DIRECCIÓN ACADÉMICA

Formato de entrega de evidencias

FO-205P11000-14
División: (1) INGENIERIA EN GESTION EMNPRESARIAL Grupo: (2) 662-M

Asignatura: (3) DISEÑO ORGANIZACIONAL Docente: Molina Solís Elizabeth

(4)
Borges Serrano Benjamín 173137171
Nombre y número de control: (5)

Cárdenas Juárez Miguel Ángel 203137019

Fecha de entrega: (6) 20/04/20

Competencia No.: 3 Descripción: (8) Integra los procesos alternos de reorganización

(7) administrativa como estrategia eficientar las organizaciones.
Indicador de alcance: (9) A ) Adquiere dominio de conceptos básicos

Evidencia de aprendizaje: (10) Realizar resumen

3.1 EMPOWERMENT:

Se refiere a una estrategia de gestión empresarial, que consiste en facultar a los

trabajadores para ejercer mayor autonomía y poder en la toma de decisiones, a fin de
optimizar el rendimiento de la empresa.
La estrategia del empowerment permite que el trabajador pueda resolver tareas y
problemas sin necesidad de encontrar freno burocrático. Esto, a su vez, hace que el
trabajador desarrolle mayor participación y autonomía y, en consecuencia, mayor
responsabilidad y sentido de pertenencia.

Por lo tanto, la empresa obtiene mejores resultados gracias a que delega las
responsabilidades, evita las trabas, agiliza los procesos, economiza tiempo y mejora el
rendimiento.

OBJETIVO:

Distribuir niveles correctos de poder y responsabilidad en toda la organización, para de

esta manera potenciar el papel de los miembros dentro de la comunidad. Así también
conseguirá incrementar la dedicación y esfuerzo de los trabajadores, además de
rentabilizar al máximo sus capacidades y conocimientos. En este sentido se trabaja el
employer branding que implica que tus trabajadores son los mejores prescriptores de tu
marca.

VENTAJAS:

 Los trabajadores cuentan con mayor autoridad para realizar sus funciones, más
responsabilidad para la realización de tareas y mayor autoridad para resolver los
contratiempos.
 Los superiores o jefes, en lugar de dedicarse en exclusiva a dirigir, permiten que
los empleados pongan en práctica sus métodos, motivan, reconocen los éxitos y
recompensan los resultados.
  El uso del empowerment hace que se pierda menos tiempo en consultar y
obtener la aprobación de los responsables.
 Se otorga más poder y responsabilidad a los trabajadores, que se sentirán más
valorados y útiles. Esto repercutirá en una mayor autoestima en el trabajo y
compromiso con la compañía.
 Aumento de la productividad, una mejora en la calidad total, mayor
competitividad, mejores resultados y más satisfacción por parte del cliente.
 Se corrige una centralización excesiva de los poderes de la organización.
 Contribuye a fomentar el trabajo en grupo y la toma de decisiones inmediatas
ante cambios en el entorno de la empresa.

EJEMPLO: Mc’ Donalds es otra empresa que ha aplicado el empowerment, ya que,

ante las quejas presentadas por los clientes, cualquiera de sus trabajadores puede
solucionar la situación y demostrar que está capacitado para tomar decisiones.

3.2 BENCHMARKING:

Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que
están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si
tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar
y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y
adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de
competitividad.
 TIPOS

COMPETITIVO INTERNO FUNCIONAL

Busca medir los Se lleva a cabo dentro de Identifica las mejores
productos, servicios, la misma empresa. Se prácticas de una empresa
procesos y funciones de suele llevar a cabo en que sea excelente en el
los principales empresas grandes que área que se quiere
competidores para realizar cuentan con diferentes mejorar. No es necesario
una comparación con departamentos o también que esta empresa sea
nuestra empresa  y poder con grupos empresariales competidora o incluso que
detectar y llevar a cabo que están formados por pertenezca al mismo
mejoras que superen a las varias empresas. En el sector.
de nuestros competidores. proceso se identifica un
departamento o área que Normalmente es muy
Quizás sea el más sea un ejemplo a seguir productivo, dado que al no
complicado de llevar a por sus buenos resultados tratarse de organizaciones
cabo de los tres tipos, para poder llevar a cabo que no son competidoras
puesto que el análisis y el un benchmark con los directas no existe un
estudio como ya he demás departamentos problema de
mencionado se realizan internos de la compañía. confidencialidad y se
sobre los principales suele ofrecer la
competidores. Al Es el más fácil de realizar información necesaria
considerarse tu dentro de compañías con para el estudio.
competencia directa, en la estructuras con un cierto
gran mayoría de los casos tamaño, además
no están interesados en normalmente es el que
colaborar. menos recursos necesita
para llevarlo a cabo, ya
que la información se
obtiene de la propia
empresa.
 ETAPAS

1.Planificación:

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de

plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o
fuera del sector.

 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección
del mismo.

2.Datos:

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en

gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre
otras.

3.Análisis:

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos
que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para
poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción:

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos
a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora:

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que
se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una
mejora continua.

EJEMPLO: Una de las empresas que han utilizado este método es Starbucks ya que
uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación
de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en
quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición
de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.

3.3 REINGENIERÍA
 Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A
pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no
envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La
reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transnacional y en base a la satisfacción del
cliente.

¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
• Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y
crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño
a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de
los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA:

 La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5
etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se
diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que

justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y
los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un
modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos,
etc. además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.

Etapa 3 Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso
capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo
proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4 – Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño

cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar
la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El
diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del

proceso implementando el diseño de la etapa 4.
EJEMPLO: Una de las empresas que utilizan este método es little caesars debido
a su diseño completo de la entrega de los productos puede dar resultados
inesperados.

En este tipo de restaurante, el proceso es igual al de todos los demás. Existen pedidos
de clientes, el pedido va a la cocina, esta prepara la comida y luego la entrega al
consumidor.
 3.4 OUTSOURCING

Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil transfiere los

recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una
sociedad externa, empresa de gestión o subcontratista, que precisamente se dedica a
la prestación de diferentes servicios especializados. Para ello, estas últimas, pueden
contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una
empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los
escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetamiento.

Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la transferencia de

empleos a otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras,
o bien estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la
relativa proximidad del país en cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).

VENTAJAS

 Permite reducir costos de manufactura y equipo.

 Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los
cambios del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.

DESVENTAJAS

 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.

 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y
productivamente negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio
perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
  En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en
otro país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor
probabilidad de despidos de los trabajadores.

EJEMPLO: Telmex cuenta con una atención al cliente y delega su servicio a call
centers a menudo se hacen cargo de ciertas llamadas por un precio fijo
acordado. Además, subcontrata el soporte de los distintos canales de redes
sociales para darse a conocer.

3.5 (Downsizing) La reducción de personal

El downsizing puede ser definido como "una decisión deliberada e intencional por
parte de la organización para reducir su fuerza de trabajo (plantilla) con el fin de
aumentar su rendimiento o productividad"

Componentes claves: intencionalidad, reducción de mano de obra y productividad

Se refiere a la eliminación planeada de puestos o empleos, La reducción de personal

puede dañar gravemente la capacidad de aprendizaje de las organizaciones. La

creatividad disminuye significativamente (pues afecta el desarrollo de nuevos

productos) y es muy difícil evitar que los empleados excelentes abandonen la

empresa.

Además, los ejecutivos preocupados por los costos tienden a diferir el mantenimiento,
ahorrar mucho en capacitación, retrasar las introducciones de nuevos productos y evitar
negocios nuevos y arriesgados, todo lo cual conduce a menos ventas y, finalmente, a
menos beneficios.

Directrices que se han. Propuesto para realizar una exitosa reducción de

personal:
• Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones generalizadas:
dedicar tiempo a investigar dónde se pierde dinero y a eliminar la tarea, no a los
trabajadores, si ésta no agrega valor a la producción de la empresa.

Comunicar las razones de las acciones: decir a los empleados no sólo por qué la
empresa despide personal, sino también lo que trata de lograr. Fomentar programas
educativos.

Ejemplo

Actualmente por la situación de contingencia varias empresas se topan con la

necesidad de reducir el personal ya que implica costos un ejemplo los productos y
servicios innecesarios.Radioshack una empresa con el mayor índice de recorte aun sin
contingencia.

3.6 Clusters

La elección de la emprea individual como unidad de análisis puede

Dejar al margen las formas organizativas resultantes de los mecanismos de
cooperación empresarial.

Qué es un cluster?

La proximidad entre empresas y el establecimiento de instituciones y procesos de

apoyo a las industrias dentro de un área geográfica [...] Algunas de ellas incluyen la
cercanía a materias primas y mercados, un suministro constante de mano de obra
calificada y el apoyo de instituciones y gobierno.
 Ventaja supone para una empresa formar parte de un clúster?
 Mejora de la posición competitiva
 Acceso a nuevos mercados
 Acceso y aprovechamiento eficiente de recursos de alto coste
 Acceso y aprovechamiento eficiente de recursos complementarios
 Incremento de la innovación y  desarrollo tecnológico
 Realización conjunta de proyectos compartidos
 Creación de economías de concentración y de localización
 Creación y explotación de nuevos negocios

3.7
El teletrabajo

Es aquella actividad realizada fuera del espacio físico de la empresa que realiza un
trabajo, ejerciendo sus conocimientos al servicio de la misma en régimen de contrato de
plantilla, autónomo, o free lance, arrendamiento de servicios, etc

De este modo, existen empresas que realizan servicios de outsourcing en el mercado

local (inshore) y aquellas que exportan servicios hacia el extranjero; vale decir, que
desarrollan outsourcing de servicios fuera del territorio donde los proveen, lo que se
conoce como offshore.
 Algunas características esenciales del teletrabajo

• Espacialidad: La prestación laboral se debe desarrollar en un lugar que no

corresponde a aquellos en que normalmente se realiza el trabajo en las
empresas. Así, se afirma que el teletrabajo es una especie dentro del género del
trabajo a domicilio.
• Uso de las nuevas tecnologías de la información: El trabajo se desarrolla
mediante la utilización preferente de la informática y de las telecomunicaciones.
Estas deben ser utilizadas no solamente como medio preferente del desarrollo
del trabajo, sino también el medio de enlace con el empleador.
• Organización: La utilización de tecnologías como un nuevo modelo de
organización del trabajo.

Ejemplo

Un ejemplo de desarrollo de offshoring en nuestro país son las llamadas empresas

de call center, donde las cifras hablan de una participación de las empresas bajo esta
modalidad de alrededor de un 28%1.

3.8 REDES DE TRABAJO

La manera de relacionar recurso y personal en un entorno en un ambiente de

cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos
o más personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el
desarrollo de su trabajo.

Las redes como método de trabajo

1 MORALES, Gonzalo y KOMANIK, Karina, op. cit., p. 6.

La noción de red no es un objetivo en sí mismo, sino que es, como metáfora,
parte de una metodología para la acción que permita mantener, ampliar o crear
alternativas deseables para los miembros de una organización social.

La noción de red es una invitación a verse a sí mismo como un participante

responsable y reflexivo, y no como el objeto social de una masa humana
OBJETIVOS DE UNA RED

Navarro distingue 5 tipos de objetivos para las intervenciones en red.

Control

Es la finalidad propia de las intervenciones en crisis. Las soluciones propuestas tienen

más bien un carácter coactivo (de imposición) para el sujeto - foco.

Desarrollo de relaciones

La densificación relacional y comunicacional en la red es condición necesaria para

volverla operativa con respecto a los problemas de un sujeto - foco.

Coordinación

Cuando se convoca a personas, grupos, organizaciones el tema de la coordinación

es prioritario. En las intervenciones en red esto se implementa a través de comisiones y
de reuniones de toda la red o de segmentos de ésta. El trabajo de los mediadores es de
proporcionar marcos de encuentro, seguimiento y asesoría, siempre evitando la
generación o reconstrucción de lazos de dependencia.

Prevención

Una red que se organiza y moviliza para solucionar problemas, se transforma en un

agente que disminuye la probabilidad de emergencia de los mismos. Redes
sustitutorias En este caso se utiliza la red para sustituir totalmente a otra que se ha
deteriorado profundamente o ha desaparecido.
 Bibliografias:

Silvia Juliana Prada Sánchez - 2018-- analisis comparativo de las herramientas

estrategicas pensamiento CENGAGE LEARNING EDITORES

Alianzas estratégicas. Trigo Portela, J. y Drudis Nogués, A.; Ediciones Gestión

2000. 1999.
Alianzas competitivas para la nueva economía. Azúa Mendia, J.I.; McGraw-Hill.
Interamericana de España. 2000.