Administracionestrategica

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ
GALLO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL, DE
SISTEMAS Y DE ARQUITECTURA
 INTEGRANTES:
CARRILLO CONTRERAS JAMES

GUEVARA RAMIREZ CRISTIAN
MERINO CÓRDOVA KATHERIN
 DOCENTE:
LIC. ADM. GUADALUPE COLTER APAZA
 CURSO:
ADMINISTRACIÓN
 ESCUELA:
INGENIERÍA DE SISTEMAS - 2016 I
PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Lambayeque, 8 de julio del 2016
INDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................2
II. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA..........................................................................................3
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................................3
1.1 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...................................................4
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN...........................................................................4
1.3 LAS ESTRATEGIAS.....................................................................................................5
1.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS.....................................................................................5
1.3.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS...............................................................................11
1.3.2.1 Estrategia a nivel corporativo:....................................................................11
1.3.2.2 Estrategia a nivel de negocios:....................................................................12
1.3.2.3 Estrategia a nivel funcional:........................................................................13
1.3.2.4 Estrategia a nivel de operación:..................................................................13
III. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................14
1. Proceso de administración estratégica – Fase I: Propósito básico, análisis externo e
interno....................................................................................................................................15
A. Misión, Visión y metas principales.................................................................................15
B. Análisis interno (Factores críticos de éxito, FCE)............................................................18
B.1 Factores del análisis interno:....................................................................................18
C. Análisis externo..............................................................................................................20
C.1 Principales factores del ambiente externo...............................................................21
2. Proceso de administración estratégica – Fase II: Diseño y selección de estrategias..........26
3. Proceso de administración estratégica – Fase III: Implementación de la estrategia..........27
- DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.....................................................27
- DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL........................................................................28
- ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES.................28
- MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO.........................................28
- EL CICLO DE RETROALIMENTACIÓN........................................................................29
IV. CONCLUSIONES:.............................................................................................................30
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1
I. INTRODUCCIÓN
La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la
empresa a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización, y las
nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a
investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar
la organización. Además la masificación del comercio electrónico está
transformando la forma de hacer negocios y las organizaciones deben adaptarse a
estos cambios mediante una estrategia que considere estas variables. Gracias a la
globalización la imagen de una compañía puede cambiar de manera drástica en poco
tiempo.
Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con
mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas
innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto
filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual,
desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria de
todos los procesos de la empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios
de actitud de todo el personal, propiciando la participación de todos los miembros
de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un
reto común.
La Administración Estratégica es importante para el éxito de una organización,
permite a las compañías que la implementan, lograr un mejor desempeño a largo
plazo.
Buscando alcanzar la visión, la selección de la estrategia será exitosa siempre y
cuando se logre una posición competitiva en el mercado.
El presente trabajo dará a conocer conceptos importantes y sobre todo el proceso
de la administración estratégica, pilar fundamental en el desarrollo y gestión de la
empresa.
II. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante

el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas “correctas”, y
la eficiencia, hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios, Drucker
sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de
eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeación:

establecer las metas correctas y después elegir los medios “correctos” para
alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el
proceso administrativo.
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito
de la organización.
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se

presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones
sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones
específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos,
financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además
solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
1.1 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.
 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
 Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.
 Permite la mejora de asignación de recursos.
 Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir
decisiones equivocadas.
 Constituye un marco para la comunicación interna.
 Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
 Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
 Fomenta el razonamiento.
 Ofrece un enfoque cooperativo.
 Propicia una actitud positiva ante los cambios.
 Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración.

Aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia
de la planeación en la administración.
Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de

actividades organizativas, de liderazgo y de control.
Sin planeación, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. No pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un
plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos
afectan la salud de toda la organización.
1.3 LAS ESTRATEGIAS
Chandler propuso que la estrategia fuera definida como: “la determinación de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los
recursos necesarios para lograr esto.”
Según Michael Porter es lo que hará distintiva a una organización en particular,

brindando una ventaja competitiva
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
1.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS
A) LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical y horizontal. Las estrategias para la
integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a
los proveedores y las de integración horizontal a la competencia.
 Integración hacia delante
La integración hacia delante implica eliminar intermediarios, siendo la

misma empresa la que distribuya, es decir asociarse directamente con los
clientes. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado
de eficiencia y un mayor control. También esta estrategia hace que una
empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros
de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar
que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.
-Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también
presta servicios de construcción a sus clientes.
-Editorial Andrés Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales
de distribución a lo largo del país, también vende los libros de la
competencia pero siempre haciendo más atractivos los libros que el mismo
edita (descuento, vitrina, promociones, etc.)
 Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el
dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de
consumidores que compran productos basándose en consideraciones
ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques.
-Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos así
como el quesillo, yogurt, leche etc.
 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor

cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las
tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada
vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las
fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias.
-Renault adquirió Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos de
Europa.
-La cadena de mercados Cencosud compró a supermercados Las brisas
adquiriendo más clientes y controlando así a su competencia más fuerte.
B) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
 Estrategia de liderazgo en costes.
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que
se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación:
- El acceso favorable a las materias primas.

- Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.
- Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene

sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios
en la demanda o ante la innovación tecnológica.
McDonald ha tenido un gran éxito con esta estrategia al ofrecer comida

rápida a precios bajos. Son capaces de mantener los precios bajos a través
de una división del trabajo que le permiten contratar y capacitar a los
empleados sin experiencia en vez de cocineros entrenados.
Southwest Airlines, tiene uno de los costos más bajos por asiento.
 Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor

considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a
pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue
aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la
menor sensibilidad al precio resultante. Una empresa va a disponer de una
amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de
esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño,
tecnología e innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,
promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto:
envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
Por ejemplo la empresa Apple es distinguible a nivel mundial, por su peculiar
ícono de la manzana mordida.
 Estrategia de enfoque o alta segmentación
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada área geográfica. Es la elección de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la
exclusión de otros.
-Kodak consideró centrarse en el rubro de las imágenes y fotografía, en los
mercados mundiales y tener una ventaja competitiva sobre otros.
C) ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la

empresa con los productos existentes.
 Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se
usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en
publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de
página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.
 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los
mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias
tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha
ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces
se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las

ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la
industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos
encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características
diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con
calcio, etc.) y tamaños.
D) LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,

horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios
diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael
Porter dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia.”
De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que
no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la
empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia
adecuada y exitosa en algunos casos.
 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados con el negocio

de la empresa, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un
ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de
teléfono, a dar servicio de televisión por cable e internet.
 La Diversificación Horizontal
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos,

no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del
conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisición de productora estadounidense de
películas y televisión Columbia Pictures Entertainment Company, por parte
de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y
representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria
estadounidense del entretenimiento.
 La Diversificación en conglomerado
Consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en

este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General
Electric empezó fabricando focos. Actualmente fabrica locomotoras,
plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
E) LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da

cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el
proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen
una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la
nueva entidad.
Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada

vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo,
Canon suministra fotocopias a Kodak; General Motors y Toyota ensamblan
automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las
dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología,
distribución, investigación básica o capacidad de producción.
 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de

costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. Cuando
la empresa no está teniendo un desempeño favorable. Cuando la demanda de
los productos está decayendo, por recesión económica. El encogimiento
puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el
control de gastos.
Ford Motor Company busca vender sus 2 marcas de automóviles de lujo:

Jaguar y Land Rover, ya que los autos de lujo están bajando su participación
en el mercado de todo el mundo. Esta venta la hace para concentrarse en su
principal problema: la recuperación del mercado estadounidense.
 Desinversión
Se trata de una estrategia consistente fundamentalmente en la venta de

una parte de la empresa o del cese de una serie de actividades de la misma,
reducción de inversiones o retirada de un mercado concreto. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se
deshace de su negocio aeronáutico.
 Liquidación
Si es que no le queda otra alternativa a la empresa más que declararse en

quiebra, la liquidación es una alternativa favorable para reunir el mayor
capital posible de sus activos. Implica vender los activos de una compañía,
en partes, a su valor tangible. Esta liquidación de actividades va a permitir
reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.
1.3.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS A NIVEL 1.1 Responsabilid

CORPORATIVO ad del
directivo
1.2 Responsabilidad
ESTRATEGIAS A NIVEL
de
DE NEGOCIO
administradores
ESTRATEGIAS A NIVEL 1.3 Responsabilidad

FUNCIONAL de los jefes de
las actividades
ESTRATEGIAS DE 1.4 Responsabilidad

OPERACIÓN de los
administradores
de planta y
supervisores a
1.3.2.1 Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organización? Para la mayoría de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de
insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la
distribución de productos de la operación.
Un resultado del análisis en este nivel son las directrices estratégicas de la

empresa, los objetivos de desempeño de la corporación, la asignación de recursos
entre sus negocios, y la integración de los mismos a través de estrategias de
integración horizontal (entre competidores) o vertical (con proveedores o
clientes).
Por ejemplo, el grupo Luksic, a través de su empresa Quiñenco, ha aplicado

una estrategia corporativa que incluye negocios en los sectores financiero
(Banco de Chile), bebidas y alimentos (C.C.U.) y manufacturero (Madeco, con
la elaboración envases flexibles, tubos y planchas, y perfiles de aluminio y
PVC), entre otros.
Además, este conglomerado tiene la particularidad de controlar sus inversiones a

través de participaciones mayoritarias o con socios estratégicos, teniendo un
estricto control de las decisiones de los negocios donde participa. Es lo que algunos
analistas de mercado llaman “el estilo Luksic”, o la forma característica de
gestionar sus empresas desde su central corporativa.
1.3.2.2 Estrategia a nivel de negocios:
Las estrategias de negocios se refieren a cómo aventajar a los competidores, que

nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, que
capacidades tengo para desarrollar productos y el grado que éstos satisfarán las
necesidades de los consumidores.
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad

o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?
En este nivel se responden las preguntas: ¿Quiénes son mis clientes y cuáles son
sus necesidades?, ¿qué propuesta de valor les voy a ofrecer? y ¿cuáles son las
capacidades esenciales que requiero para entregar dicha propuesta de valor?
Por ejemplo, cuando Coca-Cola compite con otras bebidas, tiene bien especificado
quiénes son sus clientes, su forma de segmentarlos, sus ocasiones de consumo y que
tipo de producto compran (bebidas light, en lata de 350 c.c. o una botella de tres
litros, por ejemplo). Además, su propuesta de valor de basa en su capacidad
logística para ofrecer sus bebidas en casi todos los lugares donde se pueden
consumir, en sus permanentes campañas de marketing, en enfocarse en la
“felicidad” al consumir el producto y en la famosa fórmula secreta de la
elaboración de la Coca-Cola. Como se ve, una estrategia de negocios bien
desarrollada para competir en un segmento específico de productos.
1.3.2.3 Estrategia a nivel funcional:
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación,
marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de
operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de
fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un

nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente.
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos

apoyar la estrategia a nivel de negocios? Por ello la cuestión en este nivel de
estrategia es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Por ejemplo la imagen corporativa de McDonald’s, que está estandarizada en

todos los rincones del mundo, por su rigurosa y precisa estrategia de
comercialización.
Por ello es importante tener conciencia de lo que hacen los competidores,

comparar el desempeño de nuestras actividades con la de ellos, y seleccionar
las actividades que son buenas para la empresa, y desechar las malas.
1.3.2.4 Estrategia a nivel de operación:
Considera la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la

empresa (plantas, distritos o zonas de venta) y a la forma de desempeñar
estratégicamente tareas de operación (compra de materiales, control de
inventarios, mantenimientos, campañas publicitarias). La responsabilidad
principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están
sujetos a la revisión y aprobación de administradores de mayor rango.
Involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visión de la
empresa. Agregan detalles a las estrategias funcionales y al plan de negocios
general. Por ejemplo un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de
ventas particular para esa zona (características locales de los consumidores) y
a los objetivos de ventas.
III. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el compromiso de
todos los integrantes. Esto se logra a través de la comunicación, que es la clave
para el éxito de la administración estratégica. Cuando los empleados comprenden lo
que la organización hace y por qué lo hace, a menudo se sienten parte de la
empresa y se comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando
los empleados también comprenden la relación que existe entre su remuneración y
el desempeño de la organización. Los empleados se vuelven creativos e innovadores
cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la
empresa. De esta manera se tiene la oportunidad de otorgar más facultades de
decisión a los individuos.
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en 3 fases, las cuales

son:
Fase I: Propósito básico, análisis interno y externo
 Selección de la Misión, formulación de la visión y las principales metas

corporativas.
 Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas;
 Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organización.
Fase II: Diseño y selección de estrategias
Las estrategias se seleccionan fundamentadas en las fortalezas de la organización

y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.
Fase III: Implementación de estrategias
 Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

 Diseño de sistemas de control.
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
 Manejo del conflicto, la política y el cambio.
1. Proceso de administración estratégica – Fase I: Propósito básico, análisis
externo e interno
A. Misión, Visión, objetivos y metas principales
MISIÓN. Es el propósito o razón de existir de una organización, lo que realiza la

empresa, su rol. Una declaración de misión debe responder a la pregunta básica:
¿Qué somos?
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer .

Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido,
a un precio razonable y hacia los principales centros del país.
Los 9 componentes para la declaración de la misión:
COMPONENETES DESCRIPCIÓN
CLIENTES ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?

PRODUCTOS ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA?
MERCADO ¿DÓNDE COMPOTE LA EMPRESA?
TECNOLOGÍA ¿LA EMPRESA ESTÁ AL DÍA DESDE EL PUNTO DE
VISTA TECNOLÓGICO?
PREOCUPACIÓN POR
LA ¿LA EMPRESA ESTÁ COMPROMETIDA CON EL
SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y SOLIDEZ FINANCIERA?
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD
FILOSOFÍA ¿CUÁLES SON LAS CREENCIAS, VALORES,
ASPIRACIONES Y PRIORIDADES ÉTICAS DE LA
EMPRESA?
AUTOCONCEPTO ¿CUÁL ES LA COMPETENCIA DISTINTIVA O LA
VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?
PREOCUPACIÓN POR ¿LA EMPRESA RESPONDE A LAS PREOCUPACIONES
LA IMAGEN SOCIALES, COMUNITARIAS Y AMBIENTALES?
PÚBLICA
PREOCUPACIÓN POR ¿LOS EMPLEADOS SON UN ACTIVO VALIOSO PARA
LOS EMPLEADOS LA EMPRESA?
Misión de Starbucks
Nuestra misión es inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de
café y una comunidad a la vez. Somos una empresa que contribuye positivamente a
disminuir el impacto en el ambiente, tenemos un compromiso socialmente
responsable con los proveedores de los mejores granos de café, nos esmeramos en
tostar los granos y mejorar la vida de la gente que los cultiva.
VISIÓN. Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre

cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.
La visión responde a:
¿Qué queremos llegar a ser?
Refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios

al proporcionar una vista panorámica de “hacia dónde vamos” y al suministrar
elementos específicos relacionados con sus planes de negocios futuros.
Se puede describir como un mapa del futuro de la empresa que proporciona

detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los
mercados de perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de
compañía que la administrarción está tratando de crear. Debe ser: Clara y concreta
-Factible de ser alcanzada -Facil de comunicar -Atractiva y motivadora
-Consistente
Visión de Starbucks
Queremos ser bienvenidos dondequiera que hagamos negocios. Trabajaremos para

seguir consiguiendo una unión entre partners, clientes y comunidad. Seremos
líderes.
Responderemos íntegramente por la perfección de cada uno de estos elementos,
para que Starbucks, y todos los que se relacionan con nosotros, podamos perdurar
y prosperar.
LAS METAS PRINCIPALES. Especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en
base a la meta de maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la
meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite. Otra puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo. En el plan de una empresa necesario
establecer metas específicas, medibles y con fechas realistas alcanzables.
Las metas son importantes por lo menos por 4 razones:
 Las metas proporcionan un sentido de dirección: Al establecer metas, la

gente y las organizaciones tienen un sentido claro de lo que quieren
alcanzar.
 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Al seleccionar solo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de
cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer
prioridades.
 Las metas guían nuestros planes y decisiones: Las organizaciones
enfrentan decisiones, las cuales se simplifican al preguntar, ¿cuál es
nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su
meta? Lo cual ayudará a tomar decisiones claves para la empresa.
 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha específica, se convierte en
un estándar de desempeño que permite evaluar los progresos. Por ello, las
metas son una parte esencial del control, aseguran que las acciones que se
emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas.
LOS OBJETIVOS: Son resultados o fines que se desea lograr, hacia el que se

encaminan los esfuerzos y que pretenden mejorar o estabilizar la eficacia y
eficiencia de las empresas. Asimismo permite que haya organización y coordinación
de las distintas áreas y poder formular estrategias adecuadas para mejorar el
rendimiento de la compañía.
*Expresados en términos cuantificables ¿Cuánto? ¿Qué?

*Incluir un límite de tiempo para su logro ¿Cuándo?
*Asignar responsables ¿Quién o quienes?
B. Análisis interno (Factores críticos de éxito, FCE)
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva

requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad
por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.
B.1 Factores del análisis interno:
 Productos y servicios
– Descripción detallada: describir cada uno de los producto/servicios de la
empresa, detallando el tipo de producto/servicio, características
principales.
– Ciclo de vida: Ciclo de vida de cada uno de los productos. Estableciendo si
están en fase de lanzamiento, de madurez o de regresión y los motivos.
– Cifras de ventas: Ingresos totales, unidades vendidas.
-Distribución: El canal distribución, venta directa, a través de
intermediarios directos, venta on-line; para tener la visión global del modo
de distribución.
-Precios: Detallar la tarifa por línea de producto/servicio, descuentos,
promociones, acciones y políticas comerciales, comisiones, etc.
 Recursos humanos: ¿Quiénes son los miembros de la empresa? ¿Cuáles son

las funciones que desempeñan?
 Recursos materiales: ¿Cuáles son los insumos, materiales, herramientas,

etc., con los que trabaja la empresa?
 Administración:
-¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
-¿Los objetivos y metas de la compañía son mesurables?
-¿Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeación?
-¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
-¿Es apropiada la estructura de la organización?
-¿Son claras las descripciones y especificaciones delos puestos?
-¿Es alta la moral de los empleados?
 Producción y operaciones:
-¿Los suministros de materias primas y componentes son confiables y
razonables? ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están
en buenas condiciones?
-¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
-¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?
-¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados
estratégicamente?
-¿La empresa cuenta con la capacidad tecnológica?
 Marketing: Fortalezas y debilidades de la empresa frente al cliente.

-¿Los mercados están segmentados eficazmente?
-¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
-¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
-¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?
-¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas? ¿¿La empresa
realiza investigaciones de mercado?
-¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
-¿Los precios de los productos son adecuados?
 Finanzas y contabilidad:
-¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el
análisis de indicadores financieros?
-¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto
plazo? ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por
medio de una deuda o de acciones?
-¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
-¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
-¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con experiencia y la
capacitación adecuadas?
 Investigación y desarrollo:
-¿La empresa cuenta con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas?
-¿Si se emplean empresas de I & D, son rentables?
-¿Está bien calificado el personal de I & D de la organización?
-¿Se asignan eficazmente los recursos para I & D?
-¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la
información? ¿Es eficaz la comunicación entre I & D y las otras unidades
organizacionales? ¿Los productos actuales son tecnológicamente
competitivos?
 Sistemas de información gerencial:

-¿Todos los administradores en la empresa utilizan sistemas de información
para tomar decisiones?
-¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de
información en la empresa?
-¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
-¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con
sus datos al sistema de información?
-¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de
información?
-¿El sistema de información es amigable con el usuario?
-¿Todos los usuarios del sistema comprenden las ventajas competitivas que
la información puede brindar a la empresa?
-¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del
sistema de información?
-¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en
cuanto a contenido y facilidad de uso?
 Situación Interna:
Liderazgo - El manejo del poder - Proceso de toma de decisiones –
Actitudes – Compromiso – Congruencia – Coherencia – Motivación
¿Cuál es el objetivo de este análisis?
.En las fortalezas: Incrementar – Nutrir – Potenciar
.En las debilidades: Disminuir – Mejorar – Corregir
C. Análisis externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se

deben examinar tres ambientes interrelacionados:
 El inmediato, o de la industria donde opera la organización

 El ambiente nacional
 El macro ambiente.
FUERZAS EXTERNAS CLAVE:
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este
ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite
el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,

sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan
afectar la organización.
C.1 Principales factores del ambiente externo
- Fuerzas competitivas
*¿Quiénes son y dónde están mis competidores? ¿Cuáles son sus objetivos y
estrategias? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Cuáles son sus fuerzas?
*¿Qué empresas son nuevas y cuáles antiguas?
*¿Qué tan vulnerables somos a sus estrategias?
-Fuerzas económicas
 Tasas de Interés
 Inflación
 Tendencias de Desempleo
 Devaluación
 Impuestos
 Déficits Presupuestales
 Tendencias en la Bolsa
 Condiciones Económicas Externas
-Fuerzas culturales, demográficas y ambientales
 Cambios en la Población por edad, región.
 Actitudes hacia las horas de “ocio”
 Nivel promedio de educación.
 Actitudes hacia Servicios al Consumidor
 Incremento en la “Conciencia Ambiental”
-Fuerzas tecnológicas
 ¿Qué tecnologías usa mi empresa?
 ¿Qué importancia tiene c/u de ellas en c/u de los productos?
 ¿Qué tecnologías hay en los insumos que uso? ¿Cómo evolucionaran en el

futuro?
 ¿Cómo está mi tecnología en relación al de mi industria?
 ¿Cuál es la tasa de cambio tecnológico de mi sector?
- El mercado y clientes
 La segmentación, las barreras, ley de oferta y demanda, etc.
 Aumento y disminución de competidores, locales del negocio.
 Nivel de ingreso disponible en los clientes, sus gustos y preferencias.
 Expectativas de los clientes (innovación, calidad).
 Los medios de comunicación que persuaden en su actitud.
¿Cuál es el objetivo de este análisis?
. En las amenazas:
Evadir – Nulificar – Minimizar – Transformar – Ajustar – Controlar - Modificar
. En las oportunidades: Crear – Modificar – Maximizar
Procedimiento para el desarrollo de la Matriz FODA :
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una
distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué
elementos corresponden a cada una.
Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas y
debilidades. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas
y debilidades. El análisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratégicas,
dependiendo de las combinaciones:
 Oportunidades / Fortalezas: Posición ofensiva más fuerte

 Oportunidades / Debilidades: Posición ofensiva más débil. Debemos
corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las oportunidades o
aprovechar éstas simplemente para reducir las debilidades.
 Amenazas / Fortalezas: Posición defensiva sólida.
 Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no desperdiciar
recursos
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS ¿CUÁLES SON LAS DEBILIDADES
DE MI EMPRESA? DE MI EMPRESA?
ANÁLISIS INTERNO
¿CÓMO PUEDO ¿CÓMO PUEDO MITIGARLAS?
POTENCIARLAS?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO ¿CUÁLES SON LAS ¿CUÁLES SON LAS AMENAZAS
OPORTUNIDADES EN EL EN EL MERCADO?
MERCADO?
¿CÓMO PUEDO PROTEGER MI
¿CÓMO PUEDO EMPRESA DE ELLAS?
APROVECHARLAS?
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE UNA EMPRESA DESARROLLADORA DE

VIDEOJUEGOS
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
OPORTUNIDADES:
ANÁLISIS INTERNO
-Premios nacionales e -Los AMENAZAS:
productos están muy
internacionales ganados muestran la “customizados” (a medida) para el
-Hay apoyo estatal y -La competencia internacional es
capacidad de innovación de nuestro mercado local, haciendo difícil la
promoción local para la industria de cada vez más fuerte, e invierten
emprendimiento. exportación.
videojuegos. millones de dólares en difusión.
-El equipo de trabajo está -El equipo de trabajo está
-Las redes sociales y las -La piratería es muy fuerte, y los
conformado por gente muy compuesto en su totalidad por
plataformas abiertas permiten una consumidores que pagan son los menos.
comprometida, asociada al éxito del programadores, faltando conocimiento y
forma de distribuir nuestros
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE LA EMPRESA APPLE:
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
ANÁLISIS INTERNO
Este aspecto del FODA de Apple En este aspecto del análisis FODA de
identifica las principales fortalezas Apple, el énfasis se hace sobre las
que le permiten a la compañía resistir debilidades o insuficiencias de la
a las amenazas de su entorno de empresa. Las debilidades pueden
negocios. Estas amenazas pueden convertirse en obstáculos que impiden
reducir el rendimiento del negocio, y el crecimiento de la compañía. En el caso
en el caso de Apple las fortalezas de Apple, las principales desventajas
organizacionales más notorias son: organizacionales son:
 Fuerte imagen de marca  Red de distribución limitada

 Altos márgenes de ganancia  Precios altos
 Proceso de innovación efectivo  Ventas limitadas al mercado de
gama alta
2. Proceso de administración estratégica –
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
Este aspecto
ANÁLISIS del análisis FODA de
EXTERNO
Apple muestra las oportunidades más
significativas que podrían ser En este aspecto del análisis FODA de
explotadas por la empresa. Las Apple, nos enfocamos en las amenazas
oportunidades influencian la dirección desde varias fuentes, principalmente los
estratégica de la organización. En el competidores. Las amenazas pueden
caso de Apple, estas son las limitar o reducir el rendimiento
oportunidades más significativas en su financiero de las empresas. En el caso
ambiente de negocios: de Apple, las principales amenazas son:
 Expansión de la red de  Competencia agresiva

distribución  Imitaciones
 Crecimiento en la demanda de  Aumento de costos laborales en
tablets y smartphones los países donde se ubican las
 Creación de nuevas líneas de plantas de producción de Apple
productos
Fase II: Diseño y selección de estrategias
El siguiente paso involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
 Para crear la estrategia: Definir el conjunto de acciones a seguir para

cumplir las metas y los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de
la empresa respecto a sus modos de operar.
 Diseño de la estrategia: Las alternativas estratégicas generadas pueden

contener estrategias a nivel funcional, de negocios, y operativas.
La estrategia de la empresa considera 3 componentes:
-Acciones proactivas. Planeadas con anticipación por la dirección de la empresa.
-Acciones reactivas. Acciones desarrolladas ante imprevisto o cambios del

mercado.
-Experiencia de la empresa y capacidades de competencia que ha alcanzado.
 ¿Quienes participan? (base en 4 enfoques):
-Centralizado. El o los estrategas coordinan todo el proceso y deciden.
-Delegación. La realizan empleados y administradores de departamentos claves.
-Equipo. Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño apoyándose de un equipo

integrado por representantes de toda la empresa.
-Motivacional. Dan espacio a los empleados para desarrollarse en iniciativas

estratégicas.
 Selección de la estrategia:
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas, la organización debe

evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas
importantes. El debate debe abordar una serie de cuestiones fundamentales sobre
la estrategia propuesta. Hay que deliberar si los objetivos y acciones planteados
son los adecuados para la empresa y su situación. También debe discutirse si la
estrategia es clara y sencilla porque la complejidad dificulta su eficaz aplicación.
Asimismo debe revisarse si es suficientemente atrevida pero realizable.
El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de

estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente
competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias
modernas.
3. Proceso de administración estratégica – Fase III: Implementación de la
estrategia
El tema de la implementación estratégica se divide en cinco componentes

principales:
 Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

 Diseño de sistemas de control.
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
 Manejo del conflicto, la política y el cambio.
 El ciclo de retroalimentación.
- DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es

intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y

autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen:
-Cómo dividir mejor a una organización en subunidades,

-Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
-Cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en
subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
- DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.
- ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS
CONTROLES
Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y
sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en
costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir
costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado,
una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas
únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo
tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
- MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un
rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias
agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden
competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de
la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución
relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional
de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas
correctas.
Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores

consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por
definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder
dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y
conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se
debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su
misión estratégica e implementar el cambio.
- EL CICLO DE RETROALIMENTACIÓN
Indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez

implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de
determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta
información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de
retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar
las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser

demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que
los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse
más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del
control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se
recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.
IV. CONCLUSIONES:
 Es innegable que toda empresa hoy en día debe de elaborar

un plan estratégico que servirá de guía en este incierto panorama económico
mundial si es que quiere sobrevivir y más aún si desea consolidar su
empresa. Es por ello que la administración estratégica se vuelve una
herramienta fundamental para impulsar su desarrollo y no solamente ser una
empresa del "día a día" si no para tener un rumbo y una dirección bien
definida.
 Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben

procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar
cualquier situación no prevista.
 La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se

presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos,
físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se
moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también
comunes.
 Lo que la administración estratégica nos ofrece, es la posibilidad de crear

un plan estratégico por medio del desarrollo de la misión, visión que es la
base seguido de análisis de factores internos y externos para posterior
mente crear estrategias especificar para alcanzar nuestros objetivos y
metas establecidas.
 Como todo proceso administrativo, en la administración estratégica

el control debe ir de la mano para detectar cualquier anomalía en el camino
y corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no este de
acorde con la estrategia e inclusive modificar la estrategia misma en caso
de ser necesario.
BIBLIOGRAFÍA:
Charles Hill y Gareth Jones. Mc Graw Hill. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Un enfoque integrado.
Fred, David. (2003). Conceptos de administración estratégica, novena edición.
Estado de México. Editorial Pearson Educación de México
Amaya, Jairo. (2005). Gerencia: Planeación & Estrategia. Colombia: Bucaramanga

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

CARRILLO CONTRERAS JAMES

LIC. ADM. GUADALUPE COLTER APAZA

INGENIERÍA DE SISTEMAS - 2016 I

La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la

empresa a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización, y las

nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a

investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar

la organización. Además la masificación del comercio electrónico está

transformando la forma de hacer negocios y las organizaciones deben adaptarse a

globalización la imagen de una compañía puede cambiar de manera drástica en poco

Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con

mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas

innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto

filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual,

desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria de

todos los procesos de la empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios

de actitud de todo el personal, propiciando la participación de todos los miembros

de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un

La Administración Estratégica es importante para el éxito de una organización,

permite a las compañías que la implementan, lograr un mejor desempeño a largo

Buscando alcanzar la visión, la selección de la estrategia será exitosa siempre y

cuando se logre una posición competitiva en el mercado.

El presente trabajo dará a conocer conceptos importantes y sobre todo el proceso

de la administración estratégica, pilar fundamental en el desarrollo y gestión de la

Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante

Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeación:

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se

1.1 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.

 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

 Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.

 Permite la mejora de asignación de recursos.

 Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir

 Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.

 Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.

 Ofrece un enfoque cooperativo.

 Propicia una actitud positiva ante los cambios.

 Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.

1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración.

Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de

1.3 LAS ESTRATEGIAS

Según Michael Porter es lo que hará distintiva a una organización en particular,

1.3.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

A) LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la

 Integración hacia delante

La integración hacia delante implica eliminar intermediarios, siendo la

 Integración hacia atrás

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor

 Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

- El acceso favorable a las materias primas.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene

McDonald ha tenido un gran éxito con esta estrategia al ofrecer comida

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor

 Estrategia de enfoque o alta segmentación

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la

 El Desarrollo del Mercado