Reducción Del Conflicto Entre La Vida Laboral y Personal

Reducción del conflicto entre la vida laboral
y personal: ¿qué funciona? ¿Qué no hace?

Enero de 2008
(Versión PDF - 3470 K)
Tabla de contenido
 Agradecimientos
 Prefacio
 Capítulo uno Introducción
o 1.1 Antecedentes
o 1.2 Objetivos de la investigación
o 1.3 ¿Por qué necesitamos un estudio como este?
 Capítulo Dos: Metodología
o 2.1 ¿Quién respondió al Estudio Nacional de Conflictos entre Trabajo y Vida?
o 2.2 Metodología
o 2.3 Análisis estadístico
 2.3.1 Frecuencias
 2.3.2 ANOVA
 Capítulo tres: Reducción del conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué pueden
hacer las organizaciones?
o 3.1 ¿Por qué las organizaciones canadienses deben centrarse en el equilibrio
entre la vida laboral y personal?
o 3.2 Arreglos de trabajo alternativos
 3.2.1 Medición de arreglos de trabajo alternativos en este estudio
 3.2.2 Uso de arreglos de trabajo alternativos en empresas canadienses
 3.2.3 ¿Y qué? El vínculo entre el uso de arreglos laborales alternativos
y el conflicto entre la vida laboral y personal
o 3.3 Flexibilidad percibida
 3.3.1 ¿Cuánta flexibilidad tienen realmente los empleados canadienses
durante su jornada laboral?
 3.3.2 El impacto del género, el tipo de trabajo y la atención a los
dependientes en la flexibilidad percibida
 3.3.3 ¿Y qué? ¿Cuál es la relación entre la flexibilidad percibida y el
equilibrio trabajo-vida?
 3.3.3.1 Impacto de la flexibilidad percibida (medida total) en el
conflicto laboral-personal
 3.3.3.2 Impacto de las diferentes formas de flexibilidad en los
conflictos laborales.
o 3.4 Gerentes de apoyo
 3.4.1 ¿Los gerentes de las organizaciones más grandes de Canadá
apoyan a sus empleados?
 3.4.2 ¿Y qué? ¿Los empleados que trabajan para un gerente de apoyo
son más capaces de hacer frente a los conflictos laborales?
 3.4.2.1 Impacto del gerente de apoyo (medida total) en el
 3.4.2.2 Impacto de los diferentes comportamientos de apoyo
 3.4.3 ¿Y qué? ¿Qué tan importante es el vínculo entre trabajar para un
gerente no solidario y un conflicto laboral?
 3.4.3.1 Impacto de la gestión no solidaria (Medida total) en el
 3.4.3.2 Impacto de los diferentes comportamientos de apoyo
o 3.5 Beneficios y apoyos para familias
 3.5.1 ¿Las empresas canadienses son "aptas para la familia"?
o 3.6 ¿Cómo pueden los empleadores ayudar a los empleados a equilibrar el
trabajo y la familia?
 Capítulo cuatro: ¿Reducción de los conflictos entre el trabajo y la vida? ¿Qué pueden
hacer los empleados?
o 4.1 ¿Cómo enfrentan los empleados canadienses el estrés?
o 4.2 Afrontar el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué deben hacer los
empleados?
o 4.3 Conflicto trabajo-vida y la decisión de tener hijos
o 4.4 Cuidado infantil fuera de turno
o 4.5 ¿Qué pueden hacer los empleados para aumentar el equilibrio trabajo-
vida?
 Capítulo cinco: ¿Reducción de los conflictos entre el trabajo y la vida? ¿Qué pueden
hacer las familias?
o 5.1 ¿Cómo enfrentan los empleados canadienses el estrés?
o 5.2 Afrontar el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué deben hacer las
familias?
o 5.3 ¿Qué estrategias pueden usar las familias canadienses para aumentar el
equilibrio entre la vida laboral y personal?
 Capítulo Seis: Conclusiones y Recomendaciones
o 6.1 Enfrentando el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿Qué pueden
hacer las organizaciones canadienses?
 6.1.1 Datos de referencia sobre la disponibilidad de políticas y
prácticas favorables para la familia en Canadá
 6.1.2 ¿Cómo afectan el género, el tipo de trabajo y el estado de
cuidado de los dependientes el uso / disponibilidad percibida de los
apoyos organizacionales?
 6.1.3 ¿Qué pueden hacer las organizaciones para ayudar a los
empleados a hacer frente a los conflictos laborales?
 6.1.3.1 Afrontar la sobrecarga de roles
 6.1.3.2 Afrontar las interferencias entre el trabajo y la familia
 6.1.3.3 Lidiando con la interferencia de la familia al trabajo
 6.1.3.4 Afrontar la tensión del cuidador
o 6.2 Cómo hacer frente a los conflictos laborales: ¿qué pueden hacer los
empleados canadienses?
 6.2.1 Datos de referencia sobre el uso de estrategias de afrontamiento
personal en Canadá
cuidado de dependientes el uso de estrategias de afrontamiento
personal?
 6.2.3 Evaluación de la efectividad de varias estrategias de
afrontamiento individuales
o 6.3 ¿Enfrentando el conflicto trabajo-vida? ¿Qué pueden hacer las familias
canadienses?
 6.3.1 Datos de referencia sobre el uso de estrategias de afrontamiento
personal en Canadá
cuidado de los dependientes el uso / disponibilidad percibida de los
apoyos organizacionales?
 6.3.3 Evaluación de la efectividad de las diversas estrategias de
afrontamiento basadas en la familia
o 6.4 Recomendaciones
 Referencias
o Apéndice A: Informes procedentes del Estudio nacional de la vida laboral
2001
o Apéndice B: Arreglo de trabajo y conflicto de trabajo y vida
o Apéndice C: Flexibilidad percibida y conflicto entre la vida laboral y personal
o Apéndice D: Impacto del comportamiento de gestión en el conflicto laboral-
personal
o Apéndice E: Impacto de los beneficios de apoyo en el conflicto laboral-
personal
o Apéndice F: Impacto de las estrategias de afrontamiento en el conflicto
laboral-personal
o Apéndice G: Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar en el
o Apéndice H: Resumen de los hallazgos clave con respecto a la sobrecarga de
roles
o Apéndice I: Resumen de hallazgos clave con respecto a la interferencia de
trabajo a familia
o Apéndice J: Resumen de hallazgos clave con respecto a la interferencia de la
familia al trabajo
o Apéndice K: Resumen de los hallazgos clave con respecto a la cepa del
cuidador
Agradecimientos
Este estudio fue financiado por Health Canada. Sin su generoso apoyo, esta investigación no
hubiera sido posible. Los autores desean agradecer los esfuerzos de los 100 empleadores
que participaron en esta investigación y los 31,571 empleados que completaron la
encuesta. También estamos agradecidos con los diversos individuos y grupos de Health
Canada y la Agencia de Salud Pública de Canadá que brindaron comentarios sobre varios
aspectos de la investigación. En particular, nos gustaría agradecer a Jane Corville-Smith,
Sophie Sommerer y Kelley Powell de la Agencia de Salud Pública de Canadá por su apoyo y
orientación durante el largo y arduo proceso de investigación. Finalmente, nos gustaría
agradecer el apoyo de nuestras familias a lo largo de los procesos de recopilación de datos,
análisis de datos y redacción de informes.
Prefacio
Todos jugamos muchos roles: empleado, jefe, subordinado, cónyuge, padre, hijo, hermano,
amigo y miembro de la comunidad. Cada uno de estos roles nos impone demandas que
requieren tiempo, energía y compromiso para cumplir. El conflicto entre el trabajo y la
familia o la vida laboral se produce cuando las demandas acumulativas de estos muchos
roles de la vida laboral y no laboral son incompatibles en algún aspecto, de modo que la
participación en un rol se hace más difícil por la participación en el otro rol.
Los problemas asociados con el equilibrio entre el trabajo y la familia son de suma
importancia para las personas, las organizaciones que los emplean, las familias que los
cuidan, los sindicatos que los representan y los gobiernos preocupados por la competitividad
global, el bienestar de los ciudadanos y la salud nacional. Aunque se ha escrito mucho sobre
el tema, solo un puñado de estudios de "alto impacto" se han realizado sobre este tema en
Canadá. Nota1
El Estudio Nacional de Conflictos entre la Vida y el Trabajo de 2001 se realizó para abordar
esta brecha en nuestro conocimiento al proporcionar una mirada empírica rigurosa a la
cuestión de los conflictos entre la vida laboral y personal. El estudio de investigación se
realizó con los siguientes objetivos en mente:
 Para proporcionar una imagen más clara de la medida en que el conflicto entre la
vida laboral y personal afecta a los empleados y empleadores en Canadá
 para ayudar a las organizaciones a apreciar por qué necesitan cambiar la forma en
que manejan a sus empleados al vincular los conflictos entre el trabajo y la vida con
el "resultado final" de la organización
 para ampliar la base de conocimiento general en esta área
 para sugerir estrategias apropiadas que diferentes tipos de organizaciones pueden
implementar para ayudar a sus empleados a hacer frente a múltiples roles y
responsabilidades
Este estudio de investigación, y los informes que ha generado hasta la fecha, han brindado a
los líderes empresariales y laborales, a los encargados de formular políticas y a los
académicos una visión objetiva del "panorama general" de lo que sucedió en Canadá en la
última década, la situación actual con respecto a este tema y los costos asociados con no
abordar los desafíos que enfrentan los canadienses que trabajan combinando roles y
responsabilidades laborales y no laborales.
La serie de informes
Este informe es el quinto de una serie de seis, como se indica a continuación:
Informe uno: El Estudio Nacional de Conflictos Trabajo-Vida 2001 pone la serie en contexto
al describir la muestra de empleados que participaron en la investigación y al examinar los
diversos "factores de riesgo" asociados con el conflicto trabajo-vida.
Informe dos: Conflicto entre la vida laboral y laboral en Canadá en el nuevo milenio: un
informe de situación justifica el cambio comercial al observar los altos niveles de sobrecarga
de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo, tensión del
cuidador y el contagio del trabajo a la familia afecta a empleadores, empleados y sus
familias.
Informe tres: explorar el vínculo entre el conflicto laboral y el uso del sistema de atención
médica de Canadá se centra en cómo el conflicto laboral afecta el sistema de atención
médica de Canadá (es decir, cuantifica las demandas del sistema asociadas con un conflicto
laboral y de vida e intenta poner algún tipo de del valor en dólares sobre cuánto le cuesta a
Canadá tratar las consecuencias para la salud de dicho conflicto).
Informe cuatro: ¿Quién está en riesgo? Los predictores de conflictos de vida laboral
alta identifican factores de riesgo clave para la sobrecarga de roles, la interferencia de
trabajo a familia, la interferencia de familia a trabajo y la tensión del cuidador.
Informe cinco: Reducción de los conflictos entre la vida laboral y personal: ¿qué
funciona? ¿Qué no hace? examina lo que los empleadores, los empleados y sus familias
pueden hacer para reducir los conflictos laborales.
Informe Seis: Conflicto entre trabajo y vida en Canadá en el nuevo milenio: hallazgos clave
y recomendaciones del Estudio nacional sobre conflictos entre trabajo y vida de
2001 proporciona un resumen de los hallazgos y recomendaciones clave provenientes de
este programa de investigación.
Se espera que la producción de seis informes especializados en lugar de uno masivo facilitará
que el lector asimile los hallazgos clave de esta rica e integral iniciativa de
investigación. Cada informe ha sido escrito para que pueda leerse solo. Cada uno comienza
con una introducción que incluye las preguntas de investigación específicas que se deben
responder en el informe, un resumen de la información de fondo relevante y un resumen de
cómo se organiza el informe. Esto es seguido por un breve resumen de la metodología de
investigación. Los términos clave son datos definidos y relevantes presentados y analizados
en el cuerpo principal del informe. Cada informe termina con un capítulo de conclusiones y
recomendaciones que resume los hallazgos, describe las implicaciones de la política y ofrece
recomendaciones.
Marco teórico
Existe una vasta literatura académica que trata el tema de los conflictos laborales. Una
revisión completa de esta literatura está más allá del alcance de esta serie de informes y va
en contra de nuestro objetivo principal, que es obtener información relevante y fácil de
entender sobre el conflicto laboral y personal para las partes interesadas clave (gobiernos,
formuladores de políticas, empleados, empleadores, sindicatos) ) Dicho esto, los lectores
que estén interesados en los fundamentos teóricos de esta investigación se refieren al
Marco Teórico, que se muestra en los Informes uno, dos y tres de esta serie. Nota2
Organización del Informe Cinco

El Informe Cinco se divide en seis capítulos principales. El Capítulo Uno proporciona una
introducción al informe, define los términos clave y delinea los objetivos de la
investigación. Los detalles sobre la metodología utilizada en el estudio se tratan en
el Capítulo Dos . En este capítulo se incluye información sobre la muestra, el instrumento de
medición, el análisis de datos realizado en esta fase de la investigación y los protocolos de
informe seguidos. Los capítulos tres , cuatro y cinco están dedicados a un conjunto diferente
de posibles moderadores. Nota3 del conflicto entre la vida laboral y personal. Capítulo
tresanaliza el vínculo entre una serie de intervenciones organizativas (es decir, arreglos
laborales flexibles, gestión de apoyo, servicios y políticas de apoyo) y conflictos laborales. El
Capítulo Cuatro examina la efectividad de una serie de mecanismos de afrontamiento
individuales (es decir, tener menos hijos, retrasar el inicio de una familia, trabajar más duro,
priorizar) en los conflictos laborales. La relación entre una serie de diferentes estrategias de
afrontamiento familiar (es decir, trabaja diferentes horas que el cónyuge, planificación del
tiempo familiar, división del trabajo por género) y el conflicto entre la vida laboral y laboral
se explora en el Capítulo Cinco. Cada uno de los capítulos de resultados está estructurado de
la siguiente manera. Primero, se resume la literatura relevante que justifica el vínculo entre
el constructo y los niveles de conflicto entre el trabajo y la vida. Esto es seguido por datos
empíricos que cuantifican la efectividad de las diferentes estrategias de afrontamiento para
reducir los cuatro tipos de conflicto laboral-vida incluidos en este análisis (es decir,
sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo y
tensión del cuidador) . Las conclusiones, las implicaciones de política y las recomendaciones
se presentan en el Capítulo Seis .
1.0 Introducción
Dr. Chris Higgins, Profesor, Richard Ivey School of Business, Universidad de Western Ontario
Dra. Linda Duxbury, Profesor, Sprott School of Business, Carleton University
Dr. Sean Lyons, Profesor Asistente, Gerald Schwartz School of Business and Information
Systems, St. Universidad Francis Xavier
1.1 Antecedentes
El conflicto trabajo-vida se define como una forma de conflicto entre roles en el que las
demandas laborales y familiares son mutuamente incompatibles, por lo que cumplir con las
demandas en un dominio hace que sea difícil satisfacer las demandas en el otro (Edwards y
Rothbard, 2000; Greenhaus y Beutell 1985 ) Esta definición implica una relación
multidireccional donde el trabajo puede afectar a la familia y viceversa (Frone,
2002). Cuando el trabajo y la familia están en conflicto, obtener recompensas en un dominio
requiere recompensas anteriores en el otro (Edwards y Rothbard, 2000). Se puede
considerar que el conflicto trabajo-vida tiene dos componentes principales: los aspectos
prácticos asociados con las crisis de tiempo y los conflictos de programación (es decir, un
empleado no puede estar en dos lugares diferentes al mismo tiempo), y el aspecto
perceptivo de sentirse abrumado, sobrecargado o estresado. por las presiones de múltiples
roles.
 Sobrecarga de roles: esta forma de conflicto trabajo-vida ocurre cuando las

demandas totales de tiempo y energía asociadas con las actividades prescritas de
múltiples roles son demasiado grandes para desempeñar los roles de manera
adecuada o cómoda.
 Interferencia de trabajo a familia: este tipo de conflicto de roles se produce cuando
las demandas y responsabilidades laborales dificultan el cumplimiento de las
responsabilidades del rol familiar (por ejemplo, largas horas en el trabajo
remunerado impiden la asistencia al evento deportivo de un niño, la preocupación
por el rol laboral impide un disfrute activo de la vida familiar, el estrés laboral se
extiende al ambiente del hogar y aumenta el conflicto con la familia).
 Interferencia de la familia al trabajo: este tipo de conflicto de roles ocurre cuando
las demandas y responsabilidades familiares dificultan el cumplimiento de las
responsabilidades del rol laboral (por ejemplo, la enfermedad de un niño impide la
asistencia al trabajo, el conflicto en el hogar dificulta la concentración en el trabajo).
 La tensión del cuidador: la tensión del cuidador es una construcción
multidimensional definida en términos de "cargas" en la vida cotidiana de los
cuidadores, que se puede atribuir a la necesidad de brindar atención o asistencia a
otra persona que la necesita (Robinson, 1983). Nota4
Hasta este punto, nuestras iniciativas de investigación Nota5 han determinado que:
 El trabajo y la vida ya no son dominios separados para una proporción significativa de

la fuerza laboral canadiense.
 Los cuatro componentes del conflicto trabajo-vida tienen impactos diferenciales en la
salud física y mental de los empleados.
 Los altos niveles de sobrecarga de roles se han vuelto sistémicos dentro de la
población de empleados que trabajan para los empleadores más grandes de
Canadá. La mayoría de los empleados en nuestra muestra de 2001 (58%) informaron
altos niveles de sobrecarga de roles.
 El porcentaje de la fuerza laboral con alta sobrecarga de roles ha aumentado en 11
puntos porcentuales durante la última década.
 Un poco más de uno de cada cuatro (28%) de los canadienses en nuestra muestra de
2001 informa que sus responsabilidades laborales interfieren con su capacidad para
cumplir con sus responsabilidades en el hogar (es decir, una alta interferencia de
trabajo a familia). Esta es la misma proporción con altos niveles de esta forma de
conflicto que se observó en 1991.
 La interferencia de la familia al trabajo no es común en Canadá en este momento:
solo el 10% de la muestra informó altos niveles de interferencia de la familia al
trabajo. El porcentaje de canadienses que trabajan que dan prioridad a la familia en
lugar del trabajo se ha duplicado en la última década. Este aumento se debe
principalmente a que la cantidad de empleados con responsabilidades de cuidado de
ancianos ha aumentado en la última década.
 Tres veces más canadienses dan prioridad al trabajo a expensas de su familia (es
decir, informan una alta interferencia de trabajo a familia) que dan prioridad a la
familia a expensas del trabajo (es decir, informan una alta interferencia de familia a
trabajo).
 La cantidad de tiempo que los canadienses pasan en actividades relacionadas con el
trabajo aumentó entre 1991 y 2001. Mientras que uno de cada diez canadienses en
nuestra muestra de 1991 trabajó 50 o más horas por semana, uno de cada cuatro lo
hace ahora; Durante este mismo período, la proporción de empleados que trabajan
entre 35 y 39 horas por semana disminuyó del 48% al 27%. Este aumento en el
tiempo en el trabajo se observó para todos los grupos de trabajo y todos los sectores.
 La mayoría de los empleadores más grandes de Canadá no pueden considerarse
como mejores prácticas: solo la mitad de los empleados que participaron en este
estudio estaban altamente comprometidos con su empleador, satisfechos con su
trabajo y veían a su organización como "un lugar para trabajar por encima del
promedio". " Uno de cada tres reportó altos niveles de estrés laboral y uno de cada
cuatro estaba pensando en abandonar su organización actual una vez por semana o
más (es decir, tenía una alta intención de rotación). El absentismo (especialmente el
absentismo debido a problemas de salud física y mental) también parece ser un
problema sustancial para los empleadores canadienses, con la mitad de los
encuestados que informan altos niveles de absentismo (definidos como 3 o más días
de ausencia en los 6 meses previos al estudio siendo conducido).
 Las condiciones dentro de las organizaciones canadienses han disminuido con el
tiempo. Tres veces más empleados informaron un alto estrés laboral en 2001 que en
1991. El porcentaje de la muestra con alta satisfacción y compromiso laboral fue
significativamente menor en 2001 que en 1991.
 Muchas personas que trabajan para los empleadores más grandes de Canadá tienen
problemas de salud mental: más de la mitad de los encuestados reportaron altos
niveles de estrés percibido; uno de cada tres reportó altos niveles de agotamiento y
depresión. Solo el 41% estaba satisfecho con sus vidas y uno de cada cinco estaba
insatisfecho. Casi uno de cada cinco percibió que su salud física era justa o
pobre. Estos datos son inquietantes, ya que pueden considerarse como el "mejor
escenario", ya que reflejan el estado de salud mental de los canadienses empleados,
muchos de los cuales pueden considerarse que tienen "buenos" trabajos.
 La salud física y mental de los empleados canadienses se ha deteriorado con el
tiempo: 1.5 veces más empleados reportaron un estado de ánimo deprimido alto en
2001 que en 1991. De manera similar, 1.4 veces más empleados reportaron altos
niveles de estrés percibido en 2001 que en 1991.
 La cultura organizacional y las demandas laborales ponen a los empleados en riesgo
de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia (es decir, los dos
predictores más importantes de esta forma de conflicto entre la vida laboral y la vida
laboral). Con respecto a las demandas laborales, tanto la sobrecarga de roles como la
interferencia entre el trabajo y la familia se asocian positivamente con horas por mes
en horas extras no remuneradas, horas dedicadas al trabajo por semana, horas por
semana en trabajo suplementario en el hogar (SWAH) y tiempo fuera de casa. en
viajes relacionados con el trabajo. Las culturas organizacionales que se centran en las
horas (es decir, avance limitado si no trabaja largas horas o si dice que no a más
trabajo), enfatizan el trabajo o la familia (es decir, las responsabilidades familiares y
la licencia familiar se perciben como limitantes del avance) y no apoyan el equilibrio
también están vinculados a niveles más altos de sobrecarga de roles e interferencia
de trabajo a familia.
 Las demandas no laborales, el tipo de familia y las responsabilidades de los roles
adultos son los predictores más importantes de la tensión del cuidador y la
interferencia de la familia al trabajo. Ambas formas de conflicto entre la vida laboral
y la vida laboral se asocian positivamente con las horas por semana que brindan
cuidado a los ancianos, las horas por semana en el cuidado de niños y la
responsabilidad del cuidado de los ancianos. La tensión del cuidador está
fuertemente asociada con la provisión de cuidado de ancianos.
Solo queda una pregunta importante por responder: ¿qué se puede hacer para reducir las
diversas formas de conflicto entre el trabajo y la vida? Intentamos responder a esta pregunta
identificando políticas, programas y apoyos que las organizaciones pueden implementar y
estrategias que las familias y las personas pueden usar para restablecer el equilibrio entre la
vida laboral y personal.
1.2 Objetivos de la investigación

Los investigadores llevan mucho tiempo interesados en comprender las estrategias que las
personas y las familias emplean para hacer frente a eventos y circunstancias estresantes. El
afrontamiento puede definirse como cualquier respuesta a factores estresantes externos
que sirve para prevenir, evitar o minimizar la angustia emocional (Pearlin y Schooler,
1978). El comportamiento de afrontamiento tiene cinco funciones: (1) disminuir la
vulnerabilidad de la persona o la familia a la angustia mediante la eliminación o el manejo de
los factores que contribuyen al estrés; (2) fortalecer y mantener los recursos que sirven para
proteger al individuo o la familia del daño o la angustia (por ejemplo, cohesión familiar,
adaptabilidad); (3) para reducir o eliminar los eventos estresantes y sus dificultades
correspondientes; (4) influir activamente en el entorno individual o familiar haciendo algo
para cambiar las circunstancias sociales; y (5) si no se puede evitar el estrés, controlar el
impacto del estrés y sus impactos desestabilizadores en el individuo o la familia (McCubbin
et al., 1980). Al comprender qué tipos de estrategias de afrontamiento se utilizan en
diferentes tipos de situaciones y la efectividad de estas medidas de afrontamiento en
diversas situaciones de estrés, podemos generar ideas valiosas que pueden ayudar a las
personas, familias y organizaciones a apoyar el manejo del estrés.
El afrontamiento a menudo se ha estudiado como la respuesta a eventos catastróficos de la
vida como el desempleo, la enfermedad, la muerte, la separación familiar, la bancarrota, etc.
Sin embargo, los investigadores también han reconocido que el enfrentamiento tiene lugar
como una respuesta continua a las tensiones "normativas" que ocurren gradualmente y
persistentemente, como el conflicto producido cuando chocan los intereses laborales y
familiares (Burr y Klein, 1994; McCubbin y Patterson, 1983; Pearlin y Schooler, 1978).
Aunque se ha escrito mucho sobre estrategias y procesos de afrontamiento, ha habido una
falta de integración entre los investigadores que estudian el afrontamiento familiar, el
enfrentamiento individual y el apoyo organizacional para el enfrentamiento (Burr y Klein,
1994). Como resultado, estos tres campos se han desarrollado en un relativo aislamiento, a
pesar de la obvia superposición en su contenido. Nuestra intención en este informe es
proporcionar una imagen holística de cómo las estrategias aplicadas por las partes
interesadas clave en la ecuación de la vida laboral - el individuo, la familia y la organización -
ayudan a los empleados a enfrentar el conflicto laboral.
En consecuencia, el objetivo clave de este informe es identificar estrategias de
afrontamiento asociadas con niveles más bajos de las cuatro formas de conflicto entre la
vida laboral y personal: sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia
de familia a trabajo y tensión del cuidador. Se examinarán tres conjuntos de moderadores:
 intervenciones organizativas (es decir, arreglos de trabajo flexibles, gestión de

apoyo, servicios y políticas de apoyo)
 estrategias de afrontamiento individuales (es decir, tener menos hijos, retrasar el
inicio de una familia, trabajar más duro, priorizar)
 estrategias de afrontamiento familiar (es decir, trabajar diferentes horas que el
cónyuge, planificar el tiempo familiar, división del trabajo por género)
Específicamente, esta investigación busca responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo hacen frente los empleados canadienses a las demandas laborales y

familiares en competencia? Específicamente: ¿Qué recursos proporcionan las
organizaciones canadienses para ayudar a los empleados a enfrentar conflictos
laborales y familiares? ¿Qué estrategias personales de afrontamiento utilizan los
empleados canadienses? ¿Qué estrategias se utilizan dentro de las familias? ¿Qué
estrategias se utilizan con frecuencia? Con poca frecuencia?
2. ¿Qué consejo podemos ofrecer a las organizaciones interesadas en reducir los niveles
de sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a
trabajo y tensión del cuidador en su fuerza laboral?
3. ¿Qué consejo podemos brindar a los empleados individuales sobre la mejor manera
de lidiar con la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la
interferencia de familia a trabajo y la tensión del cuidador?
4. ¿Qué consejo podemos ofrecer a las familias canadienses sobre la mejor manera de
hacer frente a la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la
5. ¿Cómo hacer sexo, tipo de trabajo y el cuidado de dependientes Nota6 estado de
afectar:
o el uso de estas diferentes estrategias de afrontamiento
o el tipo de asesoramiento que ofreceríamos (es decir, ¿qué estrategias de
afrontamiento son más efectivas para las mujeres? para los hombres? para
los empleados con cuidado dependiente? para los empleados sin cuidado
dependiente? para los gerentes y profesionales? para aquellos en otros
puestos?). Nota7
1.3 ¿Por qué necesitamos un estudio como este?

Nuestros datos sugieren que una proporción sustancial de la fuerza laboral canadiense está
teniendo dificultades para equilibrar las demandas laborales y familiares. Los números de
nuestra investigación se pueden usar para crear un caso convincente para la acción. Nota8
¿Por qué necesitamos reducir el número de canadienses que informan altos niveles de
sobrecarga de roles?
Aproximadamente el 60% de los empleados canadienses reportan altos niveles de
sobrecarga de roles. Las consecuencias de la alta sobrecarga de roles, como se identifica en
este estudio, son asombrosas. En comparación con sus contrapartes con bajos niveles de
sobrecarga de roles, los empleados con alta sobrecarga de roles son:
 13 veces más probabilidades de pensar en dejar a su empleador actual porque sus

expectativas laborales no son realistas
 12 veces más probabilidades de reportar altos niveles de agotamiento
 6 veces más probabilidades de reportar altos niveles de estrés laboral
 5 veces más probabilidades de estar pensando en dejar a su empleador actual
porque quieren más tiempo para su familia y / o ellos mismos
 4 veces más propensos a decir que están pensando en dejar a su empleador actual
porque están frustrados con su entorno laboral y porque su entorno laboral no es de
apoyo
 4 veces más propensos a tener altos niveles de absentismo debido a fatiga física,
mental o emocional y a reportar altos niveles de estrés percibido
 3 veces más propensos a informar altos niveles de depresión, buscar atención de un
profesional de salud mental y decir que tienen problemas de salud física
 3 veces más propensos a decir que están pensando en dejar a su empleador actual
porque sus valores no son los mismos que los de su organización
 el doble de probabilidades de haber recibido atención médica de forma ambulatoria,
haber realizado 6 o más visitas al año a un médico, haber realizado 8 o más visitas al
año a otro profesional de la salud, haber requerido atención hospitalaria para
pacientes hospitalizados y ha gastado más de $ 300 por año en medicamentos
recetados para uso personal
 el doble de probabilidades de reportar una alta intención de rotación
 el doble de probabilidades de perder el trabajo debido a problemas de cuidado
infantil y perder tres o más días de trabajo en un período de 6 meses debido a
problemas de salud
 la mitad de probabilidades de informar que su familia está bien adaptada
 la mitad de probabilidades de reportar altos niveles de satisfacción laboral, tener una
visión positiva de su empleador e informar altos niveles de satisfacción con la vida
Los costos financieros de los altos niveles de sobrecarga de roles también son
asombrosos. Nosotros estimamos:
 Los costos directos del absentismo debido a la alta sobrecarga de roles son de
aproximadamente $ 3 mil millones por año. Los costos directos e indirectos del
absentismo debido a la sobrecarga de roles se estiman entre $ 4.5 (estimación
conservadora) y $ 6 mil millones por año.
 El costo directo de las visitas al médico debido a la alta sobrecarga de roles es de
aproximadamente $ 1.8 mil millones por año.
 El costo directo de las hospitalizaciones hospitalarias debido a la alta sobrecarga de
roles es de aproximadamente $ 4 mil millones por año.
 El costo directo de las visitas al departamento de emergencias del hospital debido a
la alta sobrecarga de funciones es de aproximadamente un cuarto de mil millones de
dólares por año.
En otras palabras, una mejor comprensión de cómo reducir la sobrecarga de roles debería
ayudar al gobierno canadiense a reducir las demandas del sistema de atención médica de
Canadá y ayudar a las organizaciones canadienses a ser más productivas. También debería
dar lugar a mejores niveles de funcionamiento familiar (a menudo vinculados a cosas como
las tasas de delincuencia y la violencia familiar) y a los canadienses que son más saludables,
tanto física como mentalmente.
¿Por qué necesitamos reducir el número de canadienses que reportan una alta
interferencia de trabajo a familia?
Se puede hacer un caso similar para abordar los altos niveles de interferencia de trabajo a
familia reportados por poco más de uno de cada cuatro (28%) en nuestra muestra. En
comparación con sus contrapartes con baja interferencia de trabajo a familia, los empleados
con alta interferencia de trabajo a familia fueron:
 7 veces más propensos a decir que están pensando en dejar su organización actual
porque quieren más tiempo para su familia y / o ellos mismos, y porque sus
expectativas laborales no son realistas
 6 veces más probabilidades de reportar altos niveles de estrés laboral y altos niveles
de agotamiento
 4 veces más propensos a decir que están pensando en abandonar su organización
actual porque su entorno de trabajo no es de apoyo y porque sus valores no son los
mismos que los de su organización
 3 veces más probabilidades de informar una alta intención de rotación
 el doble de probabilidades de reportar altos niveles de depresión, altos niveles de
estrés percibido e informar que tienen mala salud física
 el doble de probabilidades de haber perdido el trabajo debido a fatiga física,
emocional o mental, haber buscado atención de un profesional de salud mental,
haber recibido atención ambulatoria, haber realizado 6 o más visitas al año a un
médico, requiere atención hospitalaria para pacientes hospitalizados, haber visitado
una sala de emergencias de un hospital y haber gastado más de $ 300 en el último
año en medicamentos recetados para uso personal
 un tercio es probable que participe con frecuencia en actividades asociadas con altos
niveles de integración familiar
 un tercio es probable que informe altos niveles de satisfacción laboral
 la mitad de probabilidades de vivir en familias con altos niveles de adaptación
 la mitad de probabilidades de reportar altos niveles de satisfacción familiar,
satisfacción de los padres y satisfacción con la vida
 la mitad de probabilidades de tener una visión positiva de su organización como un
lugar para trabajar y reportar altos niveles de compromiso organizacional
El costo financiero de los altos niveles de interferencia entre el trabajo y la familia también
es considerable. Nosotros estimamos:
 Los costos directos del absentismo debido a los altos niveles de interferencia del
trabajo a la familia son de $ 1 mil millones por año solo en costos directos (los costos
aumentan de $ 1.5 a $ 2 mil millones si también se incluyen los costos indirectos de
este absentismo)
 que los costos directos para el sistema de atención médica del tratamiento de
trastornos asociados con altos niveles de interferencia de trabajo a familia sean de
aproximadamente $ 2.8 mil millones por año (dos tercios de mil millones de dólares
por año en visitas al médico, $ 2 mil millones por año en un hospital para pacientes
hospitalizados) estadías y poco más de $ 100 millones por año en visitas al
departamento de emergencias del hospital)
En otras palabras, los empleadores canadienses que utilizan los resultados de este estudio
para reducir el número de empleados en sus organizaciones que experimentan una alta
interferencia entre el trabajo y la familia deberían tener menos problemas para reclutar y
retener empleados (una gran ventaja competitiva en el apretado mercado laboral actual ) y
menores costos de beneficios. Del mismo modo, los gobiernos que están preocupados por el
aumento de los costos de atención médica y los largos tiempos de espera deberían poder
aplicar los hallazgos de este estudio a estos problemas. Finalmente, las familias canadienses
también deberían beneficiarse de las mejoras anticipadas en la salud física y mental de sus
miembros.
¿Por qué necesitamos reducir la cantidad de canadienses que reportan una alta
interferencia de la familia al trabajo?
Si bien la interferencia de la familia al trabajo no es común en Canadá en este momento
(solo el 10% de los canadienses en nuestra muestra informaron altos niveles de interferencia
de la familia al trabajo), los empleadores y los gobiernos canadienses deben determinar
formas de reducir este tipo de La interferencia como proyecciones demográficas sugiere que
aumentará a medida que la población canadiense envejezca. ¿Por qué otra razón deberían
los interesados clave buscar formas de reducir la interferencia de la familia al trabajo? De
nuestros datos podemos ofrecer las siguientes motivaciones. En comparación con sus
homólogos con baja interferencia de la familia al trabajo, los empleados con altos niveles de
esta forma de interferencia fueron:
 7 veces más probabilidades de perder 3 o más días de trabajo en un período de 6

meses debido a problemas de cuidado infantil
 3 veces más probabilidades de haber estado ausente del trabajo (todas las causas
combinadas)
 el doble de probabilidades de decir que su salud es buena / mala, informar altos
niveles de estrés percibido, informar altos niveles de agotamiento, informar altos
niveles de depresión, haber perdido 3 o más días de trabajo en los últimos 6 meses
( todas las causas combinadas), haber perdido el trabajo debido a fatiga física,
emocional o mental, haber perdido 3 o más días de trabajo en los últimos 6 meses
debido a problemas de salud física y haber buscado atención de profesionales de la
salud mental
 la mitad de probabilidades de reportar altos niveles de adaptación familiar, alta
satisfacción de los padres, alta satisfacción familiar, alta satisfacción con la vida y alta
satisfacción laboral
Los costos financieros de esta forma de conflicto trabajo-vida, aunque no son tan
abrumadores como los asociados con la sobrecarga y la interferencia del trabajo a la familia,
siguen siendo considerables. Nosotros estimamos:
 Los costos directos del absentismo debido a los altos niveles de interferencia de la
familia al trabajo serán de menos de medio billón de dólares al año en costos
directos (aproximadamente $ 1 billón por año cuando los costos indirectos también
se incluyen en el total)
 Los costos directos para el sistema de atención médica del tratamiento de trastornos
asociados con altos niveles de interferencia de la familia al trabajo serán de
aproximadamente $ 514 millones por año ($ 215 millones por año en visitas al
médico, $ 247 millones por año en hospitalizaciones y $ 52 millones por año). año en
visitas al departamento de emergencias del hospital)
Los resultados de esta investigación deberían ser especialmente útiles para los empleadores
interesados en reclutar y retener personal, ya que nuestra investigación encontró que los
empleados con altos niveles de interferencia de la familia al trabajo informaron los niveles
más bajos de compromiso organizacional y satisfacción laboral, y los niveles más altos de
estrés laboral e intención de rotación de cualquiera de los encuestados. También son motivo
de preocupación los datos que muestran que los empleados con altos niveles de
interferencia de la familia al trabajo informan los niveles más bajos de satisfacción con la
vida familiar, la satisfacción de los padres y el bienestar familiar.
¿Por qué necesitamos reducir la cantidad de canadienses que reportan altos niveles de
tensión en el cuidador?
Aproximadamente uno de cada cuatro de los individuos en esta muestra (26%) experimenta
lo que se puede considerar altos niveles de tensión del cuidador: estrés físico, financiero o
mental que proviene de cuidar a un dependiente anciano. Nuevamente, podemos recurrir a
los datos de nuestra investigación previa en esta área para proporcionar una serie de
argumentos sólidos sobre por qué las organizaciones y los gobiernos necesitan identificar e
implementar estrategias para reducir la tensión del cuidador. En comparación con sus
contrapartes con baja tensión del cuidador, los empleados con alta tensión del cuidador
fueron:
 13 veces más probabilidades de perder 3 o más días de trabajo en un período de 6

meses debido a problemas de cuidado de ancianos
 el doble de probabilidades de faltar al trabajo porque estaban fatigados mental,
emocional o físicamente, para informar altos niveles de estado de ánimo deprimido,
para informar altos niveles de estrés percibido, para informar altos niveles de
agotamiento, para haber buscado atención de un profesional de la salud mental,
para dicen que su salud es buena / mala, haber realizado 6 o más visitas al año a un
médico, haber recibido atención ambulatoria, haber realizado 8 o más visitas al año a
otro profesional de la salud, haber requerido hospitalización atención, haber visitado
la sala de emergencias de un hospital y haber gastado $ 300 en el último año en
medicamentos recetados para uso personal
Por otro lado, los empleados con bajos niveles de tensión del cuidador tenían el doble de
probabilidades que aquellos con altos niveles de esta forma de conflicto de reportar una alta
satisfacción con la vida.
De particular preocupación son los hallazgos que muestran que los encuestados con altos
niveles de tensión del cuidador parecen tener el mayor riesgo con respecto al estrés
percibido, el estado de ánimo deprimido y la salud física deteriorada. También son los
menos propensos a estar satisfechos con sus vidas.
Los costos financieros de los altos niveles de tensión del cuidador también son
abrumadores. Nosotros estimamos:
 Los costos directos del absentismo debido a los altos niveles de tensión del cuidador
son de poco más de $ 1 mil millones por año (los costos indirectos se estiman en
otros $ 1 a $ 2 mil millones)
 los costos directos de las internaciones hospitalarias debido a la alta tensión del
cuidador serán de aproximadamente $ 4 mil millones por año, las visitas al médico
serán de aproximadamente $ 1 mil millones por año y las visitas al departamento de
emergencias de un hospital serán de aproximadamente $ 100 millones por año (es
decir, el costo total de aproximadamente $ 5 mil millones para estos tres servicios)
 que las compañías podrían ahorrar aproximadamente $ 128 por empleado por año
solo en costos de recetas si pudieran reducir la tensión del cuidador
Se puede esperar que estos costos aumenten en el futuro a medida que aumenta la
proporción de la fuerza laboral con responsabilidades de cuidado de ancianos (ver Higgins y
Duxbury, 2002 para una discusión sobre este tema).
La reducción de los conflictos laborales y personales, independientemente de la forma que

adopte, beneficiará a todos los canadienses
Estos hallazgos dejan pocas dudas de que un alto conflicto entre la vida laboral y personal
está asociado con varios indicadores de problemas de salud física y mental a nivel de los
empleados. Los empleados que están estresados, deprimidos y agotados no son tan
productivos como aquellos con buena salud mental. El estrés, la depresión y el agotamiento
también están relacionados con un mayor ausentismo, un mayor uso de medicamentos
recetados y programas de asistencia a los empleados (EAP) y niveles más bajos de
creatividad, innovación y toma de riesgos, lo que, a su vez, puede tener un impacto negativo
en el fondo de una organización. line y la capacidad de Canadá de ser globalmente
competitivos. También nos hemos asegurado de que un alto conflicto entre la vida laboral y
personal tiene un impacto negativo en el resultado final de la organización, perjudica la
salud de un empleado (tanto física como mentalmente), reduce la participación y el disfrute
de los roles familiares,
Si las cosas permanecen como están, se puede esperar que la proporción de la fuerza laboral
canadiense en riesgo con respecto al conflicto laboral-laboral aumente debido a una serie de
cambios demográficos y estructurales bien documentados en la familia Nota al piedepágina9 y en
la naturaleza del trabajo Nota10 (Barnett, 1998; Frone, 2002; Hammer et al., 2002). Se espera
que los resultados de este informe ayuden a los encargados de formular políticas y a los
empleadores a poner en práctica estrategias, políticas e intervenciones que detengan la ola
de conflictos entre la vida laboral y personal. Este informe también debería ser útil para los
canadienses que desean realizar cambios en el estilo de vida para restablecer el equilibrio en
sus vidas.
2.0 Metodología
La sección de metodología se divide en tres partes. La información sobre la muestra se
presenta primero. Esto es seguido por una breve discusión, en la sección 2.2 , de los
procedimientos utilizados para recopilar los datos. Las técnicas estadísticas utilizadas en este
informe se tratan en la sección 2.3 .
2.1 ¿Quién respondió al Estudio Nacional de Conflictos entre Trabajo y Vida?

La muestra para el Estudio Nacional de Conflictos entre Trabajo y Vida fue extraída de 100
compañías canadienses con más de 500 empleados. Cuarenta de estas organizaciones
operaban en el sector privado, 22 pertenecían al sector público y 38 pertenecían al sector sin
fines de lucro. Las empresas del sector privado de los siguientes sectores se incluyeron en la
muestra: telecomunicaciones, alta tecnología, comercio minorista, transporte, farmacéutico,
servicios financieros, entretenimiento, recursos naturales y manufactura. La muestra del
sector público incluyó 7 gobiernos municipales, 7 departamentos del gobierno provincial y 8
departamentos / agencias federales de servicio público. La muestra del sector sin fines de
lucro consistió en 15 hospitales / consejos de salud distritales, 10 juntas escolares, 8
universidades y colegios, y 5 "otros"
Un total de 31,571 empleados respondieron a la encuesta. La muestra se distribuye de la
siguiente manera:
 Poco menos de la mitad (46%) de los encuestados trabaja en el sector público. Uno

de cada tres trabaja en el sector sin fines de lucro y el 20% son empleados de una
empresa del sector privado.
 Poco más de la mitad (55%) de los encuestados son mujeres.
 Poco menos de la mitad (46%) de los encuestados trabaja en puestos gerenciales y
profesionales, el 40% trabaja en puestos no profesionales (por ejemplo,
administrativos, administrativos, minoristas, de producción) y el 14% trabaja en
trabajos técnicos.
 Poco más de la mitad (56%) de los encuestados tienen responsabilidades de cuidado
dependiente (es decir, pasan una hora o más a la semana en cuidado de niños o
cuidado de ancianos).
Se puede encontrar una descripción completa de la muestra en los Informes Uno
(demografía, demandas), Dos (conflicto laboral y su impacto), Tres (impacto del conflicto
laboral en el uso del sistema de salud) y Cuatro (predictores del trabajo -conflicto de vida) de
esta serie (ver Apéndice A para detalles bibliográficos). Los detalles clave que pueden ser de
interés para los lectores de este informe se detallan a continuación.
Perfil demográfico de los encuestados

La muestra de la encuesta de 2001 está bien distribuida con respecto a la edad, el área
geográfica de residencia, el tamaño de la comunidad, el tipo de trabajo, la educación, el
ingreso personal y el ingreso familiar. La edad media de los encuestados es de 42,8
años. Aproximadamente la mitad de los encuestados son trabajadores del conocimiento
altamente educados (es decir, gerentes y profesionales). La mayoría de los encuestados
(75%) están casados o viven con una pareja y son parte de una familia de doble ingreso (69%
de la muestra). El once por ciento son padres solteros. El doce por ciento vive en zonas
rurales. Una cuarta parte de los encuestados indica que el dinero es escaso en su familia, lo
que es consistente con el hecho de que el 29% de los encuestados ganan menos de $ 40,000
por año. Uno de cada tres encuestados tiene educación secundaria o menos.
La mayoría de los encuestados tienen responsabilidades fuera del trabajo. El setenta por
ciento son padres (el número promedio de hijos para padres en la muestra es 2.1); El 60%
tiene responsabilidades de cuidado de ancianos (el número promedio de personas mayores
dependientes es 2.3); 13% tiene la responsabilidad del cuidado de un pariente
discapacitado; El 13% tiene demandas de cuidado de niños y ancianos (es decir, son parte de
la "generación sandwich"). El hecho de que las características demográficas de la muestra se
correspondan estrechamente con los datos nacionales proporcionados por Statistics Canada
(ver Higgins y Duxbury, 2002) sugiere que los hallazgos de este estudio pueden generalizarse
a una población mayor.
Perfil de muestra: niveles de conflicto laboral-personal

En este estudio se examinan cuatro tipos de conflictos entre la vida laboral y personal:
sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo y
sobrecarga de roles. La sobrecarga de roles ocurre cuando las demandas totales de tiempo y
energía asociadas con las actividades prescritas de múltiples roles son demasiado grandes
para desempeñar los roles de manera adecuada o cómoda. La mayoría de los empleados de
nuestra muestra (58%) están experimentando altos niveles de sobrecarga de roles. Otro 30%
informa niveles moderados de sobrecarga de roles. Solo el 12% de los encuestados informan
niveles bajos. Nuestra investigación sugiere que la proporción de la fuerza laboral que
experimenta altos niveles de sobrecarga de roles aumentó sustancialmente entre 1991 y
2001 (es decir, aproximadamente un 11%).
La interferencia entre el trabajo y la familia ocurre cuando las demandas y responsabilidades
laborales dificultan que un empleado cumpla con las responsabilidades del rol familiar. Uno
de cada cuatro canadienses en esta muestra informa que las responsabilidades laborales
interfieren con su capacidad para cumplir con las responsabilidades en el hogar. Casi el 40%
de los encuestados informan niveles moderados de interferencia. La proporción de la fuerza
laboral canadiense con altos niveles de interferencia entre el trabajo y la familia no ha
cambiado apreciablemente de 1991 a 2001.
La interferencia de la familia al trabajo ocurre cuando las demandas y responsabilidades
familiares dificultan que un empleado cumpla con las responsabilidades del rol laboral. Solo
el 10% de los canadienses en esta muestra informan altos niveles de interferencia de la
familia al trabajo. Otro tercero informa niveles moderados de interferencia de la familia al
trabajo. Nuestros datos sugieren que el porcentaje de canadienses que trabajan que
experimentan esta forma de interferencia se ha duplicado en la última década.
Aproximadamente uno de cada cuatro encuestados experimenta lo que se puede considerar
altos niveles de tensión del cuidador: estrés físico, financiero o mental que proviene de
cuidar a un dependiente anciano. Mientras que la mayoría de los encuestados (74%) rara vez
experimentan esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal, el 26% informan altos
niveles de tensión en el cuidador.
¿Quién tiene más problemas para equilibrar las responsabilidades laborales y familiares? La
evidencia de esta investigación es bastante clara: canadienses empleados con
responsabilidades de cuidado dependiente. Los empleados que tienen responsabilidades de
cuidado de niños y / o ancianos reportan niveles más altos de sobrecarga de roles,
interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo y tensión del cuidador
que sus contrapartes sin cuidado dependiente. El hecho de que los padres empleados y los
cuidadores mayores tengan mayores dificultades para equilibrar el trabajo y la familia es
coherente con la investigación en esta área y puede atribuirse a dos factores: mayores
demandas no laborales y menores niveles de control sobre su tiempo.
El tipo de trabajo está asociado con todas menos una de las medidas de conflicto trabajo-
vida exploradas en este estudio. Los gerentes y profesionales son más propensos que
aquellos en "otros" trabajos a experimentar altos niveles de sobrecarga e interferencia de
trabajo a familia. Este hallazgo es consistente con el hecho de que los gerentes y
profesionales de esta muestra pasaron significativamente más tiempo en un empleo
remunerado y tenían más probabilidades de realizar horas extras no remuneradas que los
colegas que trabajaban en trabajos administrativos, administrativos, técnicos y de
producción. Aquellos en "otros" trabajos, por otro lado, son más propensos a reportar
niveles más altos de tensión del cuidador debido a las tensiones financieras asociadas con el
cuidado de ancianos.
Las mujeres son más propensas que los hombres a reportar altos niveles de sobrecarga de
roles y alta tensión del cuidador. Esto es consistente con el hallazgo de que las mujeres en
esta muestra dedican más horas por semana que los hombres a actividades no laborales,
como el cuidado de niños y ancianos, y es más probable que tengan la responsabilidad
principal de las tareas no laborales.
2.2 Metodología
Para recopilar los datos se utilizó una encuesta de 12 páginas producida en un formato
sensible a las marcas con un código de barras único dado a cada organización que participó
en el estudio. Esta encuesta se dividió en nueve secciones: su trabajo; tu gerente; gestión del
tiempo; trabajo, familia y vida personal; arreglos de trabajo; ambiente de
trabajo; familia; salud fisica y mental; e "información sobre usted". Prácticamente todas las
escalas utilizadas en el cuestionario son medidas psicométricamente sólidas que han sido
bien validadas en otros estudios. Las medidas utilizadas para cuantificar el conflicto laboral-
personal se resumen en el Cuadro 1 . Las medidas utilizadas para cuantificar los diversos
moderadores examinados se proporcionan en el Cuadro 2 (Intervenciones organizacionales),
el Cuadro 3 (Estrategias de afrontamiento individuales) y el Cuadro 4 (Afrontamiento
familiar).
Recuadro uno: Medición de conflictos entre el trabajo y la vida
 La sobrecarga se evaluó en este estudio utilizando cinco ítems de una escala

desarrollada por Bohen y Viveros-Long (1981). La sobrecarga de roles se calculó
como el promedio sumado de estos cinco elementos. Las puntuaciones altas indican
una mayor sobrecarga de roles. En este estudio, el alfa de Cronbach para esta escala
fue de 0,88.
 El trabajo interfiere con la familia se midió mediante una escala Likert de 5 ítems
desarrollada por Gutek, Searle y Kelpa (1991). La interferencia de trabajo a familia se
calculó como el promedio sumado de estos cinco ítems. Las puntuaciones altas
indican niveles más altos de interferencia percibida. En este estudio, el alfa de
Cronbach para esta escala fue de 0,92.
 La interferencia de la familia al trabajo se evaluó mediante una escala Likert de 5
ítems desarrollada por Gutek, Searle y Kelpa (1991). La interferencia de la familia al
trabajo se calculó como el promedio sumado de estos cinco elementos. Las
puntuaciones altas indican niveles más altos de interferencia percibida. En este
estudio, el alfa de Cronbach para esta escala fue de 0.87.
 La cepa del cuidador se cuantificó usando una versión modificada de tres ítems del
índice de cepa del cuidador (CSI) de Robinson (1983). Este índice mide la carga
objetiva (en lugar de subjetiva) en tres áreas. Se pidió a los encuestados que
indicaran (usando una escala Likert de 5 puntos) con qué frecuencia tenían
dificultades para cuidar a un familiar o dependiente anciano debido a tensiones
físicas, tensiones financieras o porque los dejaba completamente abrumados. Las
opciones ofrecidas incluyen nunca, mensual, semanal, varios días a la semana o
diariamente. La tensión total del cuidador se calculó como el promedio sumado de
estos tres ítems. Las puntuaciones más altas indican una mayor tensión. Esta medida
se ha utilizado en varios estudios con buenos resultados (Robinson informa un alfa de
Cronbach de 0,91). En este estudio, el alfa de Cronbach fue de 0,78.
Recuadro dos: Medición de intervenciones organizacionales
 Flexibilidad percibida:Esto se define como la cantidad de flexibilidad que los

encuestados perciben que tienen sobre sus horas de trabajo y su lugar de
trabajo. Duxbury y Higgins desarrollaron una medida de flexibilidad percibida de 4
ítems para usar en su estudio de trabajo y familia de 1991. La medida ha
evolucionado con el tiempo y ahora incluye 10 elementos. A los encuestados se les
preguntó cuán fácil o difícil es para ellos: variar sus horas de trabajo, pasar parte de
su tiempo trabajando en casa, tomar vacaciones, tomarse un tiempo libre para asistir
a un curso, interrumpir su jornada laboral por razones personales y luego regresar al
trabajo , recibir llamadas personales cuando están en el trabajo, equilibrar los
compromisos laborales y personales / familiares, mantener los compromisos
familiares y tomar un día libre pagado cuando un niño está enfermo o se produce
una crisis con un pariente anciano. Las respuestas de los encuestados se capturan
utilizando una escala de 5 puntos (donde 1 = muy difícil, un 3 = ni fácil ni difícil, y un 5
= muy fácil). La flexibilidad percibida se calcula como el promedio sumado de estos
10 elementos. Los puntajes más altos reflejan una mayor flexibilidad percibida. Esta
medida se ha utilizado en varios estudios y tiene una confiabilidad interna muy alta
(los coeficientes alfa de Cronbach informados varían de 0,85 a 0,91). En este estudio,
el alfa de Cronbach fue de .86. Como se describe enEn el Capítulo Tres , también
recolectamos datos sobre qué arreglo de trabajo trabajó individualmente el
individuo.
 Gerente de apoyo y gerente no de apoyo:La medida en que los encuestados
percibieron que la persona a la que informaron fue de apoyo (es decir, ayudó a sus
esfuerzos para hacer su trabajo de manera efectiva dadas sus circunstancias
personales) y no se evaluó el apoyo utilizando dos medidas basadas en el
comportamiento que fueron desarrolladas y probadas por Duxbury y Higgins durante
un período de 5 años. La gestión no de apoyo se evalúa utilizando una medida de 6
ítems (es decir, tiene expectativas poco realistas sobre cuánto trabajo se puede
hacer), mientras que la medida de gerente de apoyo incluye 9 ítems (por ejemplo,
reconoce cuando hago bien mi trabajo, escucha mis preocupaciones, proporciona yo
con oportunidades desafiantes). En todos los casos, se pidió a los encuestados que
indicaran en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con que su gerente haya
participado en cada uno de estos 15 comportamientos en los últimos tres meses. Las
respuestas fueron recolectadas usando una escala Likert de 5 puntos (1 = totalmente
en desacuerdo, 3 = neutral, 5 = totalmente de acuerdo). El puntaje del gerente de
apoyo se calculó como el promedio sumado de los 9 comportamientos de apoyo (los
puntajes más altos indican un gerente de más apoyo). El puntaje de manejo no de
apoyo se calculó como el promedio sumado de 6 ítems de no apoyo (los puntajes
más altos representan un gerente que no apoya más). La fiabilidad interna (es decir,
el alfa de Cronbach) de ambas escalas es fuerte (la escala de soporte de gestión fue
de .91, la escala de gestión no de soporte fue de .86). El puntaje de manejo no de
de .91, la escala de gestión no de soporte fue de .86). El puntaje de manejo no de
de .91, la escala de gestión no de soporte fue de .86).
 Apoyos en la organización:Investigaciones previas (Bohen y Viveros-Long, 1981;
Frone y Yardley, 1996; Sekaran, 1986) se utilizaron para generar una lista de 13
beneficios y servicios que se han encontrado para ayudar a los empleados a lidiar con
el estrés y el desequilibrio laboral. Adaptamos la metodología desarrollada por Bohen
y Viveros-Long y les hicimos a los encuestados la siguiente pregunta: "Las
organizaciones pueden ayudar a los empleados ofreciendo diversos servicios. A
continuación se enumeran algunos de dichos servicios. Si los servicios que se
enumeran a continuación no están disponibles o no los utiliza ellos, marque la
respuesta apropiada de sí o no y pase al siguiente servicio. Si utiliza el servicio,
indique en qué medida lo ayuda a lidiar con los problemas laborales / personales /
familiares ". Se generan tres conjuntos de datos a partir de esta medida:
Recuadro tres: Medición de estrategias de afrontamiento individuales
 Afrontamiento individual: El afrontamiento se ha definido como el "medio por el cual

los individuos y las organizaciones manejan las demandas externas o internas que
gravan o exceden los recursos individuales (Pearlin y Schooler, 1978)". La literatura
de investigación ha definido una serie de estrategias de afrontamiento, que incluyen:
o cambiar la situación (acción directa)
o cambiando la forma en que uno piensa sobre la situación (reevaluación
cognitiva)
o enfocándose en la reacción al estrés (manejo de síntomas)
o apoyo social (obtener ayuda o aliento de otros)
 Esta escala analiza las estrategias de afrontamiento individuales. La medida de 13
ítems fue desarrollada originalmente en 1995 por los autores para su uso en un
estudio longitudinal utilizando ítems de medidas desarrolladas por Hall (1972) y
Pearlin y Schooler (1978). Se utiliza aquí para fines de comparabilidad. Los
comportamientos clave de afrontamiento (tanto positivos como negativos) en cada
una de las cuatro áreas anteriores se incluyeron en la medida. Si bien deben
fomentarse muchas de estas estrategias de afrontamiento (los comportamientos
positivos de afrontamiento incluyen hablar con familiares y amigos, priorizar, obtener
ayuda de familiares y amigos), algunos (es decir, tomar una copa, usar drogas)
pueden considerarse "comportamientos negativos de afrontamiento ". En la
encuesta, se pide a los encuestados que indiquen con qué frecuencia usan cada una
de las siguientes estrategias para hacer frente al estrés, la ansiedad y la depresión. Se
les dieron las siguientes opciones: 1 = nunca, 2 = mensual, 3 = semanal, 4 = varios
días por semana y 5 = diariamente. Los puntajes más altos reflejan un mayor uso de
la estrategia de afrontamiento. En este análisis, utilizamos los elementos individuales
en lugar de la escala para determinar la efectividad de las diferentes estrategias de
afrontamiento para hacer frente a la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a
familia, la interferencia de trabajo a familia y la tensión del cuidador.
 Tener hijos: a pedido de Health Canada, incluimos dos preguntas en la encuesta que
vinculaban el conflicto laboral con la decisión de tener hijos. Se preguntó a los
encuestados en qué medida estaban de acuerdo con las siguientes declaraciones:
o He tenido menos hijos debido a las exigencias de mi trabajo.
o Todavía no he comenzado una familia debido a mi carrera.
 Se utilizó una escala Likert de 5 puntos (1 = totalmente en desacuerdo, 3 = neutral, 5
= totalmente de acuerdo) para recopilar las respuestas. En todos los casos, los
puntajes más altos indican un mayor acuerdo con la declaración.
Estos artículos fueron desarrollados para este estudio.
Recuadro cuatro: Medición de estrategias de afrontamiento utilizadas dentro de la familia
 Estrategias de afrontamiento utilizadas dentro de la familia: los comportamientos de

afrontamiento familiar se evaluaron utilizando 18 preguntas de la Escala de
afrontamiento dual empleado (DECS) de Skinner y McCubbin (1987). El DESC
completo es una medida de estilo Likert de 5 puntos y 58 ítems diseñada para
identificar y evaluar los comportamientos de afrontamiento que los cónyuges
encuentran útiles para administrar el trabajo y los roles familiares cuando uno o
ambos socios están empleados fuera del hogar. Los ítems tienen la forma de
estrategias utilizadas por la pareja para lidiar con las presiones de su situación. El
DESC completo es extremadamente completo y sus estrategias a menudo se
superponen. En este análisis, se seleccionaron 17 ítems del DESC para cuantificar las
siguientes estrategias de afrontamiento:
o Fortalecer y modificar los roles dentro de la unidad familiar (es decir, alentar a
los niños a que ayuden, específicamente planificar el tiempo en familia juntos)
o poner a la familia primero (es decir, limitar mi participación en el trabajo para
que tenga tiempo para la familia, planificar cambios laborales en torno a las
necesidades familiares)
o sacrificar las propias necesidades y estándares (es decir, dormir menos de lo
que me gustaría tener, dejar las cosas sin hacer en la casa, tratar de ser
flexible, reducir las actividades externas)
o Procurar ayuda de otros (es decir, contratar ayuda para cuidar a los niños,
comprar más bienes y servicios, confiar en la ayuda de los miembros de la
familia extendida)
Se agregó una pregunta adicional a la medida (es decir, contratar ayuda para el
cuidado de personas dependientes de edad avanzada) para reflejar la mayor
necesidad de cuidado de ancianos en nuestra sociedad). Se pidió a los encuestados
que indicaran su nivel de acuerdo o desacuerdo con el que cada una de las
estrategias de afrontamiento familiar describía su estilo de afrontamiento. Se utilizó
una escala Likert donde 1 = totalmente en desacuerdo, 3 = neutral y 5 = totalmente
de acuerdo para las respuestas. La escala general alcanzó un alfa de Cronbach de .76.
 Fuera de turno: muchas personas en esta muestra trabajan diferentes horas que su

pareja para reducir la necesidad de ayuda externa para el cuidado de niños y / o las
responsabilidades de cuidado de ancianos. La siguiente pregunta se incluyó en la
encuesta para identificar qué encuestados usaron esta estrategia: "¿Eliges trabajar
diferentes horas que tu pareja para gestionar mejor las responsabilidades de cuidado
de niños o ancianos?" Se permitieron dos respuestas: sí y no.
2.3 Análisis estadístico

Los datos se resumieron y analizaron utilizando frecuencias y análisis de varianza
(ANOVA). Para ayudar al lector, los términos estadísticos clave se definen brevemente en
el Cuadro Cinco . Se pueden encontrar más detalles sobre el uso de ANOVA en Duxbury y
Higgins, 2005 ( ver Apéndice A ).
Recuadro cinco: términos utilizados para analizar el análisis estadístico

Análisis de varianza (ANOVA): una técnica que se puede utilizar para determinar si se
producen diferencias estadísticamente significativas en las medias entre dos o más grupos.
Prueba F: estadística utilizada para evaluar si las medias de los grupos son estadísticamente
diferentes. Si dos o más medios son desiguales, decimos que tenemos un ANOVA
significativo.
Valor p: Nivel de significación estadística. Tradicionalmente, los valores de p de 0.05 o
menos se consideran estadísticamente significativos.
Variable dependiente: La variable de resultado de la investigación (es decir, sobrecarga de
roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de trabajo a familia, tensión del
cuidador).
Variable independiente: una variable que se espera que influya en la variable dependiente
(es decir, estrategia de afrontamiento, arreglo de trabajo, apoyo de gestión).
R 2 (R cuadrado): la cantidad de varianza en la variable dependiente que se explica por las
variables independientes. Esta estadística se utiliza para determinar la fuerza de la
asociación entre variables y rangos dependientes e independientes de 0 a 1. El R más cerca
de 2 a 1, más fuerte es la asociación. Los investigadores a menudo multiplican el valor
de R 2 por 100 y hablan sobre el porcentaje de la variación en la variable dependiente (en
este caso, conflicto laboral-vida) explicada por la variable independiente (las diversas
estrategias de afrontamiento examinadas).
Ajuste de Bonferroni: este es un enfoque más conservador para la prueba de hipótesis, que
se realiza para controlar lo que los investigadores llaman un error tipo 1 (es decir, el error de
rechazar una hipótesis nula cuando es verdadera). Es un procedimiento simple donde el
valor p de 0.05 (el nivel de rechazo común) se divide por el número de variables
dependientes incluidas en el análisis para obtener un nivel de rechazo más conservador.
2.3.1 Frecuencias
Como primer paso en todo el análisis, calculamos (1) el porcentaje de la muestra total que
utilizó una estrategia de afrontamiento particular, o (2) la disponibilidad dentro del entorno
de trabajo de un moderador potencial particular, como la flexibilidad percibida. Los métodos
utilizados para poner en práctica el "uso" y la "disponibilidad" en este análisis se resumen en
el Cuadro Seis .
Recuadro Seis: Medición del uso / disponibilidad de las diferentes estrategias de

afrontamiento
Arreglo de trabajo: El uso se puso en funcionamiento de la siguiente manera:
 Porcentaje que indicó que trabajaba un acuerdo de trabajo regular, horario flexible,
semana laboral comprimida (CWW), teletrabajo, medio tiempo (ver el Capítulo
Tres para las definiciones operativas)
 Porcentaje que indicó que trabajaba un horario de turno (respondió sí a trabajar ya
sea un turno fijo o un turno rotativo)
 Porcentaje que realizó teletrabajo guerrillero (pasó más de una hora cada semana
trabajando desde casa durante las horas regulares de trabajo)
Flexibilidad percibida: la disponibilidad se operacionalizó en tres categorías:
 Baja flexibilidad (media de menos de 2.5)

 Flexibilidad moderada (media de 2.5 a 3.5)
 Alta flexibilidad (media de más de 3.5)
Gerente de apoyo: la disponibilidad se operacionalizó en tres categorías:
 gerente no solidario (media de menos de 2.5)

 gerente mixto (promedio de 2.5 a 3.5)
 gerente de apoyo (media de más de 3.5)
Gerente no solidario: la disponibilidad se puso en funcionamiento en tres categorías:
 Gerente no solidario (media de más de 3.5)

 Gerente mixto (promedio de 2.5 a 3.5)
 Gerente no solidario (media de menos de 2.5)
Beneficios de apoyo: El uso se midió de la siguiente manera:
 Usado (en la encuesta indicó que sí que este beneficio estaba disponible en su
organización, y sí que lo usaron)
 No se usó (en la encuesta indicaron que no, este beneficio no estaba disponible en su
organización, o indicaron que sí, el beneficio estaba disponible pero no, no lo usaron)
Estrategias de afrontamiento individuales: el uso se midió de la siguiente manera:
 Raramente (combinación de nunca y mensualmente)

 Semanal (semanal)
 Diariamente (combinación de varias veces a la semana y diariamente)
Familia inicial tardía / Tenía menos hijos / Horas de trabajo fuera del turno:
 Uso definido como porcentaje que indicó sí a este elemento

Estrategias de afrontamiento familiar: El uso se midió de la siguiente manera:
 En raras ocasiones (combinación de estar en desacuerdo y estar en desacuerdo con

el uso de la estrategia)
 A veces (acusado de que lo usaban ocasionalmente)
 A menudo (combinación de aceptar y estar totalmente de acuerdo en que usan esta
estrategia)
Para examinar el impacto del género y el tipo de trabajo en el uso de las diferentes técnicas
de afrontamiento, dividimos la muestra en cuatro grupos (gerentes / profesionales
masculinos, otros hombres, gerentes / profesionales femeninos , Nota al pie11 mujeres otro) y
luego calculamos las frecuencias para cada de estos grupos utilizando el método descrito
anteriormente.
Para examinar el impacto del género y el estado de cuidado dependiente en el uso de las
diferentes estrategias de afrontamiento, dividimos la muestra en cuatro grupos (hombres
con cuidado dependiente, hombres sin cuidado dependiente, mujeres con cuidado
dependiente, mujeres sin cuidado dependiente) y nuevamente calculamos frecuencias por
grupo.
Se realizó un análisis de chi-cuadrado para determinar qué grupos tenían más o menos
probabilidades de usar las diferentes estrategias de afrontamiento / tener acceso a los
diferentes apoyos dentro de su entorno de trabajo. Dado el gran tamaño de la muestra, las
diferencias entre grupos de 1% o más fueron estadísticamente significativas. En este
informe, limitamos nuestra discusión a las diferencias que fueron significativas y sustantivas
(diferencia entre grupos del 5% o más).
2.3.2 ANOVA
Utilizamos una técnica estadística llamada ANOVA para determinar qué tan efectivas son las
diversas estrategias de afrontamiento / apoyo ambiental examinadas en este informe para
reducir los conflictos laborales. En el recuadro siete se ofrece un resumen de los diversos
ANOVA calculados en estos análisis .
Empíricamente, los informes anteriores de esta serie determinaron que las cuatro variables
dependientes incluidas en este análisis, así como algunas de las variables independientes (es
decir, flexibilidad percibida, decisión de tener hijos), están significativamente asociadas con
el género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente (ver Duxbury & Higgins,
2001, 2003; Higgins & Duxbury, 2002 para una revisión de la teoría y los hallazgos
relevantes). Para minimizar el impacto de las confusiones no controladas en nuestros
hallazgos, hicimos cada uno de los ANOVA en el Cuadro Siete dos veces. En el primer
conjunto de análisis, controlamos el género y el tipo de trabajo al incluir una variable
independiente en el ANOVA (género por tipo de trabajo), que se puso en funcionamiento de
la siguiente manera:
1. Gerentes / profesionales masculinos

2. Hombre otro
3. Gerentes / profesionales femeninas
4. Hembra otro
En el segundo conjunto de análisis, controlamos el género y el estado de cuidado
dependiente al incluir una variable independiente en el ANOVA (género por cuidado
dependiente), que se operacionalizó de la siguiente manera:
1. Hombre - sin dependientes

2. Hombres - dependientes
3. Mujer - sin dependientes
4. Mujeres - dependientes
Esta estrategia de análisis de datos nos dará una mayor apreciación de cómo el género, el
tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente están relacionados con los diversos
moderadores de conflictos laborales y personales explorados en este estudio. También nos
permitirá enfocar nuestras recomendaciones sobre cómo los empleados de estos diferentes
grupos demográficos pueden hacer frente mejor a las cuatro formas diferentes de conflicto
entre la vida laboral y personal.
Cuadro siete: ANOVA
 Impacto general de los arreglos de trabajo alternativos examinados utilizando el

arreglo de trabajo como la variable independiente y cada forma de conflicto de
trabajo-vida como la variable dependiente (es decir, 4 ANOVA)
 Impacto general de la flexibilidad percibida examinado utilizando la medida de la
flexibilidad percibida total como la variable independiente y cada forma de conflicto
laboral como la variable dependiente (es decir, 4 ANOVA)
 Impacto de los diferentes tipos de flexibilidad examinados individualmente utilizando
cada uno de los 10 ítems que componen la medida como la variable independiente y
cada forma de conflicto laboral-vida como la variable dependiente (es decir, 40
ANOVA)
 Impacto general del administrador de apoyo determinado usando la medida del
administrador de apoyo total como la variable independiente y cada forma de
conflicto laboral como la variable dependiente (es decir, 4 ANOVA)
 El impacto general del gerente no solidario se determina utilizando la medida total
del gerente no solidario como la variable independiente y cada forma de conflicto
 Impacto de los 16 diferentes comportamientos de apoyo y no de apoyo examinados
individualmente utilizando cada uno de los comportamientos que componen la
medida como la variable independiente y cada forma de conflicto de trabajo y vida
como la variable dependiente (es decir, 64 ANOVA)
 Impacto de los diferentes apoyos organizativos examinados utilizando cada uno de
los 13 apoyos que componen la medida como la variable independiente y cada forma
de conflicto laboral como la variable dependiente (es decir, 52 ANOVA)
ANOVA realizados para analizar la efectividad de las estrategias de afrontamiento
individuales
 Impacto de las estrategias de afrontamiento personal examinadas utilizando cada

uno de los 13 ítems que componen la medida como la variable independiente y cada
forma de conflicto de trabajo y vida como la variable dependiente (es decir, 52
ANOVA)
 Impacto de la decisión de tener menos hijos examinados utilizando esta estrategia
como la variable independiente y cada forma de conflicto laboral como la variable
dependiente (es decir, 4 ANOVA)
 Impacto de la decisión de retrasar o no hacer que los niños sean examinados
utilizando esta estrategia como variable independiente y cada forma de conflicto
 Impacto del desplazamiento fuera de servicio examinado utilizando esta estrategia
como la variable independiente y cada forma de conflicto laboral como la variable
dependiente (es decir, 4 ANOVA)
ANOVAs realizadas para analizar la efectividad de las estrategias de afrontamiento familiar
 Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar examinadas utilizando cada uno

de los 18 ítems que componen la medida como la variable independiente y cada
forma de conflicto de trabajo y vida como la variable dependiente (es decir, 72
ANOVA)
Hay tres estadísticas de interés en la ejecución de ANOVA:
 El término de interacción: si esto es significativo, significa que la capacidad del

moderador para reducir los conflictos laborales varía según el género según el tipo de
trabajo o el género según el cuidado dependiente del encuestado.
 El efecto principal para el moderador: si esto es significativo, significa que el nivel de
esta forma de conflicto laboral-vida (es decir, sobrecarga) varía según el nivel del
moderador (es decir, gerente de apoyo, gerente mixto, gerente no de apoyo) . En
otras palabras, el moderador tiene un impacto significativo en los conflictos
laborales.
 El efecto principal para el género por tipo de trabajo o para el género por cuidado
dependiente: si esto es significativo, significa que el nivel de esta forma de conflicto
laboral-vida (es decir, sobrecarga) varía según el nivel del género por tipo de trabajo
o género por cuidado dependiente.
En cada uno de estos casos (es decir término de interacción, el efecto principal) hay dos
estadísticas de interés: el nivel de significación de la estadística F, y el R 2 (es decir, la
cantidad de la variación en conflicto de la vida laboral explica por las variables
independientes) . Se emplearon las siguientes convenciones durante el análisis de datos:
 Usamos un R 2 de 4% o más (es decir, 0.04) como una determinación arbitraria de
sustantividad (es decir, el moderador está vinculado al conflicto de la vida laboral de
una manera significativa y / o digna de mención).
 Para compensar la gran cantidad de pruebas que se realizan, los niveles de
significancia para la prueba F se establecieron en p = .01 o menos.
Si bien en los Apéndices se proporciona un conjunto completo de hallazgos, solo se discuten
en detalle aquellos resultados que cumplieron estos dos criterios.
El análisis ANOVA se realizó de la siguiente manera. El término de interacción se examinó
primero. Si la interacción fue significativa y sustantiva, entonces examinamos el puntaje
promedio de vida laboral reportado para los diferentes grupos demográficos en uso bajo,
medio y alto (o baja, media y alta disponibilidad) del moderador. Si el término de interacción
no fue significativo, observamos el efecto principal para el moderador para determinar la
relación entre el moderador y el conflicto laboral-personal. Si el efecto principal para el
moderador fue significativo y sustantivo, entonces observamos la puntuación media de la
vida laboral para los tres niveles de la variable moderadora. Si el efecto principal para el
moderador no fue significativo y sustantivo, concluimos que esta estrategia de
afrontamiento no redujo / aumentó el conflicto laboral. Finalmente, Cabe señalar que no
incluimos un análisis en profundidad del género por tipo de trabajo o género por efectos
principales de atención dependiente. Tal análisis se puede encontrar en Duxbury y Higgins,
2003.
3.0 Reducción de los conflictos laborales: ¿qué pueden hacer las organizaciones?
Durante algún tiempo, las organizaciones canadienses se han centrado en "racionalizar",
"reducir" y "hacer más con menos". Nuestra investigación sugeriría que la considerable
reestructuración que ha tenido lugar en muchos lugares de trabajo canadienses durante las
últimas décadas y las prácticas en el lugar de trabajo que están impulsadas por la
preocupación por el "resultado final" en lugar del reclutamiento, la retención y la motivación
de los empleados ha afectado a ambos empleadores y empleados por igual. Como se señaló
en el Capítulo Unode este informe, el compromiso de los empleados y el compromiso de la
organización se han visto afectados negativamente, la productividad ha disminuido, las
cargas de trabajo han aumentado, las demandas sobre el sistema de atención médica de
Canadá se han intensificado y la incidencia de estrés, agotamiento y conflictos entre la vida
laboral y laboral ha aumentado dramáticamente (Duxbury & Higgins , 2003; Higgins y
Duxbury, 2002; Higgins et al., 2004).
El éxito futuro en un entorno empresarial cada vez más competitivo dependerá de
aprovechar al máximo a los empleados. Si bien las organizaciones canadienses han sostenido
durante mucho tiempo que "las personas son nuestro recurso más importante", las políticas
y prácticas actualmente vigentes en muchas organizaciones no reflejan esta opinión. Los
empleadores canadienses, ante una inminente escasez de mano de obra, buscan formas de
mantenerse "delgados y malos" pero efectivos (Johnson et al., 1999). Abordar el tema del
equilibrio trabajo-vida ofrece una estrategia que los empleadores pueden usar para
aumentar su capacidad de reclutar y retener a los empleados en un "mercado de
vendedores" de mano de obra.
Hay dos amplias categorías de apoyo que las organizaciones pueden proporcionar a sus
empleados para ayudarlos a obviar y hacer frente a los conflictos entre el trabajo y la
familia. Primero, las organizaciones pueden proporcionar apoyos formales, como políticas y
beneficios orientados a la familia (por ejemplo, licencia parental, capacidad para tomarse un
tiempo libre y recuperarlo más tarde, horario flexible, trabajo compartido, cuidado de niños
enfermos y arreglos laborales flexibles), lo que brinda autonomía a los empleados durante
sus horas y su ausencia del trabajo. En segundo lugar, la organización puede proporcionar
una serie de apoyos informales, como una cultura organizacional favorable a la familia (por
ejemplo, flexibilidad en cuanto a horarios y ubicación del trabajo) y gerentes de apoyo
(Behson, 2005; Hall, 1990; Warren & Johnson, 1995), que pueden Ayudar a los empleados a
lidiar con conflictos laborales.
Los tipos de soporte ofrecidos y el nivel de compromiso organizacional con los problemas del
estilo de vida laboral varían ampliamente entre las compañías. Esta parte del informe
examina la prevalencia de cuatro iniciativas o prácticas organizacionales que la literatura de
investigación sugiere que puede ayudar a los empleados a equilibrar las demandas laborales
y familiares:
 arreglos de trabajo alternativos

 flexibilidad percibida con respecto a las horas y la ubicación del trabajo
 gestión de apoyo
 políticas de apoyo
Esta sección también vincula empíricamente a cada uno de estos posibles moderadores de la
vida laboral a la incidencia de las cuatro formas de conflicto laboral: sobrecarga de roles,
interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo y tensión del
cuidador. Dicha información debería ser invaluable para los gerentes que están tratando de
desarrollar el caso de negocios para el cambio y los responsables políticos que buscan
afectar el cambio.
Este capítulo está dividido en seis secciones. En la sección 1 , presentamos una serie de
razones clave por las cuales las organizaciones deberían considerar la implementación de
políticas y prácticas para apoyar el equilibrio entre la vida laboral y personal. El caso de
cambio presentado en esta sección va más allá del enfoque típico de dólares y centavos
de piede página12 y, en cambio, vincula el conflicto laboral con la capacidad de reclutar y retener
empleados. Sección 2evalúa el grado en que los arreglos laborales flexibles ayudan a los
empleados a hacer frente a las diferentes formas de conflicto entre la vida laboral y
personal. Específicamente, observamos el vínculo entre el conflicto laboral y una serie de
arreglos de trabajo alternativos formales, que incluyen trabajar un día laboral de "9 a 5",
horario flexible, semana laboral comprimida, trabajo a tiempo parcial, teletrabajo formal y
turno trabajo. En la sección 3 , la discusión se enfoca en el impacto de la flexibilidad
percibida del tiempo de trabajo y el lugar de trabajo y otros arreglos informales como el
teletrabajo de la guerrilla en el conflicto de la vida laboral. La Sección 4 explora cómo el
comportamiento del gerente inmediato de un empleado puede exacerbar o mejorar los
conflictos laborales. Sección 5investiga la relación entre el uso de diversos beneficios y
políticas orientados a la familia y la sobrecarga de roles, la interferencia de roles y la tensión
del cuidador. El capítulo concluye en la sección 6 con una descripción general de cómo las
organizaciones pueden reducir la incidencia de sobrecarga de roles, interferencia de trabajo
a familia, interferencia de familia a trabajo y tensión del cuidador en su fuerza laboral.
3.1 ¿Por qué las organizaciones canadienses deben centrarse en el equilibrio entre la vida
laboral y personal?
El vínculo entre el reclutamiento y la retención de trabajadores del conocimiento y la
disponibilidad de políticas y apoyos para la vida laboral (Duxbury & Higgins, 2001, Kurland y
Bailey, 1999) proporciona una razón convincente para que las organizaciones canadienses
vuelvan a analizar este tema. La necesidad de comparar iniciativas de recursos humanos
como la implementación de acuerdos de trabajo flexibles y beneficios y políticas favorables
para la familia contra los competidores, tanto dentro como fuera del país, se ha
incrementado dramáticamente a medida que Canadá y el resto del mundo industrializado
ingresan a "vendedores" "mercado para trabajadores en general y mano de obra calificada
en particular (AFT Public Employees, 2002; Certified General Accountants Association of
Canada, 2005). Una serie de tendencias demográficas han contribuido a estas proyecciones
de escasez de mano de obra, el principal de los cuales es el envejecimiento global de la
población debido a una transición mundial a lo largo del tiempo de "altas tasas de fertilidad
y mortalidad a baja fertilidad y mortalidad retrasada" (Certified General Accountants
Association of Canada, 2005, p. 35). La magnitud de estos cambios puede ilustrarse
considerando la situación en Europa y Canadá.
Europa se enfrenta actualmente a un cambio demográfico sin precedentes. En 2003, informó
un aumento natural de la población de solo 0.04% por año (Comisión de la UE, 2005). En
2005, la tasa de fertilidad en todas las naciones de la UE 25 estaba muy por debajo de la tasa
de 2.1 necesaria para el reemplazo de la población y había caído por debajo de 1.5 en dos
tercios de los estados de la UE 25 (Comisión de la UE, 2005). Las proyecciones de la UE
indican que para 2010, la población en edad de trabajar (de 15 a 64 años) disminuirá en
todas las naciones de la UE 15 y la UE 25 y las cohortes mayores serán más numerosas que
las cohortes más jóvenes a medida que los baby boomers se muevan a través de la pirámide
de edad (Comisión de la UE, 2005). De hecho, se estima que la población en edad laboral
disminuirá en 20,8 millones entre 2005 y 2030 (Comisión de la UE, 2005).
La situación en Canadá es muy similar a la reportada en la UE. La tasa de fertilidad de Canadá
cayó por debajo de 2,1 en 1972 y no ha tenido un rendimiento mucho mejor que 1,5 desde
1998 (Beaujot, 2001). Los pronósticos del gobierno indican que entre 2011 y 2015 la fuerza
laboral canadiense crecerá solo en un 0.5%. No se espera un crecimiento de la fuerza laboral
de 2016 a 2025 (Asociación de Contadores Generales Certificados de Canadá, 2005). Estas
tendencias se pueden atribuir a dos factores: una disminución en la tasa de participación en
la fuerza laboral para los baby boomers, y el hecho de que la "cohorte del busto del milenio"
que se debe ingresar al mercado laboral es relativamente pequeña debido a la disminución
en las tasas de fertilidad. Las salidas masivas y las jubilaciones de la fuerza laboral crearán
una escasez de trabajadores calificados que, combinados con una fuerza laboral mayor, Se
espera que obstaculice los esfuerzos para aumentar la producción económica y la
productividad en Canadá (Asociación de Contadores Generales Certificados de Canadá,
2005). La magnitud del problema en Canadá se refleja en estimaciones que sugieren que
dentro de la próxima década los empleadores canadienses se enfrentarán a una situación en
la que por cada dos personas que se jubilen habrá menos de una persona para tomar su
lugar.
Este fenómeno (envejecimiento de la población, tasas de natalidad más bajas) se convertirá
(con la excepción de África) en un desafío global en las próximas tres décadas. Si bien la
presión será mayor en la UE, Japón y América del Norte, la Comisión de la UE (2005, p. 17)
señala que todas las regiones desarrolladas del mundo "necesitarán rediseñar políticas y
arreglos institucionales para resolver los problemas. " Específicamente, las organizaciones y
los encargados de formular políticas deberán centrarse en implementar beneficios, políticas
y prácticas amigables para los empleados que puedan vincularse a una contratación y
retención más efectivas de los empleados en general y de los empleados más jóvenes en
particular.
Los factores clave que afectan la escasez de habilidades incluyen la movilidad geográfica de
los trabajadores y las condiciones de trabajo que dificultan la atracción y / o retención de
trabajadores (Certified General Accountants Association of Canada, 2005). Las
organizaciones canadienses con culturas que se centran en las horas (es decir, avance
limitado si no trabaja largas horas o si dice que no a más trabajo), enfatizan el trabajo o la
familia (es decir, las responsabilidades familiares y la licencia familiar se perciben como
limitantes del avance) y no son En apoyo del equilibrio, es probable que experimente
problemas para reclutar y retener talento en dicho mercado. Nota13 Si bien la inmigración, por
sí sola, es poco probable que resuelva este problema (las proyecciones de la Comisión de la
UE (2005) indican que la necesidad global de mano de obra calificada superará con creces la
oferta), los países capaces de atraer inmigrantes calificados serán más competitivos que
aquellos eso no puede. La UE ha reconocido este hecho y en la Agenda de Lisboa se
compromete a "implementar resueltamente políticas diseñadas para que las personas
tengan un empleo" y atraer inmigrantes calificados para trabajar en la UE (Comisión de la
UE, 2005, p. 18). Las políticas que está considerando la UE incluyen arreglos de trabajo
flexibles, licencia personal remunerada y guardería en el lugar, por nombrar algunos. El
vínculo entre los arreglos de trabajo flexibles y una mayor capacidad para atraer mano de
obra calificada ha sido reconocido por los encargados de formular políticas y los
investigadores (OCDE, 2005).
La retención de empleados competentes, en particular los baby boomers, también es
fundamental para la supervivencia en un mercado de "vendedores" de mano de obra. El
movimiento sustancial de los baby boomers fuera de la fuerza laboral ejerce presión sobre
las empresas, que luego necesitan dedicar recursos para reclutar y retener talento
(Christensen y Pitts Catsouphes, 2005). Revertir la tendencia de la jubilación anticipada (la
edad promedio de jubilación en Canadá en 2002 fue de 61.2 años) y la implementación de
políticas que alientan a los empleados mayores a retrasar la jubilación se han identificado
como formas efectivas de aumentar la fuerza laboral efectiva y combatir la escasez de
habilidades (Asociación de Contadores Generales Certificados) de Canadá, 2005; Comisión
de la UE, 2005).
La pregunta es, ¿cómo retenemos los servicios de nuestros baby boomers calificados? En la
actualidad, existe un desajuste entre la necesidad de que las organizaciones retengan el
talento de los trabajadores de más edad y la disponibilidad de opciones viables que los
mantengan en la fuerza laboral. Motivar a los trabajadores a permanecer más tiempo en la
fuerza laboral requiere políticas progresivas que equilibren la vida laboral y familiar e
introduzcan una mayor variedad (Certified General Accountants Association of Canada,
2005, p. 80). Del mismo modo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) (2005) ha recomendado que las políticas orientadas a extender la vida
laboral sean una prioridad para los países con una población que envejece.
Ahora es claramente el momento para que los países y organizaciones preocupados por la
inminente escasez de mano de obra consideren la implementación de acuerdos de trabajo
flexibles (Christensen y Pitts Catsouphes, 2005). Varias fuentes informan que en muchos
países se está explorando la implementación de acuerdos de trabajo flexibles, como
semanas de trabajo comprimido, trabajo a tiempo parcial prorrateado, trabajo compartido y
teletrabajo (Asociación de Contadores Generales Certificados de Canadá, 2005; OCDE, 2005 ,
Comisión de la UE, 2005). En ese entorno, es importante que las organizaciones y los
responsables políticos sepan cómo se comparan los beneficios que ofrecen con las
oportunidades de empleo en otros lugares (AFT Public Employees, 2002). Con este fin, este
informe proporciona datos de referencia relevantes sobre el uso de los siguientes beneficios
amigables para los empleados en Canadá en 2001: arreglos de trabajo alternativos, entornos
de trabajo flexibles, gerentes de apoyo y políticas y beneficios formales como días de trabajo
personales remunerados, licencia de emergencia, derivación de cuidado infantil y diurno,
etc. Tal análisis proporcionará datos valiosos de referencia con respecto al uso de diversas
políticas amigables para los empleados y prácticas en Canadá al comienzo del milenio. Los
resultados de esta fase de la investigación deberían ser útiles para los grupos que desean
establecer tendencias para el uso de estos diferentes arreglos, las empresas que desean
evaluar cómo les está yendo con respecto a este tema y otros países que desean comparar
sus datos con Datos canadienses. Tal análisis proporcionará valiosos datos de referencia con
respecto al uso de diversas políticas y prácticas amigables para los empleados en Canadá al
comienzo del milenio. Los resultados de esta fase de la investigación deberían ser útiles para
los grupos que desean establecer tendencias para el uso de estos diferentes arreglos, las
empresas que desean evaluar cómo les está yendo con respecto a este tema y otros países
que desean comparar sus datos con Datos canadienses. Tal análisis proporcionará valiosos
datos de referencia con respecto al uso de diversas políticas y prácticas amigables para los
empleados en Canadá al comienzo del milenio. Los resultados de esta fase de la
investigación deberían ser útiles para los grupos que desean establecer tendencias para el
uso de estos diferentes arreglos, las empresas que desean evaluar cómo les está yendo con
respecto a este tema y otros países que desean comparar sus datos con Datos canadienses.
Este estudio también examina en qué medida estos diversos beneficios y políticas realmente
ayudan a los empleados a equilibrar las demandas laborales y familiares de la
competencia. Dicha información es crítica para los responsables políticos y las empresas que
buscan asesoramiento sobre qué tipos de políticas y prácticas de vida laboral implementar y
cómo maximizar los beneficios que reciben dados sus gastos en el área (es decir, maximizar
su retorno de la inversión). Estos datos también permitirán que las organizaciones y los
gobiernos dirijan sus intervenciones a un tipo particular de conflicto entre la vida laboral y
personal o a un grupo específico de empleados (es decir, gerentes y profesionales
femeninas, mujeres con niños).
3.2 Arreglos de trabajo alternativos
Según el Financial Post , nota14 La dictadura del tiempo, el poder del calendario de 5 días, de 9
a 5 que determina cómo las personas organizan sus vidas, se está
erosionando. Desafortunadamente, nuestros datos sugieren que esta erosión no está
ocurriendo lo suficientemente rápido como para satisfacer a muchos empleados del sector
público y privado que desean y necesitan una mayor flexibilidad en el tiempo de trabajo y en
el lugar de trabajo (Higgins y Duxbury, 2002). Si bien las necesidades actuales de nuestra
sociedad requieren una diversidad de horarios de trabajo, la mayoría de los canadienses
empleados por los empleadores más grandes trabajan horas "regulares" de la mañana a la
tarde. En 2001, poco más de la mitad (52%) de los encuestados en nuestra encuesta trabajó
un día de trabajo "regular" (es decir, poca o ninguna flexibilidad formal con respecto a los
horarios de llegada y salida; no hay flexibilidad en el lugar de trabajo); El 21% trabajó en
horario flexible (aproximadamente el mismo porcentaje que se informó en nuestro estudio
de trabajo y familia de 1992); El 13% trabajó una semana laboral comprimida y el 14%
trabajó en horarios "atípicos". Los programas formales de trabajo compartido y teletrabajo
eran raros, ya que solo el 1.3% de la muestra utilizaba acuerdos de trabajo compartido y el
1% formalmente teletrabaja. Estos datos son muy similares a los obtenidos por Statistics
Canada en su Estudio de arreglos de trabajo alternativo de 1995 y conducen a la misma
conclusión: el uso de arreglos de trabajo flexibles en organizaciones canadienses es
relativamente bajo. Esta falta de flexibilidad laboral causa problemas a los empleados con
demandas familiares conflictivas ya que: El 3% de la muestra utiliza acuerdos de trabajo
compartido y el 1% formalmente teletrabajando. Estos datos son muy similares a los
obtenidos por Statistics Canada en su Estudio de arreglos de trabajo alternativo de 1995 y
conducen a la misma conclusión: el uso de arreglos de trabajo flexibles en organizaciones
canadienses es relativamente bajo. Esta falta de flexibilidad laboral causa problemas a los
empleados con demandas familiares conflictivas ya que: El 3% de la muestra utiliza acuerdos
de trabajo compartido y el 1% formalmente teletrabajando. Estos datos son muy similares a
los obtenidos por Statistics Canada en su Estudio de arreglos de trabajo alternativo de 1995
y conducen a la misma conclusión: el uso de arreglos de trabajo flexibles en organizaciones
canadienses es relativamente bajo. Esta falta de flexibilidad laboral causa problemas a los
empleados con demandas familiares conflictivas ya que:
1. las horas de trabajo excesivas limitan el tiempo con la familia;

2. el día de trabajo comienza demasiado temprano o termina demasiado tarde, lo que
restringe el tiempo de calidad con la familia;
3. y los horarios de trabajo a menudo no coinciden con los arreglos de cuidado infantil y
otras actividades familiares.
Las organizaciones que insisten en horarios de trabajo regulares tienen las mismas
expectativas de los empleados, independientemente de la situación familiar, y no reconocen
el impacto del dominio laboral en el dominio familiar. La sensibilidad a los intereses
familiares por parte de los empleadores se ha quedado rezagada con respecto al surgimiento
de estas preocupaciones como un problema para los empleados. Las madres que trabajan
todavía tienen la carga principal de equilibrar las responsabilidades laborales y familiares, y
es más probable que requieran un acuerdo de trabajo flexible. Los hombres con niños
pequeños también están trayendo mayores expectativas de flexibilidad laboral al lugar de
trabajo. No hay nada inherentemente mágico en la tradicional semana laboral de 5 días y 40
horas. Varios investigadores, de hecho, sienten que muchas organizaciones usan este
programa únicamente como resultado de la tradición. Las organizaciones se han interesado
recientemente en formas alternativas de programar el trabajo.
1. un aumento en el número de mujeres que participan en la fuerza laboral;

2. interés y adopción de nuevos estilos de vida;
3. un aumento en el número de hogares monoparentales y de doble proveedor;
4. nuevas relaciones entre trabajo y educación;
5. el envejecimiento de la fuerza laboral;
6. el crecimiento del sector de servicios;
7. las presiones del desempleo y la inflación;
8. un cambio en la forma en que las personas perciben tanto el trabajo como el tiempo
libre;
9. y las condiciones tecnológicas que han creado un clima favorable para el trabajo
basado en computadora para realizar en el hogar (Johnson et al., 1999).
A pesar del hecho de que un número cada vez mayor de empleados quiere arreglos de
trabajo flexibles, "la resistencia es fuerte y los obstáculos son muchos. La alta gerencia es
reacia a introducir cambios; los sindicatos son reacios a negociar algunos arreglos (es decir,
teletrabajo, trabajo a tiempo parcial); supervisores les resulta difícil gestionar a los
trabajadores con acuerdos flexibles; y los empleados que no pueden participar a menudo se
resienten de los que sí pueden "(The Bureau of National Affairs, 1989: 24).
¿Por qué las organizaciones deberían considerar la implementación de arreglos de trabajo
flexibles? Como se señaló anteriormente, en un mercado de "vendedores" de mano de obra,
el hecho de que una organización ofrezca o no flexibilidad en los arreglos laborales podría
ser un factor importante en su capacidad para reclutar, retener y motivar al personal de alta
calidad. Otras razones para considerar tal opción incluyen el hecho de que la investigación
ha señalado que la flexibilidad de los arreglos laborales aumenta la capacidad del empleado
para controlar, predecir y absorber los cambios tanto en el entorno laboral como familiar. El
aumento de las percepciones de control se asocia, a su vez, con niveles más bajos de estrés y
conflictos laborales, mejora del compromiso y la moral de los empleados, mayor
productividad y menor absentismo (Duxbury et al., 1992).
3.2.1 Medición de arreglos de trabajo alternativos en este estudio

Se utilizaron tres preguntas en este estudio para determinar el tipo de arreglos de trabajo
utilizados por las organizaciones participantes. Se pidió a los encuestados que completaran
la frase que mejor describiera cómo se organizó su trabajo. Se les ofrecieron las siguientes
opciones:
 Regular: Trabaja un número determinado de horas cada semana, llegando y saliendo

a la misma hora todos los días.
 Horario flexible: Usted varía sus horarios de llegada y salida en torno a un horario
"central" cuando debería estar en el trabajo.
 Semana del trabajo comprimido (CWW, por sus siglas en inglés): tiene un día de
trabajo libre cada semana o dos a cambio de más horas.
 Tiempo parcial: trabajas un número reducido de horas cada semana.
 Trabajo compartido: comparte el mismo trabajo con otro a tiempo parcial.
 Trabajo en casa / Teletrabajo: Usted pasa parte de su semana laboral regular
trabajando en casa. Otro: su horario no se ajusta a ninguno de los anteriores.
Para evaluar en qué medida los empleados podían trabajar desde casa de manera informal
(es decir, comúnmente conocido como "teletrabajo de guerrilla"), les pedimos a los
empleados que indicaran si pasaban algún tiempo trabajando en casa durante las horas
regulares. A los encuestados que indicaron que sí se les preguntó la cantidad promedio de
horas por semana que participaron en tales actividades. Los encuestados que pasaron al
menos una hora a la semana dedicados a esta forma de trabajo fueron considerados en este
análisis para realizar teletrabajo guerrillero. Finalmente, les pedimos a los encuestados que
indicaran si trabajaban un turno fijo, un turno rotativo o ningún turno. Para fines de análisis,
los encuestados que trabajaron un turno fijo o un turno rotativo se consideraron
trabajadores por turnos.
3.2.2 Uso de arreglos de trabajo alternativos en empresas canadienses

Los datos sobre el uso de estos diferentes arreglos de trabajo se muestran en la Tabla
1 . Estos datos son muy similares a los obtenidos por Statistics Canada en 1995, lo que
sugiere que las empresas canadienses se parecen mucho a hace una década con respecto al
uso de arreglos de trabajo alternativos. Esto es lamentable dados los cambios que se han
observado con respecto a la fuerza laboral canadiense en este mismo período de
tiempo. Entonces, ¿qué conclusiones pueden extraerse de estos datos sobre el uso de
arreglos de trabajo alternativos en las organizaciones más grandes de Canadá?
El uso de acuerdos laborales flexibles en las organizaciones más grandes de Canadá es
relativamente bajo.
El uso de acuerdos laborales flexibles en Canadá es relativamente bajo. Poco más de la mitad
(59%) de los encuestados trabaja un día de trabajo "regular"; 23% trabaja en horario flexible
(aproximadamente el mismo porcentaje reportado en el estudio de Statistics Canada de
1995); El 14% trabaja una semana laboral comprimida y el 4% trabaja a tiempo
parcial. Nota15 Los programas formales de trabajo compartido y teletrabajo son raros. Solo el
1.3% de la muestra de trabajo compartido; El 1% trabaja formalmente desde casa. Nota16
Los datos sobre el uso de los diversos arreglos de trabajo se muestran en la Tabla
2 desglosados por género, tipo de trabajo y estado de cuidado de dependientes. Si bien el
uso de arreglos de semana laboral comprimida no está asociado con el tipo de trabajo o
género o el estado de cuidado dependiente, el uso de todos los otros arreglos de trabajo
puede estar relacionado con estos factores.
Tabla 1: Uso de arreglos de trabajo alternativos
Arreglo de trabajo
Jornada laboral regular
Flextime
Semana laboral comprimida (CWW)

Medio tiempo
Teletrabajo formal
Trabajo por turnos
Teletrabajo de guerrilla
Nota: Los totales son diferentes a los reportados en el Informe Uno debido a los siguientes factores: (1)
la muestra para este análisis pero fueron eliminados de la consideración en el Informe Uno, y (2) los enc
incluyeron en la muestra para este análisis, pero fueron parte de la muestra para el Informe Uno.

Tabla 2: Impacto del género, tipo de trabajo y cuidado dependiente del uso de arreglos de trabajo alte
Masculino
Arreglo de trabajo M/P O re
Jornada laboral regular 54,5 64,1 59,4
Flextime 32,3 18,6 27,3
Semana laboral comprimida (CWW) 12,6 16,4 12,6
Medio tiempo 0.5 0.5 0.9 0.7
Trabajo por turnos 21,8 28,6 21,8
Teletrabajo de guerrilla 19,9 11,2 23

Nota: El uso de horarios regulares, flexibles, CWW y de medio tiempo debe sumar aproximadamente el
exactamente el 100%). Los encuestados podrían combinar el uso del trabajo por turnos y el teletrabajo d
Gerentes y profesionales más propensos a trabajar en horarios flexibles

Con una excepción (trabajo a tiempo parcial), el uso de arreglos de trabajo alternativos no
está asociado con el género. Sin embargo, varía según el tipo de trabajo. Los gerentes y
profesionales tienen casi el doble de probabilidades que aquellos en "otros" puestos de
utilizar arreglos de trabajo de horario flexible y realizar teletrabajo de guerrilla. Aquellos en
otros puestos, por otro lado, son más propensos que sus contrapartes en trabajos
gerenciales y profesionales a trabajar en un horario fijo y realizar turnos. En otras palabras,
los empleados en puestos gerenciales y profesionales (independientemente del género) son
más propensos que aquellos en otros puestos a utilizar arreglos de trabajo que ofrecen una
mayor flexibilidad en el tiempo de trabajo y el lugar de trabajo.
Las mujeres son más propensas que los hombres a utilizar arreglos de trabajo a tiempo
parcial
Independientemente de su situación familiar o tipo de trabajo, las mujeres eran
significativamente más propensas a usar arreglos de trabajo a tiempo parcial que los
hombres. Esta diferencia de género es consistente con lo reportado por Statistics Canada
(1995). El hecho de que esta diferencia de género en el uso del trabajo a tiempo parcial
pudiera observarse independientemente del estado de cuidado dependiente sugiere que
diferentes grupos de mujeres tienen diferentes razones para trabajar a tiempo parcial. En
otras palabras, los empleados no deben suponer que las mujeres que buscan trabajar a
tiempo parcial lo hacen porque quieren / necesitan pasar más tiempo en el cuidado de niños
/ ancianos.
Las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente tienen menos probabilidades
de trabajar en horario flexible
Las mujeres con responsabilidades de cuidado de niños y / o ancianos son menos propensas
que cualquier otro grupo a usar arreglos de horario flexible. Este hallazgo es lamentable, ya
que sugiere que muchos empleados que tienen una mayor necesidad de tales arreglos no
tienen acceso a ellos. También sugiere que las organizaciones aún persisten en ignorar las
circunstancias familiares al diseñar los horarios de trabajo. En otras palabras, el "mito de
mundos separados" todavía parece ser el principio operativo en muchos de los empleadores
más grandes de Canadá.
Los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente tienen más probabilidades
de realizar teletrabajo guerrillero
Los hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente tienen más
probabilidades de realizar teletrabajo de guerrilla que sus contrapartes sin cuidado
dependiente. Es posible que estos empleados usen este arreglo de trabajo para realizar
tareas relacionadas con el trabajo cuando necesitan quedarse en casa para cuidar a un niño
enfermo o un padre anciano. Tal acuerdo podría proporcionar una solución beneficiosa
tanto para el empleador como para el empleado.
Los empleados sin responsabilidades de cuidado dependiente tienen más probabilidades
de realizar el trabajo por turnos
Los empleados sin responsabilidades de cuidado dependiente son, independientemente de
su género, más propensos a realizar trabajos por turnos que sus contrapartes con cuidado
dependiente. Este es un hallazgo interesante. Es posible que los empleados con
responsabilidades de cuidado dependiente intenten evitar este horario de trabajo ya que
perciben que tales arreglos laborales les dificultan más el cumplimiento de sus compromisos
de cuidado. Alternativamente, puede ser que los empleadores tengan más probabilidades de
asignar trabajo por turnos a los empleados que tienen menos obligaciones fuera del
trabajo. Si bien sus motivos a este respecto pueden ser altruistas, también pueden percibir
que dicha estrategia reducirá el absentismo y la rotación.
3.2.3 ¿Y qué? El vínculo entre el uso de arreglos laborales alternativos y el conflicto entre
la vida laboral y personal
El análisis de datos realizado para determinar cómo el uso de varios arreglos de trabajo
alternativos impacta el conflicto laboral se proporciona en el Apéndice B y se analiza en las
secciones a continuación. Primero se discute el vínculo entre el conflicto entre la vida laboral
y el trabajo diario de 9 a 5 días versus horario flexible o una semana laboral
comprimida. Esto es seguido por un examen de cómo los arreglos de trabajo a tiempo
parcial afectan las diversas formas de conflicto laboral. El examen del impacto del trabajo
por turnos y el teletrabajo de la guerrilla en los conflictos laborales se aborda en las dos
últimas partes de esta sección.
Figura 1: Relación entre la disposición laboral, el género, el tipo de trabajo y la

interferencia de trabajo a familia
El arreglo laboral no está asociado con la sobrecarga de roles
Los datos indican que la sobrecarga de roles no se ve afectada significativamente por la
forma en que se organiza el día de trabajo.
Las semanas de trabajo comprimido están asociadas con una menor interferencia de
trabajo a familia para gerentes y profesionales.
El horario flexible se asocia con una menor interferencia entre el trabajo y la familia para
las mujeres en otros puestos
La disposición del trabajo está significativamente asociada con la medida en que el trabajo
interfiere con la familia. Nota17 La relación no es, sin embargo, directa y depende del género
del empleado, así como del tipo de trabajo realizado ( Figura 1 ). Para los gerentes,
independientemente del género, trabajar una semana laboral comprimida se asocia con
niveles reducidos de interferencia de trabajo a familia. Esto sugiere que la compresión de las
horas de trabajo en menos días les da a los empleados con mayores demandas de trabajo
tiempo que pueden usar para tratar las preocupaciones y problemas familiares. Sin
embargo, trabajar una semana laboral comprimida no tiene un impacto en la interferencia
de trabajo a familia para aquellos en otros puestos dentro de la organización.
Los horarios de trabajo regulares están asociados con niveles más bajos de interferencia
de la familia al trabajo.
La disposición del trabajo se asocia significativamente con el grado en que las demandas y
responsabilidades familiares se perciben que interfieren con el trabajo. Hombres y mujeres
con responsabilidades de cuidado dependiente que trabajan un horario de trabajo fijo y
regular (es decir, el comienzo y el final de su jornada laboral Nota18 es fijo) informan los niveles
más bajos de interferencia (media de 2.1), mientras que sus contrapartes que trabajan en
horario flexible informan la más alta (media de 2.3). Este aumento puede deberse a que los
arreglos de horario flexible dificultan que un empleado rechace las demandas de la familia
(especialmente si su cónyuge o pareja trabaja con un arreglo menos flexible), lo que
aumenta este tipo de interferencia. Alternativamente, puede ser que los miembros de la
familia tengan más probabilidades de esperar que la pareja / padre que trabaja en horario
flexible (en lugar de un horario fijo) pueda interrumpir su día de trabajo o reprogramar su
trabajo para hacer frente a una emergencia familiar o asistir a una familia evento. Dichas
expectativas aumentarían esta forma de conflicto trabajo-vida para tales individuos. ¿Dónde
encaja una semana laboral comprimida en esta imagen? Los datos indican que los
empleados que trabajan una semana laboral comprimida informan niveles de interferencia
que se encuentran entre estos dos extremos (media de 2.2).
Los empleados con cuidado dependiente que usan arreglos de horario flexible informan
una menor tensión del cuidador
La disposición del trabajo está significativamente asociada con la tensión del cuidador. Nota19
Los
hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente que trabajan en
horarios flexibles reportan los niveles más bajos de tensión del cuidador (promedio de 1.6)
mientras que sus compañeros que trabajan de 9 a 5 días (promedio de 1.9) y una semana de
trabajo comprimido (promedio de 1.8) informan niveles más altos de tensión. Estos
hallazgos sugieren que los arreglos de horario flexible brindan a los empleados una mayor
capacidad para cumplir con las responsabilidades asociadas con su papel de cuidador mayor
(por ejemplo, llevar a un dependiente a una cita con el médico) durante las horas de
trabajo. Desafortunadamente, nuestros datos sugieren que este mayor nivel de flexibilidad
parece tener un costo: una mayor interferencia de la familia al trabajo.
Los empleados que trabajan a tiempo parcial informan niveles más bajos de sobrecarga de
roles
Los arreglos de trabajo a tiempo parcial están significativamente asociados con niveles más
bajos de sobrecarga de roles. Nota20 Los datos del género por tipo de trabajo ( Figura 2a ) y el
género por análisis de cuidado dependiente ( Figura 2b ) pintan la misma imagen con
respecto a la asociación entre la sobrecarga de roles y el trabajo a tiempo parcial:
 con una excepción (empleados sin cuidado dependiente), el trabajo a tiempo parcial
se asocia con niveles más bajos de sobrecarga de roles.
 El trabajo a tiempo parcial es más efectivo para reducir la sobrecarga de roles para
hombres que para mujeres, independientemente del tipo de trabajo o el estado de
cuidado dependiente.
Estos hallazgos indican, no es sorprendente, que una forma de reducir la sobrecarga de roles
es pasar menos tiempo en un empleo remunerado. Los datos que muestran que los hombres
se dan cuenta de una reducción mayor en la sobrecarga de roles que las mujeres sugieren
que cuando las mujeres pasan al estado de medio tiempo, dedican un mayor porcentaje del
tiempo que antes se dedicaba al trabajo a roles no laborales que sus homólogos
masculinos. También es interesante notar que las mujeres en puestos gerenciales y
profesionales obtienen muy poca ganancia trabajando a tiempo parcial. El análisis adicional
de los datos (no mostrados) arroja luz sobre este hallazgo. Este análisis encontró que las
mujeres en puestos gerenciales y profesionales que trabajan a tiempo parcial pasan más
tiempo en el trabajo que cualquier otro grupo de empleados a tiempo parcial (casi 30 horas
a la semana). También pasan más tiempo en actividades de cuidado de dependientes que
sus contrapartes que trabajan a tiempo completo. Como resultado, el número total de horas
que las mujeres de este grupo dedican al trabajo y a las actividades familiares no es mucho
menor que sus contrapartes que trabajan a tiempo completo.
Los empleados que trabajan a tiempo parcial informan niveles más bajos de interferencia
de trabajo a familia
Los datos también indican que los empleados con responsabilidades de cuidado
dependiente que trabajan a tiempo parcial también notarán niveles significativamente más
bajos de interferencia de trabajo a familia. En otras palabras, una forma de reducir la medida
en que los roles y responsabilidades laborales dificultan el cumplimiento de las demandas en
el hogar es reducir el estado a tiempo parcial. La Figura 3 muestra la relación entre la
interferencia entre el trabajo y la familia y el trabajo y el trabajo a tiempo parcial para
hombres y mujeres con y sin cuidado dependiente . Las siguientes observaciones se pueden
hacer mirando esta figura:
 Con una excepción (hombres sin cuidado dependiente), el trabajo a tiempo parcial se
asocia con niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia.
 El trabajo a tiempo parcial es más efectivo para reducir este tipo de interferencia
para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente que para
aquellos sin responsabilidades fuera del trabajo.
 Si bien el trabajo a tiempo parcial se asocia con una menor interferencia entre el
trabajo y la familia para las mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente,
no tiene ninguna asociación con esta forma de conflicto entre la vida laboral y laboral
para los hombres en este grupo.
Estos hallazgos sugieren que reducir el estado laboral de uno a tiempo parcial es una
estrategia que los hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente que
experimentan altos niveles de interferencia entre el trabajo y la familia deberían considerar.
El trabajo a tiempo parcial se asocia con mayores niveles de interferencia de la familia al
trabajo para las mujeres.
El trabajo a tiempo parcial está significativamente asociado con la medida en que la familia
interfiere con el trabajo. Nota21 La relación no es, sin embargo, directa y depende del género
del empleado, así como de su estado de cuidado dependiente ( Figura 4) Primero, está claro
que trabajar a tiempo parcial es una estrategia efectiva para reducir la interferencia de la
familia al trabajo para los hombres con responsabilidades de cuidado dependiente. Los
hombres con responsabilidades de cuidado dependiente que trabajan a tiempo parcial
reportan niveles significativamente más bajos de interferencia de la familia al trabajo que
sus contrapartes que trabajan a tiempo completo. No se puede decir lo mismo de ninguno
de los otros grupos en el análisis. Independientemente de su estado de cuidado
dependiente, las mujeres que trabajan a tiempo parcial reportan niveles más altos de
interferencia de familia a trabajo que aquellas que trabajan a tiempo completo. Del mismo
modo, los hombres sin cuidado dependiente que trabajan a tiempo parcial reportan niveles
más altos de esta forma de interferencia que sus compañeros que trabajan a tiempo
completo. Es difícil determinar qué significan estos hallazgos sin datos
longitudinales. Pueden indicar que las personas que encuentran que las demandas familiares
están interfiriendo con su trabajo pasan al estado de medio tiempo como una forma de lidiar
con estos problemas (es decir, la alta interferencia de la familia al trabajo aumenta la
probabilidad de que alguien trabaje a tiempo parcial). Alternativamente, puede ser que los
empleados que trabajan a tiempo parcial como una forma de hacer frente a las
responsabilidades de cuidado dependiente tengan más probabilidades de sentir que su
familia se interpone en su trabajo (es decir, el trabajo a tiempo parcial conduce a una mayor
percepción de la familia). -interferencia de trabajo).
Figura 2: Sobrecarga de roles y trabajo a tiempo parcial

a. Relación entre trabajo a tiempo parcial, género, tipo de trabajo y sobrecarga de roles
Figura 2: Sobrecarga de roles y trabajo a tiempo parcial

b. Relación entre trabajo a tiempo parcial, género, estado de cuidado de dependientes y
sobrecarga de roles
Figura 3: Relación entre trabajo a tiempo parcial, género, estado de cuidado de

dependientes e interferencia de trabajo a familia
Figura 4: Relación entre trabajo a tiempo parcial, género, estado de cuidado de
dependientes e interferencia de la familia al trabajo
El trabajo a tiempo parcial no ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del cuidador
Los datos de este estudio son inequívocos: el trabajo a tiempo parcial no ayuda a los
empleados a lidiar con la tensión del cuidador (la relación no es significativa ni sustantiva ni
en el género por tipo de trabajo ni en el género por análisis de cuidado dependiente).
Los hombres con cuidado dependiente que trabajan por turnos informan niveles más bajos
de sobrecarga de roles
Con una excepción (trabajadores por turnos masculinos con cuidado dependiente), el
trabajo por turnos no está asociado con la sobrecarga de roles. Nota22 Los datos sobre la
relación entre el trabajo por turnos, el género por estado de cuidado dependiente y la
sobrecarga de roles se muestran en la Figura 5. Como puede verse, el trabajo por turnos no
tiene impacto en la sobrecarga de roles para hombres y mujeres sin cuidado dependiente y
para mujeres con cuidado dependiente. Sin embargo, para los hombres con cuidado
dependiente, el trabajo por turnos tiene un beneficio inesperado: una sobrecarga de roles
reducida. El examen del tiempo en los datos de cuidado de dependientes (no mostrados)
ayuda a explicar este hallazgo. Los hombres que realizan turnos pasan menos horas a la
semana en el cuidado de niños que sus contrapartes que no trabajan en turnos (quizás
porque no están disponibles cuando las tareas familiares generalmente se realizan o porque
están demasiado cansados después de trabajar su turno para recoger las tareas
familiares) . Finalmente, es interesante notar que no se observó tal diferencia para las
mujeres en la muestra. De hecho, las mujeres con atención dependiente informaron los
niveles más altos de sobrecarga de cualquier grupo, independientemente de cómo se
organizó su día de trabajo.
El trabajo por turnos está asociado con niveles más altos de interferencia de trabajo a
familia
Los arreglos de trabajo por turnos están significativamente asociados con niveles más altos
de interferencia de trabajo a familia. Nota23 El impacto del trabajo por turnos en esta forma
de conflicto de trabajo y vida no es, sin embargo, directo y depende del género por tipo de
trabajo ( Figura 6a ) y el género por análisis de cuidado dependiente ( Figura 6b ). Las
siguientes conclusiones se pueden extraer al examinar estas cifras:
 Los gerentes y profesionales informan niveles más altos de interferencia de trabajo a

familia que aquellos en otros puestos, independientemente de si realizan o no el
trabajo por turnos.
 Con una excepción (mujeres sin cuidado dependiente), los empleados que realizan
turnos informan niveles más altos de interferencia de trabajo a familia que aquellos
que no trabajan en turnos.
 El trabajo por turnos no está asociado con la interferencia de trabajo a familia para
las mujeres sin cuidado dependiente.
 Las mujeres en "otros" puestos dentro de la organización que trabajan por turnos
experimentan la mayoría de las dificultades con la interferencia del trabajo a la
familia (es decir, informan un mayor aumento en la interferencia del trabajo a la
familia de las condiciones sin turno a turno).
Figura 5: Relación entre trabajo por turnos, género, estado de cuidado de dependientes y
sobrecarga de roles
Figura 6: Interferencia de trabajo a familia y trabajo por turnos

a. Relación entre trabajo por turnos, género, tipo de trabajo e interferencia de trabajo a
familia
Figura 6: Interferencia de trabajo a familia y trabajo por turnos

b. Relación entre trabajo por turnos, género, estado de cuidado de dependientes e
Se pueden establecer varios puntos clave utilizando estos datos. Primero, los empleados con
responsabilidades de cuidado dependiente, independientemente de su género, parecen
encontrar problemático el trabajo por turnos. Este hallazgo es consistente con la literatura
de investigación en el área, que ha señalado que el trabajo por turnos hace que sea más
difícil para el empleado asistir a eventos familiares que tienen lugar cuando están trabajando
o durmiendo. Este estudio sugeriría que una forma en que estas personas podrían reducir la
interferencia entre el trabajo y la familia es evitar (si es posible) o minimizar la cantidad de
trabajo por turno al que se comprometen cuando sus hijos son dependientes jóvenes o
ancianos que requieren atención. Esta recomendación es coherente con el hecho de que los
hombres y las mujeres sin cuidado dependiente que trabajan por turnos experimentan
menos problemas con este arreglo laboral que sus contrapartes con mayores
responsabilidades en el hogar.
Figura 7: Relación entre trabajo por turnos, género, estado de cuidado de dependientes e
interferencia de la familia al trabajo
En segundo lugar, el trabajo por turnos parece ser más problemático (al menos con respecto
a esta forma de conflicto de trabajo y vida) para los empleados en "otros" puestos dentro de
la organización. Las mujeres en otros puestos, en particular, parecen tener dificultades para
satisfacer las demandas familiares cuando trabajan turnos. Si bien es difícil determinar por
qué este es el caso, existen varias posibilidades probables. Primero, como se señaló en
Higgins y Duxbury (2002), los empleados en esta muestra que trabajan en puestos
gerenciales y profesionales reportan ingresos significativamente más altos que aquellos en
otros trabajos. Puede ser que este ingreso más alto proporcione a los gerentes y
profesionales que trabajan por turnos los medios para comprar apoyos familiares cuando
están trabajando por turnos. Alternativamente, puede ser que los gerentes y profesionales,
en virtud de su posición dentro de la organización, tener más control de qué turnos trabajan
y cuándo trabajan esos turnos. Esta interpretación sugiere que las organizaciones podrían
ayudar a reducir los niveles de interferencia del trabajo a la familia de los trabajadores por
turnos al darles más control sobre su horario de turnos (es decir, permitir la entrada de los
empleados en el horario de turnos, permitir el intercambio de turnos entre empleados).
Los empleados con cuidado dependiente que trabajan por turnos tienen menos
probabilidades de reportar interferencia de la familia al trabajo
Saber si un empleado realiza o no un trabajo por turnos explica una cantidad significativa de
la variación en la interferencia de la familia al trabajo cuando también se tiene en cuenta el
género y la atención a los dependientes. Nota24 Al igual que lo que se observó con respecto a la
sobrecarga de roles, el vínculo entre el trabajo por turnos y la menor interferencia de la
familia al trabajo es mayor para los hombres con responsabilidades de cuidado dependiente
( Figura 7) Si bien las mujeres con cuidado dependiente que trabajan por turnos también
informan niveles más bajos de interferencia de la familia al trabajo que sus contrapartes que
no realizan el trabajo por turnos, la diferencia no es tan grande como la observada en los
hombres. El hecho de que las demandas familiares tienen menos probabilidades de
inmiscuirse en el trabajo realizado fuera de la banda tradicional de 9 a 5 probablemente se
puede atribuir a la gran cantidad de canadienses que trabajan fuera del turno con su
cónyuge. Como se informó anteriormente (Higgins y Duxbury, 2002), uno de cada tres de los
empleados de nuestra muestra organiza su horario de trabajo para que ellos y su pareja
puedan compartir el cuidado infantil (es decir, trabajen un turno diferente al de su pareja
para que no necesiten hacerlo). organizar cualquier tipo de cuidado de niños).
El trabajo por turnos no está asociado con la tensión del cuidador
Los datos indican que el trabajo por turnos no está asociado con la tensión del cuidador (la
relación no es significativa ni en el género por tipo de trabajo ni en el género por análisis de
cuidado dependiente). En otras palabras, los turnos de trabajo no hacen que sea más fácil o
más difícil tratar los problemas asociados con el cuidado de los ancianos.
El teletrabajo de la guerrilla se asocia con una mayor sobrecarga e interferencia de roles
Los resultados de este estudio señalaron que los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente tenían más probabilidades de realizar teletrabajo
guerrillero. Sugerimos que los padres podrían usar este tipo de arreglo de trabajo para
combinar las responsabilidades de cuidado dependiente con el empleo remunerado (por
ejemplo, optar por trabajar desde casa cuando un niño está enfermo en lugar de llamar por
teléfono). El examen del vínculo entre el teletrabajo de la guerrilla y el conflicto entre la vida
laboral y laboral indica que los empleados que participan en esta estrategia reportan niveles
más altos de sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia e interferencia de familia
a trabajo. Además, el hecho de que ninguno de los términos de interacción fue significativo
indica que esta estrategia es problemática para hombres y mujeres, independientemente del
tipo de trabajo que realizan o si tienen o no atención dependiente.
Los datos indican que el teletrabajo de guerrilla es más problemático desde una perspectiva
de interferencia de roles (los empleados con cuidado dependiente que realizan teletrabajo
de guerrilla reportan niveles medios de ambas formas de interferencia que son 0.3 más altos
que aquellos que no realizan trabajo informal desde casa durante horas regulares) que
desde una perspectiva de sobrecarga de roles (diferencia en las medias de solo 0.2). Esto
sugiere que es difícil para los empleados separar los roles laborales y no laborales cuando
están teletrabajando. Los niveles más altos de sobrecarga de roles en ambos conjuntos de
análisis también indican que las personas que usan esta estrategia experimentan mayores
presiones relacionadas con el tiempo. Tomados en conjunto, estos resultados indican que
los empleados minimizan el uso de este acuerdo de trabajo.
3.3 Flexibilidad percibida

Uno de los aspectos más problemáticos de la cuestión del tiempo es lo que se ha
denominado incompatibilidad de horarios. Dado que la sociedad hace posibles ciertos
eventos solo en ciertos momentos, el tiempo se vuelve importante para determinar los
efectos de las horas de trabajo. La incompatibilidad del horario laboral afecta a los miembros
de una familia y su capacidad de pasar tiempo juntos. El conflicto también es causado por el
choque del horario de trabajo de un empleado con los eventos en la escuela y la capacidad
de acceder a los servicios necesarios (por ejemplo, médico, dentista).
La flexibilidad del tiempo de trabajo y el lugar de trabajo tienen el potencial de equilibrar las
demandas laborales y familiares al aumentar la capacidad de un empleado para controlar,
predecir y absorber el cambio en el trabajo y los roles familiares. Si la organización brinda
flexibilidad para cuándo y dónde se realiza el trabajo, entonces el empleado puede
seleccionar las horas y el lugar más eficientes según el estilo de trabajo, las demandas de
otros miembros de la familia y la programación de actividades de ocio. En muchas
organizaciones, los patrones de acomodación informal están evolucionando como una parte
normal de la interacción entre los empleados. Estas adaptaciones informales son permitidas
por el empleador, pero no son el resultado de ninguna política organizacional formal. En
cambio, se negocian o se proporcionan caso por caso (generalmente dependen de quién sea
su gerente).
Esta sección del informe se divide en dos partes principales. En la primera sección, usamos
datos para describir cuánta flexibilidad perciben los empleados canadienses que tienen
sobre cuándo y dónde trabajan. Primero se examinan los resultados de la muestra total,
seguidos de un desglose de los datos por género por tipo de trabajo y género por cuidado
dependiente. La segunda parte proporciona el análisis de la siguiente pregunta: ¿Los niveles
más altos de flexibilidad percibida ayudan a los empleados a hacer frente a los conflictos
laborales? Los análisis realizados con la medida completa se presentan primero, seguidos de
un análisis en profundidad de la relación entre cada una de las formas de flexibilidad
percibida y conflicto laboral-personal.
3.3.1 ¿Cuánta flexibilidad tienen realmente los empleados canadienses durante su jornada
laboral?
Los datos sobre la flexibilidad percibida para la muestra total se resumen en la Tabla 3 . Estos
datos muestran una imagen mixta con respecto a la cantidad de flexibilidad que los
empleados canadienses perciben que tienen sobre su horario de trabajo y ubicación de
trabajo. Mientras que una pluralidad de los encuestados (39%) tienen niveles moderados de
flexibilidad informal y uno de cada tres encuestados tiene una alta flexibilidad (33%), un
porcentaje sustancial de la muestra (29%) siente que tienen poco control sobre su día de
trabajo.
Tabla 3: Flexibilidad percibida para la muestra total

% d
Baja
Flexibilidad percibida: medida total 28,6
Flexibilidad moderada: la pluralidad le resulta fácil participar en esta actividad
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo 26,2
Tener comidas con la familia. 26,1
Toma vacaciones cuando quieras 27,2
Interrumpa el día de trabajo por razones personales / familiares y luego regrese 29,2
Variar horas de trabajo 34,7
Flexibilidad variable: muestra bimodal distribuida con respecto a esta actividad
Tómese un día libre pagado cuando un pariente mayor lo necesite 31,6
Para organizar el horario de trabajo (es decir, turnos, 38,2

horas extras) para cumplir con los compromisos personales / familiares
Tómese un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia 31,9
Baja flexibilidad: la mayoría encuentra difícil participar en esta actividad

Estar en casa cuando los niños llegan de la escuela 74,4
Pase parte del día de trabajo regular trabajando en casa 70,5
El examen de los diferentes elementos que conforman la escala de flexibilidad informal

indica que hay una gran cantidad de variación en qué tipos de flexibilidad informal están
disponibles para los trabajadores en esta muestra. Los elementos se pueden dividir en tres
grandes grupos:
 Bajo: la mayoría de los encuestados informan niveles más bajos de flexibilidad con
respecto a este ítem.
 Variable: un número casi igual de encuestados informa niveles más bajos de
flexibilidad con respecto a este ítem, ya que informan una gran flexibilidad.
 Moderado: Si bien una proporción sustancial de la muestra informa que tienen una
gran flexibilidad con respecto a este ítem, un número significativo (entre un cuarto y
un tercio de la muestra) dice que les resulta difícil participar en esta actividad en
particular. En otras palabras, la flexibilidad con respecto a este ítem se distribuye
bimodalmente.
Hay cinco elementos que pueden clasificarse como "moderadamente" fáciles (es decir,
fáciles para casi la mitad de la muestra, difíciles para aproximadamente el 25%). Los
elementos en este grupo incluyen: (1) tomar vacaciones cuando lo desee, (2) interrumpir el
trabajo por razones personales / familiares y luego regresar, (3) tomar un día libre pagado
cuando su hijo está enfermo, (4) comer con la familia , y (5) varían las horas de
trabajo. Algunos de estos elementos (flexibilidad con respecto a las vacaciones, estar en casa
a tiempo para cenar con la familia) son adaptaciones que muchos de los empleados actuales
dan por sentado, independientemente de la situación familiar. Tres de estos elementos
(capacidad de interrumpir el día de trabajo para tratar asuntos personales, tiempo libre
pagado para tratar con niños enfermos, variar las horas de trabajo) son adaptaciones que las
compañías más progresistas brindan a sus empleados. La necesidad de tales adaptaciones ha
aumentado concomitantemente con el aumento de los padres empleados. El hecho de que
el 50% de los encuestados indique que tales adaptaciones están disponibles para ellos indica
que muchas de las empresas de nuestra muestra han introducido programas para ayudar a
los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente.
Hay tres elementos en la agrupación de "flexibilidad variable":
 tomar el día libre pagado cuando un dependiente mayor lo necesita (45% encuentra
difícil, 32% encuentra fácil)
 organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales /
familiares (38% encuentra difícil, 38% encuentra fácil)
 tomarse un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia (32% encuentra difícil,
33% encuentra fácil)
El hecho de que una proporción mayor de la muestra dice que es fácil para ellos tomarse un
día libre pagado para cuidar a un niño enfermo que poder ejercer el mismo derecho con
respecto al cuidado de ancianos (casi el doble de los encuestados indicaron que era es difícil
para ellos obtener un tiempo libre pagado para atender las necesidades de cuidado de
ancianos que los problemas indicados con respecto al cuidado de niños) sugiere que muchas
organizaciones aún ven los problemas de equilibrio entre la vida laboral y personal a través
de un lente de cuidado de niños. Teniendo en cuenta nuestros datos sobre la tensión del
cuidador, es importante que los empleadores canadienses amplíen su punto de vista e
implementen días libres pagados por problemas de cuidado de ancianos. El hallazgo con
respecto al tiempo libre durante las horas regulares para asistir a un curso también es
inquietante, ya que sugiere que el desarrollo profesional no se considera una
responsabilidad compartida en muchas empresas canadienses (es decir, la capacitación
durante las horas de trabajo no es compatible).
 asistir a tales sesiones de todos modos (aumentando así su conflicto laboral-

personal)
 no asistir, poniendo en peligro su capacidad de avanzar
Finalmente, el hecho de que a casi el 40% les resulta difícil organizar su horario de trabajo
para cumplir con los compromisos personales o familiares sugiere que muchos empleadores
todavía creen en el "mito de mundos separados". Si bien ese punto de vista podría haber
sido defendible cuando la típica familia canadiense consistía en un sostén de la familia con
una esposa e hijos en casa, hoy es insostenible.
Solo hay dos elementos (pasar parte del día trabajando desde casa y estar en casa cuando
los niños llegan a casa desde la escuela) en el grupo "difícil". Setenta por ciento de la
muestra tiene dificultades para trabajar desde casa; 16% lo encuentra fácil. Estos datos son
consistentes con los datos informales de teletrabajo presentados anteriormente (el 16% de
la muestra puede trabajar desde casa de manera informal). También respaldan la idea de
que, si bien las organizaciones están preparadas para ofrecer flexibilidad a algunos
empleados con respecto a cuándo trabajan, son más reacias a darles flexibilidad con
respecto a dónde se realiza ese trabajo. El hecho de que a las tres cuartas partes de la
muestra les resulte difícil estar en casa del trabajo cuando sus hijos llegan a casa de la
escuela tampoco es sorprendente dados los datos sobre la interferencia del trabajo a la
familia (es decir, Duxbury Higgins (2003) informó que tres cuartos de los empleados
canadienses experimentan niveles moderados a altos de interferencia de trabajo a
familia). Estos datos también ilustran el punto mencionado anteriormente con respecto a
cómo los conflictos de programación (es decir, deben estar en dos lugares distintos al mismo
tiempo) pueden contribuir al conflicto entre la vida laboral y personal.
Un examen de las diferencias entre grupos en los diversos ítems en la medida de flexibilidad
informal nos da una mejor apreciación de quién tiene y quién no tiene flexibilidad en el
horario de trabajo y en el lugar de trabajo. En el Apéndice C se proporcionan datos
completos sobre la asociación entre la flexibilidad percibida, el género y el tipo de trabajo y
entre la flexibilidad percibida, el género y la atención a los dependientes . Las diferencias
clave entre estos grupos se analizan a continuación.
3.3.2 El impacto del género, el tipo de trabajo y la atención a los dependientes en la
flexibilidad percibida
Nuestros datos indican que la flexibilidad percibida está asociada con el género, el estado de
cuidado dependiente y el tipo de trabajo. Las diferencias clave se indican a continuación. Los
datos discutidos en esta sección se encuentran en el Apéndice C .
Los hombres son más propensos que las mujeres a reportar una alta flexibilidad,
independientemente del estado de cuidado dependiente.
Se observaron diferencias significativas de género en el 60% de los ítems incluidos en la
medida de flexibilidad percibida. Nota a piede página25 Estas diferencias de género son
particularmente dignas de mención, ya que pueden observarse independientemente de si el
encuestado tenía o no responsabilidades de cuidado dependiente.
Las mujeres eran más propensas que los hombres a decir que les era difícil variar sus horas
de trabajo, trabajar en casa durante el día, tomar sus vacaciones cuando quisieran,
interrumpir su día de trabajo por razones personales y luego regresar, y tomar un día pagado
fuera del trabajo para cuidar a un niño enfermo o un anciano dependiente. Los hombres
eran más propensos que las mujeres a decir que les resultaba fácil realizar todas estas
tareas.
Las mujeres son más propensas que los hombres a decir que les resulta difícil tomarse un
tiempo libre remunerado para la atención de dependientes.
Cuatro de las diferencias de género anteriores son particularmente dignas de mención, ya
que podrían observarse cuando el tipo de trabajo también se tiene en cuenta. Las mujeres,
independientemente de su tipo de trabajo o estado de cuidado de dependientes, eran más
propensas que sus contrapartes masculinas a decir que les resultaba difícil trabajar en casa
durante el día, interrumpir su jornada laboral por razones personales y luego regresar y
recibir un pago día libre de trabajo para cuidar a un niño enfermo o un anciano
dependiente. Estos hallazgos son preocupantes dado el hecho de que las mujeres de la
muestra eran más propensas que los hombres a tener la responsabilidad principal del
cuidado de los niños y de los ancianos en sus familias.
Los hombres de la muestra eran más propensos que las mujeres a decir que tenían niveles
moderados de flexibilidad en todas las áreas menos una (eran más propensos que las
mujeres a encontrar que era fácil variar sus horas de trabajo).
A los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente les resulta más difícil
organizar su horario para cumplir con los compromisos personales / familiares
Solo hubo una diferencia en la flexibilidad percibida que se asoció con el estado de cuidado
dependiente: los empleados con cuidado dependiente, independientemente del género,
tenían más probabilidades de decir que les resultaba difícil organizar su horario para cumplir
con los compromisos personales / familiares. Los hombres y las mujeres sin
responsabilidades de cuidado de dependientes, por otro lado, eran más propensos que sus
contrapartes con cuidado de dependientes a decir que es fácil para ellos organizar su horario
para cumplir con los compromisos personales / familiares. Las madres y las mujeres con
responsabilidades de cuidado de ancianos eran más propensas que cualquier otro grupo a
encontrar tales actividades difíciles (el 43% dice que tienen poca flexibilidad en esta
área). Estos hallazgos son desafortunados ya que los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente probablemente tengan una mayor necesidad de tal flexibilidad.
Las gerentes y profesionales femeninas tienen menos flexibilidad que otros empleados.
La mayoría de las diferencias de género en la flexibilidad percibida desaparecen cuando se
controla el tipo de trabajo. Los que existen son entre gerentes y profesionales varones y
gerentes y profesionales mujeres. No se observaron diferencias de género en la flexibilidad
percibida para los empleados en otros trabajos. Las administradoras y profesionales
femeninas tenían más probabilidades que sus contrapartes masculinas de tener dificultades
para variar sus horas de trabajo, tomar sus vacaciones cuando lo desean, tomarse un tiempo
libre para un curso u organizar su horario para cumplir con los compromisos personales o
familiares. Además, las mujeres gerentes y profesionales de la muestra eran
significativamente más propensas que las mujeres en otros trabajos a tener dificultades para
tomar sus vacaciones cuando lo desean, tomarse un tiempo libre para un curso, interrumpir
su jornada laboral por razones personales y luego regresar , tomar un día libre pagado para
cuidar a un niño enfermo o un anciano dependiente y estar en casa cuando sus hijos
regresen de la escuela. Con dos excepciones, no se observaron tales diferencias de tipo de
trabajo dentro de la muestra masculina. Nota26
Es poco probable que las mujeres gerentes y profesionales tengan menos oportunidades de
variar sus horas que otros empleados. Por el contrario, estos datos sugieren que las mujeres
en estos grupos tienen menos probabilidades que otras de aprovechar las oportunidades de
flexibilidad disponibles o pedir favores especiales con respecto al permiso de ausencia, las
horas de trabajo, etc. Solo podemos especular en cuanto a por qué este podría ser el
caso. Las explicaciones plausibles incluyen la idea de que las gerentes y profesionales
femeninas están más preocupadas que sus contrapartes masculinas o empleados en otros
puestos con la forma en que su empleador los verá si varían sus horas, arreglan su día para
compromisos familiares, etc. (es decir, preocupados de que otros los etiquetará como "en
camino de mamá", percibirá que no toman en serio su carrera). Alternativamente, Puede ser
que las mujeres en estos grupos sientan más presión para dar un buen ejemplo a quienes les
informan o sienten que poner a la familia por delante del trabajo limitaría su avance
profesional. Otros estudios deberían tratar de determinar hasta qué punto estas presiones
laborales son autoimpuestas (es decir, las mujeres que salen adelante en las organizaciones
canadienses tienen menos probabilidades de dejar que la familia se entrometa en el trabajo)
o impuestas por la cultura (es decir, debido a trabajar en una organización que recompensa
a los empleados que anteponen el trabajo a la familia).
Los gerentes y profesionales son menos capaces de variar las horas de trabajo.
Finalmente, es importante tener en cuenta que los gerentes, hombres y mujeres, eran
significativamente más propensos que sus contrapartes en otros trabajos a encontrar
dificultades para variar sus horas de trabajo pero más fácil para trabajar en casa durante las
horas regulares. En otras palabras, los gerentes y profesionales tienen mayor flexibilidad en
el lugar de trabajo pero menor flexibilidad en el tiempo de trabajo. Estos hallazgos son
interesantes, ya que sugieren que las demandas de los puestos gerenciales y profesionales
son tales que es difícil que los gerentes cambien cuando entran o salen. Estos hallazgos son
consistentes con nuestros datos que muestran que las cargas de trabajo de gerentes y
profesionales han aumentado dramáticamente en la última década (Duxbury & Higgins,
2003). Parece que la flexibilidad sobre las horas de trabajo disminuye a medida que aumenta
la carga de trabajo.
Curiosamente, no se puede decir lo mismo de la flexibilidad en el lugar de trabajo. Como se
señaló en Duxbury y Higgins (2003), los gerentes pasan una cantidad significativa de tiempo
por mes realizando horas extras no pagadas en casa por la noche y el fin de semana. Parece
que uno de los beneficios de este estilo de trabajo es que el teletrabajo es más aceptado en
este nivel de la organización que para aquellos en otros trabajos (es decir, han demostrado
que pueden trabajar productivamente en casa y es probable que tengan la tecnología en
hogar requerido para apoyar sus esfuerzos).
3.3.3 ¿Y qué? ¿Cuál es la relación entre la flexibilidad percibida y el equilibrio trabajo-vida?

Análisis de los datos hace para determinar cómo se proporciona la flexibilidad impactos
percibidos conflictos entre trabajo y vida en el Apéndice C . Primero se analiza el vínculo
entre la flexibilidad total percibida y el conflicto entre la vida laboral y personal. A
continuación, se presenta una visión general del impacto de las diversas facetas de la
flexibilidad percibida en cada dimensión del conflicto laboral.
3.3.3.1 Impacto de la flexibilidad percibida (medida total) en el conflicto laboral-personal

La flexibilidad percibida ayuda a los empleados a hacer frente a la sobrecarga de roles
Este análisis indica que la flexibilidad percibida ayuda a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles. Los empleados con mayor flexibilidad percibida reportan menos
sobrecarga de roles que aquellos con flexibilidad moderada que, a su vez, reportan menos
sobrecarga que aquellos con baja flexibilidad percibida, independientemente del tipo de
trabajo o el estado de cuidado dependiente. El hecho de que la flexibilidad percibida se
asocie de manera significativa y sustancial con la sobrecarga de roles tanto en el género
como en el tipo de trabajo y el análisis de género y atención dependiente enfatiza la
importancia de la flexibilidad percibida para los empleados de hoy.
Sin embargo, el impacto de la flexibilidad percibida en la sobrecarga de roles no es directo y
depende del género y el tipo de trabajo ( Figura 8a ) y la atención de género y dependiente
( Figura 8b ). Las siguientes conclusiones se pueden extraer al examinar estas cifras:
 Con una excepción (mujeres en otros puestos con baja flexibilidad), los gerentes y
profesionales reportan niveles más altos de sobrecarga de roles en todos los niveles
de flexibilidad percibida que aquellos en otros puestos. Las mujeres en otros puestos
con baja flexibilidad también informan niveles muy altos de sobrecarga de roles.
 Los hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente reportan
niveles más altos de sobrecarga de roles en todos los niveles de flexibilidad percibida
que aquellos sin responsabilidades de cuidado dependiente.
 Cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado dependiente, las mujeres reportan
niveles más altos de sobrecarga de roles que los hombres en todos los niveles de
flexibilidad.
 Los hombres en otros puestos y los hombres sin responsabilidades de cuidado
dependiente informan los niveles más bajos de sobrecarga de roles en todos los
niveles de flexibilidad percibida.
A pesar de estas diferencias, es importante tener en cuenta que para todos estos grupos de
empleados, cuanto mayor sea la flexibilidad percibida, menor será la sobrecarga de
roles. Estos datos, por lo tanto, respaldan la idea de que los empleados con más control
sobre la interfaz de la vida laboral son más capaces de hacer frente a la sobrecarga de roles.
La flexibilidad percibida ayuda a los empleados a hacer frente a la interferencia del trabajo
a la familia
La flexibilidad percibida tiene un impacto muy fuerte en la incidencia de interferencia de
trabajo a familia para hombres y mujeres, independientemente del tipo de trabajo y el
estado de cuidado dependiente. Tanto para hombres como para mujeres, los empleados con
alta flexibilidad percibida reportan menos interferencia de trabajo a familia que aquellos con
flexibilidad moderada que reportan menos interferencia de trabajo a familia que aquellos
con baja flexibilidad, independientemente del tipo de trabajo ( Figura 9a ) o cuidado
dependiente estado ( Figura 9b ). Estos hallazgos indican que aumentar los niveles de
flexibilidad percibida de los empleados les ayuda a hacer frente a la interferencia del trabajo
a la familia.
Figura 8: Impacto de la flexibilidad percibida en la sobrecarga de roles a. Género por tipo de
trabajo
Figura 8: Impacto de la flexibilidad percibida en la sobrecarga de roles b. Género por cuidado

dependiente
Figura 9: Impacto de la flexibilidad percibida en la interferencia de trabajo a familia

a. Género por tipo de trabajo
Figura 9: Impacto de la flexibilidad percibida en la interferencia de trabajo a familia

b. Género por cuidado dependiente
La flexibilidad percibida brinda cierto apoyo a los empleados con respecto a la

Si bien los datos indican que la flexibilidad percibida brinda cierto apoyo a los empleados en
términos de lidiar con la interferencia de la familia al trabajo, el impacto no es tan dramático
como se observa con la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia. El
examen de los datos en el Apéndice C indica que el beneficio limitado de la flexibilidad
percibida con respecto a este tipo de conflicto laboral puede atribuirse al hecho de que
realmente solo ayuda a un grupo de empleados: mujeres en otros puestos con
responsabilidades de cuidado dependiente.
La flexibilidad percibida no ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del cuidador
Los datos muestran que la flexibilidad percibida hace poco para ayudar a los empleados a
lidiar con la tensión del cuidador.
3.3.3.2 Impacto de las diferentes formas de flexibilidad en los conflictos laborales.

La medida de flexibilidad percibida incluida en este análisis incluye 10 formas en que las
organizaciones pueden aumentar la cantidad de control que sus empleados tienen sobre su
horario de trabajo. Para ayudar a los empleadores a evaluar cuál de estas estrategias tendría
el impacto más positivo en su organización, examinamos la medida en que cada una de estas
10 estrategias de flexibilidad ayudó a los empleados a enfrentar cada uno de los cuatro tipos
de conflictos laborales y de vida considerados en este estudio. Además, para ayudar a los
empleadores a enfocar sus intervenciones de manera adecuada, analizamos si el género, el
tipo de trabajo y el estado de cuidado de los dependientes del empleado tienen o no un
impacto en la medida en que las diversas formas de flexibilidad ayudaron a los empleados a
lidiar con el conflicto laboral-personal.
La discusión en la sección a continuación se enfoca solo en aquellas formas de flexibilidad
que impactan sustancialmente la capacidad de un empleado para hacer frente a los
conflictos laborales. Sustantividad se determinó por primera mirando a la R 2 de la ANOVA y
la identificación de formas de flexibilidad que explican aproximadamente el 4% de la
varianza en conflicto trabajo-vida. Luego calculamos la diferencia entre el nivel de conflicto
laboral y personal experimentado por alguien que tiene altos niveles de esta forma de
flexibilidad y alguien que tiene niveles moderados y bajos. Las estrategias con poca o
ninguna asociación con el conflicto laboral-personal (definidas como hallazgos no
significativos y / o una diferencia de menos de 0.3) no se mencionan en la discusión a
continuación. Sin embargo, el lector interesado puede encontrar el conjunto completo de
datos en el que se basa esta secciónApéndice C o consulte la Tabla 4 (resume los hallazgos
clave de género por análisis de cuidado dependiente) y la Tabla 5 (resume los hallazgos clave
de género por análisis de tipo de trabajo).
Tabla 4: Impacto de las dimensiones de la flexibilidad percibida en el conflicto de la vida laboral: géne
a. Interacciones significativas
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecargar
Medida total F = 3.4,

α = .003
R 2 = .123
Variar horas de trabajo ns
Toma vacaciones cuando quieras F = 604.2,

α = .002
R 2 = .088
Tómese un tiempo libre para el curso / conferencia F = 3.5,

α = .002
R 2 = .110
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo F = 4.8,

α = .000
R 2 = .073
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / ns

familiares
Nota: Δ es la diferencia media en el nivel de conflicto de trabajo y vida experimentado por un encuestad
flexibilidad. Δ solo se muestra para las relaciones lineales (es decir, la estrategia asociada positiva o nega

Tabla 4: Impacto de las dimensiones de la flexibilidad percibida en el conflicto entre la vida laboral y p
b. Efectos principales
Medida de flexibilidad percibida Sobrecargar
Medida total Interacción

Variar horas de trabajo F = 335.6,
α = .000
R 2 = .066,
Δ = - 0.4
Varía la ubicación del trabajo (es decir, teletrabajo) F = 109.1,

α = .000
R 2 = .049,
Δ = - 0.3
Toma vacaciones cuando quieras Interacción
Tómese un tiempo libre para el curso / conferencia Interacción
Interrupción del día laboral por razones familiares y regreso F = 666.3,

α = .000
R 2 = .095,
Δ = - 0.6
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo Interacción
Tómese el día libre pagado para personas mayores dependientes F = 326.3,

α = .000
R 2 = .082,
Δ = - 0.6
Tener comidas con la familia F = 608.5,

α = .000
R 2 = .088,
Δ = - 0.6
Estar en casa cuando los niños lleguen a casa de la escuela R 2 = .067 **
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / F = 862.2,
familiares α = .000
R 2 = .116,
Δ = - 0.7
Nota: Para mostrarse en esta tabla, la estrategia de flexibilidad debe cumplir con los siguientes criterios:
 Explicar una proporción sustancial de la variación en el conflicto laboral-personal (es decir, un R 2
 La prueba F para el uso del efecto principal de la estrategia debe ser significativa mientras que el
estado de atención dependiente) no es significativo
 Los niveles de conflictos laborales que experimentan los empleados que tienen una alta flexibilid
con baja flexibilidad (es decir, un α de 0.3 o más en conflictos laborales entre estos dos grupos)
 * indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el efecto principal no es significativo
 ** indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el α es menor que 0.3
 *** indica que la asociación entre el uso de la estrategia y el conflicto laboral no es lineal

a. Interacciones significativas
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecar
Medida total F = 4.4,

α = .000
R 2 = .117
Variar horas de trabajo ns
Toma vacaciones cuando quieras F = 582.1

α = .000
R 2 = .071
Tómese un tiempo libre para el curso / conferencia F = 4.8,

α = .000
R 2 = .126
Interrupción del día laboral por razones familiares y regreso F = 4.8,

α = .000
R 2 = .095
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo F = 6.1,

α = .000
R 2 = .075
Tómese el día libre pagado cuando el dependiente mayor necesite atención F = 4.5,
α = .000
R 2 = .087
Estar en casa cuando los niños lleguen a casa de la escuela ns
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares F = 3.9,
α = .000
R 2 = .112

b. Efectos principales
Medida de flexibilidad percibida Sobrecar
Medida total Interacció
Variar horas de trabajo F = 348.8

α = .000
R 2 = .055
Δ = 0.4
Varía la ubicación del trabajo (es decir, teletrabajo) R 2 = .036

Toma vacaciones cuando quieras Interacció
Tómese un tiempo libre para el curso / conferencia Interacció
Interrupción del día laboral por razones familiares y regreso Interacció
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo Interacció
Tómese el día libre pagado para personas mayores dependientes Interacció
Tener comidas con la familia F = 618.2

α = .000
R 2 = .078
Δ = - 0.6
Estar en casa cuando los niños lleguen a casa de la escuela F = 195.9

α = .000
R 2 = .066
Δ = - 0.4
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares Interacció
Flexibilidad de horarios efectiva para reducir la sobrecarga de roles
Con una excepción, la Nota27 a piedepágina aumenta los niveles de todas las formas de flexibilidad
de horario examinadas en este análisis y se asocian con niveles más bajos de sobrecarga de
roles, lo que sugiere que una mayor flexibilidad ayuda a los empleados a hacer frente al
elemento de demanda del conflicto entre la vida laboral y personal.
La capacidad de variar las horas de trabajo ayuda a todos los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles
Podemos identificar tres tipos de flexibilidad de horarios que están negativamente asociados
con la sobrecarga de roles, independientemente del género, el estado de cuidado de los
dependientes y el tipo de trabajo:
 La capacidad de estar en casa a tiempo para comer con la familia (Δ = -.6)

 La capacidad de variar las horas de trabajo (es decir, los horarios de llegada y
salida) (Δ = - .4)
 La capacidad de estar en casa cuando los niños llegan de la escuela (Δ = - .4)
Estas tres formas de flexibilidad hacen que sea más fácil para los empleados estar en casa en
el marco de tiempo de 4:00 a 7:00 pm, un período crítico para las actividades familiares y la
integración (es decir, ayudar a los niños con la tarea, tener comidas familiares juntos). Es
difícil determinar la dirección de la causalidad en estos hallazgos. Puede ser que los
empleados con menos demandas sean más capaces de variar sus horas de trabajo y estar en
casa a una hora específica. Alternativamente, la capacidad de programar horas para que
coincida con una rutina familiar puede reducir las demandas asociadas con el cuidado
infantil, la preparación de comidas y los viajes. El hecho de que todos los empleados,
independientemente de sus demandas, encuentren útil esa flexibilidad sugiere que este tipo
de flexibilidad sí les ayuda a sobrellevar la sobrecarga de roles.
Figura 10: Relación entre tomar vacaciones cuando se quiere y sobrecarga de roles
Figura 10: Relación entre tomar vacaciones cuando lo desee y sobrecarga de roles
Figura 11: Relación entre el tiempo libre del curso y la sobrecarga de roles
Figura 11: Relación entre el tiempo libre del curso y la sobrecarga de roles
Posibilidad de tomar vacaciones cuando se quiere asociar una menor sobrecarga de roles
para aquellos sin cuidado dependiente
Como se puede ver en las Figuras 10a (género por tipo de trabajo) y 10b (género por cuidado
dependiente), la capacidad de tomar vacaciones cuando se quiere se asocia con niveles más
bajos de sobrecarga de roles tanto para hombres como para mujeres, independientemente
del estado de cuidado dependiente o Tipo de empleo. Sin embargo, no todos los grupos se
benefician igualmente de este tipo de flexibilidad. ¿Quién se da cuenta de las mayores
reducciones en la sobrecarga de roles de este tipo de flexibilidad?
 Hombres y mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente,

independientemente de su género (Δ = -.6)
 Hombres con responsabilidades de cuidado dependiente (Δ = -.5)
 Hombres y mujeres en el otro grupo de trabajo (Δ = -.5)
 Hombres en puestos directivos y profesionales (Δ = -.5)
Las mujeres con cuidado dependiente (Δ = -. 3) y las mujeres en puestos gerenciales y
profesionales (Δ = -.4) , por otro lado, obtienen reducciones significativamente menores en
la sobrecarga de roles debido a esta forma de flexibilidad.
Estos datos sugieren que las vacaciones pueden proporcionar el alivio necesario de las
fuertes demandas y la sobrecarga si el empleado puede programarlas según sea
necesario. El hecho de que este tipo de flexibilidad sea más eficaz para reducir la sobrecarga
de roles para hombres y mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente y menos
para reducir la sobrecarga para mujeres con cuidado dependiente sugiere que las vacaciones
ayudan a aliviar las demandas asociadas con el trabajo en lugar de la familia.
La capacidad de asistir a una conferencia o curso asociado con una menor sobrecarga de
roles
Los empleados a quienes les resulta fácil tomarse un tiempo libre para asistir a un curso o
una conferencia informan niveles sustancialmente más bajos de sobrecarga de roles que
aquellos a quienes les resulta difícil. Como se puede ver al examinar las relaciones que se
muestran en las Figuras 11a (género por tipo de trabajo) y 11b (género por cuidado
dependiente), la relación no es sencilla; En muchos casos, los empleados se dan cuenta de
una caída más significativa en la sobrecarga de roles cuando pasan de niveles bajos de esta
forma de flexibilidad a niveles moderados que cuando pasan de moderados a altos. También
es interesante observar que, de manera similar a los hallazgos con respecto a la flexibilidad
en torno al tiempo de vacaciones, esta forma de flexibilidad parece tener menos impacto en
la sobrecarga de roles para las administradoras y profesionales femeninas (Δ = -. 4) que para
otros grupos de empleados.
Es difícil determinar la dirección de la causalidad en estos hallazgos. Puede ser que los
empleados con menos demandas sean más capaces de participar en la capacitación y asistir
a conferencias. Alternativamente, la capacidad de alejarse de las rutinas normales laborales
y no laborales puede ayudar a los empleados a poner las cosas en perspectiva y así reducir la
sobrecarga.
Figura 12: Relación entre el día libre remunerado para el cuidado infantil y la sobrecarga
de roles
Figura 12: Relación entre el día libre remunerado para el cuidado infantil y la sobrecarga
de roles
Los hombres que pueden tomarse un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo
son más capaces de hacer frente a la sobrecarga de roles
Si bien la capacidad de tomarse un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo se
asocia con niveles más bajos de sobrecarga de roles para todos los empleados, los datos en
las Figuras 12a (género por tipo de trabajo) y 12b (género por cuidado dependiente) indican
que este formulario de flexibilidad beneficia más a los hombres que a las mujeres. Las
mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente solo se dan cuenta de una pequeña
disminución en la sobrecarga de roles (Δ = -.2) cuando están en altos niveles de esta
flexibilidad. Esto se compara desfavorablemente con la disminución de la sobrecarga de
roles de -.6 informada por sus homólogos masculinos.
Se puede observar un hallazgo similar cuando miramos los datos a través de una lente de
tipo trabajo. Los gerentes y profesionales masculinos con altos niveles de esta forma de
flexibilidad obtienen las mayores reducciones en la sobrecarga de roles (Δ = -.5) . Los
hombres y las mujeres en otras posiciones que sienten que es fácil tomarse un día libre
pagado si su hijo está enfermo también experimentan niveles más bajos de sobrecarga de
roles que sus pares sin tanta flexibilidad (Δ = -.4) . Desafortunadamente, la capacidad de
tomarse un tiempo libre remunerado para cuidar a un niño enfermo tiene poco impacto en
los niveles de sobrecarga de roles de las administradoras y profesionales femeninas (Δ = -.2) .
Es difícil decir por qué las gerentes y profesionales con cuidado dependiente obtienen
menos beneficios del tiempo libre remunerado para cuidar a un niño enfermo que sus
contrapartes masculinas o mujeres en otros puestos. Puede ser que estas mujeres sean más
propensas a tratar de mantener altos niveles de desempeño en ambos roles (es decir, tratar
de hacer el trabajo mientras cuidan a un niño enfermo).
La capacidad de lidiar con las preocupaciones familiares durante las horas de trabajo está
asociada con una menor sobrecarga
Los resultados con respecto a los tres tipos finales de flexibilidad de horario (organizar el día
de trabajo para cumplir con los compromisos familiares, tomar un día libre remunerado para
el cuidado de ancianos, interrumpir el día de trabajo para tratar el problema familiar y luego
regresar) son muy interesantes. En los tres casos, una mayor flexibilidad se asocia con
niveles más bajos de sobrecarga de roles. Se puede argumentar que estas tres formas de
flexibilidad brindan a los empleados la capacidad de lidiar con responsabilidades de roles
familiares planificadas o no planificadas durante las horas de trabajo regulares. Es posible
que este tipo de flexibilidad haga posible que los empleados se ocupen de las
preocupaciones de la familia a su conveniencia, en lugar de tener que hacer un esfuerzo para
encontrar a otra persona para hacer la tarea o tratar el problema personal o familiar en un
momento que es menos conveniente o durante el "tiempo de inactividad".
En el análisis de género por cuidado dependiente, la relación entre estas formas de
flexibilidad y sobrecarga es muy sencilla: cuanto más perciben los empleados que pueden
tomarse un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo, menor es su sobrecarga de
roles, independientemente del género. o estado de cuidado de dependientes. Nota28
Sin embargo, estas relaciones no son tan sencillas cuando se tiene en cuenta el tipo de
trabajo. Como se puede ver en las Figuras 13 , 14 y 15 , el grado en que estas formas de
flexibilidad ayudan a los empleados a hacer frente a la sobrecarga de roles depende tanto
del género como del tipo de trabajo. El hecho de que la interacción género por tipo de
trabajo fue significativa, mientras que la interacción género por cuidado dependiente no
sugiere que el tipo de trabajo, más que la situación familiar, influya en la eficacia de cada
una de estas formas de flexibilidad para ayudar a los empleados a lidiar con la sobrecarga de
roles.
Figura 13: Relación entre el día pagado para el cuidado de ancianos y la sobrecarga de
roles
Sexo por tipo de trabajo
Figura 14: Relación entre la capacidad de organizar el horario de trabajo y el

género de sobrecarga de roles por tipo de trabajo
Figura 15: Relación entre la capacidad de interrumpir el día laboral y la sobrecarga de roles
Sexo por tipo de trabajo
 La capacidad de organizar un horario de trabajo para cumplir con los compromisos

personales / familiares e interrumpir un día de trabajo por razones personales /
familiares y luego regresar están fuertemente asociados con la sobrecarga de
roles. La asociación entre tomarse un día libre pagado para cuidar a un anciano
dependiente y la sobrecarga de roles también está muy por encima de nuestro
criterio de corte del 4%.
 En los tres casos, las mujeres en otros puestos obtienen el mayor beneficio (es decir,
la mayor caída en la sobrecarga de roles) de este tipo de flexibilidad, mientras que las
mujeres directivas y profesionales logran menos.
Estos hallazgos son similares a los observados con respecto a la capacidad de tomar
vacaciones cuando se quiere, asistir a un curso y tomar un día libre remunerado para el
cuidado infantil. Es necesario realizar investigaciones futuras para identificar por qué estas
formas de flexibilidad no ayudan a las mujeres de alto rendimiento a hacer frente a la
sobrecarga de roles en la misma medida que lo hacen con otros tipos de empleados
(incluidos los hombres de alto rendimiento).
Flexibilidad de horarios efectiva para reducir la interferencia de trabajo a familia
Con una excepción (teletrabajo), todas las formas de flexibilidad de horario examinadas en
este análisis se asociaron con niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia,
lo que sugiere que una mayor flexibilidad ayuda a los empleados a lidiar con el elemento de
la programación del conflicto laboral. . De hecho, los datos indican que la flexibilidad
percibida está más fuertemente asociada con esta forma de conflicto laboral que con
cualquiera de las otras manifestaciones de conflicto laboral consideradas en este estudio.
La capacidad de variar las horas de trabajo ayuda a todos los empleados a hacer frente a la
interferencia del trabajo a la familia
Los empleadores que están preocupados por la interferencia entre el trabajo y la familia
deben hacer dos cosas: hacer que sea más fácil para los empleados llegar a casa a tiempo
para comer con la familia y / o cuando sus hijos lleguen a casa de la escuela. Los hechos
siguientes pueden ilustrar la importancia de estas dos formas de flexibilidad para ayudar a
los empleados a hacer frente a esta forma de conflicto laboral y personal:
 La diferencia en los niveles de interferencia entre los empleados que perciben que es
fácil para ellos estar en casa durante el período crítico de 4:00 a 7:00 pm y aquellos
que consideran que esta acción es difícil es una de las más grandes observadas en
este estudio ( Δ = -.9 por estar en casa para cenar y Δ = -1.0 por estar en casa cuando
los niños regresan de la escuela).
 El R 2 en estos análisis son sustancialmente más alto que el punto de corte de 4%.
 Estas dos formas de flexibilidad están asociadas con niveles substancialmente más
bajos de esta forma de interferencia, independientemente del género, tipo de
trabajo o estado de cuidado dependiente.
Estos hallazgos tienen sentido intuitivo. Los empleados que pueden programar sus horas de
trabajo para armonizar con sus rutinas familiares (particularmente cenar juntos, lo que se ha
identificado como crítico para un funcionamiento efectivo) tienen menos probabilidades de
sentir que su trabajo interfiere con el desempeño de los roles familiares críticos. Sin
embargo, el sentido común no significa práctica común, ya que solo la mitad de los
empleados de nuestra muestra dicen que les resulta fácil llegar a tiempo a su casa para
cenar con su familia y el 12% les resulta fácil estar en casa cuando sus hijos llegan a casa de
la escuela. . La atención a estas áreas debería generar grandes dividendos tanto para los
empleadores como para los empleados, ya que centrarse en aumentar la flexibilidad en
estas áreas tendrá el beneficio adicional de ayudar a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles.
La efectividad de muchas formas de flexibilidad de horario depende del tipo de trabajo del
empleado
Se pueden ver cinco formas de flexibilidad para ayudar a hombres y mujeres a hacer frente a
la interferencia del trabajo a la familia, independientemente de su estado de cuidado
dependiente:
 Tómese el día libre pagado para cuidar a un pariente anciano (Δ = -1.0)

 Organizar el trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares (Δ =
-.9)
 Tómate vacaciones cuando quieras (Δ = -.8)
 Interrumpa el día de trabajo y luego regrese (Δ = -.8)
 Variar las horas de trabajo (Δ = -.6)
¿Qué puede hacer un empleador para ayudar a los empleados a lidiar con la interferencia de
trabajo a familia? Los datos sugieren que las estrategias que facilitan que los empleados
coordinen los compromisos laborales y no laborales y se ocupen de las responsabilidades y
compromisos de los roles familiares planificados o no planificados son eficaces para reducir
la interferencia entre el trabajo y la familia. La efectividad de estas formas de flexibilidad
para reducir la interferencia se refleja en el alto R 2 (rango del 8% al 14%) y los altos Δs (-.6 a
-1.0).
Los resultados con respecto a estas formas de flexibilidad son muy similares a los observados
con la sobrecarga de roles. En ambos análisis, la medida en que tres de las formas de
flexibilidad (día libre remunerado para el cuidado de ancianos, organizar el día de trabajo e
interrumpir el trabajo y el regreso) se asociaron con un menor conflicto entre la vida laboral
y la laboral dependía tanto del género como del tipo de trabajo. El análisis de interferencia
de trabajo a familia identificó dos formas adicionales de flexibilidad de horario (variar las
horas de trabajo, tomar vacaciones cuando lo desee) que también siguen este patrón. Este
patrón de hallazgos refuerza nuestra conclusión de que es el tipo de trabajo, más que el
estado de cuidado dependiente, lo que marca la diferencia en la efectividad de las diversas
formas de flexibilidad percibida para reducir los conflictos laborales.
Figura 16: Relación entre la capacidad de organizar el horario de trabajo y el

género de interferencia de trabajo a familia por tipo de trabajo
Figura 17: Relación entre tomar vacaciones cuando lo desee e interferencia de trabajo a
familia
por género por tipo de trabajo
Figura 18: Relación entre la capacidad de interrumpir la jornada laboral y la interferencia

Figura 19: Relación entre el día libre remunerado para el cuidado de ancianos y la
Figura 20: Relación entre la capacidad de variar el tiempo de trabajo y la interferencia de

trabajo a familia
Entonces, ¿qué papel juegan el género y el tipo de trabajo con respecto a la relación entre
estas formas de flexibilidad y la interferencia de trabajo a familia? La respuesta a esta
pregunta se encuentra al examinar los datos en la Tabla 5 y las Figuras 16 a 20 . Las
siguientes observaciones clave pueden extraerse de estos datos:
 Los niveles más altos de cinco formas de flexibilidad se asocian con niveles más bajos
de interferencia de trabajo a familia para hombres y mujeres cuando se tiene en
cuenta el tipo de trabajo.
 Las cinco formas de flexibilidad están fuertemente asociadas con la cantidad de
interferencia experimentada por los empleados. El R 2 s son muy altos, nota al pie29 como
es la diferencia en la interferencia trabajo-familia experimentado por aquellos con
niveles altos y bajos de cada una de estas formas de flexibilidad.
 Las mujeres en otros puestos obtienen el mayor beneficio (es decir, la mayor caída en
la interferencia entre el trabajo y la familia) de cuatro de cinco de estos tipos de
flexibilidad:
o Organizar el trabajo para cumplir con los compromisos personales /
familiares (Δ = -1.0)
o Tómate vacaciones cuando quieras (Δ = -.9)
o Interrumpa el día de trabajo y luego regrese (Δ = -1.0)
o Variar las horas de trabajo (Δ = -1.0)
 Las administradoras y profesionales femeninas son significativamente menos
propensas que cualquier otro grupo examinado en este estudio a experimentar una
caída sustancial en la interferencia del trabajo a la familia en los niveles más altos de
las siguientes formas de flexibilidad:
o Interrumpa el día de trabajo y luego regrese (Δ = -.6)
o Variar las horas de trabajo (Δ = -.5)
o Tómese el día libre pagado para cuidar a un pariente anciano (Δ = -.4)
o Tómate vacaciones cuando quieras (Δ = -.4)
 Los hombres y mujeres en otros puestos dentro de la organización tienen más
probabilidades que sus contrapartes en puestos gerenciales y profesionales de
experimentar niveles más bajos de interferencia de trabajo a familia para los
siguientes cuatro tipos de flexibilidad: variar las horas de trabajo, interrumpir el día
de trabajo y luego regresar, organizar día de trabajo para cumplir con los
compromisos familiares personales, y tomarse un día libre remunerado para cuidar a
un dependiente anciano. El nivel de flexibilidad requerido para obtener estos
beneficios varía con la forma de flexibilidad que se está considerando.
o Los niveles moderados de dos formas de flexibilidad, la capacidad de
organizar el día de trabajo ( Figura 16 ) y la capacidad de tomarse un día libre
remunerado para cuidar a un dependiente anciano ( Figura 19 ) se asocian
con una disminución sustancial en la cantidad de interferencia experimentada
por aquellos en otros trabajos (especialmente mujeres).
o Se requieren altos niveles de dos formas de flexibilidad, la capacidad de tomar
vacaciones cuando se quiera ( Figura 17 ) y la capacidad de variar las horas de
trabajo ( Figura 20 ) antes de que se pueda observar una disminución en la
interferencia de trabajo a familia para aquellos en otras posiciones .
o Ninguna de estas formas de flexibilidad se asoció con la interferencia de
trabajo a familia para hombres y mujeres en puestos gerenciales y
profesionales.
Estos hallazgos son muy similares a los observados para la sobrecarga de roles. Una vez más,
nos preguntamos por qué la flexibilidad percibida parece ayudar a las personas en otros
cargos (especialmente a las mujeres) a hacer frente a los conflictos entre el trabajo y la vida
(en este caso, la interferencia entre el trabajo y la familia), pero es menos útil para los
gerentes y profesionales en general y para mujeres. gerentes y profesionales en
particular. ¿Qué tiene el rol de trabajo gerencial y profesional (o, alternativamente, el tipo
de personas que tienden a ocupar estos puestos) que amortigua los efectos saludables de la
flexibilidad percibida, especialmente para las mujeres? Los estudios futuros deberían buscar
la respuesta a esta pregunta.
La medida en que tomar tiempo libre para un curso y tiempo libre remunerado para el
cuidado infantil afecta la interferencia de trabajo a familia depende del género, tipo de
trabajo y cuidado dependiente
La relación entre dos de las formas de flexibilidad consideradas en este estudio (capacidad
de tomarse un tiempo libre del trabajo para asistir a un curso o conferencia y tomar un día
libre remunerado para cuidar a un niño enfermo) y la interferencia de trabajo a familia es
bastante complejo y varía según el género del empleado, el tipo de trabajo y si tienen o no
un estado de cuidado dependiente.
Figura 21: Relación entre el tiempo libre para el curso y la interferencia de trabajo a familia
Figura 21: Relación entre el tiempo libre para el curso y la interferencia de trabajo a familia
Figura 22: Relación entre el día libre remunerado para el cuidado infantil y la interferencia
Figura 22: Relación entre el día libre remunerado para el cuidado infantil y la interferencia
Flexibilidad para asistir a un curso o conferencia más beneficioso para aquellos sin
dependientes
Los datos que vinculan la flexibilidad con la capacidad de tomarse un tiempo libre para un
curso y la interferencia del trabajo a la familia se muestran en las Figuras 21a y 21b . Se
pueden hacer las siguientes observaciones para esta relación. Primero, el hecho de que los
empleados sin atención dependiente experimentan una mayor caída en la interferencia de
trabajo a familia (Δ = -.9) que sus contrapartes con atención dependiente (Δ = -.7)indica que
los factores no laborales, como la atención dependiente, pueden reducir la utilidad de esta
forma de flexibilidad para reducir la interferencia entre el trabajo y la familia. Por ejemplo,
puede ser que los padres empleados vean la necesidad de ir a una conferencia o curso de
trabajo como un ejemplo de cómo el trabajo interfiere con la familia. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que incluso si tienen esta percepción, quienes asisten a
conferencias o cursos patrocinados por el empleador informan una menor interferencia
entre el trabajo y la familia. Puede ser que sea más difícil para aquellos con
responsabilidades de cuidado dependiente dejar a su familia en primer lugar, pero una vez
que las "vacaciones" de las demandas familiares resultan en reducciones en la
interferencia. Segundo, consistente con muchos de los otros hallazgos de este análisis,(Δ =
-.4) que sus homólogos masculinos (Δ = -.7) y hombres y mujeres en otros puestos de la
organización (Δ = -.7) . Esto refuerza nuestro llamado a una mayor investigación sobre por
qué las mujeres en puestos gerenciales y profesionales no obtienen los mismos beneficios de
la flexibilidad de horarios que otros empleados.
La capacidad de tomarse un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo beneficia
más a los hombres que a las mujeres
Los datos que vinculan la flexibilidad con la capacidad de tomarse un día libre pagado para
cuidar a un niño enfermo se muestran en las Figuras 22a y 22b . Si bien esta forma de
flexibilidad está asociada con niveles más bajos de interferencia de trabajo a familia para
todos los empleados de la muestra, los datos indican que la relación entre esta forma de
flexibilidad e interferencia depende del género y el tipo de trabajo. Figura 22aindica que la
capacidad de tomarse un día libre pagado para el cuidado infantil beneficia más a los
hombres con responsabilidades de cuidado dependiente que a sus contrapartes femeninas
(reducción de la interferencia de -.9 para hombres con cuidado dependiente en comparación
con -.5 para mujeres con cuidado dependiente). Además, los datos muestran que decirles a
las empleadas que pueden tener esta flexibilidad algunas veces pero no otras (es decir,
flexibilidad moderada) hará poco para reducir la cantidad de conflictos laborales que
experimentan. Esto sugeriría que para que las mujeres se beneficien de esta forma de
flexibilidad, necesitan saber que si su hijo está enfermo, siempre pueden tener un día libre
con paga.
La Figura 22b indica que, dentro del grupo profesional y de gestión, los hombres se
benefician más de la introducción del tiempo libre remunerado para cuidado infantil (Δ =
-.5) que sus contrapartes femeninas (Δ = -.2) . No se observó tal diferencia de género para
aquellos en el otro grupo, donde tanto hombres como mujeres experimentaron la misma
disminución en la interferencia (Δ = -.4) de esta forma de flexibilidad. Finalmente, de
acuerdo con muchos de los otros hallazgos de este estudio, se puede ver que las gerentes y
profesionales femeninas obtienen menos beneficios de esta forma de flexibilidad que sus
contrapartes masculinas o las mujeres en otros puestos.
La flexibilidad percibida tiene poco impacto en la incidencia de interferencia de la familia
al trabajo
Solo tres de las formas de flexibilidad consideradas (tomar vacaciones cuando lo desee,
variar el horario de trabajo, organizar el horario de trabajo para cumplir con los
compromisos familiares) tienen un impacto significativo en la medida en que los empleados
experimentan interferencia de la familia al trabajo. En los tres casos, la relación fue
relativamente débil (es decir, solo explicó el 5% de la variación en esta forma de conflicto
entre la vida laboral y personal y solo fue capaz de reducir el conflicto en una cantidad
mínima (Δ = -.3). Además, el hecho de que las tres diferencias significativas se observaron
solo en el análisis que tuvo en cuenta el estado de cuidado dependiente sugiere que el tipo
de trabajo tiene poco que ver con la efectividad de estas diferentes estrategias de
afrontamiento. Más bien, parecería que son las circunstancias en el hogar las que afectan la
medida en que la flexibilidad percibida ayuda a los empleados a hacer frente a la
interferencia de la familia al trabajo.
Una mayor flexibilidad con respecto a las horas de trabajo es clave para reducir la
¿En qué deberían centrarse los empleadores que desean reducir la interferencia de la familia
al trabajo? Los hallazgos de este estudio indican que dar a los empleados más flexibilidad
con respecto a cuándo pueden tomar sus vacaciones aliviará en cierta medida la
interferencia de la familia al trabajo, al igual que aumentará la flexibilidad en las horas de
trabajo.
Si bien la flexibilidad con respecto a la variación de las horas de trabajo se asocia
negativamente con la interferencia de la familia al trabajo tanto para hombres como para
mujeres, independientemente de la condición de cuidado dependiente, la relación varía
según el estado de la situación del empleado. Para aquellos sin un estado de cuidado
dependiente, la relación es lineal: cuanto mayor es la capacidad de variar las horas de
trabajo, menor es la interferencia. Para aquellos con cuidado dependiente, por otro lado,
tener una flexibilidad moderada para variar las horas de trabajo no reduce en absoluto la
interferencia de la familia al trabajo. Este tipo de flexibilidad tiene que estar disponible
diariamente para que se asocie con una reducción en la interferencia de trabajo a familia
para hombres y mujeres con dependientes.
Figura 23: Relación entre la capacidad de organizar el horario de trabajo y la interferencia
de
la familia al trabajo Sexo por estado de cuidado de dependientes
Los resultados con respecto a la capacidad de organizar el horario de trabajo para cumplir
con los compromisos personales muestran un patrón muy diferente ( Figura 23 ) que las
otras formas de flexibilidad discutidas anteriormente. Primero, esta forma de flexibilidad
tiene un impacto más positivo en las mujeres que en los hombres (es decir, las mujeres
informan una mayor caída en la interferencia de la familia al trabajo en los niveles más altos
de esta forma de flexibilidad que los hombres, independientemente del estado de cuidado
dependiente). En segundo lugar, cuando se tiene en cuenta el género, esta forma de
flexibilidad tiene un impacto más positivo en las personas con un estado de cuidado
dependiente que aquellas que no lo tienen. Finalmente, las mujeres con responsabilidades
de cuidado dependiente, en particular, parecen beneficiarse de esta forma de flexibilidad ( Δ
= -.5 en la interferencia de la familia al trabajo).
La flexibilidad percibida tiene poco impacto en la incidencia de la tensión del cuidador
Los hallazgos para la tensión del cuidador fueron muy similares a los observados para la
interferencia de la familia al trabajo. Solo cuatro de las formas de flexibilidad (organizar el
horario de trabajo para cumplir con los compromisos familiares, interrumpir el día de trabajo
y luego regresar, estar en casa para comer con la familia y variar las horas de trabajo) tienen
un impacto significativo en la medida en que los empleados experimentan tensión en el
cuidador . Nuevamente, en todos los casos, las relaciones fueron relativamente
semanales (Δ = -.3)y solo se pudo observar en el análisis que tuvo en cuenta el estado de
cuidado dependiente. Este tipo de conflicto entre la vida laboral y personal se origina en el
entorno del hogar (es decir, la necesidad de cuidar a un dependiente anciano). Las
intervenciones laborales, como aumentar la capacidad de un empleado para hacer frente a
una crisis inesperada en el hogar y facilitar la capacidad de un empleado para llegar a su
hogar a tiempo, si bien son útiles, no reducen esta forma de estrés de manera
apreciable. Esto sugiere que los empleadores que deseen apoyar a los empleados que
necesitan cuidar a personas dependientes mayores deben buscar estrategias distintas a la
flexibilidad percibida para las soluciones.
3.4 Gerentes de apoyo

Nuestra investigación ha demostrado claramente que las políticas laborales y familiares son
ineficaces si los supervisores no las apoyan (Duxbury & Higgins, 1995). Si bien los empleados
desean una mayor flexibilidad en el tiempo de trabajo y en el lugar de trabajo, simplemente
ofrecer arreglos de trabajo flexibles y beneficios familiares no es suficiente. Hay una gran
cantidad de inequidad en las organizaciones hoy en día porque los supervisores actúan como
guardianes de muchos de los beneficios ofrecidos por la empresa. Para quién trabaja dentro
de una organización se ha vuelto más importante que donde trabaja. Empleados que
trabajan para supervisores "solidarios" que confían y respetan a sus empleados y que basan
sus decisiones en circunstancias más que en "el libro" informan menos estrés y mayor
productividad que los empleados que trabajan para gerentes que les niegan a sus empleados
cualquier tipo de flexibilidad (incluso cuando tales arreglos están técnicamente disponibles)
(Duxbury & Higgins, 1995). Las políticas formales por sí solas son insuficientes para
garantizar que los padres empleados puedan satisfacer las demandas de roles del trabajo y
la familia. Nuestra investigación indica que las organizaciones necesitan alterar el
comportamiento de sus gerentes y supervisores para facilitar cualquier forma de cambio
permanente. También tienen que medir el progreso en estas áreas y hacer que los gerentes
sean responsables de cómo tratan a su gente (Duxbury & Higgins, 1995). Nuestra
investigación indica que las organizaciones necesitan alterar el comportamiento de sus
gerentes y supervisores para facilitar cualquier forma de cambio permanente. También
tienen que medir el progreso en estas áreas y hacer que los gerentes sean responsables de
cómo tratan a su gente (Duxbury & Higgins, 1995). Nuestra investigación indica que las
organizaciones necesitan alterar el comportamiento de sus gerentes y supervisores para
facilitar cualquier forma de cambio permanente. También tienen que medir el progreso en
estas áreas y hacer que los gerentes sean responsables de cómo tratan a su gente (Duxbury
& Higgins, 1995).
Las investigaciones de varios investigadores también señalan el importante papel que debe
desempeñar el gerente inmediato con respecto a los conflictos laborales. Galinsky y Stein
(1990), por ejemplo, determinaron que la relación con el supervisor es uno de los
predictores más poderosos de problemas laborales y familiares. Descubrieron que el apoyo
del supervisor reduce el estrés, mientras que la falta de apoyo del supervisor aumenta el
estrés. También descubrieron que el apoyo del supervisor a los problemas laborales y
familiares ocurre cuando los supervisores: (1) sienten que manejar los problemas familiares,
especialmente cuando afectan el desempeño laboral, es una parte legítima del rol; (2)
conocen las políticas de la compañía que se aplican a asuntos familiares; (3) son flexibles
cuando surgen problemas laborales y familiares; y (4) manejar los problemas laborales y
familiares de los empleados de manera justa y sin favoritismo.
Warren y Johnson (1995) también se pueden utilizar para ilustrar el importante papel que
debe desempeñar el gerente para ayudar a los empleados a hacer frente a las demandas en
el trabajo y en la interfaz de la vida laboral. Su investigación encontró que los elementos que
marcaron la mayor diferencia en la reducción de la tensión fueron la flexibilidad en la
programación del trabajo, lo que permitió a los empleados llegar tarde o irse temprano,
tomarse ocasionalmente días libres sin pago y recibir llamadas telefónicas de la familia en el
trabajo.
Thompson y col. (1999) establecieron el vínculo entre la cultura laboral y el comportamiento
gerencial. Definieron la cultura trabajo-familia como "los supuestos, creencias y valores
compartidos con respecto a la medida en que una organización apoya y valora la integración
del trabajo y la vida familiar de los empleados" (p. 394). A continuación, identificaron los tres
componentes de la cultura trabajo-familia como: (1) demandas de tiempo organizacional y la
expectativa de que los empleados priorizarán el trabajo por encima de la familia, (2)
percibieron las consecuencias negativas de la carrera asociadas con la utilización de
beneficios de trabajo-familia o dedicar tiempo a responsabilidades familiares, y (3) apoyo
administrativo y sensibilidad a las responsabilidades familiares de los
empleados. Argumentaron que la disponibilidad de beneficios favorables para la familia no
es suficiente para ayudar a los empleados a lidiar con el conflicto laboral y familiar y el
estrés, muchos empleados dudarán en hacer uso de dichos beneficios por temor a ser
estigmatizados. También descubrieron que los empleados que trabajan en culturas laborales
y familiares de apoyo tenían más probabilidades de utilizar los beneficios formales de
trabajo y familia, estaban más comprometidos, tenían menos probabilidades de abandonar
sus trabajos y reportaron menos conflictos entre el trabajo y la familia. Las dos primeras
dimensiones de la cultura (es decir, la cultura de las horas y el trabajo y la familia) se
examinaron en el Informe Cuatro de esta serie. La dimensión final de la cultura, el apoyo a la
gestión, se considera en este análisis. Las dos primeras dimensiones de la cultura (es decir, la
cultura de las horas y el trabajo y la familia) se examinaron en el Informe Cuatro de esta
serie. La dimensión final de la cultura, el apoyo a la gestión, se considera en este análisis. Las
dos primeras dimensiones de la cultura (es decir, la cultura de las horas y el trabajo y la
familia) se examinaron en el Informe Cuatro de esta serie. La dimensión final de la cultura, el
apoyo a la gestión, se considera en este análisis.
Varias organizaciones progresistas están respondiendo a este problema proporcionando
capacitación a los supervisores. Esta capacitación se enfoca en sensibilizar a los gerentes
sobre los problemas laborales y familiares y mostrar a los supervisores cómo comportarse de
una manera que facilite a los empleados el uso de los beneficios a los que tienen
derecho. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿Qué hace que un supervisor de apoyo? Las
medidas de apoyo del supervisor utilizadas en este estudio (ver Cuadro Dos) fueron
desarrollados y probados por Duxbury y Higgins durante un período de 10 años. Las medidas
se centran en los comportamientos asociados con ser un supervisor de apoyo o no de
apoyo. La identificación de comportamientos clave de apoyo y no de apoyo proporciona a
las organizaciones una herramienta útil en el proceso de evaluación del desempeño,
decisiones de contratación y promoción basadas en el comportamiento, programas de
educación gerencial, ejercicios de retroalimentación ascendente y capacitación en
sensibilidad.
Esta sección del informe se divide en tres partes principales. En la primera sección ,
utilizamos dos escalas, la medida del gerente de apoyo y la medida del gerente no de apoyo
para delinear cuántos empleados perciben que su gerente es de apoyo (es decir, con
frecuencia se involucra en comportamientos de apoyo), no de apoyo (es decir, se involucra
con frecuencia en no -comportamientos de apoyo) y mixtos (es decir, a veces se involucra en
comportamientos de apoyo, a veces se involucra en comportamientos de no
apoyo). Partes dos y tresmire el análisis de datos para responder las siguientes dos
preguntas: ¿Tener un gerente que se percibe como un apoyo ayuda a los empleados a lidiar
con los conflictos laborales? ¿Tener un gerente que se percibe como no solidario hace que
sea más difícil para los empleados hacer frente a los conflictos laborales? Para responder a
estas preguntas, analizaremos el impacto del apoyo / no apoyo administrativo en hombres y
mujeres, con y sin cuidado dependiente, en puestos gerenciales y profesionales, y en otros
trabajos. En ambos casos, los análisis que utilizan la medida completa se presentan
primero. Esto es seguido por un análisis en profundidad utilizando cada uno de los
comportamientos de apoyo y no de apoyo incluidos en las medidas. Como antes, la discusión
en la sección a continuación se centra solo en comportamientos de apoyo / no de apoyo que
impactan de manera significativa y sustancial a un empleado ' s capacidad para hacer frente
a conflictos laborales. El conjunto completo de datos en el que se basa esta sección se puede
encontrar enApéndice D .
Figura 24: Porcentaje de muestra de trabajo para Supportive Manager
3.4.1 ¿Los gerentes de las organizaciones más grandes de Canadá apoyan a sus
empleados?
La Figura 24 proporciona datos sobre el número de empleados en esta muestra (n =
26,796) que trabajan para gerentes que perciben como solidarios, no solidarios y mixtos,
según lo evaluado utilizando las medidas de gerentes de apoyo y no de apoyo.
Menos de la mitad de la muestra de trabajo para un administrador de apoyo Los datos
recopilados utilizando la medida de administrador de apoyo indican que:
 Poco menos de la mitad de los empleados en este estudio (47% de los encuestados)
trabajan para gerentes que frecuentemente participan en los nueve
comportamientos de gestión de apoyo.
 El 37% trabaja para "gerentes mixtos" que no son consistentes con respecto a la
medida en que se involucran en comportamientos de apoyo (es decir, exhiben
algunos comportamientos pero no otros).
 El 16% trabaja para gerentes que rara vez emprenden alguna de las acciones de
apoyo incluidas en la medida de gerente de apoyo.
Uno de cada siete trabaja para un administrador no solidario Los datos recopilados
utilizando la medida de administrador no solidario indican que:
 El 13% de los encuestados trabaja para un gerente no solidario que utiliza los seis
comportamientos que los empleados han identificado como tipificación de un
gerente no solidario a diario.
 Poco menos de uno de cada tres de los empleados en este estudio (29% de los
encuestados) trabaja para un gerente que no es consistente en la medida en que se
involucran en los seis comportamientos de gestión que los empleados consideran
que no brindan apoyo (exhiben algunos comportamientos y No otros).
 Poco más de la mitad (57%) trabaja para gerentes que rara vez muestran lo que los
empleados consideran comportamientos no de apoyo.
El soporte de gestión no es un continuo Cuando comenzamos nuestra investigación sobre el
soporte de gestión, imaginamos este constructo como un continuo con una gestión de apoyo
en un extremo y una gestión no de apoyo en el otro. Nuestros datos indican que si bien las
medidas de gestión de apoyo y no de apoyo están fuertemente correlacionadas (es decir, r =
0,60 ), miden dos construcciones bastante diferentes y no son un continuo. En otras
palabras, lo opuesto a un gerente de apoyo es aquel que no lo es, mientras que lo contrario
de un gerente que no lo es es aquel que no lo es. El desglose de la muestra utilizando tanto
las medidas de gestor no de apoyo como las de apoyo se puede encontrar en la Tabla 6 . El
siguiente es un resumen de las percepciones de los empleados sobre sus gerentes:
 Una pluralidad de encuestados (42%) trabaja para un gerente que es solidario sin
importar los criterios que se consideren (es decir, con frecuencia se involucra en
comportamientos de apoyo, rara vez se involucra en comportamientos de no apoyo).
 Poco más de uno de cada cinco (22%) de los empleados que respondieron a nuestra
encuesta trabaja para un gerente que es inconsistente con respecto a la aplicación de
comportamientos de apoyo pero que tiene la ventaja de mostrar raramente
comportamientos de no apoyo.
 Un número sustancial de empleados en la muestra (14%) informa a un individuo que
es inconsistente con respecto al uso de comportamientos de apoyo y no de apoyo.
 Uno de cada diez canadienses en nuestra muestra informa a un gerente que rara vez
se involucra en comportamientos de apoyo y puntajes dentro del rango mixto con
respecto a los comportamientos de no apoyo.
La discusión anterior sugiere que es valioso observar el impacto de los dos conjuntos de
comportamientos de gestión por separado. Los resultados de este análisis se resumen en las
siguientes secciones.
3.4.2 ¿Y qué? ¿Los empleados que trabajan para un gerente de apoyo son más capaces de
hacer frente a los conflictos laborales?
En el Apéndice D se proporcionan análisis realizados para determinar cómo el apoyo a la
gestión impacta los conflictos laborales . Se puede encontrar un resumen de los hallazgos
clave discutidos en esta sección en las Tablas 7 (género por tipo de trabajo) y 8(género por
cuidado dependiente). Primero se discute el vínculo entre el apoyo administrativo (medida
total) y el conflicto entre la vida laboral y personal. A continuación, se presenta una
descripción general del impacto que los diversos comportamientos que conforman la
medida de apoyo del gerente tienen en cada dimensión del conflicto laboral-personal. Debe
reconocerse que las asociaciones informadas en esta sección pueden explicarse de dos
maneras. Primero, es posible que los empleados con gerentes de apoyo trabajen menos
horas y, como tales, reporten niveles más bajos de conflictos laborales. En segundo lugar, los
resultados podrían respaldar la idea de que la gestión de apoyo facilita a los empleados
hacer frente a las demandas que tienen.
Tabla 6: Desglose de la muestra utilizando medidas de administrador de apoyo y no de apoyo
Medida de geren
No no solidario
Medida de Gerente de Apoyo No apoyo 3%
Mezclado 22%
Apoyo 42%
Tabla 6: Desglose de la muestra utilizando medidas de administrador de apoyo y no de apoyo
Medida de geren

Tabla 7: Impacto de los comportamientos de gestión de apoyo en los conflictos laborales: género por ti
a: efectos principales
Comportamientos de gestión Sobrecargar Trab
Da reconocimiento cuando hago bien mi trabajo F = 280.1, Inte

α = .000
R 2 = .045,
Δ = - 0.3
Proporciona retroalimentación constructiva. Interacción Inte
Deja claras las expectativas Interacción Inte
Escucha mis preocupaciones Interacción Inte
Comparte información conmigo F = 228.3, Inte

α = .000
R 2 = .042,
Δ = - 0.4
Está disponible para responder preguntas Interacción Inte
Es eficaz en la planificación del trabajo. Interacción Inte
Pide información antes de tomar decisiones que afectan mi trabajo Interacción Inte
Me brinda oportunidades desafiantes R 2 = .028 R 2 =
Apoya mis decisiones Interacción Inte

Tabla 7: Impacto de los comportamientos de gestión de apoyo en los conflictos laborales: género por ti
b. Interacciones significativas
Comportamientos de gestión Sobrecargar Trab
Da reconocimiento cuando hago bien mi trabajo ns F=

α=
R 2 =
Proporciona retroalimentación constructiva. F = 3.58, F=

α = .002 α=
R 2 = .043 R 2 =
Deja claras las expectativas F = 2.76, F=

α = .01 α=
R 2 = .049 R 2 =
Escucha mis preocupaciones F = 5.23, F=

α = .000 α=
R 2 = .051 R 2 =
Comparte información conmigo ns F=

α=
R 2 =
Está disponible para responder preguntas F = 4.49, F=

α = .000 α=
R 2 = .051 R 2 =
Es eficaz en la planificación del trabajo. F = 2.12, F=

α = .03 α=
R 2 = .056 R 2 =
Apoya mis decisiones F = 2.55, F=

α = .01 α=
R 2 = .041 R 2 =
Pide información antes de tomar decisiones que afectan mi trabajo F = 3.45, F=

α = .002 α=
R 2 = .044 R 2 =

Tabla 8: Impacto de los comportamientos de gestión de apoyo en el conflicto laboral-personal: género
a. Efectos principales
Comportamientos de gestión Sobrecargar T
Da reconocimiento cuando hago bien mi trabajo F = 252.91, F

α = .000 α
R 2 = .056, R
Δ = - 0.3 Δ
Proporciona retroalimentación constructiva. F = 233.59, R

α = .000
R 2 = .053,
Δ = - 0.4
Deja claras las expectativas F = 277.51, F

α = .000 α
R 2 = .057, R
Δ = - 0.3 Δ
Escucha mis preocupaciones Interacción F

α
R
Δ
Comparte información conmigo F = 207.54, R

α = .000
R 2 = .052,
Δ = - 0.3
Está disponible para responder preguntas F = 271.53, F

α = .000 α
R 2 = .058, R
Δ = - 0.4 Δ
Es eficaz en la planificación del trabajo. F = 155.9, F

α = .000 α
R 2 = .065, R
Δ = - 0.5 Δ
Me brinda oportunidades desafiantes R 2 = .036 R
Apoya mis decisiones F = 127.6, R

α = .000
R 2 = .051,
Δ = - 0.3
Pide información antes de tomar decisiones que afectan mi trabajo F = 212.51, F

α = .000 R 2 = .051, α
Δ = - 0.4 R
Δ

Tabla 8: Impacto de los comportamientos de gestión de apoyo en el conflicto laboral-personal: género
Comportamientos de gestión Sobrecargar Trabajo a la familia
Escucha mis preocupaciones F = 3.21, ns

α = .000
R 2 = .059
Recuadro ocho: Clave para las tablas de lectura Resumiendo el impacto del
comportamiento de gestión (7, 8, 9, 10)
Estas tablas resumen los hallazgos clave con respecto a la asociación entre el
comportamiento de gestión y el conflicto laboral. Le dicen al lector interesado qué
comportamientos:
 Explicar una proporción sustancial de la variación en el conflicto entre el trabajo y la

vida (es decir, un R 2 de 0.04 o más).
 están significativamente asociados con el conflicto trabajo-vida. En este análisis se
examinaron dos tipos de asociaciones de significación estadística (definidas como p
<.01 ). Primero, buscamos ver si el término de interacción de comportamiento de
gestión (es decir, comportamiento por género / tipo de trabajo o comportamiento
por género / cuidado dependiente) fue significativo. Si lo fue, y la relación fue
sustantiva, las estadísticas se dan en la tabla de "interacción". Cuando el término de
interacción no fue significativo, buscamos ver si el efecto principal del
comportamiento de gestión se asoció significativamente con el conflicto laboral-
personal. Si lo fue, y la relación fue sustantiva, los datos se muestran en la tabla de
"efectos principales". En aquellos casos en que ni el término de interacción ni el
efecto principal fueron estadísticamente significativos, solo el R 2 Se muestran los
datos.
 marcar una diferencia sustancial en el nivel de conflicto laboral-personal
experimentado por los empleados. En este caso, la diferencia sustantiva se denota
como α, que se calcula como la diferencia media en el nivel de conflicto de vida
laboral experimentado por un encuestado que tiene un gerente que está en un
extremo del continuo de apoyo / no apoyo con respecto al comportamiento y un
encuestado que tiene un gerente que se encuentra en el extremo opuesto del
continuo de soporte / no soporte. La diferencia sustancial se define
operacionalmente como aquellos comportamientos que tienen un Δ ≥
0.3. Finalmente, debe notarse que Δ solo se muestra cuando el término de
interacción no es significativo y la relación es lineal. En las figuras que acompañan
esta discusión se muestra la relación entre los comportamientos gerenciales cuya
interacción con el conflicto laboral-personal depende del género / estado de cuidado
dependiente y / o género / tipo de trabajo (es decir, con términos de interacción
significativos).
La siguiente clave se puede utilizar para interpretar estas tablas:
 * indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el efecto principal no es
significativo
 ** indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el Δ es menor que 0.2
 *** indica que la asociación entre el uso de la estrategia y el conflicto laboral no es
lineal
 La interacción indica que el término de interacción es significativo
 ns indica que el término de interacción no es significativo
3.4.2.1 Impacto del gerente de apoyo (medida total) en el conflicto laboral-personal

El soporte de gestión está vinculado a niveles más bajos de sobrecarga de roles
Este análisis vincula la gestión de apoyo con una mayor capacidad para hacer frente a la
sobrecarga de roles. El hecho de que el soporte administrativo se asocie de manera
significativa y sustancial con la sobrecarga de roles tanto en el género como en el tipo de
trabajo y los análisis de género y atención dependiente enfatizan la importancia del vínculo
entre el soporte administrativo y la sobrecarga de roles para los empleados de hoy.
El examen de los datos en la Figura 25a muestra que la relación entre el soporte
administrativo y la sobrecarga de roles varía según el género cuando se toma en cuenta el
tipo de trabajo. Las siguientes conclusiones se pueden extraer al examinar esta figura:
 La gestión de apoyo se asocia con una mayor reducción en la sobrecarga de roles

para los empleados que trabajan en otros puestos dentro de la organización (Δ =
-.5) que para aquellos en puestos gerenciales y profesionales (Δ = -.4) .
 Tener un gerente que muestre niveles mixtos de apoyo administrativo está asociado
con una reducción significativa en la sobrecarga de roles para las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales (Δ = -.3) . Estas mujeres reciben pocos beneficios
adicionales ( Δ = -.1 en la sobrecarga de roles) de tener un gerente de apoyo. Las
mujeres en otros puestos, por otro lado, experimentan solo una pequeña reducción
en la sobrecarga de roles cuando trabajan para un gerente mixto en comparación con
un gerente no solidario (Δ = -.2) . Estas mujeres experimentan una disminución
adicional en la sobrecarga de roles de .3 cuando pasan de un gerente mixto a uno de
apoyo.
Figura 25: Vínculo entre el conflicto laboral-personal y la gestión de apoyo: análisis de
género por tipo de trabajo a. Sobrecarga de rol
Figura 25: Vínculo entre el conflicto laboral-personal y la gestión de apoyo: análisis de

género por tipo de trabajo b. Interferencia de trabajo a familia
Figura 26: Relación entre conflictos laborales y apoyo administrativo cuando se toma en
cuenta el estado de cuidado de dependientes
La relación entre el manejo de apoyo y la sobrecarga de roles cuando se tiene en cuenta el

estado de cuidado dependiente es sencilla ( Figura 26 ) e idéntica para hombres y mujeres:
cuanto mayores son los niveles de apoyo, menores son los niveles de sobrecarga de roles (Δ
= -.5) , independientemente del estado de cuidado de dependientes.
El apoyo administrativo está vinculado a niveles más bajos de interferencia de trabajo a
familia
Este análisis vincula la gestión de apoyo con una mayor capacidad para hacer frente a la
interferencia del trabajo a la familia. La fortaleza de esta relación y el hecho de que se puede
observar tanto en el género y el tipo de trabajo como en los análisis de género y cuidado
dependiente sugieren que los empleadores que desean ayudar a los empleados a enfrentar
esta forma de conflicto laboral y laboral implementan estrategias para aumentar el apoyo de
la gerencia .
El examen de los datos en la Figura 25b indica que la relación entre el apoyo administrativo y
la interferencia de trabajo a familia depende tanto del género como del tipo de trabajo. Las
siguientes conclusiones se pueden extraer al examinar esta figura:
 La gestión de apoyo se asocia con una mayor reducción de la interferencia entre el

trabajo y la familia para aquellos en otros puestos (Δ = -.7) que para los gerentes y
profesionales (Δ = -.5) .
 No existen diferencias de género en la relación entre el apoyo administrativo y la
interferencia de trabajo a familia para hombres y mujeres en puestos gerenciales y
profesionales.
 La relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y el apoyo a la gestión se
asocia con el género para aquellos en otros puestos dentro de la organización, como
se muestra en la Figura 25b .
La relación entre la gestión de apoyo y la interferencia entre el trabajo y la familia cuando se
tiene en cuenta el estado de cuidado dependiente es sencilla ( Figura 26 ) e idéntica para
hombres y mujeres: cuanto mayores son los niveles de apoyo, menores son los niveles de
este tipo de interferencia (Δ = -.6) , independientemente del estado de cuidado de
dependientes.
El apoyo administrativo está vinculado a niveles más bajos de interferencia de la familia al
trabajo y la tensión del cuidador
La relación entre estas dos formas de conflicto laboral-personal y el apoyo administrativo
( Figura 26 ) es bastante sencilla, aunque muy diferente de la observada para la sobrecarga
de roles y la interferencia entre el trabajo y la familia. Los altos niveles de apoyo a la gestión
se asocian con niveles más bajos de interferencia de la familia al trabajo (Δ = .3) y la tensión
del cuidador (Δ = .4) para hombres y mujeres cuando se tiene en cuenta el estado de
cuidado dependiente. Nota a piede página30 También es interesante observar que tener un gerente
mixto no brinda asistencia a los empleados que necesitan hacer frente a estas formas de
conflicto.
3.4.2.2 Impacto de los diferentes comportamientos de apoyo
La medida de gestión de apoyo incluida en este análisis incluye 10 comportamientos. Para
ayudar a los empleadores a evaluar cuáles de estos comportamientos son los más
importantes en términos de la reducción del conflicto laboral-laboral, examinamos en qué
medida cada uno de estos 10 comportamientos de apoyo ayudó a los empleados a enfrentar
cada uno de los cuatro tipos de conflicto laboral-laboral considerados en este
estudio. Además, para ayudar a los empleadores a enfocar sus intervenciones de manera
adecuada, analizamos si el género del empleado, su tipo de trabajo y su estado de cuidado
de dependientes tienen un impacto en la medida en que estos diferentes comportamientos
ayudaron a los empleados a hacer frente a los conflictos laborales.
La discusión en la sección a continuación se enfoca solo en aquellos comportamientos que
impactan sustancialmente la capacidad de un empleado para hacer frente a los conflictos
laborales. Sustantividad se determinó por primera mirar el R 2 de la ANOVA y la identificación
de comportamientos que explican aproximadamente el 5% de la varianza en los conflictos
entre trabajo y vida. Luego calculamos la diferencia (?) Entre el nivel de conflicto de trabajo y
vida experimentado por alguien que tiene un gerente que lo apoya con respecto a este
comportamiento en comparación con un individuo que califica el comportamiento de su
gerente como mixto o bajo. No se discuten los comportamientos con poca o ninguna
asociación con el conflicto laboral-personal (definido como un hallazgo no significativo y / o
un Δ de menos de 0.3). Sin embargo, el lector interesado puede encontrar el conjunto
completo de datos en el que se basa esta secciónApéndice D o consulte la Tabla 7 (resume
los hallazgos clave de género por análisis de tipo de trabajo) y la Tabla 8 (resume los
hallazgos clave de género por análisis de cuidado dependiente). La información sobre las
convenciones de etiquetado utilizadas en las Tablas 8 a 10 se proporciona en el Cuadro
Ocho .
Los empleados que tienen un gerente que es consultivo y bueno en la planificación informan
niveles más bajos de sobrecarga de roles
Se puede ver que ocho de los diez comportamientos de apoyo ayudan a hombres y mujeres
a hacer frente a la sobrecarga de roles, independientemente de su estado de cuidado
dependiente. Lo que ayuda a los empleados a hacer frente a la sobrecarga de roles,
independientemente del género o el estado de atención de los dependientes, la nota al pie31 es
un gerente que:
 es eficaz para planificar el trabajo a realizar (Δ = - 0.5)

 está disponible para responder preguntas (Δ = -0.4)
 proporciona retroalimentación constructiva (Δ = -0.4)
 pide información antes de tomar decisiones que afectan su trabajo (Δ = -0.4)
 apoya sus decisiones (Δ = - 0.3)
 da reconocimiento por un trabajo bien hecho (Δ = -0.3)
 deja claras las expectativas (Δ = -0.3)
 comparte información con ellos (Δ = -0.3)
Estos datos sugieren que los empleados son más capaces de lidiar con la sobrecarga de roles
cuando tienen un gerente que es bueno para planificar y administrar el trabajo a realizar, así
como para comunicar las expectativas de trabajo. Los gerentes hacen esto al ser consultivos
(es decir, involucrar a los empleados en la parte delantera del proceso de planificación), al
proporcionar claridad sobre lo que se debe hacer y cómo se debe hacer (es decir, compartir
información con los empleados, ponerse a disposición, proporcionar comentarios
constructivos , dejar en claro las expectativas). En todos los casos, se puede esperar que
estos tipos de comportamientos aumenten la eficiencia y la capacidad de un empleado para
planificar su propio día de trabajo, estrategias que a su vez ayudan a los empleados a hacer
frente a las demandas laborales. Los datos sugieren que estos comportamientos son
moderadamente efectivos para reducir la sobrecarga de roles (es decir, R 2 rango de 5% a
7%, mientras que el rango de Δ de - .3 a - .5).
También se debe tener en cuenta que dos de los comportamientos de apoyo, comparte
información con los empleados (Δ = -0.4) y reconoce el trabajo bien hecho (Δ = -0.3) ,
también fueron predictores significativos de sobrecarga de roles en el género por tipo de
trabajo análisis. Si bien la cantidad de sobrecarga de roles explicada por estos
comportamientos cae ligeramente por debajo de nuestros criterios de corte, estos hallazgos
son importantes ya que indican que los empleados en todos los niveles de trabajo se
beneficiarían de tener un gerente que brinde comentarios positivos y comparta información
con ellos.
Los gerentes que buscan reducir la sobrecarga de roles en otros puestos deben planificar el
trabajo a realizar y dejar en claro las expectativas.
La medida en que los siguientes tres comportamientos de apoyo se asocian con niveles más
bajos de sobrecarga de roles depende tanto del género como del tipo de trabajo:
 es eficaz para planificar el trabajo a realizar

 está disponible para responder preguntas
 deja claras las expectativas
Estas relaciones se muestran en la Figura 27a (expectativas), la Figura 27b (disponibilidad) y
la Figura 27c (planificación). Las siguientes observaciones se pueden extraer de estas figuras:
 Los hombres y las mujeres en otros puestos obtienen el mayor beneficio (es decir, la
mayor caída en la sobrecarga de roles) de tener un gerente que sea eficaz para
planificar el trabajo a realizar, aclare las expectativas y esté disponible para
responder preguntas.
 Los gerentes que deseen ayudar a sus mujeres en otros puestos a sobrellevar la
sobrecarga de roles deben centrarse en planificar el trabajo a realizar (Δ = -0.7) .
Estos hallazgos enfatizan el vínculo entre comprender lo que se debe hacer en el trabajo (es
decir, los planes y las expectativas son claros) y la sobrecarga de roles para los empleados en
general y los empleados de primera línea en particular. Si bien el mecanismo causal exacto
no está claro, es probable que los empleados que tienen un gerente que se enfoca en estas
actividades sean más capaces de trabajar de manera eficiente (es decir, menos errores,
menos duplicación de trabajo, mejor programación de tareas) y, por lo tanto, se sienten
menos sobrecargados.
Figura 27: La relación entre el comportamiento de la gerencia y la sobrecarga de roles
depende tanto del género como del tipo de trabajo a. Hace claras las expectativas
Figura 27: La relación entre el comportamiento de gestión y la sobrecarga de roles depende

tanto del género como del tipo de trabajo b. Está disponible para responder preguntas

tanto del género como del tipo de trabajo c. Es eficaz en la planificación del trabajo a realizar

del género y el tipo de trabajo d. Escucha mis preocupaciones
Figura 28: Relación entre escuchar mis preocupaciones y la sobrecarga de roles: género por
análisis de cuidado dependiente
Las mujeres que informan a un gerente que escucha sus preocupaciones informan niveles
más bajos de sobrecarga de roles
Finalmente, es importante tener en cuenta que nuestros datos ( Figuras 27d y 28 ) muestran
que las habilidades básicas de gestión, como escuchar, hacen una diferencia significativa en
los niveles de sobrecarga de roles informados por los empleados. Si bien todos los
empleados con un gerente que tiene buenas habilidades de escucha parecen beneficiarse de
este comportamiento, los datos indican que las mujeres, independientemente del tipo de
trabajo o el estado de cuidado dependiente, se benefician más de este comportamiento que
los hombres (es decir, la caída en la sobrecarga de roles es mayor) Las mujeres en otros
puestos dentro de la organización, en particular, parecen beneficiarse de tener un gerente
que escuche (Δ = -0.7). Estos resultados son consistentes con los reportados con respecto a
la planificación y sugieren que las mujeres en los niveles inferiores de la jerarquía
organizacional encuentran más fácil equilibrar el trabajo y la vida cuando tienen un gerente
que les ayuda a comprender lo que se debe hacer y es consciente de su circunstancias en el
trabajo y en el hogar (es decir, escucha).
Los empleados con gerentes que son buenos para planificar y dirigir el trabajo a realizar
reportan niveles más bajos de interferencia de trabajo a familia
La mitad de los comportamientos de apoyo están asociados con niveles más bajos de
interferencia de trabajo a familia, independientemente de su género o estado de cuidado
dependiente. Nota al pie32 ¿Qué ayuda a los empleados, independientemente de su género o
estado de cuidado de dependientes, a enfrentar la interferencia de trabajo a familia? La lista
es muy similar a la observada para la sobrecarga de roles e incluye tener un administrador
que:
 es eficaz para planificar el trabajo a realizar (Δ = -0.6)

 pide aportes antes de tomar decisiones que afectan su trabajo (Δ = -0.5)
 escucha sus preocupaciones (Δ = -0.5)
 está disponible para responder preguntas (Δ = - 0.5)
 aclara las expectativas (Δ = -0.4)
Estos datos respaldan nuestras observaciones anteriores de que a los empleados les resulta
más fácil equilibrar los roles laborales y no laborales si saben exactamente qué es lo que
tienen que hacer en el trabajo (es decir, el gerente es eficaz en la planificación, aclara las
expectativas y está disponible para responder preguntas) ) y tener información sobre cómo
se debe hacer su trabajo (es decir, el gerente escucha a los subordinados y los consulta antes
de tomar decisiones que afectan su trabajo). En otras palabras, tienen un gerente que es
bueno en la gestión y planificación de personas. Si bien es difícil determinar exactamente
por qué ese comportamiento reduce la interferencia entre el trabajo y la familia, podemos
especular que estas formas de apoyo administrativo aumentan la capacidad de los
empleados para programar y planificar su propio trabajo en torno a sus responsabilidades no
laborales. En otras palabras,
La relación entre el comportamiento administrativo y la interferencia de trabajo a familia
depende tanto del género como del tipo de trabajo.
Los datos muestran que el comportamiento de la gerencia tiene un impacto sustancial en la
interferencia de trabajo a familia cuando se toma en cuenta el tipo de trabajo. La fortaleza
de esta asociación se puede ilustrar con varios hallazgos. Primero, nueve de los diez
comportamientos de gestión de apoyo demostraron asociaciones negativas significativas con
esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal (es decir, los niveles más altos de
apoyo se asociaron con niveles más bajos de interferencia), independientemente del género
del empleado o del tipo de puesto ocupado. En segundo lugar, la cantidad de variación en la
interferencia de trabajo a familia explicada por cada comportamiento fue sustancial (es
decir, varió de 5.5% a 7.5%).
Para comprender completamente esta relación, uno debe mirar tanto el género como el tipo
de trabajo. Nota33 Este examen identifica tres patrones de relaciones ( Figura 29 ) en los
datos. Los detalles sobre cada uno se dan a continuación.
Figura 29: La relación entre el comportamiento de la gerencia y la interferencia de trabajo a
familia depende tanto del género como del tipo de trabajo a. Da reconocimiento

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo b. Da retroalimentación
constructiva
familia depende tanto del género como del tipo de trabajo c. Hace claras las expectativas

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo d. Escucha mis preocupaciones

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo e. Comparte información
conmigo

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo f. Es eficaz en la planificación del
trabajo a realizar

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo g. Pide opiniones antes de tomar
decisiones que afectan el trabajo del empleado

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo h. Apoya las decisiones de los
empleados
Figura 29: La relación entre el comportamiento gerencial y la interferencia de trabajo a

familia depende tanto del género como del tipo de trabajo i. Está disponible para responder
preguntas
Comportamientos que benefician a los empleados en otros puestos más que sus
contrapartes gerenciales y profesionales
Cuando se tiene en cuenta el género, quienes ocupan otros puestos en la organización se
benefician más que sus contrapartes en los puestos gerenciales y profesionales al tener un
gerente que aclara las expectativas y las involucra en el proceso de toma de
decisiones. Específicamente, los siguientes comportamientos de gestión están asociados con
una mayor capacidad para hacer frente a la interferencia de trabajo a familia para aquellos
en otros puestos que para aquellos en puestos gerenciales y profesionales:
 pide información sobre las decisiones que afectan su trabajo

 deja claras las expectativas
 da reconocimiento por un trabajo bien hecho
 apoya sus decisiones
 está disponible para responder preguntas
Este último comportamiento, en particular, está asociado con una gran caída en la
interferencia de trabajo a familia para aquellos en otras posiciones (Δ = -0.7) .
Comportamientos que, con una excepción (mujeres gerentes y profesionales) benefician a
todos los empleados
La mayor incidencia de dos de los comportamientos de apoyo, brinda retroalimentación
constructiva y comparte información con los empleados, se asocia con disminuciones
sustanciales en la interferencia de trabajo a familia para todos menos un grupo de
empleados: mujeres en puestos gerenciales y profesionales.
Comportamientos que benefician más a las mujeres que a los hombres.
Dos de los comportamientos gerenciales, que escuchan mis inquietudes y son efectivos para
planificar el trabajo a realizar, están fuertemente asociados con la capacidad de hacer frente
a la interferencia entre el trabajo y la familia. Sin embargo, en ambos casos, el vínculo entre
este comportamiento y los niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia
varía significativamente con el género y el tipo de trabajo. ¿Quién se beneficia más de tener
un gerente que escuche las preocupaciones y sea efectivo en la planificación del trabajo? La
respuesta varía según cómo se haga la comparación. Cuando la comparación se realiza
dentro del género, estos comportamientos de gestión se asocian con una mayor caída en la
interferencia entre el trabajo y la familia para aquellos en otros puestos que para los
gerentes y profesionales. Cuando la comparación se realiza dentro del tipo de trabajo, Estos
dos comportamientos están vinculados a un mayor declive en esta forma de conflicto laboral
y de vida para las mujeres en lugar de los hombres. En general, las mujeres en otros puestos
y las gerentes y profesionales femeninas parecen beneficiarse más de tener un gerente que
sea solidario con respecto a estos comportamientos. Los hombres en puestos gerenciales y
profesionales, por otro lado, obtienen ganancias mucho menores con respecto a las
reducciones en la interferencia de trabajo a familia al tener un gerente que los escucha y es
efectivo en la planificación del trabajo a realizar.
Ninguno de los comportamientos de apoyo ayuda sustancialmente a los empleados a lidiar
con la interferencia de la familia al trabajo y la tensión del cuidador
Ninguno de los 10 comportamientos de gestión de apoyo considerados en este análisis
fueron efectivos para ayudar a los empleados a enfrentar la interferencia de la familia al
trabajo o la tensión del cuidador. Estos hallazgos son consistentes con los observados con
flexibilidad percibida y respaldan nuestra afirmación de que las dos formas de conflicto entre
la vida laboral y la vida laboral que surgen de las presiones dentro del entorno del hogar
(necesidad de cuidar a los niños y / o personas mayores dependientes) no pueden ser
reducidas de manera apreciable por nadie. de los comportamientos asociados con el soporte
de gestión. Por el contrario, estos datos y los hallazgos obtenidos con la medida de apoyo
administrativo total sugieren que hacer frente a estas dos formas de conflicto entre la vida
laboral y personal solo ocurre cuando un empleado trabaja para un gerente que muestra de
manera consistente una serie de comportamientos de apoyo. Estos hallazgos también
implican que los empleadores,
3.4.3 ¿Y qué? ¿Qué tan importante es el vínculo entre trabajar para un gerente no

solidario y un conflicto laboral?
En el Apéndice D se proporcionan análisis realizados para determinar cómo trabajar para un
gerente no solidario impacta el conflicto laboral . Se puede encontrar un resumen de los
hallazgos clave discutidos en esta sección en las Tablas 9 (género por tipo de trabajo)
y 10 (género por cuidado dependiente). Primero se analiza el vínculo entre los
comportamientos de gestión no de apoyo (medida total) y el conflicto entre la vida laboral y
personal. A continuación, se presenta una descripción general del impacto que tienen los
diversos comportamientos en la medida del gerente no solidario en cada dimensión del
conflicto laboral-personal.
Tabla 9: Impacto de los comportamientos de gestión no de apoyo en el conflicto laboral-personal: gén

Comportamientos de gestión Sobrecargar
Bájame frente a colegas Interacción
Solo me habla cuando cometo un error Interacción
Me hace sentir culpable por el tiempo libre por razones personales o familiares. Interacción
Se enfoca en horas de trabajo no producidas Interacción

Tiene expectativas de trabajo poco realistas. Interacción
Pone en largas horas y espera que yo haga lo mismo Interacción

Tabla 9: Impacto de los comportamientos de gestión no de apoyo en el conflicto laboral-personal: gén
Comportamiento de gestión Sobrecargar
Bájame frente a colegas F = 4.49,

α = .000
R 2 = .044
Solo me habla cuando cometo un error F = 3.19,

α = .001
R 2 = .040
Me hace sentir culpable por el tiempo libre por razones personales o familiares. F = 3.45,
α = .000
R 2 = .067
Se enfoca en horas de trabajo no producidas F = 5.07,

α = .000
R 2 = .055
Tiene expectativas poco realistas sobre el trabajo a realizar. F = 3.78,

α = .001
R 2 = .110
Pone en largas horas y espera que yo haga lo mismo F = 5.47,

α = .000
R 2 = .071

Tabla 10: Impacto de los comportamientos de gestión no de apoyo en el conflicto laboral-personal: gé
Comportamientos de gestión Sobrecargar
Bájame frente a colegas R 2 = .053 **
Solo me habla cuando cometo un error R 2 = .049 **
Me hace sentir culpable por el tiempo libre por razones personales o familiares. F = 368.66,
α = .000
R 2 = .071,
Δ = 0.4
Se enfoca en horas de trabajo no producidas F = 145.5,

α = .000
R 2 = .058,
Δ = 0.4
Tiene expectativas de trabajo poco realistas. Interacción
Pone en largas horas y espera que yo haga lo mismo Interacción

Tabla 10: Impacto de los comportamientos de gestión no de apoyo en el conflicto laboral-personal: gé
Comportamiento de gestión Sobrecargar
Me pone delante de colegas ns

Me hace sentir culpable por el tiempo libre por razones personales o familiares. ns
Se enfoca en horas de trabajo no producidas ns
Tiene expectativas poco realistas sobre el trabajo a realizar. F = 4.39,

α = .000
R 2 = .111
Pone en largas horas y espera que yo haga lo mismo F = 3.32,

α = .000
R 2 = .087
Figura 30: Impacto de trabajar para un gerente no solidario (Medida total)
3.4.3.1 Impacto de la gestión no solidaria (Medida total) en el conflicto laboral-personal

Los empleados que reportan a un gerente no solidario reportan niveles más altos de
sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia
Los empleados que reportan a un gerente no solidario reportan niveles significativamente
más altos de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia que las contrapartes
que trabajan para un gerente que rara vez muestra los seis comportamientos no solidarios
incluidos en esta medida. Estas relaciones son particularmente notables por varias
razones. Primero, los datos muestran que el número de horas trabajadas por semana es
aproximadamente el mismo para los dos grupos, lo que sugiere que el aumento de la
sobrecarga y la interferencia no se debe a más tiempo en el trabajo. En segundo lugar, la
gestión no solidaria se asocia de manera significativa y sustancial con la sobrecarga de roles y
la interferencia del trabajo a la familia, lo que sugiere que todos los tipos de empleados
encuentran problemas de equilibrio con este tipo de gerente. Tercero, la diferencia en la
sobrecarga de roles (Δ = +.8)y la interferencia de trabajo a familia (Δ = +1.0) entre aquellos
empleados que trabajan para un gerente que no es solidario y aquellos que trabajan para un
gerente que no se comporta de manera no solidaria es sustantiva ( Figura 30 ). De hecho, los
empleados que trabajan para gerentes no solidarios reportan los niveles más altos de
sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia en toda la muestra.
El apoyo administrativo está vinculado a niveles más bajos de interferencia de la familia al
trabajo y la tensión del cuidador
Tanto los hombres como las mujeres que trabajan para un gerente no solidario informan
niveles más altos de interferencia de la familia al trabajo (Δ = +.4) y la tensión del cuidador (Δ
= +.8) cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado dependiente. Nota34 Se debe notar la
fuerte relación entre la tensión del cuidador y el manejo no solidario en particular. Parece
que los gerentes que se centran en cosas como las horas de trabajo y "estar presente"
exacerban esta forma de conflicto.
3.4.3.2 Impacto de los diferentes comportamientos no de apoyo

La medida de gestión no de apoyo incluida en este análisis incluye seis
comportamientos. Para ayudar a los empleadores a evaluar cuáles de estos
comportamientos son los más problemáticos desde la perspectiva de la vida laboral,
examinamos la medida en que cada uno de los seis se asoció con mayores niveles de los
cuatro tipos de conflictos laborales cuando el género del empleado, el tipo de trabajo y el
estado de cuidado dependiente fueron tomados en cuenta. El protocolo de análisis seguido
en esta sección es idéntico al descrito anteriormente. Los datos se encuentran en
el Apéndice D y se resumen en la Tabla 9 (género por tipo de trabajo) y en la Tabla
10 (resume los hallazgos clave del género por análisis de cuidado dependiente).
El comportamiento irrespetuoso, aunque desagradable, no está fuertemente asociado con
el equilibrio trabajo-vida
Dos de los seis comportamientos incluidos en nuestra medida de gestión no solidaria, con
una excepción (interferencia de trabajo a familia), no se asocian sustancialmente con la vida
laboral para ninguno de los grupos de empleados considerados en este estudio. Si bien tener
un gerente que se involucra con frecuencia en conductas irrespetuosas, como ponerlo frente
a sus colegas y hablar con usted solo cuando comete un error, puede ser estresante y
desagradable, no está relacionado con la sobrecarga de roles, la familia al trabajo
interferencia o tensión del cuidador.
Los empleados que tienen un gerente que se enfoca en las horas de trabajo en lugar de la
producción informan niveles más altos de sobrecarga de roles
Los resultados son claros: los empleados que se reportan a un gerente no solidario reportan
niveles más altos de sobrecarga de roles que sus contrapartes que reportan a un gerente
que rara vez muestra comportamientos no solidarios. Los comportamientos más
problemáticos son tener un gerente que:
 tiene expectativas irracionales de la cantidad de trabajo que se puede hacer en un

período de tiempo determinado
 trabaja muchas horas y espera que los empleados hagan lo mismo
 hace que los empleados se sientan culpables por tomarse un tiempo libre para tratar
asuntos personales / familiares
 se centra en horas en lugar de salida
La relación entre cada uno de estos comportamientos y la sobrecarga de roles depende del
género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente, como se muestra en
las Figuras 31 a 34 .
Figura 31: Relación entre expectativas irrazonables en torno al trabajo y sobrecarga de roles
Figura 31: Relación entre expectativas irrazonables en torno al trabajo y sobrecarga de roles
Figura 32: Relación entre trabajar largas horas y esperar que los empleados hagan lo mismo
y la sobrecarga de roles a. Género por tipo de trabajo
y la sobrecarga de roles b. Género y estado de cuidado de dependientes
Figura 33: Relación entre hacer que los empleados se sientan culpables por tomarse un
tiempo libre de género por tipo de trabajo
Figura 34: Relación entre los enfoques en horas en lugar de la producción y la sobrecarga de
roles Sexo por análisis de tipo de trabajo
Los hombres que reportan a los gerentes con expectativas de trabajo irracionales reportan
una mayor sobrecarga de roles
Una de las seis conductas no de apoyo, que tiene expectativas irrazonables con respecto al
trabajo, se asocia con un mayor aumento de la sobrecarga de roles para los hombres que
para las mujeres, independientemente del tipo de trabajo ( Figura 31a ). Este
comportamiento está asociado con un aumento en la sobrecarga de roles de +.7 para los
hombres de la muestra en comparación con un aumento de +.6 para las mujeres. Si bien es
imposible saber por qué ocurre esta diferencia de género, especulamos que se puede
atribuir a las diferencias en las expectativas de los roles de género. Tradicionalmente, los
hombres en Canadá han tenido la responsabilidad principal de la función laboral, mientras
que las mujeres han tenido la responsabilidad de la familia. Dichas expectativas pueden
hacer que sea más difícil para los hombres que para las mujeres decir no a más trabajo y
rechazar el trabajo de horas extras, tareas adicionales, etc.
Los empleados con atención dependiente experimentan niveles más altos de sobrecarga
de roles cuando se reportan a un gerente que trabaja largas horas y tiene expectativas
laborales irracionales
Dos comportamientos no de apoyo se asocian con niveles más altos de sobrecarga de roles
para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente que sus
contrapartes sin cuidado dependiente ( Figuras 31b y 32b ): expectativas irracionales con
respecto a los resultados del trabajo (aumento en la sobrecarga de roles de +.9 para aquellos
con responsabilidades de cuidado dependiente versus +.7 para aquellos sin tales
responsabilidades) y trabajando largas horas y esperando que los empleados hagan lo
mismo (aumento en la sobrecarga de roles de +.6 para aquellos con responsabilidades de
cuidado dependiente versus +.5para aquellos sin tales responsabilidades). En otras palabras,
tener un gerente que espera que los subordinados trabajen largas horas para cumplir con
entregas de trabajo irrazonables, independientemente de las expectativas fuera del trabajo,
se asocia con una mayor sobrecarga de roles para los empleados que intentan hacerlo todo
(es decir, quedarse tarde para hacer el trabajo y luego ir a casa y realizar su segundo
turno). También es interesante notar que este tipo de comportamientos son igualmente
problemáticos para hombres y mujeres con cuidado dependiente, lo que sugiere que son las
demandas fuera del trabajo las que marcan la diferencia aquí, no las expectativas de roles de
género. Finalmente, debe notarse que todos los empleados encuentran problemáticos estos
comportamientos.
Aquellos en otros puestos que reportan a un gerente que trabaja largas horas y espera que
hagan lo mismo reportan una mayor sobrecarga de roles
Tener un gerente que trabaje largas horas y espera que los empleados hagan lo mismo es
más problemático para los hombres y mujeres que trabajan en otros puestos en la
organización ( Figura 32a ) independientemente de su género (aumento de la sobrecarga de
roles de .6 para aquellos en otros puestos) versus .5 para aquellos en puestos gerenciales y
profesionales). Estos hallazgos sugieren que la sobrecarga de roles aumenta para aquellos en
otros puestos cuando se reportan a un gerente cuyo propio comportamiento hace que sea
más difícil para los empleados mantener las horas regulares. Podemos especular que los
empleados en este tipo de puestos dentro de la organización tienen menos capacidad de
"rechazar" y decir no a este tipo de gerente.
Las gerentes y profesionales femeninos que reportan a un gerente que se enfoca en las
horas, no en la producción, y los hace sentir culpables por las responsabilidades no
laborales reportan una sobrecarga de roles muy alta
Las mujeres que reportan a los gerentes que hacen que los empleados se sientan culpables
por tomarse un tiempo libre para ocuparse de problemas personales o familiares ( Figura
33 ) y que se centran en las horas de trabajo en lugar de la producción ( Figura 34 ) informan
niveles muy altos de sobrecarga de roles. El hecho de que la diferencia en la sobrecarga de
roles entre gerentes y profesionales femeninos que tienen un gerente que rara vez muestra
estos comportamientos en comparación con las mujeres que informan a un gerente que no
es muy solidario en estas dos áreas es + 0.7ilustra el vínculo entre la sobrecarga de roles y
estas dimensiones de gestión no de apoyo para este grupo. También es digno de mención
que los hombres en puestos gerenciales y profesionales parecen reaccionar de manera muy
diferente a estos comportamientos que sus contrapartes femeninas o los hombres y mujeres
en otros puestos dentro de la organización, en que la diferencia en la sobrecarga de roles
entre gerentes y profesionales varones un gerente que exhibe estos comportamientos y uno
que no lo hace es relativamente pequeño (aumento de .3). ¿Por qué el género juega un
papel tan importante dentro del grupo gerencial y profesional pero no para aquellos en
otros puestos dentro de la organización? Si bien es difícil decir exactamente, estos hallazgos
pueden indicar que las expectativas de rol de género (es decir,
Los empleados que reportan a un gerente no solidario reportan una mayor interferencia
interferencia de trabajo a familia que sus contrapartes que reportan a un gerente que rara
vez muestra comportamientos no solidarios. ¿Qué comportamientos son los más
problemáticos? En general, los mismos que observamos para la sobrecarga de roles. En este
caso, sin embargo, los seis comportamientos que tipifican la falta de apoyo están
sustancialmente vinculados a esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal. Sin
embargo, no todos los comportamientos son igualmente problemáticos, como se puede
observar al considerar la lista que clasifica los artículos de orden de más a menos
problemáticos en función de la cantidad de variación en la interferencia de trabajo a familia
explicada por el comportamiento particular. Los comportamientos problemáticos incluyen:
 tiene expectativas irracionales de la cantidad de trabajo que se puede hacer en un

período de tiempo determinado
 se centra en horas en lugar de salida
 me pone delante de los demás
 solo me habla cuando cometo un error
El impacto de estos comportamientos depende del género, el tipo de trabajo y el estado de
cuidado de los dependientes, como se muestra en las Figuras 35 a 40 y se analiza en las
secciones a continuación.
Figura 35: Relación entre las expectativas irrazonables en torno al trabajo y el trabajo
interfiere con la familia a. Género por tipo de trabajo
Figura 35: Relación entre las expectativas irrazonables en torno al trabajo y el trabajo
interfiere con la familia b. Género por cuidado dependiente
y que el trabajo interfiera con la familia a. Género por tipo de trabajo
y el trabajo interfiere con la familia b. Género por estado de cuidado de dependientes
tiempo libre y el trabajo interfiere con la familia a. Análisis de género por tipo de trabajo
tiempo libre y el trabajo interfiere con la familia b. Análisis de género por cuidado
dependiente
Figura 38: La relación entre los enfoques en las horas en lugar de la producción y el trabajo
interfiere con el género familiar por análisis de tipo de trabajo
Figura 39: La relación entre me pone frente a otros y el trabajo interfiere con la familia
a. Análisis de género por tipo de trabajo
Figura 39: La relación entre me pone frente a otros y el trabajo interfiere con la familia
b. Género por estado de cuidado de dependientes
Figura 40: Relación entre solo conversaciones con empleados cuando cometen errores y el
trabajo interfiere con el género familiar por análisis de tipo de trabajo
pags
Figura 41: La relación entre los enfoques en horas no producidas y la familia interfiere con el
trabajo
Análisis de género por cuidado dependiente
Tener un gerente no solidario es más problemático para quienes ocupan otros puestos en
la organización
Los datos son inequívocos: los altos niveles de falta de apoyo están más fuertemente
asociados con un mayor nivel de interferencia de trabajo a familia para hombres y mujeres
que trabajan en otros puestos dentro de la organización que para sus contrapartes que son
gerentes y profesionales. La fuerza de este hallazgo se puede establecer al señalar que esta
diferencia se puede observar para todos menos uno de los comportamientos incluidos en la
medida del gerente no solidario. La única excepción a esta tendencia fue tener un gerente
que se enfocara en las horas de trabajo, no en la producción, lo cual era más problemático
para las mujeres que para los hombres, independientemente del tipo de trabajo.
¿Por qué aquellos en otros puestos experimentan más interferencia de trabajo a familia
cuando su gerente no es solidario? Las posibles explicaciones para estos hallazgos incluyen el
hecho de que los empleados en otros puestos dentro de las organizaciones ganan menos
dinero (Higgins y Duxbury, 2002) y tienen menos movilidad laboral que los colegas
profesionales. Esto significa que les puede resultar más difícil pagar por bienes y servicios
como comidas fuera, servicios de limpieza, etc., lo que hace que trabajar más horas sea
menos problemático con respecto al cumplimiento de las responsabilidades del rol
familiar. También puede significar que estos empleados tienen menos capacidad de decir no
al trabajo extra o de distanciarse de un gerente que no los respeta a ellos ni a sus horas de
trabajo.
Tener un gerente no solidario es más problemático para quienes tienen responsabilidades
de cuidado dependiente
La relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y la gestión no solidaria también
varía según los tipos de responsabilidades que tiene un empleado en el hogar y su
género. Tres de los comportamientos de gestión son particularmente problemáticos (es
decir, asociados con mayores aumentos en la interferencia del trabajo a la familia) para
hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente:
 tiene expectativas irracionales con respecto al trabajo

En los tres casos, las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente experimentan
el mayor beneficio de tener un gerente que no se dedica a estas actividades no de apoyo.
Las mujeres que reportan a un gerente que las anota en público reportan niveles más altos
de interferencia de trabajo a familia que sus colegas varones
Finalmente, es interesante notar que la interferencia entre el trabajo y la familia está más
fuertemente asociada con tener un gerente que lo ponga en público para las mujeres que
para los hombres. Este es un hallazgo interesante y sugiere que el gerente está haciendo
comentarios sobre las responsabilidades familiares de la mujer y cómo afectan su trabajo, o
que es menos probable que las mujeres se acerquen a un gerente irrespetuoso en busca de
ayuda con respecto a los problemas familiares.
Los empleados con un gerente que los hace sentir culpables por tomarse un tiempo libre
por razones familiares o personales informan una mayor interferencia de la familia al
trabajo
Un comportamiento en la medida de gestión no solidaria está asociado con la reducción de
la interferencia de la familia al trabajo, independientemente del género o el estado de
atención dependiente. Los empleados con un gerente que se abstiene de hacerlos sentir
culpables por el tiempo libre por razones familiares o personales informan menos
interferencia de la familia al trabajo que los empleados con un gerente que no los apoya con
respecto a este comportamiento (Δ = +0.5) .
Los empleados con cuidado dependiente que tienen un gerente que se enfoca en las horas
de trabajo reportan una mayor interferencia de la familia al trabajo
Los datos también muestran ( Figura 41 ) que tener un gerente que se concentre en las horas
de trabajo es problemático para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado
dependiente. Las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente, en particular,
encuentran problemático dicho comportamiento de gestión ( Δ = +0.5 en la interferencia de
la familia al trabajo). Estos hallazgos podrían reflejar el hecho de que los gerentes que se
centran en las horas de trabajo pueden ser menos propensos a permitir que los empleados
cambien sus horas de trabajo o trabajen desde su casa para acomodar las preocupaciones o
responsabilidades familiares. Como tal, los empleados con este tipo de gerente sienten que
sus problemas y preocupaciones familiares se interponen en el camino de los logros en el
trabajo.
Los empleados que tienen un gerente que se enfoca en el trabajo en lugar de las horas
están en mejores condiciones para lidiar con la tensión del cuidador
Los comportamientos que ayudan a los empleados, independientemente del género o el
estado de cuidado dependiente, a sobrellevar la tensión del cuidador incluyen:
 se centra en la producción, no en las horas de trabajo (Δ = +0.4)

 se abstiene de hacerlos sentir culpables por el tiempo libre (Δ = +0.3)
 tiene expectativas realistas con respecto al trabajo (Δ = +0.3)
Esto sugiere que tener un gerente que tenga expectativas de trabajo realistas y que
comprenda con respecto a los problemas familiares, ayuda a los empleados a hacer frente a
las demandas asociadas con el cuidado de un dependiente anciano. Cabe señalar, sin
embargo, que ninguna de estas relaciones es tan fuerte como las que se ven para la
sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia.
3.5 Beneficios y apoyos para familias

Tradicionalmente, las compañías han tratado de compararse con otras organizaciones,
particularmente en su propia industria, en términos de productos, ganancias, productividad
e innovación. En un mercado de "vendedores" de mano de obra, las organizaciones
necesitarán competir en un nuevo campo: la "amistad familiar", que Galinsky, Friedman y
Hernández (1991, p. 21) definieron como "la capacidad de respuesta general a la familia de
los empleados y a la de los empleados". necesidades personales a la luz de los objetivos
comerciales ". Los beneficios y programas favorables a la familia brindan asistencia a los
empleados con responsabilidades fuera del trabajo, ya sea directamente (por ejemplo,
guardería) o indirectamente (por ejemplo, servicio de referencia de cuidado infantil). En
1991, El Instituto de Familias y Trabajo desarrolló un Índice para Familias para que sirva
como una herramienta para que las compañías utilicen en la evaluación y comparación de
sus diversas respuestas a las preocupaciones laborales y familiares de los
empleados. También desarrolló una lista de verificación para la gama completa de políticas y
programas favorables a la familia que una empresa puede seguir.
El índice cubre siete categorías principales de beneficios y políticas (Galinksy et al., 1991):
 arreglos de trabajo flexibles

 hojas
 asistencia financiera
 donaciones corporativas / servicio comunitario
 servicios de cuidado de dependientes
 cambio de gestión
 manejo del estrés laboral y familiar
Una discusión de todos los beneficios y políticas descritas en este libro está más allá del
alcance de este informe. Galinsky, Friedman y Hernández (1991) remiten al lector interesado
a The Corporate Reference Guide to Work-Family Programs para obtener detalles sobre
cómo se desarrolló esta lista y cómo se puede utilizar.
Este estudio va más allá de simplemente proporcionar datos de referencia sobre la
disponibilidad de diversos beneficios y prácticas para una investigación de si estos diferentes
apoyos moderan o no las diferentes formas de conflicto entre la vida laboral y
personal. Thomas y Ganster realizaron un estudio similar en 1995, quienes examinaron el
impacto de las políticas de apoyo familiar en el conflicto trabajo-familia y en los resultados
de la tensión (depresión, insatisfacción laboral, quejas somáticas, presión arterial, colesterol
y absentismo). Las políticas de apoyo familiar que incorporaron incluyeron servicios de
cuidado de dependientes (es decir, cuidado diurno en el lugar, cuidado en el sitio para niños
enfermos, cuidado fuera del sitio para niños enfermos, enfermera en el hogar para niños
enfermos, cuidado antes y después de la escuela , otros servicios de atención especial para
personas mayores o dependientes discapacitados), servicios de información y referencia
(para cuidado de niños, cuidado de niños enfermos, seminarios para padres en el lugar,
material impreso sobre servicios para padres y atención especial) y horarios
flexibles. Encontraron que ni los servicios de información y derivación ni los servicios de
atención a dependientes tuvieron un impacto significativo en el conflicto trabajo-familia o en
los resultados de tensión. Descubrieron que la programación flexible estaba positivamente
relacionada con las percepciones de los empleados de tener control sobre su trabajo y su
familia, lo que estaba negativamente relacionado con el conflicto trabajo-familia.
Este estudio proporcionará una mirada más detallada y actualizada sobre este mismo
problema. Los datos sobre la disponibilidad y el impacto de los beneficios y las políticas
descritas en este informe deberían proporcionar a los gerentes una herramienta que puedan
usar para comparar sus programas con los utilizados por los empleadores de "mejores
prácticas", evaluar su posición en comparación con sus competidores y establecer objetivos
estratégicos. para nuevos programas y prácticas.
3.5.1 ¿Las empresas canadienses son "aptas para la familia"?

Los datos sobre la disponibilidad y el uso de políticas favorables a la familia para la muestra
total se resumen en la Tabla 11 . Estos datos muestran una imagen mixta con respecto a los
tipos de beneficios disponibles para los empleados canadienses.
Tabla 11: Familia - Beneficios amigables
Beneficio de apoyo
LOA sin pagar
Consejería psicológica / de salud (EAP)
Familia / días libres de emergencia
Tiempo libre en lugar de pago
Licencia personal / familiar a corto plazo
Arreglos de trabajo flexibles
Trabajo a tiempo parcial / horas reducidas / trabajo compartido con beneficios
Días libres personales con paga
Políticas de apoyo de reubicación
Arreglos de teletrabajo
Guardería en el lugar
Servicio de referencia de cuidado infantil
Servicio de referencia de cuidado de ancianos
N = 31,571
Las empresas canadienses adoptan un enfoque reactivo para el bienestar de los
empleados.
Se puede considerar que cinco de los beneficios están ampliamente disponibles en las
empresas más grandes de Canadá: licencia sin goce de sueldo (LOA, 84%), asesoramiento
psicológico / sanitario (EAP, 83%), la capacidad de tomarse un día libre de emergencia no
remunerado (76). %), la capacidad de tomarse un tiempo libre del trabajo en lugar del pago
de horas extras (75%) y la capacidad de tomar un permiso personal / familiar a corto plazo
sin paga (66%). A partir de estos datos, se pueden hacer varias observaciones sobre el
enfoque de los empleadores canadienses para el trabajo y el bienestar familiar y de los
empleados. Primero, prácticamente todos los beneficios familiares disponibles comúnmente
parecen estar basados en la premisa de que el empleador no debe apoyar económicamente
a los empleados que tienen que faltar al trabajo debido a preocupaciones familiares o
personales (es decir, LOA no remunerado, licencia a corto plazo no remunerada, día de
emergencia no remunerado fuera del trabajo, tiempo libre en lugar de pago de horas
extras). La ramificación de este enfoque es que los empleados que están experimentando
problemas en sus vidas personales o familiares también son penalizados económicamente si
necesitan tomarse un tiempo libre para tratar el problema. Esto puede, a su vez, exacerbar
su estrés. En segundo lugar, todos los beneficios comunes en las organizaciones canadienses
se pueden considerar reactivos (es decir, abordar el problema de la vida laboral una vez que
surge) en lugar de ser proactivos (enfóquese en reducir la probabilidad de que el conflicto
ocurra en primer lugar). La investigación en el área de la gestión del cambio ha demostrado
que los enfoques reactivos al cambio son a menudo más caros que las estrategias
proactivas. Finalmente, todos los beneficios comúnmente disponibles ayudan a los
empleados a lidiar con los problemas una vez que han ocurrido, pero hacen poco (con la
excepción quizás de EAP) para evitar que el problema vuelva a ocurrir en el futuro (es decir,
Menos de la mitad de los canadienses que trabajan para los empleadores más grandes de
Canadá tienen acceso a beneficios familiares progresivos
Cuatro de los beneficios examinados en este estudio están disponibles para poco menos de
la mitad de los encuestados: arreglos de trabajo flexibles (49%), trabajo a tiempo parcial con
beneficios prorrateados (45%), políticas de reubicación de apoyo (44%) y personal días libres
pagados (42%). Todos estos beneficios pueden considerarse progresivos, ya que reconocen
concretamente que los empleados tienen responsabilidades fuera del trabajo que deben ser
respaldadas por el empleador. Dos de los beneficios hablan del tema de la flexibilidad en el
lugar de trabajo. Uno está diseñado para ayudar a los empleados a lidiar con las tensiones
asociadas con la reubicación. Un (día libre personal con sueldo) facilita a los empleados lidiar
con problemas personales inesperados sin temor a repercusiones financieras. Este último
beneficio, en particular, es importante porque implícitamente les da permiso a los
empleados para faltar al trabajo cuando ocurre una crisis y les comunica a los empleados
que el empleador se preocupa. Es desafortunado que solo la mitad de los empleados puedan
tomarse un día libre pagado para hacer frente a una emergencia, ya que perciben que
pueden tomar una LOA no remunerada.
Muy pocos empleados canadienses tienen acceso a programas formales de teletrabajo.
Solo uno de cada cinco (21%) empleados en este estudio indicó que los arreglos de
teletrabajo estaban disponibles en su organización. La falta de programas formales de
teletrabajo es lamentable dada la gran cantidad de empleados que realizan teletrabajo de
guerrilla (16% de la muestra) o horas extras no remuneradas en el hogar fuera del horario
habitual (50%). Parece que los empleadores aceptan (si no lo esperan) que sus empleados
tendrán que llevar el trabajo a casa para completar en la noche o los fines de semana, pero
no están dispuestos a dejar que trabajen oficialmente en casa en "su tiempo".
Muy pocos de los empleadores más grandes de Canadá ayudan a los empleados a lidiar
con las obligaciones de cuidado de dependientes
Aún más problemático es el hecho de que menos del 10% de los encuestados indicaron que
su empleador ofrecía servicios de guardería en el lugar (8%), cuidado de niños (7%) o
cuidado de ancianos (6%). Nota35 El hecho de que la mayoría de las 100 organizaciones de
nuestra muestra no ayudan a sus empleados a lidiar con las obligaciones de cuidado
dependiente atestigua el hecho de que muchos empleadores administran de acuerdo con el
"mito de mundos separados". Si bien dicha separación fue posible antes de 1970, cuando
muchas familias canadienses tenían una división del trabajo por género (es decir, los
hombres trabajaban por paga fuera del hogar, las mujeres trabajaban sin paga dentro del
hogar), hoy en día no es realista cuando la mayoría de los hombres y mujeres trabajan
afuera La casa de pago.
El uso de los beneficios refleja la disponibilidad.
¿Qué beneficios utilizan realmente los empleados canadienses? No es sorprendente que
usen lo que está disponible (ver Tabla 11 ). El corolario de este hallazgo es que si los
empleadores proporcionaran beneficios más progresivos, los empleados probablemente los
usarían. La pregunta es: ¿cuáles de estas políticas ayudan a los empleados a hacer frente a
los conflictos laborales? Para responder a esa pregunta, analizamos la relación entre el uso
de beneficios y cada una de las cuatro formas de conflicto laboral-personal incluidas en este
estudio. Para determinar qué grupo se benefició de qué política hicimos el análisis dos
veces. El análisis uno analizó el impacto del género y el tipo de trabajo en la relación entre el
uso de beneficios y el conflicto, mientras que el análisis dos se centró en el género y el
estado de cuidado dependiente. Los resultados se proporcionan en el Apéndice E . Hallazgos
clave (R2 de .04 o superior; Δ <que .01; Δ = en conflictos de trabajo-vida de 0.3 o más) se
presentan en la sección a continuación.
Los beneficios tienen poco impacto en los conflictos laborales.
Sorprendentemente, muchos de los beneficios proporcionados a los empleados canadienses
tienen poco impacto en sus niveles de conflicto laboral. Esta conclusión está respaldada por
varios hallazgos. Primero, cuatro de los beneficios examinados en este análisis, LOA no
remunerado, tiempo libre en lugar de pago de horas extras, arreglos laborales flexibles y
teletrabajo, no están asociados en absoluto con el conflicto entre la vida laboral y
personal. Esto es lamentable ya que dos de estos beneficios (LOA y tiempo libre en lugar)
están comúnmente disponibles y se usan con frecuencia. En segundo lugar, solo una cuarta
parte de todo el uso posible de los beneficios por las combinaciones de trabajo y vida fueron
estadísticamente significativas y sustantivas. Finalmente, El hecho de que dos tercios de los
hallazgos notables se observaron en el género por análisis de cuidado dependiente indica
que el tipo de trabajo tiene poco efecto sobre si un beneficio particular ayudará o no a los
empleados a hacer frente a conflictos laborales. Más bien, es la situación del empleado fuera
del trabajo lo que influye en la efectividad de las diferentes políticas para ayudar a los
empleados a hacer frente a los conflictos laborales. Si bien no es sorprendente, este hallazgo
subraya la importancia de utilizar la información demográfica al desarrollar e implementar
políticas favorables para la familia.
Los empleados con altos niveles de conflicto entre la vida laboral y personal tienen más
probabilidades de utilizar los Programas de Asistencia al Empleado
La mayoría de los canadienses tiene acceso a la asistencia de los empleados. Casi dos tercios
(65%) que respondieron a nuestra encuesta usaron servicios EAP. Los datos indican que los
empleados con niveles más altos de conflicto entre la vida laboral y personal tienen más
probabilidades de usar EAP que sus contrapartes con mayor equilibrio. La siguiente imagen
de quién tiene más probabilidades de buscar asesoramiento de EAP surge de los datos:
 aquellos en otros puestos dentro de la organización con altos niveles de sobrecarga

de roles (Δ = +.3)
 hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente con niveles más
altos de sobrecarga de roles (Δ = +.3)
 Hombres y mujeres con mayores niveles de interferencia de la familia al trabajo (Δ =
+.3)
 hombres y mujeres con mayores niveles de tensión del cuidador (Δ = +.4)
Estos hallazgos sugieren dos cosas. Primero, los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente valoran este beneficio. En segundo lugar, las organizaciones que
desean reducir los costos asociados con EAP necesitan identificar otros mecanismos para
ayudar a los empleados a equilibrar el trabajo y la familia.
Los empleados que utilizan arreglos de trabajo a tiempo parcial son más capaces de hacer
frente a conflictos laborales y familiares
Menos de la mitad de los empleados indicaron que los arreglos de trabajo a tiempo parcial
con beneficios prorrateados estaban disponibles en su organización. Esto es lamentable ya
que este arreglo de trabajo es muy efectivo para aliviar la sobrecarga y la interferencia de
roles. Específicamente, el trabajo a tiempo parcial / horas reducidas / trabajo compartido
con beneficios se asociaron con:
 Niveles reducidos de sobrecarga de roles ( -.3 para hombres en otros puestos /

hombres con cuidado dependiente y -.4 para mujeres en otros puestos / mujeres con
cuidado dependiente)
 Disminución de la interferencia de la familia al trabajo para hombres y mujeres con
cuidado dependiente (-.3)
 niveles más altos de interferencia de la familia al trabajo para hombres y mujeres sin
cuidado dependiente (+.3)
 menor interferencia de trabajo a familia para hombres y mujeres cuando se tiene en
cuenta el tipo de trabajo (-.5)
Estos resultados indican que el trabajo a tiempo parcial es particularmente beneficioso para
las mujeres y los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente. Estos hallazgos
son consistentes con los señalados anteriormente en el capítulo.
Los días libres de emergencia son un salvavidas para hombres y mujeres con cuidado
dependiente
Los empleados canadienses con cuidado de niños y / o ancianos usan los días de emergencia
fuera del trabajo para tratar de hacer frente a los altos niveles de interferencia de la familia
al trabajo ( Δ = +.2 para hombres y Δ = +.3 para las mujeres) y la tensión del cuidador (Δ =
+.4) . En otras palabras, este beneficio es utilizado por empleados con cuidado dependiente
para hacer frente a problemas inesperados en el hogar.
Se pueden hacer otras observaciones interesantes con respecto al uso de días de
emergencia fuera del trabajo por problemas familiares o personales. Primero, las mujeres
son más propensas que los hombres a usar este beneficio para hacer frente a los altos
niveles de sobrecarga de roles ( Δ = +.2 para las mujeres en puestos gerenciales y
profesionales y +.4 para las mujeres en otros puestos). La sobrecarga de roles no está
asociada con el uso de este beneficio para los hombres cuando se tiene en cuenta el tipo de
trabajo. En segundo lugar, los hombres y las mujeres sin responsabilidades de cuidado
dependiente son más propensos que sus contrapartes con cuidado dependiente a usar este
beneficio cuando están sobrecargados ( Δ = +.2 para hombres y Δ = +.4para mujeres). La
sobrecarga de roles no está asociada con el uso de este beneficio para hombres y mujeres
con cuidado dependiente. Tercero, el uso de este beneficio está asociado con niveles más
bajos de interferencia de trabajo a familia (Δ = -.2) para hombres y mujeres en puestos
gerenciales y profesionales. Desafortunadamente, no parece ayudar a los empleados en
otros puestos a hacer frente a la interferencia del trabajo a la familia.
Varios beneficios ayudan a los empleados a lidiar con una dimensión del conflicto laboral y
personal Algunos beneficios ayudan a los empleados a enfrentar una dimensión del conflicto
laboral y personal, como se indica a continuación:
 El permiso personal / familiar a corto plazo parece ayudar a los empleados con
cuidado dependiente a sobrellevar la alta tensión del cuidador (Δ = -.3) .
 Las políticas de reubicación de apoyo parecen ayudar a los empleados,
independientemente del tipo de trabajo, a hacer frente a la interferencia de trabajo a
familia (Δ = -.3) .
 La referencia de cuidado infantil ayuda a hombres (Δ = -.3) y mujeres (Δ = -.5) con
cuidado dependiente a enfrentar la interferencia de la familia al trabajo. Las mujeres
en otros puestos en particular parecen beneficiarse de este beneficio (Δ = -.7) .
Del mismo modo, podemos ver que los canadienses son selectivos en términos de los
beneficios que utilizan para hacer frente a las diferentes formas de conflicto laboral-
personal:
 Los hombres y mujeres que no tienen responsabilidades de cuidado dependiente

utilizan los días libres pagados del trabajo para hacer frente a los niveles más altos de
interferencia de la familia al trabajo (Δ = +.4) .
 Los servicios de referencia para el cuidado de ancianos son utilizados por hombres (Δ
= +.3) y mujeres con alta tensión del cuidador (Δ = +.7) y alta interferencia entre el
trabajo y la familia (Δ = +.7) .
 La referencia de cuidado infantil es utilizada por hombres y mujeres con altos niveles
de sobrecarga de roles (Δ = +.3) .
 La guardería en el lugar es utilizada por hombres y mujeres con alta interferencia de
la familia al trabajo (Δ = +.3) .
Estos datos respaldan nuestra afirmación de que no existe un enfoque único para todos los
conflictos laborales. Parece que los empleadores deben ofrecer una amplia variedad de
beneficios favorables para la familia a los empleados si desean ayudarlos a hacer frente a las
diferentes manifestaciones de conflictos laborales. Entonces, la pregunta se convierte en
qué beneficios se usan junto con cada una de las cuatro formas de conflicto entre la vida
laboral y la vida laboral consideradas en este estudio. La respuesta a esta pregunta se puede
encontrar a continuación.
Los hombres y las mujeres que trabajan a tiempo parcial informan niveles más bajos de
sobrecarga de roles
El trabajo a tiempo parcial ayuda a hombres y mujeres a sobrellevar la sobrecarga de roles
(es decir, los empleados a tiempo parcial informan una sobrecarga menor que los que
trabajan a tiempo completo). Si bien este hallazgo no es sorprendente (los empleados que
trabajan a tiempo parcial, por definición, pasan menos horas en el trabajo por semana), lo
interesante es que los datos muestran que esta relación depende tanto del estado de la
atención dependiente como del tipo de trabajo. Los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente y aquellos en otros puestos dentro de la organización que trabajan a
tiempo parcial reportan niveles más bajos de sobrecarga de roles. Este acuerdo de trabajo
no tiene impacto en la sobrecarga de roles para aquellos sin cuidado dependiente o aquellos
que trabajan en puestos gerenciales y profesionales. Esto sugiere que estos empleados no
están reduciendo sus horas de trabajo en una medida significativa,
Los empleados con mayor sobrecarga de roles tienen más probabilidades de usar EAP y
referencias de cuidado infantil
Los hombres y las mujeres con altos niveles de sobrecarga de roles (especialmente aquellos
que trabajan en otros puestos) tienen más probabilidades de usar los servicios de EAP y los
servicios de referencia de cuidado infantil (cuando estos están disponibles). Dado que ambos
servicios están en su lugar para ayudar a los empleados que lo necesitan, esta relación no es
sorprendente. Sin embargo, sí refuerza la relación entre la sobrecarga de roles y el estrés de
los empleados. También sugiere que los empleadores que desean reducir la cantidad que
gastan en servicios EAP deben abordar el problema de las cargas de trabajo.
Los empleados con mayor sobrecarga de roles tienen más probabilidades de tomar una
licencia de emergencia / familiar
Los hombres y las mujeres en otras posiciones con sobrecarga de roles tienen más
probabilidades de tomarse días de emergencia fuera del trabajo. Para aquellos en puestos
gerenciales y profesionales, por otro lado, la sobrecarga de roles no está asociada con la
tendencia a tomarse un día libre de emergencia en el trabajo. También es interesante notar
que los hombres y las mujeres sin cuidado dependiente que experimentan altos niveles de
sobrecarga de roles tienen más probabilidades de tomarse días de emergencia fuera del
trabajo. Para aquellos con cuidado dependiente, por otro lado, la sobrecarga de roles no
está asociada con la tendencia a tomar un día libre de emergencia en el trabajo. En conjunto,
parece que estos empleados están sobrecargados debido a las circunstancias en el
trabajo. La identificación y la reducción de las fuentes de esta sobrecarga de roles deberían
reducir esta forma de absentismo (lo que llamamos un día de salud mental en nuestro
informe Duxbury and Higgins de 2003)
Los empleados con una alta interferencia entre el trabajo y la familia tienen más
probabilidades de utilizar la derivación de atención a personas mayores y EAP
Los hallazgos con respecto a la interferencia del trabajo a la familia son muy similares a los
señalados para la sobrecarga de roles, en el sentido de que los hombres y las mujeres con
altos niveles de interferencia del trabajo a la familia tienen más probabilidades de utilizar la
derivación de atención a personas mayores y los servicios EAP. También es similar el hecho
de que los empleados pueden reducir la interferencia de trabajo a familia al reducir su
estado laboral a tiempo parcial.
Sin embargo, hubo varias relaciones interesantes entre el uso de beneficios y la interferencia
de trabajo a familia que son exclusivas de esta forma de conflicto laboral. Estos incluyen el
hecho de que los hombres y las mujeres que utilizan políticas de reubicación de apoyo
informan niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia (-.3) , y los datos
muestran que tomar un día libre de emergencia ayuda a los hombres (Δ = -.2 ) y las
mujeres (Δ = -.3) en puestos directivos y profesionales hacen frente a esta forma de
interferencia. No tiene ese efecto de saludo en aquellos en otros puestos dentro de la
organización.
Los empleados tratan de hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo tomando
tiempo libre del trabajo
Los hombres y las mujeres con una mayor interferencia de la familia al trabajo tienen más
probabilidades de tomarse un tiempo libre del trabajo para tratar de hacer frente a esta
forma de interferencia. Es más probable que se tomen días libres remunerados
personales (Δ = +0.3) y días libres de emergencia (Δ = +.4) . Es probable que los empleados
sin responsabilidades de cuidado dependiente pero con alta interferencia de la familia al
trabajo, en particular, intenten hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo al tomar
un permiso personal a corto plazo (Δ = +.4) . Estos hallazgos proporcionan un fuerte impulso
para que los empleadores aborden esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal.
Los resultados sugieren varias cosas que las organizaciones pueden hacer para ayudar a los
empleados con responsabilidades de cuidado dependiente a hacer frente a la interferencia
de la familia al trabajo, incluida la derivación al cuidado infantil y los beneficios prorrateados
para el trabajo a tiempo parcial. Si bien la derivación de cuidado infantil reduce la
interferencia de la familia al trabajo para aquellos con responsabilidades de cuidado
dependiente, el impacto es más significativo para las mujeres en otros puestos dentro de la
organización (Δ = -.5) .
También se debe tener en cuenta que, de manera similar a lo observado para el permiso
personal a corto plazo, los empleados sin responsabilidades de cuidado dependiente que
trabajan a tiempo parcial reportan una mayor interferencia de familia a trabajo que sus
contrapartes que no trabajan a tiempo parcial. Esto refuerza nuestra afirmación de que los
empleados de este grupo reducen su tiempo de trabajo a tiempo parcial (o toman un
permiso personal a corto plazo) cuando su interferencia de la familia al trabajo es demasiado
alta.
Finalmente, es interesante notar que los hombres y las mujeres que usan guarderías en el
lugar informan una mayor interferencia de la familia al trabajo (Δ = +.3) . Parece que es más
difícil separar a la familia del trabajo cuando el niño está cerca.
El permiso personal a corto plazo ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del
cuidador
Los hombres y las mujeres con niveles más altos de tensión para el cuidador tienen más
probabilidades de usar los servicios de derivación para el cuidado de ancianos y los días de
licencia familiar, independientemente del tipo de trabajo o el estado de cuidado de los
dependientes. Los datos también muestran que la capacidad de tomar un permiso personal /
familiar a corto plazo del trabajo ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del
cuidador. Este hallazgo ofrece buenos consejos a los empleadores que buscan formas de
apoyar a aquellos empleados que necesitan tratar con padres mayores.
El uso de beneficios por hombres y mujeres sin cuidado dependiente
Los datos revelan una imagen muy única pero consistente del uso de beneficios por parte de
empleados y empleadas sin cuidado dependiente. Son más propensos a tomarse un día de
emergencia fuera del trabajo cuando sus niveles de sobrecarga son altos, y trabajan a
tiempo parcial y toman un nivel personal a corto plazo como respuesta a los altos niveles de
Estos datos sugieren que este grupo de empleados trata de lidiar con conflictos laborales y
personales mediante el uso de estrategias que les permitan "escapar del trabajo".
3.6 ¿Cómo pueden los empleadores ayudar a los empleados a equilibrar el trabajo y la
familia?
Los resultados de este análisis son inequívocos: las políticas / beneficios favorables a la
familia y los acuerdos laborales flexibles, por sí solos, tienen poco impacto en la capacidad
de un empleado para equilibrar el trabajo y la vida. Los resultados también indican
claramente que los empleadores que desean abordar la cuestión de los conflictos laborales
en su fuerza laboral (especialmente los altos niveles de sobrecarga de roles) deben centrarse
en la cultura de la organización (especialmente en lo que respecta al tiempo de trabajo y al
trabajo). flexibilidad de ubicación) y el comportamiento de sus gerentes. Finalmente, los
datos apoyan la idea de que no hay una solución única para el problema del conflicto
laboral. Los empleados deben considerar el tipo de conflicto entre la vida laboral y personal
al desarrollar sus políticas y prácticas.
Lidiar con la sobrecarga de roles

Por encima de todo, los empleadores que desean ayudar a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles deben aumentar la flexibilidad que los empleados sienten que tienen
sobre cuándo y dónde trabajan. En particular, deben dar a los empleados una mayor
capacidad para organizar su horario de trabajo para tener en cuenta las preocupaciones de
la familia, y hacer posible que los empleados interrumpan su jornada laboral para tratar
asuntos personales o familiares y luego volver a trabajar cuando el problema haya sido
resuelto. dirigido. Otras formas de flexibilidad también asociadas con una mayor capacidad
para hacer frente a la sobrecarga de roles incluyen la capacidad de tomarse las vacaciones
cuando lo desee, tomar un día libre remunerado para cuidar a un dependiente anciano,
tomar un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo , llegar a casa a tiempo para
comer con la familia y variar las horas de trabajo.
Los empleados que deseen abordar el problema de la sobrecarga de roles dentro de su
fuerza laboral también deben centrarse en el comportamiento de sus gerentes. Los
empleados que se reportan a un gerente no solidario que tiene expectativas irrazonables
con respecto al trabajo a realizar, dedica largas horas y espera que sus empleados hagan lo
mismo, hace que los empleados se sientan culpables por el tiempo libre personal y se enfoca
en las horas el trabajo, no la producción, es mucho más probable que reporten altos niveles
de sobrecarga de roles que los empleados que tienen gerentes que no participan en tales
comportamientos. Los empleados que reportan a un gerente de apoyo, por otro lado, son
menos propensos a experimentar altos niveles de sobrecarga, a pesar de que las horas de
trabajo no están relacionadas con el apoyo de la gerencia. En particular, los empleados que
tienen un gerente que deja en claro las expectativas, escucha las preocupaciones de sus
empleados,
¿Qué no funciona? Ofrecer a los empleados la capacidad de utilizar arreglos de trabajo
alternativos (la sobrecarga de roles no se asoció con el uso del trabajo por turnos, horario
flexible, CWW, jornada laboral regular de 9 a 5) o la implementación de una serie de
beneficios que se consideran "favorables para la familia". " Los siguientes beneficios, en
particular, no se asociaron con la sobrecarga de roles: cuidado diurno en el lugar, uso de
servicios de derivación para el cuidado de ancianos, uso de arreglos de trabajo flexibles,
teletrabajo, políticas de reubicación de apoyo, días libres de emergencia, LOA no
remunerado, uso de días libres pagados del trabajo, uso de tiempo libre en lugar de horas
extras y uso de licencia personal a corto plazo. Además de lo anterior, la referencia de
cuidado infantil no estaba vinculada sustancialmente a la sobrecarga de roles cuando se
tenía en cuenta el tipo de trabajo,
Tratar con interferencia de trabajo a familia

¿Cómo pueden los empleadores ayudar a los empleados a hacer frente a la interferencia de
trabajo a familia? Claramente, necesitan aumentar la flexibilidad percibida y la cantidad de
gerentes de apoyo dentro de su organización. En términos de flexibilidad percibida, deben
dar a los empleados más capacidad para organizar su horario de trabajo para tener en
cuenta los compromisos personales / familiares, estar en casa para comer con su familia,
interrumpir su jornada laboral para tratar asuntos personales y luego regresar para trabajar,
tomarse un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia, estar en casa cuando sus hijos
lleguen a casa de la escuela y tomar vacaciones cuando lo deseen. También necesitan
introducir un tiempo libre remunerado para cuidar a un niño enfermo y / o un anciano
dependiente.
También existe una fuerte asociación entre el comportamiento del gerente inmediato del
empleado y la interferencia de trabajo a familia. Los empleados que tienen un gerente no
solidario que tiene expectativas poco realistas con respecto al trabajo a realizar, dedica
largas horas y espera que hagan lo mismo, los hace sentir culpables por tiempo libre por
razones personales / familiares, se enfoca en horas de el trabajo, no la producción, solo
habla con ellos cuando cometen un error, y quienes los critican frente a otros informan
niveles de interferencia sustancialmente más altos que sus contrapartes que informan a un
gerente que se involucra en tales comportamientos con poca frecuencia. Los empleados que
reportan a un gerente de apoyo, por otro lado, que deja en claro las expectativas, escucha
las preocupaciones de sus empleados, están disponibles para responder preguntas, son
efectivos para planificar el trabajo a realizar, quienes solicitan información antes de tomar
decisiones que afectan el trabajo de los empleados y quienes les reconocen el trabajo bien
hecho tienen más capacidad para hacer frente a la interferencia de trabajo a familia que los
compañeros que tienen gerentes que no muestran estos comportamientos. El hecho de que
las horas en el trabajo no estén asociadas con el apoyo / no apoyo de la gerencia indica que
estos beneficios no se acumulan simplemente porque los empleados con gerentes de apoyo
trabajan menos.
Es interesante notar la asociación entre varios de los arreglos de trabajo examinados en este
análisis y la interferencia de trabajo a familia. Los datos indican que los empleadores
preocupados por la interferencia entre el trabajo y la familia obtendrán pocas ganancias al
implementar los siguientes arreglos laborales: horario flexible, semana laboral comprimida,
un día laboral regular de 9 a 5 y teletrabajo. Aquellos empleadores con una alta dependencia
del trabajo por turnos pueden esperar experimentar más problemas con respecto a la
interferencia del trabajo a la familia. Los empleadores que brindan la oportunidad de que los
empleados trabajen a tiempo parcial / horario reducido / horario de trabajo compartido con
beneficios prorrateados, por otro lado, se darán cuenta de una reducción en esta forma de
conflicto.
Una vez más, los datos indican que la implementación de una serie de beneficios favorables
para la familia no ayuda a los empleados a hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la
familia. Específicamente, el uso de los siguientes beneficios no se asoció con esta forma de
interferencia para ninguno de los empleados considerados en este análisis: cuidado diurno
en el lugar, derivación para cuidado infantil, servicios de derivación para cuidado de
ancianos, arreglos laborales flexibles, EAP, días libres de emergencia , LOA no remunerado,
días libres laborales remunerados, tiempo libre en lugar de horas extras y licencia personal a
corto plazo.
Las sugerencias sobre cómo los empleadores pueden ayudar a los empleados a hacer frente
a la interferencia del trabajo a la familia son prácticamente idénticas a las proporcionadas
para la sobrecarga de roles. Como se señaló anteriormente, estas dos formas de conflicto
laboral son las más comunes en Canadá en este momento y tienen el mayor impacto
negativo en el resultado final de la organización. Esto significa que los empleadores pueden
obtener ganancias muy significativas al centrar su atención en aumentar las percepciones de
flexibilidad y el comportamiento de los gerentes de la organización.
Tratar con la interferencia de la familia al trabajo

El empleador puede hacer muy pocas cosas para ayudar a los empleados a hacer frente a la
interferencia de la familia al trabajo. Dicho esto, podemos dar algunos consejos a los
empleadores interesados en esta forma de conflicto entre la vida laboral y
personal. Específicamente, los datos sugieren que las siguientes estrategias pueden
proporcionar a los empleados una mayor capacidad para hacer frente: aumentar la
flexibilidad con respecto a las horas de trabajo y la ubicación del trabajo (la capacidad de
organizar el horario de trabajo y variar las horas parece ser particularmente efectiva) y la
disposición de una serie de beneficios favorables para la familia, que incluyen cuidado diurno
en el lugar, derivación para cuidado de niños, derivación para cuidado de ancianos, días
libres de emergencia o familiares, días libres con sueldo, licencia personal a corto plazo,
trabajo a tiempo parcial con pro beneficios calificados y servicios EAP. En otras palabras, Los
beneficios favorables para la familia que ayudan a los empleados a lidiar con las crisis en el
hogar (por ejemplo, un niño enfermo o un dependiente enfermo) brindan a los empleados
una mayor capacidad para hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo. La falta de
superposición entre las cosas que los empleadores pueden hacer para ayudar a los
empleados con esta forma de conflicto entre la vida laboral y la personal en comparación
con las que están relacionadas con la reducción de la sobrecarga de roles y la interferencia
del trabajo a la familia es digna de mención y coherente con nuestra creencia de que La
etiología de esta forma de conflicto trabajo-vida es muy diferente.
Lidiando con la tensión del cuidador

Parece que solo hay una estrategia real para los empleadores que desean ayudar a los
empleados a lidiar con las tensiones asociadas con el cuidado de un dependiente anciano: la
implementación de paquetes de beneficios de derivación para el cuidado de ancianos. Si
bien la flexibilidad percibida y el comportamiento de gestión también tienen un papel que
desempeñar aquí, el impacto de estos factores no es tan fuerte como el observado para la
sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia.
4.0 Reducción de los conflictos laborales: ¿qué pueden hacer los empleados?
La gran mayoría de la investigación sobre cómo las personas enfrentan los eventos o
circunstancias estresantes ha sido realizada por psicólogos que han dedicado un gran
esfuerzo a comprender este problema. El tamaño del cuerpo de investigación existente en
esta área hace una revisión completa del tema fuera del alcance de este informe. En cambio,
este capítulo proporcionará una visión general de los hallazgos clave de la investigación y los
marcos relevantes para esta iniciativa de investigación.
En su artículo seminal sobre afrontamiento, Pearlin y Schooler (1978) describieron tres
amplias respuestas de afrontamiento, que han servido de base para gran parte de la teoría y
la investigación posteriores sobre el enfrentamiento individual. El método más directo para
lidiar con el estrés es identificar la fuente del estrés y tomar medidas para eliminar o mitigar
sus efectos. Sin embargo, a menudo es difícil identificar la fuente precisa de estrés y / o las
acciones que se pueden tomar para enfrentarlo. Además, algunos factores estresantes están
fuera del control del individuo y, por lo tanto, son inmunes a las intervenciones de
afrontamiento. Una segunda forma de lidiar con el estrés es alterar las percepciones del
estresor para pintarlo de una manera más positiva o minimizar sus impactos enfocándose en
los aspectos positivos de la situación. Un último tipo de afrontamiento implica esfuerzos
para lidiar con el estrés una vez que ocurre, en lugar de alterar sus precondiciones o las
percepciones de uno. En otras palabras, este tipo de afrontamiento reactivo funciona para
ayudar al individuo a manejar el estrés, en lugar de evitarlo o mitigarlo. Tales
comportamientos incluyen la negación, la evitación, la fe ciega y actividades dañinas como el
consumo de alcohol y drogas.
La teoría y la investigación posteriores han refinado la tipología de Pearlin y
Schooler. Específicamente, los investigadores han intentado dilucidar las diversas
dimensiones de las respuestas de afrontamiento disponibles para los individuos. Folkman y
Lazarus (1980) proporcionaron lo que podría decirse que es la tipología más ampliamente
aceptada de estrategias de afrontamiento. Consideraron las diversas funciones que el
comportamiento de afrontamiento podría cumplir y definieron dos formas de afrontamiento
funcionalmente basadas. El afrontamiento basado en problemas es proactivo e implica un
intento por parte del individuo de influir en los factores estresantes en el entorno externo
como un medio para evitar y / o mitigar el estrés. El afrontamiento centrado en la emoción,
por otro lado, es una forma reactiva de afrontamiento que implica la regulación de las
emociones estresantes una vez que han ocurrido. Esta tipología de comportamientos de
afrontamiento ha sido adoptada por varios investigadores posteriores (por ejemplo, Daniels
y Harris, 2005; Havlovic y Keenan, 1995; Latack y Havlovic, 1992; Rotondo, Carlson y Kincaid,
2003). Otros investigadores han sugerido un tercer tipo de afrontamiento, afrontamiento
enfocado en la evaluación, que implica un intento de cambiar las percepciones de una
situación estresante para pintarlos de una manera más positiva (Daniels y Harris, 2005;
Latack y Havlovic, 1992).
Latack y Havlovic (1992) argumentaron que el afrontamiento podría clasificarse aún más en
función del método de afrontamiento empleado para tratar los factores estresantes y los
sentimientos de estrés. Sugirieron dos métodos de afrontamiento que podrían usarse para
controlar tanto los estresores (es decir, el afrontamiento centrado en el problema) como las
emociones estresantes (es decir, el afrontamiento enfocado en las emociones). El primer
método de afrontamiento, el afrontamiento cognitivo, implica el uso de estrategias mentales
para replantear la situación bajo una luz más favorable. Por ejemplo, un intento de
convencerse de que la situación de uno "no es tan mala" o que "todo el mundo enfrenta
dificultades en algún momento" podría verse como un enfrentamiento cognitivo. El
afrontamiento conductual, por otro lado, implica una acción directa para abordar un factor
estresante o una emoción estresante.
En los últimos años, un gran número de investigadores han intentado identificar el rango de
estrategias de afrontamiento disponibles para las personas y las circunstancias en las que
funcionan mejor. Skinner y colegas (2003) revisaron aproximadamente 100 medidas de
afrontamiento, seleccionadas ampliamente de la literatura sobre estrategias de
afrontamiento generales y específicas de dominio (por ejemplo, afrontamiento a la violación,
cáncer, depresión) para niños, adolescentes y adultos. Su revisión identificó más de 400
formas de afrontamiento, que clasificaron en 100 grupos de elementos redactados de
manera similar. Encontraron elementos relacionados con cinco formas de afrontamiento
aparecieron en 20 o más de las 100 escalas. Estos cinco resolvieron problemas; búsqueda de
apoyo; evitación; acción directa; y distracción. Descubrieron que los siguientes 13 elementos
estaban presentes en 10 a 19 de las 100 escalas: agresión; auto culpa escapar; Retiro
social; religión; reestructuración cognitiva positiva; expresión emocional; buscando
información; aceptación; ilusiones; apoyo social emocional; preocupación. Su revisión
también identificó 13 categorías de orden superior o "familias" de estrategias de
afrontamiento:
1. Resolución de problemas (acción instrumental, acción directa, toma de decisiones,

planificación)
2. Búsqueda de apoyo (búsqueda de consuelo, búsqueda de ayuda, apoyo espiritual)
3. Escape (evitación, desconexión, negación)
4. Distracción (aceptación)
5. Reestructuración cognitiva (pensamiento positivo, autoestima)
6. Rumiación (pensamientos intrusivos, pensamientos negativos, culpabilidad,
preocupación)
7. Impotencia (inacción, pasividad, rendición)
8. Retiro social (autoaislamiento)
9. Regulación emocional (expresión emocional, auto-calma)
10. Búsqueda de información (observación, monitoreo)
11. Negociación (intercambio de ofertas, compromiso, priorización)
12. Oposición (agresión, culpar a otros)
13. Delegación (búsqueda de ayuda desadaptativa, autocompasión)
Si bien esta literatura proporciona una visión general útil de las estrategias conductuales y
cognitivas que las personas usan para hacer frente a situaciones estresantes, es muy amplia
y se aplica generalmente a una amplia gama de factores estresantes, como enfermedades
crónicas, separación de miembros de la familia y victimización por delitos. Relativamente
pocos autores han examinado específicamente las estrategias de afrontamiento que las
personas emplean para lidiar con los estresores continuos, como el conflicto trabajo-
familia. Hall (1972) examinó específicamente las formas en que los individuos enfrentan el
conflicto de roles en sus vidas. Su investigación sugirió tres tipos generales de afrontamiento
del conflicto de roles: (1) redefinición de roles estructurales, que implica una acción
deliberada por parte del individuo para reestructurar su conjunto de roles comunicándose
con otros (por ejemplo, cónyuge, empleador, hijos) con respecto a sus expectativas y
demandas; (2) redefinición de roles personales, que implica cambiar las percepciones
personales de las demandas de roles en lugar de intentar cambiar las demandas de los
demás; y (3) comportamiento reactivo del rol, que implica una aceptación del conflicto del
rol como inmutable y un intento de aliviar el conflicto trabajando más duro o siendo más
organizado.
Hall (1972) identificó 16 comportamientos específicos de afrontamiento que caen en estos
tres tipos de estrategias de afrontamiento:
Afrontamiento tipo I: redefinición de roles estructurales
 Eliminar o agregar actividades de roles, pero no roles completos: negociar menos
actividades de roles con los remitentes de roles.
 Apoyo de roles desde fuera del conjunto de roles: acuerdo formal con un remitente
que no es de roles para ayudar a la persona a cumplir con las expectativas del rol
(generalmente dentro del rol de trabajo).
 Apoyo de roles desde dentro del conjunto de roles: acuerdo formal con un miembro
del conjunto de roles de la persona (generalmente dentro de la familia) para ayudar a
la persona a cumplir con las expectativas del rol.
 Resolución de problemas con los remitentes de roles: asistencia de los remitentes de
roles para decidir cómo redefinir los roles de uno. Incluye la redefinición colaborativa
de roles o el apoyo moral de los remitentes de roles.
 Integración de roles: rediseño de roles para que puedan superponerse y realizarse
simultáneamente de una manera que se refuerce mutuamente.
 Cambiar la definición social de los roles propios: definición de roles a nivel de las
expectativas sociales.
Afrontamiento tipo II: redefinición cognitiva / rol personal
 Establecer prioridades: implica el orden de clasificación de las actividades de roles

para centrarse en los más importantes, sin eliminar ningún rol o actividad de roles.
 Particionamiento y separación de roles: compartimentación mental de roles para que
solo se realice uno a la vez sin hacer arreglos formales de reestructuración de roles
(es decir, minimizar la superposición de roles).
 Pasar por alto las demandas de roles: proceso mental de ignorar o evitar ciertas
actividades de roles, sin reestructurar formalmente el rol con los emisores de roles.
 Cambio de actitudes hacia los roles: cambiar la perspectiva de uno hacia el rol para
racionalizar y reducir la disonancia.
 Eliminación de roles: el sacrificio de intereses personales para cumplir con las
expectativas de los emisores de roles. Nota36
 Atención rotativa entre roles: atención selectiva e inatención a roles sin una
redefinición formal (es decir, manejar cada rol a medida que se presenta).
 Desarrollo de intereses propios y propios: atribuir mentalmente un mayor peso a las
propias expectativas enviadas por uno mismo en lugar de las de los remitentes de
roles.
Afrontamiento tipo III: comportamiento de rol reactivo
 Planificar, programar y organizar mejor: intente hacer malabarismos con las

demandas de manera más eficiente en lugar de cambiar las estructuras de roles
formales o mentales.
 Ninguna estrategia consciente (es decir, orientación pasiva): suponga que el tiempo
se ocupará de las cosas.
 Trabajando más duro: aumentando el tiempo y la producción de energía para cumplir
con todas las expectativas de los roles.
La investigación sobre los efectos de las estrategias de afrontamiento individuales sobre las
percepciones del conflicto trabajo-familia es relativamente escasa (Rotondo et al.,
2003). Ellos plantearon la hipótesis de que la acción directa, la búsqueda de ayuda y los
estilos de afrontamiento del pensamiento positivo se asociarían con una menor interferencia
laboral percibida con el conflicto familiar (lo que los autores llamaron WIF) (cuando se aplica
a estresores laborales) y la interferencia familiar con el trabajo (lo que los autores conflicto
FIW) (cuando se aplica a estresores familiares). Ellos plantearon la hipótesis de que hacer
frente a la evitación no sería un medio eficaz para hacer frente a las demandas de tiempo y
puede llevar al individuo a percibir mayores niveles de conflicto porque puede sentir que
nada parece cambiar. Ellos, por lo tanto, hipotetizó que el afrontamiento de evitación
conduciría a niveles más altos de conflicto WIF percibido cuando se usa con estresores
laborales y niveles más altos de FIW cuando se aplica a estresores familiares. Descubrieron
que el afrontamiento de evitación estaba positivamente asociado con WIF, pero ninguna
otra forma de afrontamiento estaba asociada con este tipo de conflicto. También
descubrieron que el afrontamiento de evitación se asoció positivamente con FIW, y la acción
directa y la búsqueda de ayuda se asociaron negativamente con FIW. Los autores
concluyeron que la evitación como una técnica de afrontamiento conduce a un mayor
conflicto y que el afrontamiento centrado en el problema (es decir, la acción directa y la
búsqueda de ayuda) es efectivo para enfrentar solo la interferencia de la familia al
trabajo. Esto sugiere que si hay medios efectivos para hacer frente a la interferencia del
trabajo en la vida familiar, están más allá del ámbito de las estrategias de afrontamiento
individuales que generalmente se estudian. Por lo tanto, es importante considerar el
conjunto más amplio de respuestas de afrontamiento que son evidentes dentro de la unidad
familiar en su conjunto. Tal discusión se puede encontrar enCapítulo Cinco .
Este capítulo está dividido en cinco amplias secciones. Primero se presentan los datos sobre
cómo los empleados individuales enfrentan las tensiones asociadas con el conflicto entre la
vida laboral y personal. A continuación, en la sección 2, se analiza la eficacia de cada una de
estas técnicas de afrontamiento para aliviar los conflictos laborales. La tercera sección
se centra en el vínculo entre el conflicto laboral y la decisión de tener hijos. Primero se
presentan los datos sobre el uso de esta forma de afrontamiento, seguido de un examen de
su efectividad para reducir las diversas formas de conflicto entre la vida laboral y
personal. Sección 4explora hasta qué punto las demandas y responsabilidades de cuidado
infantil fuera de turno con un socio ayudan a los empleados a equilibrar el trabajo y la
familia. Nuevamente, primero se proporcionan datos sobre el uso de esta estrategia,
seguidos de una evaluación de cuán efectiva es esta estrategia para reducir los conflictos
laborales. El capítulo concluye con un breve resumen de las cosas clave que los empleados
pueden hacer para hacer frente a los conflictos laborales.
4.1 ¿Cómo enfrentan los empleados canadienses el estrés? Nota37

Para facilitar que el lector siga la discusión, categorizamos las técnicas de afrontamiento
individuales utilizando el análisis de componentes principales. Esta categorización ( Tabla
12 ) indica que los empleados canadienses utilizan cuatro tipos de estrategias personales
para hacer frente a los conflictos laborales: (1) apoyo social, (2) técnicas de afrontamiento
activas dirigidas a la reducción o eliminación de las fuentes de conflicto, (3 ) evitación y (4)
técnicas de afrontamiento reactivo, que se centran en aliviar los síntomas del estrés en lugar
de la fuente del estrés en sí.
Los datos sobre la disponibilidad y el uso de las diferentes estrategias de afrontamiento
individuales consideradas en esta investigación se resumen en las Tablas 13 (Muestra
total) y 14 (Género por cuidado dependiente y Género por tipo de trabajo) . Estos datos
indican que los canadienses usan una miríada de estrategias para lidiar con el estrés.
Tabla 12: Análisis factorial de estrategias de afrontamiento individuales
Apoyo social Afrontamiento ac
Busqué ayuda de colegas en el trabajo 0.8
Hablé con colegas en el trabajo. 0,79
Buscó ayuda de familiares o amigos 0,74
Hablé con familiares o amigos. 0,73
Priorizar 0,82
Programe, organice, planifique el tiempo con más cuidado 0,89
Delegar trabajo a otros 0,75
Solo trata de olvidarte
Encuentra otra actividad para distraerme
Usa drogas (es decir, prescripción u otra)
Solo trabaja más duro (trato de hacerlo todo)

Reducir la calidad de las cosas que hago.
Tomar una bebida alcohólica

Tabla 13: Uso de estrategias de afrontamiento individuales (muestra total)
Estrategias de afrontamiento
Priorizar
Programe, organice y planifique mi tiempo con más cuidado
Hablé con familiares o amigos.
Encuentra alguna otra actividad para distraerme
Hablé con colegas en el trabajo.
Delegar trabajo a otros
Buscó ayuda de familiares o amigos
Solo trata de olvidarte
Busqué ayuda de colegas en el trabajo

Use medicamentos recetados, de venta libre u otras drogas.
N = 31,571 Raramente es una combinación de nunca y mensual.

Diario es una combinación de varias veces por semana y diariamente.

Tabla 14: Uso de estrategias de afrontamiento individuales
a. Género por cuidado dependiente
Priorizar
Delegar trabajo a otros

Solo trata de olvidarlo
Encuentra alguna otra actividad para distraerme
Programar, organizar, planificar mi tiempo con más cuidado
No D = Sin atención dependiente

D = Atención dependiente

Tabla 14: Uso de estrategias de afrontamiento individuales
b. Género por tipo de trabajo
Estrategias de afrontamiento %Q
Hom
Mg
Hablé con familiares o amigos. 39
Hablé con colegas en el trabajo. 28
Buscó ayuda de familiares o amigos 20

Busqué ayuda de colegas en el trabajo 12
Solo trabaja más duro (trato de hacerlo todo) 38
Priorizar 74
Delegar trabajo a otros 45
Solo trata de olvidarlo 17
Encuentra alguna otra actividad para distraerme 35
Reducir la calidad de las cosas que hago. 10
Programar, organizar, planificar mi tiempo con más cuidado 49
Tomar una bebida alcohólica 19
Use medicamentos recetados, de venta libre u otras drogas. 8
La mayoría de los canadienses intenta hacer frente dando prioridad

Casi el 70% de los 31.571 canadienses que trabajan que completaron nuestra encuesta
intentan lidiar con el estrés priorizando sus compromisos. En otras palabras, la primera línea
de defensa contra el estrés asociado con el equilibrio entre el trabajo y los compromisos de
la vida es utilizar un enfoque cognitivo de la situación (lo que Hall denomina redefinición de
roles personales), que implica el orden de rango de sus diferentes actividades de roles para
enfóquese en los más importantes, sin eliminar ningún rol o actividad de
rol. Desafortunadamente, los datos (Duxbury & Higgins, 2003) indican que la mayoría de los
canadienses se las arreglan dando una mayor prioridad al trabajo que a la familia, una
estrategia que no es sostenible a largo plazo.
Los hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales tienen más probabilidades de
usar esta estrategia de afrontamiento, mientras que los hombres en otros puestos tienen
menos probabilidades de usarla.
Muchos canadienses intentan hacer frente al programar, organizar, planificar y tratar de
hacerlo todo
Aproximadamente la mitad de los encuestados intentan lidiar con el estrés programando,
organizando y planificando su tiempo con más cuidado (47%), hablando con familiares y
amigos (45%) y tratando de hacerlo todo / trabajando más duro (43) %) Cabe señalar que
todas estas estrategias son de naturaleza reactiva e implican tratar con el estresante una vez
que ha ocurrido, en lugar de eliminar la situación estresante. Las mujeres son más propensas
que los hombres a lidiar hablando con familiares y simplemente trabajando más duro. Los
gerentes y profesionales tienen más probabilidades de hacer frente mediante la
programación, planificación y organización.
Uno de cada tres empleados hace frente al encontrar otras cosas en las que centrarse y
buscar apoyo en el trabajo
El 32% de los encuestados utiliza otras dos estrategias, encontrar alguna otra actividad para
pensar en el estresor (escapismo) y hablar con colegas en el trabajo (apoyo social). Una
proporción similar de la muestra indicó que usaban tales estrategias semanalmente y
raramente. Las mujeres tenían más probabilidades de hacer frente al hablar con sus colegas
en el trabajo. Los hombres, por otro lado, tenían más probabilidades de hacer frente al
participar en otras actividades como los deportes.
La mitad de la muestra indica que rara vez delegan el trabajo a otros o buscan ayuda de
familiares o amigos.
La investigación ha demostrado que las personas que usan estrategias activas de
afrontamiento basadas en problemas, como delegar el trabajo a otros y / o que tienen
familiares y amigos en los que pueden confiar para brindar apoyo, son más capaces de lidiar
con el estrés. Desafortunadamente, estas estrategias no se usan ampliamente. Solo el 27%
de la muestra (aunque el 45% de los gerentes y profesionales varones) indicó que delegaban
el trabajo a otros a diario como una forma de lidiar con el estrés. La mitad de la muestra, por
otro lado, indicó que rara vez delegaban el trabajo a otros como una forma de afrontarlo (tal
vez porque no tenían a nadie a quien delegar en el lugar de trabajo canadiense). Del mismo
modo, poco más de la mitad de los encuestados (51%) dijeron que nunca enfrentaron el
estrés al buscar ayuda de familiares y amigos (quizás porque todos sus amigos y familiares
están en la misma situación que ellos).
En una nota positiva, el 60% de los encuestados no utiliza una de las estrategias clave de
evitación centradas en la emoción incluidas en este estudio, solo intenta olvidarte de
ella. Dicha estrategia es típicamente menos efectiva ya que la fuente del estrés
normalmente permanece sin cambios y, por lo tanto, problemática. Más preocupante es el
hecho de que uno de cada cinco usa esta estrategia a diario.
Pocos canadienses enfrentan el estrés buscando ayuda de colegas en el trabajo.
Dos tercios de la muestra indicaron que rara vez recurrían a sus colegas en el trabajo en
busca de ayuda como forma de lidiar con el estrés, la ansiedad y la depresión. Mientras que
el 32% de la muestra dijo que hablaron con colegas en el trabajo como una forma de aliviar
su estrés, solo el 16% les pidió a sus colegas que los ayudaran. Esto es lamentable ya que
muchos empleados canadienses encuentran estresante el mismo tipo de cosas (es decir,
cargas de trabajo pesadas, gerentes que no brindan apoyo, culturas laborales que no
brindan apoyo). También es desafortunado ya que esto limita el intercambio de estrategias
de afrontamiento efectivas entre los empleados. Nuevamente, solo podemos suponer por
qué tal intercambio no existe. Estos hallazgos pueden reflejar el hecho de que las personas
están demasiado ocupadas en el trabajo para hablar con colegas y pedir ayuda. En segundo
lugar, la cultura "machista" dentro de muchas organizaciones canadienses, que premia
largas horas y dice sí a más trabajo,
Un número sustancial de empleados canadienses se las arregla con alcohol o drogas
El doce por ciento de los encuestados enfrenta el estrés usando alcohol. Uno de cada cuatro
encuestados toma una bebida semanalmente como una forma de lidiar con el estrés, la
ansiedad y la depresión. Del mismo modo, el 11% usa medicamentos recetados, de venta
libre o ilegales como una forma de lidiar con el estrés, mientras que el 4% más usa este
mecanismo de afrontamiento semanalmente. Estas estrategias son formas reactivas de lidiar
con las respuestas emocionales al estrés, que son problemáticas tanto en lo social
(relacionado con una mayor enfermedad física y costos para el sistema de atención de la
salud como en la disfunción familiar) y económico (relacionado con la reducción de la
productividad y el aumento del absentismo) frentes Es interesante observar que, si bien
tanto los hombres como las mujeres se las arreglan usando la evitación, los hombres tienen
más probabilidades de hacerlo tomando una bebida, mientras que las mujeres tienen más
probabilidades de hacerlo usando medicamentos o drogas.
Los canadienses no hacen frente al reducir la calidad de las cosas que hacen
Solo uno de cada diez encuestados hace frente al reducir con frecuencia la calidad de las
cosas que hacen. Otro de cada cinco usa esta estrategia aproximadamente
semanalmente. La mayoría (72%) usa esta estrategia raramente, si es que lo hace. Esto es
lamentable ya que esta forma de reevaluación cognitiva tiene el potencial de reducir el
estrés y la ansiedad causados por las altas cargas de trabajo y las prioridades en
competencia.
Las mujeres son más propensas que los hombres a hacer frente buscando apoyo social
Los datos indican que la forma en que un empleado elige hacer frente al estrés, la ansiedad y
la depresión depende en gran medida del género del trabajador. Las mujeres,
independientemente del tipo de trabajo o el estado de cuidado de los dependientes, tenían
más probabilidades que los hombres de usar las siguientes estrategias de afrontamiento:
 buscar apoyo social (es decir, hablar con familiares y amigos y hablar con colegas en
el trabajo)
 buscar ayuda de familiares o amigos
 trabajo duro
 usa drogas recetadas, de venta libre o ilegales
Se pueden observar otras tres diferencias interesantes con respecto a estas estrategias si se
observan más de cerca los datos. Primero, es importante tener en cuenta que las mujeres
con responsabilidades de cuidado dependiente son significativamente más propensas que
las contrapartes femeninas sin cuidado dependiente a lidiar buscando ayuda de familiares o
amigos y trabajando más duro. No se observó tal diferencia para los hombres en la
muestra. En segundo lugar, la diferencia de género en el uso de medicamentos recetados
como medio para hacer frente al estrés puede explicarse en gran medida por el hecho de
que las mujeres en otros puestos en la organización tienen más probabilidades que cualquier
otro grupo de usar esta estrategia de afrontamiento (15% de los las mujeres en este grupo
usan medicamentos recetados diariamente como una forma de lidiar con el estrés).
Los hombres son más propensos que las mujeres a hacer frente delegando el trabajo a
otros y tomando una copa
Los hombres tenían más probabilidades que las mujeres de usar las siguientes estrategias de
afrontamiento:
 delegar trabajo a otros

 tomar una bebida alcohólica
Nuevamente, se puede obtener una mejor comprensión al observar las diferencias internas
de género. Este análisis indicó que los hombres con responsabilidades de cuidado
dependiente (36%) y los hombres en puestos gerenciales (45%) son significativamente más
propensos que los contrapartes sin cuidado dependiente / en otros tipos de trabajos a
enfrentar delegando el trabajo a otros. Uno de cada cinco hombres en puestos gerenciales y
profesionales y el 15% de los hombres en otros trabajos usan alcohol para lidiar con el
estrés. Esto es aproximadamente el doble del número de mujeres que usan esta estrategia.
Los gerentes y profesionales se las arreglan planificando, delegando y siendo organizados
Cuando se tiene en cuenta el género, los gerentes y profesionales de la muestra tenían más
probabilidades que los de otros trabajos de:

 programar, organizar y planificar su tiempo
Es probable que los empleados de este grupo usen estas estrategias porque pueden (es
decir, tienen más probabilidades de estar en puestos de autoridad dentro de la organización)
y porque han aprendido estas habilidades en el trabajo y las están transfiriendo a otros
dominios.
La tendencia a buscar ayuda, tratar de olvidar y reducir la calidad no está asociada con el
estado demográfico
Finalmente, el uso de tres de las estrategias examinadas en este análisis no se asoció con el
género, el tipo de trabajo o el estado de cuidado dependiente: busque ayuda de colegas en
el trabajo, solo trate de olvidarlo y reduzca la calidad de las cosas que se hacen. En los tres
casos, muy pocos empleados usan estas estrategias.
Las técnicas de afrontamiento individuales no están asociadas con el estado de cuidado
dependiente
El uso de las diversas estrategias de afrontamiento consideradas en este estudio no se asoció
con el estado de atención dependiente. Aquellos con responsabilidades de cuidado de niños
y / o ancianos no tenían más o menos probabilidades de buscar ayuda de otros, confiar en
sus familias y amigos, reducir la calidad de su trabajo, tomar una copa o tomar
drogas. Tampoco tenían más o menos probabilidades de priorizar, programar y planificar, o
simplemente trabajar más duro. Estos hallazgos son interesantes ya que no respaldan las
ideas preconceptivas positivas o negativas que muchas personas tienen de los padres o
cuidadores que trabajan.
4.2 Afrontar el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué deben hacer los empleados?
Como se señaló anteriormente, los empleados canadienses utilizan una serie de estrategias
para hacer frente a las diferentes formas de conflicto entre la vida laboral y
personal. ¿Cuáles son eficaces para ayudar a los empleados a hacer frente a los conflictos
laborales y cuáles no? Esta pregunta impulsa el análisis realizado a continuación. Para
responder a esta pregunta, analizamos la relación entre cada una de las 13 estrategias de
afrontamiento individuales y las cuatro formas de conflicto laboral y personal incluidas en
este estudio. Para determinar si diferentes estrategias son efectivas para diferentes grupos,
el análisis se realizó dos veces. El análisis uno analizó el impacto del género y el tipo de
trabajo en la relación entre el enfrentamiento y el conflicto entre la vida laboral y la vida
laboral, mientras que el análisis dos se centró en el género y el estado de la dependencia. El
conjunto completo de resultados se proporciona en el Apéndice F . Hallazgos clave (R 2de .04
o superior, α <que .01, Δ en conflicto laboral-vida de 0.3 o mayor Nota al pie38 ) se resumen en
las Tablas 15 y 16 y se discuten en la sección a continuación. La información sobre cómo leer
los cuadros 15 y 16 se proporciona en el recuadro nueve .
Cuadro Nueve: Clave para leer tablas que resumen datos de afrontamiento (15, 16, 18, 19,
21, 23)
Estas tablas resumen los hallazgos clave con respecto a la asociación entre el uso de las
diferentes estrategias de afrontamiento y los conflictos laborales. Le dicen al lector
interesado qué estrategias de afrontamiento:
 Explicar una proporción sustancial de la variación en el conflicto entre el trabajo y la

vida (es decir, un R 2 de 0.04 o más).
 están significativamente asociados con el conflicto trabajo-vida. En este análisis se
examinaron dos tipos de asociaciones de significación estadística (definidas como p
<.01). Primero, observamos si el término de interacción de la estrategia de
afrontamiento (es decir, el uso de la estrategia por género / tipo de trabajo o el uso
de la estrategia por género / atención dependiente) fue significativo. Si lo fue y la
relación fue sustantiva, las estadísticas se dan en la tabla de "interacción". Cuando el
término de interacción no fue significativo, buscamos ver si el efecto principal de la
estrategia de afrontamiento estaba significativamente asociado con el conflicto de la
vida laboral. Si lo fue y la relación fue sustantiva, los datos se muestran en la tabla de
"efectos principales". En aquellos casos en los que ni el término de interacción ni el
principal efecto fue estadísticamente significativa sólo, los R 2 se muestran los datos.
 marcar una diferencia sustancial en el nivel de conflicto laboral-personal
experimentado por los empleados. En este caso, la diferencia sustantiva se denota
como Δ, que se calcula como la diferencia media en el nivel de conflicto de trabajo y
vida experimentado por un encuestado que utiliza la estrategia de afrontamiento con
muy poca frecuencia (menos de una vez al mes) y un encuestado que utiliza la
estrategia con frecuencia (es decir, varias veces a la semana o diariamente). La
diferencia sustancial se define operacionalmente como aquellas estrategias que
tienen un Δ & ge 0.3. Finalmente, debe notarse que Δ solo se muestra cuando los
términos de interacción no son significativos y la relación es lineal. La relación entre
esas estrategias de afrontamiento cuya relación con el conflicto entre la vida laboral
y personal depende de la condición de género / cuidado dependiente y / o género /
tipo de trabajo (es decir
La siguiente clave se puede utilizar para interpretar estas tablas:
 * indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el efecto principal no es
significativo
 ** indica que aunque el R 2 cumple con los criterios de corte, el Δ es menor que 0.2
 *** indica que la asociación entre el uso de la estrategia y el conflicto laboral no es
lineal
 La interacción indica que el término de interacción es significativo
 ns indica que el término de interacción no es significativo
: indica que un mayor uso de esta estrategia está asociado con un menor conflicto
entre la vida laboral y personal

Tabla 15: Impacto de las estrategias de afrontamiento individuales en el conflicto entre la vida laboral
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecargar Trabajo a la
Hablé con familiares o amigos. R 2 = .038 R 2 = .017
Hablé con colegas en el trabajo. R 2 = .038 R 2 = .017
Buscó ayuda de familiares o amigos R 2 = .038 R 2 = .017
Busqué ayuda de colegas en el trabajo R 2 = .038 R 2 = .017
Solo trabaja más duro F = 1163.8, Interacción

α = .000
R 2 = .141,
Δ = 0.8
Priorizar Interacción R 2 = .024
Delegar Interacción R 2 = .026
Solo trata de olvidarlo F = 226.5, R 2 = .028

α = .000
R 2 = .064,
Δ = 0.4
Encuentra otra actividad para olvidarte de las cosas Interacción R 2 = .017
Reduce la calidad de las cosas que hago Interacción Interacción
Programar, Interacción R 2 = .017

organizar y planificar
Tomar una bebida alcohólica R 2 = .042 ** R 2 = .023
Usa medicamentos recetados u otras drogas F = 119.81, R 2 = .023

α = .000
R 2 = .048,
***

Tabla 15: Impacto de las estrategias de supervivencia individual en el trabajo y la vida de conflictos: G
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecargar Trabajo a la familia
Solo trabaja más duro ns F = 3.44,

α = .002
R 2 = .091
Priorizar F = 2.97, ns
α = .008
R 2 = .047
Delegar F = 5.01, ns
α = .000
R 2 = .049
Solo trata de olvidarlo ns ns
Encuentra otra actividad F = 6.35, ns

α = .000
R 2 =. 041
Reducir la calidad de las cosas hacer F = 5.99, F = 3.61,

α = .000 α = .001
R 2 = .111 R 2 = .067
Programar, F = 28.5, ns
organizar, α = .000
planificar R 2 = .041

Tabla 16: Impacto de las estrategias de afrontamiento individuales en el conflicto laboral-personal: gé
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecargar Trabajo a la
Hablé con familiares o amigos. R 2 = .025 R 2 = .035
Hablé con colegas en el trabajo. R 2 = .026 R 2 = .035

Buscó ayuda de familiares o amigos R 2 = .025 R 2 = .025
Busqué ayuda de colegas en el trabajo R 2 = .025 R 2 = .034
Solo trabaja más duro F = 1194.6, Interacción

α = .000
R 2 = .124,
Δ = 0.8
Priorizar F = 124.8, Interacción

α = .000
R 2 = .041,
Δ = 0.3
Delegar R 2 = .031 R 2 = .034
Solo trata de olvidarlo F = 243.2, F = 184.9,

α = .000 α = .000
R 2 = .044, R 2 = .048,
Δ = 0.4 Δ = 0.3
Encuentra otra actividad para olvidarte de las cosas R 2 = .030 R 2 = .037
Reduce la calidad de las cosas que hago F = 750.9, F = 663.5,

α = .000 α = .000
R 2 = .081, R 2 = .082,
Δ = 0.7 Δ = 0.7
Programar, R 2 = .026 R 2 = .035

organizar y planificar
Tomar una bebida alcohólica R 2 = .031 F = 103.1,

α = .000
R 2 = .041,
Δ = 0.3
Usa medicamentos recetados u otras drogas F = 750.9, F = 112.5,

α = .000 α = .000
R 2 = .041 *** R 2 = .045,
***

Tabla 16: Impacto de las estrategias de afrontamiento individuales en el conflicto laboral-personal: gé
Solo trabaja más duro ns F = 7.2,

α = .000
R 2 = .111
Priorizar ns F = 6.1,
α = .000
R 2 = .041
Las personas con sobrecarga de roles utilizan una amplia variedad de estrategias de
afrontamiento personal.
El uso de ocho de las trece estrategias personales de afrontamiento examinadas en este
estudio puede estar significativamente relacionado con la incidencia de sobrecarga de
roles. Nota a pie de página39 En todos menos uno de estos casos (es decir, uso de medicamentos
recetados), cuanto mayor sea el nivel de sobrecarga de roles, mayor será el uso de la
estrategia de afrontamiento (es decir, asociación positiva entre el uso de estrategias de
afrontamiento y la sobrecarga). Las siguientes observaciones pueden extraerse con respecto
a la relación entre la sobrecarga de roles y el uso de las diversas estrategias de
afrontamiento.
 Existe una fuerte relación positiva entre la sobrecarga de roles y el uso de tres
estrategias de afrontamiento para todos los empleados, independientemente del
género, el tipo de trabajo o el estado de cuidado de los dependientes:
o solo trabajando más duro (Δ = +0.7)
o solo tratando de olvidarlo (Δ = +0.4)
o tomar medicamentos recetados u otros medicamentos Nota40

 Los hombres y las mujeres con niveles más altos de sobrecarga de roles son,
independientemente del tipo de trabajo, más propensos a tratar de hacer frente a
una sobrecarga alta al:
o reduciendo la calidad de las cosas que hacen (Δ = +0.7)
o priorización (Δ = +0.3)
La relación entre el uso de las otras tres estrategias de afrontamiento, buscar otra actividad
para distraerse, delegar, programar y planificar, y la sobrecarga de roles es más compleja y
depende tanto del género del individuo como de su estado de cuidado dependiente. Más
adelante en este informe se ofrecerá una discusión más detallada de estas estrategias (junto
con el uso de la fijación de prioridades, que también está relacionada tanto con el género
como con el estado de cuidado de dependientes).
Se pueden sacar las siguientes conclusiones sobre el vínculo entre la sobrecarga de roles y el
afrontamiento personal:
 Los empleados canadienses no usan sus redes de apoyo social para hacer frente a la
Las estrategias de afrontamiento activas, como programar, priorizar y delegar,
parecen ayudar a aquellos con responsabilidades de cuidado dependiente a
sobrellevar la sobrecarga de roles.
 Las técnicas reactivas de afrontamiento, como trabajar más duro, aunque son
ampliamente utilizadas por los empleados canadienses en un intento de hacer frente
a todo lo que tienen que hacer, están asociadas con niveles más altos, no reducidos,
de sobrecarga de roles.
 Los niveles más altos de sobrecarga de roles están asociados con una reducción en la
calidad del trabajo. Esto significa que los empleadores que asocian largas horas con
una mayor productividad están mal informados.
 Las estrategias escapistas no son una forma efectiva de hacer frente a la sobrecarga
de roles, ya que las personas que usan estas estrategias informan niveles más altos
de sobrecarga de roles.
Para comprender cómo los empleados hacen frente a la interferencia entre el trabajo y la
familia, debe comprender su situación laboral
Si bien la interferencia entre el trabajo y la familia se asocia significativamente con el uso de
11 de las 15 estrategias de afrontamiento, solo 6 pueden considerarse sustantivas utilizando
los criterios descritos anteriormente. El hecho de que 4 de estas asociaciones se observaron
solo en el género por análisis de tipo de trabajo sugiere que la capacidad de un empleado
para hacer frente a esta forma de conflicto laboral-personal depende más de su situación
laboral que de sus circunstancias en el hogar.
Todos los empleados canadienses con niveles más altos de interferencia entre el trabajo y la
familia, independientemente del género, el tipo de trabajo o el estado de cuidado
dependiente, tienen más probabilidades de tratar de hacer frente a esta forma de conflicto
laboral-personal
 solo trabajando más duro (Δ = +1.1)
 reduciendo la calidad de las cosas que hacen (Δ = +0.8)
Además de lo anterior, cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo, los hombres y las
mujeres, con altos niveles de interferencia entre el trabajo y la familia, tenían más
probabilidades de:
 solo trata de olvidarte (Δ = +0.4)

 tomar una bebida alcohólica (Δ = +0.3)
La relación entre las dos estrategias de afrontamiento finales, tomar medicamentos
recetados y priorizar, depende tanto del género como del tipo de trabajo. Se darán más
detalles sobre estos hallazgos a continuación.
Este estudio indica que los empleados tienden a utilizar estrategias reactivas de
afrontamiento y evitación para hacer frente a la interferencia del trabajo a la familia. El
hecho de que tales estrategias se centren en reducir los síntomas físicos y mentales
desagradables asociados con el conflicto laboral-personal, no con la identificación y
eliminación de la causa de la interferencia, es coherente con el hecho de que estas
estrategias están asociadas con un nivel más alto que bajo niveles de interferencia.
Para comprender cómo los empleados están lidiando con la interferencia de la familia al
trabajo, debe comprender las circunstancias familiares.
La relación entre el afrontamiento personal y la interferencia entre la familia y el trabajo es
muy diferente de la reportada con respecto a la sobrecarga de roles y la interferencia entre
el trabajo y la familia en varias formas clave. Primero, la relación entre esta forma de
conflicto laboral y personal y las estrategias de afrontamiento individuales era muy débil
cuando se tenían en cuenta el género y el tipo de trabajo. Ninguna de las relaciones fue
significativa y en 8 de los 13 casos, el R 2(es decir, la cantidad de variación en la interferencia
de la familia al trabajo explicada por la estrategia de afrontamiento cuando se consideran el
género y el tipo de trabajo) fue inferior al 1%. Esto sugiere que esta forma de interferencia
no está influenciada por la medida en que un empleado se involucra o no en una estrategia
de afrontamiento particular. También sugeriría que hacer frente a esta forma de conflicto
laboral no está asociado con el tipo de trabajo. Segundo, mientras que seis de las estrategias
(trabajar más duro, delegar, tratar de olvidar, reducir la calidad de las cosas que haces,
encontrar otra actividad para olvidarte de las cosas, tomar medicamentos recetados) se
asociaron sustancialmente con la interferencia de la familia al trabajo. En todos los casos, el
impacto de la estrategia dependía del género del empleado y del estado de atención
dependiente. Los detalles sobre cada una de estas relaciones se describirán más adelante en
esta sección.
Ninguna de las estrategias de afrontamiento personal examinadas en este estudio ayuda a
reducir la tensión del cuidador
Esta iniciativa de investigación no pudo identificar ninguna estrategia de afrontamiento
personal asociada con niveles reducidos de tensión del cuidador. Sin embargo, los datos
identificaron varios vínculos entre el afrontamiento y la incidencia de la tensión del cuidador
que son dignos de mención. Estos incluyen lo siguiente:
 Los empleados con niveles más altos de tensión para los cuidadores son,
independientemente de su género, su tipo de trabajo o su estado de cuidado
dependiente, más propensos a tratar de hacer frente al reducir la calidad de las cosas
que hacen (Δ = +0.3).
 Los empleados con niveles más altos de tensión para el cuidador son,
independientemente de su género o su estado de cuidado dependiente, más
propensos a tratar de hacer frente:
o simplemente trabajando más duro (Δ = +0.4)
o buscando ayuda de familiares o amigos (Δ = +0.3)
La relación entre el uso de medicamentos recetados y la tensión del cuidador, aunque
también es sustantiva, no parece ser lineal. Los detalles sobre esta relación se presentan a
continuación.
El apoyo social no está vinculado a la incidencia de conflictos laborales.
Los datos indican que el uso de estrategias de afrontamiento de apoyo social (es decir,
obtener ayuda de colegas en el trabajo y de amigos y familiares, hablar con colegas en el
trabajo y amigos y familiares) no está relacionado con conflictos laborales. Con una
excepción, la nota a pie de página41 Ninguna de estas estrategias se asoció significativamente con
ninguna de las formas de conflicto entre la vida laboral y laboral examinadas en esta
investigación. Estos hallazgos sugieren dos cosas. Primero, el nivel de conflicto laboral-
personal de un individuo no es un buen indicador de si buscará o no la ayuda de otros:
algunas personas (independientemente de su género, tipo de trabajo y responsabilidades de
cuidado dependiente) buscarán ayuda, mientras que otras no . En segundo lugar, ninguna de
estas estrategias está asociada con una disminución en el conflicto laboral-personal. Esto es
desafortunado ya que muchos canadienses intentan lidiar con el conflicto laboral y personal
buscando apoyo social (es decir, el 45% de los empleados habla con familiares y amigos a
diario y uno de cada tres habla con sus colegas en el trabajo diariamente como una forma de
lidiar con el estrés) .
Las estrategias de afrontamiento activas ayudan a los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente a enfrentar altos niveles de sobrecarga de roles
Los empleados que utilizan estrategias de afrontamiento activas para hacer frente a los
conflictos entre el trabajo y la vida intentan atacar la fuente del estrés priorizando,
delegando el trabajo a otros y programando, planificando y organizando su tiempo de
manera más efectiva.
El análisis indica que el uso de estas tres estrategias está asociado de manera significativa y
sustancial con niveles más altos de sobrecarga de roles (es decir, cuanto más sobrecargado
esté el individuo, más probabilidades hay de que intenten enfrentarlo priorizando,
delegando y programando / planificando). Como se señaló anteriormente, el impacto que
tiene el uso de estas técnicas de afrontamiento en la sobrecarga de roles depende del
estado de cuidado dependiente del empleado. La relación en los tres casos es similar ( Figura
42 ):
 Para hombres y mujeres sin cuidado dependiente, un mayor uso de todas estas
estrategias de afrontamiento se asocia con niveles más altos de sobrecarga de roles
(es decir, una asociación positiva entre el uso de estas estrategias y la sobrecarga de
roles).
 Por otro lado, para hombres y mujeres con cuidado dependiente, el uso de estas
estrategias no está asociado con un aumento sustancial en la sobrecarga de roles (es
decir, la sobrecarga de roles no cambia sustancialmente con un mayor uso de estas
estrategias).
Estos hallazgos sugieren que el uso de estrategias de afrontamiento activas es una forma
efectiva para aquellos con cuidado dependiente de hacer frente a la sobrecarga de roles (es
decir, estas estrategias evitan un aumento en la sobrecarga). Esta conclusión está respaldada
por el hecho de que en el análisis de género por tipo de trabajo, cuando el estado de
cuidado dependiente no se tiene en cuenta:
 El uso de dos de las estrategias de afrontamiento activas (programación y delegación)

no está significativamente asociado con la sobrecarga de roles.
 La priorización se asocia positivamente con mayores niveles de sobrecarga de roles,
independientemente del género o tipo de trabajo.
Las estrategias de afrontamiento activas no están vinculadas a la incidencia de
interferencia de roles o tensión del cuidador
Los resultados indican que el uso de estrategias de afrontamiento activas no está
relacionado con la incidencia de interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a
trabajo o mancha del cuidador. Con dos excepciones, la Nota al pie de página42, ninguna de estas
estrategias se asoció significativamente con estas tres formas de conflicto laboral. Estos
hallazgos son desafortunados, ya que muchos canadienses tratan de hacer frente a los
conflictos laborales y laborales priorizando (69% usa esta estrategia diariamente),
programando (29% usa esta estrategia diariamente) y delegando (27% usa esta estrategia
diariamente).
El uso de priorización se asoció positivamente con la interferencia de trabajo a familia en el
género por análisis de tipo de trabajo. Desafortunadamente, estos hallazgos reflejan la
tendencia cada vez mayor por parte de aquellos en puestos gerenciales y profesionales para
hacer frente a tal conflicto al poner las responsabilidades laborales completas antes que sus
deberes en el hogar.
El uso de la delegación se asoció positivamente con la interferencia de la familia al trabajo en
el género por análisis de cuidado dependiente. Esto sugiere que los hombres y las mujeres
con cuidado dependiente hacen frente a esta forma de conflicto delegando, a otros, las
responsabilidades familiares que se interponen en el camino del trabajo.
Las tácticas escapistas ayudan a los empleados sin cuidado dependiente a enfrentar
conflictos laborales
Los empleados que utilizan estrategias escapistas para hacer frente a los conflictos entre el
trabajo y la vida intentan olvidarse de la fuente de su conflicto y encontrar otra actividad
para distraerse de las cosas. Ambas estrategias dejan intacta la fuente original del estrés y se
centran en estrategias saludables para mejorar la forma en que las personas se sienten. Si
bien las estrategias escapistas pueden ayudar parcialmente a quienes no tienen
responsabilidades de cuidado dependiente a hacer frente a la sobrecarga de roles ( Figura
43 ) y la interferencia de la familia al trabajo ( Figura 44 ), no son efectivas para aquellos con
responsabilidades de cuidado dependiente. Considera lo siguiente:
 Para hombres y mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente, encontrar

otra actividad para distraerse está negativamente asociado con la sobrecarga de
roles (Δ = -0.3). No se observó tal relación para aquellos con responsabilidades de
 Para hombres y mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente, solo tratar
de olvidarlo y encontrar otra actividad para distraerse se asoció con un efecto de
meseta (de tratar de olvidar) o una disminución en (encontrar otra actividad)
-interferencia de trabajo. No se observó tal impacto para aquellos con
responsabilidades de cuidado dependiente. De hecho, los empleados con cuidado de
niños y / o ancianos que tratan de hacer frente a la interferencia de la familia al
trabajo simplemente tratando de olvidarse de sus problemas experimentan mayores
niveles de dicho conflicto con un mayor uso (Δ = +0.3).
Nuestra conclusión de que las estrategias escapistas no son una forma efectiva de hacer
frente a los conflictos entre la vida laboral y personal es respaldada por los siguientes
hallazgos:
 Los empleados que solo intentan olvidarse de las cosas son, sin importar el género, el
tipo de trabajo o el estado de cuidado dependiente, más propensos a reportar
niveles más altos de sobrecarga de roles (Δ = +0.4) que sus contrapartes que no usan
tales estrategias.
 Los empleados que solo intentan olvidarse de las cosas son, independientemente del
género o tipo de trabajo, más propensos a informar niveles más altos de
interferencia de trabajo a familia (Δ = +0.3) que sus contrapartes que no usan tales
estrategias.
Los empleados que usan técnicas de afrontamiento reactivas tienen una probabilidad
significativamente mayor de experimentar un mayor conflicto entre la vida laboral y
personal.
Los empleados que utilizan técnicas de afrontamiento reactivas tratan de lidiar con el estrés
asociado con los niveles más altos de conflictos laborales y no saludables. Beben alcohol,
toman medicamentos recetados u otros medicamentos, solo intentan trabajar más duro y
reducen la calidad de su trabajo. Todas estas estrategias, aunque quizás puedan hacer que
los empleados se sientan temporalmente mejor, no son sostenibles a largo plazo. El vínculo
entre el uso de estrategias de afrontamiento reactivas y el conflicto laboral se describe en
detalle a continuación.
Trabajar más duro no ayuda a los empleados a hacer frente a los conflictos laborales.
Alrededor del 43% de los encuestados intentaron hacer frente al conflicto entre la vida
laboral y personal simplemente trabajando más duro. Esto sugiere que esta estrategia
ciertamente no ayuda a los empleados a hacer frente y puede exacerbar los conflictos
laborales. Esta conclusión está respaldada por el hecho de que un mayor uso de esta
estrategia de afrontamiento se asocia con niveles sustancialmente más altos de sobrecarga
de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a trabajo y tensión del
cuidador tanto para hombres como para mujeres (es decir, una asociación positiva entre el
uso de esta estrategia y las cuatro formas de conflicto trabajo-vida).
Los empleados que se las arreglan trabajando más duro reportan una mayor sobrecarga de
roles
La relación entre esta estrategia de afrontamiento y la sobrecarga de roles es muy
importante por varias razones. Primero, trabajar más duro es el predictor más fuerte de la
sobrecarga de roles. En segundo lugar, trabajar más duro tiene un impacto directo muy
fuerte en los niveles de sobrecarga de roles, ya que se asocia positivamente con el uso de
esta estrategia, independientemente del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado de
dependientes. Tercero, la diferencia en la sobrecarga de roles entre aquellos que rara vez
usan esta estrategia y aquellos que la usan a diario es bastante sustancial (Δ = +0.8). Si bien
la causalidad de este hallazgo es difícil de determinar (es decir, las personas que están
sobrecargadas pueden trabajar más duro en un intento de hacer frente y / o las personas
que hacen frente trabajando más duro experimentan un aumento en la sobrecarga de roles),
la conclusión a la que se llega en cualquier caso es lo mismo:
Las personas ocupadas que intentan hacer frente trabajando más duro reportan una
mayor interferencia de roles
Similar a lo que se observó en el análisis de sobrecarga de roles, trabajar más duro es un
predictor muy fuerte de interferencia de trabajo a familia. En este caso, sin embargo, la
relación entre trabajar más duro y la interferencia entre el trabajo y la familia depende de la
situación en el hogar y el trabajo. Las siguientes observaciones pueden extraerse de esta
fase del análisis.
 Trabajar más duro tiene una asociación más fuerte con la interferencia de trabajo a
familia para hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales (Δ = +0.7) que
para sus contrapartes en otros puestos (Δ = +0.5). Esta relación, que se muestra en
la Figura 45a , sugiere que los empleados con mayores demandas y expectativas en el
trabajo (es decir, gerentes y profesionales) que piensan que pueden hacer frente
trabajando más duro experimentarán niveles más altos de interferencia de trabajo a
familia.
 Trabajar más duro tiene una asociación más fuerte con la interferencia de trabajo a
familia para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente (Δ =
+0.8) que para hombres y mujeres sin cuidado dependiente (Δ = +0.6). Esta relación,
que se muestra en la Figura 45b , sugiere que los empleados con mayores demandas
y expectativas en el hogar (es decir, empleados con cuidado de niños y / o ancianos)
que piensan que pueden hacer frente trabajando más duro experimentarán niveles
más altos de interferencia entre el trabajo y la familia.
Figura 42: Impacto de la afrontamiento activo en la sobrecarga de roles a. Priorizar
Figura 42: Impacto de la afrontamiento activo en la sobrecarga de roles b. Programe,

organice y planifique el tiempo de manera más efectiva
Figura 42: Impacto del afrontamiento activo en la sobrecarga de roles c. Delegar a otros
Figura 43: Impacto del escapismo en la sobrecarga de roles
Figura 44: Impacto del escapismo en la interferencia de la familia al trabajo a. Solo trata de
olvidarlo
Figura 44: Impacto del escapismo en la interferencia de la familia al trabajo b. Encuentra otra
actividad para olvidarte de las cosas
Figura 45: Relación entre solo trabajar más duro e interferencia de trabajo a familia
Figura 45: Relación entre solo trabajar más duro e interferencia de trabajo a familia
Se puede observar un conjunto comparable de hallazgos con respecto a la interferencia de la

familia al trabajo ( Figura 46 ). La asociación entre la interferencia de la familia al trabajo y
trabajar más duro es más fuerte para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado
dependiente (Δ = +0.4) que para hombres y mujeres que no tienen tales responsabilidades
en el hogar (Δ = +0.2). Estos hallazgos sugieren que, independientemente de la fuente de las
demandas (hogar o trabajo), los empleados que intentan hacer frente trabajando más duro
experimentarán una mayor interferencia de roles.
Reducir la calidad del trabajo no ayuda a los empleados a lidiar con conflictos laborales.
Uno de cada diez empleados canadienses en nuestra muestra indicó que redujeron la calidad
de las cosas que hacían a diario en un intento por hacer frente a los conflictos laborales. Los
resultados con respecto al uso de esta estrategia y el conflicto laboral-personal son muy
similares a los observados al trabajar más duro y respaldan nuestra afirmación de que el
afrontamiento reactivo está asociado con mayores niveles de conflicto laboral-personal.
Existe una fuerte asociación entre los niveles más altos de sobrecarga de roles y el trabajo
de menor calidad.
Existe una fuerte asociación entre reducir la calidad del trabajo y la sobrecarga de roles. Si
bien la relación entre el uso de esta estrategia y la sobrecarga de roles es bastante sencilla
cuando se tiene en cuenta el género y el tipo de trabajo (fuerte asociación positiva entre la
reducción de la calidad de las cosas realizadas y la sobrecarga de roles, independientemente
del género o tipo de trabajo), no se puede hacer lo mismo. dicho cuando se tiene en cuenta
el estado de cuidado de dependientes ( Figura 47) Parece que si bien la asociación positiva
entre el uso de esta estrategia y la sobrecarga de roles aún se mantiene,
independientemente del género, el efecto varía según las responsabilidades fuera del
trabajo. La naturaleza de esta relación sugiere que reducir la calidad de las cosas que uno
hace es una estrategia de afrontamiento más efectiva para aquellos con cuidado
dependiente (Δ en la sobrecarga de roles por el uso rara vez se usa diariamente de +0.5 para
hombres y mujeres con cuidado dependiente) que aquellos sin (Δ en la sobrecarga de roles
por el uso rara vez se usa diariamente de +0.8 para hombres y +0.7 para mujeres sin cuidado
dependiente).
Si bien la causalidad de este hallazgo es difícil de determinar (por ejemplo, las personas que
están sobrecargadas pueden reducir la calidad en un intento de hacer frente y / o las
personas que hacen frente al reducir la calidad experimentan un aumento en la sobrecarga
de roles, ya que tienen que volver a hacer algunas tareas), La conclusión a la que se llega en
cualquier caso es la misma: esta estrategia no ayuda a los empleados a lidiar con la
sobrecarga de roles. También es digno de mención que esta relación no se observó en el
análisis del tipo de trabajo, lo que sugiere que las personas con cuidado dependiente están
haciendo frente al reducir la calidad de las cosas que hacen en el hogar, en lugar de en el
trabajo.
La reducción de los estándares parece ayudar a las mujeres a hacer frente a la
interferencia del trabajo a la familia
Los resultados con respecto al vínculo entre la reducción de la calidad del trabajo y la
interferencia del trabajo a la familia son muy similares a los reportados para la sobrecarga de
roles. Nuevamente, podemos ver que la relación es fuerte. También observamos la fuerte
asociación positiva entre la reducción de la calidad de las cosas hechas y la interferencia de
trabajo a familia cuando se tienen en cuenta el género y el tipo de trabajo. Finalmente,
podemos ver que el impacto de esta estrategia varía según el género y el estado de cuidado
dependiente ( Figura 48) En este caso, parecería que los hombres, independientemente de
su estado de cuidado dependiente, no parecen beneficiarse de esta estrategia (Δ = +0.7 en la
interferencia del trabajo a la familia por el uso que rara vez se usa a diario). Para las mujeres,
por otro lado, especialmente las que no tienen cuidado de dependientes, esta estrategia
puede ofrecer algún tipo de asistencia en términos de hacer frente a la interferencia de
trabajo a familia (Δ en la interferencia del uso rara vez se usa diariamente de +0.5 para
mujeres sin dependiente cuidado y +0.6 para mujeres con cuidado dependiente).
Los hallazgos con respecto a la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia
nos llevaron a hacer la siguiente pregunta: ¿Dónde están los empleados reduciendo la
calidad de las cosas que hacen, en el trabajo o en el hogar? El examen de los resultados con
respecto a la disminución de la calidad de las cosas que uno hace y la interferencia de la
familia al trabajo nos proporciona algunas ideas sobre esta cuestión. Como se puede ver en
la Figura 49, el uso de esta estrategia no está asociado con la interferencia de la familia al
trabajo para hombres y mujeres sin cuidado dependiente. Sin embargo, se asocia
positivamente con la incidencia de interferencia de la familia al trabajo para hombres y
mujeres con cuidado dependiente (Δ = +0.5). Esto implica que los hombres y las mujeres con
cuidado dependiente pueden hacer frente a la interferencia del trabajo a la familia al reducir
los estándares en el trabajo. El costo de esta estrategia es una mayor interferencia de la
familia al trabajo. La implicación de estos hallazgos es que los empleadores interesados en la
calidad del trabajo necesitan implementar estrategias para reducir la sobrecarga de roles y
mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Figura 46: Relación entre solo trabajar más duro y la interferencia de familia a familia
Figura 47: Relación entre la baja calidad de las cosas hechas y la sobrecarga de roles
Figura 48: Relación entre la baja calidad de las cosas hechas y la interferencia de trabajo a
familia
Figura 49: Relación entre la baja calidad de las cosas hechas y la interferencia de la familia al
trabajo
Figura 50: Relación entre tomar bebidas alcohólicas y la familia al trabajo
Figura 51: Relación entre Take Prescription Medicine y Work-Life Conflict a. Género por
cuidado dependiente
Figura 51: Relación entre Take Prescription Medicine y Work-Life Conflict b. Género por tipo
de trabajo
Los empleados con niveles más altos de interferencia de roles tienen más probabilidades
de sobrellevar el consumo de alcohol.
Con dos excepciones, la relación entre el conflicto laboral y el consumo de alcohol para lidiar
con el estrés no es significativa. La primera excepción es digna de mención porque muestra
una relación sustantiva entre la interferencia de la familia al trabajo y el consumo de alcohol
para los hombres con responsabilidades de cuidado dependiente ( Figura 50 ). No se observó
tal relación para hombres y mujeres sin cuidado dependiente o para mujeres con cuidado
dependiente. La segunda relación es entre el consumo de alcohol y la interferencia entre el
trabajo y la familia. En este caso, las formas más altas de interferencia están asociadas con
un mayor uso de alcohol (Δ = +0.3), independientemente del género o tipo de trabajo.
El uso moderado de medicamentos recetados se asocia con niveles más altos de conflicto.
Como se puede ver al observar las relaciones descritas en la Figura 51 , los datos muestran
una imagen coherente con respecto al uso de medicamentos recetados y conflictos
laborales. Mientras que los empleados con bajos niveles de conflicto entre la vida laboral y la
vida laboral son significativamente menos propensos a usar medicamentos recetados, los
usuarios moderados de medicamentos recetados (es decir, semanalmente) reportan un
conflicto laboral-vida significativamente mayor que los empleados que toman medicamentos
diariamente para lidiar con el estrés. Nuestra confianza en estos hallazgos se ve reforzada
por el hecho de que la forma curvilínea de estas relaciones es prácticamente idéntica,
independientemente del tipo de conflicto laboral que se esté considerando. Parece que los
medicamentos recetados pueden aliviar parcialmente las cuatro formas de conflicto entre la
vida laboral y personal, pero solo si se toman a diario.
El afrontamiento reactivo no reduce la tensión del cuidador
Finalmente, es importante señalar que la asociación entre el uso de una serie de estrategias
de afrontamiento reactivas y la tensión del cuidador fue sustantiva. Los encuestados con
niveles más altos de tensión para el cuidador, independientemente del género, tienen más
probabilidades de tratar de hacer frente a esta forma de conflicto entre la vida laboral y la
vida personal al:
 solo trabajando más duro (Δ = +.04)

 reduciendo la calidad de las cosas que hacen (Δ = +0.4)
Como se señaló anteriormente, los empleados con niveles más altos de tensión para el
cuidador también usan más los medicamentos recetados.
Cuatro estrategias de afrontamiento están vinculadas a todas las formas de conflictos
laborales.
Solo cuatro de las estrategias de afrontamiento individuales se asociaron significativamente
con las cuatro formas de conflicto entre la vida laboral y personal: programar y planificar,
reducir la calidad de las cosas hechas, usar medicamentos recetados y trabajar más
duro. Además, tres de estas estrategias de afrontamiento entran en la categoría de
afrontamiento reactivo, una forma de afrontamiento que se enfoca en reducir los síntomas
del estrés pero que no es sostenible en el tiempo. Estos hallazgos son importantes ya que
indican que:
 Los canadienses no están haciendo frente de manera efectiva a los conflictos

laborales.
 No existe una estrategia de afrontamiento personal que reduzca de manera efectiva
todas las formas de conflicto entre la vida laboral y personal.
Tabla 17: Vínculo entre el conflicto laboral y la decisión de tener hijos
Tuvo menos hijos por su trabajo
No comenzó / retrasó el inicio de la familia debido a las demandas laborales

Tabla 18: Impacto de las decisiones sobre la maternidad en los conflictos entre la vida laboral y person
Tuvo menos hijos por trabajo F = 558.3, F = 1061.2,

α = .000 α = .000
R 2 = .094, R 2 = .111,
Δ = 0.5 Δ = 0.8
Familia no iniciada por carrera F = 107.6, F = 384,

α = .000 α = .000
R 2 = .051, R 2 = .073,
Δ = 0.6 Δ = 0.7

Tabla 18: Impacto de las decisiones de procreación en el conflicto entre la vida laboral y personal: aná
Familia no iniciada por carrera ns ns

Tabla 19: Impacto de las decisiones sobre la maternidad en los conflictos entre la vida laboral y person
Tuvo menos hijos por trabajo Interacción Interacción
Familia no iniciada por carrera R 2 = .034 F = 335.5,

α = .000
R 2 = .082,
Δ = 0.7

Tabla 19: Impacto de las decisiones de procreación en los conflictos laborales: género por tipo de trab
Estrategia de afrontamiento individual Sobrecargar Trabajo a la f

Tuvo menos hijos debido a las demandas laborales F = 7.13, F = 10.48,
α = .000 α = .000
R 2 = .094 R 2 = .131
4.3 Conflicto trabajo-vida y la decisión de tener hijos

Statistics Canada (2004) informó que en 2002 la tasa bruta de natalidad de Canadá (el
número de nacimientos vivos por cada 1,000 personas en la población) cayó a un mínimo
histórico de 10.5 nacimientos vivos por cada 1,000 personas. Varias cosas son notables sobre
este número. Primero, es la tasa de natalidad bruta más baja desde que las estadísticas
vitales comenzaron a producirse a nivel nacional en 1921. Segundo, significa que la tasa de
natalidad bruta canadiense ha caído un 25.4% solo en los últimos 10 años. Tercero,
representa la undécima disminución en los últimos 12 años.
El examen de la tasa de fertilidad de Canadá, una medida completamente diferente,
proporciona una imagen similar. La tasa de fertilidad estima el número promedio de hijos
que las mujeres de 15 a 49 años tendrán en su vida. La tasa de fertilidad de Canadá en 2002
fue de 1.50 por mujer, que está solo marginalmente por encima del mínimo récord de 1.49
establecido en 2000, pero muy por debajo de la tasa de fertilidad de reemplazo de 2.1
(Statistics Canada, 2004). Si bien las mujeres de 25 a 29 años tuvieron la tasa de fertilidad
más alta, su tasa de fertilidad ha disminuido un 24% desde 1990, ya que más mujeres están
retrasando sus primeros embarazos a los 30 años. En 1983, las mujeres de 30 años o más
representaban solo el 14% de los nacimientos vivos de madres primerizas. Para 1999, esta
proporción se había más que duplicado al 32%. Esta sección del informe analiza el vínculo
entre la disminución de las tasas de natalidad y el conflicto laboral.
 He tenido menos hijos debido a las demandas en el trabajo.

 Todavía no he comenzado una familia / decidí no tener una familia debido a mi
carrera.
Las demandas en el trabajo influyen en las decisiones de las mujeres con respecto a tener
hijos
Uno de cada cuatro canadienses que respondieron a este estudio indicó que tenían menos
hijos debido a las demandas en el trabajo. Otro 28% indicó que habían retrasado el inicio de
una familia / decidió no tener una familia debido a las demandas en el trabajo.
Como se puede ver mirando la Figura 52 , la toma de decisiones sobre tener hijos está
asociada con el género y el tipo de trabajo. Se pueden hacer las siguientes observaciones
con respecto a este tema:
 Las mujeres, independientemente del tipo de trabajo, son significativamente más

propensas que los hombres a decir que han seguido una estrategia de tener menos
hijos debido a las demandas de su trabajo y que han retrasado tener hijos / han
decidido no tener una familia debido a su carrera .
 Las mujeres en puestos gerenciales y profesionales tienen más probabilidades que las
mujeres en otros puestos de decir que han tenido menos hijos debido a las
demandas de su trabajo (29% versus 23%) y que han retrasado tener hijos /
decidieron no tener una familia debido a su carrera (el 37% de las mujeres directivas
y profesionales de la muestra dieron esta respuesta frente al 24% de las mujeres en
otros puestos).
Parece que muchas mujeres gerentes y profesionales perciben que la maternidad y el avance
profesional no son objetivos compatibles. La siguiente sección, que vincula estas dos
estrategias con las diversas formas de conflicto laboral-personal, respalda estas
percepciones. Los empleados que no pueden equilibrar el trabajo y la familia tienen más
probabilidades de elegir no comenzar una familia
No es sorprendente que los empleados sin hijos que no puedan equilibrar el trabajo y la
familia tengan más probabilidades de estar de acuerdo en que han decidido retrasar o no
tener una familia debido a su carrera. La relación entre dos formas de conflicto entre la vida
laboral y personal, la sobrecarga de roles y la interferencia entre el trabajo y la familia, y la
decisión de formar una familia es idéntica y muy directa. Los hombres y las mujeres con altos
niveles de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia, independientemente del
tipo de trabajo en el que trabajan y su estado de cuidado dependiente (pueden tener
cuidado de ancianos), tienen más probabilidades de decir que han decidido retrasar formar
una familia que sus contrapartes con niveles más bajos de conflicto. La diferencia en la
sobrecarga de roles entre alguien que usa esta estrategia de afrontamiento y alguien que no
lo hace es Δ +0.6. Similar,
Los empleados que han decidido no comenzar una familia informan niveles más bajos de
La decisión de no tener hijos vale la pena para las mujeres. Por ejemplo, las mujeres sin
dependientes que han decidido no tener hijos informan niveles significativamente más bajos
de interferencia de la familia al trabajo (Δ = -0.3) al igual que las gerentes y profesionales
femeninas (Δ = -0.4) y las mujeres en otros puestos (Δ = - 0.3) quienes usan esta
estrategia. No se observó tal impacto para los hombres de la muestra.
Los empleados con altos niveles de tensión del cuidador tienen más probabilidades de
decidir no formar una familia
Existe una asociación positiva significativa entre la decisión de tener hijos y la tensión del
cuidador. En ambos casos, los hombres y las mujeres con altos niveles de tensión del
cuidador tenían más probabilidades de decir que habían decidido no formar una familia. En
el análisis de género por cuidado dependiente, la diferencia en la tensión del cuidador entre
los hombres (Δ = +0.5) y las mujeres (Δ = +0.4) que usaron esta estrategia es digna de
mención. Cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo, la diferencia en la tensión del
cuidador entre hombres y mujeres que usaron esta estrategia y aquellos que no lo hicieron
fue idéntica y sustantiva (Δ = +0.7).
Esto sugiere que los gobiernos que desean aumentar las tasas de natalidad deben ayudar a
los empleados a hacer frente a la sobrecarga de roles, la interferencia del trabajo a la familia
y la tensión del cuidador.
Figura 52: Relación entre el conflicto laboral y la decisión de tener hijos a. Tuve menos hijos
debido a las demandas laborales
Figura 52: Relación entre el conflicto laboral y la decisión de tener hijos b. No haber
comenzado una familia / Decidido no tener una familia debido a una carrera
Figura 53: La relación entre el conflicto laboral-personal y la limitación del tamaño de la

familia a. Sobrecarga de rol

familia b. Interferencia entre el trabajo y la familia

familia c. Interferencia de la familia al trabajo

familia d. Cepa del cuidador
Los empleados con altos niveles de conflicto entre la vida laboral y personal tienen menos
hijos
Los hombres y las mujeres que están sobrecargados y experimentan niveles más altos de
interferencia entre el trabajo y la familia hacen frente a estos factores estresantes al decidir
limitar el tamaño de su familia. Los empleados con alta interferencia de la familia al trabajo y
la tensión del cuidador también tienen más probabilidades de adoptar esta estrategia de
afrontamiento. La relación entre estas cuatro formas de conflicto entre la vida laboral y
personal y el uso de esta estrategia de afrontamiento es bastante sencilla cuando se tiene en
cuenta el género y el estado de cuidado dependiente. Hombres y mujeres que están
sobrecargados (Δ = +0.7), que perciben que su trabajo interfiere con su familia (Δ = +0.8),
que encuentran que su familia interfiere con el trabajo (Δ = +0.5) y que experimentan una
alta tensión del cuidador ( Δ = +0.3) tienen más probabilidades de limitar el tamaño de su
familia. Sin embargo, la relación no es tan sencilla cuando se tiene en cuenta el tipo de
trabajo (Figura 53 ). Las observaciones clave que se pueden hacer con respecto a la relación
entre el tamaño de la familia y el conflicto trabajo-vida son:
 Esta estrategia de afrontamiento se asocia con mayores niveles de sobrecarga de

roles tanto en hombres como en mujeres. El aumento es mayor para hombres y
mujeres en otros puestos (Δ = +0.6) que para gerentes y profesionales masculinos y
femeninos (Δ = +0.5). Esto sugiere que cuanto mayor sea el nivel de sobrecarga
experimentado por los empleados, más probable es que reduzcan el tamaño de su
familia como una forma de hacer frente.
 Esta estrategia de afrontamiento está asociada con mayores niveles de interferencia
entre el trabajo y la familia, tanto para hombres como para mujeres. Una vez más,
podemos ver que la diferencia en la interferencia entre quienes usan y quienes no
usan esta estrategia es mayor para aquellos en otros trabajos (Δ = +0.8) que para los
gerentes y profesionales (Δ = +0.7). Cabe señalar, sin embargo, que la relación es
muy fuerte para todos los grupos incluidos en el estudio.
 Esta estrategia de afrontamiento está asociada con mayores niveles de interferencia
de la familia al trabajo, tanto para hombres como para mujeres. Nuevamente,
podemos ver que la diferencia en la interferencia entre quienes usan y quienes no
usan esta estrategia es mayor para aquellos en otros trabajos (Δ = +0.6) que para
gerentes y profesionales (Δ = +0.4).
 Esta estrategia está asociada con una mayor tensión del cuidador, tanto para
hombres como para mujeres. Nuevamente, vemos que el aumento en la tensión del
cuidador entre quienes usan la estrategia y quienes no lo hacen es mayor para
aquellos en otros trabajos (Δ = +0.5 para hombres en otros puestos y Δ = +0.4 para
mujeres en otros puestos) que para aquellos en puestos gerenciales y profesionales
(Δ = +0.2).
En conjunto, parece que limitar el tamaño de la familia hace una gran diferencia con
respecto al equilibrio entre el trabajo y la vida de aquellos en puestos gerenciales y
profesionales que sus contrapartes en otros puestos.
4.4 Cuidado infantil fuera de turno

Los investigadores han observado que una de cada diez parejas de doble ingreso a tiempo
completo con hijos en los Estados Unidos no se superpuso en absoluto en sus horas de
trabajo. A partir de estos datos, han inferido que el trabajo por turnos puede ser ventajoso
para las parejas con hijos, ya que les permite reducir la dependencia de los arreglos de
cuidado no parental mediante el cuidado infantil fuera de turno. El Canadian National Child
Care Study informó hallazgos similares. Observó que el 17% de las familias de doble ingreso
en Canadá trabajaban deliberadamente fuera de turno (es decir, los cónyuges trabajaban en
turnos diferentes entre sí) para fines de cuidado infantil. Nota43
Para determinar la medida en que los empleados que trabajan para grandes organizaciones
canadienses usan los turnos, les preguntamos a los encuestados si eligen trabajar en
horarios diferentes a los de su pareja para gestionar mejor las responsabilidades de cuidado
de niños o de ancianos.
Uno de cada tres encuestados fuera de turno
Casi un tercio de los encuestados (31%) indicó que, de hecho, se desplazaron fuera de turno
con su pareja para gestionar mejor las responsabilidades laborales y familiares. El cambio de
horario es una estrategia que utilizan los hombres y aquellos en puestos gerenciales y
profesionales para ayudarlos a equilibrar las demandas laborales y familiares de la
competencia. Los hombres eran más propensos que las mujeres a desplazarse fuera del
turno (45% de los hombres frente al 25% de las mujeres fuera del turno),
independientemente del tipo de trabajo o el estado de cuidado dependiente. Los gerentes
masculinos y femeninos eran más propensos a usar fuera de turno que sus contrapartes en
otros trabajos (el 45% de los gerentes masculinos en nuestra muestra y el 37% de las
gerentes y profesionales femeninos usaron el turno fuera de turno frente al 29% de hombres
y el 16% de mujeres en otros trabajos). Los hombres con cuidado dependiente tenían más
probabilidades de desplazarse fuera del turno que los hombres sin tales responsabilidades
(42% versus 25%).
El cambio de horario no está asociado con conflictos entre la vida laboral y personal
Desafortunadamente, los empleados que intentan lidiar con el conflicto entre la vida laboral
y la jornada laboral con su cónyuge se dan cuenta de que la estrategia es poco
rentable. Ninguna de las formas de conflicto trabajo-vida consideradas en este estudio se
asoció significativamente con esta estrategia.
4.5 ¿Qué pueden hacer los empleados para aumentar el equilibrio trabajo-vida?
¿Qué pueden hacer los empleados personalmente para reducir la cantidad de conflictos
laborales que experimentan? Desafortunadamente, los resultados de este estudio sugerirían
que no hay mucho que puedan hacer. Ninguna de las siguientes estrategias de
afrontamiento personal se asoció con ninguna de las formas de conflicto laboral y personal
examinadas en este estudio: habló con familiares o amigos, habló con colegas en el trabajo,
buscó ayuda de familiares o amigos, buscó ayuda de colegas en el trabajo, Encontré otra
actividad para distraerme, traté de olvidarlo, programar, planificar y organizar, y tomar una
bebida alcohólica. Además, si bien se descubrió que varias estrategias tienen un impacto en
los conflictos laborales, su efecto se asoció con una sola forma de conflicto laboral bajo un
conjunto específico de condiciones o fue de naturaleza compleja. Por ejemplo, La delegación
de tareas y la priorización parecen ayudar a las mujeres con cuidado dependiente a
sobrellevar la sobrecarga de roles, pero solo cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo. La
relación entre el uso de medicamentos recetados y tres formas de conflicto entre la vida
laboral y personal (sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia y tensión del
cuidador), por otro lado, es compleja y puede describirse mejor como una función en forma
de U. El uso moderado de este mecanismo de afrontamiento se asocia con mayores niveles
de sobrecarga de roles (cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo), interferencia de
trabajo a familia y tensión del cuidador (cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado
dependiente). Sin embargo, el uso diario de medicamentos recetados se asocia con una
mayor capacidad para hacer frente a estas tres formas de conflicto laboral. Cabe señalar, sin
embargo, que esta estrategia tiene un costo y no es sostenible en el tiempo.
Más preocupantes son los hallazgos que muestran que algunas de las estrategias que las
personas usan para hacer frente al conflicto laboral y laboral exacerban el estrés que sufren
en lugar de aliviar el conflicto. Específicamente, poco menos de la mitad de la muestra indicó
que intentan hacer frente, simplemente trabajando más duro y tratando de hacerlo todo,
una estrategia que se asocia con un aumento sustancial en la sobrecarga de roles y la
interferencia del trabajo a la familia. Esta estrategia también está asociada con niveles
elevados de interferencia de la familia al trabajo y la tensión del cuidador para los
empleados con responsabilidades de cuidado dependiente. Del mismo modo, uno de cada
diez empleados del mismo grupo se las arregla reduciendo la calidad de las cosas que hacen
en el trabajo y en el hogar. Uno adicional de cada cinco usa esta estrategia
semanalmente. Esto es lamentable ya que los niveles de sobrecarga de roles,
Otro motivo de preocupación es el vínculo entre el conflicto laboral y la toma de decisiones
con respecto al tamaño de la familia. Los empleados en general y las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales, en particular, que están sobrecargados y experimentan niveles
más altos de interferencia de trabajo a familia, son sustancialmente más propensos a decidir
limitar el tamaño de su familia, retrasar el inicio de una familia y decidir no tener hijos que
sus contrapartes con mejor equilibrio. Si bien la relación no es tan fuerte como la observada
para la sobrecarga y la interferencia entre el trabajo y la familia, los datos también muestran
una asociación positiva significativa entre estas decisiones y los niveles más altos de
interferencia entre la familia y el trabajo y la tensión del cuidador. Estos hallazgos brindan un
incentivo adicional para que las organizaciones y los gobiernos canadienses aborden la
cuestión de los conflictos laborales.
Finalmente, se debe tener en cuenta que el 38% de los encuestados que intentan sobrellevar
el cambio de horario de trabajo con su pareja no son más capaces de lidiar con conflictos
laborales que sus compañeros que no utilizan esta estrategia. El conocimiento de este
hallazgo puede hacer que algunos empleados reconsideren su uso de esta estrategia.
5.0 Reducción de los conflictos laborales: ¿qué pueden hacer las familias?
Aunque gran parte de la literatura relacionada con el afrontamiento se ha centrado en los
intentos de las personas para hacer frente a los estresores, la atención de la investigación
también se ha dedicado a las formas en que las personas se enfrentan como una unidad
familiar. Dado que las familias comprenden individuos con sus propios factores estresantes
únicos, que también comparten factores estresantes comunes, las respuestas de
afrontamiento utilizadas por los individuos dentro de una unidad familiar están
inextricablemente vinculadas (Guinta y Compas, 1993). Por lo tanto, es esencial considerar
simultáneamente los comportamientos de afrontamiento a nivel individual y familiar.
La noción de afrontamiento familiar proviene del campo de la investigación del estrés
familiar, que examina las formas en que las familias se adaptan a los estresores y tensiones
en su entorno mediante el uso de los recursos compartidos de los miembros de la familia y la
comunidad en general (McCubbin y McCubbin, 1987). El afrontamiento familiar difiere del
afrontamiento individual, ya que va más allá de la respuesta psicológica individual al estrés
para examinar los roles de tres unidades de análisis: (1) el miembro individual de la familia,
(2) la unidad familiar y (3) la comunidad de la cual los miembros de la familia y la unidad
familiar son parte (McCubbin y Patterson, 1983). Cada una de estas unidades impone
demandas a los miembros de la familia, pero también proporciona diversos apoyos y
recursos que pueden emplearse a medida que los miembros de la familia generan una
respuesta integrada a situaciones estresantes. En otras palabras,
McCubbin (1979) fue el primero en discutir específicamente el afrontamiento familiar como
el proceso activo de hacer uso de los recursos disponibles dentro y fuera de la familia para
prevenir el estrés y minimizar los impactos del estrés en la familia. McCubbin (1979)
argumentó que la adaptación familiar exitosa a circunstancias estresantes requiere recursos
familiares internos como la integración (es decir, la cohesión familiar) y la adaptabilidad (es
decir, la capacidad de cambiar los roles familiares según lo requiera la situación), así como el
desarrollo de una gama de estrategias de afrontamiento. o comportamientos. Nota44 En
general, estos comportamientos tienen como objetivo fortalecer la organización interna y el
funcionamiento de la familia, obtener el apoyo de la comunidad y la sociedad y desviar,
reducir o eliminar las fuentes de estrés.
Varios investigadores han tratado de enumerar las diversas estrategias que las familias
emplean para hacer frente al estrés. Quizás la revisión más completa de las estrategias de
afrontamiento familiar es la de Burr y Klein (1994), quienes compilaron una lista de
comportamientos de afrontamiento y los agruparon en siete categorías. Estas categorías,
junto con los comportamientos de afrontamiento seguidos por las familias que usan la
estrategia, se presentan a continuación:
 Cognitivo: acepte la situación y a los demás, obtenga conocimientos útiles, cambie

cómo se ve o define la situación (replantee la situación).
 Emocional: exprese sentimientos y afecto, evite o resuelva sentimientos negativos y
expresiones incapacitantes de emoción, sea sensible a las necesidades emocionales
de los demás.
 Relaciones: aumentar la cohesión (unión), aumentar la adaptabilidad, desarrollar una
mayor confianza, aumentar la cooperación, aumentar la tolerancia mutua.
 Comunicación: ser abierto y honesto, escucharse, ser sensible a la comunicación no
verbal.
 Comunidad: busque ayuda y apoyo de otros, cumpla las expectativas en las
organizaciones.
 Espiritual: estar más involucrado en actividades religiosas, aumentar la fe o buscar la
ayuda de Dios.
 Desarrollo individual: desarrollar autonomía, independencia y autosuficiencia,
mantenerse activo en pasatiempos.
Sobre la base del trabajo de Hall (1972) sobre el enfrentamiento individual con el conflicto
laboral-familiar, Wiersma (1994) examinó los comportamientos de afrontamiento
específicamente relacionados con los conflictos de roles entre el trabajo y el hogar en
familias con doble carrera y clasificó las estrategias de afrontamiento de acuerdo con el
problema específico al que estaban acostumbrados habla a. Basado en la literatura sobre
parejas de doble carrera, Wiersma (1994) identificó siete dilemas que afectan a las parejas
de doble carrera; tres relacionados con la sobrecarga de roles (es decir, división de las tareas
domésticas, mantener relaciones con amigos y ciclismo de roles), tres relacionados con la
calidad del rol psicológico (es decir, la socialización del rol sexual, la competencia entre
cónyuges y la presión social de los demás), y uno relacionado con la movilidad
laboral. Wiersma (1994) realizó un estudio de entrevista para determinar qué tipos de
estrategias de afrontamiento se utilizan para abordar cada uno de estos siete dilemas. El
estudio de afrontamiento de Wiersma (1994) fue único ya que se centró específicamente en
los factores estresantes que afectan a las parejas de doble carrera y buscó identificar los
comportamientos de afrontamiento que emplearon para lidiar con estos factores
estresantes.
Si bien ha habido numerosos intentos de identificar las estrategias de afrontamiento
empleadas por las familias de doble ingreso (por ejemplo, Bird y Bird, 1986; Bird, Bird y
Scruggs, 1983; Schnittger y Bird, 1990), ha habido mucha menos investigación sobre la
efectividad de Diversas estrategias de afrontamiento en el manejo del conflicto trabajo-
familia. La investigación que se ha llevado a cabo ha demostrado que los tipos más efectivos
de estrategias de afrontamiento para las familias con doble carrera incluyen el
enfrentamiento activo (es decir, el enfrentamiento centrado en el problema) que implica el
apoyo de otros y la reestructuración cognitiva, una forma de afrontamiento basado en la
emoción que implica replantear situaciones estresantes para verlas de manera más positiva
(Amatea y Fong-Beyette, 1987; Elman y Gilbert, 1984; Guelzow, Bird y Koball, 1991). Padon y
Buehler (1995) descubrieron que la planificación y la reestructuración cognitiva
amortiguaban los impactos de la sobrecarga de roles en el bienestar emocional de las
mujeres, y el afrontamiento de la retirada amortiguaba el impacto de la sobrecarga de roles
en los síntomas físicos de los hombres. Además, descubrieron que la reestructuración
cognitiva amortiguaba el impacto del conflicto de roles sobre los síntomas físicos para los
hombres y el bienestar emocional para las mujeres.
Sin embargo, algunas estrategias de afrontamiento parecen tener un efecto perjudicial en el
bienestar emocional y físico. Guinta y Compas (1993) descubrieron que en las familias donde
los esposos y las esposas enfrentaban el estrés evitando (es decir, ignorando o posponiendo
los problemas con la esperanza de que se solucionaran), tanto el esposo como la esposa
mostraban un aumento de los síntomas de angustia emocional y física. Además, Paden y
Buehler (1995) descubrieron que, para los hombres, hacer frente al hablar con otros sobre
problemas aumentaba los efectos nocivos de la sobrecarga de roles en el bienestar
emocional.
Este estudio busca expandir nuestro conocimiento en esta área mediante el examen de la
capacidad de una serie de estrategias de afrontamiento, que operan al nivel de la familia,
para moderar la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la interferencia de
familia a trabajo y el cuidador presion. También observamos el impacto del género, el tipo
de trabajo y el estado de cuidado de dependientes en estas relaciones.
Este capítulo está dividido en tres amplias secciones. Primero se presentan los datos sobre
cómo las familias hacen frente al estrés asociado con el conflicto entre la vida laboral y
personal. A continuación, se analiza la eficacia de cada una de estas técnicas de
afrontamiento basadas en la familia para aliviar los conflictos laborales. La sección concluye
con una descripción general de los hallazgos clave con respecto a las estrategias de
afrontamiento familiar y los conflictos laborales.
5.1 ¿Cómo enfrentan los empleados canadienses el estrés?

Para facilitar que el lector siga la discusión de nuestros hallazgos, categorizamos las técnicas
de afrontamiento familiar utilizadas en este estudio utilizando el análisis de componentes
principales. Esta categorización ( Tabla 20 ) muestra que las familias canadienses usan cinco
conjuntos diferentes de estrategias de afrontamiento en su intento de lidiar con el conflicto
laboral-personal: (1) reestructurar y redefinir los roles familiares, (2) poner a la familia
primero, (3) sacrificar las necesidades personales y estándares, (4) buscar apoyo social y (5)
obtener ayuda externa. Nota45
Los datos sobre la disponibilidad y el uso de las diferentes estrategias de afrontamiento
familiar se resumen en la Tabla 21 (Muestra total) y 22 (Género por cuidado dependiente y
Género por tipo de trabajo) . Estos datos indican que las familias canadienses utilizan una
amplia variedad de estrategias para lidiar con el estrés.
Tabla 20: Análisis factorial de estrategias de afrontamiento familiar
Fortalecer / reestructurar Poner a la Sacrific

los roles familiares familia primero necesid
person
Aliente a los niños a ayudarse .75

mutuamente
Haga que los niños ayuden con las tareas .68

del hogar.
Cubrir las responsabilidades del hogar .63

entre sí
Intenta ser flexible .61
Planifique el tiempo en familia juntos .58
Limite la participación laboral para dar .70

tiempo a la familia.
Modificar horario de trabajo .68
Planifique los cambios laborales en torno a .62

las necesidades de la familia.
Identifique a un socio como responsable .51

de la familia.
Deja los problemas laborales en el trabajo .45
Deja las cosas sin hacer en casa .72
Consiga dormir menos .70
Reducir las actividades externas. .60
Compre más bienes y servicios .45
Confíe en la familia extendida para

obtener ayuda
Confíe en la ayuda de amigos
Contratar ayuda para cuidar niños
Contratar ayuda para cuidar a personas

mayores dependientes

Tabla 21: Uso de estrategias de afrontamiento familiar (muestra total)
Estrategias de afrontamiento familiar

Deja algunas cosas sin hacer en la casa
Tratando de ser flexible
Cubriendo las responsabilidades del hogar entre sí
Animar a los niños a ayudarse mutuamente
Reducir las actividades externas.
Conseguir menos sueño que me gustaría
Haga que los niños ayuden con las tareas domésticas
Dejar los problemas laborales en el trabajo
Planifique el tiempo en familia juntos
Comprar más bienes y servicios
Contratar ayuda para cuidar a los niños.
Limitar la participación laboral para dar tiempo a la familia.
Planificación de cambios laborales en torno a las necesidades familiares
Identificar a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar.
Confiar en la familia extendida para obtener ayuda
Contratar ayuda para cuidar a parientes mayores

Modificar el horario de trabajo
Depender de amigos para recibir ayuda
N varía con la pregunta

Raramente es una combinación de estar en desacuerdo y estar totalmente en desacuerdo que usan esta
A veces es una respuesta neutral a esta pregunta.
A menudo es una combinación de estar de acuerdo y muy de acuerdo en que utilizan esta estrategia.

Tabla 22: Uso de estrategias de afrontamiento familiar


Tabla 22: Uso de estrategias de afrontamiento familiar
b. Género por tipo de trabajo


La mayoría de las familias canadienses se las arreglan fortaleciendo y reestructurando los

roles familiares y sacrificando las necesidades personales.
Aproximadamente las tres cuartas partes de los encuestados hacen frente a los problemas
de la vida laboral al sacrificar las necesidades personales (el 77% deja las cosas sin hacer en
la casa) y reestructurar las expectativas de su rol familiar (el 76% trata de ser flexible, el 72%
cubre las responsabilidades domésticas entre sí) , 71% alientan a sus hijos a ayudarse entre
ellos). Además, poco más de la mitad de los encuestados se las arregla para reducir las
actividades externas (56%), dormir menos (54%) y hacer que sus hijos ayuden con las tareas
del hogar (53%).
Todas estas estrategias tienen una cosa en común: abordan los problemas de la vida laboral
al hacer adaptaciones dentro de la vida personal y / o familiar. También convergen en dos
factores: fortalecer y reestructurar el rol familiar, y sacrificar las propias necesidades
personales. Nota al pie46 Esto sugiere que las familias se las arreglan poniendo el trabajo
primero, antes que la vida familiar y personal.
Muchos canadienses lidian con problemas de la vida laboral comprando apoyos externos a
la familia.
Muchos canadienses intentan lidiar con los conflictos laborales y de la vida comprando
ayuda fuera de la unidad familiar. Poco menos de la mitad (45%) compra bienes y servicios y
el 42% contrata ayuda externa para cuidar a sus hijos. Poco más de uno de cada cuatro
(26%) contrata ayuda para cuidar a personas dependientes mayores. Es interesante observar
que es más probable que los canadienses intenten "comprar" el saldo que pedir ayuda a
familiares (30%) o amigos (17%).
Uno de cada tres canadienses hace frente al poner a la familia primero
Una minoría sustantiva de empleados canadienses parece contrarrestar la tendencia de
esperar que los miembros de la familia se adapten a la situación laboral del empleado y en
lugar de utilizar estrategias de afrontamiento de los empleados que prioricen a la familia. Lo
hacen tratando de dejar los problemas laborales en el trabajo (es decir, el 50% trata de
separar psicológicamente sus dominios laborales y no laborales), limitando su participación
en el trabajo para dar tiempo a la familia (37%), planificando cambios laborales en torno a
las necesidades familiares ( 36%), identificando a un socio como responsable de las tareas
del hogar (31%) y modificando su horario de trabajo para acomodar su horario familiar
(24%).
El examen de la Tabla 22 indica que el uso de todas menos dos de las estrategias de
afrontamiento familiar examinadas en este estudio (depender de amigos y lograr que los
niños se ayuden entre sí) está asociado con el género, el estado de cuidado dependiente y /
o el tipo de trabajo. Las diferencias clave entre grupos se destacan en la sección a
continuación.
Las mujeres son más propensas que los hombres a intentar hacer frente sacrificando
necesidades personales
Independientemente del tipo de trabajo que tengan o de las responsabilidades de cuidado
dependiente que tengan, las mujeres eran más propensas que los hombres a tratar de hacer
frente a los problemas de la vida laboral poniendo sus propias necesidades en segundo lugar
y comprando apoyos de fuera de la familia. Tenían más probabilidades que los hombres de
participar en todas las estrategias en el "sacrificio de las necesidades personales" (dormir
menos, dejar algunas cosas sin hacer en la casa, reducir las actividades externas, comprar
más bienes y servicios) y comprar apoyos de fuera de la familia (contratar ayuda para cuidar
a familiares mayores y niños). Las mujeres también eran significativamente más propensas
que los hombres a:
 hacer que los niños ayuden con las tareas domésticas

 planear tiempo en familia juntos
 confiar en la familia extendida para recibir ayuda
 limitar la participación laboral para dar tiempo a la familia
Es interesante observar que no hay estrategias que sean más propensas a ser utilizadas por
hombres que por mujeres, tanto en el tipo de trabajo como en el estado de cuidado de
dependientes.
Los gerentes y profesionales tienen más probabilidades de hacer frente poniendo a la
familia primero y sacrificando su propia vida personal
Los gerentes y profesionales, independientemente de su género y su estado de cuidado
dependiente, tienen más probabilidades de tratar de hacer frente modificando su horario de
trabajo (se recordará que es más probable que este grupo use arreglos de trabajo flexibles) y
planifiquen cambios laborales en torno a las necesidades familiares . Estos hallazgos pueden
reflejar el hecho de que los gerentes y profesionales altamente educados tienen más
capacidad para negociar tales cosas con su empleador que aquellos en otros puestos en la
organización.
Los gerentes y profesionales tienen más probabilidades de hacer frente sacrificando su
propia vida personal
Los gerentes y profesionales son más propensos que aquellos en otras posiciones a hacer
frente al sacrificar las necesidades personales. Se las arreglan para dormir menos, dejan las
cosas sin hacer en la casa, compran más bienes y servicios (es probable que las gerentes y
profesionales en particular usen esta estrategia) y reducen las actividades externas. Estos
hallazgos son consistentes con el hecho de que los empleados de este grupo tienen mayores
demandas de trabajo. Dado que las horas en un día permanecen constantes, estos hallazgos
sugieren que los empleados de este grupo tienen que sacrificar el tiempo que normalmente
dedicarían a socializar y dormir para satisfacer las demandas laborales y
familiares. Consistente con estos hallazgos es el hecho de que los gerentes y profesionales
son más propensos a decir que hacen frente al "tratar de ser flexibles".
Los empleados en otros puestos tienen más probabilidades de hacer frente haciendo un
esfuerzo consciente para separar el trabajo y la familia.
Quienes ocupan otros puestos en la organización tienen más probabilidades que los
gerentes y profesionales de indicar que hacen frente a los problemas laborales y familiares
dejando los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo y cubriendo las
responsabilidades domésticas entre ellos. Dicho esto, debe tenerse en cuenta que las
mujeres en otros puestos dentro de la organización eran significativamente menos
propensas a usar esta estrategia que sus homólogos masculinos.
Los empleados con cuidado dependiente hacen frente al poner a la familia primero y
sacrificar las necesidades personales
Los hombres y las mujeres con cuidado dependiente tienen más probabilidades que aquellos
sin cuidado dependiente de hacer frente al involucrarse en estrategias que prioricen a la
familia y sacrifiquen las necesidades personales. Específicamente, con respecto al sacrificio
de las necesidades personales, ellos:
 deja algunas cosas sin hacer en la casa

 sobrevivir con menos sueño
 reducir las actividades externas
En los tres casos, es importante tener en cuenta que estas diferencias pueden atribuirse al
hecho de que las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente tienen más
probabilidades de usar esta estrategia que sus contrapartes masculinas. No hubo diferencias
de género en el uso de estas estrategias para aquellos sin dependientes.
Los empleados con cuidado dependiente también tenían más probabilidades de:
 planificar cambios laborales en torno a las necesidades familiares

 limitar la participación laboral para dar tiempo a la familia
 trata de ser flexible
 identificar a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar
Nuevamente, hay una serie de diferencias de género significativas dentro de estos hallazgos
que es importante tener en cuenta. Las mujeres con dependientes tienen más
probabilidades de planificar cambios laborales en torno a su familia y limitar su participación
en el trabajo para dar tiempo a su familia que sus homólogos masculinos. Los hombres con
dependientes, por otro lado, son más propensos a identificar a una pareja (su cónyuge)
como la principal responsable de la familia. No existían tales diferencias de género en el uso
para los empleados sin dependientes. Estos hallazgos son interesantes, ya que sugieren que
las mujeres siguen siendo las que se espera que (y tal vez quieran) sacrificar las metas
profesionales personales para su familia. Estos hallazgos también son consistentes con el
hecho de que las mujeres aún ganan menos que los hombres, incluso cuando se controla el
tipo de trabajo,
5.2 Afrontar el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué deben hacer las familias?
Como se señaló anteriormente, los empleados canadienses utilizan una serie de estrategias
basadas en la familia para hacer frente a las diferentes formas de conflicto entre la vida
laboral y personal. Ahora pasamos a la pregunta de qué estrategias son efectivas para
ayudar a los empleados a hacer frente a los conflictos laborales y cuáles no. Para responder
a esta pregunta, analizamos la relación entre cada una de las 18 estrategias de
afrontamiento familiar y las cuatro formas de conflicto laboral-personal incluidas en este
estudio. Para determinar si diferentes estrategias son efectivas para diferentes grupos, el
análisis se realizó dos veces. El primero se centró en el género y el estado de la atención a los
dependientes, mientras que el segundo analizó el impacto del género y el tipo de trabajo en
la relación entre el enfrentamiento y el conflicto laboral. El conjunto completo de resultados
se proporciona en el Apéndice G . Hallazgos clave (R 2de .04 o superior, α <que .01, Δ en
conflicto laboral-vida de 0.3 o mayor) se resumen en las Tablas 23 y 24 y se discuten en la
sección a continuación. La información sobre cómo leer las Tablas 23 y 24 se mostró
anteriormente en el Cuadro Nueve.
Tabla 23: Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar en el conflicto laboral-personal: género
Estrategia de afrontamiento familiar Sobrecargar
Dormir menos de lo que me gustaría F = 366.2,

α = .000
R 2 = .161,
Δ = .8
Deja las cosas sin hacer en casa Interacción
Haz que los niños ayuden R 2 = .043 *
Planifique el tiempo en familia juntos R 2 = .034
Contratar ayuda para cuidar a parientes mayores R 2 = .042 *

Contratar ayuda para cuidar niños F = 4.2,
α = .01
R 2 = .055 ***
Cubra las tareas del hogar entre sí F = 12.5,

α = .001
R 2 = .048,
Δ = - .4
Deja los problemas laborales en el trabajo Interacción
Modificar horario de trabajo F = 49.9,

α = .000
R 2 = .061,
Δ = - .3
Confíe en la familia extendida para obtener ayuda R 2 = .038
Confíe en la ayuda de amigos R 2 = .034
Planifique cambios laborales alrededor de la familia R 2 = .046 **
Identifique a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar. R 2 = .036
Comprar bienes y servicios Interacción
Aliente a los niños a ayudarse mutuamente R 2 = .036
Intenta ser flexible R 2 = .034

Reducir las actividades externas. F = 141.2,
α = .000
R 2 = .092,
Δ = .5
Limite la participación laboral para dar tiempo a la familia. R 2 = .039

Estrategia de afrontamiento familiar Sobrecargar Trabajo a la f
Deja las cosas sin hacer en casa F = 3.2, ns

α = .004
R 2 = .111
Dejando problemas laborales en el trabajo F = 5.4, F = 2.6,

α = .000 α = .01
R 2 = .110 R 2 = .163
Confiar en la familia extendida para obtener ayuda ns ns
Depender de amigos para recibir ayuda ns ns
Comprar más bienes y servicios F = 3.0, ns

α = .007
R 2 = .066

Estrategia de afrontamiento familiar Sobrecargar
Dormir menos de lo que me gustaría F = 495.6,

α = .000
R 2 = .147,
Δ = .8
Deja las cosas sin hacer en casa F = 293.5,

α = .000
R 2 = .110,
Δ = 0.7
Haz que los niños ayuden R 2 = .043 *
Planifique el tiempo en familia juntos R 2 = .034
Contratar ayuda para cuidar a parientes mayores Interacción
Contratar ayuda para cuidar niños F = 14.3,

α = .01
R 2 = .058 ***
Cubra las tareas del hogar entre sí F = 18.8,

α = .000
R 2 = .042,
Δ = - .3
Deja los problemas laborales en el trabajo Interacción
Modificar horario de trabajo Interacción
Confíe en la familia extendida para obtener ayuda Interacción

Confíe en la ayuda de amigos R 2 = .032
Planifique cambios laborales alrededor de la familia R 2 = .039
Identifique a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar. R 2 = .040 **
Comprar bienes y servicios F = 83.2,

α = .000
R 2 = .056,
Δ = .3
Aliente a los niños a ayudarse mutuamente R 2 = .042 *
Intenta ser flexible R 2 = .032
Reducir las actividades externas. F = 186.3,

α = .000
R 2 = .081,
Δ = 0.5
Limite la participación laboral para dar tiempo a la familia. R 2 = .041

Tabla 24: Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar en el conflicto laboral: género por tipo
Estrategia de afrontamiento familiar Sobrecargar Trabajo
Deja las cosas sin hacer en casa ns F = 3.4,

α = .0030
R 2 = .189
Contratar ayuda para cuidar a parientes mayores ns ns
Deja los problemas laborales en el trabajo F = 1.7, ns

α = .01
R 2 = .043
Modificar horario de trabajo F = 2.7, F = 4.4,

α = .01 α = .01
R 2 = .053 R 2 = .055
Confíe en la familia extendida para obtener ayuda F = 2.8, ns

α = .01
R 2 = .041
Reducir las actividades externas. ns F = 3.2,

α = .002
R 2 = .075
Limite la participación laboral para dar tiempo a la familia. F = 2.8, ns

α = .009
R 2 = .041
Los empleados involucran a su familia en una amplia variedad de estrategias para hacer
frente a la sobrecarga de roles.
El uso de poco más de la mitad (55%) de las estrategias de afrontamiento familiar
examinadas en este estudio puede estar significativamente relacionado con la incidencia de
sobrecarga de roles. En todos menos tres de estos casos (modificar el horario de trabajo,
contratar ayuda para cuidar a los niños y cubrir las tareas domésticas entre ellos), cuanto
mayor sea el nivel de sobrecarga de roles, mayor será el uso de la estrategia de
afrontamiento (es decir, asociación positiva entre uso de afrontamiento y sobrecarga). Las
siguientes estrategias de afrontamiento están asociadas con un aumento en lugar de una
disminución de los niveles de sobrecarga de roles (es decir, un mayor uso asociado con
niveles más altos de sobrecarga de roles) independientemente del género, el tipo de trabajo
o el estado de atención dependiente:
 reducir el sueño (Δ = +0.8)

 reducir las actividades externas (Δ = +0.5)
Las siguientes estrategias de afrontamiento parecen ayudar a los empleados a hacer frente a
la sobrecarga de roles (es decir, existe una asociación negativa entre el uso de la estrategia y
la sobrecarga de roles) independientemente del género, el tipo de trabajo o el estado de
cuidado dependiente:
 cubrir tareas domésticas y familiares entre sí (Δ = -0.4)

 modificar el horario de trabajo (Δ = - 0.3)
La relación entre la sobrecarga de roles y la contratación de ayuda para cuidar a los niños es
curvilínea. Los empleados que usan esta estrategia con moderación a menudo informan
niveles más bajos de sobrecarga de roles que sus contrapartes que la usan con poca
frecuencia o frecuencia. Este hallazgo puede deberse a que muchos de los empleados que
requieren atención a tiempo parcial para sus hijos trabajan a tiempo parcial.
Dejar cosas sin hacer en la casa se asocia positivamente con niveles más altos de sobrecarga
de roles (Δ = +0.7) tanto para hombres como para mujeres cuando se tiene en cuenta el tipo
de trabajo.
La relación entre la sobrecarga de roles y el uso de cinco de las estrategias de afrontamiento
familiar, aunque significativa, también es bastante compleja. En dos de los casos, contrate
ayuda para cuidar a personas mayores dependientes y dependa de la familia extendida para
obtener ayuda, la relación depende tanto del género como del tipo de trabajo del
empleado. En los otros tres casos, deje las cosas sin hacer en la casa, deje los problemas
relacionados con el trabajo en el trabajo y compre bienes y servicios, la relación varía según
el género del empleado, su tipo de trabajo y su situación de cuidado de dependientes. Los
detalles sobre estas relaciones se dan a continuación.
Un examen más detallado de estos datos indica que los empleados intentan hacer frente a la
sobrecarga de roles al sacrificar las necesidades personales (dormir menos, dejar las cosas
sin hacer en la casa, reducir el tiempo libre) y tomar una decisión consciente de poner a su
familia primero (lo que puede dañar su carrera) progresión si trabajan para una empresa con
una cultura de horas). En otras palabras, a medida que aumenta la sobrecarga de roles, los
empleados intentan hacer frente (y hacerlo todo) distribuyendo su tiempo de manera
diferente. Como tal, los altos niveles de sobrecarga de roles pueden afectar negativamente
el tiempo personal y / o el tiempo dedicado al trabajo.
Las estrategias que facilitan la separación entre los dominios del trabajo y la familia
ayudan a los empleados a hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la familia.
El uso de poco menos de la mitad (44%) de las estrategias de afrontamiento familiar
examinadas en este estudio puede estar significativamente relacionado con la aparición de
interferencias entre el trabajo y la familia. Una estrategia de afrontamiento en particular se
destaca por tener una fuerte asociación positiva con esta forma de interferencia: sobrevivir
con menos sueño. El mayor uso de esta estrategia de afrontamiento está fuertemente
asociado con la mayor incidencia de interferencia de trabajo a familia (Δ = +1.0) para los
empleados, independientemente de su género, su tipo de trabajo o su estado de cuidado
dependiente.
Las otras relaciones significativas entre las estrategias de afrontamiento familiar y la
interferencia de trabajo a familia son más complejas, ya que el impacto de la estrategia en
esta forma de interferencia a menudo varía según el género, el tipo de trabajo y / o el estado
de cuidado dependiente del individuo. Si bien muchas de estas relaciones se analizan con
más detalle a continuación, se resumen aquí para facilitar su consulta.
Cuando se tiene en cuenta el género y el estado de cuidado de dependientes, se pueden
observar las siguientes relaciones:
 Reducir las actividades externas se asocia positivamente con la interferencia del

trabajo a la familia (Δ = +.6).
 La modificación de los horarios de trabajo se asocia negativamente con la
interferencia de trabajo a familia (Δ = -.3).
 Existe una relación curvilínea entre la interferencia entre el trabajo y la familia y dos
estrategias de afrontamiento familiar, dejar las cosas sin hacer en la casa y confiar en
la ayuda de la familia extendida (es decir, el uso moderado de estas estrategias se
asocia con una menor interferencia entre el trabajo y la familia) mientras que el uso
bajo y alto está asociado con una mayor interferencia.
En los cuatro casos, estas relaciones pueden observarse independientemente del género y la
atención a los dependientes. No se puede decir lo mismo con respecto a la relación entre
una quinta estrategia de afrontamiento, dejar los problemas laborales en el trabajo y esta
forma de conflicto laboral. En este caso, para comprender el impacto de la estrategia en la
interferencia entre el trabajo y la familia, debemos analizar tanto el género como el estado
de la atención dependiente.
Cuando se tienen en cuenta el género y el tipo de trabajo, se pueden observar las siguientes
relaciones:
 La compra de más bienes y servicios se asocia positivamente con la interferencia del

trabajo a la familia (Δ = +.5).
 Dejar los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo se asocia
negativamente con la interferencia de trabajo a familia (Δ = -1.0).
 Cubrir las responsabilidades familiares entre sí se asocia negativamente con la
interferencia de trabajo a familia (Δ = -.3).
En los tres casos, estas relaciones se pueden observar independientemente del género y el
tipo de trabajo. Los datos también revelan otras tres técnicas de afrontamiento cuya
relación con la interferencia del trabajo a la familia depende tanto del género como del tipo
de trabajo. Estos implican reducir las actividades externas, dejar las cosas sin hacer en la
casa y modificar el horario de trabajo.
Estos hallazgos son similares a los observados para la sobrecarga de roles en el sentido de
que los empleados usan un conjunto comparable de estrategias para lidiar con ambas
formas de conflicto laboral-personal: sacrificar las necesidades personales y tomar una
decisión consciente de poner a la familia primero.
Los empleados compran ayuda de fuera de la familia en un intento de hacer frente a la
Los empleados utilizan un grupo mucho más selectivo de estrategias de afrontamiento
relacionadas con la familia para hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo de lo
que se observó en el análisis que trata sobre la sobrecarga de roles y la interferencia del
trabajo a la familia (relaciones significativas entre solo 3 de las 18 estrategias y interferencia
de la familia al trabajo). Los empleados intentan hacer frente a la interferencia de la familia
al trabajo:
 dormir menos (Δ = +.5)

 contratación de ayuda para cuidar a los niños (Δ = +.5)
 reducir las actividades externas (Δ = +.4)
El uso de solo una de estas estrategias (sobrevivir con menos horas de sueño) fue
significativo tanto en el género por tipo de trabajo como en el género por análisis de cuidado
dependiente. Los otros dos fueron significativos solo cuando se tuvo en cuenta el estado de
cuidado de dependientes.
Los datos sugieren que estos canadienses compran ayuda de fuera de la familia y sacrifican
las necesidades personales para facilitar la interferencia de la familia al trabajo.
La forma en que los empleados tratan de sobrellevar la tensión del cuidador depende de
sus circunstancias laborales y no laborales.
El uso de poco más de uno de cada tres (38%) de las estrategias de afrontamiento familiar se
asoció significativamente con la tensión del cuidador. En todos los casos, excepto uno (con
menos sueño), el vínculo entre el uso de la estrategia de afrontamiento y la tensión del
cuidador varió según el género, el estado de cuidado dependiente y el tipo de trabajo del
individuo. Una vez más, si bien los detalles sobre cada una de estas relaciones se analizan
con más detalle más adelante en este informe, se resumen aquí para facilitar su consulta.
La cepa del cuidador se asocia positivamente con el uso de las siguientes estrategias de
afrontamiento:
 Vivir menos horas de sueño y dejar las cosas sin hacer en la casa fue significativo
tanto en el género por tipo de trabajo como en el género por análisis de cuidado
dependiente.
 La contratación de ayuda para cuidar a los dependientes mayores, reducir las
actividades externas y cubrir las actividades domésticas entre sí fueron importantes
en el género por análisis de tipo de trabajo.
 La dependencia de la familia extendida para obtener ayuda y la confianza de amigos
para obtener ayuda fueron importantes en el género por análisis de cuidado
dependiente.
La reestructuración de los roles familiares no es una forma efectiva de hacer frente a los
Los empleados que intentan hacer frente a los conflictos entre el trabajo y la vida mediante
la reestructuración de sus roles familiares participan en cinco actividades. Alientan a sus
hijos a que se ayuden entre sí, hacen que sus hijos ayuden con las tareas del hogar, cubren
las responsabilidades domésticas entre ellos, intentan ser flexibles y planean el tiempo en
familia juntos. Desafortunadamente, con una excepción (que cubre las tareas domésticas
entre sí), ninguna de estas estrategias está significativamente asociada con ninguna de las
formas de conflicto entre la vida laboral y personal. En otras palabras, la reestructuración de
los roles familiares generalmente no es una forma efectiva de hacer frente al trabajo y la
familia. Estos hallazgos son desafortunados ya que las estrategias de afrontamiento incluidas
en este grupo son utilizadas por la mayoría de las familias canadienses.
Dicho esto, una de las estrategias dentro de este grupo, que cubre las responsabilidades del
hogar entre sí, se asocia negativamente con tres de los cuatro tipos de conflictos laborales
en las siguientes circunstancias:
 Los hombres y las mujeres en familias donde las parejas cubren las responsabilidades
domésticas entre sí informan niveles más bajos de sobrecarga de roles (Δ = -.4) y
tensión del cuidador (Δ = -.3) cuando se tiene en cuenta el cuidado dependiente.
 Los hombres y las mujeres en familias donde los socios cubren las responsabilidades
domésticas entre sí informan una menor interferencia de trabajo a familia cuando se
tiene en cuenta el tipo de trabajo (Δ = -.3).
Los empleados que se las arreglan al poner a su familia primero son más capaces de
equilibrar los conflictos laborales.
Aproximadamente uno de cada tres de los encuestados se las arregla haciendo un esfuerzo
consciente para separar sus roles laborales y familiares y dando tiempo a su familia. Lo
hacen limitando su participación en el trabajo para dar tiempo a la familia, modificando su
horario de trabajo (es decir, utilizando arreglos de trabajo alternativos), planificando
cambios laborales en torno a las necesidades de su familia y dejando los problemas laborales
en el trabajo. Los datos son claros: tales estrategias ayudan a los empleados a hacer frente a
la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia.
Dejar los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo ayuda a los empleados a
hacer frente a la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia
Las relaciones entre dejar los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo y la
sobrecarga de roles y la interferencia entre el trabajo y la familia son dos de los más fuertes
observados en esta fase del análisis. La relación entre la interferencia entre el trabajo y la
familia y esta estrategia de afrontamiento es directa en el análisis de género por tipo de
trabajo (la interferencia disminuye en -1.0 a medida que el uso de esta estrategia aumenta
de rara vez a menudo). Sin embargo, no se puede decir lo mismo de la relación entre dejar
los problemas laborales en el trabajo y la sobrecarga de roles, que depende tanto del tipo de
trabajo ( Figura 54a ) como del estado de cuidado dependiente ( Figura 54b ). Del mismo
modo, la relación entre esta estrategia y la interferencia entre el trabajo y la familia varía
cuando se tiene en cuenta el cuidado de los dependientes ( Figura 55) Las siguientes
conclusiones se pueden extraer del examen de estas cifras:
 El uso de esta estrategia de afrontamiento se asocia negativamente con la

sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia, tanto para hombres
como para mujeres, independientemente del tipo de trabajo o el estado de cuidado
dependiente (es decir, cuanto más el empleado usa esta estrategia, menor es la
sobrecarga).
 Esta es una estrategia de afrontamiento efectiva para todos los empleados.
 Si bien esta es una estrategia efectiva tanto para hombres como para mujeres,
parece ser más efectiva para hombres que para mujeres. Por ejemplo, cuando se
tiene en cuenta el estado de cuidado dependiente, esta estrategia se asocia con una
mayor reducción tanto en la sobrecarga de roles (disminución de -.8 para los
hombres en comparación con -.5 para las mujeres) como en la interferencia del
trabajo a la familia (disminución de -1.2 para hombres en comparación con -.8 para
mujeres) para hombres que para mujeres. Se obtienen resultados similares cuando
se tiene en cuenta el tipo de trabajo (disminución de la sobrecarga de roles de -0.7)
para los hombres en comparación con -.4 para las mujeres).
Estos hallazgos son muy tranquilizadores ya que la mitad de los encuestados utilizan esta
estrategia para hacer frente al trabajo y la familia. Los niveles más bajos de sobrecarga de
roles e interferencia de trabajo a familia asociados con esta estrategia son probables porque
los empleados que practican esta estrategia de afrontamiento tienen menos probabilidades
de llevar el trabajo a casa para completar después de las horas de trabajo y es más probable
que estén disponibles, tanto física como mentalmente, para su familia cuando están en casa.
Figura 54: Relación entre los problemas de dejar el trabajo en el trabajo y la sobrecarga de
roles a. Género por tipo de trabajo
Figura 54: Relación entre los problemas de dejar el trabajo en el trabajo y la sobrecarga de
roles b. Género por cuidado dependiente
Figura 55: Relación entre los problemas de dejar el trabajo en el trabajo y la interferencia de
trabajo a familia: análisis de género por cuidado dependiente
Los empleados que modifican sus horarios de trabajo para acomodar su vida personal son
más capaces de hacer frente a la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia
Cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado de dependientes, la relación entre esta
estrategia de afrontamiento y el conflicto laboral es bastante sencilla. Tanto los hombres
como las mujeres que usan esta estrategia moderadamente a menudo informan niveles más
bajos de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia (Δ = -0.3) que sus
contrapartes que rara vez modifican su horario de trabajo. Un mayor uso no ofrece ningún
beneficio con respecto a un mayor equilibrio por encima de lo que se realiza con un uso
moderado.
Sin embargo, como se puede ver en la Figura 56 , la relación entre el uso de esta estrategia
de afrontamiento y la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia depende
tanto del tipo de trabajo como del género.
Esta estrategia está asociada con una disminución en la sobrecarga de roles para los
hombres en puestos gerenciales y profesionales (Δ = -0.4) pero no para los hombres en otros
puestos. Para las mujeres, la relación entre el uso de esta estrategia y la sobrecarga de roles
tiene forma de "u", ya que el uso moderado de esta estrategia se asocia con una disminución
en la sobrecarga de roles para ambos grupos de mujeres (Δ = -0.4 para mujeres directivas y
profesionales, Δ = -0.3 para mujeres en otras posiciones), mientras que el uso frecuente
resulta en un aumento de la sobrecarga de roles (Δ = +0.2 para mujeres directivas y
profesionales y Δ = +0.1 para mujeres en otras posiciones), desde el nivel de sobrecarga
reportado con moderado uso de esta estrategia. Estos hallazgos pueden deberse a que se
espera que las mujeres que pueden modificar fácilmente su horario de trabajo recojan
cargas adicionales en el hogar.
Como se puede ver al examinar la Figura 56b, la modificación de un horario de trabajo está
asociada con niveles más bajos de interferencia de trabajo a familia para tres de los cuatro
grupos en el estudio: gerentes y profesionales varones y gerentes y profesionales femeninos
(Δ = -0.4) y varones en otros puestos (Δ = -0.2). Es interesante notar que esta disminución en
la interferencia se realiza con el uso moderado de esta estrategia. No se obtienen ganancias
adicionales a través del uso diario. La relación entre esta estrategia y la interferencia para las
mujeres en otros puestos, sin embargo, sigue la misma función en forma de "u" que se
observó en el análisis del estado de cuidado de dependientes. En este caso, se pueden
observar reducciones sustanciales en la interferencia de trabajo a familia con el uso
moderado de esta estrategia (Δ = -.4). Sin embargo, el uso frecuente de esta estrategia está
asociado con mayores niveles de interferencia (Δ = +. 3 del nivel de interferencia informado
con el uso moderado de esta estrategia). Esto sugiere que las mujeres en otras posiciones
con hijos que frecuentemente modifican sus arreglos laborales para acomodar las demandas
familiares terminan con más, en lugar de menos, interferencia de trabajo a familia, tal vez
porque les preocupan los resultados que tal comportamiento tendrá en sus desempeño en
el trabajo o su seguridad laboral.
Los empleados que deseen reducir la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la
familia deberían considerar limitar su participación en el trabajo para permitir más tiempo
para la familia
Poco más de uno de cada tres (37%) de los encuestados en esta encuesta, conscientemente,
imponen límites sobre la forma en que se involucran con su trabajo para poder pasar más
tiempo con su familia. Las mujeres, independientemente del tipo de trabajo, son más
propensas que los hombres a utilizar esta estrategia de afrontamiento. Si bien esta
estrategia puede tener repercusiones negativas (es decir, el empleado etiquetado como
menos comprometido y leal al trabajo) cuando se usa a diario, es una forma efectiva de
hacer frente a dos de las cuatro formas de conflicto laboral, sobrecarga de roles y trabajo.
interferencia familiar, cuando se usa moderadamente. Esta conclusión es apoyada por las
siguientes relaciones.
 La relación entre la sobrecarga de roles y el uso de esta estrategia de afrontamiento
puede describirse mejor en forma de "u". El uso moderado de esta estrategia (es
decir, limitar la participación en el trabajo para pasar tiempo con la familia
semanalmente) se asocia con una menor sobrecarga de roles (Δ = -0.3), mientras que
el uso diario se asocia con una mayor sobrecarga de roles (Δ = + 0.3), del rol
sobrecarga reportada en uso moderado.
 La relación entre limitar la participación en el trabajo para pasar tiempo con la familia
y la interferencia de trabajo a familia también tiene forma de "u" para tres de los
cuatro grupos en el estudio ( Figura 57 ). La excepción son las mujeres gerentes y
profesionales, que no experimentan un aumento en la interferencia, cuando
aumenta el uso de esta estrategia. Estos hallazgos indican que este mecanismo de
afrontamiento es uno que las administradoras y profesionales femeninas, en
particular, utilizan para hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la familia.
Figura 56: Relación entre Modificar horario de trabajo y Conflicto trabajo-vida a. Sobrecarga
de rol
Figura 56: Relación entre Modificar horario de trabajo y Conflicto trabajo-vida

b. Interferencia de trabajo a familia
Figura 57: Relación entre la participación laboral limitada y la interferencia de trabajo a

familia: análisis de género por tipo de trabajo
Finalmente, es interesante notar que ambas relaciones fueron significativas solo cuando se
tiene en cuenta el tipo de trabajo. Esto es consistente con el hecho de que esta estrategia
parece ser mucho más efectiva para las mujeres en puestos gerenciales y profesionales que
para otros tipos de empleados.
Los empleados que tratan de sobrellevar el sacrificio de sus necesidades personales
experimentan un mayor conflicto entre la vida laboral y personal.
Los empleados que intentan lidiar con el conflicto laboral y personal dejando las cosas sin
hacer en la casa, durmiendo menos, reduciendo las actividades externas y comprando
bienes y servicios reportan niveles significativamente más altos de las cuatro formas de
conflicto laboral que sus contrapartes que sí lo hacen. no sacrificar las necesidades
personales en un intento de "hacerlo todo". Un examen de los datos en las Tablas
23 y 24 indica lo siguiente:
 Todas las estrategias de afrontamiento incluidas en este grupo tienen una fuerte
asociación positiva con la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la
familia.
 Estas estrategias no tienen asociación con la interferencia de la familia al trabajo y la
tensión del cuidador cuando se tienen en cuenta el género y el tipo de trabajo.
 Existe una relación positiva significativa entre el uso de estas estrategias y la tensión
del cuidador y la interferencia del trabajo a la familia cuando se tiene en cuenta la
atención dependiente.
 La compra de bienes y servicios no está asociada con la interferencia de roles y la
tensión del cuidador (solo sobrecarga de roles).
A continuación se proporcionan detalles sobre la relación entre cada una de estas
estrategias y los conflictos entre la vida laboral y personal.
Reducir el sueño empeora las cosas
Los empleados que intentan lidiar con el conflicto laboral y personal reduciendo su sueño
reportan niveles sustancialmente más altos de todas las formas de conflicto laboral,
independientemente del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente. De
hecho, este mecanismo de afrontamiento, por sí solo, explica hasta el 16% de la variación en
la sobrecarga de roles y el 13% de la variación en la interferencia de trabajo a
familia. Además, la diferencia en los conflictos laborales entre aquellos empleados que rara
vez usan esta estrategia en comparación con aquellos que la usan con frecuencia se
encuentra entre las más altas observadas en este estudio. Los empleados que usan esta
estrategia experimentan más:
 sobrecarga de rol (Δ = +0.8)

 interferencia de trabajo a familia (Δ = +1.0)
 interferencia de la familia al trabajo (Δ = +0.5)
 cepa del cuidador (Δ = +0.3)
Es difícil determinar la causalidad de estos hallazgos. Puede ser que el acto de reducir el
sueño conduzca a un mayor conflicto entre el trabajo y la vida. Alternativamente, puede ser
que a medida que aumentan los niveles de conflicto entre la vida laboral y personal, los
empleados abandonan el sueño en un intento de hacerlo todo. También es posible que los
empleados se vean atrapados en un ciclo en el que abandonan el sueño para hacer frente a
las demandas laborales y familiares, lo que a su vez exacerba su conflicto al disminuir su
capacidad para desempeñar los roles laborales y familiares de manera efectiva. Si bien es
necesario realizar más investigaciones longitudinales en esta área para ayudar a aclarar esta
relación, es seguro concluir que el uso de esta estrategia no ofrece a los empleados ningún
alivio para los conflictos laborales.
Reducir las actividades externas no está asociado con un menor conflicto laboral
Existe una fuerte relación positiva entre reducir las actividades externas y aumentar la
incidencia de las cuatro formas de conflicto laboral. La relación entre el uso de esta
estrategia de afrontamiento y el conflicto trabajo-vida es bastante sencilla cuando se tienen
en cuenta tanto el género como el estado de cuidado dependiente. En todos los casos, hay
poca diferencia en el conflicto de trabajo y vida experimentado por alguien que se involucra
en esta estrategia de afrontamiento con poca frecuencia y alguien que se involucra en ella
con moderada frecuencia. Sin embargo, la situación cambia drásticamente cuando se
compara el conflicto de trabajo y vida reportado por alguien que usa la estrategia con
moderación y alguien que la usa con frecuencia. En tales circunstancias, la sobrecarga de
roles aumenta en +0.5, nota al pie47 la interferencia de trabajo a familia aumenta en +0.6, la
interferencia de familia a trabajo aumenta en +0.4 y la tensión del cuidador aumenta en
+0.3.
La Figura 58 muestra la relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y la
reducción de las actividades externas, por género y tipo de trabajo .. A partir de esta figura,
se puede ver que esta estrategia de afrontamiento se asocia positivamente con una mayor
interferencia entre el trabajo y la familia para tres de los cuatro grupos en consideración:
gerentes y profesionales varones (Δ = +0.6), hombres en otras posiciones (Δ = + .7) y
hembras en otras posiciones (Δ = +0.5). Sin embargo, el impacto es diferente para las
mujeres gerentes y profesionales. En este caso, el uso moderado de esta estrategia se asocia
con niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia (Δ = -0.2), mientras que el
uso más alto está relacionado con mayores niveles de interferencia (Δ = + 0.5 de uso
moderado a alto). Una vez más, si bien no podemos determinar la dirección de la causalidad
(es decir, si las personas con alto conflicto tienen menos probabilidades de tener tiempo
para participar en actividades o si deliberadamente reducen en un intento de hacer frente),
Dejar cosas sin hacer en la casa proporciona alivio de la interferencia del trabajo a la
familia cuando se usa con moderación
Con una excepción (interferencia entre el trabajo y la familia), la relación entre dejar las
cosas sin hacer en la casa y el conflicto entre el trabajo y la vida es bastante sencilla. En
todos los casos, existe una fuerte asociación positiva entre el uso de esta estrategia y un
mayor conflicto, independientemente del género o tipo de trabajo. Los empleados que dejan
las cosas sin hacer en la casa experimentan una mayor sobrecarga de roles (Δ = +0.7),
interferencia de la familia al trabajo (Δ = +0.5) y la tensión del cuidador (Δ = +0.3).
Como se puede ver en la Figura 59b, la relación entre el uso de esta estrategia de
afrontamiento y la interferencia de trabajo a familia depende tanto del género como del tipo
de trabajo. Para los hombres, el uso de esta estrategia se asocia positivamente con la
interferencia del trabajo a la familia (Δ = +0.4). En otras palabras, a niveles más altos de
interferencia entre el trabajo y la familia, los hombres, independientemente del tipo de
trabajo, son más propensos a hacer frente al dejar cosas sin hacer en la casa. La relación
para las mujeres es muy diferente. La relación se puede describir mejor como en forma de
"u". El uso moderado de esta estrategia está asociado con una menor interferencia, pero el
uso diario está asociado con una mayor interferencia. Si bien esta relación es válida para
todas las mujeres de la muestra, la medida en que se aplica varía mucho según el tipo de
trabajo. Para mujeres en puestos gerenciales y profesionales, El uso moderado de esta
estrategia se asocia con una caída sustancial en la interferencia (Δ = -0.3), mientras que el
uso diario se asocia con un aumento muy grande en la interferencia (Δ = +0.8 desde el nivel
de interferencia reportado en el uso moderado). El impacto de esta estrategia no es tan
dramático para las mujeres en otras posiciones, cuyos niveles de interferencia demuestran
solo una caída menor (Δ = -0.1) con el uso moderado de esta estrategia. Del mismo modo, el
aumento de la interferencia entre el uso moderado y alto es solo la mitad de lo que podría
observarse para las contrapartes en trabajos de gestión y profesionales (Δ = 0,4). cuyos
niveles de interferencia demuestran solo una caída menor (Δ = -0.1) con el uso moderado de
esta estrategia. Del mismo modo, el aumento de la interferencia entre el uso moderado y
alto es solo la mitad de lo que podría observarse para las contrapartes en trabajos de gestión
y profesionales (Δ = 0,4). cuyos niveles de interferencia demuestran solo una caída menor (Δ
= -0.1) con el uso moderado de esta estrategia. Del mismo modo, el aumento de la
interferencia entre el uso moderado y alto es solo la mitad de lo que podría observarse para
las contrapartes en trabajos de gestión y profesionales (Δ = 0,4).
La relación entre dejar las cosas sin hacer en la casa y los conflictos entre la vida laboral y
laboral para hombres y mujeres con cuidado dependiente no es tan sencilla. Como se puede
ver al examinar la Figura 59a, existe una relación positiva entre el uso de esta estrategia de
afrontamiento y la sobrecarga de roles para tres de los cuatro grupos en este análisis (Δ =
+0.8 para los tres). Para las mujeres con dependientes hay un patrón diferente. Cuando esta
estrategia se usa con moderación (es decir, semanalmente), parece ayudar con la sobrecarga
de roles (es decir, no se observa un aumento en la sobrecarga de roles entre el uso bajo y
moderado de la estrategia). Sin embargo, cuando se realiza a diario, se asocia con una mayor
sobrecarga de roles (Δ = +0.5). Esto sugiere que esta estrategia proporciona más alivio de la
sobrecarga de roles para las mujeres con cuidado dependiente que para otros tipos de
empleados, pero solo si se usa con moderación.
Las relaciones entre dos formas de conflicto entre el trabajo y la vida (interferencia entre el
trabajo y la familia y la tensión del cuidador) y dejar las cosas sin hacer en la casa tienen
forma de "u". El uso moderado de esta estrategia está asociado con una menor interferencia
entre el trabajo y la familia (Δ = -0.1), pero el uso diario está asociado con una mayor
interferencia (Δ = +0.7 de la interferencia entre el trabajo y la familia informada con un uso
moderado). Del mismo modo, el uso moderado de esta estrategia se asocia con una menor
tensión del cuidador (Δ = -0.1), pero el uso diario se asocia con una mayor tensión del
cuidador (Δ = +0.3), debido a la tensión del cuidador informada con un uso moderado.
La compra de bienes y servicios no reduce los conflictos laborales.
Parece que los empleados no pueden comprar saldo. El uso de esta estrategia de
afrontamiento no se asoció ni a la tensión del cuidador ni a la interferencia de la familia al
trabajo. Si bien se relacionó con una mayor sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a
familia, la relación es positiva (es decir, cuanto mayor es la sobrecarga y la interferencia, más
se compran bienes y servicios en un esfuerzo por hacer frente). En el análisis de género y
tipo de trabajo, la relación es bastante sencilla: un mayor uso está asociado con una mayor
sobrecarga de roles (Δ = +0.3) e interferencia (Δ = +0.3). La relación entre la sobrecarga de
roles y la compra de bienes y servicios es un poco más compleja en el análisis de atención
dependiente. En este caso, si bien el uso de esta estrategia aún se asocia positivamente con
mayores niveles de sobrecarga de roles, independientemente del estado de atención
dependiente,
Figura 58: Relación entre reducción de actividades externas e interferencia de trabajo a
familia: análisis de género por tipo de trabajo
Figura 59: Relación entre dejar las cosas sin hacer en la casa y el conflicto entre la vida
laboral y personal a. Sobrecarga de roles (análisis de género por cuidado dependiente)
Figura 59: Relación entre dejar las cosas sin hacer alrededor de la casa y el conflicto entre el
trabajo y la vida b. Interferencia de trabajo a familia (género por análisis de tipo de trabajo)
La dependencia moderada del apoyo de la familia extendida ayuda a las mujeres a
sobrellevar la sobrecarga de roles
Se incluyeron dos estrategias de afrontamiento en la agrupación de apoyo social: confiar en
la familia extendida para obtener ayuda y confiar en los amigos para obtener ayuda. Estas
estrategias de afrontamiento no ayudan a los empleados a hacer frente a dos de las cuatro
formas de conflicto entre el trabajo y la vida (interferencia del trabajo a la familia y de la
familia al trabajo). Sin embargo, cuando se usan moderadamente, parecen ayudar a las
mujeres a sobrellevar la sobrecarga de roles (cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo) y
la tensión del cuidador.
La figura 60 muestra la relación entre la sobrecarga de roles y la dependencia de la familia
extendida de uno para recibir ayuda.. La relación entre esta estrategia y la sobrecarga de
roles depende mucho del género. Para los hombres, independientemente del tipo de
trabajo, la sobrecarga de roles aumenta sustancialmente (Δ = +0.2) a medida que uno pasa
del uso moderado de esta estrategia al uso elevado. Esto sugiere que esta estrategia no
ayuda a los hombres a sobrellevar la sobrecarga de roles y / o que no buscan ayuda de su
familia hasta que sus niveles de sobrecarga de roles sean muy altos. La situación con las
mujeres es muy similar a la observada con respecto a modificar el horario de trabajo, limitar
la participación laboral y dejar las cosas sin hacer en la casa (es decir, la relación tiene forma
de "u"). Las mujeres directivas que usan esta estrategia con moderación a menudo
experimentan una disminución en la sobrecarga de roles de -0.4, que es ligeramente mayor
que la disminución que disfrutan las mujeres en otras posiciones (Δ = -0.3). Para ambos
grupos de mujeres,
El apoyo social ayuda a las mujeres con cuidado dependiente a lidiar con la tensión del
cuidador
Los resultados indican que ambas formas de apoyo social examinadas en esta fase del
análisis ayudan a las mujeres con cuidado dependiente a lidiar con la tensión del
cuidador. Desafortunadamente, no se puede decir lo mismo de los hombres con
responsabilidades de cuidado dependiente ( Figura 61 ). Para las mujeres, la tensión del
cuidador se asocia negativamente con su capacidad de depender de la familia extendida (Δ =
-0.3) y amigos (Δ = -0.2) para obtener ayuda. Para los hombres con responsabilidades de
cuidado dependiente, el uso de estas estrategias se asocia positivamente con la tensión del
cuidador (Δ = +0.2).
Figura 60: Relación entre confiar en la familia extendida y la sobrecarga de roles: género por
análisis de tipo de trabajo
Figura 61: Relación entre el uso del apoyo social y la tensión del cuidador: análisis de género
por cuidado dependiente a. Confíe en amigos para obtener ayuda
Figura 61: Relación entre el uso del apoyo social y la tensión del cuidador: género por
análisis de cuidado dependiente b. Confíe en la familia extendida para obtener ayuda
Los empleados con altos niveles de sobrecarga e interferencia de la familia al trabajo

tienen más probabilidades de hacer frente al contratar ayuda externa.
Cuarenta por ciento de los encuestados se enfrentan a conflictos laborales y laborales
mediante la contratación de ayuda para cuidar a sus hijos y uno de cada cuatro contratados
ayuda a cuidar a los dependientes mayores. Existe una relación sustantiva entre el uso de
ambas estrategias y tres formas de conflicto entre la vida laboral y personal: la sobrecarga
de roles, la interferencia de la familia al trabajo y la tensión del cuidador. La relación entre la
interferencia de la familia al trabajo y estas estrategias es directa (asociación positiva entre
el uso de estas estrategias y la interferencia de la familia al trabajo para hombres y mujeres,
independientemente del tipo de trabajo). La relación entre el uso de estas estrategias y la
sobrecarga de roles / tensión del cuidador no es tan clara.
La contratación de ayuda para cuidar a los hijos se asocia con una caída en la sobrecarga
de roles cuando se usa con moderación
La relación entre la sobrecarga de roles y la contratación de ayuda para cuidar a los niños
tiene forma de "u". El uso moderado de esta estrategia (es decir, una o dos veces por
semana) se asocia con niveles más bajos de sobrecarga de roles que los observados cuando
un empleado no usa ayuda externa (Δ = -0.2), mientras que el uso diario se asocia con una
mayor sobrecarga de roles (Δ = + 0.3) por sobrecarga de rol informada en uso
moderado. Esta relación se observó tanto para hombres como para mujeres,
independientemente del tipo de trabajo.
La contratación de ayuda para cuidar a personas dependientes mayores parece ayudar a
hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales a sobrellevar la sobrecarga de
roles
La figura 62 muestra la relación entre la sobrecarga de roles y la contratación de ayuda para
el cuidado de personas mayores dependientes . Esta estrategia parece ayudar a hombres y
mujeres en puestos gerenciales y profesionales a sobrellevar la sobrecarga de roles (es decir,
los niveles de sobrecarga permanecen estables en los niveles más altos de
uso). Desafortunadamente, esta estrategia no parece ser tan efectiva para hombres y
mujeres en otras posiciones en la organización, quienes reportan una relación positiva entre
la sobrecarga de roles y el uso de esta estrategia (Δ = +0.3). Estos hallazgos pueden reflejar el
hecho de que los gerentes y los profesionales pueden permitirse una atención más flexible y
de mejor calidad.
La contratación de ayuda para cuidar a personas dependientes de edad avanzada, cuando
se usa con moderación, ayuda a las mujeres a sobrellevar la tensión del cuidador
La relación entre la contratación de ayuda para cuidar a los dependientes mayores y la
tensión del cuidador depende tanto del género como del tipo de trabajo ( Figura 63 ). Para
los hombres, el uso de esta estrategia se asocia positivamente con la tensión del cuidador (Δ
= +0.4 para hombres en puestos gerenciales y profesionales, Δ = +0.5 para hombres en otros
puestos). En otras palabras, a niveles más altos de tensión del cuidador, los hombres tienen
más probabilidades de hacer frente al contratar ayuda para cuidar a sus dependientes
mayores. Los hombres en otros puestos tienen una probabilidad ligeramente mayor de usar
esta estrategia que los hombres en puestos gerenciales y profesionales.
La relación para las mujeres entre la tensión del cuidador y la contratación de ayuda para
familiares mayores es muy diferente de la observada para los hombres y puede describirse
nuevamente como en forma de "u". El uso moderado de esta estrategia se asocia con una
disminución de la tensión del cuidador, mientras que el uso diario se asocia con un aumento
de la tensión. Esto sugiere que cuando la tensión está en cierto nivel, contratar un poco de
ayuda ayuda a aliviar el problema. Desafortunadamente, la tensión aumenta cuando se
requiere ayuda contratada a diario, lo que sugiere que obtener ayuda no alivia la tensión del
cuidador cuando la situación es grave. Si bien esta relación es válida para las mujeres
independientemente del tipo de trabajo, la forma de la función varía según el tipo de
trabajo. Para las mujeres en puestos gerenciales y profesionales, el uso moderado de esta
estrategia se asocia con una caída sustancial de la tensión (Δ = -0. 3) mientras que el uso
diario se asocia con un aumento notable en la tensión (Δ = +0.4) del nivel de tensión
reportado en el uso moderado. El impacto de esta estrategia no es tan dramático para las
mujeres en otras posiciones cuyos niveles de interferencia demuestran solo una caída menor
(Δ = -0.1) con el uso moderado de esta estrategia. Sin embargo, el aumento de la tensión
entre el uso moderado y alto es el mismo que se observa para los puestos de trabajo de
gerentes y profesionales (Δ = +0.4).
Figura 62: Relación entre la ayuda para la contratación de dependientes mayores y la
sobrecarga de roles: análisis de género por tipo de trabajo
Figura 63: Relación entre la ayuda para la contratación de personas mayores dependientes y
la cepa del cuidador: análisis de género por tipo de trabajo
5.3 ¿Qué estrategias pueden usar las familias canadienses para aumentar el equilibrio
entre la vida laboral y personal?
Este capítulo exploró la relación entre el uso de 18 estrategias de afrontamiento familiar y el
conflicto laboral. Los datos mostraron que las familias canadienses intentan hacer frente a
los conflictos entre el trabajo y la vida:
 Fortalecer y reestructurar sus roles familiares (es decir, alentar a los niños a ayudarse
entre ellos, hacer que los niños ayuden con las tareas del hogar, cubrir las
responsabilidades del hogar entre ellos, tratar de ser flexibles y planificar el tiempo
en familia juntos)
 poner a su familia primero (es decir, limitar su participación en el trabajo para dar
tiempo a la familia, modificar su horario de trabajo, planificar cambios en el trabajo
en torno a las necesidades familiares, identificar a un socio como responsable de la
familia, dejar los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo)
 sacrificar necesidades personales (es decir, dejar cosas sin hacer en la casa, dormir
menos, reducir las actividades externas, comprar más bienes y servicios)
 buscar apoyo social (confiar en la ayuda de la familia extendida, confiar en la ayuda
de amigos)
 procurar ayuda de fuera de la familia (es decir, contratar ayuda para cuidar a los
niños, contratar ayuda para cuidar a personas dependientes mayores)
Los análisis indicaron que muchas de las relaciones entre las estrategias de afrontamiento
familiar y el conflicto laboral son complejas y dependen del género del empleado, el tipo de
trabajo y las responsabilidades de cuidado de los dependientes. Además, podemos ver que,
si bien algunas de las estrategias de afrontamiento ayudan, de hecho, a los empleados a
hacer frente a conflictos laborales, otros exacerban o no tienen ninguna asociación con los
conflictos. Las siguientes conclusiones generales se pueden extraer con respecto al uso de
las diferentes estrategias de afrontamiento familiar y el conflicto laboral.
 Con una excepción (que cubre las tareas del hogar entre sí), la reestructuración de los
roles familiares no está asociada con conflictos laborales. Esto es lamentable ya que
las estrategias de afrontamiento incluidas en este grupo son utilizadas por la mayoría
de las familias canadienses.
 Los empleados que se las arreglan al poner a su familia primero son más capaces de
lidiar con la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia que las
contrapartes que rara vez usan estas técnicas.
 Los empleados que intentan hacer frente a los conflictos laborales y personales
sacrificando sus necesidades personales informan niveles significativamente más
altos de las cuatro formas de conflictos laborales que las contrapartes que rara vez
intentan "hacerlo todo". Los empleados con cuidado dependiente, en particular, que
usan estas estrategias tienen más probabilidades de reportar altos niveles de
interferencia de trabajo a familia y tensión del cuidador.
 Los datos indican que las estrategias de afrontamiento incluidas dentro de la
agrupación de apoyo social no ayudan a los empleados a enfrentar dos de las cuatro
formas de conflicto entre la vida laboral y personal (interferencia de trabajo a familia
e interferencia de familia a trabajo). Sin embargo, cuando se usan moderadamente,
parecen ayudar a las mujeres a sobrellevar la sobrecarga de roles (cuando se tiene en
cuenta el tipo de trabajo) y la tensión del cuidador.
 La capacidad de obtener ayuda de fuera de la familia no está asociada con dos de las
cuatro formas de conflicto entre la vida laboral y laboral examinadas: la interferencia
de la familia al trabajo y la tensión del cuidador. Los empleados con niveles más altos
de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia son más propensos a
utilizar ambas estrategias de afrontamiento. El hecho de que la relación sea positiva
sugiere que no se pueden comprar estas dos formas de equilibrio.
¿Cómo pueden las familias lidiar efectivamente con la sobrecarga de roles?
Se pueden ofrecer varios consejos a los empleados con respecto a cómo y cómo no hacer
frente a la sobrecarga de roles. Lo que no funciona es tratar de sobrevivir con menos sueño
(asociado con niveles sustancialmente más altos de sobrecarga de roles). Lo que funciona
incluye:
 dejar los problemas laborales en el trabajo (una estrategia que es particularmente

efectiva para las mujeres)
 modificar el horario de trabajo
 contratación de ayuda para cuidar a los niños (estrategia efectiva cuando se usa
moderadamente)
 cubriendo las responsabilidades familiares entre sí
Finalmente, la fuerte asociación positiva entre tres estrategias de afrontamiento (dejar las
cosas sin hacer en la casa, reducir las actividades externas, comprar bienes y servicios) indica
que ni el sacrificio personal ni la compra de bienes y servicios ayudan a los empleados a
hacer frente a la sobrecarga de roles.
¿Cómo pueden las familias hacer frente efectivamente a la interferencia de trabajo a
familia?
¿Qué podemos decir a las familias con respecto a hacer frente a la interferencia de trabajo a
familia? Primero, les aconsejamos que usen las siguientes estrategias de afrontamiento para
lidiar con esta forma de interferencia:
 dejar cosas sin hacer en la casa (efectivo cuando se usa moderadamente pero
asociado con una mayor interferencia cuando se usa con frecuencia)
 reducir las actividades externas (efectivo para las mujeres cuando se usa
moderadamente pero asociado con una mayor interferencia cuando se usa con
frecuencia)
 dejar los problemas laborales en el trabajo (una estrategia que es particularmente
efectiva para los hombres)
 modifica tu horario de trabajo
En segundo lugar, sugeriríamos que los empleados eviten tratar de lidiar con la interferencia
del trabajo a la familia reduciendo su sueño ya que esta estrategia se asocia positivamente
con la interferencia (es decir, cuanto mayor es el uso, mayor es el conflicto).
¿Cómo pueden las familias hacer frente efectivamente a la interferencia de la familia al
trabajo?
Este estudio hace poco para informar a las familias sobre cómo hacer frente a la
interferencia de la familia al trabajo. Solo hay dos estrategias de afrontamiento familiar que
están sustancialmente relacionadas con la interferencia de la familia al trabajo, tanto en el
tipo de trabajo como en los análisis de cuidado de dependientes: contratar ayuda para
cuidar a los niños y dormir menos. Una vez más, observamos que los empleados que pueden
comprar ayuda para cuidar a sus hijos con moderada frecuencia (es decir, un par de veces a
la semana) son más capaces de hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo que sus
contrapartes que hacen un uso alto o bajo de Esta estrategia. El hecho de que los empleados
con niveles más altos de interferencia tengan más probabilidades de renunciar al sueño
indica que esta no es una forma efectiva de hacer frente a esta forma de interferencia.
¿Cómo pueden las familias lidiar efectivamente con la tensión del cuidador?
Los resultados con respecto al manejo de la tensión del cuidador son muy similares a los
observados con la interferencia de la familia al trabajo. En este caso, sin embargo, las dos
estrategias de afrontamiento asociadas con la tensión del cuidador son contratar ayuda para
cuidar a los dependientes mayores y poder dormir menos. En ambos casos, los empleados
con mayores niveles de tensión hacen un mayor uso de estos enfoques.
6.0 Conclusiones y recomendaciones

Al comienzo de este informe, planteamos las siguientes cinco preguntas:
1. ¿Cómo hacen frente los empleados canadienses a las demandas laborales y

familiares en competencia? Específicamente:
o ¿Qué recursos proporcionan las organizaciones canadienses para ayudar a los
empleados a hacer frente a los conflictos laborales y familiares?
o ¿Qué estrategias personales de afrontamiento utilizan los empleados
canadienses?
o ¿Qué estrategias se utilizan dentro de las familias?
2. ¿Qué consejo podemos ofrecer a las organizaciones interesadas en reducir los niveles
de sobrecarga de roles, interferencia de trabajo a familia, interferencia de familia a
trabajo y tensión del cuidador en su fuerza laboral?
3. ¿Qué consejo podemos brindar a los empleados individuales sobre la mejor manera
de lidiar con la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la
4. ¿Qué consejo podemos ofrecer a las familias canadienses sobre la mejor manera de
hacer frente a la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la
5. ¿Cómo afectan el género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado de dependientes?
o el uso de estas diferentes estrategias de afrontamiento
o el tipo de asesoramiento que ofreceríamos (es decir, ¿qué estrategias de
afrontamiento son más efectivas para las mujeres? para los hombres? para
los empleados con cuidado dependiente? para los empleados sin cuidado
dependiente? para los gerentes y profesionales? para aquellos en otros
puestos?)
Se siguieron los siguientes pasos para abordar estas preguntas. Primero se realizó una
revisión de la literatura para identificar posibles moderadores de conflictos laborales. Estos
moderadores se clasificaron en tres grupos principales: los que operan a nivel
organizacional, los que trabajan a nivel individual y los que se utilizan dentro de la familia. El
análisis de los medios que utilizan ANOVA se utilizó para determinar qué tan efectivos
fueron los diferentes moderadores para ayudar a los empleados a hacer frente a las cuatro
formas diferentes de conflicto laboral y personal examinadas en este estudio.
Este capítulo resume los hallazgos clave con respecto a cada una de las cinco preguntas de
investigación planteadas anteriormente y ofrece algunas recomendaciones sobre cómo se
puede abordar cada forma de conflicto laboral-personal, dado lo que sabemos de esta
investigación. El capítulo está organizado en cuatro secciones. La Sección 1 describe los
hallazgos clave con respecto a la disponibilidad de varias políticas y prácticas
organizacionales de apoyo y la relación entre el uso de estos apoyos y el conflicto laboral de
los empleados. La sección 2 resume los principales hallazgos relacionados con la relación
entre el uso de estrategias personales de afrontamiento y el conflicto laboral. Seccion
3Delinea la conexión entre el uso de varias estrategias de afrontamiento que se pueden
utilizar dentro de la unidad familiar y el conflicto laboral. El capítulo concluye en la sección
4 con una lista de recomendaciones clave para organizaciones, empleados individuales y
familias sobre cómo hacer frente a las diversas formas de conflicto entre la vida laboral y
personal.
6.1 Enfrentando el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿Qué pueden hacer las
organizaciones canadienses?
Esta sección está dividida en tres partes principales. La primera parte proporciona datos de
referencia críticos de 2001 sobre el uso / percepciones de las siguientes políticas y prácticas
amigables para los empleados en organizaciones canadienses de 500 empleados o más:
arreglos de trabajo alternativos, flexibilidad en el horario de trabajo y en el lugar de trabajo
(es decir, flexibilidad percibida), de apoyo gestión y beneficios y políticas formales. La
segunda parte analiza el impacto del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado
dependiente en el uso de arreglos y percepciones laborales alternativas con respecto a la
flexibilidad. Nota48 Las diferencias de género (diferencia entre hombres y mujeres observadas
tanto en el tipo de trabajo como en los análisis de cuidado dependiente) se presentan
primero. Esto es seguido por la identificación de las diferencias asociadas con el estado de
cuidado dependiente (diferencias entre aquellos con responsabilidades de cuidado
dependiente y aquellos sin tales responsabilidades independientemente del género) y el tipo
de trabajo (diferencias entre aquellos en puestos gerenciales y profesionales y aquellos en
otros puestos independientemente del género ) También se incluye en esta sección una
discusión sobre las diferencias en el uso / percepciones que dependen tanto del género
como del tipo de trabajo y la atención de género y dependiente. La tercera parte de este
capítulo responde a la pregunta de investigación 2 al examinar en qué medida los diferentes
apoyos organizacionales examinados en este estudio realmente ayudan a los empleados a
equilibrar las demandas laborales y familiares de la competencia.
6.1.1 Datos de referencia sobre la disponibilidad de políticas y prácticas favorables para la

familia en Canadá
El uso de arreglos de trabajo alternativos en Canadá es relativamente bajo en este
momento
Las empresas canadienses se parecen mucho a hace una década con respecto al uso de
arreglos de trabajo alternativos (Higgins y Duxbury, 2002). Poco más de la mitad (59%) de los
encuestados trabaja un día de trabajo "regular" (es decir, poca o ninguna flexibilidad formal
con respecto a los horarios de llegada y salida; no hay flexibilidad en el lugar de
trabajo). Poco menos de uno de cada cuatro (23%) trabaja en horario flexible, el 14% trabaja
una semana laboral comprimida y el 4% trabaja a tiempo parcial. Los programas formales de
trabajo compartido y teletrabajo son raros, ya que solo el 1.3% de la muestra de trabajo
compartido, mientras que el 1% trabaja formalmente desde casa.
Mientras que algunos canadienses disfrutan de altos niveles de tiempo de trabajo y
flexibilidad de ubicación, muchos no
Los datos muestran una imagen mixta con respecto a la cantidad de flexibilidad que los
empleados canadienses perciben que tienen sobre su horario de trabajo y ubicación de
trabajo. Mientras que una pluralidad de los encuestados (39%) tienen niveles moderados de
flexibilidad informal y uno de cada tres encuestados tiene una alta flexibilidad (33%), un
porcentaje sustancial de la muestra (29%) siente que tienen poco control sobre su tiempo de
trabajo.
El examen de los elementos que componen la medida de flexibilidad percibida nos brinda
información adicional sobre las áreas donde es probable que sea necesario mejorar. Estos
datos respaldan las siguientes conclusiones. Primero, el hecho de que aproximadamente la
mitad de los encuestados indicaron que les era fácil tomar vacaciones cuando quisieran,
interrumpir el trabajo por razones personales / familiares y luego regresar, tomarse un día
libre pagado cuando su hijo está enfermo, estar en casa del trabajo a tiempo para tener
comidas con su familia y variar sus horas de trabajo sugiere que muchas de las empresas de
nuestra muestra han introducido programas progresivos para ayudar a los empleados con
sus responsabilidades parentales.
En segundo lugar, los datos atestiguan el hecho de que muchas organizaciones todavía ven
problemas de equilibrio entre la vida laboral y personal a través de una lente de cuidado
infantil y no han logrado un progreso sustancial con respecto al tema del cuidado de
ancianos. Poco menos de la mitad de los empleados indicaron que les resultaba difícil
obtener tiempo libre para ocuparse de las preocupaciones relacionadas con el cuidado de
ancianos, el doble del número que encontró difícil obtener tiempo libre para tratar con un
niño enfermo. Este hallazgo es lamentable dado el envejecimiento de la población
canadiense.
En tercer lugar, el hecho de que solo uno de cada tres de los empleados de esta muestra
considere que es fácil tomarse un tiempo libre remunerado para asistir a un curso o una
conferencia (a uno de cada tres les resulta difícil) también es inquietante, ya que sugiere que
el desarrollo profesional no es visto como una responsabilidad compartida en muchas
organizaciones canadienses. Desafortunadamente, al no mirar el desarrollo profesional a
través de una lente de vida laboral, muchas organizaciones ponen en peligro las
oportunidades de avance profesional de los empleados con responsabilidades de cuidado de
niños y ancianos, ya que su capacidad para asistir a actividades de capacitación en la noche o
los fines de semana es más limitada. Es probable que la falta de flexibilidad en esta área sea
cada vez más problemática en el mercado laboral de un vendedor.
Cuarto, el hecho de que a casi el 40% de los encuestados les resulta difícil organizar su
horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales o familiares sugiere que
muchas organizaciones canadienses persisten en operar bajo el "mito de mundos
separados". Si bien ese punto de vista podría haber sido defendible cuando la típica familia
canadiense consistía en un sostén de la familia con una esposa e hijos en casa, hoy en día es
insostenible en Canadá, donde la familia de doble ingreso es la norma.
Quinto, el hecho de que el 70% de la muestra dice que es difícil para ellos realizar teletrabajo
implica que las organizaciones aún son reacias a aumentar la flexibilidad de ubicación de
trabajo de los empleados. La falta de movimiento en esta área es difícil de conciliar con el
hecho de que muchos factores (es decir, avances en tecnología, el aumento en la cantidad
de trabajadores canadienses con conocimiento, la cantidad de empleados canadienses que
realizan horas extras no remuneradas en el hogar fuera del horario de oficina habitual) )
sugieren que dicha flexibilidad en el lugar de trabajo no solo es posible sino que también
podría ofrecer una ventaja competitiva en un mercado laboral más estricto.
Finalmente, el hecho de que a las tres cuartas partes de la muestra les resulta difícil estar en
casa después del trabajo cuando su hijo llega a casa desde la escuela proporciona un
ejemplo concreto de cómo el trabajo interfiere con la familia. Estos hallazgos también
indican que los empleadores y los encargados de formular políticas gubernamentales deben
ampliar su discusión sobre el cuidado infantil más allá del dominio relativamente limitado de
la guardería para incluir la atención antes y después de la escuela. Como muestra este
estudio, la necesidad de cuidado infantil no termina cuando los niños comienzan la escuela.
Aproximadamente la mitad de los empleados en este estudio reportan a un gerente de
apoyo.
Nuestro trabajo anterior en esta área ha demostrado que el comportamiento del gerente
inmediato de un empleado es un predictor importante de su capacidad para equilibrar el
trabajo y la vida (Duxbury y Higgins, 1995). Los datos de este estudio nos ayudan a
cuantificar la prevalencia de la gestión de apoyo en las organizaciones más grandes de
Canadá. En una nota positiva, casi la mitad de los empleados en esta muestra (47%)
considera que sus gerentes son de apoyo (es decir, con frecuencia participan en los nueve
comportamientos de gestión que los empleados consideran de apoyo). En una nota más
desafiante, poco más de uno de cada tres encuestados (37%) trabaja para "gerentes mixtos"
que no son consistentes en la medida en que se involucran en comportamientos de apoyo
(es decir,
Uno de cada diez de los empleados en esta muestra se reporta a un gerente no solidario
Los resultados de este estudio nos permiten estimar el número de empleados que trabajan
para un gerente no solidario (es decir, gerentes que usan con frecuencia los seis
comportamientos que los empleados han identificado como tipificando un gerente no
solidario). Si bien es tranquilizador observar que poco más de la mitad (57%) de los
empleados trabajan para gerentes que rara vez muestran lo que los empleados consideran
comportamientos no de apoyo, un número sustancial de canadienses no tiene tanta
suerte. Poco más de uno de cada diez (13%) trabaja para gerentes no solidarios que con
frecuencia participan en acciones no solidarios, como centrarse en las horas, no en la
producción y trabajar largas horas y esperar que sus empleados hagan lo mismo. Poco
menos de uno de cada tres empleados en este estudio (29% de los encuestados) trabaja
para gerentes que no son consistentes en su comportamiento:
Los datos muestran una imagen mixta con respecto a la disponibilidad de beneficios para
la familia
Los cinco beneficios ampliamente disponibles en las empresas más grandes de Canadá
(licencia sin goce de sueldo (LOA, 84%), asesoramiento psicológico / de salud (EAP, 83%), la
capacidad de tomar un día libre de emergencia no remunerado del trabajo (76%), la
capacidad de tomarse tiempo libre del trabajo en lugar del pago de horas extras (75%) y la
capacidad de tomar un permiso personal / familiar a corto plazo sin paga (66%) comparten
dos características. Primero son de naturaleza reactiva. En segundo lugar, son rentables para
el empleador, ya que no se le paga al empleado cuando se toma un tiempo libre del trabajo
para tratar asuntos personales / familiares.
Beneficios progresivos como arreglos de trabajo flexibles (49%), trabajo a tiempo parcial con
beneficios prorrateados (45%), políticas de reubicación de apoyo (44%), días libres
personales con pago (42%) y teletrabajo (20% ), por otro lado, están disponibles para menos
de la mitad de los empleados. Prácticamente ninguno de los empleadores más grandes de
Canadá ayuda a los empleados a lidiar con las obligaciones de cuidado de dependientes (es
decir, solo el 8% de la muestra tenía acceso a cuidado diurno en el lugar proporcionado por
el empleador, mientras que al 7% se le ofrecieron servicios de referencia de cuidado infantil
y al 6% se les dio referencia de cuidado de ancianos )
Las siguientes conclusiones se pueden extraer con respecto a la visión organizacional
dominante de los problemas de la vida laboral en Canadá en este momento: las
organizaciones son reactivas en lugar de proactivas, centradas en el empleador versus el
empleado, basadas en el "mito de mundos separados" y se centran en reducir los síntomas
asociados con un alto conflicto entre la vida laboral y personal y el problema inmediato en
lugar de la identificación y eliminación de las causas subyacentes del estrés. También es
importante tener en cuenta que muchas políticas de vida laboral parecen estar diseñadas
para gestionar al "abusador", el empleado que aprovecha las políticas y programas de
apoyo, en lugar de la gran mayoría de los empleados que son ciudadanos sólidos y pueden
ser confiable para usar las políticas cuando sea apropiado. Nota49
Esta visión del equilibrio entre el trabajo y la vida penaliza económicamente tanto al
empleado, que no puede equilibrar las demandas competitivas del trabajo y la familia, como
a la empresa, que se enfrenta a tener que lidiar con el mismo tipo de problemas de la vida
laboral una y otra vez.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que se puede observar algún progreso en el
tipo de beneficios disponibles dentro de las organizaciones canadienses. Algunas empresas
han reconocido concretamente que los empleados tienen responsabilidades fuera del
trabajo y respaldan su necesidad de equilibrio al ofrecer acuerdos de trabajo flexibles,
beneficios prorrateados para el trabajo a tiempo parcial, políticas de reubicación de apoyo y
días libres personales con sueldo. Este último beneficio, en particular, es digno de mención,
ya que se basa en la confianza mutua y la premisa de que el empleado y el empleador son
socios con respecto al manejo de conflictos laborales. El hecho de que solo la mitad de los
empleados puedan tomarse un día libre remunerado para hacer frente a una emergencia
personal que puedan tomar una LOA no remunerada nuevamente habla de la visión
dominante de la vida laboral de los empleadores en la actualidad.
6.1.2 ¿Cómo afectan el género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado de los
dependientes el uso / disponibilidad percibida de los apoyos organizacionales?
El uso de arreglos de trabajo alternativos tiene muy poca asociación con el género.
Con una excepción (trabajo a tiempo parcial), el uso de arreglos de trabajo alternativos no
está asociado con el género. Dicho esto, es importante tener en cuenta que las mujeres eran
significativamente más propensas a usar arreglos de trabajo a tiempo parcial que los
hombres, independientemente de su situación familiar o tipo de trabajo. Esta diferencia de
género en quién trabaja a tiempo parcial se ha observado en la mayoría de las naciones
industrializadas y se ha atribuido al hecho de que tanto los hombres como las mujeres
perciben que las mujeres tienen la responsabilidad principal de los roles familiares y
domésticos, especialmente cuando sus hijos son pequeños. Desafortunadamente, la
investigación también ha demostrado que las mujeres que trabajan a tiempo parcial a
menudo pagan una multa económica por esta opción (es decir, salarios más bajos, sin
beneficios, menos oportunidades de ascenso, pensiones reducidas).
Las mujeres son menos propensas que los hombres a percibir que pueden tomar tiempo
libre remunerado por razones familiares.
Las mujeres, independientemente de su tipo de trabajo o estado de cuidado dependiente,
eran significativamente más propensas que los hombres a decir que les era difícil:
 trabajar en casa durante el día

 interrumpir su jornada laboral por motivos personales y luego regresar
 tomar un día libre remunerado para cuidar a un niño enfermo o un anciano
dependiente
Los hombres, por otro lado, eran más propensos que las mujeres a decir que les resultaba
fácil realizar estas tareas. Estos hallazgos son preocupantes ya que las mujeres de la muestra
eran más propensas que los hombres a tener la responsabilidad principal del cuidado de
niños y ancianos en sus familias (Higgins y Duxbury, 2002).
probabilidades de realizar teletrabajo de guerrilla
Los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente, independientemente de su
género, tenían más probabilidades de realizar teletrabajo guerrillero (es decir, trabajar
desde casa durante las horas regulares según sea necesario) que sus contrapartes sin
cuidado dependiente. Puede ser que este grupo use este arreglo de trabajo en un intento de
combinar el trabajo con el cuidado de dependientes enfermos u otras responsabilidades
familiares que los mantengan en casa durante el día de trabajo regular.
Los hombres y las mujeres sin responsabilidades de cuidado dependiente tienen más
probabilidades de trabajar por turnos
Los empleados sin responsabilidades de cuidado dependiente son, independientemente de
su género, más propensos a realizar trabajos por turnos que sus contrapartes con cuidado
dependiente. Por qué este es el caso es imposible de determinar. Puede ser que los
empleados con responsabilidades de cuidado dependiente intenten evitar este horario de
trabajo ya que perciben (o saben por experiencia) que tales arreglos laborales les dificultan
el cumplimiento de sus compromisos de cuidado. Alternativamente, puede ser que los
empleados con dependientes no puedan trabajar en este arreglo debido a la incapacidad de
hacer arreglos para sus hijos y / o dependientes mayores cuando trabajan horas
atípicas. Finalmente, puede ser que los empleadores hayan tomado una decisión deliberada
de asignar su trabajo por turnos a los empleados que tienen menos obligaciones fuera del
trabajo. Si bien sus motivos a este respecto podrían ser altruistas,
probabilidades de tener dificultades para organizar su horario para cumplir con los
compromisos personales / familiares
Solo hubo una diferencia en la flexibilidad percibida asociada con el estado de cuidado
dependiente: los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente,
independientemente del género, tenían más probabilidades de decir que les resultaba difícil
organizar su horario para cumplir con los compromisos personales / familiares. ¿Quién tiene
la menor flexibilidad con respecto al trabajo de programación? Los datos de este estudio
dicen que las madres y las mujeres con responsabilidades de cuidado de ancianos (el 43% de
este grupo encuentra estas tareas difíciles). Estos hallazgos son desafortunados ya que los
empleados con obligaciones de cuidado dependiente probablemente tengan una mayor
necesidad de flexibilidad en la programación de su trabajo. Estos datos también refutan la
idea de que las madres o mujeres con compromisos de cuidado de ancianos reciben
tratamiento preferencial en el lugar de trabajo. De hecho, estos hallazgos indican que lo
contrario puede ser cierto. Finalmente, Los hallazgos implican que las organizaciones no
tienen en cuenta las circunstancias familiares de un empleado al establecer los horarios de
trabajo. En otras palabras, el "mito de mundos separados" todavía parece ser el principio
operativo para muchos de los empleadores más grandes de Canadá.
Es más probable que los gerentes y profesionales utilicen arreglos de trabajo flexibles
Los empleados en puestos gerenciales y profesionales, independientemente de su género,
tienen más del doble de probabilidades que aquellos en otros puestos de usar arreglos de
trabajo que ofrecen mayor flexibilidad de tiempo de trabajo (es decir, horario flexible) y
ubicación de trabajo (es decir, teletrabajo de la guerrilla). Aquellos en otras posiciones, por
otro lado, son más propensos a trabajar un horario de trabajo fijo (es decir, sin flexibilidad
con respecto a los horarios de inicio y finalización) y realizar arreglos de trabajo por turnos
que no encajan bien con los ritmos familiares.
Los gerentes y profesionales perciben niveles más altos de flexibilidad en el lugar de
trabajo
Cabe destacar dos diferencias de tipo de trabajo en los datos de flexibilidad
percibidos. Independientemente de su género, los gerentes y profesionales de la muestra
eran significativamente más propensos que sus contrapartes en otros trabajos a percibir que
les era fácil trabajar en casa durante las horas regulares, pero les era difícil variar sus horas
de trabajo. En otras palabras, los gerentes y profesionales perciben que tienen una mayor
flexibilidad en el lugar de trabajo pero una menor flexibilidad en el tiempo de trabajo. Si bien
el primer hallazgo es consistente con el hecho de que aquellos en la muestra gerencial y
profesional también tenían más probabilidades de realizar teletrabajo de guerrilla, el
segundo no es consistente con los datos que muestran que este grupo también es más
probable que use arreglos de horario flexible. Esta discrepancia es interesante ya que
sugiere que las demandas de los puestos de trabajo gerenciales y profesionales, que han
aumentado sustancialmente con el tiempo, son tales que es difícil que los gerentes cambien
cuando entran o salen, a pesar de que nominalmente trabajan en horarios flexibles. Estos
resultados también sugieren que la flexibilidad del tiempo de trabajo disminuye a medida
que aumentan las cargas de trabajo. Curiosamente, sin embargo, no se puede decir lo mismo
de la flexibilidad en el lugar de trabajo. Como se señaló en Duxbury y Higgins (2003), los
gerentes pasan una cantidad significativa de tiempo por mes realizando horas extras no
pagadas en casa por la noche y el fin de semana. Parecería que un beneficio de este estilo de
trabajo es que el teletrabajo es más aceptado en este nivel de la organización que para
aquellos en otros trabajos.
Las gerentes y profesionales femeninas tienen niveles más bajos de flexibilidad percibida
La mayoría de las diferencias de género en la flexibilidad percibida desaparecen cuando se
controla el tipo de trabajo. Esas diferencias de género que existen son entre gerentes y
profesionales masculinos y femeninos. Las gerentes y profesionales femeninas tenían más
probabilidades que sus contrapartes masculinas de tener dificultades para variar sus horas
de trabajo, tomar sus vacaciones cuando lo desean, tomarse un tiempo libre para un curso y
organizar su horario para cumplir con los compromisos personales o familiares. No se
observaron tales diferencias de género para aquellos en otros trabajos.
Las administradoras y profesionales femeninas no solo tienen menos flexibilidad que sus
contrapartes masculinas, sino que su flexibilidad no se compara favorablemente con las
mujeres en otros puestos dentro de la organización. Por ejemplo, las mujeres gerentes eran
significativamente más propensas que las mujeres en otros trabajos a tener dificultades para
tomar sus vacaciones cuando lo desean, tomarse un tiempo libre para un curso, interrumpir
su jornada laboral por razones personales y luego regresar para tomar un día libre pagado
para cuidar a un niño enfermo o un anciano dependiente y estar en casa cuando sus hijos
regresen de la escuela.
Estos hallazgos son muy interesantes por lo que sugieren sobre las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales. Es poco probable que las mujeres gerentes y profesionales
tengan menos oportunidades de variar sus horas que otros empleados. Por el contrario,
estos datos sugieren que las mujeres en estos grupos tienen menos probabilidades que otras
de aprovechar las oportunidades de flexibilidad disponibles o pedir favores especiales con
respecto al permiso de ausencia, las horas de trabajo, etc. Solo podemos especular en
cuanto a por qué este podría ser el caso. Las explicaciones plausibles incluyen la idea de que
las gerentes y profesionales femeninas están más preocupadas que sus contrapartes
masculinas o empleados en otros puestos con la forma en que su empleador los verá si
varían sus horas y organizan su día en función de los compromisos familiares,
etc. preocupados de que otros los etiqueten como "en camino de mamá", perciben que no
toman en serio su carrera). Alternativamente, puede ser que las mujeres en estos grupos
sientan más presión para dar un buen ejemplo a quienes les informan o sienten que poner a
la familia por delante del trabajo limitaría su avance profesional. Otros estudios deberían
tratar de determinar hasta qué punto estas presiones laborales son autoimpuestas (es decir,
las mujeres que salen adelante en las organizaciones canadienses tienen menos
probabilidades de dejar que la familia se entrometa en el trabajo) o impuestas por la cultura
organizacional (es decir, debido al trabajo en una organización que recompensa a los
empleados que anteponen el trabajo a la familia). Puede ser que las mujeres en estos grupos
empleados que anteponen el trabajo a la familia). Puede ser que las mujeres en estos grupos
empleados que anteponen el trabajo a la familia).
6.1.3 ¿Qué pueden hacer las organizaciones para ayudar a los empleados a hacer frente a
los conflictos laborales?
Esta sección se ha organizado para permitir que las organizaciones y los gobiernos dirijan sus
intervenciones a un tipo particular de conflicto entre la vida laboral y personal, así como a
grupos específicos de empleados (es decir, gerentes y profesionales, mujeres con
niños). Cada una de las cuatro formas de conflicto trabajo-vida exploradas se examina
individualmente en las siguientes secciones. Para ayudar al lector a dar sentido a los datos,
los resultados se han ordenado en los siguientes grupos utilizando la fuerza de la asociación
entre el apoyo organizacional y el conflicto laboral como criterio de clasificación:
 apoyos organizacionales que tienen una fuerte asociación con la forma de conflicto

trabajo-vida en consideración (es decir, operacionalmente definido como R 2 & ge
0.1 Nota50 )
 soportes de organización que tienen una moderada asociación con la forma de
conflicto trabajo-vida bajo consideración (es decir, operativamente definen como un
R 2 entre 0,05 y 0,1)
Como regla general, cuanto mayor sea el R 2 , más fuerte es el enlace entre la intervención
de la organización y la disminución (o aumento) niveles de conflicto entre trabajo y vida.
Otros datos clave se utilizan para pintar una imagen más completa del impacto de cada
intervención organizacional. Para determinar la mejor manera de enfocar la intervención,
observamos las diferencias de género por cuidado dependiente y género por tipo de trabajo
en la relación entre la acción organizacional y el conflicto entre la vida laboral y personal. Si
el término de interacción es significativo, sabemos que no todos los grupos se beneficiarán
igualmente de la implementación de un apoyo particular. Sin embargo, si el término de
interacción no es significativo, sabemos que todos los empleados obtendrán el mismo
impacto del soporte. Finalmente, presentamos una estimación de cuánto puede esperar la
organización que aumente o disminuya el conflicto trabajo-vida si se enfoca en una
estrategia versus otra. En este caso,
6.1.3.1 Afrontar la sobrecarga de roles
La flexibilidad percibida es la clave para reducir la sobrecarga de roles
Este estudio ha identificado una asociación muy fuerte entre niveles más altos de flexibilidad
percibida y niveles más bajos de sobrecarga de roles. Dos formas de flexibilidad, en
particular, parecen ser fundamentales para la capacidad de hacer frente a la sobrecarga de
roles:
 la capacidad de organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos

personales o familiares
 la capacidad de interrumpir el día de trabajo para tratar un asunto personal o familiar
y luego volver al trabajo
Ambas formas de flexibilidad aumentan la capacidad de un empleado para lidiar con
problemas familiares o personales (tanto programados como imprevistos) durante las horas
de trabajo. En otras palabras, les dan a los empleados más control sobre la interfaz trabajo-
vida. Investigadores como Karasek (1979) han demostrado que el aumento de los niveles de
control es importante para ayudar a los empleados a lidiar con altas demandas.
La importancia de aumentar la flexibilidad percibida dentro de la organización como
estrategia para reducir la sobrecarga de roles se ilustra aún más por el hecho de que todos
los demás elementos en la medida de flexibilidad percibida se asociaron moderadamente
con la sobrecarga de roles. Al observar la fuerza de la asociación, podemos clasificar por
orden cada una de estas formas de flexibilidad para su capacidad esperada de reducir la
sobrecarga de roles. Para reducir la sobrecarga de roles, por lo tanto, las organizaciones
necesitan:
 aumentar la capacidad de los empleados para tomar sus vacaciones cuando quieran
 aumentar la capacidad de los empleados de llegar a casa del trabajo a tiempo para
comer con su familia
 proporcionar días libres remunerados para los empleados que necesitan cuidar a
personas dependientes mayores
 proporcionar días libres remunerados para los empleados que necesitan cuidar a un
niño enfermo
 Hacer posible que los padres estén en casa cuando sus hijos lleguen de la escuela
 dar más flexibilidad con respecto a las horas de trabajo
Además, aunque los términos de interacción son significativos en la mayoría de estos
análisis, la imagen sigue siendo bastante clara: todos los empleados, independientemente de
su género, su tipo de trabajo o su estado de cuidado dependiente, experimentan una
reducción en la sobrecarga de roles a niveles más altos de flexibilidad percibida. (las
reducciones varían de -0.5 a -0.8 en análisis con asociaciones fuertes y de -0.2 a -0.7 en
análisis con asociaciones moderadas).
Existe una fuerte asociación entre la sobrecarga de roles y las oportunidades para el
desarrollo profesional.
Los niveles más altos de otra forma de flexibilidad percibida, tomarse un tiempo libre para
asistir a un curso o una conferencia, también están fuertemente asociados con niveles más
bajos de sobrecarga de roles. Este resultado es un poco más difícil de interpretar. Podría ser
que las personas con niveles más bajos de sobrecarga de roles sean más capaces de
encontrar el tiempo para actividades de desarrollo profesional. Alternativamente, puede ser
que los empleados que asisten a dichos cursos aprendan formas de trabajar de manera más
efectiva o eficiente, lo que, a su vez, reduce la sobrecarga de roles. En cualquier caso, cabe
destacar la fuerte asociación entre la capacidad de participar en oportunidades de desarrollo
profesional y la sobrecarga, dada la importancia de tales actividades para los trabajadores
profesionales y los empleados más jóvenes. Estos hallazgos brindan a las organizaciones otro
incentivo para abordar el problema de la sobrecarga de roles:
sobrecarga de roles
¿Cómo pueden las organizaciones reducir la sobrecarga de roles? Un enfoque en el
comportamiento de la administración en general, y en la reducción de la gestión no de
apoyo en particular, debería producir reducciones sustanciales en la sobrecarga de roles de
los empleados. Los datos apuntan a un comportamiento de gestión en particular que está
fuertemente asociado con una mayor sobrecarga de roles: tener un gerente que tenga
expectativas poco realistas con respecto al trabajo. Por lo tanto, la disminución de la medida
en que se produce dicho comportamiento dentro de la organización debería ser una alta
prioridad en las organizaciones que desean abordar la sobrecarga de roles.
La importancia de desarrollar estrategias para reducir los comportamientos de gestión no de
apoyo dentro de la organización puede ilustrarse aún más al observar la asociación
moderada entre el aumento de la sobrecarga de roles y:
 trabajando para un gerente no solidario (medida total)

 trabajando para un gerente que trabaja largas horas y espera que sus empleados
hagan lo mismo
 trabajando para un gerente que hace que el empleado se sienta culpable por el
tiempo libre por razones personales o familiares
 trabajando para un gerente que se enfoca en horas de trabajo, no en producción
Un examen más detallado indica que todos los empleados, independientemente de su
género, su tipo de trabajo o su estado de cuidado dependiente, experimentan un aumento
moderado en la sobrecarga de roles (Δ = +0.8) en los niveles más altos de gestión no de
apoyo.
Los empleados que informan a un gerente de apoyo informan niveles más bajos de
sobrecarga de roles
Las organizaciones que desean reducir la sobrecarga de roles también podrían lograr sus
objetivos al aumentar el número de gerentes de apoyo dentro de su
organización. Específicamente, necesitan aumentar la medida en que los gerentes de su
organización participan en los siguientes comportamientos:
 planificar de manera efectiva el trabajo a realizar
 ponerse a disposición para responder las preguntas de sus empleados.
 dejar claras las expectativas
 escuchar las preocupaciones de sus empleados
 dar reconocimiento por un trabajo bien hecho
Aunque trabajar para un gerente de apoyo da como resultado niveles reducidos de
sobrecarga de roles para todos los empleados (las reducciones varían de Δ = -0.3 a -0.6), el
impacto a menudo depende del género y el tipo de trabajo del empleado en lugar de su
estado de cuidado dependiente.
Finalmente, debe tenerse en cuenta que los otros cuatro comportamientos que tipifican la
gestión de apoyo (es decir, proporcionan comentarios constructivos, comparten información
con los empleados, apoyan sus decisiones y solicitan comentarios antes de tomar decisiones
que afectan su trabajo) también se asociaron significativamente con la sobrecarga de
roles. Sin embargo, en todos los casos, la relación fue relativamente débil y solo significativa
en el género por análisis de cuidado dependiente. Esto sugiere que las organizaciones
deberían centrar sus esfuerzos iniciales en los cinco comportamientos de apoyo descritos
anteriormente.
Los arreglos de trabajo flexibles hacen poco para ayudar a los empleados a hacer frente a
la sobrecarga de roles
Los arreglos de trabajo flexibles, por sí mismos, tienen poco impacto en la sobrecarga de
roles de los empleados. Lo siguiente respalda esta conclusión. Primero, la asociación entre
turnos de trabajo, horario flexible, semanas de trabajo comprimido y un día laboral regular
de 9 a 5, y la sobrecarga de roles no fue significativa. En segundo lugar, las asociaciones que
existen son de grado moderado y no producen grandes cambios en los niveles de sobrecarga
de roles. Dicho esto, los empleadores que deseen abordar el problema de la sobrecarga de
roles de los empleados pueden encontrar útiles los siguientes datos:
 El trabajo a tiempo parcial ayuda a los empleados con responsabilidades de cuidado

dependiente a hacer frente a la sobrecarga de roles. Parece ser particularmente
efectivo para los hombres (disminución de -0.5 en la sobrecarga de funciones) en
lugar de las mujeres (disminución de -0.2 en la sobrecarga de funciones), lo cual es
interesante ya que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de
trabajar a tiempo parcial.
 Los empleados con cuidado dependiente que trabajan a distancia son más capaces
de hacer frente a la sobrecarga de roles (disminución de -0.3 en la sobrecarga de
roles).
Los beneficios para la familia hacen poco para ayudar a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles
Los beneficios de apoyo, por sí mismos, tienen poco impacto en la sobrecarga de roles de los
empleados. Esta conclusión está respaldada por el hecho de que la asociación entre el uso
de los siguientes beneficios y los niveles de sobrecarga de roles no fue significativa: cuidado
diurno en el lugar, uso de servicios de derivación para el cuidado de ancianos, arreglos de
trabajo flexibles, teletrabajo, políticas de reubicación de apoyo. , días libres de emergencia,
LOA no remunerado, uso de días libres pagados del trabajo, uso de tiempo libre en lugar de
horas extras y uso de licencia personal a corto plazo.
Sin embargo, varios de los beneficios se asociaron moderadamente con la sobrecarga de
roles:
 El uso de servicios de referencia de cuidado infantil está asociado con niveles más
bajos de sobrecarga de roles (disminución de -0.3) para aquellos con cuidado
dependiente.
 Los empleados con niveles más altos de sobrecarga de roles (especialmente aquellos
en otros puestos dentro de la organización) tienen más probabilidades de usar los
servicios EAP.
 El uso de tiempo parcial o horas reducidas se asocia con niveles más bajos de
sobrecarga de roles para hombres y mujeres en otros trabajos dentro de la
organización.
Las soluciones específicas son, en algunos casos, necesarias
La capacidad de muchas de estas diferentes intervenciones organizacionales para aliviar la
sobrecarga de roles depende del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado
dependiente del individuo. ¿Qué grupos se benefician más (es decir, experimentan la mayor
disminución en la sobrecarga de roles) de las diversas intervenciones organizativas
consideradas en este estudio? ¿Qué grupos se benefician menos (es decir, experimentan la
menor disminución en la sobrecarga de roles)? A continuación se responden estas
preguntas:
 Si bien los altos niveles de flexibilidad percibida ayudan a las administradoras y

profesionales femeninas y a las mujeres con responsabilidades de cuidado
dependiente a sobrellevar la sobrecarga de roles, la disminución de la sobrecarga de
roles a altos niveles de flexibilidad percibida es significativamente menor para los
empleados de estos grupos que para otros grupos de empleados. Esto puede deberse
a que se espera que las mujeres en estos grupos, que tienen más flexibilidad en el
trabajo, cumplan con el doble deber en el hogar.
 Si bien una mayor capacidad para interrumpir el día de trabajo y regresar, organizar
el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales y familiares y
tomarse un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia, todos están asociados
con una disminución en la sobrecarga de roles para cada grupo, proporcionan menos
de un beneficio para mujeres gerentes y profesionales. En este estudio, es difícil decir
por qué este grupo no recibe una reducción en la sobrecarga de roles a altos niveles
de estas formas de flexibilidad como otros empleados.
 La capacidad de interrumpir el día de trabajo para tratar un problema personal o
familiar y luego regresar al trabajo ayuda a las mujeres en otros puestos dentro de la
organización a sobrellevar la sobrecarga de roles.
 Trabajar para un gerente de apoyo ayuda a hombres y mujeres en otras posiciones,
en particular, a sobrellevar la sobrecarga de roles.
 Tener un gerente que escuche y sea efectivo en la planificación del trabajo a realizar
ayuda a las mujeres en otros puestos a sobrellevar la sobrecarga de roles.
 Si bien trabajar para un gerente no solidario es problemático, independientemente
del género, el tipo de trabajo o el estado de atención dependiente, existen algunas
diferencias entre grupos muy interesantes sobre qué comportamientos son
especialmente problemáticos en asociación con niveles más altos de sobrecarga de
roles. Por ejemplo:
o Trabajar para un gerente con expectativas poco realistas con respecto a las
cargas de trabajo es particularmente problemático para los empleados con
responsabilidades y hombres dependientes, independientemente de su tipo
de trabajo.
o Trabajar para un gerente que trabaja largas horas y espera que los empleados
hagan lo mismo es más problemático para los empleados en otros puestos
dentro de la organización y los empleados con responsabilidades de cuidado
dependiente, independientemente del género.
o Trabajar para un gerente que hace que los empleados se sientan culpables
por el tiempo libre por razones personales / familiares y que se enfoca en las
horas de trabajo en lugar de la producción es más problemático para las
gerentes y profesionales. Curiosamente, los gerentes y profesionales varones
con tales gerentes muestran los aumentos más pequeños en la sobrecarga de
roles.
Estos hallazgos refuerzan nuestra afirmación de que no existe una solución única para todos
que las organizaciones puedan implementar para reducir la sobrecarga de roles en su fuerza
laboral. Por el contrario, las expectativas del rol social y el contexto organizacional y la
cultura influirán en la efectividad de las diversas intervenciones organizacionales.
6.1.3.2 Afrontar las interferencias entre el trabajo y la familia

Para ayudar a reducir la interferencia del trabajo a la familia, las organizaciones pueden
aumentar la flexibilidad percibida, disminuir la cantidad de gerentes que no brindan apoyo y
aumentar la cantidad de apoyo administrativo. En otras palabras, el mismo tipo de cosas que
deben hacer para ayudar a los empleados a hacer frente a la sobrecarga de roles. Los
detalles sobre cada uno de estos se dan a continuación.
La flexibilidad percibida es la clave para reducir la interferencia del trabajo a la familia
Esta investigación ha identificado una asociación muy fuerte entre niveles más altos de
flexibilidad percibida y niveles más bajos de interferencia entre el trabajo y la familia. La
fortaleza de esta relación se puede ilustrar señalando que la relación entre seis de las diez
formas de flexibilidad consideradas en este análisis y esta forma de conflicto entre la vida
laboral y personal fue muy fuerte tanto en el género por tipo de trabajo como en el género
por análisis de cuidado dependiente. Éstas eran:
 organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales o
familiares
 llegar a casa del trabajo a tiempo para comer con su familia
 interrumpir el día de trabajo para tratar asuntos personales o familiares y luego
volver al trabajo
 tomar tiempo libre pagado para asistir a un curso o conferencia
 tomar un día libre pagado para cuidar a un niño enfermo
 Tómese un día libre pagado para cuidar a un dependiente anciano
Todas estas formas de flexibilidad brindan a los empleados un mayor control sobre la
interfaz trabajo-familia al ayudarlos a lidiar con problemas familiares o personales (tanto
programados como inesperados) durante las horas de trabajo. En otras palabras, ayudan a
los empleados a cumplir sus compromisos personales durante lo que tradicionalmente se
consideran "horas de trabajo". Dados los altos costos de esta forma de conflicto entre la vida
laboral y personal, parecería que permitir a los empleados una mayor libertad para tratar
asuntos personales durante las horas de trabajo tiene sentido comercial.
La importancia de aumentar la flexibilidad percibida dentro de la organización como una
estrategia para reducir la interferencia entre el trabajo y la familia queda más ilustrada por
el hecho de que tres de los cuatro ítems restantes en la medida de flexibilidad percibida
estaban todos moderadamente asociados con la interferencia entre el trabajo y la
familia. Estos datos indican que las organizaciones que desean reducir la interferencia entre
el trabajo y la familia deberían considerar facilitar a los empleados variar sus horas de
trabajo, tomar vacaciones cuando lo deseen y estar en casa cuando los niños regresen de la
escuela.
También es interesante observar que, si bien el término de interacción fue (con una
excepción) significativo en el género por análisis de tipo de trabajo, rara vez fue significativo
cuando se tuvo en cuenta el estado de cuidado de dependientes. Esto sugiere que la
efectividad de muchas de estas formas de flexibilidad depende del género del individuo, así
como de su posición dentro de la organización. Sin embargo, todos los empleados,
independientemente de su género, tipo de trabajo o estado de cuidado dependiente,
experimentan una reducción en la interferencia de trabajo a familia en niveles más altos de
flexibilidad percibida.
Para quién trabaja y cómo se comportan es clave para hacer frente a la interferencia de
trabajo a familia
Los hallazgos sobre la interferencia entre el trabajo y la familia respaldan nuestra afirmación
de que el conflicto entre el trabajo y la vida depende más de a quién le informe dentro de la
organización que a la organización para la que trabaja. Lo siguiente respalda esta
conclusión. Primero, existe una fuerte asociación positiva entre trabajar para un gerente no
solidario (Δ = +1.0) y la interferencia de trabajo a familia. En segundo lugar, existe una fuerte
asociación negativa entre informar a un gerente de apoyo y la interferencia de trabajo a
familia (Δ = -0.6). En tercer lugar, todos los comportamientos que tipifican la gestión de no
apoyo y apoyo están fuertemente o moderadamente asociados con esta forma de conflicto
laboral-personal. Esto indica que un enfoque en el comportamiento de gestión en general, y
en la reducción de la gestión no solidaria en particular, debería generar reducciones
sustanciales en la interferencia entre el trabajo y la familia.
Los empleados que reportan a un gerente no solidario reportan una mayor interferencia
La importancia de desarrollar estrategias para reducir los comportamientos de gestión no de
apoyo dentro de la organización se puede ilustrar al notar la fuerte asociación entre una
mayor interferencia de trabajo a familia y trabajar para un gerente que tiene expectativas
poco realistas con respecto al trabajo a realizar, y trabaja largas horas y espera que los
empleados hagan lo mismo.
Los otros cuatro comportamientos que tipifican la gestión no solidaria también están
moderadamente asociados con la interferencia del trabajo a la familia. Específicamente, la
interferencia aumenta concomitante con la presentación de informes a un gerente que hace
que el empleado se sienta culpable por el tiempo libre por razones personales o familiares,
se enfoca en las horas de trabajo y no en la salida, pone al empleado frente a otros y solo
habla con el empleado cuando se comete un error Disminuir la medida en que ocurren estos
comportamientos debería ser una alta prioridad en las organizaciones que deseen abordar
esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal.
Si bien todos los empleados, independientemente de su género, tipo de trabajo o estado de
cuidado dependiente, experimentan un aumento en la interferencia de trabajo a familia (Δ =
+1.0 cuando se usa la medida total) en niveles más altos de gestión no de apoyo, la relación
entre muchos de Los comportamientos en esta medida y la interferencia de trabajo a familia
dependen del género y el tipo de trabajo del empleado.
Tener un gerente de apoyo ayuda a los empleados a hacer frente a la interferencia de
trabajo a familia
Un enfoque en aumentar el número de gerentes de apoyo dentro de la organización
también debería ayudar a los empleados a hacer frente a la interferencia de trabajo a
familia. Específicamente, las organizaciones necesitan aumentar la medida en que sus
gerentes muestran los siguientes comportamientos:
 escuchar las preocupaciones de los empleados

 planificar de manera efectiva el trabajo a realizar
 ponerse a disposición para responder las preguntas de sus empleados
 pedir aportes antes de tomar decisiones que afecten el trabajo de los empleados
 dejar claras las expectativas
 dar reconocimiento por un trabajo bien hecho
 apoyar las decisiones de sus empleados
 proporcionar retroalimentación constructiva
 compartir información con los empleados
Si bien trabajar para un gerente de apoyo da como resultado niveles reducidos de
interferencia laboral para todos los empleados (las reducciones varían de -0.3 a -0.6), el
impacto del apoyo administrativo en la interferencia de trabajo a familia varía según el
género y el tipo de trabajo del empleado pero no en su estado de cuidado dependiente.
El trabajo por turnos está asociado con una mayor interferencia de trabajo a familia
Los arreglos de trabajo flexibles, por sí mismos, tienen poco impacto en la interferencia del
trabajo a la familia. Lo siguiente da crédito a esta conclusión. Primero, la asociación entre el
horario flexible de trabajo, una semana laboral comprimida y un día laboral regular de 9 a 5,
y la interferencia de trabajo a familia no fue significativa. Segundo, las asociaciones que
existen son solo débiles y no producen grandes cambios en la interferencia de roles. Dicho
esto, los empleadores que deseen reducir la interferencia entre el trabajo y la familia deben
tener en cuenta lo siguiente:
 El trabajo a tiempo parcial ayuda a los empleados con responsabilidades de cuidado

dependiente a hacer frente a la interferencia del trabajo a la familia. Parece ser
particularmente efectivo para los hombres en lugar de las mujeres (disminución de -
0.5 en la interferencia para los hombres en comparación con -0.2 para las
mujeres). Estos hallazgos son consistentes con los observados con respecto a la
 El trabajo por turnos tiene una asociación positiva sustancial con la interferencia del
trabajo a la familia. Este arreglo de trabajo parece ser más problemático para las
mujeres en otros puestos dentro de la organización (aumento de +0.5 en la
interferencia para las mujeres en este grupo versus +0.3 para sus homólogos
masculinos y +0.2 para hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales).
 Tanto el teletrabajo de la guerrilla como el teletrabajo están moderadamente
asociados con una mayor interferencia de trabajo a familia (aumento de +0.3 en la
interferencia para el teletrabajo de la guerrilla y +0.2 para el teletrabajo) cuando se
tienen en cuenta el género y el tipo de trabajo. .
Los beneficios para la familia hacen poco para ayudar a los empleados a hacer frente a la
Los beneficios de apoyo, por sí solos, tienen poco impacto en la interferencia del trabajo a la
familia. Esta conclusión está respaldada por el hecho de que la asociación entre el uso de los
siguientes beneficios y las interferencias laborales no fue significativa: cuidado diurno en el
lugar, uso de referencia de cuidado infantil, uso de referencia de cuidado de ancianos, uso
de arreglos de trabajo flexibles, uso de EAP, días libres de emergencia, LOA no remunerado,
uso de días libres pagados del trabajo, uso de tiempo libre en lugar de horas extras y uso de
licencia personal a corto plazo. Además de lo anterior, los siguientes beneficios no estaban
vinculados a la interferencia entre el trabajo y la familia cuando se tenía en cuenta el estado
de cuidado dependiente: teletrabajo, políticas de apoyo de reubicación y trabajo a tiempo
parcial / trabajo compartido. Sin embargo, varios de los beneficios se asociaron débilmente
con la interferencia laboral cuando se tuvo en cuenta el tipo de trabajo.
Las soluciones específicas son, en algunos casos, necesarias
La capacidad de las diferentes intervenciones organizacionales para reducir la interferencia
entre el trabajo y la familia depende del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado
dependiente del empleado. Las organizaciones que deseen ayudar a las mujeres en otros
puestos a lidiar con la interferencia del trabajo a la familia deberían facilitarles la
organización de su horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales y
familiares, interrumpir su jornada laboral para tratar con razones personales / familiares y
luego regresar a trabajar, y variar sus horas de trabajo. También deberían tratar de
minimizar la cantidad de empleados en este grupo que realizan trabajo por turnos.
Las organizaciones que deseen ayudar a los empleados en otros puestos,
independientemente de su género, hacer frente a la interferencia de trabajo a familia deben
considerar lo siguiente:
 Brinde a estos empleados la posibilidad de tomarse un día libre remunerado para

cuidar a un dependiente anciano.
 Aumentar el número de gerentes de apoyo en su organización. Específicamente,
deberían aumentar la medida en que los gerentes están disponibles para responder
las preguntas de sus empleados, pedir comentarios antes de tomar decisiones que
afecten el trabajo de sus empleados, dejar en claro las expectativas, dar un
reconocimiento positivo cuando los empleados hacen bien su trabajo, apoyar a sus
empleados ' decisiones, proporcionar a sus empleados comentarios constructivos y
compartir información con ellos.
 Reduzca la cantidad de gerentes no solidarios dentro de la
organización. Específicamente, deberían disminuir la medida en que los gerentes que
tienen un alto número de personas en otros puestos que les informan directamente
ponen a sus empleados frente a otros, tienen expectativas poco realistas con
respecto a las cargas de trabajo, realizan largas horas y esperan que sus empleados
haga lo mismo y haga que los empleados se sientan culpables por el tiempo libre por
razones personales / familiares.
Las organizaciones que deseen ayudar a sus empleadas a hacer frente a la interferencia
entre el trabajo y la familia deben considerar lo siguiente:
 Aumente la medida en que los gerentes de la organización escuchan las

preocupaciones de sus empleados y son efectivos en la planificación del trabajo a
realizar.
 Disminuya la medida en que los gerentes de la organización hacen que los empleados
se sientan culpables por el tiempo libre por razones personales / familiares y coloque
a los empleados frente a otros.
Las organizaciones que deseen ayudar a los hombres en puestos gerenciales y profesionales
a lidiar con la interferencia entre el trabajo y la familia deben aumentar su capacidad de
interrumpir su jornada laboral para tratar con razones personales / familiares y luego
regresar al trabajo, y aumentar la medida en que su gerente inmediato proporciona
retroalimentación constructiva y comparte información con ellos. Sin embargo, es
interesante notar que los hombres en este grupo reciben menos beneficios que aquellos en
otros grupos al tener un gerente que escucha sus preocupaciones y es efectivo en la
planificación del trabajo a realizar. La capacidad de variar sus horas de trabajo también
proporciona menos beneficios a los hombres de este grupo.
Si bien los altos niveles de flexibilidad percibida y el apoyo administrativo ayudan a las
mujeres gerentes y profesionales a hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la
familia, la disminución de la interferencia a altos niveles de flexibilidad percibida y apoyo
administrativo es significativamente menor para estos empleados que para los de otros
grupos. Específicamente, las mujeres en estos trabajos obtienen menos beneficios de la
capacidad de interrumpir su jornada laboral y regresar, tomarse un tiempo libre para asistir
a un curso o conferencia, tomarse un tiempo libre para cuidar a un niño enfermo, tomar un
día libre pagado para cuidar para los dependientes mayores, tómese vacaciones cuando lo
desee, para reorganizar su horario de trabajo e informe a un gerente de apoyo que les
brinde comentarios constructivos y comparta información con ellos. Estos hallazgos son
similares a los observados para la sobrecarga de roles y tienen la misma etiología
subyacente.
Las organizaciones que deseen ayudar a los empleados con responsabilidades de cuidado
dependiente a hacer frente a la interferencia del trabajo a la familia deberían darles a estos
empleados (especialmente a los hombres de este grupo) la posibilidad de tomarse un día
libre remunerado para cuidar a un niño enfermo y tomarse un tiempo libre para cuidarlo.
para personas mayores dependientes. También deben centrarse en reducir la medida en que
los gerentes dentro de la organización hacen que sus empleados se sientan culpables por el
tiempo libre por razones personales / familiares.
Estos hallazgos refuerzan nuestra afirmación de que no existe una solución única para todos
que las organizaciones puedan implementar para reducir los conflictos laborales.
6.1.3.3 Lidiando con la interferencia de la familia al trabajo

Si bien las organizaciones pueden hacer mucho para ayudar a sus empleados a hacer frente
a la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia, sus opciones son mucho más
limitadas cuando se trata de ayudar a reducir la interferencia de la familia al
trabajo. Ninguna de las estrategias organizativas examinadas en este estudio estuvo
fuertemente asociada con esta forma de conflicto entre la vida laboral y personal, y las
intervenciones, como la flexibilidad percibida y el apoyo administrativo, que fueron efectivos
para aliviar la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia, tuvieron poca (es
decir, percibida flexibilidad) a ningún impacto (es decir, gerente de apoyo) en la interferencia
de la familia al trabajo. Sin embargo, podemos brindar algunos consejos a las organizaciones
que desean ayudar a los empleados a hacer frente a la interferencia de la familia al
trabajo. Estas sugerencias se resumen a continuación.
La capacidad de organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos
personales / familiares puede ayudar a los empleados a hacer frente a la interferencia de
la familia al trabajo
La flexibilidad percibida hace poco para ayudar a los empleados a hacer frente a la
interferencia de la familia al trabajo. Esta conclusión puede estar respaldada por el hecho de
que no hubo asociación entre siete de las formas de flexibilidad percibida examinadas (es
decir, teletrabajo, interrumpir el día de trabajo, tomar el día libre pagado cuando el niño
está enfermo, tomar el día libre pagado cuando el dependiente mayor necesita atención ,
estar en casa para comer con la familia, estar en casa cuando los niños lleguen a casa de la
escuela, tomarse un tiempo libre para un curso) y la interferencia de la familia al trabajo, ya
sea en el género por tipo de trabajo o en el género por análisis de cuidado
dependiente. Además, el hecho de que el resto de los elementos en esta medida (varíe las
horas de trabajo, tome vacaciones cuando lo desee,
¿Qué formas de flexibilidad percibida ayudan a aquellos con cuidado dependiente a lidiar
con la interferencia de la familia al trabajo? ¿Cuán efectivas son cada una de estas formas de
flexibilidad para reducir esta forma de conflicto? Los datos proporcionan las siguientes
respuestas a estas preguntas. Las organizaciones que deseen ayudar a los empleados con
atención dependiente a hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo deberían
facilitarles la organización de su horario de trabajo para cumplir con los compromisos
personales y familiares, variar sus horas de trabajo y tomar vacaciones cuando lo deseen. Sin
embargo, es importante que las organizaciones reconozcan que, en todos los casos, las
personas con responsabilidades de cuidado dependiente tienen que sentir que siempre es
fácil para ellos organizar su horario de trabajo, variar sus horas de trabajo y tomar sus
vacaciones cuando lo deseen,
La gestión no solidaria aumenta la interferencia de la familia al trabajo
Si bien trabajar para un gerente de apoyo no ayuda a los empleados a hacer frente a la
interferencia de la familia al trabajo, informar a un gerente que no brinda apoyo sin duda
exacerba esta forma de conflicto. Los siguientes comportamientos, en particular, están
asociados con una mayor interferencia de la familia al trabajo: me hace sentir culpable por el
tiempo fuera del trabajo por razones personales o familiares y se enfoca en las horas de
trabajo no producidas.
Trabajar un día de trabajo regular reduce la interferencia de la familia al trabajo
Los empleados que trabajan un día de trabajo fijo (es decir, las horas de inicio y finalización
son iguales todos los días) informan niveles sustancialmente más bajos de interferencia de la
familia al trabajo, mientras que los empleados que trabajan en horario flexible informan los
niveles más altos de esta forma de conflicto. Parece que saber las horas exactas de trabajo
ayuda a un empleado a planificar las actividades familiares para que no interfieran con sus
deberes laborales.
Una serie de beneficios parecen ayudar a los empleados a hacer frente a la interferencia
de la familia al trabajo
Si bien solo uno de los diez beneficios examinados en este análisis, el uso de referencias de
cuidado infantil se asoció significativamente con la interferencia de la familia al trabajo,
tanto en el género por tipo de trabajo como en el género por análisis de cuidado
dependiente, otros siete beneficios se vincularon a este formulario del conflicto entre la vida
laboral y personal en el análisis donde se consideró el estado de cuidado dependiente Este
resultado, que es similar al observado con respecto a la flexibilidad percibida, refuerza
nuestra afirmación de que las estrategias para lidiar con la interferencia de la familia al
trabajo afectarán principalmente solo a aquellos empleados con responsabilidades de
El uso de los siguientes beneficios está significativamente asociado con la interferencia de la
familia al trabajo:
 referencia de cuidado infantil
 guardería en el lugar
 semana de trabajo a tiempo parcial / reducida
 día libre personal con paga
 EAP
 tomar un día familiar / de emergencia fuera del trabajo
 licencia personal a corto plazo
La relación entre dos de estas estrategias, el uso de referencias de cuidado infantil y el
trabajo a tiempo parcial, y la interferencia de la familia al trabajo es negativa para los
empleados con responsabilidades de cuidado dependiente, lo que indica que estos dos
beneficios, de hecho, ayudan a los empleados con hijos y / o el cuidado de personas mayores
hace frente a las demandas familiares que interfieren con el trabajo.
Sin embargo, en todos los demás casos, la relación entre la interferencia de la familia al
trabajo y el uso de beneficios fue positiva, lo que indica que los empleados con niveles más
altos de esta forma de interferencia tenían más probabilidades de usar estos
beneficios. Como es poco probable que el beneficio en sí mismo cause un aumento en el
conflicto entre la vida laboral y personal, estos hallazgos sugieren que los empleados usan
estos beneficios organizacionales cuando experimentan una mayor
interferencia. Desafortunadamente, los datos transversales (es decir, recopilados en un
momento determinado) no nos permiten determinar en qué medida cada uno de estos
beneficios ayuda a los empleados a hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo. Sin
embargo, podemos decir que prácticamente todos en esta muestra que usaron estos
beneficios indicaron que los beneficios los habían ayudado a hacer frente en gran medida /
moderada.
Las mujeres y los hombres con cuidado dependiente utilizan diferentes estrategias para
hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo.
Existen varias diferencias de género en las relaciones discutidas anteriormente que brindan
más orientación a las organizaciones que desean ayudar a sus empleados con cuidado
dependiente a enfrentar la interferencia de la familia al trabajo. Las organizaciones pueden
ayudar a las mujeres dándoles más flexibilidad para organizar su horario de trabajo para
cumplir con los compromisos personales y familiares (Δ = -.5) y reduciendo la medida en que
los gerentes evalúan el desempeño al observar las horas en lugar de la producción. Por otro
lado, pueden ayudar a los hombres dándoles beneficios de referencia para cuidado infantil
(Δ = -.5 para hombres versus Δ = -.3 para mujeres).
6.1.3.4 Afrontar la tensión del cuidador

Parece que hay muy poco que el empleador pueda hacer para ayudar a los empleados a
lidiar con la tensión del cuidador. Esta conclusión está respaldada por los siguientes hechos:
 Las siguientes formas de flexibilidad percibida no se asociaron con la tensión del

cuidador cuando se tuvo en cuenta el estado de cuidado dependiente: teletrabajo,
tomar vacaciones cuando lo desee, tomarse el tiempo para asistir a una conferencia,
tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo, tomar el día libre pagado para
cuidar a los dependientes mayores, estar en casa cuando los niños lleguen a casa de
la escuela.
 Ninguno de los ítems en la medida de flexibilidad percibida se asoció con la tensión
del cuidador cuando se tuvo en cuenta el tipo de trabajo.
 Ninguno de los comportamientos de manejo de apoyo se asoció con la tensión del
cuidador.
 Ninguno de los comportamientos de gestión no de apoyo se asoció con la tensión del
cuidador cuando se tuvo en cuenta el tipo de trabajo.
 El uso de solo uno de los diez beneficios se asoció sustancialmente con la tensión del
cuidador tanto en el género por tipo de trabajo como en el género por análisis de
atención dependiente: derivación a la atención de ancianos. Dos beneficios
adicionales, el uso de días libres laborales remunerados y el uso de licencia personal
a corto plazo, se asociaron moderadamente con la tensión del cuidador cuando se
tuvo en cuenta el estado de cuidado dependiente.
 Con una excepción (referencia de atención a personas mayores), las relaciones
observadas entre la tensión del cuidador y las intervenciones de la organización
fueron de grado moderado.
Curiosamente, esta forma de conflicto trabajo-vida no depende del género ni del tipo de
trabajo del individuo. De hecho, lo único que los empleados deben tener en cuenta al tratar
el problema de la tensión del cuidador es si un empleado tiene o no la responsabilidad de un
dependiente anciano.
La referencia de cuidado de ancianos es clave para sobrellevar la tensión del cuidador
Parece que solo hay una estrategia de alto impacto disponible para las organizaciones que
desean reducir los niveles de tensión del cuidador en su fuerza laboral: proporcionar
servicios de derivación para el cuidado de ancianos. La relación entre el uso de este
beneficio y la tensión del cuidador es muy fuerte. El hecho de que la asociación sea positiva
en la dirección indica que los empleados con mayor tensión tienen más probabilidades de
buscar dicha asistencia que aquellos que tienen menos tensión por parte del cuidador. Una
vez más, aunque no podemos deducir de este estudio hasta qué punto tal beneficio ayuda a
los empleados a hacer frente a las demandas asociadas con el cuidado de los ancianos,
podemos decir que los empleados tienen una impresión positiva de tales beneficios (es
decir, perciben que los ayudan a hacer frente).
El permiso personal a corto plazo ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del
cuidador
El uso de otros dos beneficios, licencia personal a corto plazo y días familiares / personales
fuera del trabajo, está moderadamente asociado con la tensión del cuidador. La relación
negativa entre la tensión del cuidador y el permiso personal a corto plazo (Δ = -.4) indica que
este beneficio ayuda a los empleados a lidiar con las tensiones asociadas con el cuidado de
un dependiente anciano. La relación positiva entre los días de ausencia personal y la tensión
del cuidador, por otro lado, indica que los empleados deben tomarse un tiempo libre cuando
la tensión del cuidador aumenta. Este beneficio facilita a los empleados el uso de esta
estrategia.
Los arreglos de horario flexible están asociados con niveles más bajos de tensión del
cuidador
Los empleados que usan arreglos de horario flexible reportan niveles sustancialmente más
bajos de tensión del cuidador. Los empleados que trabajan en un horario fijo, por otro lado,
informan los niveles más altos de esta forma de conflicto laboral. Desafortunadamente,
cuando se considera a la luz de los hallazgos obtenidos anteriormente con la interferencia de
roles, parece que las acciones organizacionales que minimizan la tensión del cuidador
maximizarán la interferencia de la familia al trabajo.
El aumento de la flexibilidad percibida proporciona cierta capacidad para hacer frente a la
tensión del cuidador
Al aumentar la flexibilidad percibida, las organizaciones pueden brindar a los empleados con
responsabilidades de cuidado dependiente cierta protección contra la tensión del cuidador
(disminución de -.3). Específicamente, la capacidad de estar en casa a tiempo para cenar con
la familia, variar las horas de trabajo, interrumpir el día de trabajo y regresar, y organizar el
día de trabajo para satisfacer las necesidades familiares o personales, todo parece ayudar a
los empleados a lidiar con la tensión del cuidador.
Los empleados que reportan a un gerente no solidario encuentran más difícil lidiar con la
Una forma en que las organizaciones pueden ayudar a sus empleados con responsabilidades
de cuidado dependiente a lidiar con la tensión del cuidador es reducir el número de gerentes
que no brindan apoyo en sus organizaciones. Los siguientes comportamientos de gestión
están asociados con niveles más altos de esta forma de conflicto entre la vida laboral y
personal: hacer que los empleados se sientan culpables por el tiempo libre por razones
personales / familiares, centrarse en las horas de trabajo, no en la producción, y tener
expectativas poco realistas en torno a las cargas de trabajo. Una vez más, sin embargo, debe
enfatizarse que la asociación entre esta forma de conflicto de trabajo y vida y la gestión no
solidaria es de magnitud moderada.
6.2 Cómo hacer frente a los conflictos laborales: ¿qué pueden hacer los empleados
canadienses?
Esta sección está dividida en tres partes principales. La primera parte examina las estrategias
que utilizan los empleados individuales para hacer frente a los conflictos laborales. La
segunda parte analiza el impacto del género, el tipo de trabajo y el estado de atención
dependiente en el uso de las diversas estrategias de afrontamiento individuales. La tercera
parte de este capítulo responde a la pregunta de investigación 3 al examinar en qué medida
las diferentes estrategias de afrontamiento individuales examinadas en este estudio
realmente ayudan a los empleados a equilibrar las demandas familiares y de trabajo en
competencia. Dicha información es crítica para los empleados que se preguntan cómo hacer
frente a los conflictos laborales.
6.2.1 Datos de referencia sobre el uso de estrategias de afrontamiento personal en Canadá
Los empleados canadienses utilizan una miríada de estrategias para lidiar con el estrés.
Los empleados canadienses utilizan cuatro tipos de estrategias personales para hacer frente
al estrés, la ansiedad y la depresión: apoyo social (es decir, hablar con colegas y / o
familiares, buscar ayuda de colegas y familiares), técnicas de afrontamiento activas dirigidas
a la reducción o eliminación de las fuentes de conflicto (es decir, priorizar, programar,
organizar y planificar, delegar), evitar (tratar de olvidarlo, encontrar otra actividad para
distraerse) y técnicas de afrontamiento reactivas, que se centran en aliviar los síntomas del
estrés (es decir, tener un bebidas alcohólicas, tomar medicamentos recetados, trabajar más
duro, reducir la calidad de las cosas que uno hace).
La mayoría de los canadienses utiliza estrategias de afrontamiento activas para lidiar con
el estrés.
Solo una estrategia de afrontamiento, priorizar, fue utilizada con frecuencia por la mayoría
(69%) de los encuestados. La segunda técnica de afrontamiento más común, utilizada con
frecuencia por el 47% de la muestra, fue programar, organizar y planificar su tiempo con más
cuidado. Estos datos indican que muchos canadienses empleados utilizan estrategias de
afrontamiento activas para hacer frente a conflictos laborales. Desafortunadamente, estos
hallazgos no son tan positivos como aparecen en la superficie, por las siguientes
razones. Primero, los empleados que intentan hacer frente priorizando y programando,
organizando y planificando, generalmente ordenan sus diferentes actividades de roles para
enfocarse en las más importantes. Desafortunadamente, la mayoría de los que implementan
estas estrategias dan mayor prioridad al trabajo que a la familia, una estrategia que no es
sostenible a largo plazo. En segundo lugar, la tercera estrategia de afrontamiento dentro de
esta agrupación, delegación, no se usa ampliamente (es decir, solo el 27% de la muestra
frecuentemente delega el trabajo a otros, que es la mitad del número de empleados que
rara vez usan esta estrategia). Si bien es difícil determinar por qué el uso de la delegación es
bajo, puede ser que no tengan a quién delegar en el lugar de trabajo con poco tiempo.
La mayoría de los canadienses empleados no dependen de las redes de apoyo social para
recibir ayuda.
Nuestros resultados indican que la mayoría de los canadienses empleados tratan de lidiar
con el estrés por su cuenta; no dependen de las redes de apoyo social para obtener
ayuda. Lo siguiente puede usarse para ilustrar esta observación. Primero, dos tercios de los
encuestados indicaron que rara vez recurrían a sus colegas en el trabajo para obtener ayuda
como forma de lidiar con el estrés, la ansiedad y la depresión. Mientras que un tercio de la
muestra dijo que hablaron con colegas en el trabajo como una forma de aliviar su estrés,
solo la mitad de este número (16%) les pidió ayuda a sus colegas. Del mismo modo, mientras
el 45% de los encuestados indicaron que intentaron lidiar con el estrés hablando con
familiares y amigos (la mitad no lo hizo), solo uno de cada cuatro realmente buscó la ayuda
de amigos.
Estos hallazgos son desafortunados, ya que se ha encontrado que el uso del apoyo social es
una forma efectiva de lidiar con el estrés y los conflictos laborales. ¿Por qué los empleados
canadienses son reacios a buscar el apoyo de otros? Una vez más, solo podemos suponer
por qué el uso de estas técnicas de afrontamiento no está muy extendido. En el frente
laboral, estos hallazgos pueden reflejar el hecho de que las personas están demasiado
ocupadas en el trabajo para construir las relaciones necesarias para el apoyo
social. Alternativamente, la cultura de las horas que domina a muchas organizaciones puede
significar que los empleados no soliciten ayuda porque temen que esto afecte su imagen y
su avance profesional. En el lado familiar de la ecuación, estos resultados pueden deberse a
que todos los amigos y familiares del empleado están en la misma situación que ellos y
tienen poco tiempo o energía para apoyar a los demás. Independientemente de la causa
raíz, estos hallazgos son desafortunados ya que muchos empleados encuentran estresante el
mismo tipo de cosas (es decir, cargas de trabajo pesadas, gerentes que no brindan apoyo,
culturas de trabajo que no brindan apoyo). También es desafortunado ya que esto limita el
intercambio de estrategias efectivas de afrontamiento entre empleados y amigos.
Un número considerable de empleados canadienses confía en estrategias de
afrontamiento escapista
En una nota positiva, la mayoría de los encuestados rara vez utilizan estrategias de evitación
centradas en las emociones para hacer frente al estrés, como tratar de olvidarse de las cosas
y encontrar otra actividad para distraerse. Sin embargo, los números que usan con
frecuencia estas estrategias escapistas para lidiar con el estrés siguen siendo
considerables. Por ejemplo, uno de cada tres busca con frecuencia otras actividades para
tratar de distraerse del factor estresante, mientras que uno de cada cinco "simplemente
trata de olvidarse de él". Dichas estrategias son típicamente menos efectivas para reducir el
estrés, ya que el estresor generalmente permanece sin cambios y, por lo tanto, es
problemático.
Uno de cada diez empleados canadienses utiliza estrategias de afrontamiento reactivas
Poco más de uno de cada diez encuestados enfrenta el estrés mediante el uso de estrategias
reactivas de afrontamiento, como tomar una bebida alcohólica (12%), usar drogas recetadas,
de venta libre o ilegales (11%) y reducir la calidad de las cosas. lo hacen (10%) varias veces a
la semana o diariamente. Uno de cada cuatro encuestados toma una bebida semanalmente,
mientras que uno de cada cinco reduce la calidad de las cosas que hacen semanalmente y el
4% usa drogas como una forma de lidiar con el estrés, la ansiedad y la depresión. Estas
estrategias son formas reactivas de lidiar con las emociones provocadas por el estrés y
problemáticas tanto socialmente (vinculadas a mayores enfermedades físicas y costos para
el sistema de atención de la salud como a la disfunción familiar) y económicamente
(relacionadas con la reducción de la productividad y el aumento del absentismo). Si bien el
hecho de que la mayoría de los canadienses empleados rara vez usan tales estrategias es
una buena noticia, el número que suele confiar en las técnicas de afrontamiento reactivo
sigue siendo motivo de preocupación. De particular preocupación es que aproximadamente
la mitad de los encuestados en esta encuesta (43%) usó con frecuencia la cuarta estrategia
reactiva incluida en este estudio y trató de hacer frente "simplemente tratando de hacerlo
todo / trabajando más duro". Este hallazgo es consistente con el hecho de que pocos
canadienses solicitan ayuda y refuerza nuestra afirmación de que las estrategias de
afrontamiento activas discutidas anteriormente están dirigidas a hacer más cosas en lugar de
eliminar una actividad o función. De particular preocupación es que aproximadamente la
mitad de los encuestados en esta encuesta (43%) usó con frecuencia la cuarta estrategia
eliminar una actividad o función. De particular preocupación es que aproximadamente la
mitad de los encuestados en esta encuesta (43%) usó con frecuencia la cuarta estrategia
eliminar una actividad o función.
Los canadienses empleados hacen frente al limitar el tamaño de su familia
Los datos del estudio implican que la disminución en la tasa de natalidad de Canadá en las
últimas décadas puede estar relacionada con niveles más altos de conflicto entre la vida
laboral y personal. Esta afirmación se puede corroborar por el hecho de que uno de cada
cuatro de los encuestados indicó que habían tenido menos hijos debido a las demandas en el
trabajo. Otro 28% indicó que habían retrasado el inicio de una familia / decidieron no tener
una familia porque no podían equilibrar las demandas de su carrera con una familia. Nota51 En
otras palabras, poco más de la mitad de los canadienses empleados que participaron en esta
iniciativa de investigación habían utilizado estrategias de planificación familiar para hacer
frente a los conflictos laborales. Estos hallazgos deben ponerse en el contexto
apropiado. Todos los encuestados en este estudio estaban empleados y la mayoría (70%)
vivía en familias con ingresos de $ 40,000 por año o más. En otras palabras, la mayoría de las
personas que utilizaron estas estrategias de afrontamiento estaban económicamente bien
posicionadas con respecto a tener hijos, pero habían optado por limitar el tamaño de su
familia en un intento por hacer frente a los conflictos laborales. Estos hallazgos implican que
los gobiernos que desean aumentar las tasas de natalidad deben lidiar con el problema de
los conflictos laborales.
Uno de cada tres canadienses empleados hace frente al trabajo en horarios diferentes a
los de su cónyuge
Casi un tercio de los encuestados (31%) indicaron que se desplazaron con su pareja para
gestionar mejor las responsabilidades laborales y familiares. En otras palabras, trabajaron
diferentes horas que su compañero para reducir su dependencia (o necesidad) de cuidado
infantil formal.
6.2.2 ¿Cómo afectan el género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado de dependientes

el uso de estrategias de afrontamiento personal?
El uso de tres de las estrategias de afrontamiento individuales examinadas en este análisis,
busca la ayuda de colegas en el trabajo, solo trata de olvidarlo y reduce la calidad de las
cosas que se hacen, no está asociado con el género, el tipo de trabajo o el estado de cuidado
dependiente. En los tres casos, relativamente pocos empleados usan estas estrategias. Sin
embargo, el uso de las otras diez estrategias de afrontamiento varía según el género, el tipo
de trabajo y / o el estado de atención de los dependientes. Las diferencias clave se resumen
a continuación.
Es más probable que las mujeres se las arreglen buscando apoyo social y usando
estrategias de afrontamiento reactivas
Parece que la forma en que un empleado elige hacer frente al estrés, la ansiedad y la
depresión depende en gran medida del género del trabajador. Las mujeres,
independientemente del tipo de trabajo o el estado de cuidado de los dependientes, tenían
más probabilidades que los hombres de usar las siguientes estrategias de afrontamiento:
 buscar apoyo social

 trabajo duro
 usa drogas recetadas, de venta libre o ilegales
Es más probable que los hombres se las arreglen delegando el trabajo a otros y tomando
una bebida alcohólica.
Los hombres, por otro lado, eran más propensos que las mujeres a usar las siguientes
estrategias de afrontamiento, independientemente de la atención a los dependientes o el
tipo de trabajo:

 participar en otras actividades como los deportes como una forma de distraerse
 fuera de turno sus horas de trabajo con su pareja
 tomar una bebida alcohólica
Si bien tanto los hombres como las mujeres usan estrategias reactivas, los hombres tenían
más probabilidades de hacer frente tomando una bebida, mientras que las mujeres tenían
más probabilidades de hacerlo usando medicamentos. La diferencia de género en el uso de
medicamentos recetados como un medio para lidiar con el estrés se debe en gran medida a
que las mujeres en otros puestos en la organización tienen más probabilidades que cualquier
otro grupo de usar esta estrategia de afrontamiento (el 15% de las mujeres en este grupo
usan medicamentos recetados) varias veces a la semana o diariamente para lidiar con el
estrés). La diferencia de género en el uso de alcohol para lidiar con el estrés, por otro lado,
se puede atribuir al hecho de que los gerentes y profesionales varones son más propensos
que cualquier otro grupo en la muestra a usar alcohol para lidiar con el estrés (20% de los
hombres de este grupo toman una bebida varias veces a la semana o diariamente para lidiar
con el estrés).
Las mujeres, especialmente aquellas en puestos directivos y profesionales, se las arreglan
limitando el tamaño de la familia.
Las mujeres, independientemente del tipo de trabajo, eran significativamente más
propensas que los hombres a decir que tenían menos hijos debido a las demandas del
trabajo y que habían retrasado tener hijos / decidieron no tener una familia porque no
podían equilibrar la familia y la carrera.
Las mujeres en puestos gerenciales y profesionales tenían más probabilidades que las
mujeres en otros puestos en la organización de decir que habían tenido menos hijos debido
a las demandas de trabajo (29% versus 23%) y que habían retrasado tener hijos / decidieron
no tener una familia debido a su carrera (el 37% de las mujeres directivas y profesionales de
la muestra dieron esta respuesta frente al 24% de las mujeres en otros puestos). No se
observó tal diferencia de tipo de trabajo para los hombres en la muestra. Este hallazgo es
consistente con otra investigación que muestra que la tasa de natalidad se asocia
negativamente con el estado socioeconómico.
Los gerentes y profesionales tienen más probabilidades de utilizar estrategias de
afrontamiento activas
Cuando se tiene en cuenta el género, los gerentes y profesionales eran más propensos que
aquellos en otros trabajos a:

 programar, organizar y planificar su tiempo
Es probable que los empleados de este grupo usen estas estrategias porque pueden (es
decir, tienen más probabilidades de estar en puestos de autoridad dentro de la organización)
y porque han aprendido estas habilidades en el trabajo y las están transfiriendo a otros
dominios.
Los hombres en puestos gerenciales y profesionales, en particular, utilizan estrategias de
afrontamiento activas como delegar y priorizar (45% delegado y 75% priorizar varias veces a
la semana o diariamente) para hacer frente.
Los gerentes y profesionales tienen más probabilidades de hacer frente trabajando horas
diferentes que su cónyuge
Los gerentes y profesionales masculinos y femeninos también son más propensos que sus
contrapartes en otros trabajos a hacer frente a las responsabilidades de cuidado de niños o
ancianos al cambiar sus horas de trabajo con su pareja. Los gerentes y profesionales
masculinos, en particular, hacen un uso intensivo de esta estrategia (es decir, el 45% de los
gerentes y profesionales masculinos de nuestra muestra y el 37% de las gerentes y
profesionales femeninas usaron el desplazamiento fuera del horario frente al 29% de los
hombres y el 16% de las mujeres en otros trabajos).
El uso de las diferentes estrategias de afrontamiento no está asociado con el estado de
cuidado dependiente
El uso de las diversas estrategias de afrontamiento consideradas en este estudio no se asoció
con el estado de atención dependiente. En comparación con sus contrapartes sin
responsabilidades de cuidado, aquellos con compromisos de cuidado de niños y / o ancianos
no eran más o menos propensos a buscar ayuda de otros, confiar en sus familiares y amigos,
reducir la calidad de su trabajo, tomar una copa o tomar medicamentos
recetados. . Tampoco tenían más o menos probabilidades de priorizar, programar y
planificar, o simplemente trabajar más duro. Estos hallazgos son interesantes, ya que no
respaldan las ideas preconceptivas positivas o negativas que muchos padres o cuidadores
tienen. Dicho esto, hay una serie de diferencias interesantes en el uso de estrategias de
afrontamiento que se pueden observar al comparar a los hombres con responsabilidades de
cuidado dependiente con sus contrapartes femeninas. Las cuidadoras usan estrategias de
afrontamiento diferentes a las de los hombres. Por ejemplo, las mujeres con
responsabilidades de cuidado dependiente eran significativamente más propensas que sus
contrapartes femeninas sin cuidado dependiente a lidiar buscando ayuda de familiares o
amigos y trabajando más duro. No se observó tal diferencia para los hombres en la muestra.
Los hombres con responsabilidades de cuidado dependiente, por otro lado, eran
significativamente más propensos que sus contrapartes sin cuidado dependiente a lidiar con
el estrés delegando el trabajo a otros, tomando una bebida alcohólica y trabajando
diferentes horas que su pareja. La probabilidad de utilizar cualquiera de estas estrategias no
se asoció con el estado de cuidado dependiente para las mujeres.
6.2.3 Evaluación de la efectividad de varias estrategias de afrontamiento individuales

A continuación se resumen los datos que cuantifican la efectividad de las diversas estrategias
de afrontamiento individuales para reducir las cuatro formas de conflicto laboral-personal.

La mayoría de las estrategias de afrontamiento individuales examinadas en este estudio
hacen poco para ayudar a los empleados a sobrellevar la sobrecarga de roles. No hubo
asociación ni en el género por tipo de trabajo ni en el género por análisis de cuidado
dependiente entre la sobrecarga de roles y el uso de poco más de la mitad de las estrategias
de afrontamiento. Estos hallazgos sugieren las siguientes conclusiones. Primero, el apoyo
social no ayuda a las personas a lidiar con la sobrecarga de roles, ni trata de encontrar otra
actividad para distraerse de las cosas, programar, planificar y organizarse, tomar una bebida
alcohólica o trabajar fuera de horario con una pareja. Finalmente, no existe una relación
entre la sobrecarga de roles y los intentos de afrontar priorizando, delegando, simplemente
tratando de olvidar las cosas y usando medicamentos recetados, cuando el tipo de trabajo se
tiene en cuenta en el análisis.
Entonces, ¿qué parece hacer la diferencia? Trabajar más duro, reducir la calidad de las cosas
que uno hace, tener menos hijos y retrasar el comienzo de una familia / decidir no tener una
familia están todos significativamente asociados con los niveles de sobrecarga de roles para
todos los empleados. El hecho de que la asociación sea positiva indica que los empleados
usan estas estrategias en respuesta a una mayor sobrecarga de roles. Desafortunadamente,
parece que estas estrategias no ayudan a los empleados a sobrellevar la sobrecarga; de
hecho, pueden exacerbar la situación.
Tratar de olvidarse de las cosas, priorizar, delegar y tomar medicamentos recetados marca la
diferencia para aquellos con cuidado dependiente. Los detalles sobre estas relaciones se dan
a continuación.
Los empleados con niveles más altos de sobrecarga de roles hacen frente al trabajar más
duro
Alrededor del 43% de la muestra enfrenta el estrés simplemente trabajando más
duro. Desafortunadamente, los resultados de este estudio atestiguan la inutilidad de tal
enfoque ya que los niveles de sobrecarga de roles aumentan concomitantemente con el uso
de esta estrategia. La relación entre trabajar más duro y la sobrecarga de roles es muy fuerte
y no depende del género, el tipo de trabajo o el estado de cuidado dependiente del
individuo. Además, la diferencia en la sobrecarga de roles entre alguien que rara vez usa esta
estrategia y alguien que la usa con frecuencia es digna de mención (D = +.7). La naturaleza
transversal de los datos hace que sea difícil determinar la dirección de causalidad de estos
hallazgos. Los resultados pueden reflejar el hecho de que las personas que están
sobrecargadas se las arreglan trabajando más duro para hacer las
cosas. Alternativamente, pueden significar que las personas que intentan hacer frente
trabajando más duro experimentan rendimientos decrecientes en la productividad en horas
más altas de trabajo (es decir, cometen más errores, trabajan de manera menos efectiva y
eficiente), lo que aumenta en lugar de disminuir sus niveles de sobrecarga, lo que resulta en
Necesito seguir trabajando más duro. En cualquier caso, trabajar más duro se asocia con
niveles más altos, en lugar de menores, de sobrecarga de roles, lo que sugiere que esta
estrategia no alivia la sobrecarga.
Los empleados con niveles más altos de sobrecarga de roles hacen frente al reducir la
calidad de su trabajo
Poco más de uno de cada cuatro (28%) de los encuestados dice que lidian con el estrés al
reducir la calidad de las cosas que hacen. La importancia de la relación entre la reducción de
la calidad del trabajo y la sobrecarga de roles se puede determinar observando la cantidad
de variación en la sobrecarga de roles explicada por el uso de esta estrategia y la diferencia
en la sobrecarga en el uso alto y bajo de esta estrategia (aumento de +.7 cuando se tiene en
cuenta el tipo de trabajo). Si bien la causalidad de este hallazgo es difícil de determinar (es
decir, las personas que están sobrecargadas pueden reducir la calidad en un intento de
hacer frente y / o las personas que hacen frente al reducir la calidad experimentan un
aumento en la sobrecarga de roles, ya que tienen que volver a hacer algunas tareas), La
conclusión a la que se llega en cualquier caso es la misma: esta estrategia no ayuda a los
empleados a lidiar con la sobrecarga de roles.
Finalmente, debemos señalar que es importante que la relación entre el uso de esta
estrategia y la sobrecarga de roles varíe con el estado de cuidado dependiente. La reducción
de la calidad de las cosas que hacen los empleados ayuda a los empleados con cuidado
dependiente a hacer frente en cierta medida a la sobrecarga de roles. Sin embargo, no se
observa tal impacto para los empleados sin responsabilidades de cuidado
dependiente. Estos hallazgos sugieren, desafortunadamente, que las personas con cuidado
de niños y / o ancianos hacen frente a la sobrecarga de roles al reducir sus estándares en el
hogar. Esta interpretación es consistente con el hecho de que los canadienses empleados
tienen más probabilidades de dejar que el trabajo interfiera con la familia que viceversa
(Duxbury y Higgins, 2003).
Los empleados con niveles más altos de sobrecarga hacen frente al decidir no tener hijos
Este estudio implica que parte de la disminución en la tasa de natalidad de Canadá puede
atribuirse a los aumentos en la sobrecarga de roles y las cargas de trabajo que hemos visto
en las últimas décadas. Considera lo siguiente.
 Existe una asociación fuerte y positiva entre la sobrecarga de roles y la decisión de

tener menos hijos debido a las demandas laborales.
 Existe una asociación fuerte y positiva entre la decisión de retrasar el tener hijos /
decidir no tener hijos debido a las demandas profesionales y la sobrecarga de roles.
En otras palabras, parece que las personas sobrecargadas tienen menos probabilidades de
agregar otro conjunto de demandas a su plato ya lleno. Los niños, como todos sabemos, y
como lo confirman los datos, aumentan el número de demandas de roles de sus padres.
Como se señaló anteriormente, las gerentes y profesionales femeninas tienen más
probabilidades que otros empleados de tratar de hacer frente al tener menos hijos, retrasar
el inicio de su familia y decidir renunciar a la maternidad. Esto no es sorprendente, dado que
nuestros datos sugieren que tener menos hijos ayuda a aquellos en puestos gerenciales y
profesionales en general, y a las gerentes y profesionales femeninas en particular a
sobrellevar la sobrecarga de roles. Estos hallazgos, que parecen validar las decisiones de
estas mujeres, probablemente se deban al hecho de que las gerentes y profesionales con
hijos tienen mayores demandas en el trabajo que sus contrapartes femeninas en otros
puestos y en el hogar en comparación con sus contrapartes masculinas.
Quizás una forma de abordar la disminución de la fertilidad es reducir la sobrecarga de
roles. Esto se puede hacer disminuyendo las expectativas al final del trabajo y / o brindando
apoyo dentro de la comunidad que reduzca las demandas al final de la crianza. Es
importante tener en cuenta que los empleados que están sobrecargados por las demandas
de cuidado de ancianos también tienen más probabilidades de elegir no tener hijos. Esto
indica que no solo se requiere apoyo para la crianza de los hijos para aliviar la sobrecarga de
roles y aumentar la tasa de natalidad de Canadá. Los empleados también necesitan apoyo en
la comunidad para ayudarlos con las demandas de atención a personas mayores.
La priorización ayuda a las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente a hacer
frente a la sobrecarga de roles
El uso de otras tres estrategias de afrontamiento, olvidarse de ello, priorizar y usar
medicamentos recetados, se asocia con una sobrecarga de roles cuando se tiene en cuenta
la atención dependiente. Se pueden sacar las siguientes conclusiones sobre la efectividad de
estas diferentes estrategias para reducir la sobrecarga de roles:
 Existe una relación positiva sustancial entre el uso de estrategias de afrontamiento

escapista, como simplemente tratar de olvidarse de los problemas y la sobrecarga de
roles. Los empleados con mayor sobrecarga de roles tienen más probabilidades de
utilizar esta estrategia que aquellos con niveles más bajos (Δ = +.4). Parece que esta
estrategia no es particularmente efectiva para aliviar la sobrecarga.
 Existe una relación moderada entre el uso de priorización como estrategia de
afrontamiento y la sobrecarga de roles. La efectividad de esta estrategia para aliviar
la sobrecarga depende tanto del género como del estado de atención
dependiente. Esta estrategia parece ser muy efectiva para mujeres con
responsabilidades de cuidado de niños y / o ancianos. También parece ayudar a los
hombres con responsabilidades de cuidado dependiente a sobrellevar la sobrecarga
de roles, aunque el impacto no es tan grande como el observado para las
mujeres. Las personas con responsabilidades de cuidado dependiente parecen estar
lidiando con la sobrecarga de roles al delegar tareas familiares en lugar de laborales.
 Existe una relación moderada entre el uso de medicamentos recetados para hacer
frente al estrés y la sobrecarga de roles. En este caso, los datos muestran que la
medicina recetada es una estrategia efectiva si se usa diariamente (Δ = -.4). Aquellos
que usan medicamentos con moderada frecuencia, por otro lado, experimentan los
niveles más altos de sobrecarga de roles.

Los resultados con respecto a la efectividad de varias estrategias de afrontamiento
individuales para facilitar la interferencia entre el trabajo y la familia son prácticamente los
mismos que se observan para la sobrecarga de roles. Nuevamente, concluimos que la
mayoría de las estrategias de afrontamiento individuales examinadas en este estudio hacen
poco para ayudar a los empleados a enfrentar la interferencia de trabajo a familia. No hubo
asociación ni en el género por tipo de trabajo ni en el género por análisis de cuidado
dependiente entre la interferencia de trabajo a familia y el uso del 60% de las estrategias de
afrontamiento. Ni el apoyo social (conversado con familiares o amigos, conversado con
colegas en el trabajo, buscado ayuda de familiares o amigos, buscado ayuda de colegas en el
trabajo) ni las estrategias de afrontamiento activo (es decir, priorizar, delegar, programar,
planificar y organizar) ayudan a las personas a lidiar con interferencia de trabajo a
familia. Tampoco tratar de encontrar otra actividad para tomar una ' Parece que ayudar a
pensar en otras cosas, tomar una bebida alcohólica o trabajar fuera de horario con una
pareja. Además, no existe una relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y los
intentos de hacer frente simplemente tratando de olvidarse de las cosas y usando
medicamentos recetados, cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo.
Entonces, ¿qué parece hacer la diferencia? Trabajar más duro, reducir la calidad de las cosas
que uno hace, tener menos hijos y retrasar el comienzo de una familia / decidir no tener una
familia, las mismas estrategias que estaban significativamente relacionadas con la
sobrecarga de roles. Nuevamente, notamos que la relación entre el uso de cada una de estas
estrategias y la interferencia del trabajo a la familia es fuerte y positiva, lo que refuerza
nuestra idea de que estas estrategias (especialmente trabajar más duro y reducir la calidad
de las cosas que uno hace) no ayudan Los empleados hacen frente al conflicto entre la vida
laboral y personal, pero en cambio pueden agravar la situación.
Los empleados con niveles más altos de interferencia de trabajo a familia hacen frente al
limitar el tamaño de la familia
La relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y la toma de decisiones acerca
de tener hijos refuerza nuestra afirmación de que parte de la disminución en la tasa de
natalidad de Canadá puede atribuirse a aumentos en el conflicto entre la vida laboral y
familiar. Considera lo siguiente:
 Existe una asociación fuerte y positiva entre la interferencia entre el trabajo y la

familia y la decisión de tener menos hijos debido a las demandas laborales.
 Existe una asociación fuerte y positiva entre la decisión de retrasar el tener hijos /
decidir no tener hijos debido a las demandas profesionales y la interferencia del
trabajo a la familia.
Similar a los hallazgos con respecto a la sobrecarga de roles, tener menos hijos parece
reducir de alguna manera la interferencia de trabajo a familia para los gerentes y
profesionales masculinos y femeninos, probablemente al reducir sus obligaciones de roles
fuera del trabajo. La estrategia es menos efectiva para aquellos en otras posiciones.
Estos hallazgos apuntan al hecho de que los empleados que tienen problemas para conciliar
las demandas laborales y familiares son más propensos que aquellos que son más capaces
de equilibrar las expectativas competitivas para decidir que no pueden hacer frente a las
responsabilidades adicionales fuera del trabajo que conllevan hijos adicionales. Como tal,
refuerzan nuestra afirmación de que una forma de que los responsables políticos
canadienses aborden la disminución de la fertilidad es mirando cómo pueden reducir la
interferencia entre el trabajo y la familia.
Los empleados con una mayor interferencia entre el trabajo y la familia se las arreglan
trabajando más duro
La relación entre trabajar más duro y la interferencia entre el trabajo y la familia es muy
fuerte. Sin embargo, a diferencia de la situación de sobrecarga de roles, la efectividad de
esta estrategia depende del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente
del individuo. Podemos sacar las siguientes conclusiones:
 El uso de esta estrategia de afrontamiento está asociado con una mayor interferencia
de trabajo a familia para hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales y
hombres con responsabilidades de cuidado dependiente. Estos hallazgos sugieren
que estos empleados se las arreglan dedicando más esfuerzo a su rol laboral,
aumentando así sus sentimientos de interferencia en el frente familiar.
 El uso de esta estrategia de afrontamiento proporciona cierto grado de alivio de la
interferencia del trabajo a la familia para aquellos en otros puestos dentro de la
organización, especialmente los hombres. Puede ser que al trabajar más duro estas
personas sean más capaces de concentrar sus esfuerzos en satisfacer las demandas
fuera del trabajo, reduciendo así la medida en que el trabajo interfiere con la familia.
Los empleados con una mayor interferencia de trabajo a familia hacen frente al reducir la
calidad de su trabajo
La relación entre el uso de esta estrategia de afrontamiento y la interferencia de trabajo a
familia es similar en muchos aspectos a lo que se informó junto con la sobrecarga de
roles. Primero, la relación entre la reducción de la calidad del trabajo y la interferencia del
trabajo a la familia es sustantiva. En segundo lugar, la diferencia en la interferencia en el uso
alto y bajo de esta estrategia, cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo, es la misma
magnitud que se determina en el análisis de sobrecarga de roles (aumento de +.7). En tercer
lugar, la relación entre el uso de esta estrategia y la interferencia entre el trabajo y la familia
varía con el estado de cuidado dependiente, y los empleados con responsabilidades de
cuidado dependiente se benefician ligeramente más que sus contrapartes sin tales
responsabilidades. Estos hallazgos son, por lo tanto, coherente con nuestra afirmación de
que las personas con cuidado de niños y / o ancianos hacen frente a la interferencia de
trabajo a familia al reducir sus estándares en el hogar. Estos resultados también respaldan
nuestra opinión de que las organizaciones que dificultan que los empleados concilien las
demandas laborales y no laborales al esperar que los empleados den prioridad al trabajo a
expensas de su vida no obtendrán ganancias significativas de productividad.
El uso diario de medicamentos recetados ayuda a los empleados a hacer frente a la
De manera similar a lo que se observó para la sobrecarga de roles, existe una relación
moderada entre el uso de medicamentos recetados para hacer frente al estrés y la
interferencia entre el trabajo y la familia. En este caso, sin embargo, la relación solo es
significativa cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo, en lugar del estado de cuidado
dependiente. Además, los datos verifican la relación entre el uso de medicamentos
recetados y el conflicto laboral con la sobrecarga de roles: los medicamentos recetados
ayudan a los empleados a lidiar con el conflicto si se usan a diario (Δ = -.2). Sin embargo, el
uso moderado está asociado con niveles más altos de interferencia entre el trabajo y la
familia.

Las estrategias de afrontamiento individuales no son efectivas para ayudar a los canadienses
empleados a lidiar con la interferencia de la familia al trabajo por varias razones. Primero,
ninguna de las estrategias de afrontamiento individuales examinadas en este estudio
(incluida la toma de decisiones en torno a la decisión de tener hijos) se asocia
sustancialmente con la interferencia de la familia al trabajo en el género por el análisis del
tipo de trabajo. En segundo lugar, el 60% de las estrategias de afrontamiento individuales no
se asociaron con la interferencia de la familia al trabajo cuando se tuvo en cuenta el estado
de cuidado dependiente. Esto significa que los empleados no pueden reducir esta forma de
conflicto entre la vida laboral y personal mediante el uso de apoyo social, trabajo fuera de
turno con su cónyuge o afrontamiento activo (priorizar y programar, planificar y
organizar). Tampoco pueden reducir la interferencia de la familia al trabajo mediante el uso
de alcohol, medicamentos recetados o encontrar otra actividad para distraerse de las
cosas. En tercer lugar, con una excepción (reducir la calidad de las cosas que uno hace) la
relación entre la interferencia de la familia al trabajo y el afrontamiento individual es
moderada en el mejor de los casos. En otras palabras, solo alrededor del 5% de la variación
en la interferencia de la familia al trabajo puede explicarse por la estrategia de
afrontamiento.
Seis estrategias de afrontamiento individuales se asocian con la interferencia de la familia al
trabajo cuando se tienen en cuenta el género y el estado de cuidado dependiente:
 reduciendo la calidad de las cosas que uno hace

 tener menos hijos
 solo trabajando más duro
 solo tratando de olvidarme de las cosas
 retrasar el comienzo de una familia / decidir no tener una familia
En todos los casos, la relación entre el uso de la estrategia y la interferencia de la familia al
trabajo depende tanto del género como del estado de cuidado dependiente. Las siguientes
observaciones sobre cómo hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo se pueden
hacer al observar estas relaciones.
La reducción de la calidad del trabajo no ayuda a hombres y mujeres con cuidado
dependiente a hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo
No existe una relación entre la tendencia a reducir la calidad de las cosas que uno hace y la
interferencia de la familia al trabajo para aquellos sin cuidado dependiente. Hay, por otro
lado, una relación positiva entre la reducción de la calidad de las cosas que uno hace y la
interferencia de la familia al trabajo para los padres / cuidadores mayores (Δ = +.4). Estos
hallazgos sugieren que los hombres y las mujeres con cuidado dependiente enfrentan el
estrés en el hogar al reducir sus estándares en el trabajo (es decir, dejar que la familia
interfiera con el trabajo). Esto implica que los empleadores interesados en la calidad del
trabajo deben implementar estrategias para reducir la interferencia de la familia al trabajo y
mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Trabajar más duro parece ayudar a aquellos sin dependientes a hacer frente a la
Trabajar más duro parece ayudar a hombres y mujeres sin responsabilidades de cuidado
dependiente a enfrentar la interferencia de la familia al trabajo. No se puede decir lo mismo
de hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente, quienes reportan una
fuerte relación positiva entre el uso de esta estrategia y la interferencia de la familia al
trabajo. Es posible que quienes no tienen cuidado de niños y / o ancianos puedan reducir
esta forma de interferencia al aumentar sus esfuerzos en el hogar, una estrategia que se
vuelve menos efectiva a medida que aumentan las demandas fuera del trabajo.
Delegar el trabajo a otros no ayuda a las mujeres a hacer frente a la interferencia de la
familia al trabajo
Delegar parece ser una estrategia de afrontamiento más efectiva para hombres que para
mujeres. No existe una asociación entre la frecuencia con la que uno delega el trabajo a
otros y la interferencia de la familia al trabajo para las mujeres, independientemente de su
estado de cuidado dependiente. Para los hombres, por otro lado, la interferencia de la
familia al trabajo disminuye a medida que aumenta la delegación. Los hombres con cuidado
dependiente (Δ = -.3) experimentan un poco más beneficios del uso de la delegación que sus
contrapartes sin cuidado dependiente (Δ = -.2). La teoría del rol de género sugiere que estos
hallazgos pueden deberse a que las mujeres tienen dificultades para renunciar a la
responsabilidad del rol familiar (es decir, cuidado de niños, cuidado de ancianos, tareas
domésticas). Si bien las tareas mismas pueden delegarse en otros, la responsabilidad de la
tarea recae en las mujeres. Los hombres no tienen tales problemas.
Solo tratar de olvidarlo puede ayudar a aquellos sin dependientes a hacer frente a la
Los resultados con respecto a tratar de olvidarse de los problemas y la interferencia de la
familia al trabajo son interesantes. Para aquellos con responsabilidades de cuidado
dependiente, los hallazgos son bastante claros: la interferencia aumenta
concomitantemente con el uso de esta estrategia. Para hombres y mujeres sin tales
responsabilidades de cuidado, un mayor uso de esta estrategia se asocia con un efecto de
meseta de interferencia de la familia al trabajo. La estrategia parece ser particularmente
efectiva para mujeres sin dependientes. Es más fácil para aquellos sin responsabilidades de
cuidado separar con éxito a la familia del trabajo y "olvidarse" de los desafíos fuera del
trabajo.
La decisión de retrasar o no tener hijos reduce la interferencia de la familia al trabajo para
las mujeres.
Los resultados con respecto a la relación entre decidir retrasar o no tener hijos y la
interferencia de la familia al trabajo refuerza nuestra afirmación de que las mujeres que no
tienen responsabilidades de cuidado son más capaces de separar a la familia del trabajo. Las
mujeres que han tomado la decisión de no tener hijos debido a su trabajo informan niveles
significativamente más bajos de interferencia de la familia al trabajo (Δ = -.3) que las
contrapartes que no han tomado esa decisión. Este hallazgo no es sorprendente ya que este
grupo de mujeres tiene menos limitaciones para tratar en casa. Si bien los hallazgos de este
estudio validan la decisión (es más fácil enfocarse en su carrera si no tiene hijos), el uso de
esta estrategia de afrontamiento no es bueno para Canadá. De nuevo,

Las relaciones entre el uso de las diversas estrategias de afrontamiento personal y la tensión
del cuidador son muy similares a las observadas para la interferencia de la familia al
trabajo. En ambos casos, las estrategias de afrontamiento individuales hacen poco para
ayudar a los canadienses empleados a lidiar con la forma de conflicto laboral-laboral en
consideración. Ninguna de las estrategias de afrontamiento individuales (incluida la decisión
de tener hijos) se asoció con interferencia de la familia al trabajo o la tensión del cuidador en
el género por análisis de tipo de trabajo. También observamos que las estrategias
individuales como el uso del apoyo social, el trabajo fuera de turno con el cónyuge y las
estrategias de afrontamiento activo (priorizar, programar, planificar y organizar, delegar) no
ayudan a los empleados a lidiar con la tensión del cuidador o con la familia. Interferencia en
el trabajo. Los empleados tampoco pueden reducir la tensión del cuidador bebiendo alcohol
o encontrando otra actividad para distraerse de las cosas. Finalmente, la relación entre la
tensión del cuidador y el afrontamiento individual también es moderada en el mejor de los
casos.
Seis estrategias de afrontamiento individuales están asociadas con la tensión del cuidador
cuando se tiene en cuenta el género y el estado de cuidado dependiente:
 retrasar el comienzo de una familia / decidir no tener una familia

 tener menos hijos
 solo trabaja más duro
 reducir la calidad de las cosas que uno hace
 solo trata de olvidarte de las cosas
 usar medicamentos recetados
Con dos excepciones (decisión de no tener hijos, uso de medicamentos recetados), la
relación entre el uso de la estrategia y la tensión del cuidador es sencilla: un mayor uso de la
estrategia se asocia con niveles más altos de tensión (aumentos en la tensión que van desde
+ .3 a +.5), independientemente del sexo del empleado o el estado de cuidado de
dependientes. Los datos con respecto a la decisión de tener hijos son similares a los
observados con otras formas de conflicto entre la vida laboral y personal: las mujeres con
altos niveles de tensión del cuidador tienen más probabilidades de decidir no tener hijos que
sus contrapartes con niveles más bajos de tensión. Esto sugiere que la solución para
aumentar la tasa de natalidad de Canadá es ayudar a los empleados a lidiar con la tensión de
los cuidadores, quizás proporcionando mecanismos de apoyo para el cuidado de ancianos
dentro de la comunidad.
El uso diario de medicamentos recetados ayuda a los empleados a lidiar con la tensión del
cuidador
Existe una relación moderada entre el uso de medicamentos recetados para hacer frente al
estrés y la tensión del cuidador. La relación entre el uso de medicamentos recetados y la
tensión del cuidador es similar a la observada con la sobrecarga de roles y la interferencia
del trabajo a la familia: los medicamentos recetados ayudan a los empleados a lidiar con la
tensión si se usan a diario (D = -.2). Sin embargo, el uso moderado se asocia con niveles más
altos de tensión del cuidador (D = +.5). Estos hallazgos sugieren que los empleados recurren
a medicamentos recetados como último recurso (es decir, cuando sus niveles de estrés son
más altos).
6.3 Enfrentando el conflicto entre la vida laboral y personal: ¿qué pueden hacer las
familias canadienses?
6.3.1 Datos de referencia sobre el uso de estrategias de afrontamiento personal en Canadá

Esta sección está dividida en tres partes principales. La primera parte examina las estrategias
familiares que los empleados utilizan para hacer frente a los conflictos laborales. La segunda
parte analiza el impacto del género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado dependiente en
el uso de las diversas estrategias de afrontamiento familiar. La tercera parte proporciona
una respuesta a la pregunta de investigación 4 evaluando qué tan efectivas son las diversas
estrategias de afrontamiento familiar examinadas en este estudio para reducir las cuatro
formas de conflicto entre la vida laboral y personal. Dicha información es crítica para los
empleados y sus familias, así como para los grupos que asesoran a las familias sobre la mejor
manera de lidiar con los conflictos laborales.
Muchos empleados canadienses involucran a sus familias en su intento de lidiar con el
estrés.
Las familias canadienses usan cinco conjuntos diferentes de estrategias de afrontamiento en
su intento de lidiar con el conflicto laboral-personal: reestructurar y redefinir los roles
familiares (es decir, alentar a los niños a ayudarse entre sí, hacer que los niños ayuden con
las tareas domésticas, cubrir las responsabilidades domésticas entre ellos, intentar ser
flexible, planificar el tiempo en familia juntos), poner a la familia primero (limitar la
participación en el trabajo para dar tiempo a la familia, modificar el horario de trabajo,
planificar los cambios laborales en torno a las necesidades familiares, identificar a un
compañero como responsable de la familia, dejar los problemas laborales en el trabajo),
sacrificar necesidades y estándares personales (deje las cosas sin hacer en la casa, duerma
menos, reduzca las actividades externas, compre más bienes y servicios), busque apoyo
social (confíe en la ayuda de la familia extendida, confíe en la ayuda de amigos) y procurar
ayuda externa (es decir, contratar ayuda para cuidar a los niños,contratar ayuda para cuidar
a personas mayores dependientes).
La mayoría de la muestra utilizó ocho de las dieciocho estrategias de afrontamiento
familiar. Es evidente que el 88% de estas estrategias de afrontamiento familiar de alto uso se
dividen en dos grupos principales: reestructurar los roles familiares y sacrificar las
necesidades personales.
La mayoría de los canadienses se las arregla reestructurando los roles familiares y
sacrificando las necesidades personales.
Aproximadamente las tres cuartas partes de los encuestados hacen frente a los problemas
de la vida laboral al participar en tres actividades que tipifican la reestructuración de las
expectativas del rol familiar: el 76% trata de ser flexible, el 72% cubre las responsabilidades
domésticas entre sí y el 71% alienta a sus hijos a ayudarlos. otro. La mitad se las arregla
participando en los otros dos comportamientos en este grupo: hacer que los niños ayuden
con las tareas del hogar (53%) y planificar el tiempo en familia juntos (48%).
Del mismo modo, poco más de las tres cuartas partes de los encuestados afrontan los
problemas de la vida laboral al sacrificar las necesidades personales (el 77% deja las cosas sin
hacer en la casa), mientras que la mitad se las arregla para reducir las actividades externas
(56%), durmiendo menos ( 54%) y la compra de más bienes y servicios (45%): todas las
estrategias que involucran al empleado que enfrenta conflictos laborales y personales
sacrificando sus necesidades personales.
Todas estas estrategias de afrontamiento tienen una cosa en común: los empleados que las
utilizan tratan de hacer frente a los problemas de la vida laboral haciendo ajustes en su vida
personal y / o familiar. El hecho de que estos dos conjuntos de estrategias se usen
comúnmente corrobora nuestra afirmación de que la primera línea de defensa contra los
altos niveles de conflicto laboral es poner el trabajo primero, para satisfacer las demandas
laborales a expensas de la vida familiar y / o personal.
Muchas familias canadienses intentan comprar el equilibrio entre trabajo y vida
Muchos canadienses intentan lidiar con los conflictos laborales y de la vida comprando
ayuda fuera de la unidad familiar. Poco menos de la mitad (42%) contrata ayuda externa
para cuidar a sus hijos y, como se señaló anteriormente, compra más bienes y servicios
(45%). Poco más de uno de cada cuatro (26%) contrata ayuda para cuidar a personas
dependientes mayores. Es interesante observar que es más probable que los canadienses
intenten comprar saldo que pedir ayuda a familiares (30%) o amigos (17%). Estos datos son
consistentes con los señalados anteriormente junto con el apoyo social y refuerzan la
necesidad de que los gobiernos brinden los servicios para hacer frente a las demandas
laborales y familiares en competencia.
Uno de cada tres empleados canadienses hace frente al poner a la familia primero
Una minoría sustantiva de encuestados parece oponerse a la tendencia de esperar que los
miembros de la familia se adapten a su situación laboral y, en cambio, usen estrategias de
afrontamiento que prioricen a la familia. Lo hacen tratando de dejar los problemas laborales
en el trabajo (es decir, el 50% trata de separar psicológicamente sus dominios laborales y no
laborales), limitando su participación en el trabajo para dar tiempo a la familia (37%),
planificando cambios laborales en torno a las necesidades familiares ( 36%), identificando a
un socio como responsable de las tareas del hogar (31%) y modificando su horario de trabajo
para acomodar su horario familiar (24%). Si bien es loable, estas estrategias pueden limitar
las oportunidades de promoción de los empleados, ya que son contrarias a las normas
culturales dominantes en las organizaciones canadienses (ver Duxbury & Higgins, 2005 y
Duxbury et al., 2003).
6.3.2 ¿Cómo afectan el género, el tipo de trabajo y el estado de cuidado de los

dependientes el uso / disponibilidad percibida de los apoyos organizacionales?
El género es el principal determinante del uso de las diversas estrategias de afrontamiento
familiar examinadas en este estudio. Las mujeres eran más propensas que los hombres a
utilizar prácticamente todas las estrategias de afrontamiento familiar analizadas. Es
interesante observar que no hay estrategias que sean más propensas a ser utilizadas por
hombres que por mujeres, tanto en el tipo de trabajo como en el estado de cuidado de
dependientes.
Las mujeres tienen más probabilidades de hacer frente al sacrificar sus necesidades.
Independientemente del tipo de trabajo que tengan o de las responsabilidades de cuidado
dependiente que tengan, las mujeres eran más propensas que los hombres a tratar de hacer
frente a los problemas de la vida laboral sacrificando sus necesidades personales y
comprando apoyos externos a la familia. También eran más propensos que los hombres a
tratar de hacer frente fortaleciendo y reestructurando sus roles familiares (es decir, hacer
que los niños ayuden con las tareas domésticas, planificar el tiempo en familia juntos),
confiar en la familia extendida para obtener ayuda y limitar la participación laboral para dar
tiempo a la familia . Es probable que estos hallazgos se deban a cómo se ha socializado
tradicionalmente a las mujeres (es decir, a ser altruistas y priorizar las necesidades de los
demás, particularmente de los miembros de la familia).
Los padres y las personas con responsabilidades de cuidado de ancianos tienen más
probabilidades de hacer frente al poner a la familia primero
Los hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente son más
propensos que los que no tienen que hacer frente al involucrarse en estrategias que
prioricen a la familia y sacrifiquen las necesidades personales. Específicamente, con respecto
al sacrificio de las necesidades personales, ellos:
 deja algunas cosas sin hacer en la casa

 sobrevivir con menos sueño
 reducir las actividades externas
En los tres casos, estas diferencias pueden atribuirse al hecho de que las mujeres con
responsabilidades de cuidado dependiente tienen más probabilidades de usar estas
estrategias que sus contrapartes masculinas. No hubo diferencias de género en el uso de
estas estrategias para aquellos sin dependientes.
Los empleados con cuidado de niños y / o ancianos tienen más probabilidades de hacer
frente al sacrificar sus necesidades personales.
Los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente también eran más propensos
que sus contrapartes sin tales responsabilidades de planificar cambios de trabajo en torno a
las necesidades familiares, limitar la participación laboral para dar tiempo a la familia, tratar
de ser flexible e identificar a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar.
Una vez más, hay una serie de diferencias de género significativas dentro de estos hallazgos
que es importante tener en cuenta. Las mujeres con dependientes tenían más
probabilidades de planificar cambios laborales en torno a su familia y limitar su participación
en el trabajo para dar tiempo a su familia que sus homólogos masculinos. Los hombres con
dependientes, por otro lado, eran más propensos que sus contrapartes femeninas a
identificar a una pareja (su cónyuge) como la principal responsable de la familia. No existían
tales diferencias de género en el uso para los empleados sin dependientes. Estos hallazgos
son interesantes, ya que sugieren que las mujeres siguen siendo las que se espera que (y tal
vez quieran) sacrificar las metas profesionales personales para su familia.
Los gerentes y profesionales se las arreglan modificando su horario de trabajo y
planificando el trabajo en torno a la familia
Los gerentes y profesionales, independientemente de su género y su estado de cuidado
dependiente, tenían más probabilidades de tratar de hacer frente modificando su horario de
trabajo (se recordará que es más probable que este grupo use arreglos de trabajo flexibles) y
planifiquen cambios laborales en torno a las necesidades familiares . Estos hallazgos pueden
reflejar el hecho de que los gerentes y profesionales altamente educados tienen más
capacidad para negociar tales cosas con su empleador que aquellos en otros puestos en la
organización.
Los gerentes y profesionales hacen frente al sacrificar las necesidades personales
Los gerentes y profesionales tenían más probabilidades que aquellos en otros puestos de
hacer frente al sacrificar las necesidades personales. Se las arreglan para dormir menos,
dejan las cosas sin hacer en la casa, compran más bienes y servicios (es probable que las
gerentes y profesionales en particular usen esta estrategia) y reducen las actividades
externas. Estos hallazgos son consistentes con el hecho de que los empleados de este grupo
tienen mayores demandas de trabajo. Dado que las horas en un día permanecen constantes,
estos hallazgos sugieren que los empleados de este grupo tienen que sacrificar el tiempo
que normalmente dedicarían a socializar y dormir para satisfacer las demandas laborales y
familiares. Consistente con estos hallazgos es el hecho de que los gerentes y profesionales
tienen más probabilidades de decir que se las arreglan tratando de ser flexibles.
Los empleados en otros puestos se las arreglan poniendo a su familia primero y
compartiendo las tareas del hogar
Quienes ocupan otros puestos en la organización tienen más probabilidades que los
gerentes y profesionales de indicar que hacen frente a los problemas laborales y familiares
dejando los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo y cubriendo las
responsabilidades domésticas entre ellos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las
mujeres en otros puestos dentro de la organización eran significativamente menos
propensas a usar esta estrategia que sus homólogos masculinos.
6.3.3 Evaluación de la efectividad de las diversas estrategias de afrontamiento basadas en
la familia
A continuación se resumen los datos que evalúan la capacidad de las 18 estrategias de
afrontamiento familiar para reducir la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a
familia, la interferencia de familia a trabajo y la tensión del cuidador.

En general, no existe una relación entre la sobrecarga de roles y el intento de hacer frente
fortaleciendo / reestructurando los roles familiares o buscando apoyo social. Otras
estrategias de afrontamiento familiar no asociadas con la sobrecarga de roles, ya sea en el
tipo de trabajo o el análisis de cuidado de dependientes, incluyen la contratación de ayuda
para cuidar a los dependientes de edad avanzada, identificar a una pareja como responsable
de las tareas domésticas y limitar la participación en el trabajo. Dos estrategias adicionales
de afrontamiento familiar no tienen relación con la sobrecarga de roles cuando se tiene en
cuenta el tipo de trabajo: cubrir las responsabilidades del hogar entre sí y planificar cambios
relacionados con el trabajo en la familia.
¿Cómo afrontan las familias canadienses la sobrecarga de roles? Generalmente, utilizan tres
conjuntos de estrategias: sacrificar las necesidades personales (es decir, dormir menos, dejar
las cosas sin hacer en la casa, reducir las actividades externas, comprar más bienes y
servicios), poner a su familia primero (es decir, dejar los problemas laborales trabajar,
modificar sus horarios de trabajo) y obtener ayuda de fuera de la familia (es decir, contratar
ayuda para cuidar a los niños). También cubren las responsabilidades familiares entre sí. La
buena noticia es que dos de estas estrategias (poner a la familia primero y cubrir las
responsabilidades familiares entre sí) parecen ayudar a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles. Un tercero, contratar ayuda para cuidar a los niños también ayuda a los
empleados a sobrellevar la situación cuando se usa con moderación. Desafortunadamente,
el desafío es que los empleados que intentan hacer frente a la sobrecarga de roles
sacrificando necesidades personales, experimentar niveles de sobrecarga de roles más altos
que bajos. Otro motivo de preocupación es el hecho de que el doble de canadienses se las
arregla sacrificando necesidades personales que frente a la familia.
Los empleados que se las arreglan sacrificando sus necesidades personales reportan
niveles más altos de sobrecarga de roles
La relación entre sacrificar las necesidades personales y la sobrecarga de roles es significativa
y sustantiva tanto en el género por tipo de trabajo como en el género por análisis de cuidado
dependiente. La relación entre dos de estas estrategias, dormir menos y reducir las
actividades externas, es muy fuerte. La relación entre comprar más bienes y servicios y la
sobrecarga de roles es sustantiva. En dos de los casos, duerma menos (Δ = +.8) y reduzca las
actividades externas (Δ = +.5), la relación es muy sencilla: cuanto mayor sea el uso, mayor
será la sobrecarga, independientemente del género del empleado, tipo de trabajo o
responsabilidades de cuidado de dependientes. En el tercer caso, dejando cosas sin hacer en
la casa, La relación entre el uso de esta estrategia y la sobrecarga de roles depende tanto del
género como del estado de cuidado dependiente del individuo. Para hombres y mujeres sin
responsabilidades de cuidado dependiente, un mayor uso de la estrategia se asocia con una
mayor sobrecarga de roles (Δ = +.8). Los resultados sugieren que esta estrategia, en cierta
medida, ayuda a hombres y mujeres con cuidado dependiente a sobrellevar la sobrecarga de
roles. Si bien la estrategia parece ser más efectiva para las mujeres con cuidado dependiente
(Δ = +.5) que para sus contrapartes masculinas (Δ = +.6), en ninguno de los casos los niveles
de sobrecarga de roles caen con un mayor uso. ayudar a hombres y mujeres con cuidado
dependiente a sobrellevar la sobrecarga de roles. Si bien la estrategia parece ser más
efectiva para las mujeres con cuidado dependiente (Δ = +.5) que para sus contrapartes
masculinas (Δ = +.6), en ninguno de los casos los niveles de sobrecarga de roles caen con un
mayor uso. ayudar a hombres y mujeres con cuidado dependiente a sobrellevar la
sobrecarga de roles Si bien la estrategia parece ser más efectiva para las mujeres con
cuidado dependiente (Δ = +.5) que para sus contrapartes masculinas (Δ = +.6), en ninguno de
los casos los niveles de sobrecarga de roles caen con un mayor uso.
Los empleados que ponen a la familia primero son más capaces de hacer frente a la
sobrecarga de roles
La relación entre poner a la familia primero y la sobrecarga de roles también es significativa y
sustantiva tanto en el género y el tipo de trabajo como en los análisis de género y cuidado
dependiente. La relación entre la sobrecarga de roles y una de las estrategias en este grupo,
dejar los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo, es muy fuerte. La relación
entre modificar el horario de trabajo (otra estrategia en este grupo) y la sobrecarga de roles
es moderada. En ambos casos, cuanto mayor es el uso de la estrategia, menor es la
sobrecarga de roles. ¿Quién se beneficia más con el uso de estas estrategias? A partir de los
datos, podemos concluir lo siguiente:
 Dejar los problemas laborales en el trabajo es una estrategia de afrontamiento más

efectiva para los hombres que para las mujeres, independientemente de su estado
de cuidado dependiente o tipo de trabajo.
 La modificación del horario de trabajo es una estrategia de afrontamiento más
efectiva para los gerentes y profesionales varones que para los hombres en otros
puestos, que no experimentan ninguna disminución en la sobrecarga de roles cuando
usan esta estrategia. Modificar el horario de trabajo también ayuda a las empleadas,
independientemente de su tipo de trabajo, a sobrellevar la sobrecarga de roles. Sin
embargo, el beneficio no es tan grande como el observado para los gerentes y
profesionales varones (disminución de la sobrecarga de -.4 para gerentes y
profesionales varones versus -.2 para las mujeres).
El uso moderado de la ayuda contratada para cuidar a los niños ayuda a los empleados a
hacer frente a la sobrecarga de roles
Los resultados con respecto a la relación entre el uso de la ayuda contratada para cuidar a
los hijos y la sobrecarga de roles son interesantes, ya que sugieren que esta estrategia ayuda
a los empleados, independientemente del género o tipo de trabajo, a hacer frente a la
sobrecarga de roles, pero solo cuando se usa con moderación. Los empleados que no usan la
ayuda contratada para cuidar a sus hijos, así como los empleados que usan la ayuda a diario,
reportan niveles más altos de sobrecarga, mientras que los que emplean ayuda una o dos
veces por semana informan niveles significativamente más bajos de sobrecarga. Estos
hallazgos plantean la pregunta: ¿Por qué el uso diario de cuidado infantil está asociado con
niveles más altos de sobrecarga de roles? Si bien nuestros datos no pueden responder esta
pregunta específicamente, podemos sugerir una serie de razones para estos hallazgos,
Los empleados con un socio que cubrirá las tareas familiares para ellos son más capaces de
hacer frente a la sobrecarga de roles
Los hombres y las mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente que viven en
familias donde las parejas o los cónyuges están dispuestos a cubrir las responsabilidades
familiares entre ellos (es decir, familias igualitarias) son más capaces de hacer frente a la
sobrecarga de roles que sus contrapartes que no pueden contar con dicha asistencia. Estos
hallazgos tienen sentido y sugieren que uno puede cumplir grandes expectativas en el
trabajo cuando alguien está disponible para ayudar en casa. Desafortunadamente, muchas
familias tienen poco tiempo hoy, y dicha asistencia puede tener un costo para el socio
complaciente.

Ocho de las 18 estrategias de afrontamiento familiar se asociaron con interferencia de
trabajo a familia. Cuatro de estas estrategias involucraron sacrificar las necesidades
personales de uno, tres involucraron poner a la familia primero, y uno involucró obtener
apoyo de fuera de la familia (es decir, contratar ayuda para cuidar a los niños). Sin embargo,
lo interesante es la fuerza de la asociación entre el uso de cuatro de estas estrategias (tres
de cuatro de las que implican el sacrificio personal y una de las dos que representan poner a
la familia primero) y la interferencia de trabajo a familia. En los cuatro casos, el R 2fue
relativamente alto y la diferencia en los niveles medios de interferencia entre alguien que
rara vez usa la estrategia y alguien que usa la estrategia con frecuencia fue
aproximadamente 1.0. En otras palabras, el uso de estas estrategias hace una diferencia
concreta en términos de la cantidad de interferencia de trabajo a familia que experimenta el
empleado, para bien (poner a la familia primero) o peor (sacrificar las necesidades
personales).
Los empleados que se las arreglan sacrificando sus necesidades personales reportan
niveles más altos de interferencia de trabajo a familia
Las personas que hacen frente a la interferencia del trabajo a la familia al sacrificar las
necesidades personales pueden empeorar su situación, no mejorarla. El uso de dos de los
comportamientos en particular es problemático. La relación entre la interferencia entre el
trabajo y la familia y dejar las cosas sin hacer en la casa y dormir menos son muy fuertes. La
relación entre reducir las actividades externas y la interferencia entre el trabajo y la familia, y
entre comprar bienes y servicios y la interferencia entre el trabajo y la familia son
sustantivas. En dos de los casos, duerma menos (Δ = +1.0) y compre más bienes y servicios (Δ
= +.5), la relación es muy sencilla: cuanto mayor es el uso, mayor es la interferencia. Las
otras dos relaciones son más complejas y varían según el género y el tipo de trabajo del
empleado.
Ocasionalmente, dejar cosas sin hacer en la casa ayuda a las mujeres a hacer frente a la
interferencia del trabajo a la familia.
Dejar cosas sin hacer en la casa tiene una fuerte y positiva asociación con la interferencia de
trabajo a familia para los hombres, independientemente de su tipo de trabajo. Para las
mujeres, por otro lado, el uso moderado (es decir, una vez a la semana) de esta estrategia se
asocia con una mayor capacidad para hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la
familia. Sin embargo, las mujeres que dejan las cosas sin hacer en la casa diariamente
reportan niveles significativamente más altos de interferencia. Las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales, en particular, se benefician del uso de esta estrategia con
moderada frecuencia (caída en la interferencia de -.3 entre no usar y usar semanalmente,
pero un aumento en la interferencia de +.8 cuando se pasa del uso moderado al uso
diario ) Si bien el patrón es el mismo para las mujeres en otras posiciones,
Los empleados que ocasionalmente reducen las actividades externas son más capaces de
hacer frente a la interferencia de trabajo a familia
Se puede observar una relación similar con respecto al uso de reducir las actividades
externas como una estrategia de afrontamiento e interferencia del trabajo a la familia. El uso
moderado de esta estrategia se asocia con niveles más bajos de interferencia, mientras que
el uso diario se asocia con una mayor interferencia, independientemente del género, el tipo
de trabajo o el estado de atención dependiente. Los hombres y las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales son los que más se benefician en términos de una disminución en
la interferencia del trabajo a la familia por el uso moderado de esta estrategia (disminución
de -.4 de no uso a uso moderado para los gerentes hombres y mujeres en comparación con
-. 3 para hombres en otros puestos y -.2 para mujeres en otros puestos). Sin embargo, los
gerentes y profesionales masculinos también experimentan el mayor aumento en la
interferencia cuando esta estrategia se usa a diario (aumento en la interferencia de +. 3 de
uso moderado a alto de la estrategia, versus +.2 para hombres y mujeres en otras
posiciones). El hecho de que no se pueda observar tal aumento en la interferencia para las
administradoras y profesionales femeninas sugiere que esta estrategia es efectiva en todos
los niveles de uso para las mujeres en este grupo.
Los empleados que ponen a la familia primero son más capaces de hacer frente a la
Los empleados que desean reducir la cantidad de interferencia que experimentan entre el
trabajo y la familia deben hacer un esfuerzo consciente para dejar los problemas laborales
en el trabajo y modificar sus horarios de trabajo. Los resultados implican que los empleados
que se esfuerzan por separar el tiempo de trabajo del tiempo fuera del trabajo dejando los
problemas laborales en el trabajo se darán cuenta de una disminución significativa en la
interferencia entre el trabajo y la familia. Los hombres, en particular, experimentan
reducciones significativas en la interferencia de trabajo a familia (Δ = -1.2)
independientemente de sus responsabilidades de cuidado dependiente. Si bien las mujeres
también se benefician del uso de esta estrategia (Δ = -.8), no es tan efectiva para reducir la
interferencia para este grupo. Nuevamente, notamos que el estado de cuidado de
dependientes no tiene un impacto en esta relación.
Del mismo modo, la modificación del horario de trabajo solo se asoció significativamente
con la interferencia de trabajo a familia en el análisis que tuvo en cuenta el tipo de
trabajo. Los gerentes y profesionales hombres y mujeres se benefician más cuando
modifican su horario de trabajo. Curiosamente, los resultados sugieren que modificar el
horario de trabajo de una persona una o dos veces por semana es suficiente para ayudar a
los empleados de este grupo a hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la familia. La
modificación adicional (es decir, a diario) no proporciona una reducción adicional en la
interferencia. Se observó un patrón similar con los hombres en otras posiciones en la
organización, aunque la disminución de la interferencia no fue tan sorprendente (Δ = -.4).
La relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y la modificación del horario de
trabajo es bastante diferente para las mujeres en otros puestos dentro de la
organización. Similar a lo observado en los otros grupos, las mujeres en otros puestos dentro
de la organización experimentan una disminución en la interferencia de -.4 cuando pasan de
no modificar nunca su horario a una modificación semanal. Desafortunadamente, este grupo
experimenta un aumento de +.4 en la interferencia cuando usan esta estrategia a diario. Si
bien no podemos decir por qué la modificación del horario de trabajo aumenta la
interferencia para este grupo de mujeres cuando se usa con frecuencia, los hallazgos
relacionados con los horarios de trabajo arrojan algo de luz sobre los hallazgos. Se recordará
que las mujeres en otros puestos tienen más probabilidades de trabajar en un horario de 9 a
5 donde las horas de trabajo son fijas y, por lo tanto, predecibles.
Los empleados con niveles más altos de interferencia tienen más probabilidades de tratar
de hacer frente comprando apoyos externos a la familia.
La relación entre la interferencia entre el trabajo y la familia y la compra de bienes y
servicios fuera de la familia es positiva. La diferencia en la interferencia entre alguien que
nunca compra soporte externo y uno que lo hace a diario es notable (Δ = +.5), lo que sugiere
que el dinero puede no ser capaz de comprar saldo.

Las estrategias de afrontamiento familiar son ineficaces para reducir la interferencia de la
familia al trabajo
Prácticamente ninguna de las estrategias de afrontamiento familiar examinadas en este
estudio se asoció con interferencia de la familia al trabajo. Solo hay una estrategia que se
asoció sustantivamente con la interferencia de la familia al trabajo tanto en el tipo de
trabajo como en los análisis de cuidado de dependientes: contratar ayuda para cuidar a los
niños. En ambos casos, la interferencia de la familia al trabajo aumentó concomitantemente
con el uso de ayuda contratada para cuidar a los niños (Δ = +.5), lo que sugiere que es más
probable que la familia interfiera con el trabajo cuando uno compra cuidado infantil
pagado. Una estrategia adicional fue significativa en el análisis que tuvo en cuenta el estado
de cuidado dependiente: sobrevivir con menos sueño. Una vez más, el mayor uso de esta
estrategia se asocia con una mayor interferencia de la familia al trabajo (Δ = +.5).

Las estrategias de afrontamiento familiar son ineficaces para reducir la tensión del
cuidador
Los resultados con respecto a la capacidad de las diversas estrategias de afrontamiento
familiar exploradas en este estudio para ayudar a los empleados a lidiar con la tensión del
cuidador son, con una excepción (los empleados contratan ayuda para cuidar a los
dependientes mayores en lugar de a sus hijos), prácticamente idénticos a los observados
para interferencia de la familia al trabajo. Solo hay una estrategia que se asoció
sustancialmente con la tensión del cuidador tanto en el tipo de trabajo como en los análisis
de atención a dependientes: contratar ayuda para cuidar a personas dependientes de edad
avanzada. Una estrategia adicional fue significativa en el análisis que tuvo en cuenta el
estado de cuidado dependiente: sobrevivir con menos sueño.
Si bien la relación entre la tensión del cuidador y pasar menos horas de sueño es
relativamente sencilla (el uso de la estrategia aumenta al mismo tiempo que aumenta la
tensión), la relación entre la contratación de ayuda para cuidar a los dependientes mayores y
la tensión del cuidador es más compleja y varía según ambos El género y el tipo de
trabajo. Para los hombres de la muestra, cuanto mayor es la tensión, mayor es la tendencia a
obtener asistencia de fuera de la familia (Δ = +.5 para hombres en otros puestos y Δ = +.4
para hombres en puestos gerenciales y profesionales). Para las mujeres, por otro lado, el uso
moderado de esta estrategia de afrontamiento se asocia con una mayor capacidad para
hacer frente a la tensión del cuidador. Esto es particularmente cierto para las mujeres en
puestos gerenciales y profesionales (Δ = -.3 versus Δ = -.1 para mujeres en otros puestos). El
uso diario de ayuda contratada para cuidar a personas dependientes de edad avanzada, por
otro lado, se asocia con niveles más altos de tensión para el cuidador (Δ = +.4
independientemente del tipo de trabajo). Esto sugiere que cuando la tensión del cuidador es
aguda, el apoyo externo hace poco para aliviar la tensión.
6.4 Recomendaciones
Los siguientes temas clave resumen los datos considerados en esta fase de la investigación:
1. No existe una solución única para el problema de los conflictos laborales. El estudio
muestra con bastante claridad que se necesitarán diferentes políticas, prácticas y
estrategias para reducir cada uno de los cuatro componentes del conflicto entre la
vida laboral y personal examinados en este estudio. La fuerza laboral no es
homogénea, y el género, el estado de cuidado dependiente y el tipo de trabajo son
moderadores significativos de la relación entre muchas de las estrategias de
afrontamiento examinadas y el conflicto laboral. La planificación de políticas debe
tener en cuenta estas diferencias.
2. El estudio identificó varias estrategias a nivel organizacional (manejo de apoyo y
flexibilidad percibida) y a nivel individual (tener menos hijos, no tener hijos, dormir lo
suficiente) que se asocian con una mayor capacidad para hacer frente a las cuatro
formas de vida laboral conflicto.
3. Los empleados que experimentan altos niveles de conflicto entre la vida laboral y
personal son, independientemente de la forma del conflicto, menos propensos a
tener hijos. Este hallazgo tiene implicaciones sociales muy importantes, ya que
vincula cuestiones como la escasez de mano de obra y el colapso de los planes de
pensiones con el conflicto laboral. Nuestra investigación sugiere que una forma de
aumentar la tasa de natalidad de Canadá sería implementar políticas y programas
para ayudar a los canadienses a hacer frente a los conflictos laborales en general y la
sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia en particular. A
continuación se ofrecen sugerencias sobre cómo se puede hacer esto.
4. Las organizaciones pueden hacer mucho para ayudar a los empleados a lidiar con los
conflictos laborales en general y la sobrecarga de roles y la interferencia entre el
trabajo y la familia en particular. Prácticamente todas las asociaciones fuertes y
sustantivas identificadas en este estudio se originan en el dominio
organizacional. Con algunas excepciones (como reducir el tamaño de la familia y no
tener hijos), la capacidad de las estrategias de afrontamiento personal y familiar para
reducir los conflictos laborales y personales palidece en comparación con la
efectividad de las acciones que puede tomar la organización.
5. Las mismas intervenciones organizacionales y estrategias de afrontamiento personal
que reducen la sobrecarga de roles también reducen la interferencia de trabajo a
familia, pero de manera más efectiva.
6. La flexibilidad percibida ayuda a los empleados a hacer frente a los conflictos entre la
vida laboral y personal: los acuerdos laborales flexibles per se no.
7. El conflicto entre el trabajo y la vida personal depende más de a quién le informa
dentro de la organización que a la organización para la que trabaja. Los beneficios
favorables para la familia y los arreglos de trabajo alternativos por sí mismos tienen
poco o ningún impacto en el conflicto laboral de un empleado. El comportamiento
del gerente inmediato del empleado (es decir, hasta qué punto se involucran en
comportamientos de apoyo y no de apoyo), por otro lado, es un predictor clave de
conflicto laboral-en general, y sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia
en particular. Para quién trabaja también es un indicador clave de cuánta flexibilidad
percibe un empleado que tiene con respecto a las horas de trabajo y los horarios de
trabajo. Nota52
8. Las políticas y los programas de la vida laboral son necesarios pero no suficientes, ya
que no se implementarán o utilizarán si el gerente de un empleado no apoya los
problemas de la vida laboral.
9. Si bien los empleadores a menudo señalan con orgullo los numerosos programas
disponibles en su organización para ayudar a los empleados a cumplir con las
obligaciones familiares, no disminuyen el hecho de que la mayoría de las personas
simplemente tienen más trabajo que el que puede realizar una persona en una
semana laboral estándar. Este estudio indica que muchas de las formas en que los
empleados intentan hacer frente a los problemas de carga de trabajo (es decir,
deciden reducir el tamaño de su familia o no tener hijos, trabajar más duro, reducir el
sueño, tomar medicamentos recetados o tomar una bebida, reducir la calidad del
trabajo , reducir las actividades externas) no beneficia a nadie: empleados, sus
familias, empleadores o la sociedad canadiense en general.
10. La mayoría de los canadienses no afrontan eficazmente los conflictos laborales. La
mayoría de los canadienses intentan hacer frente sacrificando la vida personal,
reduciendo la vida social, no teniendo hijos, trabajando más duro y durmiendo
menos: las estrategias que esta investigación muestra están asociadas con un mayor
conflicto en lugar de disminuir entre el trabajo y el hogar. Relativamente pocos
canadienses se las arreglan al poner a la familia primero (es decir, modificar el
horario de trabajo, dejar los problemas laborales en el trabajo), buscar apoyo social y
usar estrategias de afrontamiento activas como priorizar, delegar y planificar.
11. Muchas de las estrategias de afrontamiento individuales y familiares que la literatura
de investigación vincula con una mayor capacidad para lidiar con el estrés no parecen
ser medios efectivos para enfrentar el conflicto laboral. Esto apuntaría a la necesidad
de considerar un conjunto mucho más amplio de respuestas de afrontamiento que
las que se estudian habitualmente.
12. La tensión del cuidador tiene una forma diferente que los otros tres tipos de
conflictos entre la vida laboral y personal. Las estrategias de afrontamiento y las
intervenciones organizacionales que ayudan a los empleados a hacer frente a la
sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la familia, en particular, tienen
poco o ningún impacto en la tensión del cuidador. En este caso, parecería que las
políticas y los apoyos de la comunidad (es decir, derivación de atención a personas
mayores, compra de ayuda fuera de la familia) son fundamentales para la capacidad
de un empleado de lidiar con la tensión del cuidador. Esto indica que los gobiernos
tienen un gran papel que desempeñar con respecto a ayudar a los canadienses a
lidiar con la tensión del cuidador.
Este estudio ha identificado una serie de estrategias que los empleadores, empleados y
familias pueden usar para reducir la sobrecarga de roles (ver Apéndice H ), interferencia de
trabajo a familia (ver Apéndice I ), interferencia de familia a trabajo (ver Apéndice J ) cepa
del cuidador (ver Apéndice K ). Las recomendaciones dirigidas a cada uno de estos grupos se
dan a continuación. El capítulo termina con un conjunto adicional de recomendaciones
dirigidas a sindicatos y gobiernos.
¿Qué pueden hacer los empleadores para reducir los conflictos laborales?
Este estudio identificó dos cosas concretas que los empleadores pueden hacer para reducir
los conflictos entre la vida laboral y personal: aumentar la flexibilidad percibida y aumentar
la cantidad de gerentes de apoyo / disminuir la cantidad de gerentes no de apoyo dentro de
su organización. Estas dos estrategias deben implementarse de la mano, ya que nuestros
datos muestran que los gerentes son, a través de sus comportamientos, quienes hacen creer
a los empleados que pueden ejercer cierto grado de control sobre su horario de trabajo. Los
empleadores que se centran en estas dos áreas deberían lograr reducciones significativas en
la sobrecarga de roles de los empleados y la interferencia de trabajo a familia, reducciones
moderadas en la interferencia de familia a trabajo y una mayor capacidad de los empleados
para hacer frente a la tensión del cuidador. Además, El aumento de los niveles de flexibilidad
y la gestión de apoyo ayudan a todos los empleados a hacer frente a estas formas de
conflicto entre la vida laboral y personal, por lo que el progreso en estas áreas debería
producir el máximo retorno de la inversión. Los detalles sobre los caminos a seguir se dan a
continuación.
Aumenta la flexibilidad percibida
1. Los empleadores deben proporcionar a los empleados un mayor sentido de control sobre
sus horas de trabajo y su horario de trabajo.
Específicamente, para ayudar a los empleados a hacer frente a los conflictos laborales, las
organizaciones deben hacer posible que los titulares de empleo arreglen su horario de
trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares, interrumpan su jornada
laboral por razones personales / familiares y regresen al trabajo, tomen vacaciones cuando
quieran. querer, llegar a casa a tiempo para comer con su familia y variar sus horas de
trabajo.
Los criterios bajo los cuales se puede utilizar la flexibilidad en cada una de estas áreas deben
ser mutuamente acordados y transparentes. También debe existir una responsabilidad
mutua en torno a su uso (es decir, los empleados deben cumplir con las demandas laborales,
pero las organizaciones deben ser flexibles con respecto a cómo se organiza el trabajo). El
proceso para cambiar las horas de trabajo, la ubicación del trabajo, el tiempo de vacaciones
debe, siempre que sea posible, ser flexible.
2. Los empleadores deben dar a los empleados tiempo libre remunerado para asistir a
sesiones de capacitación, cursos y conferencias relevantes.
La fuerte asociación entre la incapacidad de participar en oportunidades de desarrollo
profesional fuera del horario laboral y la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a
la familia indican que los empleados con responsabilidad de cuidado dependiente que
intentan mantener sus credenciales profesionales o aumentar su aprendizaje en su propio
tiempo pagan un precio: mayor conflicto entre trabajo y vida. Por supuesto, aquellos que no
participan en actividades de aprendizaje pagan un precio diferente: la falta de movilidad
profesional y la reducción de los beneficios económicos y la inseguridad laboral. Estos
hallazgos brindan a las organizaciones otro incentivo para abordar el problema de la
sobrecarga de roles: una mayor capacidad para reclutar y retener talento.
3. Los empleadores deben darles a los empleados la oportunidad de tomar un número fijo
de días de trabajo remunerados por año (sugerimos cinco) para cuidar a niños enfermos o
personas mayores dependientes.
Este estudio determinó que una mayor flexibilidad en ambas áreas estaba asociada con una
mayor capacidad para hacer frente a la sobrecarga de roles y la interferencia del trabajo a la
familia. La implementación de estos beneficios también debería producir ventajas
adicionales para los empleadores fuera del ámbito de la vida laboral, ya que demuestran
concretamente a los empleados que su empleador confía en ellos, los está escuchando y
reconoce sus demandas fuera del trabajo. Nuestros datos también indican que dichas
políticas están positivamente asociadas con mayores niveles de compromiso y compromiso.
4. Las organizaciones necesitan introducir nuevas medidas de desempeño que se centren en
objetivos, resultados y resultados (es decir, alejarse de un enfoque en horas a un enfoque en
la producción).
Es muy difícil (si no imposible) aumentar la flexibilidad percibida en las organizaciones donde
el enfoque se centra en las horas en lugar de la producción y la presencia en lugar del
rendimiento. Para hacer esto, los empleados deben recompensar la producción, no las
horas, y recompensar lo que se hace, no dónde se hace. También deben recompensar a las
personas que han combinado con éxito los dominios laborales y no laborales y no promover
a quienes trabajan largas horas y esperan que otros hagan lo mismo.
Aumentar el número de gerentes de apoyo dentro de la organización.
5. Los empleadores deben aumentar el número de gerentes de apoyo dentro de sus
organizaciones y, al mismo tiempo, reducir el número de gerentes que se consideran no
solidarios. Específicamente, necesitan aumentar el número de gerentes dentro de su
organización que muestran consistentemente los siguientes comportamientos:
 dejar claras las expectativas laborales

 escuchar a sus empleados
 son efectivos en la planificación del trabajo a realizar
 dar reconocimiento a los empleados cuando hacen bien su trabajo
 ponerse a disposición para responder las preguntas de sus empleados
 Solicite la opinión de los empleados antes de tomar decisiones que afecten su trabajo
 tener expectativas realistas con respecto a la cantidad de trabajo que se puede hacer
en un período de tiempo determinado
 no espere que sus empleados pasen largas horas, solo porque ellos mismos lo hacen
 no haga que los empleados se sientan culpables si necesitan tomarse un tiempo libre
del trabajo debido a problemas personales o familiares
Si bien todos los empleados que trabajan para un gerente de apoyo son mucho más capaces
de hacer frente a la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia y la
interferencia de familia a trabajo, los hombres y mujeres en otros puestos en la organización
se benefician más de dichos gerentes. Del mismo modo, si bien todos los empleados que
trabajan para un gerente no solidario son significativamente menos capaces de hacer frente
a la sobrecarga de roles, la interferencia de trabajo a familia, la interferencia de familia a
trabajo y la tensión del cuidador, este tipo de gerente es particularmente problemático para
los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente, gerentes y profesionales
femeninos, y hombres y mujeres que trabajan en otros puestos dentro de la organización.
¿Cómo deben proceder las organizaciones con respecto a este tema? Específicamente,
recomendamos que:
6. Las organizaciones comprometen recursos para mejorar las prácticas de "gestión de
personas" dentro de su organización. Pueden aumentar la cantidad de gerentes de apoyo
dentro de la organización al darles gerentes en todos los niveles:
a. las habilidades que necesitan para administrar la parte de "personas" de su trabajo

(es decir, habilidades de comunicación, resolución de conflictos, gestión del tiempo,
planificación de proyectos, cómo dar y recibir comentarios)
b. las herramientas que necesitan para administrar a las personas (es decir, políticas
apropiadas, el caso comercial de apoyo, capacitación sobre cómo implementar
arreglos de trabajo alternativos, sitios web y otros recursos sobre cómo manejar
diferentes problemas de recursos humanos, servicios de referencia para ayudar a los
empleados a enfrentar problemas específicos tales como cuidado de niños y
ancianos)
c. el tiempo que necesitan para administrar esta parte de su trabajo (la administración
de personas tiene que ser vista como una parte fundamental del rol de un gerente,
no solo un "complemento" que se puede hacer en el tiempo libre: un gerente con
exceso de trabajo lo encuentra difícil , si no imposible, ser un gerente de apoyo)
d. incentivos para enfocarse en la "parte de las personas" de sus trabajos (es decir,
medición y rendición de cuentas en torno a la parte del trabajo de las personas,
comentarios 360, recompensas centradas en el reconocimiento de las buenas
habilidades de las personas, que el desempeño de la parte de las "personas" del
trabajo sea parte de decisiones de promoción, decisiones de contratación, etc., que
el reconocimiento público de supervisores de apoyo, la medición del apoyo de la
administración y la falta de apoyo se vinculen al sistema de evaluación del
desempeño del gerente)
Introducir paquetes de beneficios estilo cafetería

Como se señaló anteriormente, de este estudio se desprende que no existe una solución
única para el problema de los conflictos laborales. Para acomodar la diversidad en su fuerza
laboral (en términos de género, tipo de trabajo, etapa del ciclo de vida y etnia):
7. Los empleadores deben implementar paquetes de beneficios de cafetería que les
permitan a los empleados seleccionar anualmente los beneficios más apropiados para su
situación personal.
Los datos recopilados en este estudio nos permiten dar consejos adicionales sobre qué tipos
de beneficios deberían implementar las organizaciones interesadas en los diversos tipos de
8. Organizaciones que desean ayudar a los empleados a hacer frente a:
a. la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia y la interferencia de

familia a trabajo deberían proporcionar a los empleados servicios de referencia de
cuidado infantil
b. La interferencia entre el trabajo y la familia debe proporcionar a todos los empleados
que están siendo trasladados a una nueva ubicación por su organización servicios
para apoyar su reubicación
c. la sobrecarga de roles y la interferencia de la familia al trabajo deberían proporcionar
a los empleados servicios EAP
d. La interferencia de la familia al trabajo y la tensión del cuidador deben proporcionar
a los empleados referencias de cuidado de ancianos y licencia personal / familiar a
corto plazo que les da derecho a los empleados a hasta cinco días de licencia
personal remunerada por año. Este permiso debe estar disponible con poca
antelación y no se debe exigir al empleado que proporcione un motivo de su
ausencia. Dichas estipulaciones darían a los empleados la flexibilidad para tratar
asuntos personales / familiares con un alto grado de confidencialidad.
e. La interferencia de la familia al trabajo debe proporcionar a los empleados días libres
pagados personales y días libres familiares / de emergencia
Facilite el uso del trabajo a tiempo parcial, el trabajo compartido y los arreglos de semana
laboral reducida
9. Los empleadores que deseen ayudar a los empleados a hacer frente a la sobrecarga de
roles, la interferencia de trabajo a familia y la interferencia de familia a trabajo deben
implementar arreglos de trabajo de medio tiempo / semana reducida con beneficios
prorrateados.
El aumento en el número de familias de doble ingreso, junto con altos niveles de sobrecarga
de roles e interferencia de trabajo a familia, menor fertilidad y el atractivo del trabajo a
tiempo parcial, el trabajo compartido y la reducción de las semanas de trabajo sugieren que
las organizaciones deberían rediseñar la parte a tiempo parcial para garantizar que las
personas que realizan trabajos a tiempo parcial durante un período limitado no sufran
sanciones económicas o profesionales. La introducción del trabajo a tiempo parcial, si se
legitima y se separa de la definición tradicional de trabajo a tiempo parcial como trabajos
que requieren pocas habilidades y tienen un bajo potencial de movilidad ascendente, podría
facilitar la tarea de hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente
(especialmente aquellos en otros puestos dentro de la organización) para manejar los
requisitos laborales y familiares de manera más efectiva.
¿Qué más pueden hacer los empleadores para reducir la sobrecarga de roles?
10. Los empleados que deseen ayudar a los empleados (especialmente aquellos con
responsabilidades de cuidado dependiente) a sobrellevar la sobrecarga de roles deben
implementar un programa de teletrabajo dentro de su organización.
Sin embargo, las organizaciones y los empleados deben reconocer que esta reducción en la
sobrecarga de roles tiene un costo: una mayor interferencia de trabajo a familia.
¿Qué más pueden hacer los empleadores para reducir la interferencia entre el trabajo y la
familia?
11. Los empleadores preocupados por la interferencia entre el trabajo y la familia deben
brindar el apoyo adecuado a sus empleados que trabajan en turnos rotativos. El soporte
adecuado debe determinarse consultando a los empleados que trabajan en turnos
rotativos. Las políticas que se han encontrado efectivas a este respecto incluyen límites a los
turnos divididos, notificación anticipada de los cambios de turno y permisos de intercambio
de turnos (es decir, permitir que los empleados cambien los turnos entre ellos).
¿Qué más pueden hacer los empleadores para reducir la tensión del cuidador?
12. Los empleadores que deseen ayudar a los empleados a hacer frente a la tensión del
cuidador deben implementar arreglos de trabajo de horario flexible en su organización.
Sin embargo, las organizaciones y los empleados deben reconocer que esta reducción en la
tensión del cuidador tiene un costo: una mayor interferencia de la familia al trabajo. Los
empleados que están preocupados de que la familia interfiera con su trabajo están mejor
trabajando con un horario fijo de trabajo de 9 a 5.
¿Qué pueden hacer los empleados para reducir los conflictos laborales?
Si bien las opciones a este respecto son más limitadas que lo que los empleadores pueden
hacer (los datos sugieren que muchos empleados están utilizando todas las opciones
disponibles para hacer frente), ofrecemos las siguientes recomendaciones a los empleados:
1. Los empleados no deberían tratar de hacer frente a los conflictos entre la vida laboral y
personal "simplemente trabajando más y tratando de hacerlo todo" o reduciendo la calidad
de las cosas que hacen, especialmente en el hogar.
Estas dos estrategias de afrontamiento, que son utilizadas por la mayoría de los canadienses
empleados en esta muestra, se asocian positivamente con las cuatro formas de conflicto
trabajo-vida examinadas. ¡Estas estrategias son particularmente problemáticas para
hombres y mujeres en puestos gerenciales y profesionales donde la recompensa por hacer
un buen trabajo y exceder las expectativas laborales es a menudo más trabajo!
Busque ayuda de su médico de familia.
2. El uso diario de medicamentos recetados se asocia con una mayor capacidad para hacer
frente a la sobrecarga de roles, la interferencia del trabajo a la familia y la tensión del
cuidador.
Estos hallazgos sugieren que, en lugar de simplemente "resistirlo" y tratar de hacerlo todo,
los empleados que han experimentado altos niveles de conflicto en la vida laboral durante
un período prolongado se beneficiarían de una visita a su médico y la prescripción de
medicamentos apropiados. Sin embargo, tal estrategia, como hemos señalado en informes
anteriores, tiene un costo: una mayor demanda en el sistema de atención médica de
Canadá, un mayor gasto en medicamentos recetados y el potencial de efectos secundarios
negativos del uso continuo de dichos medicamentos. En otras palabras, hacemos esta
recomendación sabiendo que esta es una "solución de tirita", que hará poco para aliviar el
conflicto laboral a largo plazo. Como tal, recomendamos que se use junto con una serie de
otras estrategias incluidas en este informe.
Solo "tratar de olvidarlo" no resuelve nada
3. Los empleados necesitan educarse sobre cómo lidiar efectivamente con los conflictos
laborales.
Varios encuestados indicaron que enfrentaron el conflicto entre la vida laboral y la vida
laboral "simplemente tratando de olvidarlo". Desafortunadamente, el uso de esta estrategia
se asocia con aumentos en la sobrecarga de roles, interferencia de la familia al trabajo y la
tensión del cuidador para los empleados en general y los hombres y mujeres con
responsabilidades de cuidado dependiente en particular. Los problemas y desafíos familiares
en el hogar no desaparecen solo porque los ignoramos: los empleados tienen que tomar
personalmente las medidas apropiadas necesarias para reducir los conflictos
laborales. Algunas de estas acciones se resumen en las recomendaciones a continuación.
El afrontamiento activo (es decir, delegación y priorización) ayuda a algunos empleados a
enfrentar la sobrecarga de roles y la interferencia de la familia al trabajo
4. Los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente, especialmente las
mujeres, pueden reducir sus niveles de sobrecarga de roles al priorizar y delegar el trabajo a
otros.
5. Los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente, especialmente los
hombres, pueden reducir sus niveles de interferencia de la familia al trabajo delegando el
trabajo a otros.
Otras recomendaciones a los empleados, también ofrecidas en informes anteriores,
merecen ser mencionadas nuevamente e incluyen:
6. Aproveche las políticas de apoyo y los acuerdos de trabajo flexibles disponibles dentro de
su organización.
7. Plantee problemas de equilibrio entre el trabajo y la vida en sus debates dentro del lugar
de trabajo y dentro de la comunidad.
8. Diga "no" a las horas extras si las expectativas laborales no son razonables.
9. Intenta limitar la cantidad de trabajo que llevas a casa para completar por las tardes. Los
empleados que se llevan el trabajo a casa deben hacer todo lo posible para separar el
tiempo en el trabajo del tiempo en familia (es decir, hacer el trabajo después de que los
niños se acuesten, tengan una oficina en casa).
10. Infórmese sobre cómo lidiar efectivamente con el tema del cuidado de ancianos. Es
probable que cosas como los cursos de planificación financiera y la concienciación sobre los
tipos de recursos comunitarios disponibles para las personas con problemas de atención a
personas mayores puedan ayudar a los empleados a aumentar la cantidad de control que
tienen sobre estos problemas.
¿Qué pueden hacer las familias para reducir los conflictos laborales?
Los miembros de la familia necesitan trabajar juntos para lidiar con el problema de los
conflictos laborales. Esta iniciativa de investigación ha identificado una serie de estrategias
que los empleados y las familias pueden usar para hacer frente al conflicto de la vida laboral.
Los miembros de la familia deben asegurarse de dormir lo suficiente
1. Los empleados necesitan dormir lo suficiente todas las noches.
A medida que aumentan las demandas laborales y no laborales, los empleados a menudo
intentan lidiar trabajando más duro, tratando de hacerlo todo y durmiendo menos. Esta
estrategia está fuertemente y positivamente asociada con aumentos en las cuatro formas de
conflicto laboral-personal.
Los miembros de la familia no deben tratar de hacer frente sacrificando sus necesidades
personales.
2. Los empleados necesitan mantener una vida social saludable.
3. Los empleados necesitan mantener estándares personales en casa.
Un número sustancial de los empleados de esta muestra intentó hacer frente a los conflictos
laborales y personales dejando las cosas sin hacer en la casa y reduciendo las actividades
externas. En una nota positiva, el uso moderado (es decir, semanal) de estas estrategias se
asoció con una reducción en la sobrecarga de roles y la interferencia de trabajo a familia
para los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente y las mujeres en puestos
gerenciales y profesionales. En una nota negativa, ambas estrategias se asociaron con
mayores niveles de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia cuando se usan
varias veces a la semana o más. Los empleados, por lo tanto, necesitan usar ambas
estrategias con moderación.
Los empleados deben hacer un esfuerzo concertado para dejar los problemas laborales en
el trabajo
Este estudio identificó dos estrategias que fueron muy efectivas para reducir la sobrecarga
de roles y la interferencia del trabajo a la familia. Estos hallazgos nos llevan a hacer las
siguientes recomendaciones:
4. Los empleados deben hacer un esfuerzo concertado para dejar los problemas laborales en
el trabajo, tanto física como mentalmente.
5. Los empleados deben modificar su horario de trabajo (es decir, reducir la cantidad de
horas que pasan en el trabajo, trabajar diferentes horas de las que hacen) según sea
necesario para gestionar las demandas de roles en el hogar.
La asociación negativa entre los problemas de dejar el trabajo en el trabajo y la sobrecarga
de roles y la interferencia del trabajo a la familia fue muy fuerte. Si bien esta estrategia es
efectiva para todos los empleados, fue más efectiva para los hombres que para las mujeres.
Los empleados deben modificar su horario de trabajo según sea necesario para gestionar
las demandas en el hogar
Este estudio indicó que la modificación del horario de trabajo para satisfacer las demandas
en el hogar es una estrategia de afrontamiento muy efectiva para hombres y mujeres en
puestos gerenciales y profesionales. También proporciona cierto alivio de la sobrecarga de
roles y la interferencia de trabajo a familia para los hombres en otros puestos dentro de la
organización. Además, y quizás lo más importante, los datos muestran que la modificación
semanal del horario de trabajo es todo lo que se necesita para experimentar los beneficios
de la reducción de la interferencia entre el trabajo y la familia. Las mujeres en otros puestos
dentro de la organización, por otro lado, deben reconocer que, en su caso, el uso diario de
esta estrategia se asocia con un fuerte aumento en la interferencia entre el trabajo y la
familia, por lo que deben tratar de limitar su uso de esta estrategia a una o dos veces por
semana para obtener los mayores beneficios de su uso.
No puedes comprar saldo
Muchos empleados compran apoyos externos a la familia en un intento de aumentar su
equilibrio entre el trabajo y la vida. Desafortunadamente, nuestros resultados indican que
los empleados que se las arreglan comprando bienes y servicios reportan niveles más altos
de sobrecarga de roles e interferencia de trabajo a familia que aquellos que pueden obtener
dicho apoyo dentro de la familia. Los datos son mucho más positivos con respecto a la
relación entre la contratación de ayuda para cuidar a los niños y la sobrecarga de roles. Esta
estrategia es muy efectiva cuando se usa una o dos veces por semana. Sin embargo, la
sobrecarga y la interferencia de la familia al trabajo son sustancialmente mayores cuando la
dependencia del cuidado infantil remunerado es alta. Del mismo modo, la contratación de
ayuda para el cuidado de personas dependientes de edad avanzada se asocia con niveles
más bajos de tensión del cuidador para las mujeres cuando se usa con moderada
frecuencia. La tensión del cuidador es, sin embargo, sustancialmente mayor cuando la
dependencia en el cuidado de personas mayores es alta. Las mujeres en otros puestos
dentro de la organización se benefician más de la contratación de apoyo para el cuidado de
ancianos.
Las recomendaciones específicas con respecto al apoyo del cuidado de niños y ancianos se
dan a continuación en la sección de consejos a los gobiernos.
Los empleados deben cubrir las responsabilidades familiares entre ellos.
6. Los empleados con cuidado dependiente deben cubrir las responsabilidades familiares
entre ellos en el hogar.
Tanto hombres como mujeres se benefician si tienen un cónyuge que los cubrirá en casa. Un
mayor uso de esta estrategia se asocia con niveles más bajos de sobrecarga de roles para
ambos sexos. Esto sugiere que los empleados pueden hacer frente a las demandas
adicionales en el trabajo, si tienen un socio con el que puedan contar y si están dispuestos a
ayudar cuando la situación se revierta.
¿Qué pueden hacer los gobiernos para reducir los conflictos laborales?
En nuestros informes anteriores, ofrecimos una serie de sugerencias a los gobiernos sobre
cómo podrían abordar la cuestión de los conflictos laborales. Los resultados de este estudio
proporcionan una razón adicional por la cual los gobiernos deberían poner en práctica estas
recomendaciones y otras de inmediato. Nuestros hallazgos son claros: los empleados que
están sobrecargados, experimentan interferencia entre los roles laborales y no laborales y
tienen altos niveles de tensión para los cuidadores al tener menos hijos, retrasar el comienzo
de su familia y decidir no tener hijos. El hecho de que estas estrategias estén asociadas con
un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal para los empleados en general y para las
gerentes y profesionales en particular, indica que los gobiernos deben tomar medidas para
que los hombres y mujeres en Canadá puedan tener una carrera profesional significativa y
una familia plena. vida. La nota a pie de página53 ha encontrado que las políticas sociales diseñadas
para ayudar a las madres trabajadoras (incluido el cuidado infantil universal) están asociadas
con mayores tasas de fertilidad. En consecuencia, recomendamos que los gobiernos
consideren las siguientes acciones:
1. Tome la iniciativa con respecto al tema del cuidado infantil. En particular, los
gobiernos deben determinar la mejor manera de ayudar a los canadienses
empleados a lidiar con los problemas de cuidado infantil (es decir, desarrollar
políticas apropiadas para padres de niños de varias edades, identificar e implementar
apoyos relevantes en la comunidad, proporcionar más guarderías de alta calidad). No
existe una solución única para el problema del cuidado infantil. Algunas mujeres
quieren trabajar, otras necesitan trabajar y otras quieren quedarse en casa cuando
sus hijos son pequeños. La política del gobierno debe estar diseñada para ofrecer
opciones a las familias canadienses, de modo que puedan seleccionar la opción que
mejor funcione para su familia.
2. Los gobiernos deben tomar la iniciativa con respecto al tema del cuidado de los
ancianos. En particular, deben determinar cómo ayudar mejor a los canadienses
empleados a lidiar con los problemas de atención a los ancianos (es decir, desarrollar
políticas apropiadas, identificar e implementar apoyos relevantes en la comunidad).
3. Los gobiernos deben "dar el ejemplo" con respecto a la disponibilidad y accesibilidad
de los arreglos de trabajo flexibles. No es suficiente ofrecer arreglos de trabajo
alternativos; los empleados deben sentir que pueden usar tales arreglos sin
penalización.
4. Los gobiernos deben investigar formas de aumentar la conciencia de los canadienses
sobre cómo los roles y las responsabilidades sociales han cambiado en las últimas
décadas, qué cambios aún deben suceder y por qué (es decir, campañas de
marketing social, programas educativos en las escuelas, anuncios). Dichos cambios
son necesarios para abordar los problemas identificados para las administradoras y
profesionales en este informe.
5. Los gobiernos deben examinar cómo pueden reducir las "sanciones financieras"
asociadas con la paternidad y el cuidado de los ancianos (es decir, determinar cómo
reconocer concretamente que estos empleados tienen costos más altos). Las
sugerencias aquí incluyen identificar formas de hacer económicamente factible que
una pareja se quede en casa durante el período de tiempo cuando las demandas
familiares son particularmente altas (es decir, cuando los niños son pequeños,
cuando un padre muere), implementando programas universales de cuidado diurno y
aumentando el número de hogares para ancianos.
¿Qué pueden hacer los sindicatos para reducir los conflictos laborales?
Los sindicatos tienen un papel importante que desempeñar en el establecimiento de
prácticas favorables para la familia en el lugar de trabajo. Recomendamos que los sindicatos:
1. Conviértase en un defensor del equilibrio entre el trabajo y la vida laboral mediante

la realización de campañas públicas para crear conciencia sobre los problemas de la
vida laboral y sugerir formas de mejorar la situación. Esta promoción debe hacerse
fuera del proceso de negociación colectiva.
2. Incluya disposiciones sobre la vida laboral (p. Ej., Arreglos laborales flexibles,
beneficios para la familia) en las negociaciones durante el proceso de negociación
colectiva.
3. Apoyar la implementación de paquetes de beneficios de cafetería.
Comentarios finales
El creciente estrés sobre la población laboral causado por la sobrecarga de roles y el
conflicto entre el trabajo y las responsabilidades familiares es un problema tanto económico
como social. La productividad se ve afectada, los costos o la producción son
innecesariamente altos, y la salud personal y el bienestar familiar están en riesgo. Las
dimensiones del problema han aumentado en la última década. El estrés afecta tanto a
hombres como a mujeres en trabajos profesionales y no profesionales. Este es un problema
social. Las personas, las familias, los empleadores y los gobiernos pueden tomar medidas
para moderar el estrés, y todos pueden compartir los beneficios si se toman medidas. La
mayoría de las acciones reducen los costos tanto a corto como a largo plazo. Todo lo que se
requiere es un cambio de actitudes; Un reconocimiento de que los trabajadores son
miembros de la familia y los miembros de la familia son trabajadores. Canadá depende de las
familias para que asuman la responsabilidad de cuidar y cuidar a sus hijos, sus familiares
mayores y otros dependientes. También esperamos que las personas en edad laboral
trabajen y se ganen la vida. Apoyarlos en el cumplimiento de todas esas responsabilidades es
un juego de suma positiva.
Apéndice A
Informes provenientes del Estudio Nacional de Conflictos Trabajo-Vida 2001
 Duxbury, L. y Higgins, C. (2005). ¿Quién está en riesgo? Predictores de conflictos

entre la vida laboral y personal (informe cuatro). Ottawa: Salud de Canadá.
 Duxbury, L. y Higgins, C. (2003). ¿Dónde trabajar en Canadá? Un examen de las
diferencias regionales en las prácticas laborales . Vancouver: BC Council of Families.
http://www.worklifesummit.com
 Duxbury, L. y Higgins, C. (2003). Conflicto trabajo-vida en Canadá en el nuevo milenio:
un informe de situación (Informe dos. Ottawa: Health Canada.
 Duxbury, L. y Higgins, C. (2001). Conciliación trabajo-vida en el nuevo milenio:
¿dónde estamos? ¿A donde necesitamos ir? CPRN Discussion Paper No. W /
12. Ottawa: CPRN.
http://www.cprn.org/cprn.html
 Duxbury, L., Higgins, C. y Coghill, D. (2003). Voces de los canadienses: buscando el
equilibrio entre la vida laboral y personal. Desarrollo de Recursos Humanos de
Canadá. Gato. No. RH54-12 / 2003, ISBN: 0-662-67059-0.
 Higgins, C. y Duxbury, L. (2002). Estudio nacional sobre conflictos laborales-vida 2001:
Informe uno, Ottawa: Health Canada.
 Higgins, C., Duxbury, L. y Johnson, K. (2004). Explorando el vínculo entre los conflictos
laborales y las demandas en el sistema de atención médica de Canadá (Informe
tres). Ottawa: Salud de Canadá.
apéndice B
Abreviaturas utilizadas en las tablas del apéndice

Las siguientes abreviaturas se utilizan en las tablas de estos apéndices:
M/P
Gerente / Profesional
O
Otros tipos de trabajos
re
Cuidado dependiente
Y
si
norte
No
W a F / Trabajo a familia
Interferencia de trabajo a familia
F a W / Familia a trabajar
Interferencia de la familia al trabajo
De apoyo (S)
usa frecuentemente comportamientos de apoyo
S mixto (MS)
uso inconsistente de comportamientos de apoyo
Bajo soporte (bajo S)

rara vez utiliza comportamientos de apoyo
No solidario (NS)
utiliza frecuentemente comportamientos no de apoyo
NS mixta (MNS)
inconsistente en el uso de comportamientos no de apoyo
Bajo sin soporte (NS bajo)

rara vez utiliza comportamientos no de apoyo
METRO
usa la estrategia de afrontamiento raramente (una vez al mes o menos)
W
usa la estrategia de afrontamiento moderadamente a menudo / semanalmente
re
usa la estrategia de afrontamiento a menudo / varias veces a la semana o
diariamente
**
La diferencia en el conflicto entre la vida laboral y personal entre quienes usan la
estrategia raramente y diariamente es menor a .2
Arreglo de trabajo y conflicto de trabajo y vida
a. Análisis de género / tipo de trabajo

Muestra: 25,153
3 (arreglo de trabajo) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde el arreglo de trabajo se define como:
 1 = regular
 2 = horario flexible
 3 = CWW
El género y el tipo de trabajo se definen como:
 1 = Gerentes masculinos / profesional

 2 = hombre otro
 3 = Gerentes / Profesionales
 4 = Otro femenino
Resultados de la prueba Omnibus
R 2 Efecto principal: arreglo de trabajo Efecto prin
Sobrecargar .027 F = 2.2,

α = .11
Trabajo a la familia .044 F = 10.3,

α = .000
Familia a trabajar .002 F = 7.3,

α = .000
Cepa del cuidador .033 F = 4.1,

α = .01

Impacto de la disposición laboral: examen de términos de interacción significativos
Masculino Hembra
Regular Flextime CWW Regular
M/P O M/P O M/P O M/P
WaF 3.0 2.6 3.0 2.6 2.8 2.6 3.0
si. Análisis de género / cuidado dependiente

Muestra: 25,153
3 (arreglo de trabajo) por 4 (género y estado de cuidado dependiente) ANOVA
Donde el arreglo de trabajo se define como:
 1 = regular
 2 = horario flexible
 3 = CWW
El estado de cuidado de género y dependiente se define como:
 1 = Masculino - Sin dependientes

 2 = Masculino - Dependientes
 3 = Mujer - Sin dependientes
 4 = Mujer - Dependientes
R 2 Efecto principal: arreglo de trabajo Efecto principa

α = .06

α = .000

α = .000

α = .03

Impacto de la disposición laboral: efecto principal
x trabajo a la familia x familia a trabajar
Regular 2.8 2.1
Flextime 2.9 2.3
CWW 2.7 2.2 2.2

Impacto de los arreglos de trabajo a tiempo parcial en el conflicto laboral-personal

Muestra: 25,153
2 (tiempo parcial) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde medio tiempo
 1 = sí (a tiempo parcial y / o trabajo compartido)

 2 = no

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: Tiempo parcial Efecto princ

α = .000

α = .000

α = .05

α = .38

Impacto del trabajo a tiempo parcial: examen de términos de interacción significativos
Masculino
Tiempo completo Medio tiempo
M/P O M/P O
Sobrecargar 3.5 3.4 3.2 3.1

Muestra: 25,153
2 (medio tiempo) por 4 (género y estado de cuidado de dependientes) ANOVA
Donde medio tiempo
 1 = sí (a tiempo parcial y / o trabajo compartido)

 2 = no

R 2 Efecto principal: Tiempo parcial Efecto principal:

α = .000

α = .000
α = .01

α = .77

Impacto del trabajo a tiempo parcial: examen de términos de interacción significativos
Masculino H
Tiempo completo Medio tiempo T
re No D re No D r
Sobrecargar 3.6 3,3 3.1 3.2
WaF 3.0 2.8 2.6 2.8
FaW 2,4 2,0 2,0 2,4
Impacto de los arreglos de trabajo por turnos en el conflicto laboral-personal

Muestra: 25,153
2 (trabajo por turnos) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde el trabajo por turnos es:
 1 = sí (no importa si gira o es fijo)

 2 = no

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: trabajo por turnos Efecto pri

α = .005

α = .000

α = .13

α = .27

Impacto del trabajo por turnos: examen de términos de interacción significativos
Masculino Hem
Cambio Sin cambio Camb
M/P O M/P O M/P
WaF 3.2 3.0 3.0 2.7

Muestra: 25,153
2 (trabajo por turnos) por 4 (género y estado de cuidado dependiente) ANOVA
Donde trabajo por turnos
 1 = sí
 2 = no

R 2 Efecto principal: trabajo por turnos Efecto principa

α = .11

α = .000

α = .81

α = .09

Impacto del trabajo por turnos: examen de términos de interacción significativos
Masculino
Cambio Sin cambio
re No D re No D
Sobrecargar 3.4 3,3 3.6 3,3
WaF 3.2 3.0 3.0 2.7
FaW 2.3 2,0 2.5 2,0
Impacto de los acuerdos de teletrabajo de la guerrilla en el conflicto entre la vida laboral y

personal

No se pudo ver el teletrabajo formal ya que el tamaño de la muestra es demasiado pequeño.
Muestra: 25,153
2 (teletrabajo de guerrilla) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde el teletrabajo de guerrilla es:
 1 = sí
 2 = no

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: Guerrilla Tele-Work Efecto pr

α = .000

α = .000

α = .000

α = .001

Impacto del teletrabajo de guerrilla: efectos principales
Teletrabajo Guerrilla x sobrecarga de roles
si 3.7
No 3.5
Δ 0,3

Muestra: 25,153
2 (teletrabajo de la guerrilla) por 4 (género y estado de cuidado dependiente) ANOVA
Donde el teletrabajo de la guerrilla es:
 1 = sí (pregunta)
 2 = no


R 2 Efecto principal: Guerrilla Tele-Work Efecto pr

α = .000

α = .000

α = .000

α = .04

Impacto del teletrabajo de guerrilla: efectos principales
Teletrabajo Guerrilla x sobrecarga x trabajo a la familia
si 3.7 3
No 3.5 2
Δ 0,3 0
Apéndice C
a. Flexibilidad percibida: diferencias por género y tipo de trabajo
Hombres
Gerentes / Prof
Variar horas de trabajo:
Baja flexibilidad 27,6
Flexibilidad moderada 17.3
Alta flexibilidad 55,1
Varía el lugar de trabajo (teletrabajo)
Flexibilidad moderada 15,6
Toma vacaciones cuando quieras
Tómese un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia

Interrumpa el día de trabajo y luego regrese
Tomar el día libre pagado cuando el niño está enfermo
Tómese el día libre pagado para cuidar a un pariente anciano
Tener comidas con la familia

Estar en casa cuando los niños lleguen a casa de la escuela
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares

si. Flexibilidad percibida: diferencias por género y estado de cuidado de dependientes
Hombres
Sin dependientes
Variar horas de trabajo:
Varía el lugar de trabajo (teletrabajo)
Tómese un tiempo libre para asistir a un curso o conferencia

Baja flexibilidad 20
Baja flexibilidad 21

Alta flexibilidad 14.1
Organizar el horario de trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares
Impacto de la flexibilidad percibida en el conflicto laboral-personal (Medida total)

Muestra: .25,531
3 (flexibilidad percibida) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde la flexibilidad percibida se define como:
 1 = difícil
 2 = neutral
 3 = fácil

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: flexibilidad

percibida
Sobrecargar 0.117 F = 1211.2,

α = .000
Trabajo a la familia 0,195 F = 2392.9,

α = .000
Familia a trabajar 0,024 F = 247.6

α = .000
Cepa del cuidador 0,036 F = 33.6,

α = .000

Impacto de la flexibilidad percibida: examen de término de interacción significativo
Masculino He
Difícil Neutral Fácil Difí
M/P O M/P O M/P O M
Sobrecargar 44 3.8 3.6 3.4 3.2 3
WaF 3.7 3.4 3.2 2.8 2.6 2.3

FaW* 2.3 2,4 2,4 2.3 2.2 2.2 2.2 2.2
* No es sustantivo pero se muestra con fines de interpretación de datos

3 (flexibilidad percibida) por 4 (género y tipo de atención dependiente) ANOVA
Donde la flexibilidad percibida se define como se definió anteriormente.

R 2 Efecto principal: E

flexibilidad percibida g
c

α = .000

α = .000
Familia a trabajar 0,057 F = 207.4

α = .000

α = .000

Impacto de la flexibilidad percibida: examen de término de interacción significativo
Masculino He
Difícil Neutral Fácil Difí
No D re No D re No D re No
Sobrecargar 3.7 3.9 3.4 3.6 3 3.2

Impacto de la flexibilidad percibida: efecto principal
x trabajo a la familia x familia a trabajar
Difícil 3.5 2,4
Neutral 2.9 2.3
Fácil 2,4 2
Δ -1,1 -0,4
Impacto de diferentes tipos de flexibilidad en el conflicto laboral
R 2 Efecto principal:

estrategia de afrontamiento
Varía el horario de trabajo (horarios de llegada o salida)

Sobrecargar 0,055 F = 348.8,
α = .000

α = .000
Familia a trabajar 0.008 F = 61.9,

α = .000

α = .000
Pasé un día de trabajo regular trabajando desde casa

α = .000

α = .000

α = .009

α = .02

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Tómese un tiempo libre para asistir a la conferencia o curso

α = .000

α = .000
Familia a trabajar 0,012 F = 130.7,

α = .000

α = .000
Interrumpa el día de trabajo por razones personales / familiares y luego regrese

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .06
Trabajo a la familia 0.113 F = 652.6,

α = .000

α = .06

α = .004
Tómese un día libre pagado cuando un pariente mayor lo necesite

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .08
Organizar el horario de trabajo (turnos, horas extras) para cumplir con los compromisos personales / f

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Detalles: términos de interacción significativos en la Tabla 5a
Impacto del nivel de flexibilidad en el conflicto laboral-personal Masculino
Gerente / Prof. Otro
METRO W re METRO
Variar horas de trabajo
WaF 3.4 3.1 2.9 3.1
FaW 2.3 2.3 2.2 2.2 2.3
WaF 3.6 3.2 2.8 3,3
FaW 2,4 2,4 2.2 2.2 2.3
Tómese un tiempo libre para el curso
Sobrecargar 3.9 3.5 3,3 3.7

WaF 3.5 3.1 2.8 3.2
FaW 2.3 2.3 2.2 2.2 2.3
Interrumpir el día de trabajo
WaF 3.6 3.2 2.8 3.4
FaW 2.3 2.3 2.2 2.2 2,4
Tómese el día libre pagado cuidado de niños
WaF 3.6 3,3 2.9 3.4
FaW 2.5 2.3 2.3 2.5
Tómese el día libre pagado cuidado de ancianos
WaF 3.5 3.2 2.8 3,3
FaW 2,4 2,4 2.3 2,4
Casa cuando los niños llegan a casa de la escuela

FaW 2.5 2,4 2,4 2.5
Organizar horario de trabajo
Sobrecargar 3.8 3.6 3,3 3.7
WaF 3.5 3.1 2.7 3,3
FaW 2,4 2,4 2.1 2,4

Detalles: Efectos principales significativos en la Tabla 5b
Impacto de la flexibilidad percibida en el conflicto laboral-personal
Sobrecargar
Cepa del cuidador
Varía la ubicación del trabajo (es decir, teletrabajo)
Sobrecargar
WaF
Tómate vacaciones cuando quieras
Cepa del cuidador
Cepa del cuidador
Tómese el día libre pagado para cuidar a un niño enfermo
FaW
FaW
Estar en casa para comer con la familia.
Sobrecargar
WaF
Sobrecargar
WaF
Impacto de diferentes tipos de flexibilidad en el conflicto laboral

R 2 Efecto principal:

Varía el horario de trabajo (horarios de llegada o salida)
Sobrecargar 0,066 F = 335,6,

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Pasé un día de trabajo regular trabajando desde casa

α = .000

α = .000

α = .03

α = .14

α = .000

α = .000

α = .000

α = .65
Tómese un tiempo libre para asistir a la conferencia o curso

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Interrumpa el día de trabajo por razones personales / familiares y luego regrese

α = .002

α = .000

α = .08

α = .000

α = .06

α = .000

α = .06

α = .004
Tómese un día libre pagado cuando un pariente mayor lo necesite

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Sobrecargar 0,067 F = 155,4,

α = .000

α = .000

α = .000

α = .21
Organizar el horario de trabajo (turnos, horas extras) para cumplir con los compromisos personales / f

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Detalles: términos de interacción significativos en la Tabla 4a
Impacto del nivel de flexibilidad en el conflicto laboral-personal Masculino
Sin dependientes Dep
METRO W re MET
FaW 2.1 2 1.9 2
Sobrecargar 3.7 3.4 3.1 3
Tómese un tiempo libre para el curso
Sobrecargar 3.7 3,3 3.1 3

WaF 3,3 2.8 2,4 3
Tómese el día libre pagado cuidado de niños
Sobrecargar 3
WaF 3
Casa cuando los niños llegan a casa de la escuela
Sobrecargar 3
FaW 2
Organizar horario de trabajo
FaW 2.1 2.1 1.9 2

Detalles: Efectos principales significativos en la Tabla 4b
Impacto de la flexibilidad percibida en el conflicto laboral-personal
Sobrecargar
WaF
Cepa del cuidador
Varía la ubicación del trabajo (es decir, teletrabajo)
Sobrecargar
WaF
Tómate vacaciones cuando quieras
WaF
FaW
Sobrecargar
WaF
FaW
Cepa del cuidador
Tómese el día libre pagado para cuidar a un niño enfermo
FaW
Sobrecargar
WaF
FaW
Estar en casa para comer con la familia.
Sobrecargar
WaF
FaW
Cepa del cuidador
WaF
Organizar el trabajo para cumplir con los compromisos personales / familiares
Sobrecargar
WaF
Cepa del cuidador
Apéndice D: Impacto del comportamiento de gestión en los conflictos laborales.
a. Gerente de apoyo (Medida total):

Análisis de género / tipo de trabajo
muestra = 26,796
3 (apoyo de gestión) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Donde el soporte de gestión se define como:
 1 = no exhibe comportamientos de apoyo

 2 = uso inconsistente de comportamientos de apoyo
 3 = frecuentemente exhibe comportamientos de apoyo

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: Gerente Efecto principal:
Sobrecargar .056 F = 418,6,

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Impacto del gerente de apoyo: examen de términos de interacción significativos
Masculino He
Bajo apoyo S mixta Apoyo Baj

M/P O M/P O M/P O M
Sobrecargar 3.8 3.7 3.6 3.4 3.4 3.2
WaF 3.4 3.2 3.1 2.9 2.9 2.5
si. Gerente de Apoyo (Medida Total):

Análisis de Cuidado de Género / Dependiente
muestra = 26,796
3 (apoyo de gestión) por 4 (género y atención a dependientes) ANOVA
Donde el soporte de gestión se define como:
 1 = no exhibe comportamientos de apoyo

 2 = uso inconsistente de comportamientos de apoyo
 3 = frecuentemente exhibe comportamientos de apoyo

R 2 Efecto principal: Gerente Efecto principal: género

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Impacto del gerente de apoyo: principales efectos
x sobrecarga x trabajo a la familia x fam
Bajo apoyo 3.9 3.2
Soporte mixto 3.6 2.9
Apoyo 3.4 2.6
Δ -0,5 -0,6
a. Gerente no solidario (Medida total):

Análisis de género / tipo de trabajo
muestra =. 26,796
3 (no gestión de apoyo) por 4 (género y cuidado de dependientes) ANOVA
Donde la gestión no solidaria se define como:
 1 = utiliza con frecuencia comportamientos no de apoyo

 2 = uso inconsistente de comportamientos no de apoyo
 3 = rara vez exhibe comportamientos no de apoyo
 1 = Gerente / profesional masculino

 2 = hombre otro
 3 = Gerente / profesional femenino
R 2 Efecto principal: Gerente Efecto principal:

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Impacto de la falta de apoyo de la administración: efectos directos
x sobrecarga x
No solidario 4.3 4.3
NS mixta 3.9
Bajo no apoyo 3.5
Δ 0.8
si. No de apoyo (Medida total):

Análisis de género / cuidado de dependientes
muestra = .26,796
3 (no gestión de apoyo) por 4 (género y cuidado de dependientes) ANOVA
Donde la gestión no solidaria se define como:
 1 = utiliza con frecuencia comportamientos no de apoyo

 2 = uso inconsistente de comportamientos no de apoyo
 3 = rara vez exhibe comportamientos no de apoyo
 1 = Hombres - Sin atención para dependientes

 2 = Hombres - Cuidado de dependientes
 3 = Mujeres - Sin cuidado dependiente
 4 = Mujeres - Cuidado dependiente
R 2 Efecto principal: Gerente Efecto principal: géne

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Impacto de la falta de apoyo de la administración: efectos directos
x sobrecarga x trabajo a la familia x fam
No solidario 4.2 4.2 3.7

NS mixta 3.8 3.2
Bajo no apoyo 3.4 2.7
Δ 0.8 1.0

Detalles: Efectos principales significativos en la Tabla 7
Impacto del apoyo administrativo en el conflicto laboral y de vida
Da reconocimiento por un trabajo bien hecho: sobrecarga de roles
Comparte información conmigo: sobrecarga de roles

Detalles: términos de interacción significativos en la Tabla 7
Masculino
Bajo S em S Bajo S em
Da reconocimiento: W a F 3,3 3.1 2.9 3.1 2.
Retroalimentación constructiva : 3.7 3.5 3.4 3.6 3.

Sobrecarga: 3.5 3.1 2.9 3.1 2.
WaF
Deja en claro las expectativas: 3.7 3.6 3.4 3.6 3.
Sobrecarga: 3.2 3.1 2.9 3.0 2.

WaF
Escucha mis inquietudes: 3.8 3.6 3.5 3.6 3.
Sobrecarga: 3.4 3.1 3.0 3.2 2.

WaF
Comparte información: W a F 3,3 3.1 2.8 3.1 2.
Efectivo en la planificación del trabajo: 3.8 3.5 3.4 3.6 3.
Sobrecarga: 3.2 3.1 2.9 3.0 2.

WaF
Pide aportes a las decisiones: 3.8 3.6 3.4 3.5 3.
Sobrecarga: 3,3 3.1 2.9 3.1 2.

WaF
Apoya mis decisiones: 3.8 3.6 3.5 3.6 3.
Sobrecarga: 3.4 3.1 3.0 3.2 2.

WaF
Disponible para preguntas: 3.8 3.6 3.5 3.6 3.
Sobrecarga: 3.4 3.2 2.9 3.2 3.

WaF

Da reconocimiento por un trabajo bien hecho:
Sobrecarga de rol:
Interferencia de trabajo a familia:

Proporciona comentarios constructivos:

sobrecarga de roles
Deja en claro las expectativas:
Sobrecarga de roles:
Escucha mis inquietudes:

Comparte información conmigo:

sobrecarga de roles
Está disponible para responder preguntas:
Solo me habla cuando cometo un error:

Es eficaz en la planificación del trabajo a realizar:
Pide aportes antes de tomar decisiones que afectan el trabajo:
Apoya mis decisiones:

sobrecarga de roles

Masculino
No Dep. Dep.
Bajo S em S Bajo S em
Escucha mis inquietudes: sobrecarga 3.6 3,3 3,3 3.8 3.6

Detalles: Interacciones significativas en la Tabla 9
Masculino
Comportamiento / Impacto del comportamiento en el conflicto No Dep. Dep.
laboral y de vida
NS MN NS NS
S bajo
Me pone en público: 3.8 3.7 3.5 3.6
Sobrecarga: 3.5 3,3 3.0 3.4

WaF
Solo me habla cuando cometo un error: 3.8 3.7 3.5 3.5
Sobrecarga: 3.4 3,3 3.1 3.1

WaF
Me hace sentir culpable 3.8 3.7 3.5 3.7
Sobrecarga: 3.5 3,3 2.9 3,3

WaF
Se centra en las horas que no salen: 3.9 3.7 3.6 3.6
Sobrecarga: 3,3 3,3 2.8 3.1

WaF
Expectativas irrealistas : 4.0 3.6 3,3 3.8

4.0
Sobrecarga: 3.5 3.1 2.8 3,3
WaF
Pone en largas horas y espera lo mismo de mí: 3.9 3.5 3.4 3.8
Sobrecarga: 3.5 3.1 2.8 3.4

WaF

Me hace sentir culpable por el tiempo libre por razones personales:
Sobrecarga de rol:
Interferencia de la familia al trabajo:

Se enfoca en horas de trabajo no producidas:
Sobrecarga de rol:
Interferencia de trabajo a familia:

Tiene expectativas poco realistas sobre lo que se puede hacer: la tensión del cuidador

Detalles: Términos de interacción significativos en la Tabla.0
Masculino
No Dep. Dep.
NS MNS NS bajo NS MNS
Me pone en público: W a F 3.1 3.1 2.7 3.2 3.1
Me hace sentir culpable: W a F 3.2 3.1 2.7 3.4 3,3
Se enfoca en horas: F a W 2.2 2.2 2.2 2.2 1.9 2.6 2.5
Tiene expectativas de trabajo poco realistas: 3.8 3.4 3.1 4.2 4.2 3.6
UP - Sobrecarga: 3.2 3.0 2.7 3.6 3.1

WaF
Pone en largas horas y espera que yo haga lo mismo: 3.7 3.4 3.2 4.0 4.0 3.5
UP - Sobrecarga: 3,3 3.1 2.5 3.6 3.1

WaF
Apéndice E: Impacto de los beneficios de apoyo en el conflicto laboral-personal

2 (uso del beneficio) por 4 (género y tipo de trabajo) ANOVA
Cuando el uso del beneficio se define como:
 1 = no
 2 = sí

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: beneficio Efecto principal:
Use guarderías en el lugar

α = .12

α = .38

α = .002

α = .74
Uso de referencias de cuidado de ancianos

α = .12

α = .035

α = .002
α = .000
Uso de referencia de cuidado infantil

α = 0,02

α = .06

α = .000
Cepa del cuidador .049 F = .67,

α = .42
Uso de arreglos de trabajo flexibles.

α = .04

α = .25

α = .000

α = .42
Uso de arreglos de teletrabajo

α = .005

α = .000

α = .000

α = .94
Uso de EAP

α = .000

α = .000

α = .000

α = .002
Uso de políticas de reubicación de apoyo.
Sobrecargar .027 F = .86,

α = .77

α = .000

α = .27

α = .02
Uso de días libres familiares / de emergencia

α = .000

α = .02

α = .000

α = .003
Uso de LOA sin pagar

α = .06
Trabajo a la familia .035 F = .70,

α = .41
Familia a trabajar .005 F = 48,80,

α = .000

α = .01
Uso de días personales con paga

α = .000

α = .43

α = .000

α = .08
Uso de tiempo libre en lugar de horas extras

α = .001

α = .000

α = .03

α = .58
Uso de licencia familiar a corto plazo / personal

α = .000

α = .02

α = .000

α = .000
Uso de tiempo parcial / horas de trabajo reducidas / trabajo compartido con beneficios prorrateados

α = .004

α = .01

α = .002

α = .91

Impacto del beneficio: efecto principal
Impacto del uso de beneficios en el conflicto laboral-personal
Referencia de cuidado de ancianos sobre la tensión del cuidador
EAP en W a F
Políticas de reubicación de apoyo en W a F
Tiempo parcial con beneficios en W a F

Impacto del beneficio: examen de término de interacción significativo
Impacto del uso de beneficios en el conflicto laboral-personal Masculino
Mgr./Prof.
norte Y
Referencia de cuidado infantil: F a W 2.3
EAP: sobrecarga 3.6
Familia / Días de emergencia: Sobrecarga: W a F 3.5

3.2
Tiempo parcial con beneficios: sobrecarga 3.5

2 (uso del beneficio) por 4 (género
Cuando el uso del beneficio se define como:
 1 = no
 2 = sí
 1 = Masculino - Sin atención para dependientes

 2 = Hombre - Cuidado dependiente
 3 = Mujer - Sin atención para dependientes
 4 = Mujer - Cuidado dependiente
R 2 Efecto principal: beneficio Efecto principal: géne
Use guarderías en el lugar

α = .24

α = .22

α = .01

α = .94
Uso de referencias de cuidado de ancianos

α = .09
Trabajo a la familia .018 F = 5,73,

α = .01

α = .004

α = .000
Uso de referencia de cuidado infantil

α = .000

α = .03

α = .000

α = .61
Uso de arreglos de trabajo flexibles.

α = .01

α = .09
Familia al trabajo * .047 F = 23.58,

α = .000

α = .25
Uso de arreglos de teletrabajo

α = .002

α = .000
Familia al trabajo * .051 F = 16.03,

α = .000

α = .45
Uso de EAP

α = .000

α = .000

α = .000

α = .002
Uso de políticas de reubicación de apoyo.

α = .06

α = .000

α = .09

α = .02
Uso de días libres familiares / de emergencia

α = .000

α = .73

α = .000

α = .01
Uso de LOA sin pagar

α = .06

α = .42

α = .000

α = .03
Uso de días personales con paga
Sobrecarga * .042 F = 29.48,

α = .000

α = .99

α = .000

α = .15
Uso de tiempo libre en lugar de horas extras
Sobrecarga * .040 F = 14.56,

α = .000

α = .000

α = .02

α = .95
Uso de licencia familiar a corto plazo / personal

α = .005

α = .86

α = .000

α = .000
Uso de tiempo parcial / horas de trabajo reducidas / trabajo compartido con beneficios prorrateados

α = .001

α = .000

α = .000

α = .67

Impacto del beneficio: efecto principal
Impacto del uso de beneficios en el conflicto laboral-personal
Guardería en el lugar de F a W
Referencia de cuidado de ancianos en W a F
Referencia de cuidado infantil por sobrecarga
EAP en F a W
EAP en la tensión del cuidador
Días familiares / de emergencia por tensión del cuidador
Días personales con pago de F a W
Licencia a corto plazo por la tensión del cuidador

Impacto del beneficio: examen de término de interacción significativo
Use el beneficio / impacto del uso del beneficio en el conflicto entre la vida laboral y personal
Referencia de cuidado de ancianos:

Referencia de cuidado infantil:

FaW
EAP:
sobrecarga
Días familiares / de emergencia: sobrecarga de

FaW
Permiso personal a corto plazo:
FaW
Tiempo parcial con beneficios:

Sobrecarga:
FaW
Apéndice F: Impacto de las estrategias de afrontamiento en el conflicto laboral-personal
a. Análisis de género / cuidado dependiente

3 (frecuencia con que estrategia
El uso de estrategias de afrontamiento se define como:
 1 = menos de una vez a la semana (es decir, M)

 2 = una vez a la semana (es decir, W)
 3 = varias veces a la semana o diariamente (es decir, D)

R 2 Efecto principal: Efecto principal: gé


α = .000

α = .000

α = .000

α = .65

α = .000

α = .000

α = .000

α = .01

α = .002

α = .000

α = .08

α = .000

α = .06

α = .000

α = .06

α = .54
Solo trabaja más duro

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Priorizar

α = .000

α = .000

α = .000

α = .08
Delegar

α = .000

α = .000

α = .000

α = .21

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Encuentra otra actividad para olvidarte de las cosas

α = .000

α = .000
Familia a trabajar .041 F = 16,78,

α = .000

α = .002

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .006

α = .02

α = .000

α = .000

α = .001

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Detalles: Efectos principales significativos mostrados en la Tabla 15
Con qué frecuencia usa la estrategia
METRO W
Sobrecargar 3.2
Cepa del cuidador 1.7
Cepa del cuidador 1,8
Solo traté de olvidarlo
Sobrecargar 3.5
Reduce la calidad de las cosas que hago

Toma medicamentos recetados, de venta libre u otras drogas.
Sobrecargar 3.5 4
FaW 2.2 2.2

Detalles: Términos de interacción significativos mostrados en la Tabla 15
Masculino Hembra
Sin dependientes Dependientes Sin depe
METRO W re METRO W re METRO
WaF 2.5 2.9 3.1 2.6 3.1 3.4 2.3
FaW 1,8 1.9 2,0 2.2 2.2 2.5 2.6 1.9
Priorizar
Sobrecargar 3.0 3,3 3.4 3.4 3.5 3.6 3,3
Delegar
Sobrecargar 3.2 3.4 3.5 3.5 3.6 3.6 3.5
FaW 2.3 2.2 2.2 2,0 2.6 2.5 2.3 2.1
Intenta olvidarte de eso
FaW 1.9 2.3 2.3 2.3 2.5 2.7 1.9
Encuentra otra actividad
Sobrecargar 3.4 3,3 3.1 3.6 3.6 3.5 3.6
FaW 2.1 2,0 1.9 2,4 2,4 2,4 2.1
Reducir la calidad
Sobrecargar 3.2 3.6 4.0 4.0 3.5 3.8 4.0 4.0 3,3
WaF 2.7 3.2 3.4 2.9 3,3 3.6 2.6
FaW 2.2 2.2 2.3 2.2 2.2 2.3 2.6 2.7 1.9
Horario y plan
Sobrecargar 3.2 3,3 3.4 3.5 3.5 3.6 3.4
FaW 2,0 2,0 2,0 2.2 2.2 2,4 2.5 2,0
si. Análisis de género por tipo de trabajo

El uso de estrategias de afrontamiento se define como:
 1 = menos de una vez a la semana (es decir, M)

 2 = una vez a la semana (es decir, W)
 3 = varias veces a la semana o diariamente (es decir, D)
 1 = Gerentes / Profesionales masculinos

 2 = hombre otro
R 2 Efecto principal: Efecto principa


α = .000

α = .000

α = .000

α = .71

α = .000

α = .000

α = .000

α = .03

α = .01

α = .000

α = .06

α = .000

α = .60

α = .000

α = .005

α = .72

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Priorizar

α = .000

α = .000

α = .000

α = .008
Delegar
α = .000

α = .000

α = .000

α = .32

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Encuentra otra actividad para olvidarte de las cosas

α = .000

α = .000

α = .000

α = .03

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .001

α = .001

α = .000

α = .000

α = .000

α = .001

α = .04

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Detalles: Efectos principales significativos mostrados en la Tabla 16
Impacto del uso de la estrategia de afrontamiento en el conflicto laboral-personal

Sobrecargar
Priorizar
Sobrecargar
Sobrecargar
WaF
Sobrecargar
WaF
Cepa del cuidador
WaF
Toma medicamentos recetados, de venta libre u otras drogas.

Sobrecargar
WaF

Detalles: términos de interacción significativos mostrados en la Tabla 16
Masculino
Gerentes / Prof. Otro
METRO W re METRO W re
Solo trabaja más duro de 2.7 3.1 3.4 2.5 2.9 3.

WaF
Priorizar 2.7 2.9 3.2 2.6 2.8 2.

WaF
Encuentra otra actividad 3.1 3.1 3.0 2.8 2.8 3.

WaF
Impacto del conflicto trabajo-vida en la decisión de tener hijos

2 (uso de la estrategia) por 4 (género
Donde el uso de la estrategia se define como:
 1 = no
 2 = sí


Tuvo menos hijos por trabajo

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Familia no iniciada por exigencias laborales

α = .000

α = .000

α = .56
α = .000

Detalles: efectos principales significativos
Sobrecargar
WaF
FaW
Cepa del cuidador
Retrasó el comienzo de una familia / decidió no tener hijos
Sobrecargar
WaF

Detalles: términos de interacción significativos
Masculino
Sin dependientes Dependientes

norte Y norte Y
No empecé una familia
FaW
1.9 2,0 2.3 2,4
Cepa del cuidador - - 1.7 2.2 2.2
si. Análisis de género por tipo de trabajo

2 (uso de la estrategia) por 4 (género
Donde el uso de la estrategia se define como:
 1 = no
 2 = sí

 2 = hombre otro

α = .000

α = .000
α = .000

α = .000
Familia no iniciada por exigencias laborales

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

Detalles: efectos principales significativos
Retrasó el comienzo de una familia / decidió no tener hijos
Sobrecargar
WaF
Cepa del cuidador

Detalles: términos de interacción significativos
Masculino
norte Y norte Y
Tuvo menos hijos
WaF 2.9 3.6 2.6 3.4
FaW 2.2 2.2 2.6 2.1 2.7
Cepa del cuidador 1.6 1,8 1.6 2.1
Impacto de las horas de trabajo fuera de turno con el socio en el conflicto laboral-personal

El uso de la estrategia se define como:
 1 = no usar la estrategia
 2 = usa la estrategia

Resultados de la prueba omnibus
R 2 Efecto principal: estrategia de afrontamiento Efe
Trabajar diferentes horas del cónyuge para el cuidado de niños o cuidado de ancianos

α = .000

α = .000

α = .09

α = .23
Impacto de las horas de trabajo fuera de turno con el socio en el conflicto laboral-personal
si. Análisis de género / tipo de trabajo

3 (frecuencia con la que se utilizó la estrategia) por 4 (género por tipo de trabajo) ANOVA
 1 = no usar la estrategia
 2 = usa la estrategia
El estado de género y tipo de trabajo se define como:

 2 = hombre otro
Resultados de la prueba omnibus
R 2 Efecto principal: estrategia de afrontamiento
Trabaja diferentes horas que el cónyuge para el cuidado de niños o cuidado de ancianos

α = .000

α = .000

α = .001

α = .93
Apéndice G: Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar en el conflicto laboral-

personal

 1 = no está de acuerdo con que usen la estrategia (es decir, M)

 2 = usar la estrategia a veces (es decir, W)
 3 = de acuerdo en que utilizan la estrategia (es decir, D)


Dormir menos de lo que me gustaría

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Deja las cosas sin hacer en la casa

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .001

α = .007

α = .03

α = .44

α = .30

α = .43

α = .56

α = .31

α = .007

α = .000

α = .000

α = .01

α = .000

α = .000

α = .15
Cubrir las responsabilidades del hogar entre sí

α = .000

α = .14

α = .43

α = .005
Deja los problemas laborales en el trabajo

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Modificar horario de trabajo

α = .000

α = .000

α = .000

α = .13
Confíe en la familia extendida para obtener ayuda

α = .003

α = .001

α = .000

α = .79

α = .15

α = .01

α = .000

α = .002
Planifique cambios laborales alrededor de la familia

α = .000

α = .02

α = .000

α = .50
Identifique a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar.

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Compre más bienes y servicios

α = .000

α = .000

α = .000

α = .02
Aliente a los niños a ayudarse mutuamente

α = .41

α = .31

α = .95

α = .27
Intenta ser flexible

α = .99

α = .05

α = .49

α = .77

α = .000

α = .000

α = .000

α = .001
Limite la participación laboral para dar tiempo a la familia.

α = .000

α = .000

α = .000

α = .49

Consiga dormir menos
Sobrecargar
Trabajar para la familia
Familia a trabajar
Cepa del cuidador
Cepa del cuidador
Contratar ayuda para cuidar a personas mayores dependientes
Cepa del cuidador
Sobrecargar
Familia a trabajar
Sobrecargar
Cepa del cuidador
Sobrecargar
Sobrecargar
Familia a trabajar
Cepa del cuidador

Masculino
Sin dependientes Dependientes
METRO W re METRO W re
Deja las cosas sin hacer
Sobrecargar 2.9 3.1 3.7 3.1 3,3 3.7
Haz que los niños ayuden
Sobrecargar - - - 3.6 3.6 3.6

Sobrecargar 3.9 3.4 3.1 4.0 4.0 3.6 3.2
Trabajar para la familia 3.6 3.0 2,4 3.8 3.6 2.6
Confíe en la familia extendida
Cepa del cuidador - - - 1.7 1,8 1.9
Cepa del cuidador - - - 1,8 1.9 2,0
Comprar bienes y servicios
Sobrecargar 3.2 3.5 3.6 3,3 3.4 3.7
si. Análisis de género / tipo de trabajo

 1 = no estoy de acuerdo con que usen la estrategia

 2 = usar la estrategia a veces
 3 = de acuerdo en que usan la estrategia
El estado de género y tipo de trabajo se define como:

 2 = hombre otro

R 2 Efecto principal: Efec

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .17

α = .005

α = .05

α = .31

α = .11

α = .04

α = .55

α = .45

α = .06

α = .000

α = .000

α = .000

α = .01

α = .000

α = .000

α = .01

α = .000

α = .000

α = .09

α = .02

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Cepa del cuidador .030 F = 19,2,

α = .11

α = .000

α = .000

α = .000

α = .11

α = .002

α = .006

α = .000

α = .001
Planifique cambios laborales alrededor de la familia

α = .000

α = .000

α = .000

α = .72
Identifique a un socio como el principal responsable de las tareas del hogar.

α = .000

α = .000

α = .000

α = .01

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Aliente a los niños a ayudarse mutuamente

α = .97

α = .72

α = .55

α = .86
Intenta ser flexible

α = .29

α = .000

α = .88

α = .19

α = .000

α = .000

α = .000

α = .000
Limite la participación laboral para dar tiempo a la familia.

α = .000

α = .000

α = .000

α = .35

Impacto de la estrategia de afrontamiento en el conflicto laboral-personal
Sobrecargar
Trabajo a la familia
Sobrecargar
Sobrecargar
Familia a trabajar
Sobrecargar
Deje los problemas relacionados con el trabajo en el trabajo
Familia a trabajar
Sobrecargar
Sobrecargar
Limite la participación en el trabajo para permitir más tiempo para la familia.
Sobrecargar

Masculino
Gerentes / Prof. Otro
METRO W re METRO W re ME
Deja las cosas sin hacer en casa
Trabajo a la familia 2,4 2.8 3,3 2.2 2.2 2.5 3.1 2
Contratar ayuda para el cuidado de ancianos
Sobrecargar 3.7 3.7 3.7 3.5 3.5 3.8 4.0
Cepa del cuidador 1,8 1.9 2.2 2.2 1.9 2.1 2,4 2

Sobrecargar 4.0 4.0 3.6 3,3 3.9 3.5 3.2 4
Sobrecargar 3.8 3.5 3.4 3.4 3.4 3.4 4.0
Trabajo a la familia 3,3 2.9 2.9 3.0 2.8 2.8 3
Confíe en la familia extendida
Sobrecargar 3.6 3.6 3.8 3.4 3.4 3.6 4.0
Trabajo a la familia 2.8 2.9 3.4 2.5 2.7 3.2 2
Limite la participación laboral
Trabajo a la familia 3,3 2.9 3.2 3.1 2.8 3.0 3
Apéndice H: Resumen de los hallazgos clave con respecto a la sobrecarga de roles
Moderadores de sobrecarga de Impacto en los empleados D

roles
Cosas que el empleador puede hacer para ayudar a reducir la sobrecarga de roles de los empleados
Flexibilidad percibida Fuerte: para todos los empleados, cuanto mayor sea la E

(medida total) flexibilidad percibida, menor será la sobrecarga de roles cu
Organizar el horario de trabajo Fuerte: para todos los empleados, cuantas más oportunidades E
para cumplir con los compromisos tenga el empleado de organizar su horario de trabajo, menor e
personales / familiares será la sobrecarga de roles
Interrumpa el día de trabajo por Fuerte: para todos los empleados, cuantas más oportunidades E
razones personales / familiares y tenga el empleado de interrumpir su jornada laboral, menor p
luego regrese al trabajo será la sobrecarga de roles E
p
Tómese un tiempo libre para Fuerte: para todos los empleados, cuanto mayor sea la E
asistir a un curso o conferencia capacidad del empleado para asistir a eventos de aprendizaje a
durante las horas de trabajo, menor será la sobrecarga de
roles
Gerente que tiene expectativas Fuerte: para todos los empleados, cuanto más poco realistas Lo
poco realistas sobre cuánto sean las expectativas inmediatas del gerente con respecto al g
trabajo se puede hacer trabajo, mayor será la sobrecarga de roles so
Tómate vacaciones cuando Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea E
quieras para el empleado tomar vacaciones cuando lo desee, menor a
será la sobrecarga de roles E
in
Tómese el día libre pagado para Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea E
cuidar a: para el empleado tomarse un tiempo libre remunerado para p
niño enfermo cuidar a niños enfermos o personas mayores dependientes, E
dependiente anciano menor será la sobrecarga de roles in
Estar en casa para comer con la Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea B
familia. para el empleado llegar a casa a tiempo para la cena, menor
será la sobrecarga de roles
Poder variar las horas de trabajo Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea B
para el empleado variar sus horas de trabajo, menor será la
sobrecarga de roles
Trabajando para un gerente de Moderado: para todos los empleados, cuanto más favorable A
apoyo sea el comportamiento de su gerente inmediato, menor será a
Trabajando para un gerente no Moderado: para todos los empleados, cuanto más solidario Ig
solidario sea el comportamiento de su gerente inmediato, mayor será
Gerente: Moderado: para todos los empleados, cuanto más Lo

frecuentemente se involucre su gerente inmediato en estos g
 deja claras las expectativas comportamientos, menor será la sobrecarga de roles m
 escucha a los empleados e
 está disponible para
preguntas
 es eficaz en la planificación
del trabajo
Gerente da reconocimiento por un Moderado: para todos los empleados, cuanto más B

buen trabajo frecuentemente se involucre su gerente inmediato en este
comportamiento, menor será la sobrecarga de roles
El gerente pasa largas horas y Moderado: para todos los empleados, cuanto más Lo
espera que el empleado haga lo frecuentemente se involucre su gerente inmediato en este h
mismo comportamiento, mayor será la sobrecarga de roles d
co
Gerente: Moderado: para todos los empleados, cuanto más se La

concentre el gerente en las horas de trabajo y no en la fr
 hace que el empleado se producción y los empleados se sientan culpables por el ca
sienta culpable por el tiempo libre, mayor será la sobrecarga de roles
tiempo libre personal
 se enfoca en horas no
producidas
Beneficio: referencia de cuidado Moderado: este beneficio ayuda a los empleados con B

infantil atención dependiente a sobrellevar la sobrecarga de roles
Cosas que el empleado puede hacer para hacer frente a la sobrecarga de roles
Afrontamiento reactivo: trabajar Fuerte: existe una fuerte asociación positiva entre el T

más duro afrontamiento al trabajar más duro y la sobrecarga de roles
Afrontamiento reactivo: reducir la Fuerte: existe una fuerte asociación positiva entre el E

calidad de las cosas afrontamiento al reducir la calidad y la sobrecarga de roles e
o
Tener menos hijos Fuerte: cuanto mayor es la sobrecarga de roles, más probable E
es que el empleado diga que hizo frente a las demandas g
laborales limitando el tamaño de su familia
Evitación: intenta olvidarte Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el Ig

afrontamiento al tratar de olvidar y la sobrecarga de roles d
cuando se tiene en cuenta la atención dependiente
Cosas que las familias pueden hacer para ayudar a reducir la sobrecarga de roles de los empleados
Sacrificar las necesidades Fuerte: cuanto mayor es la sobrecarga de roles, más T

personales: dormir menos probabilidades hay de que el empleado haga frente al reducir
el sueño
Sacrificar las necesidades Fuerte: cuanto mayor es la sobrecarga de roles, más probable E

personales: dejar las cosas sin es que el empleado diga que se las arregló al dejar las cosas e
hacer en la casa sin hacer en la casa o
Ponga a la familia primero: deje Fuerte: cuanto más a menudo el empleado deja los E
los problemas laborales en el problemas laborales en el trabajo, menor es la sobrecarga de q
trabajo roles e
Sacrificar las necesidades Moderado: cuanto mayor es la sobrecarga de roles, más T

personales: reducir las actividades probabilidades tiene de hacer frente el empleado al reducir
externas las actividades personales
Obtenga apoyo externo: compre Moderado: cuanto mayor es la sobrecarga de roles, más E

más bienes y servicios probable es que los empleados se las arreglen comprando q
bienes y servicios
Obtenga apoyo externo: contrate Moderado: esta estrategia está asociada con niveles más E
ayuda para cuidar a los niños bajos de sobrecarga de roles cuando se usa moderadamente a
pero niveles más altos de sobrecarga de roles cuando se usa
diariamente
Poner a la familia primero: Moderado: cuanto más a menudo el empleado modifica su E

modificar el horario de trabajo horario de trabajo, menor es la sobrecarga de roles E
g
ro
ti
Fuerte: explica el 10% o más de la variación en la sobrecarga de roles

Moderado: explica más del 5% de la variación en la sobrecarga de roles pero menos del 10%.
Otras acciones o estrategias organizativas que se asociaron sustancialmente con mayores
niveles de sobrecarga de roles (R 2 de aproximadamente 5%) incluyeron:
 Teletrabajo de Guerrilla cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado de
dependientes: uso asociado con niveles más altos de rol independientemente del
estado de cuidado de dependientes
 Uso de EAP cuando se tiene en cuenta el tipo de trabajo: los hombres y las mujeres
en otros puestos son significativamente más propensos a usar este beneficio cuando
sus niveles de sobrecarga de roles son altos
 Otras acciones o estrategias organizacionales que se asociaron sustancialmente con
niveles reducidos de sobrecarga de roles (R 2 de aproximadamente 5%) incluyeron:
 Arreglos laborales a tiempo parcial / semana laboral reducida con beneficios
prorrateados:
 Hombres beneficiados con responsabilidades de cuidado dependiente más que
mujeres con cuidado dependiente: sin impacto en la sobrecarga de roles para
empleados sin cuidado dependiente
 Asociado con niveles más bajos de sobrecarga de roles para hombres y mujeres en
otros puestos en la organización: sin impacto en la sobrecarga de roles de gerentes y
profesionales
 Teletrabajo cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado de dependientes: uso
asociado con niveles más bajos de sobrecarga de roles independientemente del
estado de cuidado de dependientes
 Tener un gerente que proporcione comentarios constructivos, comparta información
con los empleados, apoye las decisiones de los empleados, solicite comentarios antes
de tomar decisiones que afecten el trabajo del empleado cuando se tenga en cuenta
el estado de cuidado de dependientes: cuanto más se involucra el gerente inmediato
del empleado en cada uno de estos comportamientos de gestión, el reducir la
sobrecarga de roles independientemente del estado de cuidado de dependientes
 Otras estrategias de afrontamiento individuales que se asociaron de manera
sustancial con mayores niveles de sobrecarga de roles (R 2 de aproximadamente 5%)
incluyeron:
 Técnicas de afrontamiento activas, tales como priorizar y delegar (cuando se tiene en
cuenta el estado de cuidado dependiente):
 Priorizar es una estrategia de afrontamiento más efectiva para hombres y mujeres
con cuidado dependiente que aquellos sin
 Delegar es una estrategia de afrontamiento más efectiva para hombres y mujeres
con cuidado dependiente que aquellos sin cuidado. Es particularmente efectivo para
mujeres con cuidado dependiente
 Los empleados que usan medicamentos recetados aproximadamente una vez por
semana experimentan niveles más altos de sobrecarga de roles. El uso diario de
medicamentos recetados, por otro lado, se asocia con una mayor capacidad para
hacer frente a la sobrecarga de roles (tal vez porque reducen activamente el trabajo
cuando el uso de medicamentos alcanza este nivel).
 No iniciar o retrasar el inicio de una familia (cierto para todos los empleados)
Finalmente, debe tenerse en cuenta que el mayor uso de una estrategia de afrontamiento
familiar, que cubre las responsabilidades familiares entre sí, se asocia con niveles más bajos
de sobrecarga de roles cuando se tiene en cuenta la atención dependiente.
Apéndice I: Resumen de hallazgos clave con respecto a la interferencia de trabajo a familia
Moderadores de interferencia Impacto en los empleados
Cosas que el empleador puede hacer para ayudar a reducir la interferencia entre el trabajo y la familia
Flexibilidad percibida (medida Fuerte: para todos los empleados, cuanto mayor sea la
total) flexibilidad percibida, menor será la interferencia entre el
trabajo y la familia
Organizar el horario de trabajo Fuerte: para todos los empleados, cuantas más oportunidades
para cumplir con los tenga el empleado de organizar su horario de trabajo, menor
compromisos personales / será la interacción entre el trabajo y la familia
familiares
Estar en casa para comer con la Fuerte: para todos los empleados, cuanto más fácil sea para el
familia. empleado llegar a casa a tiempo para la cena, menor será la
interferencia entre el trabajo y la familia
Interrumpa el día de trabajo por Fuerte: para todos los empleados, cuantas más oportunidades
razones personales / familiares y tenga el empleado de interrumpir su jornada laboral, menor será
luego regrese al trabajo la interferencia entre el trabajo y la familia
Tómese un tiempo libre para Fuerte: para todos los empleados, cuanto mayor sea la
asistir a un curso o conferencia capacidad del empleado para asistir a eventos de aprendizaje
durante las horas de trabajo, menor será la interferencia entre el
Tómese el día libre pagado para Fuerte: para todos los empleados, cuanto más fácil sea para el
cuidar a: niños dependientes empleado tomarse un tiempo libre remunerado para cuidar a
enfermos niños enfermos o personas mayores dependientes, menor será
la interferencia entre el trabajo y la familia
Trabajando para un gerente no Fuerte: para todos los empleados, cuanto más solidario sea el
solidario comportamiento de su gerente inmediato, mayor será la
Gerente que: Fuerte: para todos los empleados, cuanto más poco realistas
sean las expectativas inmediatas del gerente con respecto al
 tiene expectativas poco trabajo y cuanto más esperen que sus empleados trabajen largas
realistas sobre el trabajo horas porque lo hacen, mayor será la interferencia entre el
por hacer trabajo y la familia
 pasa largas horas y espera
que los empleados hagan
lo mismo
Realizar turnos de trabajo Moderado: los turnos de trabajo están asociados con una mayor
interferencia de trabajo a familia para todos los empleados
Tómate vacaciones cuando Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea para
quieras el empleado tomar vacaciones cuando lo desee, menor será la
Poder variar las horas de trabajo Moderado: para todos los empleados, cuanto más fácil sea para
el empleado variar sus horas de trabajo, menor será la
Trabajando para un gerente de Moderado: para todos los empleados, cuanto más solidario sea
apoyo el comportamiento de su gerente inmediato, menor será la
Gerente: Moderado: para todos los empleados, cuanto más

frecuentemente se involucre su gerente inmediato en estos
 deja claras las comportamientos, menor será la interferencia entre el trabajo y
expectativas la familia
 escucha a los empleados
 está disponible para
preguntas
 pide aportes en las
decisiones
 da reconocimiento
 apoya las decisiones de
los empleados
El gerente es efectivo en la Moderado: para todos los empleados, cuanto más
planificación del trabajo a realizar frecuentemente se involucre su gerente inmediato en este
comportamiento, menor será la interferencia entre el trabajo y
la familia
Gerente: Moderado: para todos los empleados, cuanto más

frecuentemente se involucre su gerente inmediato en este
 da retroalimentación comportamiento, menor será la interferencia entre el trabajo y
constructiva la familia
 comparte información
Gerente: Moderado: para todos los empleados, cuanto más se involucre

el gerente en estos comportamientos, mayor será la
 hace que el empleado se interferencia entre el trabajo y la familia
sienta culpable por el
tiempo libre personal
 pone a los empleados en
público
 solo habla con los
empleados cuando
cometen un error
Gerente que se enfoca en horas Moderado: para todos los empleados, cuanto más se centre el
no producidas gerente en las horas de trabajo y no en la producción, mayor
será la interferencia entre el trabajo y la familia
Beneficio: referencia de cuidado Moderado: este beneficio ayuda a los empleados con atención
infantil dependiente a hacer frente a la interferencia del trabajo a la
familia
Cosas que el empleado puede hacer para hacer frente a la interferencia de trabajo a familia
Tener menos hijos Fuerte: cuanto mayor es la interferencia entre el trabajo y la

familia, es más probable que el empleado diga que hizo frente a
las demandas laborales limitando el tamaño de la familia
Afrontamiento reactivo: trabajar Fuerte: existe una fuerte asociación positiva entre el

más duro afrontamiento al trabajar más duro y la interferencia entre el
Afrontamiento reactivo: reducir Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el

la calidad de las cosas que hacen afrontamiento al reducir la calidad y la interferencia de trabajo a
familia
Retrasado o decidido no tener Moderado: es más probable que los empleados con una alta
una familia interferencia entre el trabajo y la familia digan que se han
enfrentado al decidir no tener hijos o retrasarlos.
Cosas que las familias pueden hacer para ayudar a reducir la interferencia de trabajo a familia de los e
Sacrificar las necesidades Fuerte: cuanto mayor es la interferencia entre el trabajo y la

personales: dormir menos familia, más probabilidades hay de que el empleado se las
arregle reduciendo el sueño
Sacrificar las necesidades Fuerte: Para los hombres, existe una fuerte asociación positiva
personales: dejar las cosas sin entre el uso de esta estrategia y la interferencia de trabajo a
hacer en la casa familia;
Para las mujeres, la relación entre el uso de esta estrategia y la
interferencia del trabajo a la familia parece una "U invertida": el
uso moderado de la estrategia se asocia con una mayor
capacidad de afrontamiento, mientras que el uso elevado se
asocia con una mayor interferencia
Ponga a la familia primero: deje Fuerte: cuanto más a menudo el empleado deja los problemas
los problemas laborales en el laborales en el trabajo, menor es la interferencia entre el trabajo
Sacrificar las necesidades Moderado: la relación entre el uso de esta estrategia y la

personales: reducir las interferencia del trabajo a la familia parece una "U invertida": el
actividades externas uso moderado de la estrategia se asocia con una mayor
capacidad de afrontamiento, mientras que el uso elevado se
asocia con una mayor interferencia
Fuerte: explica el 10% o más de la variación en la interferencia

del trabajo a la familia Moderado: explica más del 5% de la variación en la interferencia del trabajo a la f
Otras acciones o estrategias organizativas que se asociaron de manera sustancial con
mayores niveles de interferencia de trabajo a familia (R 2 de aproximadamente 5%)
incluyeron:
 Teletrabajo de guerrilla y arreglos formales de teletrabajo en el análisis del tipo de

trabajo: uso asociado con niveles más altos de interferencia de trabajo a familia,
independientemente del tipo de trabajo
Otras acciones o estrategias organizativas asociadas de manera sustancial con niveles
disminuidos de interferencia de trabajo a familia (R 2 de aproximadamente 5%) incluyeron:
 Arreglos de trabajo a tiempo parcial / semana laboral reducida con beneficios

prorrateados: da como resultado mayores reducciones en la interferencia de trabajo
a familia para los empleados con responsabilidades de cuidado dependiente
(especialmente hombres) que sus contrapartes sin
 Beneficio de reubicación de apoyo: uso asociado con niveles más bajos de
interferencia de trabajo a familia independientemente del tipo de trabajo
Otra estrategia de afrontamiento individual se asoció sustancialmente con la interferencia
del trabajo a la familia (R 2 de aproximadamente el 5%): el uso de medicación
prescriptiva. Los datos mostraron que los empleados que usan medicamentos recetados
aproximadamente una vez por semana experimentan niveles más altos de interferencia de
trabajo a familia. El uso diario de medicamentos recetados, por otro lado, se asocia con una
mayor capacidad para hacer frente a la interferencia entre el trabajo y la familia (tal vez
porque reducen activamente el trabajo cuando el uso de medicamentos alcanza este nivel).
Finalmente, debe notarse que otras dos estrategias de afrontamiento familiar se asociaron
sustancialmente con la interferencia de trabajo a familia:
 Poner a la familia primero modificando el horario de trabajo: los resultados del

análisis que toma en cuenta el tipo de trabajo muestran que esta es una estrategia de
afrontamiento muy efectiva para hombres y mujeres en puestos gerenciales y
profesionales. También proporciona cierto alivio de esta forma de conflicto entre la
vida laboral y personal para los hombres en otros puestos dentro de la
organización. Además, esos datos muestran que la modificación semanal del horario
de trabajo es todo lo que se necesita para experimentar los beneficios de la
reducción de la interferencia. Las mujeres en otros puestos dentro de la organización,
por otro lado, deben reconocer que si bien el uso moderado de esta estrategia se
asocia con una reducción de la interferencia, el uso diario se asocia con un fuerte
aumento de la interferencia.
 Procurando ayuda de fuera de la familia comprando más bienes y servicios: los
empleados con mayores niveles de interferencia hacen un mayor uso de esta
estrategia cuando se toma en cuenta el tipo de trabajo.
Apéndice J: Resumen de hallazgos clave con respecto a la interferencia de la familia al

trabajo
Moderadores de interferencia Impacto en los empleados
Cosas que el empleador puede hacer para ayudar a reducir la interferencia de la familia al trabajo de l
Flexibilidad percibida (medida total) Moderado: cuanto mayor es la flexibilidad percibida, menor es la

interferencia de la familia al trabajo cuando se tiene en cuenta e
de trabajo
Organizar el horario de trabajo para Moderado: cuantas más oportunidades tenga el empleado para
cumplir con los compromisos organizar su horario de trabajo, menor será la interferencia de la
personales / familiares familia al trabajo cuando se tenga en cuenta el tipo de trabajo
Trabajar para un gerente que hace Moderado: para todos los empleados, cuanto más se involucre s
que los empleados se sientan gerente inmediato en este comportamiento, mayor será la
culpables cuando se toman tiempo interferencia de la familia al trabajo
libre por razones personales o
familiares
Trabajando para un gerente que se Moderado: para todos los empleados, cuanto más se involucre s
enfoca en horas de trabajo, no en gerente inmediato en este comportamiento, mayor será la
producción interferencia de la familia al trabajo
Beneficio: referencia de cuidado Moderado: este beneficio ayuda a los empleados con atención
infantil dependiente a hacer frente a la interferencia de la familia al trab
Beneficio: guardería en el lugar Moderado: los empleados con cuidado dependiente que usan es
beneficio reportan una mayor interferencia de la familia al trabaj
Beneficio: días libres familiares / de Moderado: los empleados que usan este beneficio informan una
emergencia mayor interferencia de la familia al trabajo en el análisis de cuida
de dependientes
Cosas que el empleado puede hacer para hacer frente a la interferencia de la familia al trabajo
Afrontamiento reactivo: reducir la Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el

calidad de las cosas afrontamiento al reducir la calidad y la interferencia de la familia
trabajo para hombres y mujeres con cuidado dependiente. No ex
asociación entre el uso de esta estrategia y la interferencia de la
familia al trabajo para ningún otro grupo en el estudio.
Cosas que las familias pueden hacer para ayudar a reducir la interferencia de la familia al trabajo de lo
Obtenga ayuda de fuera de la Moderado: para todos los empleados, existe una asociación posi
familia: contrate ayuda para cuidar a entre el uso de esta estrategia y la interferencia de la familia al
los niños trabajo
Fuerte: explica el 10% o más de la variación en la interferencia de la familia al trabajo
Moderado: explica más del 5% de la variación en la interferencia de la familia al trabajo pero menos del

mayores niveles de interferencia de la familia al trabajo (R 2 de aproximadamente 5%) en el
género por análisis de cuidado dependiente incluyeron:
 trabajando un horario de trabajo flexible

 trabajando a tiempo parcial / una semana laboral reducida con beneficios
prorrateados: asociados con una mayor interferencia para hombres y mujeres sin
responsabilidades de cuidado dependiente
 uso de los siguientes beneficios: EAP, referencia de cuidado de ancianos, días de
trabajo personales remunerados, licencia a corto plazo
 trabajando para un gerente no solidario (medida total)
Otras acciones o estrategias organizativas que se asociaron sustancialmente con niveles
reducidos de interferencia de la familia al trabajo (R 2 de aproximadamente 5%) en el género
por análisis de cuidado dependiente incluyeron:
 trabajando un horario de trabajo fijo de 9 a 5

 trabajando para un gerente de apoyo (medida total)
 trabajando a tiempo parcial / una semana laboral reducida con beneficios
prorrateados: asociados con niveles más bajos de interferencia de la familia al
trabajo para hombres y mujeres con responsabilidades de cuidado dependiente
 niveles más altos de las siguientes formas de flexibilidad percibida: tomar vacaciones
cuando lo desee, tomar tiempo libre para un curso o conferencia, y variar las horas
de trabajo. Cabe señalar que los empleados con responsabilidades de cuidado
dependiente tienen que sentir que pueden variar sus horas de trabajo diariamente, si
es necesario, para lograr una disminución en la interferencia de la familia al
trabajo. Este no es el caso para aquellos sin dependientes que ven una disminución
constante en la interferencia con mayores niveles de flexibilidad.
Cabe señalar que ninguna de estas acciones o estrategias organizacionales se asoció
significativamente con la interferencia de la familia al trabajo cuando se tuvo en cuenta el
tipo de trabajo.
Otras estrategias de afrontamiento individuales que se asociaron con mayores niveles de
interferencia de la familia al trabajo (R 2 de aproximadamente 5%) incluyeron:
 Sacrificar la vida personal trabajando más duro: esta estrategia es más problemática
para hombres y mujeres con cuidado dependiente
 Escápese simplemente tratando de olvidarlo: esta estrategia es más problemática
para hombres y mujeres con cuidado dependiente
Tres estrategias de afrontamiento individuales se asociaron sustancialmente con una
disminución de los niveles de interferencia de la familia al trabajo:
 Delegado: esta forma activa de afrontamiento fue más efectiva para los hombres
(especialmente aquellos con cuidado dependiente) que las mujeres
 Tener menos hijos: parece reducir la interferencia de la familia al trabajo de alguna
manera para aquellos en trabajos gerenciales y profesionales
 Retrasó el inicio de una familia / decidió no tener una familia: asociado con una
menor interferencia de la familia al trabajo para las mujeres sin cuidado dependiente
Solo una estrategia de afrontamiento familiar se asoció sustancialmente con mayores niveles
de interferencia de la familia al trabajo: sacrificar las necesidades personales al dormir
menos. Esta estrategia fue problemática para todos los empleados.
Apéndice K: Resumen de los hallazgos clave con respecto a la cepa del cuidador (CS)
Moderadores de CS Impacto en los empleados
Cosas que el empleador puede hacer para ayudar a reducir la tensión del cuidador del empleado
Beneficio: referencia de cuidado Fuerte: los empleados con mayor tensión en los cuidadores tienen
de ancianos utilizar este beneficio
Cosas que el empleado puede hacer para hacer frente a la tensión del cuidador
Afrontamiento reactivo: trabajar Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el afron
más duro duro y la tensión del cuidador cuando se tiene en cuenta el cuidad
Afrontamiento reactivo: reducir la Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el afron
calidad de las cosas calidad y la tensión del cuidador cuando se tiene en cuenta el cuida
Escapismo: solo trata de olvidarlo Moderado: existe una asociación positiva moderada entre el afron
tratando de olvidarlo y la tensión del cuidador cuando se tiene en
dependiente
Tener menos hijos Moderado: cuanto mayor es la tensión del cuidador, más probable
que hizo frente a las demandas laborales al limitar el tamaño de su
en cuenta la atención a los dependientes
Retrasado o decidido no tener una Moderado: es más probable que los empleados con una alta tensió
familia se han enfrentado al decidir no tener hijos o retrasar el tener hijos
cuenta el cuidado de dependientes
Cosas que las familias pueden hacer para ayudar a reducir la tensión del cuidador
Obtenga ayuda de fuera de la Moderado: Para todos los empleados en el análisis de cuidado dep
familia: contrate ayuda para cuidar hombres en el análisis de tipo de trabajo, existe una asociación pos
a personas mayores dependientes estrategia y la tensión del cuidador. Para las mujeres, independien
trabajo, la relación entre el uso de esta estrategia parece una "U in
de esta estrategia se asocia con una disminución de la tensión del
diario se asocia con un aumento de la tensión del cuidador.
Fuerte: explica el 10% o más de la variación en la tensión del cuidador

Moderado: explica más del 5% de la variación en la tensión del cuidador pero menos del 10%

mayores niveles de tensión del cuidador (R 2 de aproximadamente 5%) en el género por
análisis de cuidado dependiente incluyeron:
 trabajando un horario de trabajo fijo de 9 a 5

 trabajar para un gerente que no brinda apoyo (medida total), específicamente uno
que se involucra en los siguientes comportamientos: me hace sentir culpable por el
tiempo libre por razones personales, se enfoca en horas y no en salidas y tiene
expectativas poco realistas sobre la cantidad de trabajo que puede ser hecho
Otras acciones o estrategias organizativas que se asociaron sustancialmente con niveles
disminuidos de tensión del cuidador (R 2 de aproximadamente 5%) en el género por análisis
de cuidado dependiente incluyeron:
 horario flexible de trabajo

 la capacidad de tomar vacaciones personales pagadas a corto plazo
 trabajando para un gerente de apoyo (medida total)
 niveles más altos de las siguientes formas de flexibilidad percibida: capacidad de
variar las horas de trabajo, capacidad de interrumpir el día de trabajo para tratar un
problema personal y luego regresar al trabajo, capacidad de organizar el horario de
trabajo para tener en cuenta los problemas personales / familiares
Solo una estrategia de afrontamiento individual se asoció sustancialmente con la tensión del
cuidador: usar medicamentos recetados. Los empleados que usan medicamentos recetados
una vez por semana experimentan niveles más altos de mancha del cuidador. El uso diario
de medicamentos recetados, por otro lado, se asocia con una mayor capacidad para hacer
frente a la tensión del cuidador.
Solo una estrategia de afrontamiento familiar se asoció sustancialmente con la tensión del
cuidador, sobrevivir con menos sueño. El uso de esta estrategia aumenta
concomitantemente con el nivel de tensión del empleado.
Cabe señalar que ninguna de las acciones o estrategias organizativas, individuales o
familiares se asoció significativamente con la tensión del cuidador cuando se tuvo en cuenta
el tipo de trabajo.
Notas al pie
Nota 1
Volver a la nota1Referente
Estos estudios se enumeran en los informes uno a cuatro.
Nota 2
Consulte el Apéndice A para obtener una lista completa de los informes que
se han publicado utilizando datos del Estudio Nacional de Conflictos entre la
Vida Laboral de 2001. También se proporcionan los enlaces web para cada
uno de estos informes.
Nota 3
Mientras que el Informe Cuatro de la serie se centró en los predictores de
conflictos laborales y personales, el Informe Cinco se centró en los
moderadores.
Nota 4
Cabe señalar que la investigación sobre la tensión del cuidador
generalmente se ha centrado en las cepas asociadas con la provisión de
cuidado de ancianos o atención para un dependiente discapacitado en lugar
de aquellas relacionadas con el cuidado infantil en sí. De acuerdo con las
prácticas anteriores, en este estudio, la tensión del cuidador se usó para
medir la tensión y la carga asociadas con el cuidado de ancianos
únicamente.
Nota 5
Regresar a la nota5Referencia
Consulte el Apéndice A para obtener una lista completa de los informes que
se han publicado utilizando datos del Estudio Nacional de Conflictos entre la
Vida Laboral de 2001.
Nota 6
Definido en este estudio como un empleado que pasa al menos una hora a
la semana en cuidado infantil, cuidado de ancianos o ambos.
Nota 7
Definido en este estudio para incluir empleados en puestos técnicos,
administrativos, administrativos, de producción, etc.
Nota 8
Para ayudar a la legibilidad: (1) los datos de riesgo relativo se redondean al
número entero más cercano, y (2) solo se muestran riesgos relativos de más
de 2 en este resumen.
Nota 9
Los cambios observados en la literatura incluyen el mayor número de
empleadas, mayores tasas de divorcio, mayor esperanza de vida, una mayor
proporción de familias de doble ingreso y monoparentales, un mayor
número de familias con demandas simultáneas de cuidado de niños y
ancianos, una redistribución de las responsabilidades tradicionales de rol de
género y un aumento en la interdependencia entre el trabajo y la familia.
Nota 10
Los cambios reportados en la literatura incluyen la globalización, la
sofisticada tecnología de oficina, la necesidad de lidiar con el cambio
constante, el movimiento hacia una fuerza laboral contingente y el
crecimiento en formas atípicas de trabajo.
Nota 11
En este informe, aquellos en el "otro" grupo de trabajo incluyen aquellos
que trabajan en puestos técnicos, administrativos, administrativos y de
producción. Aquellos en el grupo gerente / profesional se identificaron a sí
mismos como trabajando en este tipo de puestos. Una discusión completa
de la operacionalización del tipo de trabajo en este estudio se puede
encontrar en Higgins y Duxbury, 2002.
Nota 12
El caso financiero para el cambio se puede encontrar en Higgins et al., 2004
y Duxbury y Higgins, 2003.
Nota 13
Nuestra investigación (Duxbury y Higgins, 2005) sugiere que
aproximadamente la mitad de los empleadores más grandes de Canadá
tienen esa cultura.
Nota 14
La rutina de 9 a 5 dirigida a la extinción, Financial Post (20 de mayo de
1991), pág. 15.
Nota 15
Cabe señalar que el bajo uso del trabajo a tiempo parcial en esta muestra es
consistente con el hecho de que los trabajadores contingentes y
contratados no se incluyeron en la muestra.
Nota 16
El bajo tamaño de la muestra significa que no podemos examinar el
impacto de los arreglos formales de teletrabajo en los conflictos laborales.
Nota 17
Relación significativa y sustantiva en análisis que controla por género y tipo
de trabajo. No es sustantivo en género por análisis de cuidado dependiente.
Nota 18
La relación es significativa y sustantiva en el análisis que controla el género
y el estado de cuidado dependiente. No es sustantivo en género por análisis
de tipo de trabajo.
Nota 19
y el estado de cuidado dependiente. No es sustantivo en género por análisis
de tipo de trabajo.
Nota 20
Un R 2 de .040 en el análisis de género por tipo de trabajo y un R 2 de .048
en el análisis de género por cuidado de dependientes.
Nota 21
y el estado de cuidado dependiente. No es sustantivo en el análisis de
género por tipo de trabajo.
Nota 22
Nota 23
Nota 24
La relación entre el trabajo por turnos y la interferencia de la familia al
trabajo no fue significativa en el género por análisis de tipo de trabajo.
Nota 25
Cuando se tiene en cuenta el estado de cuidado dependiente, no hay
diferencias de género con respecto a la flexibilidad percibida en las
siguientes áreas: tomar un tiempo libre para un curso y comer con la
familia.
Nota 26
Volver a la nota26Referencia
Los gerentes y profesionales varones son más propensos que los hombres
en otros trabajos a encontrar que es fácil variar sus horas de trabajo y
tomarse un tiempo libre para un curso.
Nota 27
Teletrabajo en el género por análisis de cuidados dependientes. Cuando se
tomaron en cuenta las responsabilidades de cuidado dependiente, se
descubrió que la capacidad de teletrabajo estaba asociada con niveles más
bajos de sobrecarga de roles para hombres y mujeres (Δ.3). Esta relación no
fue particularmente fuerte (R 2 .049).
Nota 28
Arregle el trabajo de uno para cumplir con los compromisos personales /
familiares (R 2 0.116, Δ-.7), interrumpa el día de trabajo para tratar asuntos
personales / familiares y luego regrese al trabajo (R 2 0.095, Δ-.6), y tome un
día libre remunerado para cuidar a un pariente anciano (R 2 .082, Δ -.6).
Nota 29
Organizar el trabajo para cumplir con los compromisos personales /
familiares (R 2 .175); Tómese vacaciones cuando lo desee
(R 2 0.126); Interrumpa el día de trabajo y luego regrese (R 2 0.126); Tómese
el día libre pagado para cuidar a un pariente anciano (R 2 .111); Variar las
horas de trabajo (R 2 .091)
Nota 30
Regresar a la nota30Referente
El R 2 fue de .048 tanto para la interferencia de la familia al trabajo como
para el análisis de la tensión del cuidador, que controlaba tanto el género
como el estado de cuidado dependiente. El R 2 no fue, sin embargo, de
fondo en el género mediante análisis de tipo de trabajo.
Nota 31
En otras palabras, el efecto principal del comportamiento es significativo en
el género por análisis de cuidado dependiente, pero el término de
interacción no lo es.
Nota 32
En otras palabras, el efecto principal del comportamiento es significativo en
el género por análisis de cuidado dependiente, pero el término de
interacción no lo es.
Nota 33
El término de interacción género por tipo de trabajo es significativo en
todos los casos.
Nota 34
El R 2 fue 0,052 para la interferencia-familia-trabajo y 0.054 para la cepa
cuidador en el género por análisis de cuidado de dependientes. El R 2 no era
sustancial en el género mediante análisis de tipo de trabajo.
Nota 35
Los servicios de derivación de cuidado infantil y cuidado de ancianos
incluyen cosas como servicios de información y derivación para cuidado de
niños, cuidado de niños enfermos, cuidado de ancianos, cuidado de relevo,
seminarios para padres en el lugar, material impreso sobre la crianza de los
hijos, cuidado de dependientes de edad avanzada, planificación financiera y
especial servicios de atención para personas mayores o dependientes
discapacitados.
Nota 36
Hall (1972) especificó que si bien esto podría parecer un comportamiento
de Tipo I (redefinición de roles), el hecho de que normalmente implica
eliminar roles que uno quisiera asumir, pero que no puede gestionar (por
ejemplo, voluntariado, pasatiempos), justifica incluirlo dentro de el grupo
Tipo II (redefinición del rol cognitivo).
Nota 37
La pregunta preguntó a los encuestados con qué frecuencia utilizaron una
serie de estrategias diferentes para hacer frente al estrés, la ansiedad y la
depresión.
Nota 38
Es la diferencia entre el nivel de conflicto de trabajo y vida experimentado
por alguien que hace un alto uso de esta estrategia y alguien que hace un
uso bajo de esta estrategia. Si el número es positivo, un mayor uso de la
estrategia de afrontamiento se asocia con mayores niveles de conflicto. Si el
número es negativo, el uso de la estrategia de afrontamiento se asocia con
niveles más bajos del conflicto.
Nota 39
Si bien se observó una asociación significativa con la sobrecarga de roles
con respecto a 13 de las 15 estrategias de afrontamiento personal, solo 8
cumplieron con nuestros criterios de ser sustantivos.
Nota 40
La relación entre el uso de medicamentos recetados y la sobrecarga de
roles no es lineal.
Nota 41
Los empleados con altos niveles de tensión del cuidador tienen más
probabilidades de buscar ayuda de amigos y familiares.
Nota 42
Los empleados con altos niveles de interferencia de trabajo a familia tienen
más probabilidades de priorizar, mientras que aquellos con niveles más
altos de interferencia de familia a trabajo tienen más probabilidades de
delegar.
Nota 43
Ver Johnson, 1997 para una revisión de esta literatura.
Nota 44
La integración familiar y la adaptabilidad familiar y su relación con el
conflicto entre la vida laboral y personal se analizan en Duxbury y Higgins
(2003).
Nota 45
Cabe señalar que esta es la misma estructura de factores informada por
Skinner y McCubbin (1987). Como tal, consideramos que era apropiado usar
los mismos nombres para estos factores que los informados por estos
autores.
Nota 46
Cabe señalar que las otras dos estrategias asociadas con estos dos factores,
planificar el tiempo en familia juntos (utilizado a menudo por el 48% de la
muestra) y comprar más bienes y servicios (utilizado por el 45% de los
encuestados) también son utilizados por una pluralidad de la muestra.
Nota 47
Volver a la nota a pie de página47Remitente
Este resultado también se puede observar en el análisis de género por tipo
de trabajo.
Nota 48
Los principales predictores del comportamiento de gestión y la
disponibilidad de los diversos beneficios favorables para la familia
considerados en este análisis fueron sector y organización, no género,
cuidado dependiente o tipo de trabajo. Por lo tanto, no es apropiado mirar
el vínculo entre estos apoyos organizacionales en el contexto de género,
tipo de trabajo o estado de cuidado dependiente.
Nota 49
Muchas organizaciones no brindan beneficios tales como tiempo libre
remunerado por razones personales y teletrabajo, por ejemplo, porque
temen que algunos de sus empleados abusen de dichas políticas.
Nota 50
En otras palabras, este apoyo organizacional explica al menos el 10% de la
variación en el conflicto laboral.
Nota 51
Cabe señalar que ninguna de estas personas tenía hijos en el momento en
que completaron la encuesta. Además, la edad promedio de los
encuestados en este grupo fue de 36 años.
Nota 52
La correlación entre la flexibilidad percibida y la medida de gestión total no
solidaria es -.362, mientras que la correlación entre la flexibilidad percibida
y la medida total de gestión solidaria es +.281.
Nota 53
Ver Gardner, D. La madre de todos los problemas. El ciudadano de
Ottawa . 14 de junio de 2006, pág. A17.

Reducción Del Conflicto Entre La Vida Laboral y Personal

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Reducción Del Conflicto Entre La Vida Laboral y Personal

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Reducción del conflicto entre la vida laboral

y personal: ¿qué funciona? ¿Qué no hace?

Organización del Informe Cinco

 Sobrecarga de roles: esta forma de conflicto trabajo-vida ocurre cuando las

 El trabajo y la vida ya no son dominios separados para una proporción significativa de

1.2 Objetivos de la investigación

 intervenciones organizativas (es decir, arreglos de trabajo flexibles, gestión de

1. ¿Cómo hacen frente los empleados canadienses a las demandas laborales y

1.3 ¿Por qué necesitamos un estudio como este?

 13 veces más probabilidades de pensar en dejar a su empleador actual porque sus

 7 veces más probabilidades de perder 3 o más días de trabajo en un período de 6

 13 veces más probabilidades de perder 3 o más días de trabajo en un período de 6

La reducción de los conflictos laborales y personales, independientemente de la forma que

2.1 ¿Quién respondió al Estudio Nacional de Conflictos entre Trabajo y Vida?

 Poco menos de la mitad (46%) de los encuestados trabaja en el sector público. Uno

Perfil demográfico de los encuestados

Perfil de muestra: niveles de conflicto laboral-personal

Recuadro uno: Medición de conflictos entre el trabajo y la vida

 La sobrecarga se evaluó en este estudio utilizando cinco ítems de una escala

Recuadro dos: Medición de intervenciones organizacionales

 Flexibilidad percibida:Esto se define como la cantidad de flexibilidad que los

Recuadro tres: Medición de estrategias de afrontamiento individuales

 Afrontamiento individual: El afrontamiento se ha definido como el "medio por el cual

Recuadro cuatro: Medición de estrategias de afrontamiento utilizadas dentro de la familia

 Estrategias de afrontamiento utilizadas dentro de la familia: los comportamientos de

 Fuera de turno: muchas personas en esta muestra trabajan diferentes horas que su

2.3 Análisis estadístico

Recuadro cinco: términos utilizados para analizar el análisis estadístico

Recuadro Seis: Medición del uso / disponibilidad de las diferentes estrategias de

 Baja flexibilidad (media de menos de 2.5)

 gerente no solidario (media de menos de 2.5)

 Gerente no solidario (media de más de 3.5)

 Raramente (combinación de nunca y mensualmente)

 Uso definido como porcentaje que indicó sí a este elemento

 En raras ocasiones (combinación de estar en desacuerdo y estar en desacuerdo con

1. Gerentes / profesionales masculinos

1. Hombre - sin dependientes

Cuadro siete: ANOVA

 Impacto general de los arreglos de trabajo alternativos examinados utilizando el

 Impacto de las estrategias de afrontamiento personal examinadas utilizando cada

 Impacto de las estrategias de afrontamiento familiar examinadas utilizando cada uno

Hay tres estadísticas de interés en la ejecución de ANOVA:

 El término de interacción: si esto es significativo, significa que la capacidad del

 arreglos de trabajo alternativos

3.2 Arreglos de trabajo alternativos

1. las horas de trabajo excesivas limitan el tiempo con la familia;

1. un aumento en el número de mujeres que participan en la fuerza laboral;

3.2.1 Medición de arreglos de trabajo alternativos en este estudio

 Regular: Trabaja un número determinado de horas cada semana, llegando y saliendo

3.2.2 Uso de arreglos de trabajo alternativos en empresas canadienses

Tabla 1: Uso de arreglos de trabajo alternativos

Jornada laboral regular

Semana laboral comprimida (CWW)

Trabajo por turnos

Arreglo de trabajo M/P O re

Jornada laboral regular 54,5 64,1 59,4

Flextime 32,3 18,6 27,3

Semana laboral comprimida (CWW) 12,6 16,4 12,6

Medio tiempo 0.5 0.5 0.9 0.7

Trabajo por turnos 21,8 28,6 21,8

Teletrabajo de guerrilla 19,9 11,2 23

Gerentes y profesionales más propensos a trabajar en horarios flexibles

Figura 1: Relación entre la disposición laboral, el género, el tipo de trabajo y la