o semicalificada y si la reserva de mano de

obra es abundante. Sin embargo, en el caso de cualquier empresa en particular, la magnitud de
la reserva de mano de obra calificada suele limitar el número de nuevos empleados que es
posible contratar en un momento determinado. Además, es necesario capacitar a los nuevos
empleados, y las propias limitaciones de los recursos de entrenamiento reducen el número de
contrataciones posibles en un momento dado. En algunas industrias el cese de empleados resulta
difícil e inusual por razones contractuales (impuestas por el sindicato); en otras industrias, como
la de turismo y en la agricultura, los despidos y contrataciones de carácter estacional constituyen
la práctica normal.
b. Inventario de Previsión:
Las plantas que enfrentan demanda estacional tienen la oportunidad de acumular un inventario
de previsión durante los periodos de demanda baja para utilizarlos en los periodos de alta
demanda. Aun cuando este enfoque estabiliza la tasa de producción y los niveles de la fuerza de
trabajo, su uso suele ser costosa por que el valor del producto es mayor cuando se trata de
bienes terminados. Los inventarios de componentes y subconjuntos, que es posible ensamblar
rápidamente cuando llegan los pedidos de los clientes, son preferibles a la opción de acumular
inventario de productos terminados.
En general, los proveedores de servicio no usan inventario de previsión porque los servicios no
pueden almacenarse. Sin embargo, en algunos casos es posible impartir servicios antes de la fecha
en que realmente se necesitan. Por ejemplo, los trabajadores de las compañías telefónicas suelen
instalar los cables para llevar el servicio a una nueva subdivisión desde antes que se inicie la
construcción del edificio correspondiente. De ese modo pueden realizar los trabajos en un periodo
en que la carga de trabajo programada es baja.
c. Utilización de la Fuerza de Trabajo:

Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo son los planes de utilización de dicha fuerza,
que incluyen horas extras y horarios abreviados. El concepto de hora extra consiste en que los
empleados trabajan durante un periodo mayor que el día laboral o semana de trabajo y reciben

un pago adicional por ese tiempo extraordinario. Este sistema se usa para atender los requisitos
de producción que no sean posible entender en el horario regular. Sin embargo, las horas extras
resultan costosas (generalmente se paga el 150% del tiempo regular). Además, es frecuente que
los trabajadores no deseen laborar muchas horas extras durante un periodo prolongado, y el
exceso de horas extras se puede traducir en una disminución de la calidad y de la productividad.
El Horario Abreviado: Significa que los empleados no trabajan productivamente durante todo el
día laboral o la semana de trabajo regular. Por ejemplo, no trabajan productivamente las ocho
horas diarias o durante los cinco días de la semana. Los horarios abreviados se utilizan cuando la
capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de la demanda en el periodo
correspondiente (punto esencial del inventario de previsión) y esa capacidad excedente no debe
aprovecharse productivamente para acumular inventario o para satisfacer pedidos de los clientes
en fechas anteriores a las prometidas para su entrega. Cuando los productos o servicios son
especializados, el inventario de previsión no suele considerarse como una opción. No es posible
elaborar un producto para tenerlo en inventario si sus especificaciones no son conocidas o si
existe la posibilidad de que los clientes no deseen comprar los bienes que fueron producidos con
anticipación, porque estos no satisfacen sus requisitos específicos.
Los horarios abreviados pueden ser de dos tipos: con paga o sin paga. Un ejemplo de horarios
abreviados sin paga se presenta cuando los empleados de tiempo parcial se les pagan únicamente
por horas o días que realmente trabajaron. En esos casos, es posible que trabajen solamente
durante las horas pico del día o en los días de actividad pico de la semana. Los acuerdos
laborales de tiempo parcial, incluyen horarios de trabajo previsibles, como laborar diariamente las
mismas horas durante cinco días consecutivos cada semana. Otras veces, como cuando se trata del
trabajo de estibadores en algunas operaciones de almacén, el programa de trabajo es imprevisible
y depende del número de embarques a clientes que hayan previsto para el día siguiente. Si la
carga de trabajo es ligera, algunos trabajadores no serán llamados al almacén. Estos convenios
son más comunes en los puestos que requieren poca capacitación o cuando la oferta de
trabajadores dispuesto a aceptar este tipo de arreglos es abundante. Un ejemplo de esta
situación se encuentra en los estudiantes universitarios que viven en la cercanía de una

instalación de clasificación de paquetes de FedEx. Si bien es cierto que al horario abreviado que
no se paga puede minimizar los costos, las compañías tienen que sopesar las consideraciones de
costos frente a las cuestiones éticas que definen lo que debe ser un buen empleador.
Un ejemplo de trabajo abreviado pagado se presenta cuando los empleados continúan figurando
en la nómina, en lugar de ser despedidos. En este escenario, los empleados trabajan el día
completo y reciben el salario íntegro, pero su productividad no es la misma porque la carga de
trabajo es ligera. Algunas compañías usan tiempo abreviado pagado (aunque no lo llamen así) en
periodos en los que afloja la actividad, sobre todo cuando se trata de empleados altamente
capacitados y difíciles de sustituir, o cuando existen obstáculos para el despido de trabajadores.
Entre las desventajas del tiempo abreviado pagado podemos mencionar: el costo del pago por
concepto de trabajo no realizado y descenso de la productividad.
Programa de Vacaciones: Las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de las
ventas, dejando solamente un cuadrilla elemental de trabajadores para vigilar las operaciones y
realizar tareas de mantenimiento. Es posible que a los empleados se les exija que durante éste
periodo tomen una parte o la totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen derecho. Los
fabricantes de automóviles, como General Motors, usan a veces esta alternativa en periodo de
festividades navideñas, no solo para realizar operaciones de mantenimiento o instalar equipos, sino
también para reducir sus inventarios. El uso de esta alternativa depende de que el empleador
pueda imponer tales programas a sus empleados. En cualquier caso, puede desalentar a los
empleados que tenían planes para tomar sus vacaciones en los periodos de alta demanda, o
alentárseles a que las tomen en las épocas en que es más abundante la mano de obra de tiempo
parcial capaz de sustituirlos.
d. Subcontratistas:
Es factible recurrir a subcontratistas para superar escases de capacidad a corto plazo, como
ocurre durante los puntos máximos de la temporada o del ciclo de negocios. Los subcontratistas
son capaces de proveer servicios, fabricar componentes y subconjuntos, e incluso ensamblar un
producto completo. Si el subcontratista puede proporcionar componentes o subconjuntos de calidad

igual o superior, a menor precio del que la compañía es capaz de producirlos, entonces los
acuerdos de este tipo suelen volverse permanentes. Por ejemplo, los principales fabricantes de
automóviles recurren de ordinario a outsourcing para la producción del bastidor interior de las
carrocerías, los componentes del varillaje de la dirección y otros elementos. En la industria de
servicios, los editores recurren con mayor frecuencia a artistas y correctores independientes,
como parte de tendencia a reducir sus propias dimensiones.
e. Acumulación de Pedidos, Ordenes Atrasadas y Faltantes:

Las empresas que acumulan pedidos como una práctica normal de sus negocios pueden permitir
que esas acumulaciones aumenten en los periodos de alta demanda y que se reduzcan después,
en las épocas de baja demanda. Una acumulación de pedidos es un cumulo de pedidos cuya fecha
ha sido prometida a los clientes para una fecha futura. Las compañías que usan la acumulación
de pedidos no prometen entregarlos en forma instantánea como lo hacen los mayoristas y
minoristas localizados más adelante en la cadena de suministro. En lugar de eso, imponen un
tiempo de entrega dado entre el momento en que se presenta el pedido y la fecha en que el
mismo es entregado (lead time). Las empresas que más probablemente usan la acumulación de
pedidos (y aumentan el tamaño de dicha acumulación en los periodos de alta demanda) son las
que fabrican productos personalizados. Esas empresas tienden a aplicar una estrategia de flujo
flexible. Entre ellas figuran: Plantas de producción intermitente, talleres para reparación de
televisores, talleres mecánicos para la reparación de automóviles y consultorio de dentistas. La
acumulación de pedidos reduce la incertidumbre en torno a los requisitos futuros de producción y
también puede usarse para impartir uniformidad a dichos requisitos. Sin embargo, este recurso se
convierte en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado grande. La prontitud
en el tiempo de entrega es a menudo una prioridad competitiva importante. Sin embargo, las
grandes acumulaciones de pedidos significan tiempos de entrega largos.
En el caso de empresas manufactureras que aplican una estrategia de producción para inventario,
y el de proveedores de servicio con una estrategia de servicios estandarizados, se espera que la
entrega sea inmediata. Para ellos, el servicio deficiente al cliente durante los periodos de máxima
demanda adopta la forma de órdenes retrasadas y faltantes, pues no pueden tener grandes

acumulaciones de pedidos. Una orden atrasada es un pedido que el cliente esperaba que fuera
atendido de inmediato, pero que ha aceptado con reticencia que le sea entregado en cuando sea
posible. Aunque el cliente no se sienta complacido con esta demora, la empresa no pierde el
pedido correspondiente y puede atenderlo en una fecha posterior. Un faltante es algo muy similar,
salvo que el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Una orden atrasada se suma
a los requisitos de periodo siguiente, en tanto que un faltante no incrementa los requisitos
futuros. Las ordenes atrasadas y los faltantes pueden ser causa de insatisfacción para los clientes
e inducirlos a negociar en futuro con otra compañía. En general, es preciso evitar las órdenes
atrasadas y los faltantes. Estos últimos suelen estar incluidos en la planificación, pero solamente
cuando la perdida prevista, en ventas y buena voluntad del cliente, sea menor que el costo de
aplicar otras alternativas reactivas, o bien, al costo de adquirir la capacidad adicional necesaria
para satisfacer la demanda.
En conclusión, las decisiones relativas al uso de cada alternativa, durante cada uno de los
periodos del horizonte de planeación especifican la tasa de producción que corresponde a cada
periodo. En otras palabras, el valor de la tasa de producción es una función de las alternativas
que hayan sido seleccionadas.
3. Preparar planes prospectivos para el horizonte de planeación

Ahora nos concentraremos en las alternativas reactivas con las cuales se definen las tasas de
producción y los niveles de fuerza de trabajo. Son incontables los planes agregados que resultan
posibles, incluso cuando solo se permiten unas cuantas alternativas reactivas. Dos estrategias muy
diferentes, la estrategia de persecución y la estrategia de nivel, son útiles como punto de partida
en la búsqueda del mejor plan. Cada una de esas estrategias puede aplicarse con un conjunto
limitado o expandido de alternativas reactivas. Las alternativas reactivas especificas permitidas, y
la forma en que se mezclan entre sí, deberán establecerse antes de que la estrategia de
persecución o de nivel se establezca en un plan agregado único.
En una estrategia de persecución se ajusta a la demanda durante el horizonte de planificación,

modificando ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se

utiliza el primer método en una estrategia de persecución, modificando la fuerza de trabajo para
ajustarla a la demanda, se utiliza solo una de las alternativas reactivas: la modificación de la
fuerza de trabajo. Mediante la contratación y los despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se
ajusta a la demanda. Esta estrategia de persecución tiene la ventaja de que no requiere inversión
en inventario, horas extras u horarios abreviados. Sin embargo, tiene algunas desventajas: como el
gasto que implica el ajuste continuo de los niveles de a fuerza de trabajo, el posible
distanciamiento de los empleados y la pérdida de calidad y productividad a causa de los
constantes cambios en la fuerza de trajo. Con el segundo método modificar la tasa de producción
para ajustarla a la demanda, otras alternativas reactivas (como las horas extras, el horario
abreviado, las vacaciones y las subcontrataciones) pueden combinarse para que la tasa de
producción se ajuste a la demanda. La acumulación de inventario de previsión no forma parte de
la mezcla de una estrategia de persecución, porque su propósito es impartir uniformidad, a la
carga de trabajo como sucede en el caso de una estrategia de nivel.
En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel constante de la fuerza de trabajo o
(2) una tasa de producción constante durante el horizonte de planificación. Aplicar el primer
método en una estrategia de nivel, es decir, mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo,
puede consistir en lo siguiente:
 No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planeación)

 Usar horarios abreviados para los periodos de menor actividad.
 Usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los periodos de máxima
actividad
 Emplear la subcontratación para cubrir las necesidades adicionales según se requiera.
Otras estrategias destinadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada podrán incluir el uso de
inventarios de previsión, para absorber las fluctuaciones estacionales de la demanda. Sin embargo,
la estrategia de nivel no se aplica con la simple variación de la fuerza de trabajo si la demanda
no es constante. Sera necesario usar una alternativa reactiva más, por lo menos. Si una fuerza de
trabajo nivelada se combina con la alternativa de los horarios abreviados, y ninguna otra, el

tamaño de la fuerza de trabajo tiene que ajustarse a la demanda máxima y se debe recurrir a
una cantidad considerable de horas extras para absorber la capacidad adicional en los demás
periodos. Si las horas extras y los horarios abreviados se combinan con un nivel constante de la
fuerza de trabajo, podrían maximizarse las horas extras durante el periodo de máxima actividad,
con lo cual se minimizan el horario abreviado y el tamaño de la fuerza de trabajo constante. Es
posible tener mayor nivel de trabajo constante, con lo cual se reducirían la cantidad de horas
extras, pero se incrementaría la magnitud de los horarios abreviados. La ventaja de tener una
fuerza de trabajo estable debe compararse con las desventajas de las demás alternativas
permitidas, como un aumento en los horarios abreviados las horas extras y el inventario.
Cuando una estrategia de nivel utiliza el segundo método, mantener una tasa de producción
constante, ésta consiste en:
 Programar los periodos de vacaciones, a fin de hacerlos coincidir con las época de menor
actividad.
 Formar inventarios de previsión, para tener una tasa de producción nivelada.
 Permitir las ordenes atrasadas (backorder), para ajustar la programación de las fechas
según los requisitos de producción
 Planificar las horas extras según se requieran, para mantener una tasa de producción
nivelada.
La tasa de producción puede ser nivelada aunque la tasa de producción fluctué, dependiendo del
conjunto de alternativas que se usan en la estrategia. La clave para identificar una estrategia de
nivel es que la fuerza de trabajo, o bien la tasa de producción sea constante.
Cuando se usan por si solas, las estrategias de persecución y de nivel difícilmente producen el
mejor o más aceptable de los planes agregados. Es mejor que se logren mejoras si se consideran
planes que no impliquen estrategias puras, ya sea de nivel o de persecución. La fuerza de trabajo
(o la tasa de producción) no está exactamente nivelada y no se ajusta exactamente a la
demanda. En lugar de eso, la mejor estrategia para una compañía es una estrategia mixta, en la

cual se considere y aplique una gama más completa de alternativas reactivas, y que vaya más
allá de una estrategia de persecución o de nivel en forma pura. Ya sea que una compañía
selecciones una estrategia pura o algún tipo de mezcla, dicha estrategia deberá reflejar el entorno
y los objetivos de planificación de la organización.
Seguidamente veremos un método para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la

planeación agregada puede ser usado para productos específicos. Si hay muchos productos, la
complejidad se incrementa grandemente. Hay dos enfoques: El método de spreadsheet y el método
cuantitativo, en este documento solamente trataremos el primer enfoque.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Para la resolución de problemas de la planificación agregada de la producción, la mayoría de los
métodos se pueden clasificar en tres grupos: (i) en primer lugar métodos de comparación de
alternativas, (ii) en segundo lugar, métodos que utilizan reglas de decisión; y por ultimo (iii)
métodos basados en los modelos de programación matemática.
(i). Métodos basados en la Comparación de Alternativas.

Los métodos de comparación de alternativas consisten en generar varios planes alternativos y
seleccionar uno en función de ciertos criterios. Para ello se puede hacer uso de herramientas
que faciliten la evaluación de los planes, como métodos gráficos, hojas de cálculo entre
otros. Debido a los resultados obtenidos a través de este método y la sencillez de aplicación
son ampliamente usados por la dirección de operaciones.
 Métodos Gráficos de Planeación Agregada

Alford (1945) propone un método de planeación de la producción agregada a lo largo de un
periodo de tiempo, mediante una gráfica en la que se relaciona cantidad de producción con
tiempo. En esta se exhibe una curva representando a la producción y al stock acumulado, a
lo largo del tiempo, en contraste con una curva que representa las ventas acumuladas, una
recta representando el índice de producción (lo propone constante, de manera que no variar
la plantilla de personal), y coloca las cantidades de productos vendidos por cada periodo de

tiempo que conforma al horizonte temporal. Propone mantener un determinado nivel de

stock de seguridad, pero para el caso en que la demanda supere la cantidad de producción y
stock, se deberá recurrir al tiempo de trabajo extra, y si es de forma contraria sugiere la
perdida de ventas.
Este enfoque se puede aplicar a la generación de alternativas. En primer lugar se traza una
curva de los requerimientos acumulados de producción, como se observa en la figura 2.
Luego se tranzan diferentes alternativas, por ejemplo: la alternativa 1, que se adapta muy
bien a la demanda, pero este proceso requiere de la variación de la cantidad de producción
dos veces a lo largo del horizonte temporal de planificación; la alternativa 2, solo cambia
una vez la cantidad de producción, nunca se produce ruptura de stock, pero en la segunda
mitad del horizonte temporal genera un alto nivel de stock; y la tercera alternativa
permanece con un índice de producción (producción/unidad de tiempo) fijo en todo el
horizonte temporal, pero en la primera mitad se produce ruptura de stock, y en la segunda
mitad genera altos índices de stock.

 Planeación Agregada con Hoja de Calculo

Es una herramienta para desarrollar un plan, comparar el plan obtenido con otros planes y,
por ultimo modificarlo según se requiera hasta estar satisfecho con los resultados. La hoja de
cálculo muestra los valores de entrada, que reflejan los requisitos de demanda y las
alternativas propuestas para cada periodo. Otra parte muestra los valores derivados, que
deben provenir de los valores de entrada. En otra sección de la hoja de cálculo se muestran
los costos calculados del plan. La hoja de cálculo facilita el análisis de los planes y ofrece
una nueva serie de posibilidades para desarrollar planea agregados.
Con este proceso se logra encontrar soluciones, por medio de comparación del costo total
luego de una serie de revisiones y correcciones de los datos propuestos por el planificador,
pero no se da la garantía de que la solución determinada sea óptima.
(ii). Métodos con Reglas de Decisión

Son modelos que proporcionan un plan agregado (nivel de producción, nivel de fuerza de trabajo,
horas extras, stock etc.) a partir de los datos (pronósticos de demanda, costos, stock actuales,
etc.), mediante un conjunto de expresiones matemáticas que pueden ser lineales o no.
Reglas de Decisión Lineal (RDL) (2955)
Modelo de Coeficientes de la Dirección (1963)
LDR y Capacidad de Planta (1967)
Método de la Regla de Decisión por Búsqueda (1968)
LDR con Múltiples Productos Y Ciclos Largos de Producción (1970)
(iii). Modelos de Programación Lineal

Método de Transporte de Bowman (1956)
La LDR y el Modelo de Programación Lineal de Hansmann-Hess (1960)
Planificación Agregada mediante Programación Lineal.

MÉTODOS GRÁFICOS Y DIAGRAMAS

Las técnicas gráficas y diagramas son populares porque es sencillo entenderlos y usarlos.
Básicamente, estos planes emplean sólo unas cuantas variables a la vez, con la finalidad de
permitir que quienes planean comparen la demanda proyectada con la capacidad existente. Se
trata de enfoques de prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero que
requieren pocos cálculos que el personal de oficina realiza. Los cinco pasos del método gráfico
son los siguientes:
1. Determinar la demanda para cada periodo.
2. Determinar la capacidad del tiempo normal, tiempo extra y subcontratado para cada
periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de
mantener inventario.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de
inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y estudiar sus costos totales.
Técnicas Gráficas y Diagramas

Técnicas para la planeación agregada que trabajan con unas cuantas
variables a la vez para que quienes planean puedan comparar la
demanda proyectada con la capacidad existente.
En los ejemplos 1 al 4 se ilustran estos pasos
Ejemplo 1: MATERIALES PARA TECHOS1

Un fabricante de materiales para techos, de Ciudad Juárez, preparó los pronósticos mensuales de
un producto importante que se muestran en la tabla 13.2, para el periodo semestral de enero a
junio.
1 Heizer y Render (2009). Administración de Operaciones. Prentice Hall. (pág. 533-38)

TABLA 13.2.demanda y días de producción mensuales

Mes Demanda Esperada Días Producción Demanda por dia
(Calculada)
Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1,200 21 57
Mayo 1,500 22 68
Junio 1,100 20 55
Total 6,200 124 50
Demanda Mensual Esperada

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda Esperada 900 700 800 1,200 1,500 1,100
La demanda por día se calcula dividiendo la demanda esperada entre el número de días de
producción o hábiles de cada mes.
Para ilustrar la naturaleza del problema de planeación agregada, la empresa también dibuja una
gráfica (figura 13.3) de la demanda diaria en cada mes. La línea punteada que cruza la gráfica
representa la tasa de producción requerida para satisfacer la demanda promedio durante un
periodo de 6 meses. Se calcula de la siguiente forma:
Demanda total esperada 6,200

Demanda promedio / dia    50 unidades por dia
Dias de produccion 124

Observe que en los primeros 3 meses, la demanda esperada es menor que la media, mientras que
en abril, mayo y junio es mayor que la media.
Demanda por dia (Calculada)

80
70 Demanda
promedio
60 68
50 57 55
40
41 39
30 38
20
10
0
FIGURA 13.3 ■ Demanda promedio dia en cada mes
La gráfica de la figura 13.3 ilustra la diferencia entre el pronóstico y la demanda promedio

diaria. Antes se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el pronóstico. Por ejemplo, la
empresa asigna personal de manera que logre una tasa de producción que satisfaga la demanda
promedio (indicada por la línea punteada). También puede producir a una tasa constante, por
ejemplo, de 30 unidades y después subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de
materiales para techos. Otros planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la
subcontratación para absorber la demanda. En los ejemplos 2, 3 y 4 se ilustran tres estrategias
posibles.
Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el fabricante del ejemplo 1 es mantener una
fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es
mantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes
más bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor que este nivel mediante subcontrataciones. Tanto
el plan 1 como el 2 tienen producción nivelada y, por tanto, los llamaremos estrategias de
nivelación. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los

requerimientos precisos de producción mensual: una estrategia de seguir la demanda. La tabla

13.3 contiene la información de costos necesaria para analizar estas tres alternativas.
Tabla 13.3 Otra información pertinente

Costo de mantener inventario $5 por y por mes
Costo de subcontratación por unidad $10 por unidad
Trabajadores actuales 10
Tasa de salario promedio $5 la hora ($40 por dia)
Tasa pago tiempo extra $7 por hora (más de 8 horas por dia)
Horas M de O por unidad 1.6 horas por unidad
Costo de contratación y capacitación $300 por trabajador
Costo de despido $600 por trabajador
Análisis del Plan 1.

Cuando se analiza este enfoque, donde se supone que se producen 50 unidades por día, se tiene
una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay inventario de
seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula inventario durante el periodo de poca demanda
(de enero a marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la
demanda es más alta. Suponemos que el inventario inicial = 0 unidades y el inventario final
planeado = 0 unidades:
Demanda Cambio del Inventario

Mes Días Laborables Producción
Esperada inventario Final
Enero 900 22 1100 200 200
Febrero 700 18 900 200 400
Marzo 800 21 1050 250 650
Abril 1,200 21 1050 -150 500
Mayo 1,500 22 1100 -400 100
Junio 1,100 20 1000 -100 0
Total 6,200 124 6,200 1850
Producción diaria 50
Unidades trabajador dia 5
Trabajadores por dia 10
Total de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1,850 unidades

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores
Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada trabajador producirá 5
unidades en una jornada de 8 horas. Entonces necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50
unidades.
Calculamos los costos del plan 1 como sigue:

Conceptos Costos Cálculos
Manejo de inventario $9,250 (= 1,850 unidades x $5 por unidad)
Trabajo en tiempo normal $49,600 (= 10 trabajadores x $5 x 8 hrs. x 24 días)
Otros costos (tiempo extra, 0
contratación o despido)
Costo total $58,850
La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la figura 13.3. Algunas personas de planeación prefieren
una gráfica acumulada para visualizar la desviación del pronóstico de los requerimientos promedio.
Observe que la línea de producción nivelada y la línea de pronóstico dan como resultado la
producción total. La figura 13.4 presenta este tipo de gráfica.

Varicion de Inventario Plan 1

400
250
200 200 200
0
Inventario Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio -100
-150
-200
-400 -400
-600
Meses

Aun cuando en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en
un nivel bajo de manera que sólo satisface la demanda en marzo, el mes más bajo. Para
producir 38 unidades por día internamente (mes de marzo) se necesitan 7.6 trabajadores ya que
cada trabajador produce 5 unidades por dia (38/5). (Podemos pensar en esta cifra como 7
trabajadores de tiempo completo y 1 de tiempo parcial). El resto de la demanda se cumple con
subcontratos. Por lo tanto, la subcontratación es necesaria en todos los demás meses. El plan 2
no incurre en costos de mantener inventario.
Como se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemos calcular
cuántas podrá fabricar la empresa y cuántas deben subcontratarse:
Producción interna=38 unidades por día x 124 días de producción = 4,712 unidades
Unidades subcontratadas = 6,200 - 4,712 = 1,488 unidades
Los costos del plan 2 se calculan como sigue:

Conceptos Costos Cálculos
$5 x 8 hrs. x 7.6
M de O en tiempo normal $37,696 trabajadores x 124 días
M de O en tiempo extra
contrataciones
Despidos $1,200 2 trabajadores x $600
Costo de inventario
Costo de faltantes

Costo de subcontratación $14,880. 1,488 unidades x $10 unidad

Total $53,776.

La última estrategia, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y
despidiendo trabajadores en la medida en que sea necesario. La tasa de producción será igual a
la demanda y no hay cambios en la producción respecto al mes anterior (diciembre). En la tabla
13.4 se ilustran los cálculos y el costo total para el plan 3. Recuerde que reducir el nivel de
producción del mes anterior tiene un costo de $600 por operario despedido, y que aumentar la
tasa de producción diaria a través de contrataciones cuesta $300 por unidad:
TABLA 13.4 Cálculo del costo para el plan 3

Promedio Costo
Demanda Días Operadores Despedir/co
Mes diario Contratar mano de Costo total
Esperada Laborables requeridos ntratar
producción obra
Enero 900 22 41 8 -2 1,200 $7,200 $8,400
Febrero 700 18 39 8 0 0 $5,600 $5,600
Marzo 800 21 38 8 0 0 $6,400 $6,400
Abril 1,200 21 57 11 3 900 $9,600 $10,500
Mayo 1,500 22 68 14 3 900 $12,000 $12,900
Junio 1,100 20 55 11 -3 1800 $8,800 $10,600
Total 6,200 124 50 4,800 $49,600 $54,400
Por lo tanto, el costo total del plan 3, que incluye producción, contrataciones y despidos, es
$54,400.

Variacion de Trabajadores Plan 3

4
3 3 3
2
Contratacio o despido
1
0 0 0
-1
-2 -2
-3 -3
-4
Meses
El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los planes propuestos y
escoger el que represente el menor costo total. La tabla 13.5 contiene un análisis resumido.
Podemos observar que el plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor opción de
las tres.
TABLA 13.5 ■ Comparación de los tres planes
Conceptos PLAN 1 PLAN2 PLAN 3

M de O en tiempo normal $49,600. $37,696. $49,600.
M de O en tiempo extra
Contrataciones $1,800.
Despidos $1,200. $3,000.
Costo de inventario $9,250
Costo de faltantes
Costo de subcontratación $14,880.
Total $58,850. $53,776. $54,400.

PLANES COMPARATIVOS
7000
6000
Subcontratación
5000
4000
UNIDADES
3000
2000
1000
0
Demanda acumulada Plan I Plan II pLan III
Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de este tipo, como
son una popular herramienta administrativa, su función es evaluar estrategias, no generarlas. Las
combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra. Si bien las gráficas y los diagramas Para
generar estrategias se necesita un enfoque sistemático que tome en cuenta todos los costos y
produzca una solución efectiva.
MÉTODO SPREADSHEET (HOJA DE CÁLCULO)

Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Se examinará un método sencillo
que puede no obtener la mejor solución, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este
método es un enfoque de prueba y error, fácil de implantar con una hoja de cálculo. El enfoque
se ilustrará con un ejemplo sencillo.
Se tienen dos estrategias opuestas. (i) La primera, es una estrategia de cero inventarios o de
persecución, produce la demanda exacta en cada periodo, lo que requiere una fuerza de trabajo
variable. (ii) La segunda, una estrategia de nivel de producción, fabrica una cantidad constante
cada periodo. Las variaciones en la demanda se satisfacen manteniendo un inventario. Además,
hay una estrategia mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de
trabajo cambiante.

Ejemplo 2: WALDORF SPORT BOAT2

Se ilustra la aplicación de las técnicas de planeación agregada mediante una sencilla hoja de
cálculo, analicemos un problema de planificación:
La compañía Waldorf Sport Boat cuenta con un pronóstico de la demanda que tendrán sus botes
de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronóstico es:
Mes Demanda
Enero 250
Febrero 300
Marzo 420
Abril 560
Mayo 610
Junio 580
Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de producir
aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con menor venta). Para
este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número de días de
producción. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de
$400 por trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada
uno. Los botes tienen un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y gastos
generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes; sin embargo, el
costo de cada bote producido en tiempo se eleva $60 por concepto de mano de obra. Además,
cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra.
Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes. No atender la
demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor,
provocando que la compañía incurra en pérdida de utilidades por $120/bote. La empresa
reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar) como un costo de
desabasto. Actualmente no hay botes en inventario.
Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de planificación
utilizando estrategias de seguimiento, nivelación y combinación.
2 Chapman (2006). Planeación y Control de Producción. Prentice Hall. (pág. 57-60)

PERSECUCIÓN (Seguimiento)
En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la demanda. No se
permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es necesario, en lugar de
añadir otro trabajador que podría añadir inventario. La producción en tiempo extra estará
limitada a 3 botes por mes/trabajador; si la demanda fuera superior a ese número, sería mejor
contratar otro trabajador.
Trabajadores Actuales 10
Producción hombre 15 botes-mes
Costo de contratación 400 hombre
Costo de despido 1,000 hombre
Salario mensual 4,500 hombre
Costo producción T.R 60 bote
Costo de en tiempo regular 300 bote
Costo de
Producción Producción Contratación Contratación Costo
Mes Demanda Trabajadores regular T.E o despido o despido Regular Costo T.E Total
Enero 250 16 240 10 6 2,400 75,000 600 78,000
febrero 300 20 300 0 4 1,600 90,000 0 91,600
Marzo 420 28 420 0 8 3,200 126,000 0 129,200
Abril 560 37 555 5 9 3,600 168,000 300 171,900
Mayo 610 40 600 10 3 1,200 183,000 600 184,800
Junio 580 38 570 10 -2 2,000 174,000 600 176,600
Total 14,000 816,000 2,100 832,100
El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la producción

normal por trabajador al mes). Por ejemplo en enero, al dividir la demanda de 250 entre 15, se
obtiene 16.67. Esto significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal
de 240 unidades; los 10 botes adicionales se producirán en tiempo extra. El gran total por
concepto de costo de contratación/despido, costo de producción normal y costo de tiempo extra,
asciende a $832,100.
NIVELACIÓN
En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 meses
completos. Si dividimos la demanda total (2,720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la

demanda promedio es de aproximadamente 453 botes. Estableciendo el nivel de producción en

450 (para lo que se requieren 30 trabajadores), garantizamos que podremos atender la demanda
promedio, aunque resulta obvio que se presentará inventario o desabasto, ya que la demanda de
cada mes difiere del promedio. Permitiremos las condiciones de inventario o desabasto, pero
siempre contaremos con un ritmo de producción nivelado constante. Al final tendremos que
recordar añadir un costo de contratación único por los 20 empleados adicionales ($8,000):
Costo de despido 1,000 hombre
Salario mensual 4,500 hombre
Costo T.E 60 bote
Costo de inventario 6 bote-mes
Costo desabasto 120 unidad
Costo reg. Costo de Costo por Costo

Mes Demanda Producción Inventario Desabasto De prod. inventario desabasto total
Enero 250 450 200 0 135,000 1,200 0 136,200
febrero 300 450 350 0 135,000 2,100 0 137,100
Marzo 420 450 380 0 135,000 2,280 0 137,280
Abril 560 450 270 0 135,000 1,620 0 136,620
Mayo 610 450 110 0 135,000 660 0 135,660
Junio 580 450 0 20 135,000 0 2,400 137,400
Total 2,720 810,000 7,860 2,400 820,260
Costo de contratación 8,000
Costo total 828,260
Trabajadores requeridos 30
Trabajadores a contratar 20
Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de desabasto más costo
único de contratación) asciende a $828,260, es decir, menor en $3,840 que en la primera
alternativa sobre los 6 meses. Sin embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no
recibieron el bote que deseaban. Observe que para ahorrar espacio sólo se incluyeron las

columnas con información relevante. Por ejemplo, podríamos tener una columna para el costo de
contratación/despido, pero dado que la única actividad de este tipo se presentó en enero,
preferimos añadir ese costo al final.
MIXTA (Combinación)
Como se mencionó anteriormente, existen numerosos métodos que pueden utilizarse bajo la
categoría de “combinación”. Sólo ilustraremos uno de ellos. En esta alternativa, iniciamos con 25
trabajadores (suficientes para atender la demanda de principio de año y acumular cierto
inventario).A medida que la demanda crezca la empresa utilizará el inventario y comenzará a
autorizar tiempo extra. Se quiere atender toda la demanda, de modo que llegará un momento en
que será necesario contratar más trabajadores. Como se estableció un límite de tres botes
producidos en tiempo extra por trabajador al mes, los 25 trabajadores sólo podrán producir 75
botes adicionales, y tal vez esta cantidad resulte insuficiente en algunos meses. Sin embargo, la
política de la empresa es contratar el mínimo número de trabajadores.
Costo de despido 1000 hombre
Salario mensual 4500 hombre
Costo T.E 60 bote
Costo de inventario 6 bote-mes
Costo desabasto 120 unidad
Producción Producción Contratación Costo

Mes Demanda regular Inventario T.E Trabajadores o despido regular Costo C/D Costo Inv. Costo T.E
Enero 250 375 125 25 15 112,500 6,000 750 0
febrero 300 375 200 25 0 112,500 0 1,200 0
Marzo 420 375 155 25 0 112,500 0 930 0
Abril 560 375 0 30 25 0 121,500 0 0 1,800
Mayo 610 510 0 100 34 9 183,000 3,600 0 6,000
Junio 580 495 0 85 33 -1 174,000 1,000 0 5,100
Total 2,720 2,505 215 816,000 10,600 2,880 12,900
Total 842,380

Al llegar mayo, la compañía no tuvo suficiente capacidad para atender la demanda, incluso
tomando en cuenta la producción generada en tiempo extra. El inventario se agotó en abril, y
con 25 trabajadores sólo era posible producir 450 unidades (cada uno de ellos puede producir
únicamente 15 unidades en tiempo normal y 3 en tiempo extra). Para solucionar la situación se
decidió contratar nueve trabajadores más. Recuerde que se busca minimizar el número total de
trabajadores. La conclusión de que se requerían nueve trabajadores más (para un total de 34), se
basó en dividir la demanda de mayo — 610 botes entre 18 — el total de producción posible
por trabajador—, con lo que se obtuvo 33.9. Esto implica que 34 trabajadores podrían ser
suficientes para atender la demanda, utilizando casi todo el tiempo extra autorizado. En junio, la
demanda de 580 dividida entre 18 nos da 32.2, lo que significa que podemos atender la
demanda con un trabajador menos, pero empleando todavía casi todo el tiempo extra.
Observe que el costo total de esta alternativa ($842,380) es el mayor de los tres ejemplos, pero
cuenta con la ventaja de mantener una baja tasa de contratación de nuevos
trabajadores atendiendo, al mismo tiempo, toda la demanda. Con todo, otras alternativas podrían
resultar significativamente más económicas.
Ejemplo3: PRECISIÓN TRANSFER, INC.3

Hace más de 300 productos diferentes, todos engranes de precisión. Las operaciones para hacerlos
son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes
hechos por Precisión son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado
Precisión Transfer se define a partir de estándares para los engranes que deben hacerse en los
próximos seis meses. Los pronósticos de la demanda agregada se dan en la tabla 5-1.
Tabla 5.1. Pronostico de la demanda agregada para engranes de precisión

Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900
El año pasado, Precisión fabricó 41,383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se
tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Precisión fabricó 41,383 engranes en 10,400
días-trabajador. En promedio, un trabajador puede hacer:
41,383 engranes / año

 3.98  4 engranes / dia  trabajador
10,400 dias  trabajo / año
3 Sipper y Buelfin Jr. (1998). Planeación y Control de la Producción. Mac Graw Hill (pág. 180-189)

Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeación

y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario
durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse el inventario promedio
mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es $5 por engrane por mes. Al
principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de $450 por
trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $600 por trabajador. Los
salarios y beneficios para un trabajador son de $ 15 por hora, pero a todos se les pagan 8
horas de trabajo al día, la subcontratación cuesta $30 unidad. Ahora se tienen 35.
PLAN DE CERO INVENTARIO (Estrategia de Persecución)

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote) para
Precisión. Cada mes se produce justo la cantidad demandada, y no se almacena. Los trabajadores
se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el
número de trabajadores necesarios cada mes. La tabla 5-2 muestra los cálculos para el plan de
inventario cero, dados en un formato de hoja de cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan
para este plan, pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de la tabla usado
para todos los planes.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que un
trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El número necesario
de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el número de engranes
mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Demanda del mes

Trabajadores necesarios 
( dias / mes ) x ( unidades / trabajador  dia )
Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero hay 21 días hábiles, por lo que un
trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se obtiene un
requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la demanda de enero. Si no se permiten
trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea a 33 trabajadores. El renglón 4 de la
tabla muestra el número de unidades producidas en un mes por un trabajador. Se encuentra
multiplicando el renglón 2 por el 4, el número de engranes que puede hacer un trabajador en un

día. El renglón 6, que se obtiene dividiendo el renglón 3 entre el 4 y redondeando, indica los
trabajadores necesarios para cada mes restante.
TABLA 5-2 Plan de Cero Inventario (Estrategia de Persecución)

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
Días laborables 21 20 23 21 22 22
INSUMOS
Costo inventario 5 unidad/mes
contratación 450 tarjador
despido 600 trabajador
M de O 15 hora/t. normal
turno 8 hrs/dia
T. extra 22.5 hora
subcontratación 30 unidad
Prod. Trabajador 4 unidades/dia
1. ESTRATEGIA PURA DE PERSECUCIÓN
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

1 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
2 Días laborables 21 20 23 21 22 22 129
3
4 Unidades/trabajador/mes 84 80 92 84 88 88
5 Trabajadores requeridos 33 42 43 42 36 33
6 trabajadores disponibles 35
7 Contratación 9 1 10
8 Despido 2 1 6 3 12
9
10 Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0
11 producción T. normal 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
12 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
13 Inventario final 0 0 0 0 0 0
14
15 M de O T. normal 83,160 100,800 118,680 105,840 95,040 87,120 590,640
16 M de O T. extra 0

17 Contratación 0 4050 450 0 0 0 4,500

18 Despidos 1,200 0 0 600 3,600 1,800 7,200
19 Subcontratación 0
20 Costo de inventario 0
21 Costo faltantes 0
22 Total 84,360 104,850 119,130 106,440 98,640 88,920 602,340
Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con el número necesario. Si no se tienen

suficientes, se contratan más. Si hay demasiados, se despide algunos.
Trabajadores contratados = máx. {0, Trabajadores necesarios - trabajadores disponibles}

Trabajadores despedidos = máx. {0, Trabajadores disponibles - trabajadores necesarios}
En enero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón 6). Se necesitan 33 trabajadores por lo

que se despide a dos de ellos (renglón 8). El costo de despedir a dos trabajadores es:
$600/trabajador x 2 trabajadores (renglón 8) =$1200 (renglón 18)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día hábil del mes, entonces los salarios y
prestaciones para enero son:
$15/hora x 8 horas/día x 21 días (renglón 2) x 33 trabajadores (renglón 5) =

$83,160 (renglón 15)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (renglón 5). Se necesitan 42 (renglón 5), por lo
que se contrata a nueve (renglón 7), lo que da 42 (renglón 5) para febrero. El costo de
contratarlos es $4050 (renglón 17), que se obtiene multiplicando el número de contratados
(renglón 7) por $450. Todos los renglones que contienen costos están sombreados. Los resultados
de los cálculos para el resto de los meses se pueden encontrar en la tabla 5-2.
Se puede producir engranes por mes:
Capacidad = trabajadores x días x unidades/trabajador/día

En enero, los 33 trabajadores (renglón 5) pueden producir cuatro engranes por día durante 21
días (renglón 2), o sea 2772 engranes; es decir:
2772 = 33 x 21 x 4
Como la demanda de enero es 2760, se planea producir sólo esa cantidad. Esto es:
Unidades producidas = min {demanda, capacidad}
La capacidad depende del número de trabajadores que, para el plan de inventario cero, se
determinó para satisfacer la demanda. Así, la capacidad siempre es tan grande como la demanda.
El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador y, por lo tanto, incluye el costo de la
capacidad no usada.
La última columna de la tabla 5-2 muestra los totales para el horizonte de seis meses. El plan
termina con 33 empleados y nada en inventario. El costo total es $602,340.
En la figura 5-2 se presenta una gráfica de los cambios en la fuerza de trabajo. En enero se
despiden dos trabajadores y en febrero se contratan nueve. Más trabajadores se despiden en los
meses de abril, mayo y junio. Hay un total de 10 trabajadores contratados y de 12 despedidos
durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores al terminar junio. Esta gráfica resalta la
variabilidad en la fuerza de trabajo para tener un plan de inventario cero, fenómeno no deseable.

FIGURA 5-2 Plan de Inventario Cero (Variación de la Mano de Obra)
2. PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

Plan 2.1 Con Órdenes Atrasadas
A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario
producido en periodos no pico para satisfacer la demanda de los periodos pico y se llama plan
de producción nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de
trabajadores en todos los periodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un
trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores necesario. Dado que
un trabajador hace cuatro engranes al día, en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan
38 trabajadores todo el tiempo ([19670/(4 x 129)] = 38.12). Al usar siempre 38 trabajadores
en la hoja de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 5-3.
Se contratan tres trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima:
4 x 21 x 38 = 3192 engranes (renglón 13)
En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero se tienen
3192 producidas (renglón 112) - 2760 ventas (renglón 13) + 0 inv. Inicial = 453 en inventario

(religión 14). Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta $5; el costo de
almacenaje será:
$5 x 453 = $4,660 (renglón 23).
El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos la

demanda de febrero:
Inventario neto de febrero = 453 + 3060 – 3320 = 193 (renglón 14)
Este enfoque no consideró el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario

(renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor que la demanda
acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado órdenes
atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo de una orden atrasada es
$15/unidad/mes, el costo para marzo es
15 x 66 = $990
La producción de junio de 2,978, que cubre la demanda para junio y el faltante de mayo.
El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de $616,790. La figura 5.3 muestra
una gráfica del inventario neto. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una
fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido,
pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.
TABLA 5-3 Producción constante: órdenes atrasadas

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
INSUMOS
Costo inventario 5 Unidad/mes
Costo contratar 450 Trabajador
Costo despido 600 Trabajador
Salarios y prestaciones 15 hora/trabajador

Costo Backorder 15 unidad
Inv. inicial 500 Unidades
Horas trabajo dia 8
Producción trabajador 4 unidades-dia
Inv. Inicial 500 unidades
meses enero febrero marzo abril mayo junio Total

1 Días del mes 21 20 23 21 22 22 129
2 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
3 Producción diaria/trab. 84 80 92 84 88 88 153
4
5 Trabajadores requeridos 39 39 39 39 39 39 234
6 Trabajad disponibles 35 38 38 38 38 38
7 Contratación 4 0 0 0 0 0 3
8 Despido 0 0 0 0 0 0 0
9
10 Posición de inventarios
11 Inv. inicial 0 516 316 -66 -330 -78 0
12 Producción 3,276 3,120 3,588 3,276 3,432 2,978 19,670
13 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
14 inventario final 516 316 -66 -330 -78 0 0
15
16 Backorder 0 0 66 264 78 0 0
17
18 M de O T. normal $98,280 $93,600 $107,640 $98,280$102,960 $102,960 $603,720
19 M de O T. extra $0
20 Contratación $1,800 $0 $0 $0 $0 $0 $1,800
21 Despidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
22 Subcontratación $0
23 Costo de inventario $2,580 $1,580 $0 $0 $0 $0 $4,160
24 Costo de backorder $0 $0 $990 $4,950 $1,170 $0 $7,110
25 Total $102,660 $95,180 $108,630 $103,230 $104,130 $102,960 $616,790

FIGURA 5-3 Producción constante: faltantes
Plan 2.2. Sin Órdenes Atrasadas

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los días de
trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número de trabajadores para
producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes
trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda
acumulada para cada periodo. Para obtener el número de trabajadores necesario para un periodo
acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades producidas por trabajador:
Demanda acumulada
Trabajadores ( Acumulado) 
Dias acumulados x unidades / trabajador / dia
TABLA 5-4 Número constante de trabajadores necesarios para no tener faltante

meses enero febrero marzo abril mayo junio
Días/mes 21 20 23 21 22 22
Demanda mensual 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
Días acumulados 21 41 64 85 107 129
Demanda acumulada 2,760 6,080 10,050 13,590 16,770 19,670
Trabajadores 33 37 39 40 39 38
En enero, la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21, entonces se necesitan

32.86 trabajadores = 2760/(21x4) o 33 trabajadores.
En febrero se tiene 37.07 trabajadores = (2760+ 3320)/[(21 + 20) x 4] = 6080/(41 x 4) es

decir, se necesitan 37 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habrá
faltantes. La tabla 5-4 da los resultados para todo el horizonte de planeación. El número máximo
de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40
trabajadores cada mes.
En enero, febrero y marzo se produce con toda la capacidad que es mayor que la demanda. El
exceso de producción de enero cubre la demanda de estos meses. En abril se produce sólo lo
suficiente para satisfacer la demanda y el inventario es cero. Después de abril, al producir con
toda la capacidad se formaría un inventario, por lo que se produce sólo la demanda. Cualquier
mes que requiere el máximo número de trabajadores termina con inventario cero. Después de ese
mes se produce para almacenar si un mes posterior necesita el máximo número de trabajadores.
La tabla 5-4 muestra algunos cálculos para el plan de fuerza de trabajo constante sin faltantes.
Al final de junio, no hay inventario, se tienen 40 personas y el costo de los seis meses es
$627,800. La gráfica del inventario neto se muestra en la figura 5-4. Esta gráfica está siempre
arriba de cero, lo que indica que no se permiten faltantes.
TABLA 5-4 Producción constante: sin faltantes

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
INSUMOS
Costo inventario $5 Unidad/mes
Costo contratar $450 Trabajador
Costo despido $600 Trabajador
Salarios y
$15 hora/trabajador
prestaciones
Costo backorder $15 unidad
Horas trabajo dia 8

3. Estrategia de fuerza nivelada, no se permiten faltantes

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
Demanda acumulada 2760 6080 10050 13590 16770 19670
Días acumulados 21 41 64 85 107 129
Unidades trabajador 84 164 256 340 428 516
Trab. requeridos 33 37 39 40 39 38
1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

2 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
3 Días laborables 21 20 23 21 22 22 129
4 Unidades trabajador 84 80 92 84 88 88
5
6 trabajares requeridos 40 40 40 40 40 40
7 trabajares disponibles 35 40 40 40 40 40
8 Contratar 5 0 0 0 0 0 5
9 Despedir 0 0 0 0 0 0 0
10
11 Inventario inicial 0 600 480 190 0 0 0
12 producción T. normal 3,360 3,200 3,680 3,350 3,180 2,900 19,670
13 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
14 Inventario final 600 480 190 0 0 0 1,270
15 0
16 M de O T. normal 100,800 96,000 110,400 100,800 105,600 105,600 619,200
17 M de O T. extra 0
18 Contratación 2,250 0 0 0 0 0 2,250
19 Despidos 0
21 Costo de inventario 3,000 2,400 950 0 0 0 6,350
22 Costo de faltantes 0
23 Total 106,050 98,400 111,350 100,800 105,600 105,600 627,800

FIGURA 5-4 Producción constante: sin faltantes
Variacion del Inventario Final

700
600
500
Inventario Final
400
300
200
100
0
Meses
3. ESTRATEGIA MIXTA
Hasta ahora sólo se han considerado estrategias puras. Por lo general, los planes mixtos que
permiten inventarios, órdenes atrasadas y fuerza de trabajo variable son superiores a las
estrategias puras.
La tabla 5-6 describe un ejemplo de un plan mixto. El número de trabajadores usado en este
plan son los que actualmente tiene disponibles 35 (renglón 6). Los faltantes se producen en
tiempo extra que es 1.5 veces el tiempo normal, por lo que una unidad en tiempo extra cuesta:
Costo unidad tiempo extra = 2 hrs/unidad x $15 hora normal x 1.5 =$45 por unidad
Durante los meses de febrero, marzo, abril y mayo hay déficit de producción con respecto a la
demanda por 340, 750, 600 y 100 unidades respectivamente (renglón 12), para calcular el costo
se multiplica las respectivas cantidades por $45, como pude verse en el renglón 21. Este plan
termina sin inventario, con 35 trabajadores lo mismo que tenía al inicio, con inventario cero y
con un costo de $623,250

Con la hoja de cálculo, es sencillo cambiar el número de trabajadores para determinar el costo
de los diferentes planes. Sin embargo, encontrar el plan menos costoso por prueba y error estará
sujeto tanto a la suerte, como a la cantidad de tiempo disponible para generar planes
alternativos.
Tabla 5.6 Estrategia Mixta I

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
INSUMOS
Costo inventario $5 Unidad/mes
Costo contratar $450 Trabajador
Costo despido $600 Trabajador
Salarios y prestaciones $15 hora/trabajador
Costo backorder $15 unidad
Horas trabajo dia 8
Unidad en T.E $45.0 hora
ESTRATEGIA MIXTA I
a. Usar los actuales 35
trabajadores
b. Faltante de capacidad cubrir con tiempo
extra
1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

2 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
3 Días laborables 21 20 23 21 22 22 129
Unidades trabajador 84 80 92 84 88 88
4
5 trabajares requeridos 35 35 35 35 35 35
6 trabajares disponibles 35

7 Contratar 0
8 Despidos 0
9
10 Inventario inicial 0 180 0 0 0 0 500
11 producción T. normal 2,940 2,800 3,220 2,940 3,080 2,900 17,880
12 producción T. extra 340 750 600 100 1,290
13 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900 19,670
14 Inventario final 180 0 0 0 0 0 180
15
16 M de O T. normal 88,200 84,000 96,600 88,200 92,400 92,400 541,800
17 M de O T. extra $0.0 $15,300.0 $33,750.0 $27,000.0 $4,500.0 $0.0 80,550
18 Contratación 0
19 Despidos 0
21 Costo de inventario 900 0 0 0 0 0 900
22 Costo de faltantes 0
23 Total 89,100 99,300 130,350 115,200 96,900 92,400 623,250
FIGURA 5-5 Variación del inventario final para un plan mixto
Variacion del Inventario final

200
150
Inventariuo Final
100
50
0
Meses

TABLA COMPARATIVA
Plan 1 Plan 2.1 Plan 2.2 Plan 3

M de O T. normal 590,640 603,720 619,200 541,800
M de O T. extra 0 0 0 80,550
Contratación 4,500 1,800 2,250 0
Despidos 7,200 0 0 0
Subcontratación 0 0 0 0
Costo de inventario 0 4,160 6,350 900
Costo de faltantes 0 7,110 0 0
Total 602,340 616,790 627,800 623,250
Plan 1: Estrategia de Persecución

Plan 2.1: Fuerza de Trabajo Nivelada con Backorder
Plan 2.2: Fuerza de Trabajo Nivelada sin Backorder
Plan 3: Usar los trabajadores actuales y horas extras (MIXTA)
Como puede verse en el cuadro anterior la estrategia Persecución es la más económica y que
consiste:
a. Ajustar la producción a la demanda, variando la fuerza de trabajo mediante la
contratación y el despido, sin mantener inventarios
Ejemplo 4. HEFTY BEER COMPANY4

La Hefty Beer Company elabora un plan agregado para los siguientes 12 meses. Aunque en la
planta Hefty se maduran varios tipos de cerveza y se embotellan distintos tamaños de
contenedores, la administración decidió utilizar los galones de cerveza como la medida agregada
de capacidad.
Se pronosticó que la demanda de cerveza a lo largo de los 12 meses siguientes seguirá el patrón
que se muestra en la figura 1. Observe que la demanda alcanza un nivel máximo en los meses
del verano y es pronunciadamente más baja en el invierno.
4
Schroeder (2005). Administración de operaciones. Mac Graw Hill. (pág. 278-284)

Figura 1 Pronóstico de demanda (1000’s de galones)
A la administración de Hefty le gustaría evaluar tres palanes agregados:
a. Nivelación de la fuerza laboral. Utilizar el inventario para satisfacer los picos de

demanda.
b. Nivelación de la fuerza laboral más tiempo extra. Usar 20% de tiempo extra junto con
el inventario en los meses de junio, julio y agosto para satisfacer los picos de la
demanda.
c. Estrategia de seguimiento. Contratar y despedir trabajadores cada mes a medida que ello
sea necesario para satisfacer la demanda.
Para analizar estas estrategias, la administración recopilo los siguientes datos de costos y recursos.
Suponga que la fuerza laboral inicial es de 40 trabajadores. Cada uno puede producir 10,000
galones de cerveza por mes en tiempo regular. Con tiempo extra se calcula la misma tasa de
producción, pero solo puede recurrirse a tiempo extra tres meses del año.

A cada trabajador se le paga $2,000 dólares por mes con base en el tiempo regular. El tiempo
extra se paga a razón de 150% del tiempo regular. Puede usarse un máximo del 20% de tiempo
extra.
La contratación de un operario tiene un costo de $1,000 dólares, incluyendo la investigación, los

trámites y los costos de capacitación. El despido tiene un costo de $2,000 dólares, incluyendo
todos los costos por indemnización y por beneficios.
Para propósito de evaluación del inventario, la cerveza tiene un costo de producción de 2 dólares
por galón. Se ha estimado que el costo del mantenimiento del inventario es de 3% por mes (o 6
centavos por galón por mes).
Asuma que el inventario inicial es de 50,000 galones. El inventario final deseado después de un
año contado a partir de hoy también es de 50,000 galones. Debe satisfacerse toda la demanda
pronosticada; no se permite faltante de inventarios.
La siguiente tarea consiste en evaluar cada una de las tres estrategias en término de los costos
que se han proporcionado. En este proceso, el primer paso consiste en construir hojas de cálculo
como las que se muestran en las tablas 1 y 2, las cuales exhiben todos los costos fuerza aboral
regular, tiempo extra, contrataciones/despidos e inventarios. Observe que, en este caso, las
subcontrataciones, la mano de obra de tiempo parcial y los pedidos pendientes de
cumplir/faltantes del inventario no se aplican como variables.
Estrategia de Nivelación: fuerza de trabajo constante

Para evaluar la estrategia de nivelación, calculemos el tamaño de la fuerza laboral que se
requiere para satisfacer la demanda y las metas del inventario. Ya que se supone que el
inventario inicial y el final son iguales, la fuerza de trabajo debe ser lo suficientemente grande
para satisfacer el total durante el año. Si se suma la demanda mensual de la figura 1, la
demanda anual es de 5’400,000 galones. Como cada trabajador puede producir 10,000 x 12 =
120,000 galones al año, se requiere una fuerza de trabajo de 5’400,000/120,000 = 45
trabajadores para satisfacer la demanda total. Esto implica que deben contratarse 5 trabajadores
nuevos. En la tabla 1 se calculan los inventarios para cada mes y los costos resultantes.

Tabla 1. Costos de Planeación Agregada: Estrategia de Fuerza de Trabajo Nivelada

Producción trabajador 10 1000's de galones/mes
Costo contratación $1,000 Por trabajador (1000's)
Despido $2,000 Por trabajador (1000's)
Inv. inicial 50 galones (1000's)
Costo de inventario 60 unidad/mes
Salario trabajador $2,000 mes/t. normal (1000's)
Salario trabajador $3,000 mes/t. extra (1000`s)
Trabajadores
40
disponibles
Meses E F M A M J J A S O N D Total
Demanda (1000’s) 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Trabajadores
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
necesarios
Trabajadores
40 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 535
disponibles
Contrataciones 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo extra 0
POCISION INVENTARIO
Inventario inicial 50 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50
Unidades producidas 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5400
Demanda 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Inv. Final 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50 50
COSTOS (miles de $)
Costo de M.O. normal 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 1,080,000
Costo de M.O. extra 0
Mant. de inventario 12,000 21,000 27,000 30,000 30,000 27,000 15,000 6,000 4,500 3,000 3,000 3,000 181,500
Contrataciones 5,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subcontratación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo backorder 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 107,000 111,000 117,000 120,000 120,000 117,000 105,000 96,000 94,500 93,000 93,000 93,000 1,266,500
Considerando los cálculos para el mes de enero. Con los 45 trabajadores en tiempo regular se
pueden producir 450 mil galones de cerveza por mes, ya que cada trabajador produce 10 mil

galones por mes. Para obtener el inventario final de enero se suma el inventario inicial de 50
mil galones a la producción de 450 mil galones y se resta la demanda de 300 mil galones lo
que nos da 200 mil galones: 50+450-300=200 mil galones al fin de enero.
Los costos de la tabla 2 se calculan a continuación: los costos por tiempo regular son de
$90,000 en enero (45 trabajadores a $2,000 mensuales c/u). No hay costos por tiempo extra
pero se contrataron 5 nuevos trabajadores, ya el nivel inicial de la fuerza de trabajo es de 40
trabajadores y se requieren 45. El costo de contratar a los 5 trabajadores es de $5,000.
Finalmente, cuesta $0.06 llevar un galón de cerveza en el inventario durante un mes y Hefty
mantiene un inventario final en enero de 200,000 galones lo que cuestan $12,000. Estos costos
hacen un total de $107,000 para enero. Los cálculos se continúan mes a mes y luego se suman
para calcular el año obteniendo así, un costo total de $1’266,500 para la estrategia nivelada.
La segunda estrategia: Fuerza de trabajo nivelada más tiempo extra,

Es un poco más complicada. Si X es el tamaño de la fuerza de trabajo para la opción 2,
debemos tener:
9(10X)+3(1.2)(10X) =5,400
90X+36X = 5,400
126X = 5,400
X = 42.85 ≈ 43
En un periodo de 9 meses Hefty producirá 10,000 por mes por cada trabajador, en tanto
durante 3 meses se producirá (1,2)(10,000) = 12,000 por trabajador incluyendo el tiempo extra.
Cuando se despeja la ecuación anterior para obtener el valor de X, encontramos que es igual a
43 trabajadores. En la tabla 2 se calculan los inventarios y los costos resultantes para esta
estrategia, que da un total de $1’292,100 miles

Tabla 2. Estrategia de fuerza de trabajo nivelada más 20% de tiempo extra

Trabajadores al
40
inicio
Producción
10 miles de galos por dia
trabajador
Salario trabajador 2000 por mes
Tiempo extra 3000 por mes
Costo contratación $1,000 por trabajador
Costo despido $2,000 por trabajador
Costo inventario $60.00 por mil galones
Inventario inicial 50 mil galones
Demanda
300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
pronosticada
RECURSOS
Trabajadores
43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
requeridos
Trabajadores actuales 40 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
Contratación 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Despido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
pronostico de ventas 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Inventario final 180 310 390 420 400 416 282 198 153 108 88 50 50
COSTOS
Tiempo reglar 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 86,000 1,032,000
Tiempo extra 25,800 25,800 25,800 77,400
Contrataciones 3,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000
Despidos 0
Mant. inventarios 10,800 18,600 23,400 25,200 24,000 24,960 16,920 11,880 9,180 6,480 5,280 3,000 179,700
Subcontrataciones 0
Total 99,800 104,600 109,400 111,200 110,000 136,760 128,720 123,680 95,180 92,480 91,280 89,000 1,292,100

La tercera estrategia, la del seguimiento o persecución

Varía la fuerza laboral cada mes al contratar y despedir trabajadores para satisfacer la demanda
mensual en forma exacta. Si emplea esta estrategia, se mantiene un nivel constante de 50,000
galones en el inventario como el de inventario mínimo, como se presenta en la tabla 3.
Tabla 3 Estrategia de Persecución de la Demanda

Trabajadores al inicio 40
Producción trab. 10 miles de galos por dia
Salario T,N 2000 por mes
Sarrio T.E 150% del tiempo regular
Costo contratación 1000 por trabajador
Costo despido 2000 por trabajador
Costo inventario 60 por 1000 galones
Inventario inicial 50 mil galones
Inventario final 50 mil galones
Demanda pronosticada 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
RECURSOS
Trab. requeridos 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 45
Trab. Disponibles 40 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45
Contratación 0 0 5 5 5 5 15 0 0 0 0 0 35
Despido 10 5 12 3 30
pronostico de ventas 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Inventario final 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
COSTOS
Tiempo reglar 60,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 130,000 120,000 96,000 96,000 90,000 90,000 1,082,000
Tiempo extra 0
Contrataciones 0 0 5,000 5,000 5,000 5,000 15,000 0 0 0 0 0 35,000
Despidos 20,000 0 0 0 0 0 0 10,000 24,000 0 6,000 0 60,000
Mant. de inventarios 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000

Subcontrataciones 0
Total 83,000 63,000 78,000 88,000 98,000 108,000 148,000 133,000 123,000 99,000 99,000 93,000 1,213,000
Los costos anuales de las tres estrategias se resumen en la tabla 5, con base en los costos y
supuestos que se aportaron, la estrategia de persecución es la que tiene el costo más bajo, sin
embargo, el costo no es la única consideración. Por ejemplo, la estrategia requiere que se
produzca a partir de una fuerza mínima de 30 trabajadores (enero) hasta un nivel máximo de 65
(julio) haciendo uso del reajuste de personal para volver a reducir el número de trabajadores a
45 (diciembre). ¿Permitirá el clima laboral estas contrataciones y despidos cada año, o esto
conducirá a la sindicalización y costos de mano de obra potencialmente más altos? Es posible que
deba tomarse en cuanta la política de dos turnos o la utilización de los trabajadores de tiempo
parcial o temporales para cubrir los picos de demanda a lo largo del año. Estas opciones juntas
con otras deben considerarse al tratar de evaluar y, posiblemente, mejorar la estrategia de
seguimiento.
Tabla 5 Resumen de costos
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
COSTOS
Tiempo reglar $ 1,080,000 $ 1,032,000 $ 1,082,000
Tiempo extra $ - $ 77,400 $ -
Contrataciones $ 181,500 $ 3,000 $ 35,000
Despidos $ 5,000 $ - $ 60,000
Mant. de
$ - $ 179,700 $ 36,000
inventarios
Subcontratacione
$ - $ - $ -
s
Total $ 1,266,500 $ 1,292,100 $ 1,213,000

EJEMPLO 5: JC COMPANY5
Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planifica la producción
de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses más ocupados y
más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte más corto. Suponga
que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione durante los próximos
seis meses, y se tiene la siguiente información:

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Días hábiles 22 19 21 21 22 20
Materiales $100 unidad

Costo inventario $1.5 unidad-mes
Costo Faltantes $5 unidad-mes
Costo subcontratación $20 unidad
Costo contratación $200 trabajador
Costo despido $250 trabajador
Horas por unidad 5
Costo T.N $4 hora
Costo T.E $6 hora
Inventario inicial 400 unidades
Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
Al resolver este problema se excluyen los costos del material. Se pudo incluir este costo de
$100 en todos los cálculos, pero si se supone que un costo de $100 es común para cada unidad
de la demanda, solo hay que preocuparse por los costos marginales. Como el costo de
subcontratación es de $120, el verdadero costo de la subcontratación es solo de $20 sin el
material.
Obsérvese que muchos costos se expresan en forma diferente de la que por lo regular se
encuentra en los registros contables de una empresa. Por tanto, no espere obtener todos estos
costos directamente de esos registros, sino de manera indirecta del personal de la gerencia, quien
puede ayudarle a interpretar los datos.
5
Chase y Jacobs (2011). Administración de Operaciones. Mac Graw Hill. (pág. 536-41)

ILUSTRACIÓN 16.3 Requisitos de la planificación agregada de la producción.

Inventario inicial 400 450 375 275 225 275
Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Producción requerida 1850 1425 1000 850 1150 1725
Inventario de seguridad 450 375 275 225 275 400
A principios del primer periodo, el inventario es de 400 unidades. Como el pronóstico de

la demanda es imperfecto, JC Company determinó que es necesario establecer un inventario
de seguridad (inventario de amortización) para reducir la probabilidad de que se agoten las
existencias. Para este ejemplo, suponga que el inventario de seguridad debe ser una cuarta parte
de la demanda pronosticada.
Antes de investigar otros planes de producción a menudo resulta útil convertir los pronósticos de
la demanda en requerimientos de producción, que toman en cuenta los estimados del
inventario de seguridad. En la ilustración 16.3 observe que estos requerimientos suponen en
forma implícita que en realidad nunca se va a recurrir al inventario de seguridad, de modo que
el inventario final de cada mes es igual al inventario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el
inventario de seguridad de enero, que es de 450 (25% de 1,800, que fue la demanda de enero),
se convierte en el inventario de seguridad a finales de ese mes. El requerimiento de producción
para enero es la demanda más el inventario de seguridad menos el inventario inicial (1,800 +
450 - 400 = 1,850).
Ahora hay que formular otros planes de producción para JC Company. Con una hoja de
cálculo se investigan cuatro planes con el fin de encontrar el que tenga el costo total más bajo.
Plan 1.
Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos con un
día regular de ocho horas y un tamaño variable de mano de obra.
Plan 2.
Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los próximos seis meses
con el fin de mantener una mano de obra constante. Este número de trabajadores constante
se calcula al determinar el número promedio de trabajadores necesarios cada día. Se toma
el total de los requerimientos de producción y se multiplica por el tiempo necesario para

cada unidad. Luego se divide el resultado entre el tiempo total que una persona va a trabajar
[(8,000 unidades × 5 horas por unidad) ÷ (125 días × 8 horas al día) = 40 trabajadores]. Se
permite una acumulación en el inventario y la escasez se compensa mediante la producción
del próximo mes. Los balances iniciales negativos en el inventario indican que la demanda
se acumuló. En algunos casos es probable que se pierdan ventas si no se cubre la demanda.
Las ventas perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario final negativo seguido por
un inventario inicial de cero para el periodo siguiente. Observe que en este plan solo se
utiliza el inventario de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para cubrir la demanda
esperada.
Plan 3.
Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) con una fuerza de trabajo
constante en tiempo normal. Con subcontratación se cubren los requerimientos de producción
adicionales. El número de trabajadores se calcula al localizar los requerimientos de
producción mínima mensual y determinar cuántos trabajadores serían necesarios para aquel
mes [(850 unidades × 5 horas por unidad) ÷ (21 días × 8 horas por día) = 25
trabajadores],
y subcontratar cualquier diferencia mensual entre requerimientos y producción.
Plan 4.
Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses
con una mano de obra constante en tiempo normal. Con el tiempo extra se cubren los
requerimientos de producción adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcular en
este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final lo más cercano posible
al inventario de seguridad de junio. Mediante ensayo y error es posible demostrar que una
mano de obra constante de 38 trabajadores es la aproximación más cercana.
El próximo paso consiste en calcular el costo de cada plan. Para ello es necesaria una serie de
cálculos simples que aparecen en la ilustración 16.4. Observe que los encabezados de cada fila
son diferentes en cada plan, porque cada uno es un problema distinto que requiere datos y
cálculos propios.

ILUSTRACIÓN 16.4: Costos de cuatro planes de producción

Plan de producción 1. Producción exacta, mano de obra variable

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Días hábiles 22 19 21 21 22 20
MATERIALES 100 unidad

Costo inventario 1.5 unidad-mes
Costo Faltantes 5 unidad-mes
Costo subcontratación 20 unidad
Costo contratación 200 trabajador
Costo despido 250 trabajador
Horas por unidad 5
Costo T.N 4 hora
Costo T.E 6 hora
Inv. seguridad 25% de la demanda mensual
Unidades trabajador 1.6 dia
Trabajadores actuales 53 53

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Producción requerida 1850 1425 1000 850 1150 1725 8,000
Días hábiles 22 19 21 21 22 20 125
Prod. trabajador mes 35 30 34 34 35 32
trabajares requeridos 53 48 29 25 33 54
trabajares disponibles 53 53 48 29 25 33
Contratar 0 5 19 5 0 0 29
Despidos 0 0 0 0 8 21 29
Inventario inicial 400 450 375 275 225 275 400

producción T. normal 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725 8,000

Demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8,000
Inventario final 450 375 275 225 275 400 400
Inventario seguridad 450 375 275 225 275 400
Exceso de inventario 0 0 0 0 0 0
M de O T. normal 37,312 29,184 19,488 16,800 23,232 34,560 160,576

M de O T. extra 0
Contratación 0 1000 3800 1000 0 0 5,800
Despidos 0 0 0 0 2000 5250 7,250
Subcontratación 0
Costo de inventario 0
Costo de faltantes 0
Total 37,312 30,184 23,288 17,800 25,232 39,810 173,626
M de O T. normal 37,312 28,576 20,160 16,800 23,232 34,560 160,640

M de O T. extra 0
Contratación 0 1200 3400 1000 0 0 5,600
Despidos 0 0 0 0 2000 5250 7,250
Subcontratación 0
Costo de inventario 0 0 0 0 0 0 0
Total 37,312 29,776 23,560 17,800 25,232 39,810 173,490
Plan de producción 2. Fuerza de trabajo constante, inventario e inventario agotado variables

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Días hábiles 22 19 21 21 22 20

Horas por unidad 5
Costo T.N 4 hora

Costo T.E 6 hora


Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600

Días hábiles 22 19 21 21 22 20 125
Contratar 0 0 0 0 0 0 0
Despidos 13 0 0 0 0 0 13
Inventario inicial 400 8 -276 -32 412 720 400

producción T. normal 1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280 8,000
Demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8,000
Inventario final 8 -276 -32 412 720 400 400
Faltantes 276 32
M de O T. normal 28,160 24,320 26,880 26,880 28,160 25,600 160,000

M de O T. extra 0
Contratación 0 0 0 0 0 0
Despidos 3250 0 0 0 0 0 3,250
Subcontratación 0
Costo de faltantes 0 1380 160 0 0 0 1,540
Total 31,410 25,700 27,040 27,161 28,828 25,600 165,738

Plan de producción 3. Mano de obra baja y constante, subcontratación

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Días hábiles 22 19 21 21 22 20

Horas por unidad 5
Costo T.N 4 hora
Costo T.E 6 hora

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600

Días hábiles 22 19 21 21 22 20 125
Contratar 0 0 0 0 0 0 0
Despidos 28 0 0 0 0 0 28

producción T. normal 880 760 840 840 880 800 5,000

Subcontratación 970 665 160 10 270 925 3,000

Demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8,000
M de O T. normal 17,600 15,200 16,800 16,800 17,600 16,000 100,000

M de O T. extra 0
Despidos 7000 0 0 0 0 0 7,000
Subcontratación 19400 13300 3200 200 5400 18500 60,000
Total 44,000 28,500 20,000 17,000 23,000 34,500 167,000
Plan de producción 4. Mano de obra constante, tiempo extra

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Días hábiles 22 19 21 21 22 20

Horas por unidad 5
Costo T.N 4 hora
Costo T.E 6 hora
Costo unidad T.E 30
Inv seguridad 25% de la demanda mensual


Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600

Días hábiles 22 19 21 21 22 20 125
Contratar 0 0 0 0 0 0 0
Despidos 28 0 0 0 0 0 28

producción T. normal 1,408 1,216 1,344 1,344 1,408 1,280 8,000
producción T. extra 276 276
Demanda 1800 1500 1100 900 1100 1600 8,000
M de O T. normal 28,160 24,320 26,880 26,880 28,160 25,600 160,000

M de O T. extra 0 8,280 0 0 0 0 8,280
Despidos 7000 0 0 0 0 0 7,000
Subcontratación 0
Costo de inventario 0 0 0 695 1,082 414 2,190
Total 35,160 32,600 26,880 27,575 29,242 26,014 177,470
El último paso consiste en tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos.
En la ilustración 16.5 se ve que la subcontratación permitió el costo más bajo (Plan 3). La
ilustración 16.6 muestra los efectos de los cuatro planes. Esta es una gráfica acumulativa que
ilustra los resultados esperados en el requerimiento de producción total.

El Plan 1 es la curva “S” cuando nos interesa la demanda con mano de obra variable. El
Plan 2 tiene el promedio de la tasa de producción más alto (la línea que representa la demanda
acumulada tiene la pendiente más pronunciada). La subcontratación del Plan 3 provoca el índice
de producción más bajo. Los límites en la cantidad de tiempo extra disponible dan por resultado
que el Plan 4 se asemeje al Plan 2.
Cada uno de estos cuatro planes se enfoca en un costo en particular, y los primeros tres
son estrategias puras simples. Como es obvio hay muchos otros planes factibles, algunos de los
cuales combinan cambios en la mano de obra, tiempo extra y subcontratación. Los problemas al
final de este capítulo incluyen ejemplos de estas estrategias mixtas. En la práctica, el plan final
elegido proviene de la búsqueda de diversas opciones y pronósticos más allá del horizonte de
planificación de seis meses que se utiliza.
Tenga presente que el enfoque práctico no garantiza el descubrimiento de la solución de

costo mínimo. Sin embargo, los programas de hojas de cálculo como Microsoft Excel, efectúan
estimados de costos prácticos en segundos y elevaron este tipo de análisis causal a un nivel muy
avanzado. Los programas más complejos generan mucho mejores soluciones sin que el usuario
tenga que intervenir, como en el caso del método práctico.
TABLA 16.5: Comparación de los cuatro planes
Conceptos costo Plan 1 Plan 2 Plan 3 Plan 4

M de O T. normal 160,640 160,000 100,000 160,000
M de O T. extra 0 0 0 8,280
Contratación 5,600 0 0 0
Despidos 7,250 3,250 7,000 7,000
Subcontratación 0 0 60,000 0
Costo de inventario 0 948 0 2,190
Costo de faltantes 0 1,540 0 0
Total 173,490 165,738 167,000 177,470

Subcontratación
Tiempo extra

PROBLEMAS PARA SOLUCIONAR:

1. Poseidón Meter, Inc. fabrica una variedad de medidores de agua, los datos del año
pasado indican que un trabajador puede hacer, en promedio 25 medidores cada semana
en tiempo normal. El costo de llevar el inventario se calcula en $1 dólar por medidor -
periodo. El backorder, si se permite, cuesta cerca de $2 dólares por medidor - periodo.
Nuevos trabajadores pueden ser contratados, con un costo de $1000 por trabajador, y los
trabajadores existentes pueden ser despedidos con un costo de $2,000 cada uno. A los
trabajadores se les paga $9.5 la hora regular y $15 la hora extra, el turno de 8 hrs y
cinco días a la semana, se puede subcontratar a un costo de $20 la unidad. Actualmente
hay 10 trabajadores contratados y no hay inventario de medidores. El pronostico para
los próximos seis meses es:
Mes J A S O N D
Días hábiles 21 23 21 23 19 20
Demanda 1020 900 800 1000 1230 650
a. Desarrollar un plan con la estrategia pura de persecución para los próximos seis
periodos.
b. Desarrollar un plan con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada (se permite
faltantes).
c. Desarrollar un plan con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada (no se
permite faltantes).
d. Usar los actuales 10 trabajadores y los faltantes de capacidad cubrir con tiempo
extra
e. Utilizar como tasas de producción la mínima demanda mensual-diaria y el
faltante de capacidad cubrir con tiempo extra o subcontratación
f. ¿Cuál plan recomendaría?

2. X-Print Manufacturing, fabrica impresoras. Una planta ensambla el modelo P L- 4000. Los
estándares indican que un trabajador puede ensamblar 1 impreso en 1.6 hrs. Para el
ensamble de este modelo se paga al trabajador $20 por hora normal y $30 la hora
extra. la compañía estima el costo de mantener una impresora en inventario durante un
mes como de $5. Un trabajador puede ser contratados por $500 cada uno; en tanto,
que pueden ser despedidos con un costo de $750 c/u. Actualmente, hay 12 trabajadores
en el departamento de ensamble. Si se tiene una impresora en backorder, el costo es de
$135 por unidad por mes, el tiempo extra se paga a $8 hora. El turno diario es de 8
hrs.
Mes E F M A M J
Días 21 23 21 23 19 20
Demanda 1250 650 800 1020 950 800
a. Desarrollar un plan con la estrategia pura de persecución para los próximos seis
periodos.
b. Desarrollar un plan con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada (no se
permite faltantes).
c. Utilizar como tasas de producción la mínima demanda mensual-diaria y el
faltante de capacidad cubrir con tiempo extra.
d. ¿Cuál plan sugiere y por qué?
3. La compañía Televisores Whoareyoukidding ha finalizado su proyección de demanda para su

televisor de 85 pulgadas en el próximo año. El pronóstico de demanda es:
Trimestre Demanda
1 350
2 480
3 400

4 370
Las siguientes políticas están vigentes:

 No se permite el uso de tiempo extra para acumular inventario.
 Se debe utilizar al máximo el tiempo extra antes de poder contratar un nuevo
trabajador
 Se debe suspender todo el tiempo extra antes de poder despedir a un trabajador
 Es preciso atender toda la demanda del cliente (no se permiten desabastos)
Información adicional de la compañía:

• Cada trabajador puede producir 25 televisores por trimestre
• El costo de contratación es de $3,000 por empleado
• El costo por despido es de $5,000 por empleado
 Costo de producir una unidad en tiempo normal es de $200
• El costo adicional de producir una unidad en tiempo extra es de $300
• El costo de inventario es de $40 por unidad al trimestre, con base en el número de
unidades en inventario al final del periodo
• El tiempo extra máximo es de cinco unidades por trimestre por empleado
• Actualmente se cuenta con 11 empleados
• Actualmente hay 20 unidades en inventario
a. Desarrolle un plan que utilice contratación/despido con inventario mínimo. Determine

el costo adicional (por encima del costo normal de mano de obra, materiales y
gastos generales).
b. Desarrolle un plan que contrate empleados sólo al inicio del primer trimestre;
posteriormente no se podrá contratar ni despedir a nadie. Toda la demanda se
atenderá utilizando tiempo extra e inventario. Nuevamente, determine el costo
adicional de este plan

4. La compañía Shafer tiene la siguiente información de demanda de todos los modelos de

su producto popular Polybob, con base en los datos de venta de los últimos 2 años:
Mes Demanda 2000 Demanda 2001

Enero 233 254
Febrero 301 325
Marzo 421 398
Abril 355 369
Mayo 296 324
Junio 288 297
Julio 232 255
Agosto 194 241
Septiembre 273 256
octubre 243 266
Noviembre 221 235
Diciembre 247 249
La compañía Shafer cuenta actualmente con cinco empleados en la línea de producción de

Polybob, y cada uno de ellos es capaz de producir aproximadamente dos unidades diarias.
Contratar cada un nuevo trabajador cuesta $4,000, y despedirlo cuesta $6,000. Cada
empleado gana $20 por hora en el caso del día estándar de 8 horas, y $10 adicionales por
cada hora de tiempo extra. Cada empleado está limitado a no más de 5 días de tiempo
extra por mes. La compañía puede subcontratar la fabricación del Polybob, pero hacerlo le
cuesta $42 por unidad, por encima del costo normal. Es posible utilizar inventario, pero los
costos de mantenerlo son de $25 al mes por unidad, con base en el número de unidades en
el inventario al final del mes. Solo hay espacio para 200 unidades en inventario, después de
lo cual se debe utilizar una instalación de almacenamiento público que añade otros $15
mensuales al costo de mantenimiento de inventario, el costo de backorder es de $75 la
unidad - mes. Actualmente (finales de diciembre de 2001) hay 29 unidades en inventario.
a. Utilice la información para desarrollar un pronóstico de la demanda anual para el

año 2002 (mes a mes). ¿Cuál método utilizó y por qué?

b. Utilice su información de pronóstico para desarrollar el “mejor” plan agregado que

pueda a partir de los datos proporcionados. Explique por qué considera que su
método es el mejor, y analice también las ventajas y desventajas de utilizar su
modelo en comparación con los métodos alternativos.
5. Con motivo del plan de capacidad a largo plazo, el departamento de ensamble será
reubicado, lo cual requiere cerrar el departamento. Hay dos maneras de hacer esto. Una
es cerrar en octubre por cuatro días, y otra requeriría un cierre de ocho días en
diciembre. ¿Cuál plan recomendaría?
Le han contratado para ayudar a la compañía CA&J para fijar un plan de producción
para los próximos seis meses. Se le ha proporcionado la siguiente información:
Meses E F M A M J Total
Demanda 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000
Días 22 19 21 21 22 20 125
Materiales $100 la unidad

Costo de mantenimiento del inventario $ 1.50 unidad - mes
Costo marginal de agotamiento del inventario $ 5.00 unidad - mes
Costo marginal de subcontratación $ 20.00 unidad
Costo de contratación y capacitación $ 200.00 trabajador
Costo de despido $ 250.00 trabajador
Horas de trabajo requeridas 5 por unidad
Salario normal $ 4.00 por hora
Costo del tiempo extra $ 6.00 por hora
Niveles máximos de tiempo extra 25% del tiempo normal
Nivel máximo de subcontratación 25% de la demanda mensual


Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
Desarrolle un plan de producción y calcule es costo anual para la empresa cuya proyección de la
demanda para otoño es de 8000 unidades para primavera de 7000 y para verano de 12,000. El
inventario para inicios de otoño es de 500 unidades y cuenta con 30 trabajadores pero planea
contratar trabajadores temporales para principios de verano y despedirlos al final de verano.
Además usted a negociado con el sindicato usar tiempo extra durante el invierno o la primavera
si esto es necesarios para evitar el agotamiento de existencias al final de esos trimestres. El
tiempo extra no está disponible durante otoño, los costos pertinentes son los siguientes:
 Contratación $100 por trabajador
 Despido $200 por trabajador
 Manteamiento de inventarios, $5 por unidad – trimestre
 Pedidos pendientes $10 por unidad
 Tiempo directo $5 por hora
 Tiempo extra $8 por hora
 La productividad es de 0.5 unidades por trabajador/hora
 Trabajo de 8 hrs diarias
 Días trabajados en el trimestre 60 días por estación
6. La dirección de Davis Corporation ha establecido el siguiente pronóstico de ventas (en

unidades):

Mes Demanda
1 500
2 800
3 1000
4 1400
5 2000
6 1600
7 1400
8 1200
9 1000
10 2400
11 3000
12 1000
Un empleado es capaz de producir en promedio, 10 unidades al mes. Cada trabajador

incluido en la nómina cuesta $2000 por concepto de salarios mensuales en tiempo
regular. Los horarios abreviados se pagan a la misma tasa que el tiempo regular. De
acuerdo con el contrato laboral vigente, Davis Corporation no le pide a su personal que
trabaje horas extras, ni tampoco utiliza la subcontratación Davis puede contratar y
capacitar a un nuevo empleado por $2000 y el despido de cada trabajador le cuesta
$500. El costo de inventario es de $32 por cada unidad disponible al final de cada mes.
Actualmente hay 140 empleados en la nómina de pago.
 Prepare un plan de producción con una estrategia de fuerza de trabajo de

nivel. El plan puede requerir que se haga un ajuste de la fuerza de trabajo, en
una sola ocasión, antes del mes 1.
 Prepare un plan de producción aplicando una estrategia de persecución que
permita modificar la fuerza de trabajo, sin tener que recurrir a horarios
abreviados, horas extras o subcontratación.

 Compare y contraste los dos planes a base de estrategias puras, en términos de

costos anuales y otros factores que a su juicio sean importantes.
 Proponga un plan de estrategia mixta que produzca mejores resultados que los
dos planes de estrategia pura. Explique por qué cree que su plan resulta mejor.
Caso: ProtoPlastics
Jerry es gerente de producción en ProtoPlastic Compañy. Ellos producen dos artículos principales
– porta espejos y manijas. La demanda histórica mensual, para los últimos dos años se
proporciona en la siguiente tabla. Usted ha sido contratado recientemente por Proto, y Jerry le
ha pedido un plan de producción para el próximo año. A un trabajador le toma 2 días hacer una
porta espejo y 3 días en hacer una manija. Actualmente, hay 32 trabajadores en la planta que
trabaja 5 días a la semana. El costo de contratar a un nuevo empleado es de $700 y el costo
de despido es de $1000. A cada trabajador se le paga $2000 mensuales. El costo de fabricación
del porta espejo es de $250 y el de una manija de $380. El costo de llevar inventario se calcula
en 36% del costo de fabricación por unidad y por año. No se permite faltante. Desarrollar un
plan de producción agregado mensual para los meses del 25 al 30 (enero, febrero, marzo, abril y
mayo)
Año 1 Año 2
Mes Porta Manijas Mes Porta Manijas
espejo espejo
Enero 101 200 Enero 102 222
Febrero 97 197 Febrero 102 220
Marzo 94 196 Marzo 97 225
Abril 102 200 Abril 110 222
Mayo 101 202 Mayo 92 227
Junio 92 209 Junio 102 228
Julio 97 207 Julio 110 232
Agosto 91 216 Agosto 92 234
Sep. 103 212 Sep. 102 242

Octubre 92 220 Octubre 107 236

Nov. 97 216 Nov. 103 241
Dic. 91 218 Dic. 91 239
BIBLIOGRAFIA
1. Dante Boiteux (2007). Estado del Arte de la Planeación Agregada de la Producción.
Universidad Politécnica de Cataluña.
2. Sippper y Bulfin, Jr. (1998). Planeación y Control de la Producción. Mac Graw Hill.
3. Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008). Administración de Operaciones. Procesos y Cadena de
Valor. Prentice Hall.
4. Chase y Jacobs (2009). Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministro.
Mc Graw Hill.
5. Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones. Prentice Hall.
6. Ibarguen y Schmalbach (1997). Análisis Cuantitativo con WINQSB (Manual y Software).
Universidad de Cartagena.
7. Chapman (2006). Planeación y Control de la Producción. Pearson

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Unidad I: Planeación Agregada

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

Unidad II: PLANEACION AGREGADA

Ing. Jorge Santos Varguez MC.

Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 1

Tapa superior del estuche Tapa inferior del estuche

Ensamblado y empaque del

Diagrama de flujo y capacidad instalada

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 2

Desafortunadamente, la demanda constante es muy rara, y cuando la demanda no es constate

Influir sobre la demanda

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 3

Retener Pedidos (Back Ordering) durante los periodos de Alta Demanda

Combinación de Productos o Servicios con Ciclos de Demanda Complementarios

La jerarquía de planes en la función productiva, como se aprecia en la figura 1. Se inicia con la

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 4

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 5

Figura 1: Planificación Jerárquica de la Producción (Miranda et al., 2005)

Después se hace un plan a mediano plazo. Un horizonte intermedio es de 6 a 18 meses con

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 6

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 7

Entenderemos por planeación agregada el siguiente proceso: Dada la proyección de la demanda Ft

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 8

Cambiar los Niveles de Existencia del Inventario

Variar la Plantilla de Personal Contratando o Despidiendo Temporalmente

Variar las Tasas de Producción mediante Horas Extras

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 9

Utilizar Operarios a Tiempo Parcial

(ii). Unidad Agregada

Un producto agregado en pesos $ se define similarmente pero usando el costo en lugar de el

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 10

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 11

Los Costos de Cambio en la Capacidad, incluyen contratación y entrenamiento de los trabajadores,

PROCESO DE PLANEACIÓN AGREGADA

Avanzar a la siguiente Aplicar y actualizar el

Proceso de Planeación Agregada

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 12

La figura anterior Muestra el proceso de preparación de planes agregados. Dicho proceso es de

1. Determinación de los Requisitos de Demanda

2. Identificación de Alternativas, Restricciones y Costos

a. Ajuste de la Fuerza de Trabajo.

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 13

fuerza de trabajo es, en su mayoría, no calificada o semicalificada y si la reserva de mano de

c. Utilización de la Fuerza de Trabajo:

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 14

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 15

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 16

e. Acumulación de Pedidos, Ordenes Atrasadas y Faltantes:

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 17

3. Preparar planes prospectivos para el horizonte de planeación

En una estrategia de persecución se ajusta a la demanda durante el horizonte de planificación,

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 18

 No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planeación)

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 19

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 20

Seguidamente veremos un método para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la

MÉTODOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

(i). Métodos basados en la Comparación de Alternativas.

 Métodos Gráficos de Planeación Agregada

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 21

tiempo que conforma al horizonte temporal. Propone mantener un determinado nivel de

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 22