UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

ANALISIS CONCEPTUAL PARA LA GESTION ESTRATEGICA

DE LOS NEGOCIOS

Dr. Carlos Martínez Pavez

Santiago de Chile, Agosto del 2005

NUEVO ENFOQUE ESTRATEGICO

Junto con los cambios de enfoque en la gestión empresarial, en el último tiempo, también se producen
cambios en las prioridades estratégicas.

Michael Porter propone que el esquema de las cinco fuerzas junto al de las estrategias competitivas
genéricas, conforman una dupla inseparable del análisis estratégico. El primero orienta a la firma respecto de
los mercados y segmentos de mercado en que debe competir y el segundo, respecto de cómo debe competir en
esos mercados.

Se debe definir un modelo de gestión sobre los fundamentos de la rentabilidad para entender y descifrar las
claves en el pasado y aplicarlas al futuro.

ESTRATEGIA

Una buena estrategia buscará, en primer lugar, alcanzar una rentabilidad superior.

Las empresas tecnológicas son empresas que aceptan y negocian con los precios que se presentan en el
mercado para los diferentes productos tratando de maximizar sus beneficios.

Se debe revisar la rentabilidad con respecto a los competidores y hacerse una pregunta siempre presente en la
estrategia:

Quiénes serán los competidores más relevantes y que se deberá saber sobre las
ventajas competitivas que se tiene sobre ellos?

La estrategia debe ser oportuna, anticipándose a los mercados y a los competidores. En otras palabras, una
buena estrategia debe entender la dinámica de los mercados y crear valor para la empresa.

Concentrándose en ámbito de la empresa como un todo y no en el ámbito de negocios ni en el productivo

solamente, las formas de crear valor son:

• Definición de la cartera de negocios: ¿se especializa o se diversifica?

• Definición de políticas de crecimiento: ¿crecer por fusiones o crecer por adquisiciones?
• Creación de una cultura en todos los participantes de la organización, donde el clima de negocio se
superponga al operacional.
• Estrategia de integración: asociaciones, alianzas, contratos de largo plazo, asociaciones para innovar
en tecnología, para explorar, para incentivar la demanda.

MISION

La Misión es la razón de ser del negocio (algunos autores la identifican como la visión a largo plazo del
negocio) y es lo que la debe distinguir de otras similares en términos de lo que quiere ser y a quién quiere
servir. Responder a la pregunta: ¿cuál es nuestro negocio? Los elementos que incluye son diez.

1. Visión

Significa definir cómo se ven, cómo se quisiera que se vieran y qué papel les gustaría desempeñar. El
contenido de la visión es neutro mientras que la misión es particular a cada entidad.

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2. Clientes

También, llamados en circunstancias especiales, usuarios; sin embargo, se debe poner atención en que un
usuario o un paciente podría no ser, necesariamente, el cliente. Ellos se definen por las necesidades
manifestadas y la capacidad de compra de los productos que se ofrecen. Los clientes no necesariamente están
fuera de una organización; los hay internos y externos.

3. Producto

Es lo que la empresa ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes.

4. Administración de riesgos

El sustrato común del análisis de riesgos es el conocimiento de los procesos que caracterizan la operación del
negocio y el estudio de la incertidumbre asociada a los eventos que tienen efectos sobre la operación; es decir,
se deben observar los resultados del negocio y establecer la forma en que la materialización de distintos
eventos inciertos puede afectar esos resultados.

El análisis de riesgos requiere de una serie de elementos para describir el ambiente de incertidumbre en el que
opera la empresa y de tiempo que la administración de riesgos ocupa para la toma de decisiones en presencia
de esa incertidumbre. En cualquier caso, la incertidumbre en los flujos de insumos, en la demanda, en los
procesos, así como en el valor de los activos y los pasivos, tienen impacto en la operación de cualquier
organización. La incertidumbre genera tanto riesgos como oportunidades. La administración de riesgos se
ocupa de:

• La identificación de las fuentes relevantes de incertidumbre

• La cuantificación de los riesgos
• El desarrollo de estrategias y procedimientos para evitar o controlar las consecuencias adversas
derivadas de los riesgos
• La optimización de los procesos de operación en presencia de la incertidumbre remanente.

5. Mercado

Lugar donde concurren los clientes, con la necesidad y capacidad de compra de los productos o servicios.

6. Tecnología

Ocupa un lugar muy importante dentro de la producción. La riqueza de un país ya no es solamente tierra,
capital, trabajo y capacidad empresarial; la tecnología también lo es hasta cierto punto. Los países que la
producen son ricos. Se debe contemplar la tecnología que se va a usar o la que está al alcance.

7. Administración de proyectos

La administración de proyectos es la aplicación del enfoque de sistemas para la administración de tareas

tecnológicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen explícitamente en términos de tiempo,
costos y parámetros de realización. Es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de
actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo específico, el cual puede ser crear,
diseñar, elaborar, mejorar y analizar un problema o cosa.

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8. Preocupación por la sobrevivencia

Nadie tiene confianza e invierte en una institución que va a durar poco tiempo. Dentro de la misión se debe
manifestar la idea de permanecer dentro del mercado en condiciones competitivas. También, se debe expresar
que la empresa satisfará las demandas actuales y futuras.

9. Factores de negocio

Un negocio puede tener éxito o fracasar, dependiendo de los parámetros seguidos por la empresa; para ello, es
necesario que cada negocio defina con anterioridad los factores y riesgos claves involucrados.

a) Factores de fracaso

• Desconocimiento del mercado: resulta absurdo embarcarse en una aventura en un mercado que se
desconoce. Pero también, es peligroso creer que se conoce un mercado por el simple hecho de haber
trabajado en él varios años. Los esfuerzos deben orientarse a comprender en qué mercado está el
negocio y cómo funciona.
• Producto o servicio inadecuado: es muy probable que se tenga atracción por un producto o servicio
y no se comprenda que es lo que el mercado está pidiendo. Si el producto no cumple con lo que el
mercado pide, el producto es inadecuado. Se debe estar, continuamente, replanteando si el producto
ofrecido satisface las expectativas de los clientes.
• Desconocimiento de los fundamentos de la gestión de un negocio: aunque no es necesario ser
experto en llevar negocios, sí es bueno conocer los fundamentos de gestión de todas las áreas del
negocio, como mínimo, para entenderse con los expertos que deban ayudar.
• Falta de planificación: montar una empresa no es una aventura; es decir, no basta con cargar todos
los bártulos en el coche y esperar que haga buen tiempo. Para sobrevivir en el mundo de los negocios,
hay que tener claro dónde se quiere ir y cómo se va a llegar, independientemente, incluso de que eso
se consiga al final tal como se había previsto.

b) Factores de éxito

• Claridad de objetivos: tener claro a qué se dedica el negocio y a dónde se quiere llegar con él. No
importa lo ambicioso o lo modesto de los objetivos, lo importante es tenerlos bien definidos y trabajar
para cumplirlos.
• Conocimiento del negocio: bastantes problemas se encuentra el emprendedor al ponerse en marcha
como para tener que aprender por el camino los secretos de otro negocio.
• Diferenciación: montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera, es
seguro que no tendrá éxito. Hay que tender, desde el primer momento, a diferenciarse del resto de los
competidores, aunque sea por costos.
• Orientación al mercado: un nuevo emprendedor y uno viejo también, debe tener constantemente los
ojos bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja. Vivir de
espaldas al mercado es sencillamente ilógico y peligroso.
• Planificación: la planificación del negocio es importante por todo el proceso sistemático de reflexión
que se realiza.

c) Riesgos

• Comerciales: es probable que no exista mercado suficiente para mantener un negocio o que el
mercado ni siquiera exista todavía o que esté en declive. Se debe aprovechar las oportunidades que
existen de ampliar el mercado al exterior (si se puede).
• Tecnológicos: es probable que el producto o servicio no se pueda fabricar en las condiciones
previstas, al ritmo deseado o con la calidad deseada al precio prometido, etc.

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 • Financieros: es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio o para
crecer al ritmo que marca el mercado o para superar una época de recesión, etc.
• Sociales: es probable que no se esté dispuesto a hacer ciertos sacrificios o que no se consiga construir
un buen equipo de trabajo o que la familia no entienda por qué dedicar tantas horas al negocio, etc.
• Legales: es probable que existan problemas ambientales que perjudiquen a la producción del negocio,
o bien, que no sea legal fabricar ese producto o que los permisos lleguen muy tarde o que la idea esté
patentada, etc.

10. Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos, generalmente del tipo económico, se puede estructurar de la siguiente forma:

• Análisis técnico: el cual debe establecer la factibilidad técnica y operacional del proyecto.
• Análisis económico: el que determina la conveniencia económica o la rentabilidad del proyecto.
• Análisis financiero: se refiere a la disponibilidad y origen de los fondos necesarios para realizar el
proyecto.
• Análisis de intangibles: implica considerar los efectos no cuantificables de un proyecto, tales como
aspectos legales y opinión pública, entre otros factores.

ANALISIS DEL ENTORNO

Luego de establecer cuáles son los elementos de la misión de una organización y de haber construido la
misión y la visión para el negocio, se debe analizar los factores externos e internos de la misma. Los factores
externos conducen a identificar las oportunidades y las amenazas del negocio.

Para hacer este análisis, conocido también como análisis del entorno, se hace un listado de las fuerzas externas
que pueden afectar; un listado no necesariamente exhaustivo pero de gran utilidad, es el siguiente:

• Fuerzas competitivas: empresas, productos y mercado.

• Fuerzas económicas: proveedores, distribuidores, financistas, acreedores, balanza de pagos,
competidores.
• Fuerzas políticas: accionistas, dueños (son propietarios de la empresa pero se debe analizar desde el
punto de vista político externo), directores, el Gobierno, sindicatos, sistema legal.
• Fuerzas sociales: parte demográfica, clientes, empleados, comunidades y grupos de población.
• Fuerzas tecnológicas: procesos de investigación fuera de la empresa, manejo de patentes, servicio de
repuestos, inversión que se está haciendo en tecnología y su disponibilidad.

1. Identificaciones de oportunidades y amenazas

• Oportunidades: son las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así
como los hechos, que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente y
futuro.
• Amenazas: son las tendencias económicas, sociales políticas, tecnológicas y competitivas, así como
los hechos que potencialmente son dañinos para la posición competitiva presente o futura de la
organización.

2. Análisis estructural de los sectores industriales

Es importante determinar el papel que desempeña la competencia para la formulación de la estrategia. La

empresa debe identificar cuál es el sector o sectores industriales en los cuales compite.

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Para preparar una estrategia eficaz, una empresa debe estudiar a sus competidores además de sus clientes
reales y potenciales. Las empresas necesitan identificar las estrategias, objetivos, fuerzas, debilidades y patrón
de reacción de sus competidores.

Los competidores más cercanos de una empresa son los que buscan satisfacer los mismos clientes y
necesidades y que hacen ofertas similares. Las empresas también deben prestar atención a los competidores
potenciales, quienes podrían ofrecer formas nuevas o distintas de satisfacer las mismas necesidades.

La empresa debe identificar a sus competidores utilizando análisis basados tanto en la industria como en el
mercado.

Es por esta razón que Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan qué tan atractivo es a largo plazo
un mercado.

Cualquiera que sea la fuerza, la meta a la que se debe llegar es encontrar una posición en la industria en la cual
ésta se pueda defender contra esa fuerza o ejercer influencia en ellas en la cual le permita una situación
favorable.

Los elementos de las cinco fuerzas básicas que mueven la competencia en un sector industrial, son los
siguientes:

a) Rivalidad entre empresas competidoras

Un segmento es poco atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos y es todavía menos
atractivo, si es estable o está en decadencia; esta rivalidad genera frecuentes guerras de precios, batallas
publicitarias e introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.

Esta rivalidad se genera por mejorar la posición de una empresa sobre la otra, sin tomar en cuenta que las
acciones de cada una afectan a la otra debido a que, generalmente, en un sector industrial, las empresas son
dependientes entre sí.

Algunos factores importantes que interactúan en los competidores existentes son:

• La empresa tiene costos fijos elevados: los costos fijos son aquellos costos asociados con el
funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo, los sueldos de los directivos, los
arriendos, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del
volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor
total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a
plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
• Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados: cuando los costos fijos son elevados,
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual conduce a una escala
de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
• Costos de cambio: en estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy
fuerte.
• La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades: cuando las empresas pueden producir más
de lo que el mercado puede utilizar y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más
producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones
para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad
productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad que, a su vez, se traduce en
rebajas de precios y aumento de la competencia.
• Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades: cuando los competidores
difieren en estrategias, orígenes, personalidades, como es el caso de las compañías extranjeras,

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 complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de
los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas o
administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a
arriesgarse mucho más.
• Las barreras de salida son altas: desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional,
para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las
compañías pueden seguir compitiendo aún en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.
Algunos ejemplos de barreras son:

¾ Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.

¾ Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
¾ Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios.
¾ Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en
muchos países.

b) Entrada potencial de nuevos competidores

El atractivo de un segmento varía según la altura de sus barreras para el ingreso y la salida. El segmento más
atractivo es aquél en que las barreras para el ingreso son altas y las barreras para la salida son bajas.

Pocas empresas nuevas pueden ingresar al sector y las empresas que no tienen un buen desempeño pueden
salirse fácilmente.

Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son altas, las utilidades potenciales también son altas
pero las empresas enfrentan más riesgo porque las empresas con bajo desempeño se quedan y luchan por
sobrevivir. Si las barreras, tanto para el ingreso como para la salida, son bajas, las empresas entran y salen con
facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquél en que las barreras para
la salida son altas. Aquí las empresas entran durante las buenas épocas pero tienen problemas para salirse
durante las malas épocas. El resultado es una sobrecapacidad crónica y una baja en las ganancias para todos.

Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalúan seriamente las implicaciones de las
amenazas de entrada:

• Economías de escala: se refiere a la reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los
volúmenes; éstas representan una barrera de entrada, ya que si las economías de escala prevalecen en
la industria, las nuevas formas deberán entrar a gran escala conjuntamente con nuevas inversiones, o
bien, deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos. Asume que si la
corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan esta barrera.
• Costos cambiantes: los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro,
generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de
reentrenamiento del empleado, nuevo equipo auxiliar, probar y calificar la nueva fuente,
requerimiento de ayuda técnica por depender del apoyo de ingeniería del proveedor o rediseño del
producto o servicio. Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán
que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie a la propuesta
actual.
• Acceso a los canales de distribución: en la medida que los canales de distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores

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 esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía
entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere, a su costo, su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
• Políticas gubernamentales: estas políticas pueden servir de barrera de entrada. Obviamente, es el
caso de industrias controladas donde se requiere una licencia específica para su operación. Además,
otras restricciones gubernamentales, tales como reglamentos de protección ambiental, regulaciones
sanitarias y exámenes de alimentos e insumos pueden crear sutiles barreras que implican
requerimientos de capitales y tecnologías sofisticadas si se quiere entrar.

c) Desarrollo potencial de productos sustitutos

Un segmento es poco atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los
precios y las utilidades que se pueden lograr en un segmento. La empresa tiene que vigilar de cerca las
tendencias de precios sustitutos. Si la tecnología avanza o aumenta la competencia en estas industrias
sustitutas, es probable que bajen los precios y las utilidades en el segmento.

d) Poder de negociación de consumidores

Un segmento es poco atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o creciente. Los
compradores harán que los precios bajen, exigirán más calidad o servicios y enfrentarán a los competidores
entre sí, todo a expensas de la rentabilidad de los proveedores.

El poder de negociación de los compradores crece cuando se concentran o se organizan.

e) Poder de negociación con proveedores

Un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad
que abastecen. El poder de los proveedores suele aumentar cuando éstos se concentran u organizan, cuando
hay pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante, cuando los costos de cambiar
un proveedor son elevados y cuando los proveedores se pueden integrar hacia abajo en la cadena de
suministro.

Para protegerse, los proveedores podrían seleccionar a los compradores que tengan menos poder para negociar
o para cambiar de proveedor, una mejor defensa consiste en crear ofertas superiores que los compradores
fuertes no podrán rechazar. La mejor defensa consiste en desarrollar relaciones mutuamente provechosas con
los proveedores o utilizar múltiples fuentes de abastecimiento.

3. Estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva, son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que son
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodea a una empresa y que, como resultado,
busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión reside en que para
una empresa su mejor estrategia debe reflejar que tan bien comprende y actúa en el escenario de las
circunstancias que le corresponden. Se identifican tres estrategias genéricas que pueden usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepase el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas son:

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 • Liderazgo general en costo: implica por definición, que la Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
establece una posición que tiene una ventaja significativa en los costos con respecto a sus
competidores de la industria. Para lograr dicha posición se debe comprender, en primer lugar, las
actividades críticas de la cadena de valor de la UEN que son la fuente de la ventaja en los costos y
luego, desplegar las capacidades necesarias para desempeñarse con excelencia en una o más de ellas.
El liderazgo en costos requiere de una dinámica de construcción de instalaciones eficientes, búsqueda
vigorosa de las reducciones de costos sobre la base de la experiencia, costos ajustados y control de
gastos generales, evitar cuentas de clientes marginales y minimización de costos en áreas como I&D,
servicio, ventas, publicidad y así, sucesivamente.
• Diferenciación: en una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector
industrial en algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los consumidores. Entonces, se
selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes y se proponen, en exclusiva, satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad es
recompensada con un precio superior. Los medios de diferenciación pueden basarse en el producto
mismo, en el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de marketing y otros
factores. Una empresa puede lograr y mantener la diferenciación si el precio superior excede los
costos extra en los que incurre para ser únicos. No puede ignorar su posición de costos; así, un
diferenciador intenta paridad en costos reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la
diferenciación.
• Enfoque: selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para cada segmento objetivo, el enfoque busca lograr
una ventaja competitiva en esos segmentos, aunque no la posea a nivel general. La estrategia de
enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo, una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación
en su segmento objetivo. Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades
inusitadas, o también, el sistema de entrega o de producción que sirva mejor al segmento objetivo
debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costos explota las diferencias
en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciación explota las
necesidades de los compradores en ciertos segmentos. Cada estrategia es un enfoque diferente para
crear y mantener una ventaja competitiva. Normalmente, la empresa debe elegir entre una de ellas.
Lograr el liderazgo en costo y la diferenciación es normalmente inconsistente ya que, con frecuencia,
la diferenciación es costosa. Al revés, el liderazgo en costos requiere que la empresa olvide alguna
diferenciación al estandarizar su producto; por ejemplo, reduciendo los costos de marketing. Aunque
el reducir costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación, muchas empresas han
descubierto maneras de reducir el costo sin dañar la diferenciación, sino realmente aumentándola, por
ejemplo, usando una nueva tecnología.

Condiciones bajo las cuales la empresa puede lograr simultáneamente liderazgo en costos y
diferenciación, son:

¾ Los competidores están atrapados en la mitad. Ninguno está lo suficientemente bien situado
como para obligar a la empresa a llegar al punto en que las dos ventajas sean
inconsistentes.
¾ El costo está afectado fuertemente por la participación o interrelaciones.
¾ Una empresa introduce una innovación importante.

Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por encima del promedio, a menos que sea sostenible frente
a sus competidores y demandan que la ventaja competitiva de la empresa resista la erosión provocada por el
comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. Una empresa que persigue la diferenciación
general puede ser atacada por empresas que abren una gran brecha en costos, disminuyendo el grado de
diferenciación o cambian la diferenciación deseada por los compradores.

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Cada estrategia genérica se vuelve vulnerable a diferentes tipos de ataques. Sin embargo, en muchos sectores
industriales las estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente, mientras las empresas seleccionen bases
diferentes para la diferenciación o enfoque; por ejemplo, diferenciación basada en fuentes distintas de valor
para el consumidor, lo que tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable dentro
del mismo.

4. Riesgos de las estrategias genéricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos:

• Fallar en lograr o mantener la estrategia

• Que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse se erosione con la evolución del sector
industrial; con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la erección de distintas clases
de defensas contra fuerzas competitivas y no es de sorprender que comprendan distintos tipos de
riesgos, que es importante hacerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entre las tres
alternativas.

a) Riesgo en el liderazgo en costos

El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir,
reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de líneas de productos y
estar alerta ante las mejoras tecnológicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado de ninguna
manera son automáticas, ni tampoco se logra la cosecha de todas las economías de escala sin mucha atención.

El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos que confiar en la escala o en la experiencia como
barreras de ingreso.

Algunos de estos riesgos son:

• Cambio tecnológico que anule el valor de las experiencias o el aprendizaje pasado.

• El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de
los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuados al estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la
atención fija en el costo.
• La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en
precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos
para la diferenciación.

b) Riesgo de la diferenciación

La diferenciación también tiene una serie de riesgos:

• El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta
demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad de marca. En esta forma, los
compradores sacrifican algunas de sus características, servicios o imagen prestadas por la empresa
diferenciada para obtener ahorros en costo.
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los
compradores se vuelven sofisticados.
• La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector
industrial madura.

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Una empresa puede lograr diferenciación pero ésta sólo soportará hasta cierto límite un diferencial en el
precio; por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrás en los costos debido a cambios
tecnológicos o sencillamente por falta de atención, la empresa de costo bajo puede estar en posición de
efectuar grandes inversiones.

c) Riesgos del enfoque o alta segmentación

El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos:

• El diferencial de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la

empresa enfocada se amplía, eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo
limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento.
• Los competidores encuentran sub-mercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera
de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

ANALISIS DE LOS FACTORES CLAVES INTERNOS

Para completar el análisis de los factores principales que afectan a una empresa, se deben analizar también los
factores internos. Se dice que un factor clave es interno cuando puede ser intervenido por la gerencia. Cuando
se hace el análisis de los factores claves internos de una empresa, lo que se determina son las fortalezas y
debilidades de la misma.

• Debilidades: aquellas actividades a nivel de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación

y desarrollo, que limitan o inhiben el éxito general de una organización.
• Fortalezas: las actividades al nivel de gerencia que son hechas muy bien: efectivas, eficientes y
eficaces. Es importante para las empresas seguir estrategias que les ayuden a beneficiarse de sus
fortalezas.

Se debe buscar cuáles son los aspectos internos sobre los que se tiene influencia. Se debe notar que en los
factores claves externos, la gerencia no puede hacer absolutamente nada, es imposible modificar un
presupuesto de la nación o el precio internacional de un bien, la Constitución de la República o una Ley pero
en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo.

Entonces, si el gerente encuentra que tiene un factor clave interno muy importante, lo debe proteger y si es
una debilidad, puede hacer algo para mejorar la situación. Los factores claves internos se buscan en:

• Innovación: ¿qué tan innovadoras son las autoridades de la empresa? ¿Tiene importancia la
innovación en los procesos que se realizan?
• Desarrollo tecnológico: aquí se debe analizar dos aspectos: (1) Aspectos Administrativos y
operativos: es importante tener en cuenta que una empresa puede tener un sistema totalmente
automatizado para la parte operativa pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa;
y (2) Procesos: se refiere a los suministros, producción (uso óptimo de los insumos), distribución y
colocación de la producción. Al hacer el análisis del factor clave interno producto, se debe tener
cuidado con lo que es la consecuencia del proceso productivo, la calidad del diseño y de
conformación, porque un objeto puede estar muy bien diseñado pero su conformación puede ser de
mala calidad.
• Especialización: es aquí donde se analiza cuál es la variedad de productos que se ofrece. Se debe
tomar en cuenta que la mayor fortaleza de algunas empresas es la no diversificación.
• Recursos: se refiere a lo financiero, físico, humano y material. El análisis se debe hacer en cada uno
de ellos por separado ya que es lo más frecuente que aquí se determinan muchas causas del buen o
mal funcionamiento de la empresa. Si son fortalezas, se debe aprovecharlas pero si son debilidades, se
debe buscar la manera de atacarlas.

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 • Medio ambiente: esto lleva a definir el concepto de impacto ambiental de una actividad; la diferencia
existente en el medio natural entre el momento en que la actividad comienza, el momento en que la
actividad se desarrolla y sobre todo, el momento en que cesa.
• Directivos: analizar qué es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si trabajan en
otra cosa y les interesa más esa otra cosa que el resto de la empresa, su estilo de dirección, si atienden
la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que llega solamente una hora a la
empresa atienda la parte estratégica, son los directivos-estrategas quienes deben tener mucho contacto
con el exterior y saber cómo se está dentro.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Existen dos temas claves respecto de la elección de una estrategia competitiva de negocios. El primero es el
atractivo de la industria en la que se encuentra ubicado el negocio, evaluada fundamentalmente a través de su
perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El segundo es el conjunto de factores que determinan la posición
competitiva que adoptará el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

Para examinar de manera sistemática las formas que tiene un negocio de lograr una ventaja competitiva
sostenible, no es posible observar las actividades de la empresa en su conjunto. Por el contrario, es necesario
desagregar una unidad de negocios en etapas estratégicamente pertinentes para tomar en cuenta todas las
tareas que son llevadas a cabo para agregar valor (desarrollo y diseño del producto, producción, distribución,
comercialización, ventas, servicios y las formas de apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido del
negocio). Un marco valioso para conseguir este objetivo es la Cadena de Valor, de la cual surgen numerosas
alternativas para lograr ventajas competitivas. Cada Cadena de Valor de una empresa está compuesta de
nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica
se usa para demostrar cómo una Cadena de Valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando
las actividades específicas que desempeña.

La Cadena de Valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas, física y tecnológicamente, que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la Cadena de Valor de una empresa para que
compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor
individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades
discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas
se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o marketing debe ser subdivididas en actividades. El flujo
de productos y de pedidos puede ser útil para hacer esto. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser
tratada como una máquina separada. Así, el número de actividades es, con frecuencia, muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que
se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas
cuando: (1) tengan economías diferentes; (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación; y (3)
representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la Cadena de Valor, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes
para la ventaja competitiva o están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están
gobernadas por economías similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja
competitiva de una empresa.

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Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores,
por ejemplo, debe ser clasificada bajo marketing. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.

Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetado en los sectores industriales de servicio, con frecuencia
ocasionan confusión debido a que operaciones, marketing y apoyo después de la venta, están estrechamente
relacionadas.

El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso pero este ordenamiento
también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden
debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la Cadena de
Valor de todas las empresas.

1. Actividades primarias

• Logística de entrada: las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de

insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final,
como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.
• Logística de salida: actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
• Marketing y ventas: actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra
del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la publicidad,
promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución, relaciones con el canal de distribución
y precios.
• Servicio: actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de
dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del
producto.

2. Actividades secundarias o de apoyo

Las actividades secundarias relacionadas con la competencia, en cualquier sector industrial, pueden dividirse
en cuatro categorías genéricas. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. El
desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño
de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los
proveedores.

• Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de

valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias
primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con
las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.

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 • Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know
how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías
empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para
preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias sub-
tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
• Gestión de recursos humanos: la administración de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor
completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una
empresa, como sucede con otras actividades de apoyo y la dispersión de estas actividades puede
llevar, muchas veces, a políticas inconsistentes.
• Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,
incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales,
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades
de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la
empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar
divida entre unidad de negocios y la corporación matriz.

MATRIZ FODA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Contando con las oportunidades y amenazas, las debilidades y fortalezas y con la matriz de perfil competitivo,
se tiene el material suficiente como para poder diseñar el plan estratégico; es decir, para poder escribir los
objetivos estratégicos y diseñar las estrategias a mediano y largo plazo y las metas y las políticas a corto
plazo.

Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente, se construye la matriz FODA, que consiste en
una tabla de doble entrada y que permite contrastar los factores clave externos (oportunidades y amenazas)
con los factores clave internos (fortalezas y debilidades) y con ello plantear los objetivos y diseñar las
acciones, que son las estrategias.

A su vez, los objetivos estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misión; eso quiere decir que cuando se hable de un objetivo
estratégico, se está hablando de un resultado que se quiere alcanzar a largo plazo (más de un año) inspirado en
la visión para cumplir con la misión.

Los objetivos estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son generadores de sinergia, son
reveladores de prioridades y permiten la coordinación, siendo esenciales para las actividades de control de
gestión, motivación, organización y planificación efectivas.

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