5.1.

Conceptualización de la evaluación del

desempeño.
La evaluació n del desempeñ o es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual. Este sistema permite una medició n sistemá tica, objetiva e
integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de
resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es ú til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a

la integració n de un empleado/a en la organizació n. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus
fortalezas,posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemá tico y perió dico,

se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a
realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o
semestral. Al sistematizar la evaluació n se establecen unas normas
está ndar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de
que la evaluació n esté influida por los prejuicios y las percepciones
personales de éstos.

Mediante la apropiada evaluació n del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continú en trabajando en la empresa. Es
importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados.
La evaluació n de personal es una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informació n bá sica para la investigació n de los recursos
humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad.
Logra una estimació n del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoració n del desempeñ o es una herramienta al servicio de los
sistemas de gestió n de recursos humanos. Los resultados de la evaluació n
se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.

¿Qué se evalúa?

– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

– Contribució n del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
– Potencial de desarrollo.

Factores que generalmente se evalúan

– conocimiento del trabajo

– calidad del trabajo
– relaciones con las personas
– estabilidad emotiva
– capacidad de síntesis
– capacidad analítica
 5.1.1. Beneficios en su aplicación.

Beneficios para el empleado:

 Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la
organizació n respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y
desempeñ o.
 Conocer las características y competencias que la empresa valora
má s en las personas que conforman el equipo de trabajo.
 Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluació n para su
crecimiento profesional.
 Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la
empresa.
 
Beneficios para el jefe:
 Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeñ o y
comportamiento de sus colaboradores al contar con una base de
medició n y un sistema planificado y estandarizado.
 Contar con indicadores para evaluar y mejorar el está ndar de
desempeñ o de sus colaboradores.
 Tener el poder de fomentar una mejor comunicació n con sus
colaboradores para que comprendan la diná mica de evaluació n
como un sistema objetivo y concreto mediante el cual pueden
conocer có mo ha sido su desempeñ o en la compañ ía.
  Poder planificar y organizar mejor su á rea en conjunto con todo el
talento humano que la conforma para hacer sinergia y que funcione
má s eficientemente.
 Poder disminuir la rotació n de su equipo de trabajo fungiendo
como un líder que ayuda al desarrollo de su personal, logrando
compromiso y buen ambiente.

Beneficios para la empresa:

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la distribució n de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan actualizació n o
perfeccionamiento en determinadas á reas de actividad, y
seleccionar los empleados que tienen condiciones para ascenderlos
o transferirlos.
 Puede dar mayor diná mica a su política de recursos humanos
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
 5.1.2. Marco jurídico.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

CAPITULO III BIS
DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Articulo 153-a. Todo trabajador tiene el derecho a que su patró n le

proporcione capacitació n o adiestramiento en su trabajo que le permita
elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y
programas formulados, de comú n acuerdo, por el patró n y el sindicato o
sus trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsió n
social.
articulo 153-c. Las instituciones o escuelas que deseen impartir
capacitació n o adiestramiento, así como su personal docente, deberá n
estar autorizadas y registradas por la secretaria del trabajo y previsió n
social.
articulo 153-d. Los cursos y programas de capacitació n o adiestramiento
de los trabajadores, podrá n formularse respecto a cada establecimiento,
una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad
determinada.
Articulo 153-f. La capacitació n y el adiestramiento deberá n tener por
objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador
en su actividad; así como proporcionarle informació n sobre la aplicació n
de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creació n;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Articulo 153-g. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso
que requiera capacitació n inicial para el empleo que va a desempeñ ar,
reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales
de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en
los contratos colectivos.
Articulo 153-h. Los trabajadores a quienes se imparta capacitació n o
adiestramiento está n obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demá s
actividades que formen parte del proceso de capacitació n o
adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitació n o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exá menes de evaluació n de conocimientos y de aptitud
que sean requeridos.

Articulo 153-k. La secretaria del trabajo y previsió n social podrá

convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte
de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comités
nacionales de capacitació n y adiestramiento de tales ramas industriales o
actividades, los cuales tendrá n el cará cter de ó rganos auxiliares de la
propia secretaria.
Estos comités tendrá n facultades para:
I. Participar en la determinació n de los requerimientos de capacitació n y
adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;
II. Colaborar en la elaboració n del catalogo nacional de ocupaciones y en
la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en
existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;
III. Proponer sistemas de capacitació n y adiestramiento para y en el
trabajo, en relació n con las ramas industriales o actividades
correspondientes;
IV. Formular recomendaciones especificas de planes y programas de
capacitació n y adiestramiento;
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitació n y adiestramiento en
la productividad dentro de las ramas industriales o actividades
especificas de que se trate; y,
VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias
relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan
satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.
 5.1.3. Principales factores que afectan el
desempeño en el puesto de trabajo.

Muchos factores afectan el desempeñ o de los empleados que los gerentes

deben ser conscientes y que deben trabajar para mejorar en todo
momento. Para obtener el má ximo rendimiento de los empleados, es
necesario proporcionarles las herramientas que necesitan para tener
éxito.

Estándares gerenciales
Los está ndares gerenciales pueden ser un factor en la motivació n o la
desmotivació n de los empleados. Los antecedentes del empleado,
incluyendo su historia educativa, también se indican en la descripció n del
puesto. Los gerentes deben mantener sus expectativas alineadas con las
funciones asignadas al empleado. Al esperar má s de un empleado de lo
que fue contratado, o para los que sus antecedentes los ha preparado,
puede disminuir el rendimiento del empleado.

Motivación
Para obtener el mejor rendimiento de los empleados, es necesario que
haya algú n tipo de motivació n má s allá del salario semanal. La motivació n
puede venir en forma de incentivos econó micos, la oportunidad de
participar en proyectos de la compañ ía, una carrera que conduzca a la
gestió n y la participació n directa en la gestió n de las tareas diarias. Una
motivació n eficaz puede crear una fuerza de trabajo productiva, pero la
falta de los factores de motivació n puede dejar a los empleados en busca
de razones para dar su má ximo esfuerzo.

Compromiso
Los empleados que se sienten como si la empresa ha hecho un
compromiso con ellos para que tengan éxito tienden a obtener mejores
resultados, de acuerdo con Personnel Systems Associates. Un
compromiso significa ofrecer un precio competitivo de remuneració n y
un paquete de beneficios, ofrecer asistencia en el pago de los gastos de
educació n superior del personal, el desarrollo de un programa de
entrenamiento regular que mantenga a los empleados actualizados en los
cambios de la empresa y que proporcione informació n pertinente para
que los empleados hagan su trabajo y equipos de mejora para asegurarse
de que que los empleados tienen la tecnología má s eficiente disponible
para hacer su trabajo. El compromiso mostrado por la empresa se
devuelve en forma de compromiso de los empleados.

Evaluaciones de los empleados

Una evaluació n eficaz de los empleados es un proceso interactivo en el
que el director da su opinió n sobre el desempeñ o del empleado y el
empleado tiene la oportunidad de señ alar lo que ha aprendido durante el
añ o. Los administradores crean un plan junto con el empleado para el
pró ximo añ o sobre có mo el empleado puede desarrollar y mejorar su
rendimiento. Las evaluaciones integrales de los empleados son
importantes para el funcionamiento continuo de los empleados.
La satisfacción de su cargo. Es un aspecto importante de la motivació n
para producir. La insatisfacció n en el cargo suele conducir a ausentismo y
pérdida de empleados, con lo cual se perjudica el desarrollo
organizacional.

La habilidad del empleado. Si el empleado no suele tener éxito en el

desarrollo de sus actividades, probablemente estamos hablando de que
no posea los conocimientos necesarios para llevarlas a cabo; de ser así,
estamos hablando de un problema de capacitació n por parte de la
empresa y la generació n de frustració n en un trabajador.

La claridad de su puesto. Cuando un empleado no tiene claro su papel

en la empresa o su á rea, genera una confusió n y desorientació n en la
forma de tratar de operar sus actividades, esto genera un estado de estrés
continuo con lapsos de ansiedad. Trabajar con tu equipo de trabajo y
definir objetivos y actividades para cada uno ayudará notoriamente a
impedir este factor.

El ambiente empresarial. Los valores de la empresa en la que laboran se

vuelven importantes en la prá ctica; si un empleado se siente poco
valorado, mal tratado, que da má s y le dan menos, probablemente genere
una desmotivació n muy grande por la empresa y por ende su desempeñ o
se verá limitado a hacer “só lo lo que le corresponde” a medias. Hoy en día
las empresas está n integrando mayores beneficios a sus trabajadores, con
la finalidad de generar má s productividad a sus empresas. Generar
beneficios adicionales se convierte en una forma de retener buenos
perfiles en una compañ ía

Factores externos. Las condiciones econó micas, sociales, políticas y

legales determinan el ambiente externo de una empresa. Entre las
variables organizacionales importantes se tiene la naturaleza de la tarea
que el empleado debe cumplir, el sistema de recompensas, la filosofía
gerencial y las políticas de contratació n, selecció n y capacitació n.
 5.2. Proceso de evaluación.

El proceso de evaluació n permite verificar el cumplimiento de los

objetivos y comprueba que se ha producido la tarea asignada de manera
correcta. Tradicionalmente se pensaba que evaluar era calificar lo que la
persona había hecho después de su jornada laboral.

Los pasos para realizar un proceso de evaluació n son los siguientes:

1. Identificació n de los objetivos específicos.

2. Establecer las expectativas o pará metros a evaluar.
3. Diseñ o de los métodos y técnicas de evaluació n.
4. Aplicació n de la evaluació n del desempeñ o.
5. Aná lisis, retroalimentació n y gestió n de resultados de rendimiento.
5.2.1. Identificación de los objetivos específicos
La evaluació n del desempeñ o no es un fin en si mismo, sino una técnica de
direcció n, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organizació n. La evaluació n del desempeñ o trata de lograr diversos
objetivos intermedios.

 Mejoramiento del desempeñ o: la retroalimentació n del desempeñ o

permite al personal, gerente de á rea y especialistas de personal
intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeñ o.
 Ajustes de compensaciones: las evaluaciones ayudan a los
responsables de á rea a determinar quienes deben recibir
incrementos de sueldo.
 Decisiones de colocació n: los ascensos, las transferencias y las
degradaciones se deben basar en el desempeñ o del pasado y el
esperado.
 Necesidades de capacitació n y desarrollo: un mal desempeñ o puede
indicar una necesidad de capacitació n y un buen desempeñ o puede
indicar la necesidad de aprovechar el potencial capaz de
desarrollarse.
 Planeació n y desarrollo de carreras: la retroalimentació n sobre el
desempeñ o guía las decisiones de carrera para las trayectorias
especificas que deben investigarse.
  Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos: un buen o mal
desempeñ o implica puntos fuertes o débiles para los procesos de
cobertura de vacantes del departamento de personal.
 Inexactitudes de la informació n: un mal desempeñ o puede indicar
deficiencias en la informació n de aná lisis de puestos, los planes de
personal y otras á reas para el sistema de informació n de
administració n de personal.
 Errores de diseñ o de puestos: un mal desempeñ o puede ser
síntoma de diseñ os de puestos mal concebidos. Las evaluaciones
contribuyen a detectar esos errores.
 Igualdad de oportunidades de empleo: las evaluaciones precisas
que miden el desempeñ o relacionado con los puestos para asegurar
que las decisiones internas sean adecuadas.
 Desafíos externos: a veces, influencias externas afectan el
desempeñ o, hay que descubrirlas para que el departamento de
personal proporcione ayuda.

Las evaluaciones precisas del desempeñ o permiten indicar a los

trabajadores cuales son sus deficiencias. Para el departamento de
personal las evaluaciones permiten que las compensaciones, las
colocaciones, la capacitació n, el desarrollo y la planeació n de carreras
sean mas eficaces. Al mismo tiempo, el departamento de personal obtiene
retroalimentació n sobre las actividades de desarrollo, el proceso de
obtenció n de trabajadores, los diseñ os de puestos y los desafíos externos.
En resumen, las evaluaciones del desempeñ o son ú tiles para controlar la
calidad de desempeñ o de los empleados y el departamento de personal.
5.2.2. Establecer las expectativas o parámetros a
evaluar.

Para realizar una evaluació n del desempeñ o se requiere definir los

pará metros del desempeñ o, que constituyen los está ndares o mediciones
que permiten decisiones má s objetivas. Estos pará metros se describen en
el lenguaje administrativo en términos de benchmarking, expresió n en
ingles que significa “establecer medidas” o “ establecer comparaciones ”.

Para ser efectivos, los pará metros de desempeñ o deben guardar relació n
estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden
fijarse arbitrariamente; por lo contrario, se desprenden en forma directa
del aná lisis de puestos.

Basá ndonos en un perfil humano se califican los siguientes aspectos:

 Amabilidad
 Honestidad: (La honestidad es una cualidad de calidad humana que
consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad
 Paciente: (capacidad que tiene una persona, para soportar o tolerar
algo sin ponerse nerviosa).
 Atento: (Que tiene fina la atenció n en alguna cosa. Cortes,
comedido).
 Responsable: (capacidad existente en todo sujeto para reconocer
las consecuencias de un hecho).
 Eficaz: (es la capacidad de alcanzar el efecto que se desea, tras la
realizació n de una acció n).
 Discreto: (se aplica a la persona que suele adoptar una actitud de
prudencia en ciertas circunstancias, guardar reserva y mantener
cautela para no decir algo que se sabe o piensa).
 Disciplinado: (conjunto de reglas para mantener el orden entre los
miembros de un grupo). *untual: (que llega a un lugar a la hora
convenida).
 Comunicació n: (trato o correspondencia entre dos o má s personas.
 Organizado: (ordenado, dispuesto).
 Espíritu crítico y analítico: (examinar y juzgar un asunto, que divide
el todo en partes).
 Social, confiable, disciplinado: (relativo a las relaciones que
establecen entre si los seres humanos).
 Oportuno: (que se hace o sucede en tiempo a propó sito y
conveniente).
 5.2.3. Diseño de los métodos y técnicas de
evaluación.

La evaluació n del desempeñ o humano puede efectuarse mediante

técnicas que pueden variar notablemente, no só lo de una empresa a otra,
sino dentro de una misma empresa, ya que se trate de niveles de personal
diferentes o de diversas á reas de actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa
puede desarrollar su propio sistema para medir el comportamiento de
sus empleados. Es comú n hallar empresas que desarrollan sistemas
específicos conforme al nivel y las á reas de distribució n del personal
(sistema de evaluació n de personal no calificado, de personal
administrativo, de personal de nivel de supervisió n, de personal de nivel
de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.).

Método de la escalas gráficas

Es el método de evaluació n de personal má s utilizado y divulgado.
Aunque, en apariencia, es el método má s sencillo, su aplicació n exige
mú ltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, que podrían causar indeferencia considerables. Es muy
criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas
mediante la aplicació n de procedimientos matemá ticos y estadísticos
para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.
Este método evalú a el desempeñ o de las personas mediante factores de
evaluació n previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de
doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores
de evaluació n del desempeñ o , en tanto que las columnas
(verticales)representan los grados de variació n de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea
este resumen, mayor será la precisió n del factor. Cada uno de estos se
dimensiona para reflejar desde un desempeñ o pobre o insuficiente hasta
el ó ptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeñ o (programas de entrenamiento, capacitació n, etc.), y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto correcció n, mayor
esmero, mayor atenció n al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Método de elección forzada

Este método consiste en evaluar el desempeñ o de los colaboradores
mediante la elecció n de entre varios grupos de frases descriptivas, de
alternativas o tipos de desempeñ o individual. En cada bloque o conjunto
compuesto de dos, cuatro o má s frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo una o dos, las que má s se apliquen al desempeñ o del empleado
evaluado. De ahí la denominació n "elecció n forzada". Las frases luego se
califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos
probabilidad de favorecer a sus "amigos".
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas,
por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluació n
independientes, o bien en una sola.

Método de investigación de campo

Este método de evaluació n fue desarrollado en base a entrevistas de un
especialista en evaluació n, con el superior inmediato, mediante las cuales
se evalú a el desempeñ o de sus subordinados, buscando las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeñ o, mediante el aná lisis de hechos y
situaciones. Es un método de evaluació n má s amplio que permite, ademá s
de emitir un diagnó stico de desempeñ o del empleado, planear junto con
el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizació n.

Uno de los problemas má s graves de la planeació n y el desarrollo de

recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar
retroalimentació n de datos acerca del desempeñ o de los empleados
admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentació n de datos,
el ó rgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni
acompañ ar la adecuació n y la eficiencia de sus servicios. En este sentido,
el método de investigació n de campo puede tener una gran diversidad de
aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeñ o y sus causas, planear
junto con la supervisió n inmediata los medios para su desarrollo, y sobre
todo, acompañ ar el desempeñ o del empleado de manera mucho má s
diná mica que otros métodos de evaluació n del desempeñ o.
Método de incidentes críticos
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en 
el comportamiento humano, existen ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).
En consecuencia el método no se preocupa por las características
normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o
muy negativas. Se trata  de una técnica en que el jefe o gerente de á rea
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeñ o de  sus
subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las
excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeñ o de las
personas.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse má s en prá ctica, en
tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de
evaluació n se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Método de comparación por pares

Es un método de evaluació n del desempeñ o que compara los empleados
de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo
desempeñ o se considera mejor. En este método también puede utilizarse
factores de evaluació n. De este modo, cada hoja de formulario será
ocupada por un factor de evaluació n del desempeñ o.
La aplicació n del sistema de comparació n por pares solo se recomienda
cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos
de evaluació n má s precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco
eficiente.
5.2.4. Aplicación de la evaluación del desempeño.

Es de vital importancia entablar un ambiente de confianza entre el

evaluado y evaluador, allí nuevamente se debe recordar la informació n
suministrada en el proceso de sensibilizació n, haciendo énfasis en la
importancia que tiene para el desarrollo del recurso humano y ayudar a
superar problemas de desempeñ o; de igual manera se deben informar los
objetivos de la evaluació n para cada empleado y para cada cargo, de igual
manera se le informará n los aspectos a calificar y procedimientos a seguir
una vez finalice la entrevista.
Después de tener un equipo conformado, capacitado y de haber realizado
el proceso de sensibilizació n, se procede a dar inicio a la evaluació n del
desempeñ o de 360° basada en los criterios acordados por la organizació n,
para lo cual es importante conocer los objetivos y metas definidas para
cada evaluado, así como
también se debe tener en cuenta los resultados obtenidos en evaluaciones
anteriores, esto le facilita al evaluador apreciar los cambios del evaluado
y facilita la emisió n de un concepto justo y valorado.
El equipo evaluador al conocer los objetivos planteados, no solamente
detectará el alcance logrado por el evaluado, sino que indirectamente
también
evaluará toda la cadena encargada de ayudarle a lograr dichos objetivos,
tales como: la capacidad de liderazgo de los jefes de á rea y la efectividad
de los procesos de capacitació n.
En algunas organizaciones se diseñ an estrategias para la medició n
continua de los logros que se proponen, basados en la creació n de
indicadores de gestió n que
facilitan el control y autocontrol de las tareas, esta es una iniciativa es
muy inteligente para no descargar esta responsabilidad en los procesos
de evaluació n del desempeñ o, que generalmente se realizan una o dos
veces por añ o, lo cual generaría que las fallas fueran detectadas en lapsos
de tiempo demasiado largos,
lo cual no es conveniente para la organizació n. Por esta razó n si se llegase
a contar con indicadores de gestió n, se le deben facilitar al equipo
evaluador para ser contrastados con los resultados de la evaluació n del
desempeñ o.

Dentro de las actividades a realizar antes de dar inicio a la evaluació n,

segú n Rodriguez J. , (2011) Pag. 112. “se tienen las siguientes:

 El evaluado deberá conocer la fecha de la entrevista con antelació n

suficiente.
 El evaluador debera serciorarse de que la entrevista de evaluació n
pueda llevarse a cabo, en un lugar adecuado, garantizando que éste
sea có modo y discreto.
 El evaluador debera serciorarse que este dispondra del tiempo
necesario
 para la entrevista y que durante la misma no será interrumpido”.

Es importante en esta etapa, que tanto evaluadores como evaluados

recuerden que es un proceso para desarrollar el recurso humano, y
que por lo tanto se debe realizar a conciencia, el evaluador debe
garantizar un ambiente de confianza y comodidad, verificando que el
evaluado conozca y entienda los patrones de medició n establecidos en
el cuestionario, así mismo debe cerciorarse que las preguntas que
conforman el cuestionario para la entrevista, sean acordes con el á rea
que le corresponde y que sean de fá cil entendimiento para evitar que
se entorpezca la efectividad de la evaluació n del desempeñ o.Los
criterios de evaluació n varían dependiendo de la posició n jerá rquica y
del cargo ejercido, así mismo existen cambios dependiendo del tipo de
organizació n; es decir no se puede contar con un modelo
estandarizado, de ahí la importancia de conocer la empresa y su
recurso humano para poder planificar la evaluació n de desempeñ o;
generalmente para colaboradores subalternos se les hace aplicació n de
un cuestionario que permita extraer informació n acerca de: calidad de
trabajo, cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa,
control de costos, relaciones con los compañ eros, relaciones con los
jefes, relaciones con el cliente, entre otras. Para el caso de los jefes se
evalú an competencias relacionadas con: el control, comunicació n,
liderazgo, adaptació n al cambio, trabajo en equipo, planificació n y
organizació n, en este caso el cuestionario busca conocer a cerca de la
forma como orienta y dirige el personal a cargo.
Una vez terminadas las entrevistas, el jefe del equipo evaluador se
reú ne y concentra los datos obtenidos en la evaluació n, para
posteriormente realizar el aná lisis con los directivos de la organizació n
y así poder dar paso al proceso de retroalimentació n.
Aplicación de la evaluación del desempeño.

1. Realiza la definició n estratégica de la organizació n. Es el primer

paso para definir las bases sobre las cuales se soporta la estrategia
de la organizació n, durante este proceso se deberá determinar:
¿Quiénes son los clientes?, Visió n Misió n, Valores.

2. Concentra la informació n en un Balanced Scorecard.

Ya teniendo los objetivos bien definidos se deben categorizar de
acuerdo a esta metodología en una de sus 4 perspectivas:
Financiera, Enfoque en el cliente, Procesos internos, Aprendizaje y
crecimiento.

3. Fomenta una cultura de Administració n por objetivos. Algunas de

las ventajas principales que la Administració n por Objetivos brinda
a los equipos de trabajo son:
 Claridad en los objetivos.
 Motivació n para los colaboradores.
 Ejecució n de actividades má s eficiente.

4. Instituye la Administració n por competencias. Este enfoque de

administració n busca desarrollar y aprovechar las competencias
individuales y colectivas de manera ó ptima favoreciendo al logro de
objetivos organizacionales.
5. Diseñ a el flujo del proceso de evaluació n de desempeñ o.
Este es un flujo recomendado por los expertos de administració n de
desempeñ o

6. Comunica y Entrena. "La gran mayoría de los sistemas de

evaluació n de desempeñ o fracasan por la falta de entrenamiento,
comunicació n y seguimiento”.

7. Elabora un Plan de Recompensas e Incentivos.

Una pieza fundamental en este proceso de evaluaciones de
desempeñ o es poder ofrecer a tus colaboradores la motivació n para
realizar mejor sus tareas y que puedan percibir el beneficio que
tienen estas revisiones de su trabajo.
5.2.5. Análisis, retroalimentación y gestión de
resultados del rendimiento.

Después de realizada la evaluació n, viene el proceso má s enriquecedor

tanto para la organizació n como para los empleados, es el momento en el
cual se concentran los conceptos emitidos por los diferentes evaluadores,
distintos puntos de vista concentrados para ser unificados en un solo
resultado.

Análisis del rendimiento. Es examinar detalladamente el trabajo que

realicen los trabajadores dentro de la empresa, puede que el rendimiento
sea bueno o malo.
¿Có mo mejorar el desempeñ o? A los trabajadores debemos hacerles tener
en bien en claro cuá les son sus funciones o tareas específicas, cuá les son
los procedimientos que deben seguir, cuá les son las políticas que deben
respetar, qué es aquello que pueden hacer, y aquello que no pueden
hacer.
Retroalimentación del rendimiento. Retroalimentació n de la
informació n obtenida en la evaluació n, sirve como un elemento indicador
de la calidad de la labor realizada por el á rea de Recursos Humanos. Si el
proceso de evaluació n señ ala que una gran mayoría de colaborares tienen
un desempeñ o de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un
alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo
en toda la empresa. En los procesos laborales, las empresas exitosas
buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios
las má s de las veces altamente subjetivos, de ahí que todo sistema de
evaluació n, posee en sí mismo un grado mayor o menor de subjetividad
en tanto que se aplica segú n el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema.
Gestión del rendimiento. El éxito de la gestió n del rendimiento depende
del monitoreo permanente de los resultados corporativos, comparados
contra una serie de objetivos de rendimiento previamente fijados. Al
comparar los resultados conseguidos con los objetivos prefijados, resulta
sencillo identificar las tendencias y riesgos de forma inmediata. Es
necesaria la comunicació n del resultado de la evaluació n al colaborador,
ya que nada serviría si éste no llega a conocerla.

Socialización del informe de resultados.

Una vez se unifican criterios respecto a los resultados de cada empleado,
el equipo de evaluadores proceden a informar a cada evaluado los
resultados obtenidos, destacando allí de manera específica los logros
obtenidos en cada uno de los criterios evaluados, se debe procurar que
este informe se presente en lenguaje fá cil de entender, en donde se
describan de manera específica, tanto los
aspectos positivos como negativos, resaltando cada una de las fortalezas,
habilidades, competencias, falencias y aspectos por mejorar.
Esta es una gran oportunidad para resaltar el compromiso y
responsabilidad mostrado por cada empleado, estos actos de
reconocimiento estimulan e incentivan la moral del felicitado,
convirtiéndose en un ejemplo para los demá s
empleados.
Seguimiento. El seguimiento es la clave para conducir los procesos a feliz
término, es la garantía que permite el monitoreo continuo para tener la
certeza de que las inversiones destinadas a obtener un fin se capitalicen
en resultados. El seguimiento hace parte de las acciones siguientes a la
evaluació n del desempeñ o, tienen como finalidad verificar el buen
desarrollo de los planes de acció n emprendidos para ayudarles a los
colaboradores a alcanzar las metas.
Es importante que la direcció n garantice los recursos para que se cumpla
un seguimiento continuo, para ello el plan de acció n debe estar regido a
un cronograma en donde se midan los avances, alcanzados en las
diferentes acciones emprendidas ya sean de capacitació n o reubicació n
etc.
 Bibliografía

 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/evaluacion-
de-desempeno
 Chiavenato, I. (1988). Administració n de Recursos Humanos.
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