Guía #2 PDF

Gestión de
Proyectos
Fundamentos
Contenido
Entendiendo las Estructuras de la Organización
Organizaciones Funcionales
Organizaciones Orientadas a Proyectos
Organizaciones Matriciales
Rol de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en las estructuras de la organización
Ciclo de Vida de los Proyectos
Sistema de gestión de proyectos
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto
Procesos de Gestión de Proyectos
Áreas de Conocimiento en la Gestión de Proyectos
Referencias
DiplomadosOnline.com
todas sus organizaciones están
Entendiendo estructuradas en una de estas tres formas
de organización Funcional, Orientada a
las Estructuras proyectos o matricial. Variaciones y

combinaciones de estas tres formas se
dan: tales como la estructura orientadas a
de la proyectos en una organización funcional
o las organizaciones matricial débil,
Organización fuerte o balanceada.
Es importante conocer y entender la

Por lo general, los proyectos son parte de cultura y la estructura organizacional de
una organización que es mayor que el la entidad donde se trabajará. Empresas
mismo proyecto y están influenciados por con una cultura mucho más agresiva, que
la organización u organizaciones que le se sienten cómodas en su posición de
dieron vida, incluso cuando el proyecto es liderazgo dentro de su segmento de
externo. La madurez de la organización mercado, son probablemente más
con respecto a su sistema de gestión de arriesgadas en tomar proyectos. Los
proyectos, su cultura, su estilo, y su gerentes de proyectos que estén
estructura de organización influye dispuestos a sugerir nuevas ideas, que no
directamente en la gestión de un proyecto. habían podido proponer, serán
probablemente recibidos con agrado en
Así como los proyectos son únicos, lo son
este tipo de organizaciones.
también las organizaciones para las cuales
estos proyectos se desarrollan. La clave Por el contrario, organizaciones con una
para determinar el tipo de organización en cultura adversa al riesgo, que prefieren
la cual se trabaja dependerá del grado en una posición más conservadora de seguir
el cual los niveles superiores de dirección al líder el mercado, serán menos
estén dispuestos a delegar autoridad en el propensas de asumir una tarea arriesgada.
gerente del proyecto. De esta manera, gerentes de proyectos
arriesgados, con estilos más agresivos,
Mientras que la singularidad abunda en la
tendrán una acogida muy fría o
cultura organizacional de las empresas,
desalentadora en este tipo de construcción y los contratistas del
organizaciones. gobierno.
El nivel de autoridad del que dispone un • Organizaciones que han adoptado la

gerente de proyecto está denotado por la dirección por proyectos. Estas
estructura organizacional. En este sentido, organizaciones tienden a tener sistemas
un gestor de proyecto dentro de una de gestión para facilitar la dirección de
estructura de organización funcional tiene proyectos. Por ejemplo, sus sistemas
poca o ninguna autoridad formal. Y, financieros con frecuencia están
cuando la tiene, esta autoridad le permite especialmente diseñados para
ser reconocido como líder de proyecto, contabilizar, hacer seguimiento e
coordinador de proyecto o facilitador de informar sobre múltiples proyectos
proyecto (no como gerente). simultáneos.
Demos un vistazo individualmente a estas La estructura de la organización

estructuras de organización, para entender ejecutante, abarcando desde la estructura
mejor como el rol de gestor de proyectos funcional a la orientada a proyectos, con
trabaja en cada una de ellas. diversas estructuras matriciales en el
medio, con frecuencia restringe la
Las organizaciones basadas en proyectos
disponibilidad de recursos.
son aquellas cuyas operaciones se
componen principalmente de proyectos. Organizaciones Funcionales
Estas organizaciones pertenecen a dos
categorías: La estructura de organización más común
es la denominada Funcional. Por lo
• Organizaciones que obtienen sus general, es la estructura de organización
ingresos principalmente de la ejecución donde la mayor parte de nosotros hemos
de proyectos: como las empresas de trabajado. Es el estilo de organización
arquitectura, las empresas de ingeniería, más clásico y representa el enfoque
los consultores, los contratistas de tradicional de la estructura del negocio.
Es una estructura jerárquica, donde cada está consciente de sus funciones y
empleado tiene un superior claramente proyectos. Los trabajadores de cada una
establecido. Los miembros están de estos departamentos son especialistas
agrupados a niveles superiores según la en cada una de sus áreas (finanzas,
especialidad: producción, mercadeo, entre otros) y sus supervisores
comercialización, ingeniería y y gerentes son, por lo general, personas
contabilidad. Ingeniería se puede dividir, experimentadas en cada una de estas áreas
a su vez, en organizaciones funcionales, y capaces de recomendar el
tales como mecánica y eléctrica, que entrenamiento y actividades que
soportan la cadena de valor de la enriquezcan el plan de carrera de las
organización. Abajo, en la Figura 1, se personas que supervisan.
ilustra la estructura de la organización
Funcional. Como se observa, el personal
reporta a sus gerentes funcionales y estos
al CEO (Chief Executive Officer) o
Gerente General, o Superintendente,
según sea el caso.
Cada empleado reporta a un único gerente

funcional y todos tienen un único jefe a la
cabeza. En organizaciones como estas, Figura 1. Organización Funcional.
puede existir una cadena de mando muy

Una de las grandes desventajas que tiene
estricta, en donde la cultura corporativa
un gestor de proyecto, cuando trabaja en
dicta cómo debe seguirse.
este tipo de estructura de organización, es
Cada grupo o departamento, en este tipo que tiene poca o ninguna autoridad
de organizaciones, es gestionado formal en la organización. Son necesarias
independientemente y tienen su propio enormes habilidades de comunicación,
espacio de control. Cada departamento influencia y relacionamiento para tener
éxito en la gestión de los proyectos, en Clara separación de Múltiples
este tipo organizaciones. funciones que el proyectos
afloramiento de compiten por
Por lo general, los responsables de los
habilidades prioridad y
proyectos son los vice-presidentes o
especializadas y recursos limitados.
gerentes seniors de la organización. El
plan de carrera.
titulo gestor de proyecto denota autoridad
y estas personas son las que la tienen en Empleados tienen Los miembros del
la organización. una supervisor con equipo de proyecto
la clara cadena de son leales a su
Las organizaciones funcionales tienen
mando. gerente funcional.
proyectos, sin embargo, el alcance del
proyecto generalmente se restringe a los Tabla 1. Ventajas y Desventajas de la
límites de la función. organización funcional.
En la tabla que se presenta a Organizaciones Orientadas a

continuación, se observan las ventajas y Proyectos
desventajas que representa este tipo de
Las organizaciones orientadas a proyectos
organización para un gestor de proyectos:
son el extremo opuesto de las
Ventajas Desventajas organizaciones funcionales. Su foco son
los proyectos en sí. La idea que se busca a
Estructura de Gestor de
través de este tipo de organizaciones es
organización proyectos con poca
desarrollar lealtad a los proyectos y no al
duradera. o ninguna
gerente funcional.
autoridad formal.
En una organización orientada a
proyectos, los miembros del equipo están
frecuentemente ubicados en un mismo
lugar. La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en el parcial en los proyectos.
trabajo del proyecto, y los directores del
Las organizaciones orientadas a proyectos
proyecto cuentan con una gran
pueden coexistir con organizaciones
independencia y autoridad. Las
funcionales. Por ejemplo, en casos de
organizaciones orientadas a proyectos
proyectos críticos, la organización
suelen tener unidades denominadas
funcional puede conformar un equipo
departamentos, pero estos grupos
especial de proyecto para trabajar en el
dependen directamente del director del
donde el gerente del proyecto tiene la
proyecto o proveen servicios de soporte a
última palabra sobre los miembros del
diversos proyectos.
equipo. Al final del proyecto, los
En la Figura 2, se ilustra este tipo de miembros del equipo regresan a las
organización, donde el Gestor de unidades funcionales y retoman
Proyectos es responsable por tomar nuevamente sus funciones y actividades.
decisiones sobre el proyecto y sus
recursos. Además, tiene la autoridad para
seleccionar y asignar recursos de
cualquier parte de la organización.
Los miembros del equipo de proyecto

reportan al gerente de proyecto y no al
gerente funcional.
Uno de los inconvenientes que esta

Figura 2. Orientada a Proyectos.
estructura presenta es que los miembros
del equipo quedan libres al finalizar al Organizaciones Matriciales
proyecto. Este tipo de estructura presenta
Las organizaciones Matriciales aparecen
ineficiencias en el manejo de los recursos,
para minimizar las diferencias entre las
cuando estos son requeridos de manera
estructuras Funcionales y las estructuras
orientadas a Proyectos, y tomar ventajas
de las fortalezas y debilidades de dichas
estructuras de organizaciones. Con este
tipo de organización, se busca formar una
estructura que conjugue lo mejor de
ambas. En este tipo de organizaciones, los
proyectos cumplen con sus objetivos,
haciendo uso de las mejores técnicas de
gestión de proyectos, mientras las Figura 3. Organización Matricial Fuerte.
organizaciones mantienen sus estructuras

Las estructuras matriciales débiles
jerárquicas.
mantienen muchas de las características
También en este tipo de organizaciones, de las organizaciones funcionales, y el
los empleados reportan a un gerente gestor del proyecto es más un
funcional y al menos a un gestor de coordinador que un gerente o director. El
proyectos. Los gerentes funcionales poder y autoridad recae en el gerente
llevan la responsabilidad administrativa funcional, y éste realiza todas las
de los deberes, asignan los empleados a asignaciones de trabajo.
los proyectos y monitorizan el trabajo de

De forma similar, las matriciales fuertes
estos empleados en los proyectos. Por su
(ver Figura 3) tienen muchas de las
parte, los gestores de proyectos son
características de las organizaciones
responsables por la ejecución de los
orientadas a proyectos; pueden tener
proyectos y distribuyen las asignaciones
directores de proyectos a dedicación
de trabajo según las actividades del
completa con considerable autoridad, y
proyecto. Tanto el gestor de proyecto
personal administrativo de dedicación
como los gerentes funcionales son
completa. Si bien la organización
responsables por la evaluación del
matricial equilibrada reconoce la
desempeño de los empleados.
necesidad de un director del proyecto, no
confiere al director del proyecto autoridad sus partes, los empleados son asignados
plena sobre el proyecto, ni sobre su en base a las necesidades del proyecto, y
financiación. no por la posición de cada gerente.
La mayoría de las organizaciones

modernas presentan todas estas
estructuras a diferentes niveles, como se
muestra en la Figura 6 (Organización
combinada). Por ejemplo, hasta una
organización fundamentalmente funcional
puede crear un equipo de proyecto
especial para gestionar un proyecto
Figura 4. Organización Matricial Débil. crítico.
Este equipo puede tener muchas de las

características de un equipo del proyecto
dentro de una organización orientada a
proyectos. El equipo puede incluir
personal de diferentes departamentos
funcionales con dedicación completa,
puede desarrollar su propio conjunto de
procedimientos operativos, y puede
Figura 5. Organización Matricial Balanceada.
operar fuera de la estructura estándar y
Entre estas dos organizaciones, está la formalizada de informe.
estructura organizacional llamada
Matricial Balanceada. En este tipo de
estructura, el poder es balanceado entre el
gerente funcional y el gestor de proyecto.
Cada gerente tiene la responsabilidad de
Figura 6. Organización Combinada.
Rol de la Oficina de Gestión de de la dirección ejecutiva de la empresa.
Proyectos (PMO) en las En estos casos, la PMO puede delegar su

autoridad a un Gestor del proyecto
estructuras de la organización
individual. El gestor del proyecto tendrá
Muchas organizaciones entienden el soporte administrativo de la PMO, a
beneficio de desarrollar e implementar través del personal dedicado o a través de
una Oficina de Gestión de Proyectos personal compartido. El equipo del
(PMO, por sus siglas en inglés). Esto proyecto incluirá miembros que estarán
sucede a menudo en aquellas dedicados al proyecto o personal que se
organizaciones que emplean una comparta con otros proyectos y que, a su
estructura de organización matricial, y vez, estén dirigidos por la PMO.
casi siempre en todas las organizaciones
La razón por la que las empresas inician
que emplean una estructura de
la incorporación de una oficina de gestión
organización orientada a proyectos,
de proyectos en su organización es para
especialmente cuando la organización
establecer y mantener normas,
matriz participa de la dirección de
procedimientos y metodologías de gestión
proyectos múltiples y/o secuenciales de
de proyectos estándar que serán utilizados
forma simultánea.
en toda la organización.
Una PMO puede existir en cualquier
Los miembros del equipo del proyecto
estructura organizativa, incluidas aquellas
dependerán directamente del gestor del
con una organización funcional.
proyecto o, si son compartidos, de la
La función de una PMO dentro de una PMO. El gestor del proyecto depende
organización puede variar desde directamente de la PMO. Adicionalmente,
asesoramiento, recomendación de la flexibilidad de la dirección centralizada
políticas y procedimientos específicos de la PMO puede ofrecer al gestor del
sobre proyectos individuales, hasta una proyecto más oportunidades para
concesión formal de autoridad por parte progresar dentro de la organización. Los
miembros del equipo del proyecto
especializados también pueden estar
expuestos a opciones profesionales
alternativas dentro de la dirección de
proyectos en organizaciones con PMO.
Es de notar que si existe una PMO, esta
tendrá un recuadro adicional, denominado
PMO, en la estructura organizativa entre
el nivel del gestor del proyecto y el nivel
ejecutivo.
Las oficinas de proyecto son cada vez

más comunes en las organizaciones de
hoy, ya que sirven como punto central
donde se colecta la documentación de los
proyectos de una organización. Sin
embargo, no se requiere el
establecimiento de una PMO para que un
gestor de proyecto aplique las mejores
prácticas a su próximo proyecto.
En el Ciclo de Vida de un Proyecto, las
Ciclo de Vida fases evolucionan a través de una serie de
“transiciones”, en donde el final de una
de los fase marca el comienzo de otra y cada

final de fase conlleva de manera implícita
una forma de trasferencias técnicas, en las
Proyectos que los productos entregables de una fase
que termina se revisan, para verificar si
Con el objeto de facilitar la gestión de un están completos, si son exactos y se
proyecto, los gerentes de proyectos o la aprueban antes de iniciar el trabajo de la
organización pueden dividir los proyectos fase siguiente.
en “fases”, con los enlaces
Como se ve, con la finalización de una
correspondientes a las operaciones de la
fase, el gestor del proyecto, las partes
organización ejecutante. Todas las fases
interesadas, y el promotor del proyecto
que recorre el proyecto en su evolución se
tienen la oportunidad de verificar si el
denominan Ciclo de Vida del Proyecto.
proyecto debe continuar o no a la
Todos los proyectos, grandes o pequeñas, siguiente fase. Y con el fin de continuar a
tienen un ciclo de vida de estructura la siguiente fase, los productos
similar. Como mínimo, tendrán una fase entregables de la fase anterior deben ser
de iniciación, una o varias fases evaluados para recibir su conformidad y
intermedias, y una fase final. El número aprobación.
de fases dependerá de la complejidad del
El ciclo de vida del proyecto define las
proyecto. Por ejemplo, los proyectos de
fases que conectan el inicio de un
tecnología de la información pueden
proyecto con su fin.
progresar a través de fases tales como
requerimientos, diseño, programar, Los productos entregables o resultados
prueba e implantación. esperados marcan el final de la fase. Un
producto entregable debe ser producido, establecido políticas que estandarizan
revisado y aprobado para llevar la fase o todos los proyectos con un ciclo de vida
proyecto hasta su finalización. único, mientras que otras permiten al
equipo de gestión del proyecto elegir el
Los productos entregables son el
ciclo de vida más apropiado para el
resultado de un trabajo tangible que se
proyecto. Por su parte, las prácticas
puede medir y verificar fácilmente. Son
comunes de cada industria a menudo
ejemplos de productos entregables los
conducen a usar un ciclo de vida
siguientes: un informe del estudio de
preferido dentro de dicha industria.
factibilidad, documentos de diseño,
presupuestos de los proyectos, planos, Los ciclos de vida del proyecto
programas de proyectos, prototipos, entre generalmente definen:
otros. Los productos entregables, y en
 Qué trabajo técnico se debe realizar
consecuencia las fases, son parte de un
en cada fase (por ejemplo, ¿en qué
proceso generalmente secuencial,
fase se debe realizar el trabajo del
diseñado para asegurar el adecuado
arquitecto?).
control del proyecto y para obtener el
 Cuándo se deben generar los
producto o servicio deseado, que es el
productos entregables en cada fase y
objetivo del proyecto.
cómo se revisan, verifican y validan
La finalización de una fase da la cada producto entregable.
posibilidad al gestor del proyecto de  Quién está involucrado en cada fase
descubrir, manejar, y activar medidas (por ejemplo, la ingeniería
correctivas a los errores descubiertos concurrente requiere que los
durante esa fase. implementadores estén involucrados
en las fases de requisitos y de
No existe una manera única ni “mejor”,
diseño).
para definir el ciclo de vida ideal de un
 Cómo controlar y aprobar cada fase.
proyecto. Algunas organizaciones han
Las descripciones del ciclo de vida del avanza el proyecto.
proyecto pueden ser muy generales o muy  El poder que tienen los interesados en
detalladas. Las descripciones muy el proyecto para influir en las
detalladas de los ciclos de vida pueden características finales del producto
incluir formularios, diagramas y listas de del proyecto y en el coste final del
control para proporcionar estructura y proyecto es más alto al comienzo, y
control. decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. Una de las
La mayoría de los ciclos de vida de
principales causas de este fenómeno
proyectos comparten determinadas
es que el coste de los cambios y de la
características comunes:
corrección de errores generalmente
 En términos generales, las fases son aumenta a medida que avanza el
secuenciales y, normalmente, están proyecto.
definidas por alguna forma de

Aun cuando muchos ciclos de vida de
transferencia de información técnica
proyectos tienen nombres de fases
o transferencia de componentes
similares y requieren productos
técnicos.
entregables similares, muy pocos ciclos
 El nivel de coste y de personal es
de vida son idénticos. Algunos tienen
bajo al comienzo, alcanza su nivel
cuatro o cinco fases, pero otros pueden
máximo en las fases intermedias y
tener nueve o más. El ciclo de vida del
cae rápidamente cuando el proyecto
desarrollo de software de una
se aproxima a su conclusión.
organización puede tener una única fase
 El nivel de incertidumbre es el más
de diseño, mientras que otro puede tener
alto y, por lo tanto, el riesgo de no
fases separadas para el diseño
cumplir con los objetivos es más
arquitectónico y el detallado. Los sub-
elevado al inicio del proyecto. La
proyectos también pueden tener distintos
certeza de terminar con éxito
ciclos de vida de proyectos.
aumenta gradualmente a medida que
Las fases se pueden subdividir en sub- información elige un ciclo de vida
fases en función del tamaño, complejidad, iterativo donde más de una fase del
nivel de riesgo y restricciones del flujo de proyecto puede avanzar de forma
caja. Cada sub-fase se alinea con uno o simultánea. Los requisitos de un módulo
más productos entregables específicos se pueden recopilar y analizar antes de
para el seguimiento y control. La mayoría que el módulo sea diseñado y construido.
de estos productos entregables de las sub- Mientras se lleva a cabo el análisis de un
fases están relacionados con el producto módulo, se pueden comenzar a recopilar
entregable de la fase principal, y las fases los requisitos de otro módulo, de forma
normalmente toman el nombre de estos paralela.
productos entregables de las sub-fases:
Del mismo modo, se puede cerrar una
requisitos, diseño, construcción, prueba,
fase sin la decisión de iniciar alguna otra
puesta en marcha, rotación, entre otros,
fase. Por ejemplo, el proyecto está
según corresponda.
completo o se considera que el riesgo es
Por lo general, una fase del proyecto demasiado alto para permitir la
concluye con una revisión del trabajo continuidad del proyecto.
logrado y los productos entregables, a fin
Como se muestra en la Figura 7, se
de determinar la aceptación, tanto si aún
puede realizar una revisión al final de
se requiere trabajo adicional como si se
cada fase con el objetivo explícito de
debe considerar cerrada la fase. Con
obtener la autorización para cerrar la fase
frecuencia, la gerencia lleva a cabo una
actual e iniciar la fase posterior. En
revisión para tomar una decisión a fin de
ocasiones, se pueden obtener ambas
comenzar las actividades de la siguiente
autorizaciones en una sola revisión. Las
fase sin cerrar la fase actual. Por
revisiones al final de cada fase son
ejemplo, cuando el director del proyecto
también conocidas como: salidas de fase,
elige la ejecución rápida (Fast-track)
entradas a la fase o puntos de cancelación.
como curso de acción. Otro ejemplo es
cuando una compañía de tecnología de la
Las influencias de la organización
conforman el sistema para ejecutar los
proyectos dentro de esa organización. El
sistema se ajustará o adaptará a cualquier
exigencia impuesta por la organización.
Figura 7. Secuencia típica de fases en el ciclo de

Si existe una PMO en la organización
vida de proyecto 1 (PMI, 2004).
ejecutante, una de las funciones de la
Sistema de gestión de proyectos PMO normalmente consistirá en gestionar
el sistema de gestión de proyectos, a fin
El sistema de gestión de proyectos es el de asegurar la consistencia en su
conjunto de herramientas, técnicas, aplicación y la continuidad en los
metodologías, recursos y procedimientos diferentes proyectos que se estén llevando
utilizados para gestionar un proyecto. a cabo.
Puede ser formal o informal, y ayuda al
director del proyecto a gestionar de forma Relaciones del ciclo de vida del
eficaz un proyecto hasta su conclusión. El proyecto y del ciclo de vida del
sistema es un conjunto de procesos y de
producto.
las funciones de control correspondientes,
que se consolidan y combinan en un todo Muchos proyectos están vinculados con el
funcional y unificado. trabajo continuo de la organización
ejecutante y las fuerzas impulsoras que
El plan de gestión del proyecto describe
crean los estímulos para un proyecto se
cómo se va a usar el sistema de gestión de
conocen habitualmente como problemas,
proyectos. El contenido del sistema de
oportunidades o requisitos de negocio.
gestión de proyectos variará dependiendo
del área de aplicación, influencia de la La definición del ciclo de vida del
organización, complejidad del proyecto y proyecto identificará cuáles tareas de
disponibilidad de los sistemas existentes. transición al final del proyecto están
incluidas y cuáles no, a fin de vincular el
proyecto con las operaciones de la
organización ejecutante. Por ejemplo,
cuando se comercializa un nuevo
programa de software.
Figura 8. Relación entre el ciclo de vida del

Debe tenerse cuidado en distinguir entre
producto y el ciclo de vida del proyecto 2 (PMI,
el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de 2004).
vida del producto. Por ejemplo, un
proyecto emprendido para colocar en el
mercado un nuevo PC es sólo un aspecto
del ciclo de vida del producto. La Figura
8 ilustra el ciclo de vida del producto que
comienza con el plan de negocio, pasa por
la idea, hasta llegar al producto, las
operaciones y la retirada del producto. El
ciclo de vida del proyecto atraviesa una
serie de fases para crear el producto.
Proyectos adicionales pueden incluir una
actualización del rendimiento del
producto. En algunas áreas de aplicación,
tales como el desarrollo de nuevos
productos o el desarrollo de software, las
organizaciones consideran el ciclo de vida
del proyecto como parte del ciclo de vida
del producto.
Los cinco grupos de procesos de gestión
Procesos de de proyectos son:
 Iniciación.
Gestión de  Planificación.
 Ejecución.
Proyectos  Seguimiento y Control.
 Cierre.
La gestión de proyectos es la aplicación Todos estos grupos de procesos tienen

de conocimientos, habilidades, procesos individuales que en conjunto
herramientas y técnicas a las actividades constituyen el grupo. Por ejemplo, el
del proyecto para satisfacer los requisitos grupo de procesos de Iniciación tiene dos
del mismo. La gestión de proyectos se procesos llamados Desarrollar el Acta de
logra mediante la ejecución de procesos, Proyectos y Desarrollo Enunciado
usando conocimientos, habilidades, Preliminar del Alcance.
herramientas y técnicas de gestión de
proyectos que reciben entradas y generan En conjunto, estos grupos, incluyendo
salidas. todos sus grupos procesos individuales
conforman el proceso de gestión de
Los procesos de gestión de proyectos se proyectos.
organizan y describen el trabajo del
proyecto. El PMI, en su guía PMBOK, Los proyectos comienzan con el proceso
describe cinco grupos de procesos usados de iniciación y avanzan a través de todos
para lograr este fin. Estos procesos son los procesos del grupo de procesos de
llevados a cabo por personas y, al igual Planificación, del grupo de procesos de
que las fases del proyecto, están Ejecución, y así sucesivamente hasta que
interrelacionadas y dependen unos de el proyecto se ha completado con éxito o
otros. lo cancelan.
Todos los proyectos deben completar los establecer el grado de rigurosidad que se
procesos de cierre, incluso si el proyecto aplicará en la ejecución de estos procesos
es eliminado o cancelado. al proyecto para alcanzar los objetivos
deseados.
La mayoría de los practicantes con
experiencia en dirección de proyectos Para que un proyecto tenga éxito, el
reconocen que hay más de una manera de equipo del proyecto debe:
gestionar un proyecto. Los detalles
 Seleccionar los procesos apropiados
específicos de un proyecto se definen
dentro de los Grupos de Procesos que
como objetivos que deben cumplirse
sean necesarios para cumplir con los
sobre la base de la complejidad, el riesgo,
objetivos del proyecto.
el tamaño, el plazo, la experiencia del
 Usar un enfoque definido (método)
equipo del proyecto, el acceso a recursos,
para adaptar las especificaciones del
la cantidad de información histórica, la
producto y los planes, de tal forma
madurez de la organización en la
que se puedan cumplir los requisitos
dirección de proyectos, la industria y área
del proyecto y del producto.
de aplicación.
 Cumplir con los requisitos para
Donde los Grupos de Proceso ya satisfacer las necesidades, deseos y
mencionados y sus procesos individuales expectativas de los interesados.
no son más que guías para aplicar en el  Equilibrar las demandas concurrentes
proyecto los conocimientos, habilidades y de alcance, tiempo, costes, calidad,
técnicas que se tienen a la gestión del recursos y riesgos para producir un
mismo. La aplicación de todos estos producto de calidad.
procesos es una actividad repetitiva para
cada proyecto y los mismos pueden ser El PMI norma y documenta la
revisados varias veces durante el ciclo de información necesaria para iniciar,
vida del proyecto. El gestor y su equipo planificar, ejecutar, supervisar y
de proyecto serán los responsables de controlar, y cerrar un proyecto individual,
e identifica los procesos de la gestión de proyecto.
proyectos que han sido reconocidos como
Un proceso es un conjunto de acciones y
buenas prácticas para la mayoría de los
actividades interrelacionadas que se
proyectos, la mayor parte del tiempo.
llevan a cabo para alcanzar un conjunto
Estos procesos se aplican globalmente y
previamente especificado de productos,
en todos los grupos industriales. Buenas
resultados o servicios.
prácticas significan que existe un acuerdo
general en que se ha comprobado que la Por lo general, los procesos de gestión de
aplicación de esos procesos de dirección proyectos, pertenecen a una de estas dos
de proyectos aumenta las posibilidades de categorías principales:
éxito en una amplia variedad de
proyectos.  Los procesos de la gestión de
proyectos comunes a la mayoría de
No debemos confundir las fases del los proyectos y que se llevan a cabo
proyecto y los ciclos de vida con los para un propósito integrador. Donde
grupos de proceso de gestión de el propósito es iniciar, planificar,
proyectos. Las Fases del proyecto y el ejecutar, supervisar y controlar, y
ciclo de vida del proyecto describen cómo cerrar un proyecto. Estos procesos
el trabajo asociado con el producto se pueden también interactuar en
completará en el proyecto. Los cinco relación con el alcance, el coste, el
grupos de procesos de gestión de cronograma del proyecto, entre otros,
proyectos (inicio, planificación, y estas interacciones se denominan
ejecución, seguimiento y Control, Cierre) Áreas de Conocimiento.
organizan y describen cómo las  Los procesos orientados al producto
actividades del proyecto se llevarán a que especifican y crean el producto
cabo, con el fin de cumplir con los del proyecto. Los procesos orientados
requisitos del proyecto. Estos procesos se al producto se definen normalmente
realizan generalmente para cada fase del por el ciclo de vida del proyecto, y
varían según el área de aplicación. cambio en el alcance casi siempre
Los procesos de la gestión de afectará al coste del proyecto, pero dicho
proyectos y los procesos orientados cambio puede o no afectar a la
al producto se superponen e motivación del equipo o a la calidad del
interactúan durante el proyecto. Por producto. Las concesiones específicas de
ejemplo, no se puede definir el rendimiento pueden variar de un proyecto
alcance del proyecto si no se tiene a otro, y de una organización a otra. El
una comprensión básica acerca de éxito en la gerencia de proyectos incluye
cómo crear el producto especificado. la gestión activa de estas interacciones a
fin de cumplir exitosamente con los
La gestión de proyectos es una tarea
requisitos del patrocinador, el cliente y
integradora. La integración de la gestión
los demás interesados.
de proyectos exige que cada proyecto y
proceso de productos esté correctamente Vamos a empezar con una descripción
alineado y conectado con los otros muy general de cada grupo de procesos.
procesos, a fin de facilitar su Los Grupos de Procesos que se van a
coordinación. Estas interacciones entre presentar no son fases del proyecto.
procesos a menudo requieren que se Cuando se pueden separar proyectos
hagan concesiones entre los requisitos y grandes o complejos en distintas fases o
los objetivos del proyecto. Es posible que sub-proyectos, como el estudio de
un proyecto grande y complejo tenga viabilidad, el desarrollo conceptual, el
algunos procesos que deban repetirse diseño, prototipo, construcción, prueba,
varias veces para definir y satisfacer los entre otros, por lo general, todos los
requisitos de los interesados, y para llegar procesos del Grupo de Procesos, para
a un acuerdo acerca de las salidas de los cada fase o sub-proyecto, se repetirán.
procesos. No realizar acciones durante
Iniciación
alguno de los procesos afectará
normalmente al proceso en cuestión y a El proceso Iniciación, como su nombre lo
otros relacionados. Por ejemplo, un
indica, se produce al comienzo del insumos para el proceso de Planificación.
proyecto y al comienzo de cada fase del
Planificación
proyecto y se compone de procesos que
facilitan la autorización formal para El equipo de dirección del proyecto hace
comenzar un nuevo proyecto o una fase uso del Grupo de Procesos de
del mismo. Los procesos de iniciación, Planificación, y los procesos e
por lo general, se realizan fuera del interacciones que lo componen, para
ámbito de control del proyecto por la planificar y gestionar con éxito un
organización o por los procesos del proyecto para la organización. Es en este
programa o del portafolio. proceso donde se formulan y revisan las
metas y objetivos del proyecto, y se lleva
Durante este proceso, se afina la
a cabo la creación del plan de gestión de
descripción del alcance inicial y los
proyecto.
recursos que la organización está
dispuesta a invertir. Si aún no hubiera En este grupo de proceso, se incluye
sido designado, se elegirá al gestor del también la selección y determinación de
proyecto. También se documentarán las las mejores alternativas de acción para
restricciones y asunciones iniciales. Toda producir los objetivos del proyecto. Es en
esta información se refleja en el Acta de este grupo de proceso donde se
Constitución del Proyecto y el Enunciado desarrollan los requisitos del proyecto y
Preliminar de Alcance del Proyecto, una se identifican las partes interesadas.
vez aprobados, el proyecto queda
oficialmente autorizado. Si bien el equipo El proceso de Planificación tiene más
de dirección del proyecto puede ayudar a procesos que cualquiera de los otros
redactar el Acta de Constitución del grupos de procesos en la gestión de
Proyecto, la aprobación y financiación se proyectos. Los procesos de Cierre,
realizan fuera de los límites del proyecto. Ejecución, Seguimiento y Control
Estos productos se convierten en los dependen todos del proceso de

planificación y de la documentación
producida para llevar a cabo sus objetivos del proyecto. Es en este proceso
funciones. Los gestores de proyecto donde se implementan los cambios
llevarán a cabo iteraciones frecuentes de aprobados. Es en este proceso donde se
este proceso previo a la finalización del hace más uso del tiempo y los recursos
proyecto. La planificación debe abarcar del proyecto y como resultado, los costos
todas las áreas de gestión de proyectos son por lo general más altos durante este
inclusive el presupuesto, la definición y proceso. Los gerentes de proyecto
planificación del alcance, el desarrollo del experimentarán los mayores conflictos en
programa y tareas, la identificación de cuanto a la programación de plan de
riesgos, la adquisición del personal del trabajo.
equipo de proyecto, la planificación de la
Seguimiento y control
contratación, y mucho más. El mayor
conflicto que afronta un gestor de El Grupo de Procesos de Seguimiento y
proyecto en este grupo de proceso es el Control se compone de aquellos procesos
manejo son los aspectos de priorización realizados para observar la ejecución del
de proyecto. proyecto de forma que se puedan
identificar los posibles problemas
Ejecución
oportunamente y adoptar las acciones
El proceso de Ejecución conlleva los correctivas, cuando sea necesario, para
procesos para poner en acción el plan de controlar la ejecución del proyecto.
gestión de proyectos. Es aquí donde el
El equipo del proyecto debe determinar
gestor de proyecto coordinará y dirigir los
cuáles de los procesos son necesarios para
recursos de proyectos para cumplir los
el proyecto específico del equipo. El
objetivos del plan de proyecto. El proceso
beneficio clave de este Grupo de Procesos
de Ejecución mantiene el plan de
es que el rendimiento del proyecto se
proyecto en marcha y asegura que la
observa y se mide regularmente para
futura ejecución de los planes del
identificar las variaciones respecto del
proyecto se mantenga en línea con los
plan de gestión del proyecto. El Grupo de La idea con este grupo de procesos es
Procesos de Seguimiento y Control identificar los problemas tan pronto como
también incluye controlar los cambios y sea posible y aplicar medidas correctivas
recomendar acciones preventivas como para controlar el trabajo del proyecto y
anticipación de posibles problemas. El garantizar resultados exitosos. Por
Grupo de Procesos de Seguimiento y ejemplo, si se descubre que existen
Control incluye, por ejemplo: variaciones, se deben aplicar medidas
correctivas para conseguir la alineación
 El seguimiento de las actividades en
de las actividades con el plan del proyecto
curso del proyecto, comparándolas
establecido.
con el plan de gestión del proyecto y
la línea base de rendimiento del Cierre
proyecto.
El Grupo de Procesos de Cierre incluye
 Influir sobre los factores que podrían
los procesos utilizados para finalizar
eludir el control integrado de
formalmente todas las actividades de un
cambios de tal forma que solamente
proyecto o de una fase de un proyecto,
se implementen los cambios
entregar el producto terminado a terceros
aprobados.
o cerrar un proyecto cancelado. Este
Este seguimiento continuo proporciona al Grupo de Procesos, una vez completado,
equipo del proyecto una idea acerca de la verifica que los procesos definidos se
salud del proyecto y resalta cualquier área completan dentro de todos los Grupos de
que necesite atención adicional. El Grupo Procesos para cerrar el proyecto o una
de Procesos de Seguimiento y Control no fase del proyecto, según corresponda, y
solamente supervisa y controla el trabajo establece formalmente que se ha
que se realiza dentro de un Grupo de finalizado un proyecto o fase del
Procesos, sino que también supervisa proyecto.
todo el esfuerzo del proyecto.
El Grupo de Procesos de Cierre es
probablemente el grupo de procesos que En la Figura 9, se muestran los cinco
con mayor frecuencia es omitido en la grupos de procesos y su interacción en un
gestión de un proyecto. El Cierre trae un proyecto típico. Téngase en cuenta que,
fin formal a las actividades de una fase o durante las fases de un proyecto, el grupo
del propio proyecto. Una vez que se han de procesos de cierre puede proporcionar
cumplido los objetivos del proyecto, la la entrada al grupo de procesos de
mayoría de nosotros estamos listos para iniciación. Por ejemplo, una vez que el
pasar al siguiente proyecto. El cierre es estudio de viabilidad se acepta o se cierra,
importante porque toda la información del se convierte en la entrada al grupo de
proyecto se recoge ahora y se almacena procesos de Iniciación de la fase de
para futuras referencias. La diseño.
documentación recogida durante el
proceso de cierre de grupo puede ser
revisada y utilizada para evitar problemas
potenciales en proyectos futuros. El cierre
de los contratos se produce aquí, y la
aceptación y aprobación formal se
obtienen de los participantes del proyecto.
Los cinco grupos de procesos que se han

mencionado no deben ser considerados
como elementos discretos que se ejecutan
una sola vez. Más bien, estos procesos Figura 9. Flujo de Proceso en la gestión de
interactúan y se superponen entre sí. Son proyectos (Kim Heldman, 2002).
iterativos, y pueden ser procesados y
revisados a lo largo de la vida del
proyecto, en varias ocasiones a medida
que madura el proyecto.
aspectos relativos al proceso de
Áreas de presupuesto. Por lo tanto, procesos tales
como el cálculo del costo, del
Conocimiento Presupuesto de Costos y Control de

Costos pertenecen a esta área de
conocimiento.
en la Gestión
Sin embargo, los procesos de esta área de
conocimiento no pertenecen a los grupos
de Proyectos de procesos de Gestión de Proyectos. Así,
la Estimación de Costos y el Presupuesto
El PMI, en su guía PMBOK, define diez de Costos forma parte del Grupo de
(10) áreas de conocimientos que están procesos de Planificación, y el Control de
presentes en el ciclo de vida de cada Costos forma parte del Grupo de Procesos
proyecto. A partir de la 5ta edición de la de Seguimiento y Control. Para evitar
guía PMBOK, se añade la última área de confundirnos, debemos pensarlos de la
conocimiento relacionada con la gestión siguiente manera: las Áreas de
de los Interesados del proyecto. Estas Conocimiento reúnen a los procesos por
áreas de conocimiento definen los los puntos en tienen estos procesos en
procesos que se relacionan dentro de cada común, mientras que los Proceso de
uno de los ya mencionados Grupos de Gestión de proyecto representan más o
Procesos de Gestión de Proyectos menos el orden en que se lleva a cabo la
(Iniciación, Planificación, Ejecución, Gestión de Proyecto.
Seguimiento y Control, Cierre). Estas
El PMI norma, a través de guía PMBOK,
áreas de conocimiento se agrupan por
diez áreas (10) de conocimientos en la
características en comunes que tienen
gestión de proyectos y estas en resumen
estos procesos. Por ejemplo, el Área de
se presentan a continuación:
Conocimiento de la Gestión de los Costos
de un Proyecto involucra todos los
 Gestión de la Integración del desarrollar el acta de constitución del
Proyecto. proyecto que autoriza formalmente
 Gestión del Alcance del Proyecto. un proyecto o una fase de un
 Gestión del Tiempo del Proyecto. proyecto.
 Gestión de los Costes del  Desarrollo del Enunciado Preliminar

Proyecto. del Alcance del Proyecto: desarrollar
 Gestión de la Calidad del el enunciado del alcance del proyecto
Proyecto. preliminar que ofrece una descripción
 Gestión de Recursos Humanos del del alcance de alto nivel.
Proyecto.  Desarrollo del Plan de Gestión del
 Gestión de las Comunicaciones Proyecto: documentar las acciones
del Proyectos. necesarias para definir, preparar,
 Gestión de los Riesgos del integrar y coordinar todos los planes
Proyecto. subsidiarios en un plan de gestión del

proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto.  Dirección y Gestión de la Ejecución
del Proyecto: ejecutar el trabajo
 Gestión de los Participantes del
definido en el plan de gestión del
Proyecto.
proyecto para lograr los requisitos del
Veamos un detalle general de cada una de proyecto definidos en el enunciado
estas áreas, para nuestro entendimiento. del alcance del proyecto.
 Supervisión y Control del Trabajo
De esta manera, en la Gestión de la
del Proyecto: supervisar y controlar
Integración del Proyecto, los procesos
los procesos requeridos para iniciar,
con características similares abarcan los
planificar, ejecutar y cerrar un
siguientes procesos:
proyecto, a fin de cumplir con los
 Desarrollo del el Acta de objetivos de rendimiento definidos en
Constitución del Proyecto: el plan de gestión del proyecto.
 Control Integrado de Cambios: principales productos entregables del
revisar todas las solicitudes de proyecto y el trabajo del proyecto en
cambio, aprobar los cambios, y componentes más pequeños y más
controlar los cambios en los fáciles de manejar.
productos entregables y en los  Verificación del Alcance: formalizar
activos de los procesos de la la aceptación de los productos
organización. entregables completados del
 Cierre del Proyecto: finalizar todas proyecto.
las actividades en todos los Grupos  Control del Alcance: controlar los
de Procesos de Dirección de cambios en el alcance del proyecto.
Proyectos para cerrar formalmente
Por su parte, Gestión del Tiempo del
el proyecto o una fase del proyecto.
Proyecto involucra los siguientes
Por su parte, en la Gestión del Alcance procesos:
del Proyecto los procesos involucrados
 Definición de las Actividades:
son los siguientes:
identifica las actividades específicas
 Planificación del Alcance: crear un del cronograma que deben ser
plan de gestión del alcance del realizadas para producir los
proyecto que refleje cómo se definirá, diferentes productos entregables del
verificará y controlará el alcance del proyecto.
proyecto, y cómo se creará y definirá  Establecimiento de la Secuencia de
la Estructura de Desglose del Trabajo las Actividades: identifica y
(EDT). documenta las dependencias entre las
 Definición del Alcance: desarrollar actividades del cronograma.
un enunciado del alcance del  Estimación de Recursos de las
proyecto detallado como base para Actividades: estima el tipo y las
futuras decisiones del proyecto. cantidades de recursos necesarios
 Crear EDT: subdividir los para realizar cada actividad del
cronograma. coste y controlar los cambios en el
 Estimación de la Duración de las presupuesto del proyecto.
Actividades: estima la cantidad de Para la Gestión de la Calidad del proyecto
períodos laborables que serán se consideran:
necesarios para completar cada  Planificación de Calidad: identificar
actividad del cronograma. qué normas de calidad son relevantes
 Desarrollo del Cronograma: analiza para el proyecto y determinando
las secuencias de las actividades, la cómo satisfacerlas.
duración de las actividades, los  Realizar Aseguramiento de Calidad:
requisitos de recursos y las aplicar las actividades planificadas y
restricciones del cronograma para sistemáticas relativas a la calidad,
crear el cronograma del proyecto. para asegurar que el proyecto utilice
 Control del Cronograma: controla todos los procesos necesarios para
los cambios del cronograma del cumplir con los requisitos.
proyecto.  Realizar Control de Calidad:
Asimismo en la Gestión de los Costos supervisar los resultados específicos
del proyecto, tenemos: del proyecto, para determinar si
 Estimación de Costos: desarrollar cumplen o no con las normas de
una aproximación de los costes de los calidad relevantes, e identificar
recursos necesarios para completar modos de eliminar las causas de un
las actividades del proyecto. rendimiento insatisfactorio.
 Preparación del Presupuesto de En la Gestión de los Recursos Humanos
Costos: sumar los costes estimados del proyecto los procesos son:
de actividades individuales o  Planificación de los Recursos
paquetes de trabajo a fin de Humanos: identificar y documentar
establecer una línea base de coste. los roles del proyecto, las
 Control de Costos: influir sobre los responsabilidades y las relaciones de
factores que crean variaciones del informe, así como crear el plan de
gestión de personal. distribuir información sobre el
 Adquirir el Equipo del Proyecto: rendimiento. Esto incluye informes
obtener los recursos humanos de estado, medición del progreso y
necesarios para concluir el proyecto. proyecciones.
 Desarrollar el Equipo del Proyecto:  Gestionar a los Interesados:
mejorar las competencias y la gestionar las comunicaciones a fin de
interacción de los miembros del satisfacer los requisitos de los
equipo para lograr un mejor interesados en el proyecto y resolver
rendimiento del proyecto. polémicas con ellos.
 Gestionar el Equipo del Proyecto: En la Gestión de los Riesgos de Proyecto
hacer un seguimiento del rendimiento tenemos:
de los miembros del equipo,  Planificación de la Gestión de
proporcionar retroalimentación, Riesgos: decidir cómo enfocar,
resolver polémicas y coordinar planificar y ejecutar las actividades
cambios a fin de mejorar el de gestión de riesgos para un
rendimiento del proyecto. proyecto.
Para la Gestión de las Comunicaciones  Identificación de Riesgos: determinar
del Proyecto los procesos asociados son: qué riesgos pueden afectar al
 Planificación de las proyecto y documentar sus
Comunicaciones: determinar las características.
necesidades de información y  Análisis Cualitativo de Riesgos:
comunicaciones de los interesados en priorizar los riesgos para realizar
el proyecto. otros análisis o acciones posteriores,
 Distribución de la Información: evaluando y combinando su
poner la información necesaria a probabilidad de ocurrencia y su
disposición de los interesados en el impacto.
proyecto cuando corresponda.  Análisis Cuantitativo de Riesgos:
 Informar el Rendimiento: recopilar y analizar numéricamente el efecto de
los riesgos identificados en los  Selección de Vendedores: revisar
objetivos generales del proyecto. ofertas, elegir entre posibles
 Planificación de la Respuesta a los vendedores, y negociar un contrato
Riesgos: desarrollar opciones y por escrito con cada vendedor.
acciones para mejorar las  Administración del Contrato:
oportunidades y reducir las amenazas gestionar el contrato y la relación
a los objetivos del proyecto. entre el comprador y el vendedor;
 Seguimiento y Control de Riesgos: revisar y documentar cuál es o fue el
realizar el seguimiento de los riesgos rendimiento de un vendedor a fin de
identificados, supervisar los riesgos establecer las acciones correctivas
residuales, identificar nuevos riesgos, necesarias y proporcionar una base
ejecutar planes de respuesta a los para relaciones futuras con el
riesgos y evaluar su efectividad a lo vendedor; gestionar cambios
largo del ciclo de vida del proyecto. relacionados con el contrato y,
Para la Gestión de la Procura de Proyecto cuando corresponda, gestionar la
los procesos son los siguientes: relación contractual con el comprador
 Planificar las Compras y externo del proyecto.
Adquisiciones: determinar qué  Cierre del Contrato: completar y
comprar o adquirir, y cuándo y cómo aprobar cada contrato, incluida la
hacerlo. resolución de cualquier tema abierto,
 Planificar la Contratación: y cerrar cada contrato aplicable al
documentar los requisitos de los proyecto o a una fase del proyecto.
productos, servicios y resultados, e Y por último, para la Gestión de los
identificar a los posibles vendedores. Interesados del Proyectos, los procesos
 Solicitar Respuestas de Vendedores: son la identificación, planificación,
obtener información, presupuestos, administración y control de los
licitaciones, ofertas o propuestas, interesados del proyecto. El PMI
según corresponda. involucra esta nueva área de
conocimiento a la partir de la publicación proyecto: Patrocinantes, Usuario,
de la 5ta edición del PMBOK, donde Cliente, Ingenieros de Procesos del
considera este tipo de procesos para los Negocio, Gerentes de Recursos, Gerentes
siguientes tipo de interesados del del Proyectos y Analistas del Negocio.
Referencias
ISO, P. (1996). International Organization for Standardization/International
Electrotecnical Commission (ISO/IEC) Guide2. Geneve.
Kim Heldman, S. (2002). PMP: Project Management Professional - Study Guide.
PMI. (2004). A Guide to project management body of knowledge PMBOK guide.
Turner, J. (1992). The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hill.

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Gestión de

Organizaciones Orientadas a Proyectos

Rol de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en las estructuras de la organización

Ciclo de Vida de los Proyectos

Sistema de gestión de proyectos

Procesos de Gestión de Proyectos

Áreas de Conocimiento en la Gestión de Proyectos

las Estructuras proyectos o matricial. Variaciones y

Organización fuerte o balanceada.

Es importante conocer y entender la

El nivel de autoridad del que dispone un • Organizaciones que han adoptado la

Demos un vistazo individualmente a estas La estructura de la organización

Cada empleado reporta a un único gerente

puede existir una cadena de mando muy

de organizaciones, es gestionado formal en la organización. Son necesarias

independientemente y tienen su propio enormes habilidades de comunicación,

espacio de control. Cada departamento influencia y relacionamiento para tener

límites de la función. organización funcional.

En la tabla que se presenta a Organizaciones Orientadas a

Los miembros del equipo de proyecto

Uno de los inconvenientes que esta

organizaciones mantienen sus estructuras

También en este tipo de organizaciones, de las organizaciones funcionales, y el

los empleados reportan a un gerente gestor del proyecto es más un

funcional y al menos a un gestor de coordinador que un gerente o director. El

proyectos. Los gerentes funcionales poder y autoridad recae en el gerente

llevan la responsabilidad administrativa funcional, y éste realiza todas las

de los deberes, asignan los empleados a asignaciones de trabajo.

los proyectos y monitorizan el trabajo de

La mayoría de las organizaciones

Este equipo puede tener muchas de las

Proyectos (PMO) en las En estos casos, la PMO puede delegar su

Las oficinas de proyecto son cada vez

de los fase marca el comienzo de otra y cada

 En términos generales, las fases son aumenta a medida que avanza el

secuenciales y, normalmente, están proyecto.

definidas por alguna forma de

Figura 7. Secuencia típica de fases en el ciclo de

Figura 8. Relación entre el ciclo de vida del

La gestión de proyectos es la aplicación Todos estos grupos de procesos tienen

revisados varias veces durante el ciclo de información necesaria para iniciar,

vida del proyecto. El gestor y su equipo planificar, ejecutar, supervisar y

de proyecto serán los responsables de controlar, y cerrar un proyecto individual,

redactar el Acta de Constitución del grupos de procesos en la gestión de

Proyecto, la aprobación y financiación se proyectos. Los procesos de Cierre,

realizan fuera de los límites del proyecto. Ejecución, Seguimiento y Control

Estos productos se convierten en los dependen todos del proceso de

Los cinco grupos de procesos que se han

Conocimiento Presupuesto de Costos y Control de

 Gestión de los Costes del  Desarrollo del Enunciado Preliminar

 Gestión de la Calidad del el enunciado del alcance del proyecto

Proyecto. preliminar que ofrece una descripción

 Gestión de Recursos Humanos del del alcance de alto nivel.

Proyecto.  Desarrollo del Plan de Gestión del

 Gestión de las Comunicaciones Proyecto: documentar las acciones

del Proyectos. necesarias para definir, preparar,

 Gestión de los Riesgos del integrar y coordinar todos los planes

Proyecto. subsidiarios en un plan de gestión del

Kim Heldman, S. (2002). PMP: Project Management Professional - Study Guide.

PMI. (2004). A Guide to project management body of knowledge PMBOK guide.

Turner, J. (1992). The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hill.

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