Luis Alexander castillo cuadros 20181578062

Actividad sobre lecturas de estrategia

Toda estrategia tiene un propósito, un origen y uno o varios objetivos, los cuales si se hacen
explícitos en una o varias reuniones citadas para tal fin, serán más fácilmente
comprendidos por toda la organización. Toda estrategia tiene un origen, que se basa en las
oportunidades para el crecimiento y el desarrollo de los negocios en general y de la empresa en
particular. Los peligros que pueden existir. Las nuevas condiciones que se espera caractericen el
entorno hacia el futuro. Tiene un propósito que es claramente, lo que se quiere lograr, debe ser
explícito en sus metas y en la forma de alcanzarlo. hay que indicar en qué, cómo se mide el
liderazgo y cómo va a obtenerse, es decir, las acciones básicas a para llegar a ese objetivo.
Los objetivos también hacen parte de la estrategia, ya que los objetivos son mesurables a cargo
de los cuales debe existir un indicador de medida, un calendario de ejecución y unos
recursos para su realización y toda la organización debe conocerlos.

Hablamos de especialización cuando estamos al frente de un negocio cuya oferta o

disponibilidad de productos está concentrada en sólo bienes y servicios de un mismo tipo,
los cuales pueden estar compuestos por muchas marcas o variedades, pero sin salirse del
tipo elegido. Es el caso, por ejemplo, de un almacén experto en teléfonos y
comunicaciones, donde esperamos encontrar una gran gama y diversidad en los modelos,
tamaños, precios, accesorios, servicios relacionados, mantenimiento y reparaciones, etc. de
estos equipos, es decir todo lo que gira en torno a las comunicaciones. En este caso
hablamos de una empresa especialista.

Se habla de diversificación como una estrategia alternativa, ser productor o comercializador de

diversos productos de diferente tipo o prestador de servicios de variados tipos de necesidades. La
estrategia, en este caso, surge de la variedad para llenar las diversas necesidades que los
consumidores en su ciclo de vida pueden presentar. El consumidor es uno pero sus necesidades
son muchas, muy diversas y se presentan en diferentes etapas de su ciclo de vida, bien como
consumos corrientes o bien como consumos durables. En esta situación, la idea es la variedad, la
diversidad, la completitud de lo que se ofrece, por lo cual la oferta disponible puede abastecer a
muchos compradores diferentes con motivaciones de compra distintas en el mismo momento,
para cada uno de ellos hay una solución. Este es el origen de las llamadas grandes superficies, por
ejemplo, las cuales en sus tiendas por secciones o departamentos están en capacidad de atraer
muchos públicos con necesidades diferentes, en diferentes momentos, incrementando con ello las
ventas por metro cuadrado de exhibición.

Las compañías realizan estrategias de diversificación en productos, en mercados, en fuerzas de

ventas, en uso de canales distintos, etc. El fin de estas asociaciones es valorar sus propuestas
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comerciales y ganar reconocimiento en el mercado, tal que sea una fuente de resultados
económicos y empresariales. Todo proyecto de diversificación pasa por el reconocimiento de los
activos estratégicos de la empresa. Por eso han surgido una serie de caracteristiocas a tener en
cuenta respecto a la diversificación, que son:

•El reconocimiento de los activos estratégicos necesarios es una gran ayuda para saber si estamos
realmente preparados o dónde tenemos nuestras debilidades para evitar que “salgan “al mercado.

•Lograr efectos, no solamente de reconocimiento con los clientes a partir de la diversificación,

sino, y en lo posible, fortalecer la posición competitiva.

• En todos los negocios se van formando ciertas prácticas, estándares o especificaciones como las
reglas del negocio, las cuales suelen ser acatadas por todos los competidores.

•Ser conscientes de nuestros activos estratégicos y los de nuestros competidores es una ayuda
significativa para explorar oportunidades de diversificación.

•debe ser un proceso continuo y que es un verdadero activo estratégico el desarrollo deuna
capacidad para realizar diversificaciones significativas.

Las alianzas estratégicas en su más amplia acepción pueden realizarse con muchos “socios”
alternativos, como son: un centro de utilidades diferente dentro de la misma empresa, una
subsidiaria, otra empresa, una universidad, un gremio, un banquero de inversión, una agencia
gubernamental, un cliente, un proveedor, una empresa de desarrollo de software, etc., y hasta es
posible concebir alianzas entre empresas competidoras. De este último caso ha surgido, inclusive,
la palabra competencia para describir la colaboración entre competidores, quienes sin dejar de
serlo, comparten ciertos elementos de la cadena de producción, comercialización o financiación.

Muchas son las razones que se aducen para preferir las alianzas estratégicas en lugar de las
fusiones, son, entre ellas, la velocidad de implementación, el costo generalmente inferior, la
menor necesidad de realizar “due diligence” completos, la facilidad de menores permisos y
trámites legales, la mayor posibilidad de “echar reversa”, entre muchas otras de diferente
significación.

En general el proceso de desarrollo de una alianza se realiza en las siguientes cinco etapas:

• Definir el negocio de una alianza.

•Establecer metas de largo y corto plazo.

•La implementación de la alianza estratégica.

•Proceso de ajuste al cambio.

•Evaluación de los efectos de la alianza.

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El conocimiento es la esencia de la competitividad, según afirmaba Peter Drucker. Es el saber

cómo hacer óptimamente la labor. Muchas empresas pueden tener recursos, pero no tienen
adecuados conocimientos sobre su labor, el mercado y la competencia, y por tanto no son buenos
competidores. El conocimiento apalanca los recursos disponibles y genera nuevas oportunidades.

Las tres grandes fuentes del conocimiento son: La capacitación, la consultoría y el uso apropiado
de la información. La otra forma de generar conocimiento es el análisis de la información. En la
actualidad hay información disponible de todo tipo, a través de miles de medios. Lo complejo,
realmente, es cómo apropiarse de ella, no por su costo sino por su diversidad, oportunidad y
pertinencia.

El concepto de UEN se origina desde 1973, cuando la General Electric implementa este
tipo de organización, conocida internacionalmente como strategic business units (SBU),
con el fin de facilitar su proceso de planificación estratégica, y debido a su alto grado de
complejidad y diversidad de productos dirigidos a varios mercados: hogar, industria,
gobierno, aeronáutico, automotor, etc.
Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y
comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos
que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área
especialista para esos mercados y productos.
Características de las UEN's:
• Una misión única y diferenciada.
• Unos competidores perfectamente identificados.
•Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.
• Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras
unidades de Negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios
compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.
• Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal.
• Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación
corporativa Integral de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.

El plan estratégico contiene el direccionamiento de la compañía para los próximos años,

es decir, qué se quiere lograr, cómo lograrlo y qué metas obtener. Tan importante como
concebir una estrategia es el proceso de alinear el pensamiento y la acción al interior de
las organizaciones para el cabal cumplimiento de lo diseñado en el plan estratégico, razón
por las cuales se crean los planes estratégicos, a continuación vamos a mencionar algunos.

Divulgación del plan estratégico: se parte del hecho simple que el plan estratégico ha sido
divulgado en forma conveniente a los distintos niveles jerárquicos de la empresa, con un
grado de detalle cuidadoso para los niveles superiores de la organización y más simple a
medida que baja la pirámide, pero sin desdibujar la esencia del plan.
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Discusión por grupos y plenaria :Como parte de la divulgación del plan, se pueden
instrumentar ejercicios para divulgar la estrategia empresarial; con un facilitador adecuado,
exposiciones y cuestionarios bien diseñados, se puede comunicar el plan para lograr que los
participantes por grupos resuelvan los ejercicios y luego en plenaria expongan su
interpretación y soluciones, lo cual generará la alineación apropiada.
Uso de metodologías de Balancedscorecard: Las metodologías del Balancedscorecard
facilitan enormemente la alineación del pensamiento y la acción ya que parten de definir muy
bien los objetivos del plan, según diferentes perspectivas de la organización, como son las
comerciales, financieras, administrativas, operativas y de innovación y desarrollo.

Evaluación periódica de los resultados de la estrategia y el alineamiento: Una estrategia

hace sentido en la medida en que se ejecute y genere los resultados esperados. No se trata
simplemente de controlar los presupuestos de ingresos y gastos, es ir mucho más allá, es
verificar las causas, las motivaciones, las circunstancias, los aciertos, los correctivos frente al
plan y sus resultados y lo más importante, obrar con la debida oportunidad si las condiciones
cambian o el plan no está produciendo los resultados esperados.

Retroalimentación: Toda ejecución de una estrategia exige retroalimentación entre los

participantes, sean estos decisores o sean ejecutores, de esta manera el pensamiento y la
acción continuarán alineados. Bien diseñadas, las reuniones periódicas de evaluación de los
resultados de la estrategia y la retroalimentación alrededor de ella, permitirán un escenario
adecuado para la alineación de todos los actores del plan.