Coleccidn

y
Lecturas

m
Ministerio
para las
Administraciones
Publicas

Lecturas de Teoria
de la Organizacion
VOL I

La evolucion historica
del pensamiento organizativo.
Los principales paradigmas
teoricos

Seleccion detextos:
Carles Ramio
Xavier Ballart

Serie
Administracion
General

CO

DE LA PRESIDENCIA
Ministerio para las Administraciones Publicas > —
Institute Nacional de Administraci6n Publica
Colección: LECTURAS

Primera edición: Septiembre 1993

La publicación de esta obra ha sido posible gracias al Convenio marco

de cooperación suscrito entre el INAP y el Boletín Oficial del Estado.

Edita: Ministerio para las Administraciones Públicas. Dirección General de Servicios. Instituto Nacional
de Administración Pública y Ministerio de la Presidencia. Boletín Oficial del Estado
ISBN: 84-7088-657-4 obra completa
ISBN: 84-7088-659-2 volumen I
NIPO: 329-93-005-2
Depósito legal: M 31815/1993
IMPRENTA NACIONAL DEL BOLETIN OACIAL DEL ESTADO
ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE
SISTEMAS
Daniel Katz y Robert L. Kahn

FUENTE ORIGINAL
Katz, D. y Kahn, R. L., 1966, The Social Psychology o[ Organizations,
John Wiley & Sonso Ine., pp. 14-29.

FUENTE TRADUCIDA
Katz, D. y Kahn, R. L., «Organizations and the System Coneept», en
Shafritz, J. M.; Ott, J. S., 1987, Classics o[ Organization Theory, Chieago:
Dorsey Press, pp. 250-262.
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE
-SISTEMAS
Daniel Katz y Robert L. Kahn

Los objetivos de la ciencia social respecto a las organizaciones humanas

son como los de cualquier otra ciencia respecto a los hechos y fenómenos de
su dominio. El científico social desea comprender las organizaciones humanas,
describir lo esencial en su forma, aspectos y funciones. Desea explicar sus
ciclos de crecimiento y declive, predecir sus efectos y eficacia. Quizá desea
también comprobar y aplicar esos conocimientos introduciendo cambios en las
organizaciones, haciéndolas, por ejemplo, más benignas, respondiendo más a
las necesidades humanas.
Sin embargo, estos esfuerzos no son únicamente prerrogativa de la ciencia
social; los enfoques de sentido común para comprender y alterar las organi-
zaciones son antiguos y perpetuos. Tienden a basarse principalmente en dos
aceptaciones: que la situación y naturaleza de una organización figura en su
nombre, y que la organización posee metas incorporadas, porque dichas metas
fueron implantadas por sus fundadores, decretadas por los líderes actuales o
porque surgieron misteriosamente como propósitos de la organización en sí.
Estas aceptaciones apenas proporcionan una base para el estudio de las or-
ganizaciones y en ocasiones suelen llevar a conclusiones erróneas e incluso
ser falaces. Sin embargo, proponemos utilizar la información a la que señalan.
El primer problema para comprender una organización o sistema social
es el de localización e identificación. ¿Cómo sabemos que estamos tratando
con una organización? ¿Dónde están su límites? ¿Qué comportamiento per-
tenece a la organización y qué comportamiento está .fuera de ella? ¿Quiénes
son los individuos cuyas acciones hay que estudiar y qué segmentos de su
comportamiento se deben incluir?
El hecho de que existan nombres populares para etiquetar a las organi-
zaciones sociales es tanto una ayuda como un estorbo. Estas etiquetas po-

561
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

pulares representan los estereotipos socialmente aceptados sobre las organi-

zaciones y no especifican su estructura de roles, su naturaleza psicológica o
sus límites. Por otra parte, estos nombres ayudan a localizar el área de com-
portamiento que nos interesa. Es más, el hecho de que personas dentro y
fuera de una organización acepten los estereotipos sobre su naturaleza y fun-
cionamiento es un determinante de su carácter.
La segunda característica clave del enfoque de sentido común para com-
prender una organización es considerarla simplemente como el epítome de
los propósitos de su diseñador, sus dirigentes o sus miembros clave. La te-
leología de este enfoque vuelve de nuevo a ser una ayuda y un estorbo. Como
los propósitos humanos se incorporan deliberadamente a las organizaciones y
se registran específicamente en el compacto social, los estatutos, u otros pro-
cedimientos formales de fundación, serían ineficaces si no utilizaran estas
fuentes de información. En las primeras fases de desarrollo de un grupo, se
generan muchos procesos que generalmente tienen poco que ver con su pro-
pósito racional, pero con el tiempo existe un reconocimiento acumulativo de
los sistemas para ordenar la vida de un grupo y utilizar deliberadamente esos
sistemas.
Aparte del protocolo formal, la misión principal de una organización, tal
como la perciben sus líderes, proporciona un grupo de claves muy informativas
para el investigador que estudie el funcionamiento de la organización. No
obstante, los propósitos declarados de una organización, tal como figuran en
los estatutos o en las memorías de sus líderes, pueden ser engañosos. Estas
declaraciones de objetivos pueden idealizar, racionalizar, distorsionar, omitir
o incluso ocultar, algunos aspectos esenciales del funcionamiento de la or-
ganización. Tampoco existe siempre acuerdo sobre la misión de una organi-
zación entre sus dirigentes y miembros. El presidente de una universidad
puede describir el objetivo de su institución como: producir futuros líderes
nacionales; el decano académico lo considera como impartir la herencia
cultural del pasado; el vicepresidente académico, como permitir a los estu-
diantes realizarse y desarrollarse a sí mismos; el decano de graduados,
como crear nuevos conocimientos, y el decano de los estudiantes, como
formar a los jóvenes en capacidades técnicas y profesionales que les permi-
tan ganarse la vida, y el editor del periódico estudiantil como inculcar los
valores conservadores que preserven el estatus de una sociedad capitalista
desfasada.
La falacia es igualar los propósitos o metas de organizaciones con los
propósitos o metas de sus miembros individuales. La organización como sis-
tema tiene un output, un producto o resultado, pero no es necesariamente
idéntico a los propósitos individuales de los miembros del grupo. Aunque los

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 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

fundadores de la organización y sus miembros clave piensen en términos

teleológicos sobre los objetivos de la organización, no debemos aceptar ese
pensamiento práctico, por muy útil que sea, en lugar de un juego teórico de
constructo s a efectos del análisis científico. Con demasiada frecuencia en el
pasado, las ciencias sociales se han engañado con estos atajos y han igualado
la fenomenología popular con explicación científica.
De hecho, el cuerpo clásico de la teoría y pensamiento sobre las organi-
zaciones ha asumido una teleología de este tipo como la forma más fácil de
identificar las estructuras de la organización y sus funciones. Desde este punto
de vista\una organización es un aparato social para conseguir con eficiencia
un objetivo declarado por medio del grupo; es el equivalente al diseño de
una máquina que hay que crear para conseguir un objetivo práctico. La di-
ficultad esencial de este enfoque de diseño o propósito es que, característi-
camente, una organización incluye más y menos de lo que indica el diseño
de su fundador o los propósitos de su líder. Pueden faltar algunos de los
factores asumidos en el diseño o estar tan distorsionados en la práctica ope-
rativa que carecen de sentido, mientras que adornos sin sentido dominan la
estructura de la organización. Es más, no siempre es posible descubrir al que
diseñó la organización o descubrir las ideas de diseño que tenía en mente.,
El intento de Merton de tratar la función latente de la organización como
contraste con su función manifiesta es una forma de tratar este problema. El
estudio de las consecuencias imprevistas y previstas del funcionamiento de
una organización es otra forma de tratar el tema. Sin embargo, de nuevo
volvemos a los propósitos del creador o del líder, tratando las consecuencias
imprevistas asumiendo que podemos descubrir las consecuencias que ha pre-
visto y agrupar todos los demás resultados juntos como si se tratase de una
especie de error de varianza.
No obstante, sena mucho mejor teóricamente comenzar con conceptos que
no exijan identificar los propósitos de los diseñadores y después corregirlos
cuando no parezcan cumplirse. Los conceptos teóricos deben comenzar con
el input, output y funcionamiento de la organización como sistema, y no con
los propósitos racionales de sus líderes. Podemos querer utilizar estas nocio-
nes a propósito para que nos conduzcan a fuentes de datos o como sujetos
de un estudio especial, pero no como nuestro constructo teórico básico para
comprender a las organizaciones.
Nuestro modelo teórico para comprender las organizaciones es el de un
sistema enérgico de input-output en el que el retorno de energía del output
reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas flagrantemente
abiertos, y la conversión del output en input de energía consiste en las tran-
sacciones entre la organización y su entorno.

563
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

I Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en ac-

tividades configuradas de varios individuos. Es más, estas actividades confi-
guradas son complementarias o interdependientes respecto a un output o re-
sultado común; son repetitivas, relativamente durables y limitadas en el es-
pacio y el tiempo. ¡Si la pauta de actividad se produce sólo una vez o a
intervalos impredecibles, no podemos hablar de organización. La estabilidad
o recurrencia de actividades puede examinarse en relación con el input de
energía al sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto
resultante o output de energía. En una fábrica, las materias primas y el trabajo
humano son el input de energía, las actividades configuradas de producción,
la transformación de la energía, y el producto terminado el output. Para man-
tener esta actividad configurada se requiere una renovación continua del flujo
de energía. Esto está garantizado en los sistemas sociales por el retorno
de energía del producto o resultado. Así, el resultado del ciclo de activi-
dades proporciona nueva energía para iniciar un ciclo renovado. La empre-
sa que fabrica coches los vende, y al hacerlo, obtiene los medios para
conseguir nuevas materias primas, pagar a sus trabajadores y continuar su
actividad.
En muchas organizaciones los resultados se convierten en dinero y se
obtiene nueva energía por medio de este mecanismo. El dinero es una forma
cómoda de manejar unidades de energía tanto del output como del input, y
comprar y vender representan un juego de reglas sociales para regular el
intercambio de dinero. De hecho, estas reglas son tan eficaces y extendidas
que existe cierto peligro de confundir el acto de comprar y vender con los
ciclos definitorios de una organización. Es una observación ejecutiva común
que los hombres de negocios existen para hacer dinero, y normalmente se
permite que esta organización quede sin discusión. Sin embargo, es una de-
claración muy limitada sobre el objetivo de una empresa.
Algunas organizaciones humanas no dependen del ciclo de compra-venta
para mantenerse. Las universidades y organismos públicos dependen más bien
de los donativos y presupuestos legislativos, y en las denominadas organiza-
ciones voluntarias, el resultado vuelve a dar energía a las actividades de los
miembros de la organización de forma más directa. Las actividades de los
miembros y sus logros son gratifican tes en sí mismos, y por tanto, tienden a
la continuidad, sin la mediación del entorno exterior. Una sociedad de ob-
servadores de pájaros puede pasear por las colinas y emprender la actividad
gratificante de identificar pájaros para su ilustración y disfrute mutuo. Así,
las organizaciones difieren en esta dimensión importante de renovación de la
fuente de energía, utilizando la mayoría de ellas fuentes intrínsecas y extrín-
secas en diversos grados. La mayoría de las organizaciones a gran escala no

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 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

son tan autónomas como los pequeños grupos de voluntarios y dependen

mucho de los efectos sociales de su resultado para renovar su energía.
Nuestros dos criterios básicos para identificar sistemas sociales y deter-
minar sus funciones son: 1) trazar la pauta de intercambio de energía o ac-
tividad de las personas que produce un resultado, y 2) determinar cómo se
traduce el resultado en energía que vuelve a activar la pauta. Nos referiremos
a las funciones u objetivos de las organizaciones, no como los propósitos
conscientes de los líderes o miembros de grupo, sino como los resultados que
son fuente de energía para mantener el mismo tipo de resultado.
Este modelo de sistema de input-output de energía está tomado de la teoría
de sistemas abiertos formulada por Von Bertalanffy. Los teóricos han seña-
lado la aplicabilidad de los conceptos de sistemas de las ciencias naturales a
los problemas de las ciencias sociales. Por tanto, es importante examinar con
más detalle la construcción de la teoría de sistemas y las características de
los sistemas abiertos.
La teoría de sistemas trata básicamente de los problemas de relaciones,
de estructura e interdependencia, más que de los atributos constantes de ob-
jetos. En su enfoque general recuerda a la teoría de campos, pero su diná-
mica trata de pautas temporales además de espaciales. Las viejas formulacio-
nes de construcción de sistemas tratan de los sistemas cerrados de las ciencias
físicas, en las que pueden tratarse con éxito estructuras relativamente autónomas
como si fueran independientes de las fuerzas externas. Pero los sistemas vivos,
ya sean organismos biológicos u organizaciones sociales, dependen mucho
de su entorno exterior y, por tanto, deben concebirse como sistemas abiertos.
Antes del advenimiento del pensamiento sobre sistemas abiertos, los cien-
tíficos sociales tendían a adoptar uno de estos dos enfoques para tratar las
estructuras sociales: tendían, o bien a 1) considerarlos como sistemas cerrados
a los que aplicar las leyes de la física, o 2) les dotaban de un algún concepto
vitalista como entelequia. En el primer caso ignoran las fuerzas ambientales
que afectan a la organización, y en el segundo, dependen de algún propósito
mágico para explicar el funcionamiento de la organización. Sin embargo, los
teóricos biológicos nos han rescatado de esta trampa, señalando que el con-
cepto de sistema abierto implica que ni tenemos que seguir las leyes de la
física tradicional, ni al abandonarlas tenemos que abandonar la ciencia. Las
leyes físicas newtonianas son generalizaciones correctas, pero se limitan a los
sistemas cerrados. No se aplican en la misma forma a los sistemas abiertos,
que se mantienen por un tráfico constante con su entorno, es decir, un flujo
interno y externo de energía a través de límites permeables.
Puede verse un ejemplo de operación de sistemas cerrados frente a los
abiertos en el concepto de entropía y en la segunda ley de la termodinámica.

565
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

Según la segunda ley de la termodinámica, un sistema se mueve hacia el

equilibrio; tiende a desgastarse, es decir, sus estructuras diferenciadas tienden
a moverse hacia la disolución a medida que los elementos que los componen
se disponen en un desorden aleatorio. Por ejemplo, supongamos que se ha
calentado una barra de hierro aplicando un soplete en un lado. La disposición
de todas las moléculas rápidas (calentadas) en un lado y las moléculas lentas
en el otro es un estado inestable y, con el tiempo, la distribucion de las
moléculas se vuelve aleatoria, enfriándose un lado y calentándose el otro, de
forma que todas las superficies del hierro se acercan a la misma temperatura.
También se produce un proceso similar de intercambio de calor entre la barra
de hierro y su entorno, de forma que gradualmente la barra se aproximará a
la temperatura de la habitación en la que está, y al hacerlo, elevará la tem-
peratura anterior de la habitación. De forma más técnica, la entropía aumenta
hacia un máximo y se produce equilibrio cuando el sistema físico obtiene el
estado de distribución más probable de sus elementos. Sin embargo, en los
sistemas sociales, las estructuras tienden a convertirse en más elaboradas y
no menos diferenciadas. El hombre rico se puede enriquecer más y el pobre
ser más pobre. El sistema abierto no se descompone porque puede importar
energía del mundo que le rodea. Por tanto, la operación de entropía se
contrarresta por la importación de energía y el sistema vivo se caracteríza por
entropía negativa y no positiva.

1. CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

Aunque los diversos tipos de sistemas abiertos tienen características co-

munes, al ser sistemas abiertos, difieren en otras características. Si no fuera
así, podríamos obtener todos nuestros conocimientos básicos sobre las orga-
nizaciones sociales estudiando una sola célula.
Las nueve características siguientes parecen definir a todos los sistemas
abiertos.

1.1 Importación de energía

Los sistemas abiertos importan cierta forma de energía del entorno exte-
rior. La célula recibe oxígeno del torrente sanguíneo; el cuerpo toma el oxÍ-
geno del aire y alimento del mundo externo. La personalidad depende del
mundo exterior para su estimulación. Los estudios sobre carencia sensorial
muestran que cuando se coloca a una persona en una habitación oscura e

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 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

insonorizada, donde tiene una estimulación visual y auditiva mínima, desarro-

lla alucinaciones y otros signos de estrés mental. La carencia de estimulación
social también puede producir desorganización mental. Los estudios de K6hler
sobre los efectos figurales de la estimulación continua muestran la dependen-
cia de la percepción de su apoyo energético del mundo externo. Los animales
a los que se priva de experiencia visual desde el nacimiento durante un
período prolongado, nunca recobran totalmente su capacidad visual. En otras
palabras, el funcionamiento de la personalidad depende mucho del flujo con-
tinuo de estimulación de] entorno exterior. Igualmente, las organizaciones
sociales deben disponer de suministros renovados de energía de otras insti-
tuciones, o personas, o del entorno material. Ninguna estructura social es
autosuficiente o autónoma.

1.2 Transformación

Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. El cuerpo

convierte el almidón y azúcar en calor y acción. La personalidad convierte
los estímulos químicos y eléctricos en cualidades sensoriales y la información
en pautas de pensamiento. La organización crea un nuevo producto, o procesa
materiales, o forma personas, o proporciona un servicio. Estas actividades
implican cierta reorganización del input. Se efectúa un trabajo en el sistema.

1.3 Resultado

Los sistemas abiertos exportan algún producto al entorno, ya sea la in-

vención creada por una mente inquisitiva o un puente construido por una
empresa de ingenieros. Incluso el organismo biológico exporta productos fi-
siológicos, como dióxido de carbono, de los pulmones, lo que ayuda a man-
tener a las plantas de su entorno inmediato.

1.4 Sistemas como ciclos de hechos

La pauta de actividades del intercambio de energía tiene un carácter cí-

clico. El producto exportado al entorno proporciona las fuentes de energía
para repetir el ciclo de actividades. La energía para reforzar el ciclo de ac-
tividades puede derivarse de algún intercambio del producto con el mundo
exterior o formar la actividad en sí. En el primer caso, la empresa industrial.
utiliza materias primas y mano de obra para fabricar un producto, que se

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 TEORIA DE LA ORGANIZACION

comercializa, y el rendimiento monetario se utiliza para obtener más materias

primas y mano de obra para perpetuar el ciclo de actividades. En el segundo
caso, la organización voluntaria puede proporcionar satisfacciones expresivas
a sus miembros, de forma que la renovacion de energía proviene directamente
de la propia actividad de la organización.
Puede observarse directamente el problema de la estructura, o relación
de las partes, en alguna ordenación física de las cosas, en la que la unidad
mayor está físicamente relacionada con sus subpartes, que también están re-
lacionadas con la estructura mayor. Pero, ¿cómo tratamos las estructuras so-
ciales, en las que no existen límites físicos en este sentido? La respuesta la
proporcionó el genio de F. H. Allport, afirmando que la estructura se halla
en una serie interrelacionada de hechos que vuelven a sí mismos para com-
pletar y renovar un ciclo de actividades. Los que están estructurados son los
hechos, más que las cosas, de forma que una estructura social es un concepto
dinámico, no estático. Las actividades están estructuradas, de modo que for-
man una unidad en su terminación o cierre. Un simple intercambio lineal
estímulo-respuesta entre dos personas no constituye estructura social. Para
crear una estructura, las respuestas de A tienen que causar la respuesta de B
de tal forma que estimulen a A a provocar más respuestas. Por supuesto, la
cadena de hechos puede implicar a muchas personas, pero puede caracteri-
zarse su comportamiento como estructurado sólo cuando exista algún cierre
de la cadena volviendo a su punto de origen con la probabilidad de que la
cadena de hechos se repita. La repetición del ciclo no tiene por qué implicar
al mismo grupo de acontecimientos fenotípicos. Puede expandirse para incluir
más subhechos el mismo tipo o implicar actividades similares dirigidas hacia
el mismo resultado. En el organismo de una persona, el ojo puede moverse
de tal forma que el punto de luz caiga directamente sobre el centro de la
retina. Al moverse dicho punto, los movimientos del ojo también pueden
cambiar, pero para completar el mismo ciclo de actividad, p. ej., enfocar hacia
el punto de luz.
Un solo ciclo de hechos de carácter cerrado nos proporciona una forma
simple de estructura. Pero estos ciclos únicos pueden combinarse para pro-
porcionar una mayor estructura de hechos o un sistema de hechos. Un sistema
de hechos puede consistir en un círculo de ciclos más pequeños, cada uno
de ellos en contacto con otros. Los ciclos también pueden ser tangenciales
entre sí desde otros tipos de subsistemas. El método básico para identificar
estructuras sociales es seguir la cadena de energía de hechos desde la entrada
de energía, pasando por su transformación, hasta el cierre del ciclo.

568
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

1.5 Entropía negativa

Para sobrevivir, los sistemas abiertos deben moverse para detener el pro-
ceso de entropía; deben adquirir entropía negativa. El proceso de entropía es
una ley universal de la naturaleza, en la que todas las formas de organización
se mueven hacia la desorganización o muerte. Los sistemas físicos complejos
se mueven hacia una distribución aleatoria simple de sus elementos y los
organismos biológicos también se desgastan y mueren. Sin embargo, el sistema
abierto, al importar más energía externa de la que gasta, puede almacenar
energía y adquirir entropía negativa. La tendencia general de un sistema
abierto es maximizar su cociente de energía importada respecto a la gastada
para sobrevivir, e incluso en períodos de crisis, vivir con el tiempo prestado.
Los prisioneros de los campos de concentración con una dieta escasa conser-
vaban cuidadosamente cualquier forma de gasto energético para que el con-
sumo limitado de alimento les durase lo más posible. Las organizaciones so-
ciales intentan mejorar su posición de supervivencia y adquirir reservas que
les permitan un margen cómodo de operación.
El proceso entrópico existe en todos los sistemas biológicos y en los sis-
temas físicos cerrados. La renovación de energía del organismo biológico no
tiene un carácter cualitativo que mantenga indefinidamente la compleja es-
tructura organizativa del tejido vivo. Sin embargo, los sistemas sociales no
están anclados en las mismas constantes físicas que los organismos biológicos,
de forma que pueden detener casi indefinidamente el proceso de entropía.
No obstante, el número de organizaciones que desaparecen cada año es
elevado.

1.6 Input de información, feedback negativo y el proceso de codificación

Los inputs para los sistemas vivos consisten no sólo en energía que puede
transformarse o alterarse en la tarea que se realiza. Los inputs también tienen
carácter informativo y proporcionan señales sobre su entorno a la estructura
y sobre su propio funcionamiento en relación con su entorno. Así como re-
conocemos la distinción entre claves e impulsos en la psicología individual,
también tenemos que tener en cuenta la información y los inputs de energía
para todos los sistemas vivos.
El tipo más simple de información en todos los sistemas es el feedback
negativo. El feedback de información de tipo negativo permite al sistema co-
rregir las desviaciones de su ruta. Las partes de la máquina envían informa-
ción sobre los efectos de su funcionamiento a un mecanismo central o sub-

569
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

sistema que actúa con esa información para mantener el sistema adecuada-
mente. El termostato que controla la temperatura de una habitación es un
ejemplo simple de aparato regulador que funciona basándose en el feedback
negativo. La fábrica automat:7.ada proporcionaría ejemplos más complejos. Mi-
ller recalca la naturaleza esencial del proceso del feedback negativo en su
proposición: «Cuando se detiene el feedback negativo de un sistema, desaparece
su fase estable, al mismo tiempo desaparecen sus límites y el sistema se termina».
Si no existe un sistema corrector para mantener al sistema encaminado, gas-
tará demasiada energía o ingerirá demasiada energía y ya no constituirá un
sistema.
La recepción de inputs en un sistema es selectiva. No pueden absorberse
todos los inputs de energía en todos los sistemas. El sistema digestivo de una
criatura viva sólo asimila los inputs para los que está adaptado. Igualmente,
los sistemas sólo pueden reaccionar a las señales de información para las que
están sintonizados. El término general para los mecanismos selectivos de un
sistema por el que se rechazan o aceptan los materiales y se traducen para
la estructura es codificación. Con el proceso de codificación, la confusión
«ensordecedora y zumbante» del mundo se simplifica en unas pocas categorías
más sencillas para un sistema determinado. La naturaleza de la función que
ejecute el sistema determina sus mecanismos de codificación, lo que, a su
vez, perpetúa este tipo de funcionamiento.

1.7 Fase estable y homeostasis dinámica

La importación de la energía para detener la entropía funciona para man-

tener cierta constancia en el intercambio de energía, de forma que los sis-
temas abiertos que sobreviven se caracterizan por una fase estable. Una fase
estable no es inmovilidad o un equilibrio verdadero. Existe un flujo continuo
de energía desde el entorno exterior y una exportación continua de los pro-
ductos del sistema, pero el carácter del sistema, el cociente de intercambios
de energía y las relaciones entre las partes permanecen iguales. El proceso
catabólico y anabólico de descomposición y restauración de los tejidos cor-
porales preserva una fase estable, de forma que al transcurrir el tiempo el
organismo no es el organismo idéntico, sino un organismo muy similar. La
fase estable se ve claramente en los procesos homeostáticos que regulan la
temperatura corporal; las condiciones externas de humedad y temperatura
pueden variar, pero la temperatura del cuerpo permanece constante. Las glán-
dulas endocrinas son un mecanismo regulador para preservar un equilibrio
del funcionamiento fisiológico. El principio general es de Le Chatelier, quien

570
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

mantiene que cualquier factor interno o externo que altere el sistema se

contrarresta con fuerzas que restauran el sistema de la forma más parecida
posible a su estado anterior. Krech y Crutchfield mantienen, de forma similar
respecto a la organización psicológica, que las estructuras cognitivas reaccio-
nan a las influencias de tal forma que las absorben con un cambio mínimo
en la integración cognitiva existente.
El principio de homeostasis no se aplica literalmente a todo funciona-
miento de los sistemas vivos complejos, ya que al contrarrestar entropía se
mueven hacia el crecimiento y la expansión. Sin embargo, esta contradicción
aparente puede resolverse si reconocemos la complejidad de los subsistemas
y su interacción en los cambios anticipados necesarios para mantener una
fase estable general. Stagner ha señalado que la alteración inicial de un tejido
determinado dentro de un organismo biológico producirá una movilización de
energía para restaurar su equilibrio, pero que alteraciones recurrentes con-
ducirán a acciones para anticiparse a la alteración:
Comemos antes de sentir un hambre aguda ... la movilización de energía
para impedir tácticas debe explicarse en términos de una tensión cortical que
refleja la pauta visceral propiorreceptiva del desequilibrio biológico original...
La homeostasis dinámica implica el mantenimiento de constantes tisulares
estableciendo un entorno físico constante, reduciendo la variabilidad y alte-
rando efectos de estimulación externa. Así, el organismo no restaura sim-
plemente el equilibrio anterior. Se establece un equilibrio más complejo y
más total.
Así, la tendencia hacia una fase estable es homeostática en su forma más
simple; como en la preservación de una temperatura corporal constante, el
principio básico es la conselVación del carácter del sistema. El equilibrio al que
se acercan sistemas complejos a menudo es el de un equilibrio cuasiestacio-
nario, por utilizar el concepto de Lewin. Un ajuste en una dirección se con-
trarresta con un movimiento en la dirección opuesta y ambos movimientos
son aproximados, más que precisos, en su naturaleza compensadora. Por tan-
to, un gráfico de la actividad en el tiempo mostrará una serie de altos y bajos,
más que una curva recta.
Es más, al preservar el carácter del sistema, la estructura tenderá a im-
portar más energía de la necesaria para su producción, como ya observamos
al hablar de entropía negativa. Para asegurar la supervivencia, los sistemas
funcionarán para adquirir cierto margen de seguridad más allá del nivel in-
mediato de existencia. El cuerpo almacenará grasa, la organización social
acumulará reservas, la sociedad aumentará su base tecnológica y cultural.
Miller ha formulado la proposición de que la velocidad de crecimiento de un
sistema -dentro de determinados límites- es exponencial si existe en un
medio que proporcione cantidades ilimitadas de energía para su input.

571
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

Al adaptarse a su entorno, los sistemas intentarán adaptarse a las fuerzas

externas integrándolas o adquiriendo control sobre ellas. Los límites físicos
de un solo organismo significan que estos intentos de control sobre el entorno
afectan al sistema de comportamiento, más que al sistema biológico del in-
dividuo. Sin embargo, los sistemas sociales se moverán hacia la incorporación
dentro de sus límites de los recursos externos esenciales para la supervivencia.
De nuevo, el resultado es una expansión del sistema original.
Así, la fase estable, que a un nivel simple es homeostasis en el tiempo, a
niveles más complejos se convierte en una fase de preservación del carácter
del sistema por medio del crecimiento y expansión. El tipo básico de sistema
no cambia directamente como consecuencia de la expansión. El tipo más
común de crecimiento es la multiplicación del mismo tipo de ciclos o subsis-
temas; un cambio en la cantidad más que en la calidad. Las especies de
plantas y animales crecen por multiplicación. Un sistema social añade más
unidades al mismo tipo esencial que ya posee. Haire ha estudiado el cociente
entre el tamaño de diferentes subsistemas en las organizaciones empresariales
en crecimiento. Halló que, aunque el número de personas aumentase en el
subsistema de producción y el subsistema implicado con el mundo externo,
el cociente entre los dos grupos permanecía constante. Sin embargo, se pro-
ducen cambios cualitativos en dos formas. En primer lugar, el crecimiento
cuantitativo exige subsistemas de apoyo de tipo especializado, que no eran
necesarios cuando el sistema era menor. En segundo lugar, existe un punto
en el que los cambios cuantitativos producen una diferencia cualitativa en el
funcionamiento del sistema. Una pequeña facultad que triplica su tamaño ya
no es la misma institución en términos de su relación entre la administración
y los profesores, las relaciones entre los diversos departamentos académicos
o la naturaleza de su enseñanza.
Con el tiempo, los sistemas vivos muestran un crecimiento o expansión
dinámica en el que maximizan su carácter básico. Reaccionan a los cambios
o se anticipan a los cambios por medio del crecimiento, que asimila los nuevos
inputs de energía a la naturaleza de su estructura. En términos del equilibrio
cuasi estacionario de Lewin, los altibajos del proceso de ajuste no siempre
producen un retorno al nivel antiguo. Bajo ciertas circunstancias, se produce
una solidificación o congelación durante uno de los ciclos de ajuste. Por tanto,
se establece un nuevo nivel basal y los movimientos sucesivos fluctúan alre-
dedor de esta meseta, que puede estar por encima o por debajo de la meseta
anterior de operación.

1.8 Diferenciación
Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y ela-
boración. Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones más es-

572
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

pecializadas. Los órganos de los sentidos y el sistema nervioso evolucionaron

como estructuras muy diferenciadas partiendo de tejidos nerviosos primitivos.
El crecimiento de la personalidad avanza desde organizaciones primitivas y
toscas de funciones mentales hasta sistemas jerárquicos estructurados y bien
diferenciados de creencias y sentimientos. Las organizaciones sociales se mue-
ven hacia la multiplicación y elaboración de papeles con una mayor especia-
lización. Hoy día, en Estados Unidos los médicos especialistas superan en
número a los médicos generalistas.
Un tipo de crecimiento diferenciado en sistemas es lo que Von Bertalanffy
denomina mecanización progresiva. Halla expresión en la forma en que un
sistema consigue una fase estable. El primer método es un proceso que im-
plica interacción con varias fuerzas dinámicas, mientras que el desarrollo tar-
dío implica el uso de un mecanismo de feedback regulador. Escribe:
Puede demostrarse que las regulaciones primarias en los sistemas orgá-
nicos, es decir, en los que son más fundamentales y primitivos en su desa-
rrollo embrionario así como en su evolución, tienen la naturaleza de inter-
acción dinámica ... Se superimponen las regulaciones a las que podemos de-
nominar secundarias, controladas por disposiciones fijas, especialmente de
tipo feedback. Este estado de cosas es una consecuencia del principio general
de la organización que puede llamarse mecanización progresiva. Primero, los
sistemas -biológicos, neurológicos, psicológicos o sociales- están goberna-
dos por una interacción dinámica de sus componentes; después, se establecen
dispqsiciones fijas y condiciones limitantes que hacen que el sistema y sus
partes sean más eficaces, pero que disminuyen gradualmente, y eventual-
mente destruyen su equipotencialidad.

1.9 Equifinalidad

Los sistemas abiertos también se caracterizan por el prinCIpIo de equifi-

nalidad, un principio sugerido por Von Bertalanffy en 1940. Según este prin-
cipio, un sistema puede alcanzar la misma fase estable desde diferentes con-
diciones iniciales y por una variedad de caminos. Los experimentos biológicos
tan conocidos sobre el erizo de mar muestran que una criatura normal de
esa especie puede desarrollarse de un óvulo completo, de cada mitad de un
óvulo dividido o del producto de la fusión de dos óvulos completos. A medida
que los sistemas abiertos se mueven hacia mecanismos de regulación para
controlar sus operaciones, puede reducirse la cantidad de equifinalidad.

2. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE CONSIDERAR A LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
En el capítulo siguiente trataremos de las implicaciones específicas de
considerar a las organizaciones como sistemas abiertos y las formas en que

573
 TEORIA DE LA ORGANIZACION

las organizaciones sociales difieren de otros tipos de sistemas vivos. Sin em-
bargo, en este punto, debemos llamar la atención sobre algunas de las falsas
concepciones que surgen, en la teoría y en la práctica, cuando se considera
a las organizaciones sociales como sistemas cerrados y no abiertos.
La principal concepción falsa es no reconocer que la organización depende
plenamente de los inputs desde el entorno y que el flujo de materiales y
energía humana no es constante. El hecho de que las organizaciones tengan
sistemas protectores incorporados para mantener la estabilidad y que sean
notablemente difíciles de cambiar en la dirección de los deseos de algún
reformador, no debe oscurecer las realidades de las interrelaciones dinámicas
de cualquier estructura social con su entorno social y natural. Los propios
esfuerzos de la organización para mantener un entorno externo constante
producen cambios en la estructura de la organización. La reacción ante los
inputs cambiados para impedir sus posibles implicaciones revolucionarias tam-
bién producirá cambios.
Los modelos típicos en las teorías de la organización se concentran en
principios de funcionamiento interno, como si estos problemas fueran inde-
pendientes de los cambios de su entorno y no afectasen el mantenimiento de
los inputs de motivación y moral. Los movimientos hacia una mayor integra-
ción y coordinación se efectúan para asegurar la estabilidad, cuando el re-
quisito más importante puede ser la flexibilidad. Es más, la coordinación y
control se convierten en fines en sí mismos, y no en medios para lograr el
fin. No se contemplan con una perspectiva completa como ajustes del sistema
a su entorno, sino como metas deseables en un sistema cerrado. Sin embargo,
todo intento de coordinación que no se precise funcionalmente, puede pro-
ducir más problemas nuevos para la organización.
Un error que se deriva de este tipo de falsa concepción es no reconocer
la equifinalidad de un sistema abierto, es decir, que hay más de una forma
de producir un resultado determinado. En un sistema físico cerrado, las mis-
mas condiciones iniciales deben conducir al mismo resultado final. En los
sistemas abiertos esto no es cierto, incluso a nivel biológico. Es mucho menos
cierto a nivel social. Pero, en la práctica, insistimos que hay una sola forma
adecuada de montar un fusil para todos los reclutas, una sola forma adecuada
de lanzar la pelota de beisbol desde la parte exterior del diamante y estan-
darizamos y enseñamos esos mejores métodos. Es cierto que, bajo determina-
das condiciones, hay una forma adecuada, pero primero deben establecerse esas
condiciones. El principio general, que caracteriza todos los sistemas abiertos,
es que no tiene que haber un solo método para conseguir un objetivo.
Un segundo error es la noción de que las irregularidades del funciona-
miento de un sistema debido a influencias ambientales son varianzas de error

574
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

y deben tratarse en consecuencia. Según esta concepción, deben controlarse

fuera de los estudios organizativos. Deben excluirse de las operaciones de la
organización como irrelevantes y debe prevenirse contra ellas. Las decisiones
de los funcionarios de omitir la consideración de factores externos o de pre-
venirse contra estas influencias de forma defensiva, como si desaparecieran
al ignorarlas, es un ejemplo de este tipo de pensamiento. También es la
actitud, ahora pasada de moda, de «que se fastidie el público», de los em-
presarios hacia los clientes de cuyo apoyo dependen. Por otra parte, la teoría
de los sistemas abiertos mantiene que las influencias ambientales no son fuen-
tes de varianzas de error, sino que están relacionadas integralmente con el
funcionamiento de un sistema social y no podemos comprender un sistema
sin un estudio constante de las fuerzas que le afectan.
Pensar en la organización como sistema cerrado no desarrolla la inteli-
gencia o función de feedback de obtener información adecuada sobre los cam-
bios en las fuerzas ambientales. Es notable cuántas empresas industriales tie-
nen departamentos de investigación de mercado débiles cuando dependen
tanto del mercado. Puede arriesgarse la predicción de que las organizaciones
de nuestra sociedad se moverán cada vez más a fin de mejorar instalaciones
de investigación para evaluar las fuerzas ambientales. Estamos corrigiendo
nuestras falsas concepciones de la organización como sistema cerrado.
Emery y Trist han señalado cómo las teorías actuales sobre las organiza-
ciones todavía reflejan los viejos conceptos de sistema cerrado. Escriben:
Sin embargo, en el ámbito de la teoría social, ha existido cierta tendencia
a continuar pensando en términos de sistema «cerrado», es decir, considerar
a la empresa como lo suficientemente independiente como para permitir
analizar sus problemas en términos de referencia a su estructura interna y
sin referencia a su entorno externo ... En la práctica, los teóricos de sistemas
en las ciencias sociales ... «tendían a centrarse en la estática de la estructura
social e ignorar el estudio de los cambios estructurales». En un intento por
superar este sesgo, Merton sugirió que «el concepto de disfunción, que im-
plicaba el concepto de tensión y estrés a nivel estructural, proporciona un
enfoque analítico para el estudio de la dinámica y el cambio». Los teóricos
de sistemas han aceptado ampliamente este concepto, pero si bien llama la
atención a las fuentes de los desequilibrios de una organización, no refleja
conceptualmente la permeación mutua de una organización y su entorno que
es la causa de ese desequilibrio. Sigue conservando las perspectivas limitan tes
de la teoría del «sistema cerrado». En el campo de la administración, pueden
verse las mismas limitaciones en las contribuciones, por otra parte inesti-
mables, de Barnard y autores relacionados.

3. RESUMEN

El enfoque de sistema abierto para las organizaciones contrasta con los

enfoques de sentido común, que tienden a aceptar nombres y estereotipos

575
 TE ORlA DE LA ORGANIZACION

populares como propiedades básicas de la organización e identificar el pro-

pósito de una organización con los objetivos de sus fundadores y líderes.
Por otra parte, el enfoque de sistema abierto comienza a identificar y
cartografiar los ciclos repetidos de input, transformación, output e input re-
novado, que forman la trama de la organización. Este enfoque de las orga-
nizaciones representa la adaptación de trabajos de biología y ciencias físicas
de Von Bertalanffy y otros.
Las organizaciones como clase especial de sistemas abiertos tienen pro-
piedades propias, pero comparten otras propiedades con todos los sistemas
abiertos. Estas incluyen la importación de energía de su entorno, la transfor-
mación de la energía importada en cierta forma de producto característica
del sistema, la exportación de ese producto al medio ambiente y la reener-
gización del sistema de fuentes del entorno.
Los sistemas abiertos también comparten las características de entropía
negativa, feedback, homeostasis y equifinalidad. La ley de la entropía negativa
afirma que los sistemas sobreviven y mantienen su orden característico interno
siempre que importen más energía del entorno de la que gasten en el proceso
de transformación y exportación. El principio de feedback tiene que ver con
el input de información, que es una clase especial de importación de energía,
una especie de señal sobre las condiciones ambientales y sobre el funciona-
miento del sistema en relación con su entorno. El feedback de esta infor-
mación permite al sistema corregir su propio mal funcionamiento, o hacer
cambios en el entorno, manteniendo así una fase estable u homeostasis. Sin
embargo, éste es un equilibrio dinámico y no estático. Los sistemas abiertos
no descansan, sino que tienden a la diferenciación y la elaboración, debido
tanto a las dinámicas del subsistema como a la relación entre crecimiento y
supervivencia.
Finalmente, los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equi-
finalidad, que afirma que los sistemas pueden conseguir el mismo estado
final partiendo de diferentes condiciones iniciales y por diferentes vías de
desarrollo.
Las teorías tradicionales de la organización han tendido a considerar a la
organización humana como sistema cerrado. Esta tendencia ha conducido a
no tener en cuenta diferentes entornos organizativos y la naturaleza de la
dependencia de una organización con su entorno. También ha conducido a
una concentración excesiva de principios del funcionamiento interno de la
organización, sin desarrollar y comprender los procesos de feedback esenciales
para la supervivencia.

576
 ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMAS

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