LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD EN LA

GESTIÓN DE LAS EMPRESAS DE SALUD

Teniendo en cuenta que la medición y el análisis de los costos tiene cada vez más importancia
dentro del proceso de toma de decisiones y por lo tanto de la gestión empresarial, caracterizada
hoy por hoy, por centrarse en la búsqueda de la mejora continua, de la productividad y de la
rentabilidad; se hace indispensable para las organizaciones en pro de mantener un buen
desempeño económico, el colocar sus esfuerzos en la aplicación y utilización de tácticas cada
vez más eficientes, encaminadas por un lado a minimizar o eliminar errores, devoluciones,
reparaciones, reemplazos, quejas y demás, y por el otro consecuente a esto a prevenir el pagar el
“precio de dicho incumpliendo” o como mejor se le conoce: el costo de no calidad, el cual no es
más que el punto de vista pesimista de los costos de calidad y que en la mayoría de los casos
resultan ser inevitables.

Es por ello que no se puede hablar de administración de la calidad total sin hablar de una
continua reducción de estos costos, los cuales generalmente no son visibles en la cuenta de
resultados de aquellas empresas que ignoran la calidad y que pueden llegar a ser
significativamente altos. Es así que considerando la magnitud a la que pueden llegar los costos
de no calidad como consecuencia de las distintas inconformidades y el cómo estos pueden influir
o convertirse en un criterio por excelencia para evaluar el desempeño dentro y fuera de la
organización, se hace fundamental entender ¿cuál es el verdadero impacto que tienen en su
totalidad y hasta qué punto se deben tener identificados y cuantificados?

Los costos de no calidad, como se dijo anteriormente, tienen que ver con aquellos gastos
incurridos a causa de conceptos como son los fallos, el re trabajo o el desperdicio, entre otros
[CITATION Cha12 \l 9226 ], términos que normalmente son muy usados en empresas
manufactureras; no obstante para las empresas dedicadas a la prestación de servicios es también
muy frecuente encontrar estas situaciones, y en las cuales tanto en una como en otra se
convierten en un porción significativa del total de los costos operativos, causados por la no
conformidad de los estándares de desempeño. Por ello es que es fundamental en esta clase de
empresas desde un aeropuerto hasta un hospital, el cuantificar en primer lugar este tipo de costos
y posteriormente, el evaluar el impacto financiero producto de los mismos, como herramienta
para la toma de decisiones y la mejora continua de su gestión integral.

En cuanto a este tema las empresas de salud hasta hace muy poco empezaron a tomar conciencia
y a preocuparse realmente por los costos incurridos durante el aseguramiento y prestación de los
servicios de salud, teniendo en cuenta que antes ni siquiera conocían cuáles eran los costos
injustificados que les producían los errores y fallos en su sistema, y que por lo tanto afectaban
significativamente sus utilidades y consecuentemente la rentabilidad de las mismas [CITATION
Ara18 \l 9226 ].
Considerando los reducidos márgenes que permiten los techos financieros que se establecen en
este tipo de empresas, principalmente en aquellas de carácter privado, como lo es por ejemplo el
Hospital San Ignacio, el cual actualmente se posiciona dentro de las 10 mejores clínicas del país
y como la No. 19 de las mejores clínicas de Latinoamérica [CITATION Red17 \l 9226 ] ; resulta
obligatorio el repensar los costos de la operación y en contener aquellos no justificables; como
las repeticiones que se realizan de forma permanente por facturas y cuentas de cobro objetadas
por la auditoría por falta de datos, codificación de procedimientos o soportes, y si se considera
que no se trata de una sola factura, sino de cientos o miles, el monto pasa a ser considerable. Por
ende conocer cuántos recursos (humanos, físicos, tecnológicos, científicos) se destinan para la
corrección y repetición, y el dinero perdido por tener que re procesar la facturación para lograr
pasarla en forma correcta; es indispensable; y en este caso aún más, por necesitarlas para
recuperar el pago por los servicios prestados; también en conocer cuántos recursos se destinan
para resolver inconvenientes más relativos a la gestión de calidad como por ejemplo las demoras
presentadas durante la entrega de medicamentos, durante el traslado de pacientes o durante la
realización de procedimientos diagnósticos; los re procesos por malos resultados de atenciones
ambulatorias, quirúrgicas, de laboratorio clínico o servicios de apoyo; la reformulación de
medicamentos, la pérdida de exámenes utilizados en el proceso asistencial; las rectificaciones de
quejas y reclamos y otros como infecciones o complicaciones quirúrgicas, anestésicas y de
técnicas inadecuadas de esterilización, etc., y que se ven reflejados a su vez, en el aumento de
clientes insatisfechos, en el incremento de los gastos de la atención, la deficiente accesibilidad a
los servicios de hospitalización, la saturación de urgencias y el incremento del riesgo ante
eventos adversos. Problemas, que aunque se solucionan, en la mayoría de los casos, dejan a los
clientes (pacientes) con la percepción de que se tienen debilidades y deficiencias en cuanto a la
calidad [ CITATION Car12 \l 9226 ] . Las consecuencias aquí entonces, pueden llegar a ser más
importantes y costosas que las ocasionadas por las fallas internas, porque adicionalmente pueden
llegar a alterar los convenios futuros y la demanda de nuevos clientes e incluso de los clientes
actuales, no satisfechos con la atención recibida, o lo que puede ser peor y tiene una mayor
repercusión, es cuando estas fallas externas se convierten en demandas judiciales y terminan en
fallos de tutela, con sanciones económicas a la entidad, en ocasiones, de importante monto en
dinero, adicional a la pérdida de confianza que esto genera en los usuarios.

Por consiguiente, si bien es cierto que aun cuando toda empresa con el fin de lograr su
permanencia y la seguridad, al reducir los riesgos de problemas legales y reclamaciones por
afectación al usuario, invierte sumas importantes en lograr que sus productos o servicios se
entreguen a sus clientes con la calidad óptima, en general, casi ninguna organización y
especialmente en el Sistema General de Seguridad Social en Salud realiza sistemáticamente la
medición para conocer mes a mes, cuál es el monto invertido en mantener los estándares de
calidad establecidos por la organización y exigidos por la legislación, situación que no permite
además que se tenga en cuenta información valiosa para apoyar la toma de decisiones de
mejoramiento de la calidad y como base para definir el presupuesto asignado a los procesos
dirigidos al logro de una calidad aceptada por los clientes y los entes de vigilancia y control
[ CITATION Rod15 \l 9226 ] . Considerados estos costos por la mayoría de autores como la inversión
en promoción y prevención, las sumas invertidas en calidad deberían verse reflejadas en el
mejoramiento de la satisfacción de los clientes y en la reducción de las quejas y de los costos de
operación de no calidad; sin embargo como se pudo evidenciar anteriormente, esto no se cumple,
por la sencilla razón de que tampoco se conoce el valor en pesos gastados por solucionar las
fallas en dichos procedimientos, ya sea por errores humanos, técnicos, de ignorancia o
negligencia y que obligan a la utilización de recursos igualmente no justificados si las cosas se
hubieran hecho bien desde la primera vez. Lo que se está haciendo es gastar el doble o incluso
más de lo que en se debería a causa de esto. Por lo que lo más conveniente ante esta situación, y
para asegurar una verdadera disminución en los costos, tanto en los directos como en los que se
encuentran de cierta manera ocultos, es entonces, además de introducir la necesidad de prevenir
sin esperar a que se detecten los errores en los distintos procesos, adoptar una metodología o
sistema de contabilidad estándar basado en la actividad, para la medición de dichos costos en
forma sistemática y confiable. En el caso del Hospital San Ignacio, según sus costos de no
calidad y contemplando la existencia de múltiples y disimiles procesos administrativos y
asistenciales; este necesitaría tener en cuenta solo aquellos relacionados con la facturación, las
autorizaciones de servicios de salud, los exámenes de laboratorio, la estancia hospitalaria, la
formulación de medicamentos, la atención al usuario y la atención a urgencias, para la
aplicación, a corto plazo, de correctivos oportunos; y a largo plazo, de actividades encaminadas a
rediseñar, capacitar y realizar el seguimiento y control a los mismos para no solo garantizar que
los resultados de cada uno de ellos se logre conforme con lo que fue programado, sino también
para ver en los estados financieros un aumento de sus utilidades antes de impuestos.

La gerencia no debe descuidar en ningún momento lo que se señala hoy y que es conocido para
lograr la calidad, ya que si bien es cierto que con la publicidad y la presentación de un producto o
servicio se puede lograr la entrada y posicionamiento en el mercado y la obtención por la
empresa de importantes utilidades; la calidad de esos productos o servicios es la que permitirá
que los clientes permanezcan y continúen fieles a esta. La no calidad por el contrario es
detectada rápidamente por estos, y ocasiona su retirada y malestar, situación alarmante en
cualquier organización que quiere permanecer en el mercado, por la dificultad de atraer
nuevamente a aquellos que se alejan ante el reconocimiento de problemas de calidad en los
productos o servicios que la misma ofrece. La repercusión que esta pérdida de imagen puede
suponer a la empresa es muy difícil de calcular, pero en algunos casos el efecto puede ser tan
importante e inmediato, como en las empresas de alimentos o farmacéuticas, e incluso en la que
es el objeto de estudio de este escrito, cuando se hace público alguna irregularidad.

Finalmente, y al simplificar todo lo anterior, se puede concluir, como efectivamente los costos de
no calidad pueden llegar a significar un alto porcentaje dentro de los costos de operación de
cualquier organización si no se toman las acciones pertinentes para evitar no incurrir en las
mismos; y como estos pueden igualmente, ocasionar consecuencias tan significativas para las
empresas como la pérdida de los clientes por la insatisfacción en el cumplimiento de sus
necesidades o la disminución de la productividad de sus colaboradores; y que a su vez originan
otros efectos secundarios como lo son la pérdida de competitividad, la baja rentabilidad por
incurrir en erogaciones adicionales y por un mayor consumo de recursos; y la afectación de la
reputación de la empresa.

Por otro lado, la separación y cuantificación de estos costos, demuestra que el identificarlos,
posibilita disminuirlos o eliminarlos; pues conocer la magnitud de los mismos permite saber con
mayor precisión los ahorros a obtener en la implantación del proceso de mejora, ya que de una u
otra manera estarán presente en los resultados de cualquier organización. Cuando los gerentes se
dan cuenta de que los costos de calidad; es decir aquellos destinados a la obtención, evaluación,
prevención y reparación de fallos o defectos, son sustancialmente una fuente de ahorros
significativo, es en ese momento en el que empiezan a prestar más atención a la calidad, lo que
puede significar en un entorno fuertemente competitivo la diferencia entre la supervivencia y la
prosperidad, pues como lo afirma Harrington (2001): “Ya no es posible sobrevivir con los
niveles de defectos que aceptábamos antes.”

Es así que si en efecto los costes de no calidad suponen un alto porcentaje del total de los gastos,
se debe analizar cuál es la causa raíz, pues es muy probable que algún o algunos de los
procedimientos no estén funcionando como debieran, como ocurre con el Hospital San Ignacio.
Teniendo presente como en los últimos años, la prestación de servicios de salud en Colombia,
evidencian una crisis, dada la demanda creciente de población con problemas de salud y una
oferta que no es del todo efectiva, y que como se pudo demostrar está llena de situaciones
adversas, que no terminan de dar un buen servicio a sus pacientes; se hace crucial que este tipo
de entidades demuestren confianza a sus usuarios; para ello hay dos caminos, absorber el costo
de la incompetencia y seguir sin escatimar en los gastos resultantes por fallos y no
conformidades, o esforzarse en optimizar los procesos, para que generen la menor cantidad de
fallos posible, puesto que cada fallo supone un nuevo gasto para la empresa. La decisión es clara,
y en pro de tener menos re procesos, de incurrir en menos errores, de eliminar las demoras y los
obstáculos, y por consiguiente de elevar la percepción de calidad para sus clientes y de procurar
ofrecer los productos y/o servicios con las condiciones requeridas, ya que como está bien
comprobado, el regreso de estos clientes, es muchas veces más difícil y costoso que la
consecución de uno nuevo; se debe evitar a toda costa en caer o en ocasionar alguna de las
causas propias a los costes de no calidad como la falta de compromiso por parte de la dirección,
el desconocimiento de las expectativas de los clientes, la mala de comunicación horizontal entre
las diferentes áreas de la empresa, deficiencias en el personal o en su gestión por falta de
capacitación, inadecuados sistemas de supervisión y control, entre otros, a través de la inversión
en actividades de prevención y evaluación que permitan a la par de atacar los fallos visibles,
alcanzar la mejora continua.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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como herramienta de gestión en las empresas de salud. Obtenido de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-81602009000300006
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