UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Ing. Luis Montoya Delgado
SEIP Universidad Católica de Santa María
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

 Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Iniciación Ejecución Seguimiento y Control de Cierre

• Desarrollar el acta de • Supervisar y controlar el • Cerrar proyecto

Gestión de la constitución del
proyecto •Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la ejecución trabajo del proyecto
Integración del proyecto
• Desarrollar el del proyecto •Control integrado de
Proyecto enunciado preliminar cambios
del alcance del proyecto
• Planificar el alcance • Verificar el alcance
Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT
• Controlar el cronograma
• Definir las actividades
Gestión del • Establecer la secuencia de actividades
Tiempo del • Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma

Gestión de • Estimar los costos

Costos del • Controlar los costos
• Preparar el presupuesto de costos
Proyecto
Gestión de la
Planificar la calidad •Realizar el aseguramiento de Controlar la calidad
Calidad del •
calidad •
Proyecto

Gestión de los •Adquirir el equipo del

proyecto •Gestionar el equipo del
RR.HH del • Planificar los RR.HH proyecto
•Desarrollar el equipo del
Proyecto proyecto

Gestión de las • Informar el rendimiento

comunicaciones • Planificar las comunicaciones • Distribuir la información • Gestionar a los
del Proyecto interesados
• Planificación de la gestión de
Gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos • Seguir y controlar los
riesgos del • Analizar cualitativamente riesgos
Proyecto • Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos

Gestión de las • Planificar las compras y • Solicitar respuestas de los

adquisiciones adquisiciones vendedores • Administrar el contrato • Cerrar contrato
• Planificar el contrato • Seleccionar vendedores
del Proyecto
 3.1 Definir las actividades.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Factores ambientales
.1 Descomposición .1 Lista de actividades
de la empresa
.2 Plantillas .2 Atributos de la
.2 Activos de los procesos
.3 Planificación gradual actividad
de la organización
.4 Juicio de expertos .3 Lista de hitos
.3 Enunciado del alcance
del proyecto .5 Componente de .4 Cambios solicitados

.4 Estructura de desglose planificación

del trabajo
.5 Diccionario de la EDT
.6 Plan de gestión del
proyecto
 3.1 Definir las actividades.

Descomposición

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Realizada por los miembros del equipo a cargo
del paquete (realizan la deficición)

Plantillas

Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto anterior (pueden
incluir listas de habilidades de los recursos, horas de esfuerzo necesarias, hitos, identificación de riesgos,
productos entregables esperados y cualquier otra información descriptiva) con frecuencia pueden ser
utilizadas como plantilla para un nuevo proyecto..

Planificación gradual

La planificación gradual es una forma de planificación de elaboración progresiva donde el trabajo que se debe
realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo
se planifica para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente alto de la EDT.
 3.1 Definir las actividades.
Componentes de planificación

Los Componentes de Planificación se seleccionan y usan por el equipo para planificar y programar el trabajo
futuro en niveles superiores de la EDT. Si no hay definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer
una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, se usa el último componente de esa rama para adjuntarle un
cronograma del proyecto de alto nivel o de planificación
Los dos tipos de componentes de planificación básicos son:
• La Cuenta de Control, ubicada en puntos de gestión de componentes específicos en niveles seleccionados de
EDT -por encima del nivel del paquete de trabajo- se utiliza como base para la planificación cuando aún no se han
planificado los paquetes de trabajo relacionados;
• El Paquete de Planificación se ubica en un nivel inferior al de la cuenta de control, pero superior al del paquete
de trabajo, y se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma
detalladas.

Lista de actividades
• Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser realizadas en el proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma.
• Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son
componentes de la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance.
 3.1 Definir las actividades.

Los atributos de la actividad

Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la
descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones
lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y
las asunciones.
Los atributos de la actividad también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona
geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de
esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

Lista de hitos del cronograma

Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de
los requisitos del proyecto o la información histórica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de
cronograma.
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Enunciado del alcance .1 Método de .1 Diagramas de red del
del proyecto Diagramación por
cronograma del proyecto
Precedencia (PDM)
.2 Lista de actividades .2 Lista de actividades
.2 Método de
.3 Atributos de la Diagramación con (actualizaciones)
flechas (ADM) .3 Atributos de la
actividad
.3 Plantillas de red del actividad
.4 Lista de hitos
cronograma (actualizaciones)
.5 Solicitudes de cambio .4 Determinación de
.4 Cambios solicitados
aprobadas dependencias
.5 Aplicación de adelantos
y retrasos
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades

Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

• Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos,
denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
dependencias.
• Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
• También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
• Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
• Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

A B
C D
Inicio Fin
(Start)
E F G (Finish)

I J
H

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

Final a inicio:
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades
Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación) A = 5 días
B = 3 días
1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): A B
El total de tiempo para las dos
El inicio de la actividad sucesora B depende de la actividades está dada por la
finalización de la actividad predecesora A. 5 días 3 días suma de A + B

A A
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

La finalización de la actividad sucesora B depende B B

de la finalización de la actividad predecesora A 5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos

3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):
El inicio de la actividad sucesora B depende del
inicio de la actividad Predecesora A.
A A
B B
5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos

4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):
La finalización de la actividad sucesora (B)
depende del inicio de la actividad predecesora (A).
A A
B B
5 días en el mejor
de los casos 8 días en el peor de los casos
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades

El Método de Diagramación con Flechas: Arrow Diagramming Method - ADM

• Técnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las
actividades que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
• Se grafica de izquierda a derecha (No bucles, ni retrocesos).
• Algunas veces se le llama: Actividad sobre la Flecha (Activity on Arrow: AOA).
• El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones “dummy", denominadas
actividades ficticias (de duración cero), que se representan como una línea de puntos, para definir correctamente
todas las relaciones lógicas.

B
En el ejemplo, la actividad
A
C D E del cronograma "F"
depende de la finalización
Inicio H F G Fin de las actividades del
(Start) (Finish)
cronograma "A“, “H” y "K".
I J
K L

Ejemplo de método de diagramación con Flechas

 3.2. Establecer la Secuencia de las actividades
Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas
Pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas
pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

Determinación de dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
• Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad
predecesora para pasar a la actividad sucesora.
• Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.
Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas.
• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.

Actividad A
GERT (Graphical evaluation review technique)

Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre

actividades.
Actividad B

Actividad C
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades
Aplicación de adelantos y retrasos.
Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.

• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
A FS -2 B
2 días

7 días 4 días B = 4 días

9 días

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B
A = 7 días
Lag B = 4 días
10 días

7 días 4 días
21 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
Lag B = 4 días
2 días
7 días 4 días 7 días
 3.3 Estimar los recursos de las actividades

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de
cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades
del proyecto

Reclutamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

 3.3 Estimar los recursos de las actividades

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Factores ambientales .1 Juicio de expertos .1 Requisitos de recursos
de la empresa .2 Análisis de alternativas de las actividades
.2 Activos de los .2 Atributos de la
.3 Datos de estimaciones
procesos de la actividad
organización publicados
(actualizaciones)
.3 Lista de actividades .4 Software de gestión de
.3 Estructura de desglose
.4 Atributos de la proyectos de recursos
actividad
.5 Estimación ascendente .4 Calendario de
.5 Disponibilidad de
recursos
recursos
.6 Plan de gestión del (actualizaciones)
proyecto .5 Cambios solicitados

• El software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramientas duras (hard skills) para la metodología de
gerencia de proyectos . Soft Skills son las competencias de liderazgo, resolución de conflictos, etc
 3.3 Estimar los recursos de las actividades
Análisis de alternativas: Alternatives Analysis Habilidades
de los Herramientas
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de recursos manuales o
realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o automatizadas
habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, Se
diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión fabrica
o se
de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.
compra

Estimación ascendente: Bottom-up estimating

Recursos

2.1
Actividad a
2.2 Actividad b La mejor técnica pero
2.2.1 . demanda mas esfuerzo
2.2.2 .
.
2.2.3
Actividad x
Actividad y
 3.4 Estimar la duración de las actividades.

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada
actividad del cronograma.

Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY

2.0 Administración
Actividades
2.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
2.1.1 Definir Perfiles
secuencia y tendrán
Entregables

2.1.2 Enviar Convocatorias un tiempo de

ejecución definido
2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones

2.3 Competencias
 3.4 Estimar la duración de las actividades.

Entradas Herramientas y Salidas

Técnicas
.1 Factores ambientales de la .1 Juicio de expertos .1 Estimaciones de la
empresa
.2 Estimación por analogía duración de la actividad
.2 Activos de los procesos de
.2 Atributos de la
la organización .3 Estimación paramétrica
.3 Enunciado del alcance del actividad
.4 Estimación por tres
proyecto (actualizaciones)
.4 Lista de actividades valores
.5 Atributos de la actividad .5 Análisis de reserva
.6 Requisitos de recursos de
las actividades
.7 Calendario de recursos
.8 Plan de gestión del proyecto
• Registro de riesgos
• Estimaciones de costos de
las actividades

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta :

• Los recursos asignados a la actividad
• La capacidad (productividad) de dichos recursos
• Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y
experiencia del equipo de proyecto).
 3.4 Estimar la duración de las actividades.

Estimación por analogía: Analogous estimating Conocida como Top Down

Significa utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la
estimación de la duración de una actividad del cronograma futura.

Estimación paramétrica: Parametric estimating La técnica mas exacta

Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de

productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseño pueden estimarse por la cantidad de dibujos
multiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de una instalación de cable, en metros de cable por horas
de trabajo por metro.

Formulas PERT de duración de actividades.

Aplicados únicamente a actividades
2
(P + 4M +O) (P -O) (P -O)
6 6 6
Estimación por tres Desviación estándar Varianza de una actividad
valores de una actividad
 3.4 Estimar la duración de las actividades.
Reserva de gestión de riesgos
Análisis de reserva: Reserve Analysis Reserva de contingencia de riesgos

• Las reservas de tiempo o colchón, calculados para un cronograma del proyecto, se consideran según los
riesgo del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duración estimada de la actividad,
Como una cantidad fija de períodos laborables, o
Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
• La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, pudiendo reducirse o eliminarse con
posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto.
• La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones relacionadas.

Estimaciones de la duración de la actividad: Activity duration estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios
para completar una actividad del cronograma.
Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más
de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello
se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Entradas
.1 Activos de los procesos de
la organización
.2 Enunciado del alcance del
proyecto
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de la actividad
.5 Diagramas de red del
cronograma del proyecto
.6 Requisitos de recursos de
las actividades
.7 Calendarios de recursos
.8 Estimaciones de la
duración de la actividad
.9 Plan de gestión del
proyecto
• Registro de riesgos
Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de la red del
cronograma
.2 Método del camino crítico
.3 Comprensión del
cronograma
.4 Análisis del escenario
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de cadena crítica
.7 Software de gestión de
proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos y
retrasos
.10 Modelo de cronograma
Salidas
.1 Cronograma del proyecto
.2 Datos del modelo de
cronograma
.3 Línea base del
cronograma
.4 Requisitos de recursos
(actualizaciones)
.5 Atributos de la actividad
(actualizaciones)
.6 Calendario del proyecto
(actualizaciones)
.7 Cambios solicitados
.8 Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
• Plan de gestión del
cronograma
(actualizaciones)
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Análisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis
• Este análisis se realiza con el propósito de calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las
fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
• Entre las técnicas a usar para el análisis de la red del cronograma, tenemos:
• El método del camino crítico,
• El método de cadena crítica
• El análisis "¿Qué pasa si...?“
• La nivelación de recursos

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un
análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas
tempranas y tardías, y se denomina "holgura total".
Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en
un camino crítico se denominan "actividades críticas“.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM
Actividades

A Aníbal
48 horas Vicente
B
32 horas
C Claudio
José
D 32 horas
24 horas
E Ernesto
Oscar
24 horas
F
24 horas
G Juan
16 horas

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir Tiempo
las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

• Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano
de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.
• Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de
inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Recorrido hacia adelante Holgura:
ES: Early Start: Inicio Temprano
LF – EF = LS - ES
EF: Early Finish: Fin Temprano
ES EF
LS: Late Start: Inicio Tardío TF: Total Float : Holgura Total
LF: Late Finish: Fin Tardío LS DU LF FF: Free Float : Holgura Libre
DU: Duration: Duración
Recorrido hacia atrás

Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF
Actividad A 2 4 6 6 5 11
Actividad E
ES EF Holgura = 0 Holgura = 0 ES EF
0 2 11 14
LS DU LF Actividad C LS DU LF
0 2 2 ES EF 11 3 14
Holgura = 0 2 7 Holgura = 0
LS DU LF
6 5 11
Holgura = 4
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:
La actividad A tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el
recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”.

Actividad B Actividad F
ES EF ES EF
4 7 7 14
LS DU LF LS DU LF
4 3 7 7 7 14
Actividad A Actividad G
Holgura = 0 Holgura = 0
ES EF ES EF
0 4 14 20
LS DU LF LS DU LF
Actividad C Actividad D Actividad E 14 20
0 4 4 6
ES EF ES EF ES EF
Holgura = 0 4 10 10 12 12 13 Holgura = 0
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
5 6 11 11 2 13 13 1 14
Holgura = 1 Holgura = 1 Holgura = 1

¿Cuál es el recorrido de la ruta crítica? El recorrido de la ruta crítica es: A, B, F, G = 20

¿Cuál es la holgura para la actividad “D”? La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1,
también se puede calcular como: LS-ES = 1.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los
costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
• Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de
finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y
aumento del riesgo.

Análisis y
Diseño
Análisis y
Construcción
Diseño
Construcción

Antes Con ejecución rápida

(Fast Tracking)
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Nivelación de Recursos: Resource Leveling
• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico.
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.

200%
100%

Recursos nivelados

J. Pérez La nivelación de recursos

J. Pérez
incrementa la duración del proyecto

Línea base del cronograma.

• Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma
• El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base.
• El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina línea
base del cronograma.
• Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
El Método de la Cadena Crítica: Critical Chain
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las
duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas
como entradas. Luego se calcula el camino crítico (ruta crítica). Después de identificar el camino crítico, se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en
general, tiene un camino crítico alterado.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Cronograma de Hitos.
• Los hitos son tareas de duración cero que
Actividades Período 1 Período 2 Período 3 Período 4
simboliza el haber conseguido un logro importante
Actividad 1 en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo
Actividad 2 los hitos le interesen a un comité de directores que
Actividad 3 revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
Actividad 4 comunicación para los patrocinadores y demás
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Actividad A • Muestra el avance de las actividades en forma de
Actividad B barras.
Actividad C • No muestra relaciones entre las actividades.

Actividad D

Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Tipo de cronograma que combina los
Actividad W cronogramas de hitos resumen.
Actividad X • Muestra dependencias lógicas entre las
actividades
Actividad Y
Actividad Z
 3.6 Controlar el cronograma.
Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los
cronogramas implican:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Proyecto ABC
HOY
2.0 Administración Estado actual del
2.1 Reclutamiento proyecto

Planeado Factores que

2.1.1 Definir Perfiles
generan acciones
Real
correctivas (real vs
2.1.2 Enviar Convocatorias planeado)

2.1.3 Realización de Entrevistas

Gestionar los
cambios
Tiempos
 3.6 Controlar el cronograma.
Herramientas
Entradas
y Técnicas
.1 Plan de gestión del .1 Informe del avance
cronograma .2 Sistema de control de
.2 Línea de base del cambios del cronograma
cronograma .3 Medición del rendimiento
.4 Software de gestión de
.3 Informes de rendimiento
.4 Solicitudes de cambio proyectos
.5 Análisis de variación
aprobadas
.6 Diagramas de barras de
comparación del
cronograma
Salidas
.1 Datos del modelo de
cronograma (actualizaciones)
.2 Línea base del cronograma
(actualizaciones)
.3 Mediciones del rendimiento
.4 Cambios solicitados
.5 Acciones correctivas
recomendadas
.6 Activos de los procesos de
la organización
(actualizaciones)
.7 Lista de actividades
(actualizaciones)
.8 Atributos de la actividad
(actualizaciones)
.9 Plan de gestión del proyecto
(actualizaciones)
 3.6 Controlar el cronograma.
Informe del avance: Progress Reporting

Debe contener información sobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes
para las actividades del cronograma que aún no se han completado. Si se usa una medición del
avance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentaje completado de las
actividades en curso del cronograma.

Sistema de control de cambios del cronograma: Schedule change control system

• Define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto.
• Contiene formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
• Funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios.

Análisis de variación: Performance Measurement

• Este análisis constituye una función clave del control del cronograma.
• Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalización reales / pronosticadas
• Proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la implementación de acciones correctivas
en caso de retrasos.
 3.6 Controlar el cronograma.
Diagrama de barras de comparación del cronograma
Para facilitar el análisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado
real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del proyecto.
Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo previsto o dónde se ha producido
un retraso.

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D

Línea base del cronograma (salida)

• Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del cronograma en la línea base del cronograma
aprobada.
• En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación con
cambios en el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones.
• Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados.
• La línea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva línea
base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del cronograma del proyecto.
 Tips de Tiempos

• Los diagramas de redes son de 3 tipos 1) PDM 2) ADM y 3 ) GERT

• PDM es conocido como AON, ADM como AOA y GERT como un diagrama con bucles
• El método PDM tiene 4 tipos de relaciones FS, FF, SS y SF
• Lead es (-) y lag es (+), es decir que Lead adelanta días y Lag las atrasa
• La Ruta Critica es las ruta mas larga del proyecto; aquella que tiene holgura 0, y que
se obtiene haciendo forward y backward
• La mejor técnica de estimación cuando no se tiene experiencia en el proyecto es la
estimación ascendente.
• La estimación por 3 valores se usa cuando uno no tiene experiencia en la actividad o
grupo de actividades. Valor ponderado=(O+P+ 4(mas probable))/6
• La estimación de tres valores también es conocida como la estimación PERT
• Los métodos de compresión del cronograma son Crashing y Fast Tracking.
• El método más eficaz es Fast Tracking pero le añade más riesgo al proyecto
• Crashing le añade mas costo al proyecto
• La nivelación de los recursos amplia la duración del proyecto
• La mejor técnica de presentación del tiempo es el diagrama de Barras porque puedes
ver el avance respecto al planeado
• La debilidad del diagrama de barras es que no muestra las relaciones entre las
grandes actividades
7. El proyecto tomará 6 semanas más. (¡No 24!)