OBJETIVO 1:
Sistema: Es un conjunto de dos o más elementos que no
pueden ser divididos en partes independientes y cumple con
tres condiciones: el comportamiento de cada elemento afecta
al conjunto, la conducta de cada elemento y sus efectos sobre
el conjunto son interdependientes y los elementos de un
sistema se encuentran interconectados de tal forma que no
pueden formarse subgrupos independientes entre ellos.
Principio holístico: Tiene dos partes: el principio de
coordinación que establece que ninguna parte de una
organización puede planificarse eficazmente si se planifica
independientemente de las demás unidades del mismo nivel, y
el principio de integración que postula que la planificación
realizada independientemente en cualquier nivel de un sistema
no puede ser tan efectiva como la planificación realizada
interdependientemente en todos los niveles.
Identificación de la problemática empresarial: La labor de la
alta dirección en la ordenación de su propia gestión comienza
con la definición de filosofías concretas para cada tipo de
problemas (identidad, entorno e instrumentación), continúa con
las políticas requeridas en la intersección de las filosofías de
dos en dos (posicionamiento y compromisos, financiación y
administración, tipología de productos, precios y condiciones
de competencia), y culmina con la fijación de objetivos.
Nivel de funcionamiento de la empresa: Las actividades
instrumentales al servicio de los objetivos corporativos
podrían resumirse según tres grandes subsistemas:
explotación (comercial, producción y aprovisionamiento),
equipamiento (inversiones y mantenimiento) y finanzas.
Objetivos de la gestión financiera: Maximización de
beneficios como criterio de decisión y maximización de la
riqueza como criterio de decisión.
Criticas al objetivo de maximización del beneficio:
1.-Los beneficios no parecen ser el único objetivo de los
agentes de las empresas.
2.-No parece que los directivos que están preocupados por los
beneficios estén intentando maximizarlos.
Sistema de control de gestión activo o proactivo: Es aquel
que colabora al buen funcionamiento de la gestión empresarial
estructurándose en etapas esenciales, las cuales son:
establecimiento de los objetivos de la empresa;
establecimiento de planes, programas y presupuestos;
establecimiento de la estructura organizativa; medición, riesgo
y control de los resultados reales obtenidos; cálculo de las
desviaciones; proceso de explicación de los orígenes y causas
de las desviaciones; toma de decisiones correctoras.
El control de gestión se concibe, naturalmente, sobre una
empresa en funcionamiento que en su gestión ordinaria va
realizando los planes y programas de medio y largo plazo según
la gestión del día a día, convirtiendo continuamente la
información en acción a través de la decisión sometiendo todo
el proceso al control.
Objetivos de un control de gestión positivo y moderno:
Interpretación global de todas las funciones gerenciales,
integrar las variables estratégicas y operacionales, enfocar la
información a la correcta toma de decisiones del presente y
del futuro, construir los indicadores adecuados de gestión,
informar y sugerir las acciones tendentes para continuar con
los mejores resultados, establecer un sistema de información
automático que permita corregir sobre la marcha las
desviaciones, plantear alternativas posibles de la organización
para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la
competencia.
Sistema de control de gestión mediante planes y
presupuestos: Consiste en un conjunto de actuaciones
preventivas que mediante el establecimiento de
procedimientos y controles encauza la gestión empresarial
hacia el futuro deseado, previamente diseñado. El presupuesto
anual es una de las herramientas más utilizadas siendo una
parte del proceso de planificación y programación en las
organizaciones que diseñan su futuro a largo plazo. El
presupuesto es el plan de acción más concreto y una vez
aprobado por la dirección sirve de base de comparación para el
control de gestión. En el presupuesto debe encontrarse todas
las decisiones anticipadas, normas de funcionamiento y nivel de
las variables unitarias estándar que deben servir de base para
evaluar continuamente la gestión empresarial mediante
comparaciones con los resultados reales.
Otros instrumentos: Contabilidad financiera, control
presupuestario, auditoria externa, contabilidad de gestión,
análisis de ratios, auditoria y control internos, cuadro de
mando, auditoria operativa: analiza el presente y perfecciona
el futuro de la gestión empresarial poniendo de relieve las
ventajas y dificultades estratégicas que se prevén a lo largo
del tiempo por el efecto de los cambios en la organización y el
entorno.
Organizaciones non profit: Su objetivo es distinto a la
obtención de un beneficio para sus propietarios pues
generalmente facilitan un servicio. Características: Ausencia
de una medida del beneficio, diferente consideración legal e
impositiva, tendencia a ser organizaciones de servicios,
notables limitaciones sobre objetivos y estrategias, menor
dependencia de los clientes para el apoyo financiero,
importancia de las influencias políticas.
OBJETIVO 2:
1) Gestión de la calidad total: Según Juran cuando la
calidad se incrementa los costes de control se incrementan y
los costes de fallos disminuyen, así el objetivo de un programa
de gestión de calidad debe ser encontrar el nivel apropiado de
calidad que minimice el coste total de calidad.
Según Deming su principio fundamental es que los costes de
fallos externos y la resultante pérdida de clientes son tan
elevados que la evaluación de los costes de calidad es
innecesaria, el objetivo a perseguir sería cero defectos.
Según Cosby su posición es intermedia pero también estima
que el objetivo debería ser cero defectos y también cree
necesario medir los costes de calidad entre precio de
conformidad y no conformidad y arguye que los problemas que
provocan un pobre calidad son: ingeniería, mano de obra,
procesos de producción, etc.
El enfoque Japonés persigue el objetivo de una mejora
continua hacia la perfección utilizando el coste de calidad para
dirigir la acción hacia tal fin, asigna responsabilidades entre
los empleados sobre el mantenimiento del sistema, las nociones
básicas son que la calidad es un viaje y las mejoras un modo
fundamental de vida.
Control del coste de calidad: Revela la magnitud del coste de
calidad en cada categoría permitiendo a los directivos conocer
su impacto financiero y permite a los directivos conocer el
coste de cada categoría (prevención, evaluación, fallos
internos y externos).
Estándar de calidad: Según el enfoque tradicional es un nivel
aceptable de calidad con algunos productos defectuosos y
según el enfoque de cero defectos el estándar de calidad es
producir productos en perfectas condiciones.
Tipos de informes: Informes de estándar previsional
respecto a un estándar u objetivo del período. Tendencia de un
año: es un informe sobre la calidad del último año. Tendencia
de múltiples períodos con un informe que contenga los avances
desde el comienzo del programa. Estándar de largo plazo con
un informe de objetivos a largo plazo.
2) Producción Just In Time (JIT): Tiene como objetivo un
procesamiento continuo sin interrupciones de la producción. En
un sistema ideal JIT el tiempo total para un producto o
componente es igual al tiempo de proceso.
Beneficios: Las inversiones requeridas son mas bajas para
mantener el inventario lo que representa un ahorro. Hay
ahorro también de grandes espacios y de operaciones.
Características diferenciales entre el sistema JIT y la
producción tradicional: Disminución de inventarios: Según el
sistema JIT se reducen los inventarios a niveles
insignificantes y según el sistema tradicional inventario no
toma en cuenta los niveles de demanda existente.
Gestión de calidad total: JIT no puede implementarse sin un
compromiso con la gestión de calidad total y esto es
totalmente opuesto al sistema de producción tradicional.
Descentralización de servicios: JIT requiere de un fácil y
rápido acceso a los servicios de apoyo, la producción
tradicional no necesariamente.
Células de producción y mano de obra interdisciplinaria: en la
producción tradicional los trabajadores se especializan en la
operación de una máquina y son asignados a un departamento,
en el sistema JIT existen células de producción y la mano de
obra es interdisciplinaria.
Medidas de control convencional y objetivo JIT: Medidas
de control: desviación en precios materiales, en eficiencia
mano de obra, presupuestaria y estándares normales.
Limitaciones: anima la baja calidad y la compra de grandes
lotes, alienta la sobreproducción, facilita las averías y anima la
ineficiencia.
Objetivos JIT violados: control de calidad y cero inventarios,
cero inventarios, mantenimiento preventivo total y mejora
continúa.
Los Costes Estándares en la producción JIT: los estándares
en el nuevo entorno de producción se utilizan para identificar
los niveles y desperdicios presentes en la actividad de
producción y para evaluar el éxito de la empresa en bajar esos
niveles.
El sistema contable de una empresa debe hacer distinción
entre los costes que añaden y que no añaden valor. Un
estándar de valor añadido persigue la completa eliminación de
las actividades que no añaden valor. El ideal para estas
actividades seria un coste cero.
Los Costes que añaden valor se concretan en costes
estándares basados en estándares ideales.
3) Teoría de las limitaciones: La meta u objetivo de una
empresa está al servicio de sus propietarios, y de acuerdo con
los intereses de estos la meta sería ganar más dinero ahora y
en el futuro.
Medidas del rendimiento de una empresa: Ingreso neto: es
el ritmo al que el sistema genera dinero a través de las ventas,
son los ingresos por ventas menos las cantidades devengadas
por los proveedores.
Inventario: es todo el dinero invertido en la compra de bienes
que el sistema pretende vender, comprende las existencias y
el mobiliario.
Gastos operativos: se define como los gastos devengados para
convertir el inventario en ingresos netos.
Pasos del proceso de decisión: Identificar las limitaciones
del sistema, decidir como explotar las limitaciones del sistema,
subordinarlo todo a la decisión anterior, elevar las limitaciones
del sistema, si en los pasos previos se ha roto una limitación
hay que volver al primer paso pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación del sistema.
Benchmarking: Es un proceso continuo de medida de los
productos, servicios y procesos en relación con los
competidores más fuertes. Es la búsqueda de las mejores
prácticas de las empresas que conducen a un rendimiento
superior.
Prioridades corporativas: Satisfacción de los clientes,
participación de mercado, rentabilidad de los activos,
motivación y satisfacción de los empleados.
Tipos de B: B. Interno: se aplica más a las grandes
organizaciones que tiene varias unidades de negocios, y se
comparan las operaciones internas entre las unidades.
B. Competitivo: es la comparación específica entre
competidores utilizando el producto o función de interés. B.
Funcional: comparación entre las funciones similares dentro
del mismo sector utilizando los líderes como base. B. Genérico:
establecer comparaciones de las funciones o procesos del
negocio que son los mismos con independencia del sector.
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical
de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas del rendimiento tales como costes, calidad,
servicio y rapidez. El proceso se convierte en el concepto
clave, pocas organizaciones se encuentran orientadas hacia los
procesos, la mayoría se enfoca en tareas, así que la
reingeniería tiene que centrarse en los procesos naturales
fundamentales del negocio.
Ventajas: Varias tareas se combinan en una sola, los
trabajadores toman decisiones, se reducen las verificaciones y
controles, los procesos tienen múltiples versiones, se combinan
las ventajas de las operaciones centralizadas y
descentralizadas en un mismo proceso.
Consecuencias: Los departamentos funcionales pierden su
razón de ser, cambian las unidades de trabajo, las estructuras
organizacionales cambian de jerárquicas a planas, el trabajo se
desarrolla en equipo y de forma multidimensional, la medida de
rendimiento y las compensaciones se desplazan de la actividad
a los resultados.
OBJETIVO 3:
PV: precio unitario de venta * MC: PV - CV
CV: costo unitario variable * MCr: PV – CV / PV
CF: costo fijo del período
Punto Muerto o de equilibrio:
1.- Unidades de productos = CF / *PV – CV = productos
2.- Unidades monetarias = CF // *(PV – CV / PV) = unidades
monetarias
OBJETIVO 4:
Características esenciales de la información de gestión:
Calidad: medida por la intensidad el mensaje informativo.
Prontitud: que no debe ser mediatizada por la exactitud de los
cálculos, cuanto antes se avise de un disfuncionamiento
gerencial antes podrá corregirse. Relevancia: que limita a los
asuntos que con verdadera diligencia debe atender la
dirección. Pertinencia: que demuestra claramente las causas
que provocan el mal funcionamiento gerencial, sus
consecuencias y las propuestas para remediar el problema.
Planificación: Es el proceso por el que los órganos directivos
de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y
seleccionan las formas de hacerlo factible. Funciona como un
sistema global considerando que todas las funciones y niveles
organizativos de la empresa deben planificarse de forma
simultánea e interdependientemente utilizando la metodología
del razonamiento sistémico. Se clasifica en estratégica y
táctica siendo la primera la que tiene influencia sobre los
planteamientos más globales y a largo plazo la táctica es la que
pretende optimizar la asignación de recursos para el lograr los
objetivos.
Clasificación: Planificación estratégica: es la que tiene
influencia sobre los planteamientos más globales y a más largo
plazo entre 5 y 15 años. Planificación táctica: es la que
pretende optimizar la asignación de recursos a la consecución
máxima de objetivos compatibles de la empresa.
Clases de planificación: Óptima: que sigue políticas de
maximización o minimización de las variables. Satisfaciente:
que hace referencia al nivel de objetivos que por consenso
satisface a la organización global de la empresa. Adaptativa:
que marca el énfasis en el propio proceso de planificación
resaltando su valor de formación y aprendizaje continúo.
Actuación del control presupuestario: Los presupuestos se
realizan en base al conocimiento acumulado que la organización
tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios
importantes que pueden producirse en el mercado o en la
combinación productiva y de los pronósticos o previsiones
esenciales sobre la armazón de cantidades y precios de inputs
y outputs que la empresa realiza.
Período: El período del presupuesto se realiza normalmente
correspondiendo con el año financiero-fiscable-contable, que
la mayoría de las empresas coincide con el año natural,
posteriormente el presupuesto se subdivide según las
necesidades de administración en subperíodos diarios,
semanales, mensuales, o trimestrales. En el período del
presupuesto es apropiado tomar decisiones finales sobre:
introducción de nuevos productos, establecer nuevas políticas
de precios, prever la variación de salarios, materia prima y
demás costes.
Presupuesto anual: Es un medio de acción empresarial que
permite dar forma en términos económicos a las decisiones
contenidas en los planes y programas. El presupuesto anual
debe comenzar por la elaboración del presupuesto de ventas e
ingresos compatibles con la capacidad de producción o
actividades económicas, comercial, servicios, etc., disponible
para el período siguiente.
Control presupuestario: Basa su actuación en los estándares
unitarios que han servido para la construcción del presupuesto
que naturalmente están referidos a su nivel de utilización de la
capacidad productiva y productividad dados, no se compara el
presupuesto con la realidad sino el valor presupuestado de la
realidad con el valor real de la misma realidad.
Variables predeterminadas o estándares: No solo se refiere
a los costes también se utilizan en los precios, cantidades de
ventas y compras que las empresas deben realizar estando
todos ellos conjuntados en el plan de acción global que
representan el presupuesto aprobado por la dirección.
OBJETIVO 6:
Demanda de Mercado: es el volumen total, susceptible de ser
comprado por un grupo de consumidores, en un área geográfica
concreta, para un determinado periodo de tiempo, en un
entorno económico definido y bajo un programa especifico de
marketing.
1er. Caso: una empresa que produce dos tipos de artículos
clase A y clase B con las siguientes características:
Precio de venta:  QV (PV – PV) = u.m.
Clase A: unidades de ventas reales (195 – precio de venta) =
u.m.
Clase B: igual
Volumen de venta:  MV (QV – QV) = u.m.
Clase A: margen bruto (unidades de ventas reales – unidades
de venta presupuestadas)
Clase B: igual
Cantidades de ventas:  MV x CV (QVt – QVt)i = u.m.
Clase A: margen bruto x margen bruto 100(total unidades de
ventas reales –presupuestadas)
Clase B: igual
Composición de ventas:  MV x QVt (Cv – Cvi = u.m.
Clase A: margen bruto x total unidad de ventas reales
( 0,3725 – margen bruto  100) =
Clase B: igual
2do. Caso: una empresa produce tres productos con el mismo
precio, los resultados son:
La Rentabilidad Mix de Productos:
Producto 1 : margen de contribución / ventas = %
Producto 2 y 3 : igual
Participaciones previstas y reales:
Previstas:
(Ventas /100000 producto 1 x rentabilidad sin %) + igual
producto 2 + igual producto 3 =%
Luego ese % x 100 = xxx M. Contribución
Y ese resultado anterior – costos fijos = xxx u.m. BAII *debe
ser igual al cuadro*
Reales: ¿¿??
3er. Caso: una empresa que fabrica herramientas, las
comercializa por 3 canales de ventas, a continuación toda la
información:
Margen de contribución según cuadro: (se pierde.) 31850
Salario con que quedaría el directivo transferido: (el de
oficina) 12000
Gastos de oficinas y alquiler: se suman ambos (1000) y el
salario para luego restárselo al margen de contribución que se
pierde.
Pérdida del Margen de Contribución ...... 31850
Gastos evitables: salario + Ofic............... 13000
Pérdida neta ..................................(18850)
Si se elimina el canal de exportación el BAII de la empresa
según cuadro pasaría de 2360 u.m. a *16490 u.m. es decir
empeoraría en 18850. *(18850 – 2360 = 16490)
4to. Caso: el que trae valores de X, Y, Z.
Posibles preguntas:
1. Se supone que la previsión fue de R =90000
electrodomésticos y la venta real de P =90000. Calcule
el incentivo.
Respuesta: Y x P + X(R – P) = u.f.
2. Se supone de nuevo que se vendieron 90000
electrodomésticos. Calcule el incentivo si: a) la
previsión fue solamente de P =80000; b) y si hubiera
sido de P =100000.
Respuesta: a) Y x P + X(R –P) = u.f. b) Y x P – Z(P – R) = u.f.
3. Suponga ahora que en noviembre queda claro que no
se alcanzara los 90000: a) motiva el sistema a continuar los
esfuerzos? b) si se está seguro de alcanzar los 90000, motiva
el sistema un esfuerzo para incrementar las ventas?
Respuesta: a) Si, porque al aumentar R la diferencia Z(P – R)
sería menor.
b) Si, porque la diferencia X(R – P) sería mayor.
** B = Bo + Y x P + X (R-P) si R es mayor igual que P
Bo + Y x P – Z (R-P) si R es menor que P
a) si porque al aumentar R la diferencia Z (P-R) seria
menor.
b) Si porque la diferencia X (R-P) seria mayor.
OBJETIVO 7:
1ra. Etapa en la gestión de costo: consiste en reducir el
nivel de costos mejorando las técnicas de diseño y producción
en la fase de diseño de productos y procesos de fabricación,
en esencia la reducción de costos consiste es disminuir los
propios estándares de costos.
2da. Etapa: es controlar las actividades de producción
aplicando los estándares establecidos en la primera etapa, la
esencia del control de costos consiste en mantener en su nivel
los estándares de costos reducidos.
Método de costos permitidos: se basa en el concepto de que
la meta final de una empresa no es la reducción de costos, sino
unos beneficios más altos.
Costos estándares: definen los precios de los factores de
producción que deberían ser pagados y las cantidades de estos
factores que deberían consumirse.
Objetivo básico: con los costos estándares es establecer un
costo estándar para cada unidad de producto predeterminando
el costo por unidad de materiales directos, mano de obra
directa y gastos generales de fabricación, requeridos para
producidos.
Componentes: Un precio estándar: componentes basados en
medidas tales como u.m. por kg. o coste mano de obra por hora.
Una cantidad estándar: componentes expresados en términos
de medida de inputs por unidades de output.
Beneficios: presupuesto de producción, evaluación del
rendimiento, facilidad de valoración, toma de decisiones,
sensibilidad de costes.
Limitaciones: muchos estándares están fundados en juicios
más que en hechos, si los estándares son demasiados exigentes
los trabajadores estarán frustrados, los costos estándares
deben ser revisados constantemente para determinar si están
justificados.
Métodos de establecimiento: Enfoque de ingeniería: la
finalidad es determinar las cantidades económicas de
materiales y de trabajo sobre una base científica, por ejemplo
estudio de tiempo para mejorar la combinación de procesos.
Análisis de datos históricos: el pasado más reciente en
particular facilita información muy válida para pronosticar el
futuro.
Elección de los niveles de rendimiento esperado: Estándares
ideales: requiere del montaje más alto posible de esfuerzo,
representa la eficiencia máxima. Estándares normales:
requieren de un esfuerzo razonable, y deberán ser analizados
regularmente.
EVALUACIÓN CON UN PRESUPUESTO ORIGINAL
Presupuesto Real Desviación
original
Unidades producidas 25000 20000 (5000)
Costos variables
Materiales directos 150000 132000 18000
Mano de obra directa 360000 312000 48000
Materiales indirectos 15000 13680 1320
Mano de obra 22500 19440 3060 B.- Formula: Costes totales de producción = Total costos
indirecta fijos (113280) + 23.4 x Número de unidades producidas
Electricidad 37500 29520 7980 (20000) = 581280
Total costos 585000 506640 78360
variables
Costos fijos C.- EVALUACIÓN CON UN PRESUPUESTO FLEXIBLE
Supervisión 72600 73680 (1080) Presupuesto Realidad Desviación
Tasas 10440 10440 - flexible
Seguros 6240 6360 (120) Unidades 20000 20000 -
Mantenimiento 5640 5340 300 producidas
Amortización 18360 18360 - Costos variables **
Total 113280 114180 (900) Materiales 120000 132000 (12000)
costos fijos directos
Total costos de 698280 620820 77460 Mano de obra 288000 312000 (24000)
producción directa
Materiales 12000 13680 (1680)
A.- Los costos unitarios variables serían: indirectos
Cost Costos variables unitarios Mano de obra 18000 19440 (1440)
es indirecta
Materiales 132000  20000 = 6.6 Electricidad 30000 29520 480
directos Total costes 468000 506640 (38640)
Mano de obra 312000  20000 =15.6 variables
directa 113280 114180 (900)
Materiales 13680  20000 = 0.6 Costos fijos
indirectos 581280 620820 (39540)
Mano de obra 19440  20000 = 0.9 Totales
indirecta ** 150000  25000 = 6 x 20000 = 120000
Electricidad 29520  20000 = 1.5
23.4 u.m. D.- Evaluación: como se observa el presupuesto flexible para
Total la producción real es de un 17 % (581280 x 100  698280 =
17%) inferior al presupuesto original, asimismo la desviación
total pasa de ser positiva por 77460 u.m. a negativa por 39450
u.m., o sea una diferencia total de 116910 u.m. (698280 –
581120 = 116910)
OBJETIVO 8:
1.- Presupuesto de gastos en área comercial: se relaciona con
los planes de ventas en sentido de que volúmenes de ventas
más altos pueden causar mayores gastos para publicidad y
comisiones.
Principales elementos: Gastos de ventas: pueden implicar
ventas directas a través de medios de comunicación, una
fuerza de venta, ventas a través de concesionarios o algún tipo
de combinación. Gastos de publicidad: se puede concentrar
sobre la imagen de la empresa, una línea de productos, puede
ser nacional, regional o local y puede utilizarse varios medos
de comunicación. Gastos en desarrollo de productos: pude
considerarse un gasto de marketing a corto plazo, incluye
nuevos diseños, cambios de presentación. Gastos de servicios
al cliente: incluye apoyo a los productos en períodos de
garantía y fuera del período de garantía, formación y
asesoramiento al cliente para el manejo de productos,
tratamiento de las reclamaciones y otros. Gastos de
distribución física: puede ser de forma centralizada o por
regiones, también depende de si la empresa utiliza sus propios
recursos, acude a distribuidores o utiliza una logística de
almacenamiento ajena.
Características: Gastos de ventas como salarios, comisiones,
gastos de formación y personales de venta. Gastos de
publicidad considerados discrecionales que se pueden reducir
en tiempos difíciles. Gastos de desarrollo de producto que
pueden ser internos o girar por terceros. Gastos de servicios
al cliente con programas de garantías que crecen
extraordinariamente. Distribución física según el manejo de
inventarios para que sea soportable en relación con el valor del
servicio.
Elaboración: la cuantificación de los gastos por naturaleza una
vez identificados se debe realizar poniendo en juego la
metodología de costos basados en la actividad, que en este
caso podríamos definir Presupuestos Basados en la Actividad
(ABB). Y en mecanismo de un sistema ABB funciona
identificando las principales actividades que causan gastos de
funcionamiento, relacionando el consumo de recursos con cada
una de las actividades previamente identificadas.
2.-Presupuesto en base cero (PBC): un proceso
presupuestario que requiere que cada directivo justifique
todas sus solicitudes de fondos, cada uno debe demostrar que
los gastos que propone son realmente necesarios, para ello hay
que identificar todas las actividades que se realizan en la
organización y evaluarlas en un análisis sistemático para
ordenarlas de acuerdo con su importancia. En conclusión se
debe identificar previamente las actividades, avaluar las
mismas y valorar las actividades monetariamente. Áreas de
aplicación: PBC aplica al área comercial y de administración.
Elaboración del PBC: se distinguen dos fases: preparación de
los paquetes de decisión o serie de documentos en los que se
definen las necesidades de consumo de recursos de una unidad
de decisión y los objetivos que se espera alcanza, y selección y
clasificación de los paquetes de decisión lo que implica un
orden de prioridades entre los diversos presupuestos de
gastos.
Problemas básicos: Holgura en las asignaciones
presupuestarias: son diferencias existentes entre los fondos
presupuestarios asignados y los realmente necesarios para la
consecución de los objetivos. En la técnica PBC se desencadena
una competencia entre los distintos departamentos para lograr
la mayor parte posible de los limitados recursos financieros
disponibles. Programación coordinada de actividades: el PBC no
ayuda prácticamente en nada a mejorar el problema y en
algunos casos lo empeora. Participación y motivación: es
probable que el PBC mejore la conducta individual con respecto
al presupuesto tradicional en cuanto a la motivación pues
colaboran todos los niveles de estructura. Separación entre
las actividades de presupuestación y de reestructuración de la
empresa: el PBC produce unión entre las funciones de
reestructuración y presupuestación.
Control de gestión de las áreas de administración y
estructura: debe efectuarse apoyándose en las
características derivadas de los centros de gastos
discrecionales que se ajustan totalmente a las actividades de
las áreas de administración y de estructura. Centros de gasto
discrecional: estos centros son apropiados para aquellos
departamentos que producen outputs no medibles en términos
financieros y para aquellos otros donde no existe una fuerte
relación entre los recursos consumidos y los resultados
obtenidos. Elaboración: se requiere del juicio informado de
reconocidos profesionales sobre el nivel y calidad del servicio
que los centros están prestando.
3.-Control de gestión de la investigación y desarrollo:
Delimitación de las actividades: se refiere al conjunto de
actividades relativas a la explotación y experimentación
científica y tecnológica que permite descubrir primero y
explorar después nuevas tecnologías, productos o procesos o
bien mejorar sustancialmente los existentes.
*En ciertas empresas el presupuesto de investigación y
desarrollo se encuentra condicionado por los recursos que
globalmente deberán ser asignados a investigación y desarrollo
y en otras empresas se llega al presupuesto total mediante la
agregación de los presupuestos de los proyectos seleccionados
e identificados como proyectos de investigación y desarrollo
que han sido a probados por su naturaleza y por su relevancia
económica.
Análisis de las metodología de asignación: el programa de
investigación y desarrollo se constituye en el lugar de
encuentro de los objetivos a largo plazo de la alta dirección y
de los proyectos específicos, postulados y contrastados
técnica y económicamente por comercial, producción y el
departamento de investigación y desarrollo.
Modelo: se debe perseguir un control de investigación y
desarrollo que descanse tanto en la eficacia como en la
eficiencia o cumplimiento del presupuesto establecido a nivel
de unidad para los proyectos y programas, tales como
aprovisionamiento, técnicos y de marketing.
4.- Control de gestión del área de recursos humanos: debe
hablarse de objetivos integrados entre la empresa y los
trabajadores para obtener beneficios ambas partes, y es de
esperar una resistencia por parte de los trabajadores a las
pretensiones empresariales por ser estos ajenos a los interese
del trabajador.
Teoría de motivación: es un conjunto de medios o de
incentivos por los cuales un individuo abandona sus propios
fines y promueve los de la organización.
Tipos de motivación: M de Compulsión: cuando la organización
impone la aceptación de sus objetivos. M Pecuniaria: es
comprar la aceptación de los fines comunes o fines de la
organización. M de Identificación: es cuando el individuo llega
a la conclusión de que los fines de la organización son
superiores a los suyos propios. Y por último el individuo puede
servir a la organización no porque considere los fines de ésta
superiores a los suyos sino porque espera ponerlos en mayor a) Los subordinados la rechazan por que: suelen juzgar
concordancia con éstos. injusta la evaluacion, y no confian en la imparcialidad de sus
Sistema retributivo: toda empresa debe procurar superiores.
establecerlo para satisfacer las necesidades de sus b) Los jefes suelen oponerse, ya que les obliga a hacer
empleados, con aspectos monetarios y no monetarios, la explicita su valoración de los empleados y pone de relieve su
empresa procurará elaborar un sistema tal que le permita presunta incompetencia para motivar a los menos
optimizar su productividad al tiempo que mantenga un nivel productivos.
razonables de los costos empresariales, se trata de negociar
entre ambas partes para armonizar los intereses combinando OBJETIVO 9: Valor actualizado neto (VAN): =
la mejor remuneración con el trabajo más interesante, y más - A +  Qi / (1 + K) i

susceptible a proporcionar satisfacción personal. VAN = - A + Q1 / (1 + K) + Q2 / (1 + K)2 + .... + Qn / (1 + K)n =

Evaluación del Rendimiento: millones de unidades monetarias
1.- Evaluación Objetiva: Principales problemas que plantean los
sistemas objetivos de evaluación del rendimiento: Índice de rentabilidad (IR) = VAN / A IR = A - ni=1 (Qi / (1 +
a)La medida objetiva hace necesario elegir un indicador de K)i) // A =
rendimiento. Esto puede producir comportamientos sesgados
por parte del empleado, el cual tratará reconseguir el
incentivo sacrificando otras variables de importancia.
b) Son difíciles de modificar, ya que genera suspicacia por
parte de los empleados, sobre si el cambio obedece realmente
a una mejora tecnológica o a una elevación del rendimiento
normal.
c)En muchas ocasiones, es imposible fijar medidas de
rendimiento. Por ejemplo: cuando el subordinado dispone de la
información relevante.

2.- Evaluación Subjetiva: