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Cartilla Semana 4 PDF
Cartilla Semana 4 PDF
PROCESOS
AUDITORÍA
OPERATIVA
AUTOR:
Wilder Alejandro Romero
ÍNDICE
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
3
3
AUDITORÍA OPERATIVA 3
1.1
Estudios
de
procesos
En
una
organización,
la
estructura
puede
modificarse
para
ajustarla
a
cualquier
proceso
que
parezca
más
conveniente
dentro
de
ciertos
límites;
lo
determinante
son
los
procedimientos
más
que
las
estructuras.
El
mejoramiento
continuo
de
procesos
y
procedimientos
debe
estar
orientado
por
los
principios
de
la
calidad
por
lo
que
es
indispensable,
efectuar
una
revisión
periódica
de
los
procesos
en
especial
los
fundamentales
dentro
de
la
organización.
Los
trabajadores
comunes
que
realizan
las
rutinas
diarias
dentro
de
una
organización,
son
los
que
conocen
todos
los
aspectos
técnicos,
por
esto
es
indispensable
su
participación
e
integración
de
los
equipos
de
mejoramiento
para
el
estudio
de
los
procesos.
El
Estudio
de
Procesos
es
una
herramienta
de
gestión,
desarrollada
por
expertos
en
procesos
y
auditoría,
que
complementados
con
la
experiencia,
entrega
como
resultado
recomendaciones
adecuadas
a
la
realidad
de
cada
local.
El
mejoramiento
de
Procesos
Sin
duda
alguna,
las
organizaciones
japonesas
fueron
las
que
con
mayor
seriedad
aplicaron
de
manera
coherente
las
enseñanzas
de
tres
eméritos
profesores
norteamericanos:
Joseph
Juran,
Edwards
Deming
y
Peter
Drucker,
iniciando
a
partir
de
la
segunda
mitad
del
siglo
XX,
el
paradigma
más
exitoso
de
administración
hasta
ahora
conocido:
El
de
la
Calidad
total,
en
el
que
la
gerencia
es
uno
de
sus
fundamentos.
Otro
aporte
fundamental
a
la
orientación
hacia
los
procesos
en
la
organización,
lo
realizó
Kauro
Ishikawa,
conocido
mundialmente
por
ser
el
padre
de
los
círculos
de
calidad,
concepto
desarrollado
a
partir
de
1962,
según
el
cual
las
personas
pueden
aportar
todo
su
conocimiento,
experiencias
y
habilidades,
trabajando
en
equipo,
estudiando
y
aplicando
las
herramientas
básicas
de
control
y
mejoramiento
da
sus
procesos
de
trabajo.
La
aplicación
de
los
principios
y
metodología
de
control
y
mejoramiento
de
procesos
se
extendió
a
las
organizaciones
prestadoras
de
servicios
con
mucha
fuerza
a
partir
de
los
años
70
en
el
Japón,
Estados
Unidos,
Europa
y
América
Latina.
El
mejoramiento
de
los
procesos
implica,
tanto
el
enfoque
evolutivo
de
Kaizen,
como
el
revolucionario,
los
objetos
son
los
procesos,
no
las
organizaciones.
De
lo
que
se
trata
es
de
enfocarse
en
cómo
se
realiza
el
trabajo
por
las
personas
que
lo
hacen
en
unas
áreas,
departamentos
o
grupos
de
trabajo.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.2
Conceptos
relacionados
Proceso:
Es
el
conjunto
de
elementos
y
actividades
que
se
interrelacionan
entre
sí,
para
transformar
los
recursos
que
ingresan
en
recursos
diversos
de
salida.
Procedimiento:
es
la
forma
en
la
cual
se
realiza
un
proceso.
Actividad:
es
el
conjunto
total
de
tareas,
que
están
agrupadas
en
procedimientos
para
facilitar
su
administración.
El
estudio
de
los
procesos
no
facilita
el
análisis,
evaluación
y
mejora
continua
de
los
procesos
de
una
organización.
Si
se
proponen,
siempre
se
encontraran
mejores
formas
de
hacer,
aquello
que
se
ha
hecho
bien,
propiciando
de
esta
manera
el
mejoramiento
continuo
y
la
calidad
de
vida
en
el
trabajo.
Estas
nuevas
formas
de
hacer
las
cosas
pueden
ser
por
cambios
metodológicos,
tecnológicos
o
simplemente
porque
estos
ya
no
aplican,
por
lo
que
habría
que
eliminarlos.
Existe,
dentro
de
la
metodología
de
mejoramiento
continuo,
varias
formas
de
establecer
el
estudio
de
procesos,
como
toda
organización
está
destinada
a
reducir
bienes
o
servicios,
por
tanto
es
importante
una
permanente
revisión
de:
Objetivos,
políticas,
procedimientos,
estructuras
organizacionales,
sistemas
y
procedimientos
administrativos,
control
de
actividades
para
permanecer
actuales
en
cada
una
de
estas
actividades
de
tipo
administrativo.
Por
supuesto,
también
se
requiere
de
personal
especializado
que
pueda
realizar
estudios,
para
que
de
acuerdo
con
los
resultados,
emita
opiniones
y
juicios
acertados
para
corregir
desviaciones
o
deficiencias
y
así
actualizar
los
sistemas
y
procedimientos
administrativos.
Existen
varias
metodologías
para
el
estudio
de
procesos,
de
todas
maneras
se
presenta
a
continuación
una
que
permite
paso
a
paso
evaluar,
modificar
e
implantar
cambios
procedimentales
en
la
organización.
A
continuación
se
describen
las
etapas
básicas
para
el
estudio:
Situación actual
En
esta
etapa
se
realiza
una
revisión
de
como
se
está
llevando
a
cabo
el
proceso
que
se
va
a
estudiar.
Se
deben
determinar
los
propósitos
por
los
cuales
se
realiza
este
proceso,
cuales
productos
o
servicios
se
van
a
generar,
realizar
un
análisis
detallado
del
proceso,
analizar
el
tiempo
y
los
recursos
que
se
invierten
en
él.
Racionalización
del
proceso
Después
de
realizar
el
análisis
inicial,
se
orienta
el
proceso
a
través
de
las
conclusiones,
de
manera
tal
que
sea
más
efectivo
y
se
realice,
con
menos
materiales,
más
rápido
y
que
garantice
la
satisfacción
del
cliente.
5
5
AUDITORÍA OPERATIVA 5
Estudio
de
resultados
del
proceso
Se
deben
tomar
nuevamente,
las
conclusiones
obtenidas
en
la
etapa
anterior,
y
segundo
realizar
un
análisis
de
las
necesidades
de
cada
cliente.
De
acuerdo
con
la
información
obtenida
del
estudio
realizado
a
los
clientes,
se
debe
establecer
si
existe
forma
de
cumplir
con
las
necesidades
de
los
clientes.
Se
pone
en
marcha
en
proceso
modificado,
y
se
realizan
los
ajustes
que
sean
necesarios.
Se
debe
realizar
un
seguimiento
a
estas
modificaciones
para
determinar
su
funcionamiento,
ahora
debe
ir
acompañado
de
un
mejoramiento
continuo,
que
garantice
un
proceso
de
calidad.
Existe
en
toda
organización
siete
elementos
considerados
como
factores
de
análisis,
que
influyen
en
la
organización
y
en
el
trabajo
de
una
organización
.
Estos
elementos
son:
• Formas
• Reportes
• Archivo
• Equipo
de
oficina
• Personal
• Espacio
• Actividades
La
recopilación
se
efectúa
por
medio
de
un
inventario
que
debe
realizarse
con
cada
elemento.
En
este
punto
conviene
hacer
la
aclaración
de
que
por
inventario
debe
entenderse
el
recuento
no
solo
de
las
cantidades,
sino
sobre
todo,
de
las
cualidades
existentes
dentro
de
cada
uno
de
los
elementos
citados
s
anteriormente.
Las
encuesta
analíticas
son
en
la
práctica
sencillas;
consisten
en
elaborar
listas
tabuladas
de
cada
uno
de
los
elementos,
de
todas
las
clases
o
variedades
de
renglones
en
uso.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Por
lo
general
son
pocas
las
personas,
jefes
o
directivos,
que
se
dan
cuenta
del
alcance
que
tiene
el
trabajo
que
ejecutan
dentro
de
sus
unidades
administrativas,
antes
de
ver
estos
datos
tabulados
de
manera
tangible.
Administrar
los
procesos
es
una
forma
de
administrar
la
misma
organización,
pero
orientada
hacia
los
procesos,
determinar
cómo
funcionan
las
cosas
y
como
se
realiza
el
trabajo,
esto
es
tener
un
conocimiento
general
de
la
actividad
propia
de
la
empresa.
La
dirección
de
una
empresa
debe
decidir
lo
que
va
a
hacerse
y
después,
valorar
lo
que
se
ha
hecho,
aun
dentro
de
los
límites
de
este
exceso
en
la
simplificación,
será
posible
darse
cuenta
de
que
en
todo
momento,
el
administrador
tiene
ante
sí
una
serie
de
consideraciones
básicas
que
le
permitirán
tener
las
mejores
alternativas
para
ser
mucho
más
eficiente
y
más
eficaz
en
sus
actividades
dentro
de
la
empresa.
Cualquier
proceso
del
negocio
que
pueda
ser
reducido
en
costo
y
en
ciclo
operativo
conlleva
a
la
mejora
de
entrega
de
productos
al
cliente
e
incrementa
la
riqueza
de
las
empresas.
Al
enfocarnos
en
la
mejora
de
procesos:
Se
eliminan
reprocesos,
se
cancelan
actividades
que
no
agregan
valor
y
se
reducen
sustancialmente
los
errores
que
existan.
La
empresa
está
convencida
que
los
negocios
en
instituciones
giran
y
son
regidas
por
un
conjunto
de
procesos
que
las
hace
más
competitivas
en
el
sector
en
donde
se
encuentran.
Sabemos
también
que
algunos
de
esos
procesos
son
ejecutados
y
están
diseñados,
muchas
veces
por
de-‐
facto,
de
tal
forma
que
logran
una
ventaja
competitiva
en
su
mercado;
sin
embargo,
hay
otros
que
los
hacen
vulnerables.
Es
por
ello
que
enfocamos
las
Soluciones
de
Procesos
clasificándolos
en
los
siguientes
servicios:
• Administración
por
procesos
• Reingeniería
•
Rediseño
y
optimización
•
Administración
de
proyectos
•
Políticas
y
procedimientos
7
7
AUDITORÍA OPERATIVA 7
1.3
Eficiencia,
Eficacia
y
Economía.
Estos
conceptos
van
más
allá
del
que
hacer
en
la
auditoría
tradicional,
pero
son
el
propósito
de
la
auditoría
operacional,
por
esto
se
hace
necesario
precisar
una
definición
de
estos.
Eficiencia
Hacer
uso
de
un
determinado
recursos
ya
sea
humano
o
de
otra
índole,
con
un
fin
determinado;
el
concepto
también
suele
ser
equiparado
con
el
de
acción,
fuerza
o
producción.
Es
alcanzar
los
objetivos
planeados
con
el
mínimo
de
recursos
y
tiempo.
Eficacia
Se
trata
de
realizar
las
actividades
bien,
lograr
cumplir
con
los
objetivos
o
metas,
pero
se
debe
diferenciar
del
termino
eficiencia,
ya
que
la
eficacia
no
habla
de
recursos
solo
de
cumplimiento
de
metas.
Economía
Esta
se
refiere
al
consumo
racional
recursos
y
en
la
asignación
de
estos,
con
el
fin
de
alcanzar
la
satisfacción
de
los
clientes
o
de
la
sociedad.
Es
gastar
solo
lo
estrictamente
necesario
para
alcanzar
la
meta.
Aplicando
a
la
auditoría
operacional,
es
el
uso
racional
de
los
recursos
en
los
tiempos
planteados,
para
alcanzar
los
objetivos
planteados
por
la
gerencia,
Estándares
de
Desempeño
o
Medidas
de
Comparación
Para
determinar
de
alguna
manera,
el
desempeño
de
una
organización,
que
nos
permitan
realizar
comparaciones
y
análisis,
se
debe
establecer
medidas
de
comparación,
que
nos
permiten
analizar
la
consecución
de
las
metas,
en
materia
de
eficacia
y
efectividad,
frente
a
los
recursos
utilizados
(economía).
Índice
o
Estándar
de
Producción
de
Bienes
o
Servicios
Este
Índice
nos
permite
establecer
la
cantidad
de
productos
o
servicios
que
se
deben
producir
en
determinado
tiempo,
la
fórmula
es
la
siguiente:
Índice
o
Estándar
de
Trabajo
Realizado
en
un
Periodo
de
Tiempo
Este
Índice
nos
permite
establecer
el
tiempo
que
requiere
producir
determinado
bien
y/o
servicio,
la
fórmula
es
la
siguiente:
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Índice
o
Estándar
de
Costo
por
Unidad
Producida
Este
Índice
nos
permite
establecer
la
cantidad
de
recursos
que
se
invierten
en
un
bien
y/o
servicio,
la
fórmula
es
la
siguiente:
Economicidad
o
Economía
desde
la
Auditoria
Operacional
Es
invertir
la
cantidad
de
recursos
justa
para
producir
un
bien
y/o
servicios,
es
decir
el
mínimo
costo,
el
sistema
de
contabilidad
es
la
base
para
tomar
la
información
necesaria,
para
establecer
un
sistema
de
costeo,
que
le
permita
a
la
organización
establecer
el
costo
de
producir
un
bien
y/o
servicio.
Secuencia
de
actividades
donde
cada
actividad
adiciona
valor
a
un
producto
y/o
servicio.
Cadena
de
valor
es
un
concepto
económico
introducido
en
1985
por
el
economista
estadounidense
Michael
E.
Porter
como
un
método
de
análisis
para
optimizar
la
rentabilidad
empresaria.
Este
modelo
permite
describir
el
funcionamiento
de
los
procesos
de
una
determinada
organización.
Igualmente
se
considera
una
Metodología
que
sirve
para
examinar
las
actividades
que
realiza
la
Empresa
y
su
manera
de
interactuar.
Permite
dividir
las
actividades
para
determinar
y
analizar
la
fuente
de
los
costos
y
su
comportamiento.
Análisis
de
la
cadena
de
valor
(Porter,
1995)
Define
el
valor
como
la
suma
de
los
beneficios
percibidos
que
el
cliente
recibe
menos
los
costos
percibidos
por
él
al
adquirir
y
usar
un
producto
o
servicio.
La
cadena
de
valor
es
esencialmente
una
forma
de
análisis
de
la
actividad
empresarial
mediante
la
cual
descomponemos
una
empresa
en
sus
partes
constitutivas,
buscando
identificar
fuentes
de
ventaja
en
aquellas
actividades
generadoras
de
valor.
Esa
ventaja
competitiva
se
logra
cuando
la
empresa
desarrolla
las
actividades
de
su
cadena
de
valor
de
forma
menos
costosa
y
mejor
diferenciada
que
sus
rivales.
Por
consiguiente
la
cadena
de
valor
de
una
empresa
está
conformada
por
todas
sus
actividades
generadores
de
valor
agregado
y
por
los
márgenes
que
éstas
aportan.
Una
cadena
de
valor
genérica
está
constituida
por
tres
elementos
Básicos:
• Las
actividades
primarias,
que
son
aquellas
que
tienen
que
ver
con
el
desarrollo
del
producto,
su
producción,
las
de
logística
y
comercialización
y
los
servicios
de
postventa.
9
9
AUDITORÍA OPERATIVA 9
• Las
actividades
de
soporte
a
las
actividades
primarias,
como
son
la
administración
de
recursos
humanos,
las
de
compras
de
bienes
y
servicios,
las
de
desarrollo
tecnológico
(telecomunicaciones,
automatización,
desarrollo
de
procesos
e
ingeniería,
investigación),
las
de
infraestructura
empresarial
(finanzas,
contabilidad,
gerencia
de
calidad,
relaciones
públicas,
asesoría
legal,
gerencia
general).
• El
margen,
que
es
la
diferencia
entre
valor
total
y
los
costos
incurridos
por
la
empresa
para
desempeñar
las
actividades
generadoras
de
valor.”
Todas
las
empresas
poseen
actividades
encaminadas
a
producir
bajo
ciertas
condiciones
específicas
un
determinado
bien
y/o
servicio.
La
cadena
de
valor
desglosa
la
organización
en
nueve
actividades,
las
cuales
son
las
encargadas
de
generar
valor,
con
el
propósito
de
determinar
la
forma
en
cómo
se
comportan
los
costos
dentro
de
la
organización
y
los
factores
principales
que
generan
diferencias
frente
a
la
organización.
Porter
identifica
tres
estrategias
que
al
utilizarse
de
manera
individual
o
unidas,
crean
en
el
largo
plazo,
una
posición
preferente,
frente
a
los
competidores,
estas
estrategias
son:
• El
liderazgo
en
costos
•
La
diferenciación
•
El
enfoque
En
la
década
de
los
70´s
se
utilizó
esta
estrategia
como
diferenciadora
de
los
competidores,
una
reducción
de
costos
significativa,
junto
a
un
volumen
de
ventas
alto,
garantizaban
que
la
compañía
obtuviera
y
conservara
el
liderazgo
en
su
sector,
el
uso
de
tecnologías
de
punta,
precios
muy
competitivos,
y
reducción
de
las
utilidades,
terminaban
por
destrozar
la
competencia,
que
para
sobrevivir,
sacrificaba
sus
utilidades,
esto
determino
el
éxito
de
muchas
compañías.
La
diferenciación
La
diferenciación
consiste
en
proporcionar
productos
y/o
servicios
que
sean
distintos
y
únicos
en
el
mercado,
esto
genera
en
el
consumidor
lealtad
que
resultaban
en
indiferencias
en
cuanto
al
precio.
Esta
estrategia
va
en
contra
de
los
expresados
en
el
anterior
ítem.
El
enfoque
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Este
determina
que
la
organización
se
especialice
en
atender
a
un
grupo
específico
de
consumidores,
lo
que
le
permitía,
mejorar
su
servicio
al
ser
más
estratégico
en
su
atención,
y
a
la
vez
más
eficiente
que
los
competidores
que
abarcan
la
totalidad
del
mercado.
Ciclo
transaccional
Son
grupos
de
áreas
en
donde
se
concentran
aquellas
clases
de
transacciones
y
controles
que
afectan
los
estados
financieros.
Comprenden
una
o
más
funciones,
que
son
tareas
o
actividades
de
procesamiento
relacionadas
de
una
manera
lógica.
Aunque
cada
organización
es
única
en
relación
a
las
demás,
y
posee
procesos
que
pueden
ser
parte
de
esta
diferenciación,
hay
proceso
que
son
manejados
por
la
mayoría
de
las
organizaciones,
estos
procesos
son:
Tesorería:
se
refiere
al
manejo
del
efectivo
(fondos
de
la
organización),
desde
la
realización
de
los
ingresos,
hasta
el
retorno
de
este
hacia
el
estado,
acreedores
e
inversionistas.
Producción:
en
este
ciclo
se
refiere
a
la
creación
del
producto
y/o
la
generación
del
servicio
hacia
los
clientes.
Ventas:
es
el
cumplimiento
del
objeto
social
de
la
organización.
Compras:
Adquisición
de
todos
los
recursos
necesario
para
la
organización.
Financiero:
es
el
fin
del
sistema
de
información
contable,
la
preparación
de
los
estados
financieros.
Estas
actividades
anteriormente
mencionadas,
se
interrelacionan
entre
sí
generando
un
intercambio
y
flujo
de
recursos
e
información,
lo
cual
conforma
el
ciclo
transaccional,
muy
común
en
todas
las
organizaciones.
Ciclo operacional
En
la
actualidad
la
rueda
operativa
o
ciclo
operativo
ha
dejado
de
ser
el
factor
“·∙estrella”
para
un
negocio,
aunque
no
por
ello
ha
dejado
de
ser
un
factor
clave
o
desequilibrante
e
n
la
vida
de
la
empresa,
justamente
porque
de
alguna
forma
el
ciclo
operativo
es
la
vida
del
negocio.
El
Gerente
o
administrador
de
una
empresa,
no
puede
basar
solamente
su
gestión
en
el
ciclo
operativo
de
la
empresa,
sino
que
debe
tener
una
visión
mucho
más
amplia
del
negocio
y
no
cerrarse
en
cuando
comprar
o
vender.
El
Ciclo
operacional
se
puede
definir
como
el
intervalo
de
tiempo
en
que
una
empresa
gasta
para
ejecutar
todas
sus
actividades
operacionales,
venda
o
recibe
los
créditos
generados
por
la
actividad
comercial.
Podemos
entender
el
ciclo
operacional
como
o
plazo
total
que
comienza
con
la
adquisición
materia
prima
y
termina
recibiendo
el
valor
referente
a
la
venta.
11
11
AUDITORÍA OPERATIVA 11
Ciclo
operacional
define
el
largo
o
corto
plazo
para
la
empresa.
Períodos
de
tempo
inferiores
a
un
o
ciclo
operacional
de
la
empresa
son
considerados
corto
plazo,
en
cuanto
que
períodos
mayores
que
el
ciclo
operacional
son
considerados
largo
plazo.
En
las
empresas
una
de
las
cuestiones
más
importantes
en
el
ciclo
operativo
de
la
misma.
Incluso
en
las
empresas
más
pequeñas
o
con
menor
desarrollo
gerencial
es
el
aspecto
más
importante
de
toda
la
estructura
organizativa.
De
todas
maneras
el
ciclo
operativo
cumple
una
función
vital
de
la
empresa:
La
de
generar
ingresos
y
egresos
en
el
tiempo.
Es
decir
las
funciones
básicas
del
ciclo
operativo
son:
• Comprar
o
vender
bienes
o
materias
primas
en
el
caso
de
las
fábricas
•
Vender
bienes
Pero
entre
comprar
y
vender
se
dan
unas
cuantas
estaciones
medias,
entre
las
más
generales
están:
•
Producir,
si
es
que
se
tiene
una
fábrica
y
se
compran
materias
primas
•
Pagar
•
Comercializar
o
vender
•
Entregar
•
Cobrar
• Financiar
• En
definitiva
la
estructura
final
nos
queda:
•
Comprar
•
Producir
•
Comercializar
•
Entregar
•
Cobrar
•
Financiar
•
Pagar
y
luego
volver
a
comprar
Parece
sencillo
¿no?
Pero
la
realidad
es
que
no
se
mantiene
este
orden
por
lo
que
de
un
listado
organizado
se
pasa
a
una
rueda,
donde
a
veces
no
se
respetan
ciertos
órdenes.
Por
ejemplo
se
puede
vender
un
producto,
pero
no
cobrarlo,
al
financiarlo
debemos
buscar
alternativas
de
crédito
para
poder
seguir
comprando
y
fabricando
el
producto
en
cuestión.
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Ciclo
operativo
y
ciclo
financiero
Ciclo
de
operación:
Cantidad
de
tiempo
desde
el
compromiso
de
efectivo
para
las
compras
hasta
la
cobranza
del
efectivo
resultante
de
la
venta
de
bienes
y
servicios
El
ciclo
operativo
viene
dado
por
todo
el
conjunto
de
actividades
realizadas
por
la
empresa
y
el
ciclo
financiero
viene
dado
por
las
actividades
financieras
que
se
deben
llevar
a
cabo
para
cumplir
el
ciclo
productivo.
Cuadro
de
mando
integral
Como
se
menciona
en
diversos
textos,
el
cuadro
de
mando
integral,
se
asemeja
al
tablero
de
controles
de
un
avión
moderno,
en
el
que
se
muestra
la
consecución
de
los
objetivos
por
parte
del
personal
de
la
organización.
Esto
le
permite
al
gerente
de
la
organización,
tener
una
panorámica
general
del
funcionamiento
y
del
comportamiento
estratégico
de
la
misma.
Como
lo
menciona
(Kaplan
&
Norton,
1996):
El
BSC
es
una
herramienta
revolucionaria
para
movilizar
a
la
gente
hacia
el
pleno
cumplimiento
de
la
misión
a
través
de
canalizar
las
energías,
habilidades
y
conocimientos
específicos
de
la
gente
en
la
organización
hacia
el
logro
de
metas
estratégicas
de
largo
plazo.
Permite
tanto
guiar
el
desempeño
actual
como
apuntar
al
desempeño
futuro.
Usa
medidas
en
cuatro
categorías
-‐
desempeño
financiero,
conocimiento
del
cliente,
procesos
internos
de
negocios
y,
aprendizaje
y
crecimiento-‐
para
alinear
iniciativas
individuales,
organizacionales
y
trans-‐departamentales
e
identifica
procesos
enteramente
nuevos
para
cumplir
con
objetivos
del
cliente
y
accionistas.
El
BSC
es
un
robusto
sistema
de
aprendizaje
para
probar,
obtener
realimentación
y
actualizar
la
estrategia
de
la
organización.
Provee
el
sistema
gerencial
para
que
las
compañías
inviertan
en
el
largo
plazo
-‐en
clientes,
empleados,
desarrollo
de
nuevos
productos
y
sistemas
más
bien
que
en
gerenciar
la
última
línea
para
bombear
utilidades
de
corto
plazo.
Cambia
la
manera
en
que
se
mide
y
maneja
un
negocio.
Existe
diversidad
de
indicadores
de
gestión,
aunque
muchas
organizaciones
se
apoyan
en
los
tradicionales
indicadores
financieros,
en
la
actualidad
es
necesario
recurrir
a
información
más
estratégica,
para
tener
un
mayor
control
sobre
la
organización.
Benchmarking
El
benchmarking
es
un
proceso
permanente
y
organizado,
que
permite
realizar
una
evaluación
de
los
productos
y/o
servicios,
procesos
y
actividades
de
una
organización,
que
tienen
el
reconocimiento
de
poseer
las
mejores
prácticas
organizacionales.
El
benchmarking
nos
ayuda
a
recopilar
información,
que
permite
realizar
un
análisis
del
mercado
para
determinar
las
posibilidades
de
la
organización
en
este,
por
lo
tanto
es
un
generador
de
ideas,
en
cuanto
a
nuevos
productos,
nichos
de
mercado,
etc.
Reingeniería
13
13
AUDITORÍA OPERATIVA 13
Consiste
en
un
enfoque
bajo
el
cual
se
analiza
a
la
organización
a
partir
de
las
redes
de
compromisos
entre
personas
y
sus
relaciones
de
trabajo,
posibiliten
una
coordinación
impecable.
Existen
diferencias
entre
quienes
se
han
encargado
de
realizar
el
mejoramiento
de
sus
procesos,
aunque
coinciden
en
realizar
cambios
a
la
manera
de
realizar
los
procesos,
algunos
utilizan
una
técnica
top-‐down
que
involucra
cambios
radicales,
para
realizar
mejoras
dramáticas
en
el
rendimiento,
conocida
como
innovación
de
procesos
o
Reingeniería
de
Procesos
de
Negocios,
y
otros
utilizan
una
técnica
bottom-‐up,
que
involucra
una
menor
intervención,
generando
mejoras
incrementales
a
los
procesos
existentes,
conocida
como
mejoramiento
de
procesos
de
negocios.
El
rediseño
de
procesos
de
negocios
(BPR)
se
refiere
a
las
iniciativas
para
realizar
mejoras
significativas
al
rendimiento
organizacional
con
base
en
el
aumento
de
la
eficiencia
y
la
efectividad
de
procesos
de
negocio
claves,
sin
tomar
en
cuenta
la
magnitud
o
el
sentido
de
estos
cambios.
La
característica
más
sobresaliente
del
rediseño
de
procesos
de
negocios,
es
su
enfoque
en
el
proceso,
a
fin
de
reflejar
un
cambio
de
paradigma
en
el
modo
en
que
las
organizaciones
están
concebidas,
es
decir,
del
modelo
funcional
de
control
jerárquico
y
distinciones
verticales,
a
una
vista
donde
se
enfatiza
la
integración
horizontal
entre
funciones.
La
llave
para
mejorar
el
rendimiento
de
los
procesos,
es
revivificando
los
procesos
operativos
y
administrativos.
Las
tecnologías
de
información
(IT,
Information
Tecnology)
han
sido
vistas
como
un
ingrediente
vital,
pero
si
van
a
procurar
beneficios
significativos,
entonces
se
debe
analizar
cuidadosamente
y
subordinar
a
una
revisión
funcional
al
proceso
mismo.
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
• ACTIVIDAD:
es
el
conjunto
de
labores
o
tareas,
que
se
agrupan
en
procedimientos.
• BENCHMARKING:
es
un
proceso
permanente,
en
el
cual
se
evalúan
productos,
servicios
y
procesos
de
trabajo.
• CADENA
DE
VALOR
EMPRESARIAL:
proceso
que
permite
describir
el
desarrollo
de
las
labores
en
la
organización,
para
generar
valor
al
cliente.
• CICLO
OPERACIONAL:
se
puede
definir
como
el
intervalo
de
tiempo
en
que
una
empresa
gasta
para
ejecutar
todas
sus
actividades
operacionales,
venda
o
recibe
los
créditos
generados
por
la
actividad
comercial.
• CICLO
TRANSACCIONAL:
Son
grupos
de
áreas
en
donde
se
concentran
aquellas
clases
de
transacciones
y
controles
que
afectan
los
estados
financieros.
Comprenden
una
o
más
funciones,
que
son
tareas
o
actividades
de
procesamiento
relacionadas
de
una
manera
lógica
• CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL:
método
para
evaluar
las
actividades
de
la
organización
en
función
de
sus
objetivos.
• ECONOMIA:
economicidad
en
el
manejo
de
los
recursos
de
la
organización.
• EFICACIA:
realizar
las
cosas
de
la
mejor
manera
para
alcanzar
los
objetivos.
• EFICIENCIA:
administración
racional
de
los
recursos
de
la
organización,
para
alcanzar
los
objetivos.
• PROCEDIMIENTO:
es
la
forma
en
cómo
se
realiza
una
labor
o
una
actividad.
• PROCESO:
es
un
conjunto
de
labores,
que
se
realizan
con
un
fin
determinado.
• PROCEDIMIENTO:
Es
la
forma
en
cómo
se
realizan
las
labores
o
actividades.
• PROCESOS
CLAVES
O
FUNDAMENTALES:
Son
parte
fundamental
en
la
organización
ya
que
estos
llevan
la
mayor
responsabilidad
dentro
de
la
misma
por
cuanto
se
dependen
de
ellos.
15
15
AUDITORÍA OPERATIVA 15
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La
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16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO