C03P09 Acacia Mexico PDF

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno
Jose Reinel Bermeo Muñoz

jbermeo@unicauca.edu.co
Universidad del Cauca
Elver Alfonso Bermeo Muñoz

ebermeo@uao.edu.co
Universidad Autónoma de Occidente de Cali, Valle del Cauca.
1
Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno
RESUMEN
El objetivo es proporcionar un panorama analítico sobre el rol del entorno

organizacional como fuente de oportunidades y detector de amenazas que asociadas a
decisiones directivas posibilitan el diseño e imple mentación de estrategias
satisfacientes y diferenciadoras de valor en términos competitivos. Igualmente, resalta
como preocupación nuclear del proceso de coalineación organización-entorno el influjo
de tendencias unidireccionales de tipo reactivo-adaptativo y propensiones proactivas
causantes de interacciones biunívocas, dinámicas y simultaneas donde no solo se
valora el predominio ambiental sino el influjo determinista de las capacidades
organizacionales.
En la primera parte, se conceptualiza el entorno siguiendo premisas sistémicas que

consideran a la organización como un sistema abierto; en la segunda, se describen
tangencialmente diversas tipologías del entorno referenciando su genealogía teórica y
campo específico de aplicabilidad; en la última, como punto central del trabajo se hace
un análisis diacrónico de las diversas perspectivas explicitando su devenir teórico y la
conducta estratégica organizacional.
ABSTRACT
The objective is to provide an analytic perspective about the role of the organizational
environment as a source of opportunities and determinant of threats that associated with
directive decisions facilitate the performance and implementation of satisfactory and
differentiating strategies of value in competitive terms. Likewise, it is stand out as
nuclear concern of organization-environment coalignment process the unidirectional
2
tendencies influence based reactive-adaptative type and proactive propensities

constituent of biunivocal, dynamic and simultaneous interactions where is valued the
environment prevalence, as well as the determining influence of the organizational
capacities.
In the first part is conceptualized the environment following systemic premises and the
organization is considered as an open system; in the second part, several environmental
typologies are tangently described indexing their theoretical genealogy and their specific
applicability field; and in the last part, as main point, is made a diachronous analysis of
several perspectives explaining their theoretical e volution and the organizational
strategic behavior.
INTRODUCCION
La prognosis del análisis organizacional a través de los modelos del entorno se origina
con las sustantivas contribuciones de la “Teoría General de Sistemas” formulada por
Bertalanffy (1951) y aplicada en las ciencias sociales por Boulding (1956) bajo la
denominación de “Teoría Empírica General”. La teoría sistémica, concibe la
organización como un sistema abierto al constituir un elemento dentro de un subsistema
productivo que está inmerso en un sistema económico y social más amplio denominado
suprasistema o macrosistema. De acuerdo con esta premisa, se considera que la
organización mantiene una constante interacción con su entorno intercambiando todo
tipo de insumos e información, a contrario sensu de los sistemas cerrados, que no son
perturbados por factores externos ni perturban con su accionar las condiciones propias
del mismo.
Las organizaciones al constituir sistemas abiertos están inmersas en una complicada

red de influencias externas caracterizadas por su multiplicidad, complejidad,
heterogeneidad e incertidumbre: denominada entorno. En consecuencia, se hace
prioritario analizarlo e interpretado en sus diversas dimensiones y perspectivas con el
3
propósito de determinar las interrelaciones entre este y la organización al evidenciarse

en el ámbito competitivo que cada vez es más turbulento, discontinuo, incierto y
globalizado.
El entorno es definido por Camisón (2001:204), como "Todas aquellas fuerzas,

limitaciones y mercados que trascienden las fronteras de la organización”. Por Grant
(1999:85), como “Todas las influencias externas que afectan las decisiones y resultados
organizacionales”. Ambas concepciones conllevan a interpretar el entorno
organizacional desde una dualidad teórico-relativa: La primera, acuñada por Cruz
Kronfly (1995:25-27), bajo el calificativo de tópica espacial1. La segunda, proviene de la
abstracción ontológica hecha por Wilber (1989) sobre la demarcación de fronteras y la
construcción de opuestos 2.
Con el propósito de ampliar la noción delimitadora propuesta por muchos autores, sin
desconocer las diferencias explícitas y su unidad implícita, el entorno se conceptualiza
como el conjunto de factores que inciden directa o indirectamente en el comportamiento
organizacional de forma positiva o negativa, algunos de los cuales, pueden ser
controlados parcialmente mediante la acción directiva para garantizar los resultados.
Esta definición denota, de una parte, la idea tácita sobre la existencia de variables que
trascienden las fronteras organizacionales y, sobre las cuales, no se tiene ninguna
injerencia directa o indirecta. De la otra, la presencia de variables imperfectamente
definidas sobre las que se ejerce algún tipo de influencia como consecuencia de la
actuación directiva.
1
Este significado es valido como una primera apro ximación para estudiar el medio ambiente organizacional al
delimitarlo exclusivamente a la noción de exterioridad. La tópica espacial establece una relación binaria, fronteriza e
independiente entre lo que esta “Adentro” de la organización y lo que esta “Afuera” pero que incide directa o
indirectamente sobre las decisiones de la mis ma en forma positiva o negativa. Además argumenta, que el desafío
organizacional consiste en pensar más allá de la precarizad teórica de este concepto espacial para poder entender el
entorno en toda su complejidad.
2
Las aportaciones de Wilber, sin hacer alusión directa a la cuestión que nos ocupa, son de gran utilidad para
esclarecer fundamentos epistemológicos y de aplicabilidad a la interacción existente entre la organización y su
entorno. En la misma d irección de la línea precedente se considera tácitamente que la demarcación de fronteras por
más co mplejas y dilatadas que sean siempre van a delimitar dos opuestos: uno dentro y otro fuera. Sin embargo, es
posible reflexionar que todos los opuestos comparten una identidad imp lícita al ser inseparables y recíprocamente
dependientes por la sencilla razón de que uno no puede existir sin el otro. En este sentido, el quehacer interno de la
organización y todo lo que esta fuera e influye sobre de ella se unifica y armoniza de forma simu ltanea y biunívoca.
4
En el análisis de las interacciones entre el binomio organización-entorno es necesario

denotar la actuación del ápice estratégico como detector e interpretador del proceso de
coalineación para luego administrar las interdependencias según los arquetipos de su
estructura organizacional, esquemas idiosincrásicos y naturaleza intrínseca.
Igualmente, la dirección debe considerar ex-ante que de las características subyacentes
del entorno dependen gran parte las decisiones estratégicas productoras de efectos
diferenciadores positivos, causantes iniciales, de la competitividad empresarial.
TIPOS DE ENTORNO
En la literatura organizacional el entorno ha sido clasificado en entorno genérico

relacionado con el efecto país, entorno específico identificado con los factores
sectoriales y entorno espacial asociado con las ventajas territoriales. La identificación
de las diversas variables que conforman cada uno de los entornos y su grado de
influencia son determinantes para explicar tangencialmente la competitividad
empresarial, la variabilidad de beneficios y la contribución relativa que tiene cada uno
de ellos en relación a la variabilidad explicada conjuntamente.
El Entorno General. Está constituido por factores de nivel superior que son cruciales
para determinar las oportunidades y amenazas que afrontará la organización en el
futuro, siendo igualmente importante, por los efectos que ocasiona sobre el entorno
específico en relación a la demanda, los costos y el posicionamiento competiti vo.
Los elementos que componen el entorno general impactan sobre todas las organización
homogéneamente proporcionando un marco de actuación general, pero cada
organización será impactada heterogéneamente, en función de sus propias
características.
El Entorno Específico o Competitivo. El entorno específico estudia explícitamente las

influencias individuales intra-sectoriales con el objetivo de identificar los factores claves
5
del entorno inmediato y su significado, siendo integrado por la dimensión competitiva y

la dimensión genérica o poblacional.
La primera dimensión, se enmarca dentro de la perspectiva estructuralista

sustentándose en los axiomas de la nueva economía de la organización industrial y en
el modelo estratégico contingente centralizando su interés en las características
estructurales del sector de actividad donde se incluyen las imperfecciones del sector, el
comportamiento estratégico de los agentes partícipes del sistema de valor, el poder
ejercido por la atractividad del sector y la Performance del mismo. La segunda
dimensión, se asienta en el enfoque contingente y socio-técnico de la teoría
organizacional considerando que el grado de incertidumbre 3 de las empresas de un
sector depende del contexto geográfico, el cual, será determinante para estructurar el
diseño organizacional y la formulación de lineamientos estratégicos.
Para Porter (1980), el estudio del entorno intra-sectorial es la forma más usual para que
la organización fortalezca su posición en el mercado estableciendo estrategias donde
se evalúe la acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas. En el misma línea, se
han desarrollado análisis competitivos intermedios entre el sector y la organización que
refinan el modelo Porteriano formulados por Hunt (1972) al introducir el constructo de
grupo estratégico y Caves y Porter (1977) que detectaron la existencia de barreras a la
movilidad entre grupos estratégicos del mismo sector.
Alternativamente, Vasconcellos y Hambrick (1989), proponen elaborar análisis

sectoriales identificando los “Factores Claves de Éxito”, definiéndolos como aquellas
fortalezas distintivas sobre las cuales la acción directiva influye significativamente con
sus decisiones para afectar la posición competitiva de las organizaciones
3
El grado de incertidumbre del entorno genérico o poblacional se analiza según Dess y Beard (1984),
Lawless y Finch (1989) y Ketchen et al. (1993), citados por Camisón Zornosa (2001, pp. 251 ), en
dinamismo que hace referencia a los cambios difíciles de predecir, los cuales, incrementan la
incertidumbre ambiental. La complejidad o interdependencia que indica la conc entración y dispersión de
los factores ambientales necesarios para tomar decisiones estratégicas en la organización. Finalmente, la
munificencia que muestra la capacidad que tiene el ent orno para apoyar el crecimiento continúo de la
organización cuando existe escasez o abundancia de recursos.
6
pertenecientes a un sector de actividad. Sin desconocer su utilidad analítica inicial para

dar respuesta a un buen número de asuntos, el modelo como argumenta Ghemawat
(1991), dista mucho de ofrecer una visión unificada para identificar sin ambigüedad los
factores claves de éxito y se basa en análisis expost cuando la dirección necesita tomar
decisiones exante inmersas en situaciones de incertidumbre, complejidad y conflicto
organizacional. Para Amit y Schoemaker (1993:34), el modelo es válido si se
reconsidera hipotéticamente la existencia de asimetrías de información, barreras a la
movilidad, inercia organizacional, heterogeneidad de expectativas y arbitrios del
mercado dado que si todas las organizaciones de un sector valoran en sus decisiones
idénticos factores, estos perderán toda su importancia como variables diferenciadoras.
Como solución, desarrollan un modelo más estricto identificando los factores
estratégicos sectoriales denominado “Activos Estratégicos”, constructo análogo al de
recursos y capacidades.
El Entorno Espacial o Territorial. Esta clase de entorno ha sido incluido como un

nuevo factor explicativo de la competitividad empresarial al estimar que la localización y
la concentración territorial de las organizaciones dedicadas a una misma actividad o
actividades complementarias del sistema de valor, desarrollan conjuntamente
decisiones estratégicas y procesos productivos que tienen efectos sinérgicos sobre su
desempeño gracias a la posibilidad de utilizar activos colectivos o compartidos. La
relevancia del entorno espacial lo asumen las organizaciones a partir del ámbito
geográfico de inserción en los mercados internacionales en los que participa y, desde el
ámbito local, como un factor generador de competitividad generalmente ignorado donde
se consideran las condiciones en que procesa su actividad.
Fue en el siglo pasado cuando Marshall (1890), desistiendo de los axiomas económicos
vigentes introdujo la noción de “Distrito Industrial” para referirse a industrias localizadas
en áreas especializadas en las cuales se forma una cultura industrial proporcionadora
de economías externas provenientes de la aglomeración. El constructo Marshallano ha
sido objeto de profundas investigaciones empíricas en el ámbito de la economía
regional durante la década de los setenta hasta consolidarse como un modelo
7
alternativo de organización empresarial, siendo aplicado para que las PYMES, logren
sustanciales ventajas competitivas. No obstante, fue Porter (1990), quién lo difundió
explícitamente dotándolo de aplicabilidad estratégica a través del concepto de “Clúster”
al integrar sistémicamente los factores del diamante nacional que actuarán como
catalizadores para que las empresas participantes originen fuentes de ventajas
competitivas.
PERSPECTIVAS DIACRONICAS DEL ENTORNO
Las seis perspectivas teóricas de la relación organización-entorno, sin incluir la

perspectiva integradora, son clasificadas en dos fases: la tendencia contingencial
incluye la universalista, la determinista y la contingente; la poscontingente o
configuracional subsume la estructuralista, la neodeterminista y la voluntarista o
neocontingente. De igual forma, existen tres vías para explicar esta interacción: la
aproximación racional conformada por la perspectiva estructuralista y contingente; La
aproximación como proceso de selección natural donde se incluye la perspectiva
determinista y neodeterminista; por último, la aproximación del proceso estratégico
donde se ubica la perspectiva voluntarista o neocontingente. Estas combinaciones y el
correspondiente sustrato teórico de cada perspectiva se ilustran en la figura 1.
1. Perspectiva Universalista
El origen de esta perspectiva proviene de los seminales trabajos de la teoría

organizacional durante la denominada segunda revolución industrial 4, siendo el dogma
predominante en la ciencia administrativa durante las dos primeras décadas del siglo
4
A diferencia de la primera revolución industrial acaecida ent re 1820 y 1890 que estuvo asociada a
procesos de innovación tecnológica, mecanización industrial, nuevas formas de organizar el trabajo y
apertura de mercados mundiales en el sector minero, metalúrgico, textil, energético y const rucción de
ferroc arriles que alteraron profundamente el sistema productivo vigente; la segunda, emerge al finalizar el
siglo XIX con la gran depresión o mutación y el surgimiento de un conjunto de innovaciones que gestaron
nuevos sectores industriales como el de la electricidad, el pet róleo, el acero, la química y los
electrodomésticos que propiciaron la conformación de un mercado masivo con gran poder adquisitivo y la
conformación del modelo de producción a gran escala basado en la organización del trabaj o al estilo
Taylorista-Fordista.
8
pasado, perdiendo paulatinamente su vigencia en los siguientes treinta años hasta

desaparecer en la actualidad. La hipótesis básica margina el entorno como i nflujo
directo o indirecto de las decisiones organizacionales preteritando los efectos de su
incidencia al catalogarlo como un factor constante. El énfasis organizacional durante
esta época se encauzo al cumplimiento de objetivos, diseño de estructuras y
establecimiento de políticas, procedimientos y procesos considerados útiles en todos
los entornos pero desconociendo deliberadamente las potenciales interacciones entre
este y la organización.
Entre los autores más representativos de esta corriente paradigmática esta Taylor
(1911), quien afirmó que la dirección racional de la empresa convenía basarla en la
definición de métodos óptimos universalmente aplicables para organizar el trabajo y la
producción, considerando constantes los objetivos propuestos y los factores
ambientales con el propósito de mejorar la productividad. En igual sentido, autores
como Urwich (1943) y Mooney (1947), excluyeron el influjo del entorno, llegando a
prescribir esquemas que serían de gran utilidad para dirigir organizaciones inmersas en
entornos heterogéneos.
La configuración organizacional más subsumida a los principios de la escuela

administrativa clásica e imbricada dentro de la perspectiva universalista es la
organización denominada por Weber (1947) como burocrática y por Mintzberg
(1989:153-177) como maquinal. El primero la considero en su época como la
organización genérica ideal cimentándola en el principio del poder y de autoridad
relacional-legal para incrementar la eficiencia en todos los niveles. La obsesión
racionalista de Weber desde el punto de vista técnico-formal no previó en el modelo de
administración burocrática el comportamiento humano dentro de las organizaciones
visualizándola de forma estandarizada e ignorando la influencia de las variables del
entorno sobre la misma. El segundo, en su excelente categorización sobre las
configuraciones organizacionales 5 señala que la burocracia maquinal por su naturaleza
5
Las siete configuraciones básicas, arquetipos o Gestalts fueron sintetizadas por Mintzberg (1989: 127),
con el objeto de lograr armonía y coherencia entre diversas características organizacionales internas,
crear sinergias en los procesos de trabajo, definir la estructura organizacional, diseñar lineamientos
9
es propia de entornos simples y estables, donde por un lado, la profunda regulación la

puede conllevar a ser controladas desde el exterior y, por el otro, el excesivo control no
solamente asciende por la jerarquía organizacional sino que traspasa los propios
entornos hasta convertirse en sistemas cerrados e inmunes a las influencias externas.
Finalmente, esta perspectiva fundamentada en el principio de optimidad universal

también fue abordada desde la economía reconociendo formalmente la existencia de
vínculos organizacionales con el entorno, siendo representados en modelos
cuantitativos maximizadores de la función objetivo, pero ignorando aspectos que
caracterizan la toma de decisiones, la estructura y los procesos organizacionales.
2. Perspectiva Determinista
Se origina con los aportes de la económica neoclásica respecto a la teoría de la firma y

de la economía industrial en su acepción clásica considerando al unísono que la
empresa tiene un comportamiento pasivo y se adapta a las condiciones estructurales de
oferta y demanda que determinen las reglas competitivas del mercado.
estratégicos y establecer el acoplamient o con el entorno. Los sistemas tipológicos identificados por
Mintzberg fueron denominados como organización empresarial, maquinal, diversificada, profesional,
innovadora, misionera y política.
10
11
El primer enfoque asume como uno de sus principios nucleares que la empresa es una
caja negra especializada donde se combinan diversos factores de producción para
optimizar los resultados, aislando de esta forma, las funciones de producción y de
consumo. Este aforismo construido en torno al proceso de maximización del beneficio
presupone que el mercado impone un absoluto poder determinista sobre la actuación
empresarial asumiendo que los precios de los bienes ofertados dependen del precio
fijado por el mismo y que la función directiva se limita a seguir los imperativos de las
condiciones de oferta y demanda que prevalecen en el mercado 6, desconociendo de
paso, variables inherentes a la propia organización y variables genéricas, específicas y
espaciales que potencialmente la afectan.
La etiología del segundo enfoque se suscita como resultado de la concepción evolutiva

del pensamiento económico ante el excesivo dogmatismo e insuficiencia descriptiva y
prescriptiva de la teoría microeconómica neoclásica para explicar la naturaleza y
comportamiento de la firma. Este nuevo modelo conceptual y metodológico se genera
con el trabajo pionero de Marshall (1890) sobre la preponderancia del factor económico
organizacional en la obtención de cuasirrentas y los peculiares tratados marginalistas
de la escuela de Harvard durante los años treinta al introducir la noción sobre la
existencia de mercados imperfectamente competitivos, el tratado fenomenológico de la
concentración empresarial y la génesis de los modelos de competencia imperfecta que
alteraron la esencia apodíctica del análisis microeconómico de los mercados.
No obstante la validez de los postulados precedentes, la organización industrial clásica

adquiere realmente su madurez con las investigaciones precursoras de Mason (1939),
quien objeta los postulados de los modelos de competencia perfecta e imperfecta
argumentando que el comportamiento empresarial depende de la estructura del
6
La concepción de la economía neoclásica respecto a las predicciones de la estructura de los mercados
y la formación de los precios en la t eoría de la firma fue sint etizada por Machlup (1967), afirmando que
este modelo de empresa no tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento empresarial existente
sino explicar y predecir los cambios en los precios como consecuencia de los cambios en det erminadas
condiciones contextuales.
12
mercado en el cual actúan las organizaciones. Simultáneamente y en idéntico sentido,

Bain (1956), aporta el constructo sobre barreras de entrada para consolidar un marco
teórico de corte eminentemente estructuralista y determinista centrado en el paradigma
Estructura-Conducta-Resultados7, trilogía conocida usualmente como el paradigma
Mason-Bain, que constituye el elemento heliotrópico de esta teoría.
De este modo, la perspectiva determinista asume como condición de análisis básica el

principio de isomorfismo sectorial y la existencia unidireccional de dependencia causal
entre el entorno competitivo y la organización por que el comportamiento organizacional
y estratégico dependen de la estructura del sector de actividad, siendo el desempeño
empresarial, el efecto directo de dicho comportamiento.
3. Perspectiva Neodeterminista
Los fundamentos teóricos de esta perspectiva proceden de la Sociología con la

formulación del principio sobre la “supervivencia de los más Aptos” de Spencer (1851) y
de la Biología con los postulados sobre la “Selección Natural y la Evolución de la
Especies” de Darwin (1859). La aplicación seminal de estos modelos al estudio de las
organizaciones fue realizada por Hawley (1950) y Campbell (1969), considerándose
formalmente a Hannan y Freeman (1977) y a su epígono Aldrich (1979), como los
ideólogos de la denominada “Teoría Ecológica de las Poblaciones” que constituye el
sostén de esta perspectiva. Este enfoque, como secuencia evolutiva del modelo
determinista considera de manera holística que ciertas características del entorno
representadas por imperativos poblacionales de selección natural predisponen la
7
Las interacciones operativas ent re las variables que conforman el modelo E-C-R, son determinantes
para alcanzar los resultados empresariales o el éxito empresarial. Las estructura del mercado o del sector
de actividad económica comprende, entre otros factores, el grado de concentración de los competidores
(número y participación), el grado de intensidad de las barraras de entrada -salida, las oportunidades
diferenciadoras en relación a los productos sustitutos, la ac umulación de información y la propensión al
riesgo. La conducta empres arial incluye la elección de estrat egias básicas en precio y diferenciación, el
grado de cooperación intersectorial y el grado de diversificación. Los res ultados empresariales están
circunscritos a la rentabilidad y el crecimiento.
13
estructura, la estrategia y el desempeño organizacional sin que la discrecionalidad

directiva y la propia organización puedan controlar o modificar sus designios.
El modelo neodeterminista se sustenta en dos proposiciones esenciales que preservan

la lógica de los postulados Darwinistas: la primera, involucra la unidad de análisis que
no es la organización individual, es toda la población organizacional afectada por el
principio de isomorfismo. La segunda, enmarcada dentro de la teoría evolucionista de
selección natural (Darwinismo social), asume que las organizaciones compiten por la
supervivencia, siendo el entorno el seleccionador de las más aptas. En este sentido no
hay un proceso de adaptación asumiéndose que el entorno selecciona de forma natural
a las organizaciones sobrevivientes.
Los constructos centrales y los principios esenciales de la teor ía ecológica y

demográfica de las poblaciones, constituida en pilar epistémico de la perspectiva
neodeterminista, se explican a continuación:
Población. Para Hannan y Freeman (1977), esta constituida por la totalidad de las
organizaciones demarcadas por criterios similares en cuanto a objetivos, mercados,
estructuras, productos y recursos humanos.
Nicho. Se define como el lugar que posibilita o limita la distribución de los recursos en
una población de organizaciones, constituyendo la analogía del concepto de entorno
organizacional. Un nicho esta compuesto por la dimensión tamaño que hace referencia
a la capacidad de Performance entendida en términos de producción de bienes
ofertados a una población y por la dimensión morfológica referida al dominio
organizacional cuando es influido por factores externos que infieren en la actuación de
las organizaciones pertenecientes a una población. Esta noción y la hipótesis de que
los recursos del entorno son limitados y distribuidos por nichos denota que solo
sobreviven y se reproducen las organizaciones mejor adaptadas a una combinación
específica de recursos; A contrario sensu, las que no se adapten quedarán exánimes.
Para Aldrich (1979) como consecuencia de este ciclo vital las nuevas especies
14
organizacionales que surjan, para continuar en el nicho y lograr la homogeneidad,

deben introducir mutaciones deliberadas o emergentes que optimicen e inmovilicen los
recursos.
Forma organizacional. Hace alusión a la configuración morfológica de las

organizaciones representada en la posesión de recursos, desarrollo de competencias
distintivas y obtención de sinergias simbióticas con otras poblaciones para aprovechar
las oportunidades del entorno.
Inercia estructural. Este constructo fue desarrollado por Hannan y Freeman (1984)
para explicar la exclusión de conductas adaptativas individuales y la introducción
deliberada de mutaciones en los patrones de comportamiento organizacional. Esto
significa que las organizaciones sobrevivientes a los procesos sistémicos de selección
natural dentro de las poblaciones tienen estructuras fundamentalmente inertes
ocasionadas por limitaciones internas y externas 8, trayendo como consecuencia una
mínima diferenciación intra-poblacional y una máxima diferenciación-ínter poblacional.
Por otra parte, la exclusión de conductas adaptativas no es absolutamente radical al
admitir intentos organizacionales de adaptación individual, caracterizados por ser
infrecuentes y costosos en términos de recursos, sin que garanticen el éxito
organizacional. En cualquier caso, la inercia organizacional se justifica, como insisten
Hannan y Freeman (1984), cuando las organizaciones fundamentan su existencia en la
confiabilidad ofrecida a proveedores, consumidores y sociedad, por la alta calidad de
sus productos y servicios y por el grado de responsabilidad social de sus acciones que
esta directamente relacionado con el control ejercido a través de estrictas normas y
procedimientos.
8
Dentro de las limitaciones inherentes a la organización están la int ransmisibilidad de activos específicos,
las deficiencias estructurales en los sistemas de comunicación, las asimetrías de información directiva,
las restricciones cognitivas de los decidores, la resistencia al c ambio ocasionada por diversos factores,
los antecedentes organizacionales, las estructuras políticas, la normalización de actividades y la ideología
organizacional, entre otros factores. Entre las limitaciones externas están las barreras de entrada y salida,
las exigencias de diversos stak eholders, la legitimidad organizacional y las asimetrías sobre la evolución
de los entornos.
15
Principio de isomorfismo. Fue introducido por Hannan y Freeman (1977), como parte
del análisis ecológico de las poblaciones para describir el comportamiento
organizacional en mercados competitivos. Se refiere a la correlación existente entre un
determinado prototipo de entorno y las características estructurales de una
organización, asumiendo que para cada entorno identificado solo habrá una
configuración organizacional óptima, seleccionada por el entorno.
Principio de existencia. Hace referencia a la disputa competitiva entre las poblaciones

organizacionales para detectar oportunidades y obtener los recursos necesarios para
garantizar su supervivencia.
Para finalizar este epígrafe es preciso señalar dos aspectos particularmente

importantes: el primero, se relaciona con los aportes de la teoría ecológica de las
poblaciones al servir como sustrato para dotar de coherencia a las variables
organización-entorno en el enfoque neodeterminista y en la función convergente que
ha posibilitado integrar la teoría de las organizaciones con diferentes enfoques
económicos de la teoría de la firma. El segundo, se refiere al desarrollo mas avanzado
de esta teoría denominada ecología social por Astley (1985) donde se demuestran
ciertas dificultades para entender el comportamiento organizacional al desconocer la
evolución de otras organizaciones con las que se interactúa de forma simbiótica y
competitiva.
4. Perspectiva Estructuralista
Debido a su origen de naturaleza económica la perspectiva estructuralista asume la

relación organización-entorno como una elongación subyacente de procesos
estratégicos, procesos decisionales y acciones directivas adoptando todas ellas un
carácter racional y normativo. Los sustratos de la corriente estructuralista proceden de
tres fuentes teóricas e investigativas que han marcado el sendero en la expansión de
los planteamientos estratégicos: los precursores trabajos sobre la conceptualización
estratégica que engloba su contenido y proceso estratégico, el desarrollo de los
sistemas formales de planificación tipificados en la escuela de la planificación y las
16
aportaciones de los modelos estratégicos analíticos ligados a la escuela del

posicionamiento.
La prognosis del contenido estratégico se inicia con los trabajos de Taylor (1911) sobre
la eficiencia técnica en las ciencias del trabajo; Fayol (1918) y su epígono Gulick (1947)
analizan las funciones directivas; Barnard (1938) estudia las funciones del ejecutivo y,
partiendo de estas funciones, Simon (1947), introduce el concepto de racionalidad
limitada en el proceso decisional. Desde otras perspectivas 9 también se hicieron
aportaciones de carácter seminal para consolidar las bases del pensamiento
estratégico.
Durante los años sesenta como consecuencia del fenómeno diversificador se

desarrollan en firme los contenidos estratégicos a partir de los clásicos trabajos de
Chandler (1962), Ansoff (1965), Learned, et. al. (1965), y Andrews (1971). Todos ellos
coinciden en precisar que la estrategia debe contener la determinación de objetivos a
largo plazo, la adopción de cursos de acción, la asignación de recursos y la noción de
incertidumbre ambiental. Según esta concepción, el proceso de formulación estratégica
adquiere un matiz contingencial centralizándose en la definición del direccionamiento
estratégico donde se incorporaran las preferencias directivas discrecionales, la
responsabilidad social empresarial, el análisis de las competencias para determinar sus
fortalezas y debilidades con el propósito de aprovechar las oportunidades y minimizar el
riesgo, el análisis estratégico para identificar las amenazas y oportunidades del ento rno
y el establecimiento de actividades para ejecutar las estrategias de acuerdo a los
objetivos previamente estipulados.
9
Las más representativas proceden de Selznick (1957) sobre la concepción funcional y sistémica de la
organización; Coase (1937) con el clásico artículo sobre “La nat uraleza de la Empresa” preconiza una
teoría realista y viable sobre la natura, existencia y crecimiento de las organizaciones; Chamberlain
(1933), introduce la noción de competencia imperfecta donde la organización pasa a ser el actor central
en la teoría de los mercados; Schumpeter (1947), postula la concepción evolutiva del empres ario
innovador como agente de destrucción creativa revolucionando el concepto estático de eficiencia
competitiva; finalmente, Penrrose (1959), ideóloga de la teoría de los recursos c oncibe la empresa como
una colección organizada y única de recursos.
17
Simultáneamente, se instaura implícitamente el otro componente de la

conceptualización estratégica representado en la forma como se desarrollan las fases
de formulación e implementación de la estrategia. Para los autores en mención, el ápice
estratégico debe valorar objetivamente los factores inherentes a la organización y los
factores del entorno para optimizar estrategias, asumiendo de esta forma, que su
formulación tiene una concepción analítica y su implementación una base
administrativa. En este sentido, la dicotomía estratégica se plantea a partir de
razonamientos deductivos donde la decisión (formulación) precede a la acción
(implementación) siguiendo tendencias prescriptivas que aplican el método cartesiano
para optimizar las estrategias.
En la década de los setenta como consecuencia de la inestabilidad macroeconómica y

el incremento de la competencia entran en decadencia los sistemas de planificación
vigentes para dar paso a la concepción científica de la dirección estratégica. Los nuevos
desarrollos enmarcados dentro de la escuela planificadora son abordados desde la
visión sociológica asimilando el proceso estratégico con el concepto de eficiencia y,
desde la visión económica, interpretando la relación estrategia-resultados a partir del
concepto de eficacia. Según esta tesis, el sistema de planificación se asocia
globalmente a la creación de ventajas competitivas a través de la detección y definición
del ámbito competitivo organizacional y la asignación de recursos entre los diversos
segmentos estratégico o unidades estratégicas de negocios, utilizando para ello,
técnicas de planificación de carteras.
El último modelo estratégico analítico está ligado a la escuela del posicionamiento,

siendo dominante durante la década de los ochenta a consecuencia de significativas
mutaciones en las tendencias de crecimiento empresarial. En los primeros años del
decenio continua la expansión acelerada de las grandes empresas por medio de la
diversificación y la apertura de nuevos mercados geográficos. Sin embargo, a finales
del decenio la tendencia se invierte ante el incremento de la competencia y las
18
empresas para ser competitivas se ven abocadas a reestructurar 10 selectivamente su

dotación de activos y recursos (Downsizing), aumentar la especialización en las
diversas fases de la cadena de valor (desintegración vertical), dedicarse a hacer lo que
realmente saben hacer (Refocusing) o subcontratando externamente muchas de sus
actividades (Outzourcing). Para abordar estos escenarios, la escuela del
posicionamiento se sustenta en aproximaciones teóricas de la economía de la
organización industrial y en los modelos estratégicos analíticos de carteras para crear
los fundamentos seminales de la teoría contingente estratégica y la consolidación de la
nueva economía de la organización industrial, que propone según Schmalensee (1985),
el diseño de estrategias manipuladoras del entorno.
Siguiendo tangencialmente los postulados de la economía industrial y allende de la

noción estructuralista, Porter (1980, 1985, 1990), aporta al pensamiento estratégico la
“Teoría de la Ventaja Competitiva”, postulante de un marco hipotético mas coherente
con la realidad para analizar el entorno competitivo organizacional donde se generen
comportamientos estratégicos racionales, que permitan en condiciones competitivas,
obtener beneficios superiores en relación a los demás competidores. Para fundamentar
su tesis, explica que el sostenimiento de la ventaja competitiva y la posición competitiva
son causadas por el “efecto posicionamiento” que actúa en relación a la especificidad
organizacional, la posición relativa y el efecto industria demarcando las condiciones
estructurales de atractividad sectorial y ubicación de los demás competidores.
Como producto de su tesis doctoral y de investigaciones realizadas para la universidad

de Harvard, en el prólogo de su libro Estrategia Competitiva, Porter (1980), argumenta
10
Apart e del Downsizing que conlleva una disminución del tamaño general de la organización, DeWitt
(1998), propone tres modalidades de reconfiguración de activos y recursos humanos en función de los
efectos sobre la escala o el alcance de la actividad empresarial: la política de disminución de recursos o
Retrenchment que permit e mant ener o incrementar la productividad mediante procesos de reingeniería,
supresión de puestos de trabajo, especialización de operaciones, mejoramiento de relaciones con
proveedores, cambios en los niveles jerárquicos y centralización organizacional; El r edimensionamiento o
Downscaling consiste en el recorte de recursos físicos y humanos para disminuir los output y sostener la
oferta ajustada a la demanda; La reestructuración del portafolio de negocios o Downscoping se refiere a
la contracción diversificadora que se traduce simultáneamente en una disminución del output total. Esta
decisión se asume para concentrarse en actividades propias de su competencia saliendo de negocios
que tienen pocas expectativas futuras, negocios con los c uales la dirección esta insatisfecha o para
mejorar la disponibilidad financiera.
19
que la estrategia competitiva examina la forma como una empresa puede competir más
eficazmente y fortalecer su posición en el mercado. Con esta finalidad, propone un
diseño general para analizar la estructura industrial y entender la situación de los
competidores a través del clásico modelo de las cinco fuerzas competitivas. Luego
complementa el modelo identificando mediante un examen sistémico las tipologías más
importantes para obtener ventajas competitivas, prescribiendo las estrategias genéricas.
En su siguiente obra, La ventaja Competitiva (1985), presenta una estructura
conceptual para convertir la estrategia competitiva en acción a través del constructo
cadena de valor que actúa como herramienta básica para descomponer la empresa en
actividades estratégicamente importantes con el objetivo de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación actuales y potenciales.
5. Perspectiva Contingente
La aproximación contingente se enmarca en los desarrollos de la teoría organizacional

considerando que las organizaciones deben hacer confluir su estructura y procesos
internos (variables dependientes) con el influjo de las variables del entorno (variables
independientes) para afrontar contingencias propias del devenir organizacional. Las
tendencias dominantes de la teoría contingente han sido clasificadas en enfoques
precontingentes, desagregados, agregados y configuracionales.
Los precontingentes se originan con los trabajos pioneros de Gouldner (1954) sobre la
naturaleza del trabajo y la difusión del conocimiento en las organizaciones burocráticas;
Woodward (1965), introduce realmente la noción de la teoría contingencial al señalar
que la efectividad organizacional surge como consecuencia de interrelacionar la
complejidad del entorno, la tecnología y la estructura; Por su parte, Burns y Stalker
(1961), destacan la forma contingencial como la más eficaz para organizar
considerando que el entorno permea la estructura organizacional estableciendo
directrices y normas para la toma de decisiones.
20
Los desagregados se sustentan en los estudios del grupo de Aston convergiendo

parcialmente en lo teórico con las variables estructurales definidas por Woodward 11 en
cuanto al contexto donde se incluye el tamaño de la organización, la complejidad
tecnología, la concentración de la propiedad y la interacción con otras organizaciones;
la estructura organizacional constituida por la especialización del trabajo, la
estandarización de procesos, la formalización de tareas y la centralización decisional;
los resultados medidos por el nivel de productividad, la generación de rentabilidad y la
satisfacción en el trabajo; el comportamiento organizacional representado en el poder e
influjo de modelos interactivos y en la forma de manejar los conflictos. Sin embargo,
divergen en el método investigativo al emplear técnicas de análisis multivariante para
analizar las variables contingentes en vez de los característicos casos de estudio de
corte cualitativo.
Un primer núcleo de los enfoques agregados están asociados a Harvard Business

School con los trabajos desarrollados por Lawrence y Lorsch (1967) y Burns y Stalker
(1961) sobre los subsistemas organizacionales cuando son sometidos a diversas
exigencias en ambientes específicos, con la dimensione diferenciadora e integradora de
cada unidad y con el grado de incertidumbre organizacional y ambiental de los sectores.
El segundo, denominado tendencia Socio-Técnica, asociado al Tavistock Institute, con
estudios que conceptualizan la teoría contingente a partir de los aportes de la escuela
psico-social12 y la Teoría General de Sistemas. El tercero, enmarcado también en de la
Teoría General de Sistemas, denominado tendencia contingente, describe y delimita el
funcionamiento organizacional bajo diversas condiciones para luego establecer las
estructuras más apropiadas y las correspondientes acciones directivas. De estas
perspectivas, subyace la hipótesis contingente de que no existe una forma óptima de
organizar y de que no todas las formas organizacionales son igualmente eficaces. Es
11
El ideólogo de la teoría contingente defiende la hipótesis del imperativo tecnológico proponiendo como
tesis central que la tecnología empleada, denominada tecnología Modal, determina la estructura óptima
organizacional. La antít esis de esta posición y principio nuclear del grupo de Aston, denominada hipótesis
de la incidencia tecnológica, minimiza el efecto t ecnológico considerando que otros factores como el
tamaño organizacional son los definidores de la estructura.
12
Explica los resultados organizacionales a partir de la influencia condicionada de los aspectos
psicológicos y sociales de las personas sobre los aspectos técnicos del trabajo que desarrollan y la
consideración del entorno como un factor influyent e, más no determinante, del diseño organizacional.
21
decir, para lograr la eficacia las organizaciones deben procurar la máxima congruencia
entre las variables Psico-Sociales, las estructurales, las de procesos internos y las
contextuales constituidas por la trilogía tamaño-tecnología-estrategia con las
condiciones imperantes en el entorno.
La últimas tendencias expansivas provienen del enfoque configuracional con los

aportes de Pugh y Hickson (1976) sobre el determinismo contextual que señala la
congruencia entre la estructura y el entorno para que sobreviva la organización; los de
Chandler (1962) y Miles y Snow (1978) sobre la discrecionalidad gerencial concibiendo
la función directiva como vinculadora de recursos, oportunidades, amenazas,
limitaciones y valores con la estructura organizacional y la asunción racional del ajuste
automático entre la estructura y la estrategia; Por último, Mintzberg (1984), sinte tizador
de complejos y evolutivos modelos de gestalt sistémicos intenta describir múltiples
interdependencias entre variables contextuales, estructurales y de proceso.
A pesar de haber dominado el pensamiento organizacional durante más de veinte años

la teoría contingente ha sido cuestionada por la trivialidad de sus concepciones teóricas
y por la insuficiencia investigativa al utilizar un reducido número de variables que no
permiten validar satisfactoriamente los resultado investigativos (Van de Ven y D razin,
1985). El otro cuestionamiento ineludible esta relacionado con el principio de
isomorfismo al postular la existencia de un diseño optimizante único para cada
contingencia afrontada por la organización. Este razonamiento es equivoco con la visión
sistémica de la teoría contingente al desconocer el principio de equifinalidad que insta la
presencia de soluciones alternativas para solucionar un mismo problema, sin que sea
necesario modificar la estructura para adaptarla a las nuevas variables contingentes.
6. Perspectiva Neocontingente o Voluntarista.
La perspectiva de la elección estratégica surge como oposición a los modelos

explicativos convencionales precedentes sobre el proceso adaptativo organización-
entorno objetando el exceso de determinismo racionalista, sustituir el principio de
22
isomorfismo por el de equifinalidad y aceptar tácitamente los postulados de racionalidad

limitada y discrecionalidad directiva para tomar decisiones organizacionales. Como
sustento objetante incorpora en las concepciones teóricas y metodológicas
provenientes de la teoría estratégica evolucionista, de la teoría de la dependencia de
los recursos y la teoría de los recursos y capacidades.
Los aportes teóricos estratégicos analizadores del entorno provienen de los pioneros
trabajos de Andrews (1971) sobre las relaciones entre el entorno y los sistemas
organizacionales y del trabajo de Thompson (1967) sobre la conceptualización unitaria y
sistémica de las organizaciones. Las contribuciones estratégicas se consolidan con la
tesis de Child (1972, b) al examinar los efectos ambientales sobre la estructura
organizacional y la importancia del arbitrio directivo para seleccionar opciones
estratégicas y perspectivas gerenciales satisfacientes; Anderson y Paine (1975)
reconocen la efectividad de la potestad directiva, la importancia del comportamiento
estratégico y el impacto de la tecnología para desempeñar la función empresarial;
Finalmente, March y Olsen (1976) asocian los procesos de aprendizaje organizacional y
la generación de capacidades internas basadas en el conocimiento para garantizar la
adaptación de la organización con su entorno.
De esta panoplia de argumentaciones se desprende el constructo coalineamiento que

une biunívoca y permanentemente a la organización con su entorno al converger las
condiciones ambientales, las capacidades organizacionales, el dominio tecnológico y
los factores estratégicos. En consecuencia, del análisis sinérgico de estas cuatro
dimensiones subyacen cuatro supuestos, que formalizan en primera instancia, esta
perspectiva.
El primero considera que el sistema organizacional se adapta parcialmente a los

imperativos del entorno, sino que actúa sobre él para modificarlo, explicando su
comportamiento y Performance por las características ambientales y contextuales
donde se incluye el tamaño, la tecnología y la estrategia. El segundo, presupone que el
proceso decisional estratégico depende en gran medida de la habilidad directiva para
23
percibir y analizar las condiciones ambientales con el propósito de asumir, según el

desarrollo de los acontecimientos, conductas reactivas expectantes o conductas
proactivas causantes de situaciones propicias e influyentes sobre el entorno. El tercero,
se refiere a la aplicabilidad de los nuevos desarrollos estratégicos para analizar el
proceso de coalineación a partir de los postulados de Mintzberg y Waters (1985) sobre
estrategias emergentes y deliberadas, los modelos comparativos estratégicos de
dependencia competitiva porterianos y el enfoque basado en los recursos, capacidades
y competencias. Por último, acepta implícitamente del principio de equifinalidad
considerando que toda forma organizacional es efectiva si los procesos internos se
desarrollan adecuada y consistentemente.
En segunda instancia, Miles y Snow (1978), a través de investigaciones

eminentemente empíricas identificaron un modelo de gestión estratégica denominado
“Tipologías de Adaptación Estratégica” que analiza la estrategia desde el ámbito
competitivo. Teóricamente la tipología está sustentada en el concepto de “Capacidad o
Ciclo Adaptativo”13 explicando la actuación estratégica de gran número de
organizaciones en función de la estructura, las variables estratégicas y los procesos
organizacionales. Para los autores, la capacidad adaptativa es un proceso complejo y
dinámico que permite a las organizaciones adaptarse continuamente a los cambios del
entorno reconfigurando sus capacidades internas para responder de forma adecuada a
esos cambios o para crear su propio ambiente.
De acuerdo a estos postulados, la dirección debe estar en capacidad de administrar

eficazmente la dimensión adaptativa a través de la formulación e implementación de
procesos de planificación, coordinación y control de todas las actividades desarrolladas
actualmente en la organización y, simultáneamente, establecer criterios para incentivar
13
El ciclo adaptativo o de ajuste involucra la solución simultánea de tres dimensiones o problemas
estratégicos y organizacionales: El problema empresarial es la aceptación por parte de la dirección del
dominio producto-mercado y la correspondiente asignación de rec ursos para lograr los objetivos
propuestos. El tecnológico operativiza el problema anterior estableciendo sistemas para seleccionar la
tecnología más adecuada con la fi nalidad de abastecer, transformar y distribuir los productos o servicios
ofrecidos por la empresa. Por último, el administrativo tiene como función disminuir la incertidumbre de la
dimensión empresarial y tec nológica al racionalizar y estabilizar las actividades que las puedan afectar a
través de la implement ación de proces os de mejoramiento continuo e innovaciones futuras.
24
procesos innovadores hacia el futuro. En este sentido, la dirección establece

lineamientos ex-ante y ex-post sobre estructuras y procesos del ciclo adaptativo.
La teoría de la dependencia de los recursos desarrollada por Pfeffer y Salancik (1978) y

Aldrich (1979), sostiene que las organizaciones no acatan en absoluto las
delimitaciones y exigencias de las demandas ambientales. Asume igualmente la
existencia de distribución asimétrica de los recursos del entorno, motivo por el cual,
unas organizaciones se ubican en relación de dependencia respecto a las que controlan
esos recursos.
Por analogía ambas premisas consideran tácitamente a las organizaciones como

sistemas abiertos al proponer mecanismos vinculadores y condicionadores con el
entorno e intraorganizacionales para poder subsistir. Sin embargo, cada premisa tiene
Per Se su propia interpretación: la primera, denota la existencia de un FIT flexible entre
las organizaciones y los efectos ambientales estimando que en cierto grado las
contingencias estratégicas, la estructura, las acciones y el contenido decisional es
influido tanto por procesos políticos internos (Pfeffer, 1987: 173) como por ciertas
condiciones ambientales, como la estructura de mercado, que puede determinar
temporalmente su comportamiento. Igualmente, para hacer menos forzoso el
acatamiento ambiental, la actuación directiva emprende movimientos estratégicos
minimizadores de los efectos ambientales con el fin de garantizar la supervivencia y la
competitividad organizacional. La segunda, excluye la autarcía organizacional
proponiendo estudios organizativos comparativos con las demás entidades involucradas
en la competición y distribución de recursos poco abundantes. A la par, presupone que
las organizaciones están sometidas a controles externos derivados de la necesidad
para abastecerse de otras organizaciones y grupos del entorno, con lo cual, sustituye
en parte la concepción de eficiencia interna por el análisis del poder como insta la teoría
de los costos de transacción. (Willamson, 1975)
Las organizaciones para minimizar la dependencia ambiental o maximizar la que

ejercen sobre otras, sea en forma de poder o albedrío, disponen de dos alternativas
25
estratégicas: adaptarse a las condiciones imperantes en el entorno o modificar la

naturaleza interactiva con el mismo. Si optan por la adaptación, emprenderán acciones
para establecer interdependencias estratégicas competitivas o cooperativas basadas
en eslabonamientos ínterorganizacionales, pactos contractuales reguladores de
intercambio, demandas para el cumplimiento de disposiciones legales y exigencias
proteccionistas a través de diversas formas de intervención estatal. Si eligen la
expansión o interdependencias estratégicas simbióticas (comprador-vendedor), las
actividades de eslabonamiento interorganizacional emprendidas deben modificar las
pautas estratégicas a nivel corporativo buscando nichos de mercado donde la
dependencia externa sea menor, desarrollar alternativas de diversificación relacionada
o no relacionada, integrarse vertical u horizontalmente o a través de procesos externos
con acuerdos de cooperación.
Aldrich (1979) y Freeman (1982), citados por Pfeffer (1987:168), argumentan que la
aplicabilidad de la teoría de la dependencia de los recursos solo es potestad de grandes
organizaciones ya que ellas tienen el potencial para modificar las pautas ambientales y
la capacidad para controlar las dependencias externas. Este razonamiento es
impugnado por Pfeffer (1987:168-169), considerando que las organizaciones no ejercen
su influjo de forma aislada y que otras de menor tamaño podrían controlar e intervenir
sus entornos. En consecuencia, la opción estratégica de las MIPYME para controlar
sustancialmente sus ambientes esta en la formación de cooperativas, participación
asociativa, integración en cadenas productivas y en el apoyo de diversas entidades
administrativas y estatales para regular los mercados.
La teoría de los recursos y capacidades se origina en el trabajo de Penrrose (1959) al

desarrollar su precursora teoría sobre el crecimiento de la empresa definiéndola como
una colección organizada y única de recursos, donde el crecimiento de la misma, hay
que buscarlo en su interior y no en el entorno. Esta propuesta ha sido enriquecida
progresivamente gracias a la sofisticación de sus hipótesis y me todologías,
interpretándose el de forma indistinta, tautológica y en diversas combi naciones por
parte de diversos autores. Algunos de los términos empleados son: competencias
26
distintivas (Selznick, 1957; Andrews, 1971), recursos tangibles e intangibles

(Wernerfelt, 1984), factores estratégicos (Barney 1986), activos estratégicos (Dierickx y
Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993), capacidades y competencias (Grant, 1991),
activos intangibles (Hall, 1992), capacidades estratégicas (Stalk, Evans y Shulman,
1992), capacidades básicas (Leonard-Barton, 1992), Core Competences (Prahalad y
Hamel, 1994) y capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997). No obstante la
polisemia de términos y la difusa delimitación conceptual, la propuesta de Penrrose ha
seguido un nexo evolutivo para conformar lo que se denomina el “Enfoque Basado en
Competencias”14.
Esta revisión diacrónica-conceptual coincide por unanimidad con la mayoría de los

autores en el sentido de que los factores inherentes a la organización subsumidos en el
enfoque basado en competencias y en su concepción más avanzada, el constructo
competencias distintivas, elucidan en gran parte la selección de estrategias
empresariales, la obtención de beneficios superiores y la consecución de ventajas
competitivas sostenibles. Estos resultados se evidencian, por una parte, que la
organización debe considerarse como una cartera de recursos heterogéneos e
imperfectamente móviles donde se forman recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y
de complicada sustitución. Por la otra, el diferencial competitivo intra -empresarial ya no
se evalúa en función de los productos o servicios ofertados, en la ubicación sectorial, en
la similitud tecnológica o en el acceso a Inputs sino en función de los recursos, las
capacidades y competencias que controla. De igual forma, es necesario tener en
cuenta el soporte del sistema directivo y de rutinas organizacionales (Nelson y Winter,
1982) para facilitar la creación constante de recursos y la adaptación de la organización
14
La cadena de causalidad en el enfoque basado en competencias conformado por los R+C+ C se inicia
con el desarrollo de la teoría de los recursos postulando que al int eractuar coordinadamente y estar
conformados may oritariamente por activos intangibles se transforman en capacidades . El siguiente
eslabón lo forman las capacidades, definidas como formas conocimiento tácito e idiosincrásico, sea
individual (habilidades) u organizacional (normas y procedimientos), en su dimensión técnica o Know-
How que al s er coordinadas y asumir un carácter ínterfuncional conforman las competencias. La última
fase, compuesta por las compet encias están constituidas por el c onocimiento tácito e idiosincrásico
individual u organizacional de sustrato esencialmente cognitivo que en su máxima integralidad evolutiva
han sido conceptualizadas como competencias distintivas.
27
a las condiciones del entorno y, si es posible, la alteración ambiental por efecto de sus
acciones.
7. Perspectiva Integradora
Como perspectiva vanguardista sintetiza simbióticamente los efectos más destacados

de las perspectivas precedentes concluyendo que el diferencial en el desempeño
interorganizacional obedece a la discrecionalidad directiva para establecer estrategias
competitivas y a la adaptación de la organización a diversos factores contextuales y del
entorno.
Son tres los accesos confluentes y diferenciados que explican las condiciones
ambientales de esta perspectiva. El primero, enmarcado en el proceso de selección
natural, subsume la corriente determinista desconociendo la discrecionalidad directiva e
infiriendo que la coalineación, las estrategias optimizantes y la actuación organizacional
son impuestas por los fallos del mercado o la estructura sectorial y la perspectiva
neodeterminista que concibe estos mismos s ucesos como consecuencia del nicho
competitivo donde este inmersa la organización. El segundo sendero, identificado con el
proceso de selección racional, se inspira en algunas hipótesis contingentes que
desarrolla la perspectiva estructuralista al asumir el coalineamiento como un proceso de
adaptación basado en la conformación estrategias deliberadas y en el reconocimiento
cuasi formal de la acción directiva para lograr el éxito competitivo. La última vía de
afluencia, referida a la consolidación de procesos de elección estratégica, se encuadra
en la perspectiva neocontingente argumentando que la organización se adapta al
entorno a través del empleo de procesos estratégicos evolucionistas donde el concepto
de co-alignment implica tanto la influencia del entorno como de los factores internos
organizacionales.
No obstante la aparente disonancia alternativa entre los accesos para conformar esta
perspectiva, la organización dispone de un margen estratégico y de opciones para
defenderlo o incrementarlo a través de las siguientes posibilidades: neutralizando o
28
minimizando los efectos estructurales y competitivos mediante la selección apropiada

del proceso estratégico, del sector de actuación y de estrategias competitivas.
Adecuándose a las exigencias sociales y legales de diversos agentes para ganar
legitimidad en base a los isomorfismos cooperativos y competitivos, como lo propone la
teoría institucional de DiMaggio y Powell (1983), generando estrategias colectivas
(Astley y Van de Ven, 1983) dúctiles a formas organizacionales emergentes como son
las redes, organizaciones virtuales, organizaciones sin frontera (Gulati, 1998) y
acuerdos de cooperación que permitan defender la autonomía, la responsabilidad social
y los intereses organizacionales. Finalmente, limitando la inercia determinista y las
conductas adaptativas de matiz neodeterminista al emplear la habilidad directiva para
establecer estrategias reactivas ante determinada situación y estrategias proactivas que
modifiquen a su favor ciertas variables del entorno.
Como un paso más dentro de este planteamiento, se deniega la ficticia hipótesis de que
a mayor grado de determinismo, menor es el margen estratégico. La explicación se
fundamenta en la última confluencia reconociéndose explícitamente que las
organizaciones poseen amplios márgenes de maniobra, mediante sus decisiones, para
implementar estrategias manipuladoras del entorno, que guiadas por la acción
directiva, van a influir en el éxito o fracaso. Con esto se concluye que determinismo,
estructuralismo y voluntarismo pese a ser axiomas teóricos incompatibles o
moderadamente compatibles, según su interacción, deben tratarse como perspectivas
independientes pero que ejercen su influjo mutua e interactivamente para explicar el
comportamiento y la adaptación organizacional al entorno cuando este es vulnerable e
incierto.
CONSIDERACIONES FINALES
El análisis del entorno esta ligado directamente a la generación de estrategias

corporativas y empresariales que posibilitan en cierto grado el logro de ventajas
competitivas. Si bien es cierto que el análisis de las diversas tipologías y perspectivas
teóricas de la relación organización-entorno explican el diferencial inicial en la
29
heterogeneidad, rentabilidad y competitividad su aportación es circunstancial, casi

marginal. También es cierto que la formulación e implementación de estrategias
satisfacientes necesitan apoyarse en las fortalezas organizacionales con el objetivo de
explorar las oportunidades y neutralizar las amenazas del mercado, al tiempo que se
corrigen las debilidades de la organización.
Desde el ámbito investigativo, el análisis de los tipos de entorno y de sus perspectivas

suele ser una fotografía de una realidad en movimiento; este hecho genera
incertidumbre sobre su utilidad para el diseño de estrategias eficientes, salvo en el
supuesto de entornos estables, debido a que las decisiones organizacionales suelen
depender de la elección de otros. La respuesta a esta dificultad supone un cambio
donde se incluyan análisis transversales en vez de longitudinales, análisis dinámicos en
contraste con los tradicionales análisis estáticos, sustitución de enfoques centrados en
fallos del mercado y estructura sectorial por otros análisis donde se valúen las
similitudes y diferencias ínterempresariales e intersectoriales, la identificación de las
imperfecciones del mercado y de variables endógenas traducidas en polisémicos
términos recursos, capacidades y competencias organizacionales.
La última e importante conclusión extraíble de esta revisión radica en considerar el

sincretismo de las diversas tipologías y perspectivas del entorno para explicar
satisfactoriamente la competitividad y los resultados empresariales. Esto supone la
inexistencia de un solo modelo teórico e investigativo aplicable para analizar las
diferentes situaciones ambientales, exigiendo el uso simultáneo de varios paradigmas,
so pena de caer en un reduccionismo empobrecedor.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ALDRICH, H.E. (1979). Organizations and Environments. Prentice-Hall, Englewood

Cliffs.
AMIT, R. y SCHOEMAKER, P. (1993). Strategic assets and organizational rent.

Strategic Management Journal, 14, pp. 99-120
30
ANDERSON, T.R. y PAINE, F.T. (1975). Managerial perceptions and strategic behavior.
Academy Management Journal, 18, pp. 811-823
ANDREWS, K.R. (1971). The concept of corporate strategy. Nueva York, Dow Jones-
Irwin.
ANSOFF, I.H. (1965). Corporate strategy. McGraw-Hill, Nueva York. Versión Española:
La dirección estratégica en la práctica empresarial. Addison-Wesley, Wilmington,
Delaware, E.U.A, 1997
ASTLEY, W.G. (1985). The two ecologies: Population and community perspectives on
organizational evolution. Administrative Science Quarterly, 28, pp. 245-273
ASTLEY, W.G. y VAN de VEN, A.H. (1983). Central perspectives and debates in
organization Theory. Administrative Science Quarterly, 28, pp. 245-273
BAIN, J.S. (1956). Barriers to New Competition. Harvard University Press, Cambridge.
BARNARD, C. (1938). The functions of the executive. Cambridge, Harvard University

Press
BARNEY, J.B. (1986). Strategic factor markets: expectations, luck and business
strategy. Management Science, 32, pp. 1231-1241
BERMEO MUNOZ, J.R. y BERMEO MUNOZ, E.A. (2005). Las Directrices del Costo
como Fuentes de ventajas competitivas. Estudios Gerenciales, Uni versidad ICESI, No.
94, pp. 83-103
BERTALANFFY, L.V. (1951) General System Theory. Versión Española: Teoría general
de sistemas. Fondo de Cultura, México, 1986
31
BOULDING, K. (1956). Knowledge in life and society. Ann Arbor, University of Michigan
Press
BURNS, T.R. y STALKER, G.M. (1961). The management of innovation. Tavistock

Institute, Londres
CAMISÓN ZORNOZA, C. (2001). La competitividad de la empresa industrial de la

Comunicad Valenciana: Análisis del efecto de lo atractivo del entorno, los distritos
industriales y las estrategias empresariales. Tirant lo Blanch, Valencia
CAMPBELL, D. (1969). Variation and selective retention in sociocultural evolution.

General Systems, 16, pp. 69-85
CAVES, R. y PORTER, M.E. (1977). From entry barriers to mobility barriers. Quarterly
Journal of Economics, 91, pp. 241-261
CHAMBERLAIN, E. (1933). The theory of monopolistic competition. Cambridge, Harvard

University Press.
CHANDLER, A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. Cambridge, Mass, MIT Press
CHILD, J.S. (1972, b). Organization structure and strategies of control. A replication of
the Aston study. Administrative Science Quarterly, 17, pp. 168-1185
COUSE, R. (1937). The nature of the firms. Economic, vol. 4, pp. 386-405. Titulo en
Español: La naturaleza de la empresa. Alianza editorial, Madrid, 1994, pp.93-109
CRUZ KRONFLY, F. (1995). Consideraciones generales sobre el entorno cultural.

Revista Cuadernos de Administración. Facultad de Ciencias de la Administración, No.
21, pp. 23-42
32
DARWIN, CH. (1859). On the origin of species. John Murray, London. Versión
Española: El origen de las especies. Espasa Calpe, Madrid, 1998
DiMAGGIO, P. y POWELL, W. (1983). The iron cage revisited: institutional isomorphism

and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48, pp.
147-160
DIERICKX, L. y COOL, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of

competitive advantage. Management Science, 35, pp. 1504-1511
FAYOL, H. (1918). Administration industrielle et generale. Versión Española:

Administración industrial y general. Orbis, Barcelona, 1976
FREEMAN, J.H. (1982). Organizational life cycle and natural selection processes. En
Staw y Cummings (comp), Research in organizational behavior. Vol., pp. 1-32.
GHEMAWAT, P. (1991). Commitment: The dynamic of strategy. The Free Press, Nueva
York.
GOULDNER, A.W. (1954). Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe, III, The Free
Press, 1954
GRANT, R.M. (1999). Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas,

Madrid.
GULATI, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, vol. 19, No.
4, pp. 293-317
GULICK, L.H. (1947). The theory of organizations. Papers on the science of

administration, Columbia University, Nueva York
33
HALL, R.H. (1992). The strategic analysis of intangible resources. Strategic

Management Journal, 13, pp. 135-144
HANNAN, M. T. y FREEMAN, J. (1977). The population ecology of organizations.

American Journal of sociology, 82 (5), pp. 929-964
HANNAN, M. T. y FREEMAN, J. (1984). Structural inertia and organizational change.

American Sociological Review, 49, pp. 149-164
HAWLEY, H. (1950). Human ecology: A theory of community structure. Nueva York,

Ronald Press
HOFER, C. W. y SHENDEL, D. (1978). Strategy formulation: analytical concepts. West

Publishing, St. Paul.
HUNT, M.S. (1972). Competition in the major home applicance industry, 1960-1970.
Unpublished doctoral dissertation, Business Economics Committee, Harvard University
LAWRENCE, P. R. y LORSCH, J.W. (1967). Organization and environment: Managing

differentiation and integration. Harvard University Press, Boston. Versión Española: La
empresa y su entorno. Plaza & Janés, Barcelona, 1987
LEARNED, E.P., et.al. (1965). Business policy: Tex and cases. Homewood, IL, Irwin
LEONARD-BARTON, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in

managing new product development. Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 111-
125
MACHLUP, F. (1967). Theories of the firm: Marginalist, behavioral, managerial.

American Economic Review, 57 (1), marzo, pp.1-33
34
MARCH, J. G. y OLSEN, J. (1976). Organizational choice under ambiguity. En March y

Olsen, 1976
MARSHALL, A. (1890). Principles of economics. MacMillan, Londres. Edición Española:

Principios de economía. M. Aguilar, Madrid, 1948.
MASON, E.S. (1939). Price and production polices of large-scale enterprises. American
Economic Review, 29, pp. 61-74
MILES, R.E. Y SNOW, C.C. (1978). Organizational strategy, Structure and Process.
McGraw-Hill, 1978
MINTZBERG, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Ariel, Barcelona
_____. (1989). Mintzberg y la dirección. Días de Santos, Madrid.
MINTZBERG, H. y WATERS, J. A. (1985). Of strategies deliberate and emergent.

Strategic Management Journal, 5, pp. 257-272
MOONEY, J. (1947). Principles of organization. Harper & Row Publishers, Nueva York.
NELSON, R. y WINTER, S. (1982). An evolutionary theory of economic change.

Belknap press, Cambridge, Massachusetts
PENRROSE, E. (1959). The theory of the growth of the firm. John Wiley & Sons, New
York. Titulo en Español: Teoría del crecimiento de la empresa. Aguilar, Madrid, 1962
PETERAF, M.A. (1993). The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource–

Based View. Strategic Management Journal, 14, pp.179-191.
35
PFEFFER, J. (1987). Organizaciones y teoría de la organización. El Ateneo, Buenos

Aires. Versión Española: Organizations and organization theory. Bellinger Publishing
Company, 1982.
PFEFFER, J. Y SALANCIK, G.R. (1978). The external control of organizations: a

resource dependence perspective. Harper& Row, Nueva York
PORTER, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and
competitors. The Free Press, Nueva York. Versión Española: Estrategia Competitiva:
técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. CECSA,
México, 1982.
____. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

The Free Press, Nueva York. Versión Española: Ventaja Competitiva: Creación y
sostenimiento de un desempeño superior. CECSA, México, 1987.
____. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, Nueva York.
Version Española: La Ventaja Competitiva de las Naciones. Plaza y Janes Editores,
Barcelona, 1992.
PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1994). Strategy as a field of study: why search for a
new paradigm? Strategic Management Journal, 15. pp. 17-34
PUGH, D.S. y HICKSON, D. (1976). Organizational structure in its context. The Aston
Programme, Saxon House, Farnboroug h
SCHMALENSEE, R. (1985). Do markets differ much? American Economic History,

noviembre, pp. 149-159
36
SCHUMPETER. J.A. (1947). The theory of economic development. Harvard University

Press, Boston. Titulo en Español: Teoría del desenvolvimiento económico. Fondo de
Cultura Económica, México.
SELZNICK, P. (1957). Leadership in administration. A sociological interpretation. Harper

& Row, Nueva York
SIMÓN, H.A. (1947). Administrative Behavior. The Free Press, New York. Título en
Español: El comportamiento administrativo. Aguilar, Buenos Aires, 1982
STALK, G.; EVANS, P. y SHULMAN, L. (1992). Competing on capabilities: The new

rules of corporate strategy. Harvard Business Review, march-april pp. 57-69
TAYLOR, F.W. (1911). The principles of scientific management. Harper and Row
Publishers, Nueva York. Titulo en Español: Principios de la administración científica. El
Ateneo, Buenos Aires, 1969.
TEECE, D.J; PISANO, G. y SHUEN. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic

Management. Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 509-534
THOMSON, J.D. (1967). Organization in action. social science bases of administrative

theory. McGraw-Hill, Nueva York. Titulo en Español: Organizaciones en acción.
McGraw-Hill, Bogotá, 1994.
URWICK, L. (1943). The elements of administration. Harper & Row Publishers, Nueva
York.
VAN de VEN, A.H. y DRAZIN, R. (1985). The concept of fit in contingency theory.
Research in Organizational Behavior. JAI PRESS, Greenwich, 7, pp.333-365
37
VASCONCELLOS, J. A. y HAMBRICK, D.C. (1989). Key success factors: Test of a

general framework in the mature industrial-product sector. Strategic Management
Journal, 10 (4), pp. 367-382.
WEBER, M. (1947). The theory of social and economic organization. Oxford University
Press, Nueva York. Versión Española: Economía y sociedad. Fondo de Cultura
Económica, Bogotá, 1997.
WERNERFELT, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 5, pp. 171-181
WILLIAMSON, O.E. (1975). Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications.
Free Press, Nueva York
WILBER, K. (1989). La conciencia sin fronteras. Kairos, Barcelona.
WOODWARD, J. (1965). Industrial organization: Theory and practice. Oxford University

Press, Londres.
38

C03P09 Acacia Mexico PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

C03P09 Acacia Mexico PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno

Jose Reinel Bermeo Muñoz

Elver Alfonso Bermeo Muñoz

Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno

El objetivo es proporcionar un panorama analítico sobre el rol del entorno

En la primera parte, se conceptualiza el entorno siguiendo premisas sistémicas que

tendencies influence based reactive-adaptative type and proactive propensities

Las organizaciones al constituir sistemas abiertos están inmersas en una complicada

propósito de determinar las interrelaciones entre este y la organización al evidenciarse

El entorno es definido por Camisón (2001:204), como "Todas aquellas fuerzas,

En el análisis de las interacciones entre el binomio organización-entorno es necesario

En la literatura organizacional el entorno ha sido clasificado en entorno genérico

El Entorno Específico o Competitivo. El entorno específico estudia explícitamente las

del entorno inmediato y su significado, siendo integrado por la dimensión competitiva y

La primera dimensión, se enmarca dentro de la perspectiva estructuralista

Alternativamente, Vasconcellos y Hambrick (1989), proponen elaborar análisis

pertenecientes a un sector de actividad. Sin desconocer su utilidad analítica inicial para

El Entorno Espacial o Territorial. Esta clase de entorno ha sido incluido como un

PERSPECTIVAS DIACRONICAS DEL ENTORNO

Las seis perspectivas teóricas de la relación organización-entorno, sin incluir la

El origen de esta perspectiva proviene de los seminales trabajos de la teoría

pasado, perdiendo paulatinamente su vigencia en los siguientes treinta años hasta

La configuración organizacional más subsumida a los principios de la escuela

es propia de entornos simples y estables, donde por un lado, la profunda regulación la

Finalmente, esta perspectiva fundamentada en el principio de optimidad universal

Se origina con los aportes de la económica neoclásica respecto a la teoría de la firma y

La etiología del segundo enfoque se suscita como resultado de la concepción evolutiva

No obstante la validez de los postulados precedentes, la organización industrial clásica

mercado en el cual actúan las organizaciones. Simultáneamente y en idéntico sentido,

De este modo, la perspectiva determinista asume como condición de análisis básica el

Los fundamentos teóricos de esta perspectiva proceden de la Sociología con la

estructura, la estrategia y el desempeño organizacional sin que la discrecionalidad

El modelo neodeterminista se sustenta en dos proposiciones esenciales que preservan

Los constructos centrales y los principios esenciales de la teor ía ecológica y

organizacionales que surjan, para continuar en el nicho y lograr la homogeneidad,

Forma organizacional. Hace alusión a la configuración morfológica de las

Principio de existencia. Hace referencia a la disputa competitiva entre las poblaciones

Para finalizar este epígrafe es preciso señalar dos aspectos particularmente

Debido a su origen de naturaleza económica la perspectiva estructuralista asume la

aportaciones de los modelos estratégicos analíticos ligados a la escuela del

Durante los años sesenta como consecuencia del fenómeno diversificador se

Simultáneamente, se instaura implícitamente el otro componente de la

En la década de los setenta como consecuencia de la inestabilidad macroeconómica y

El último modelo estratégico analítico está ligado a la escuela del posicionamiento,

empresas para ser competitivas se ven abocadas a reestructurar 10 selectivamente su

Siguiendo tangencialmente los postulados de la economía industrial y allende de la

Como producto de su tesis doctoral y de investigaciones realizadas para la universidad

La aproximación contingente se enmarca en los desarrollos de la teoría organizacional

Los desagregados se sustentan en los estudios del grupo de Aston convergiendo

Un primer núcleo de los enfoques agregados están asociados a Harvard Business

La últimas tendencias expansivas provienen del enfoque configuracional con los

A pesar de haber dominado el pensamiento organizacional durante más de veinte años

6. Perspectiva Neocontingente o Voluntarista.

La perspectiva de la elección estratégica surge como oposición a los modelos

isomorfismo por el de equifinalidad y aceptar tácitamente los postulados de racionalidad

De esta panoplia de argumentaciones se desprende el constructo coalineamiento que

El primero considera que el sistema organizacional se adapta parcialmente a los

percibir y analizar las condiciones ambientales con el propósito de asumir, según el

En segunda instancia, Miles y Snow (1978), a través de investigaciones

De acuerdo a estos postulados, la dirección debe estar en capacidad de administrar