La excelencia operativa comienza con la cultura

Para lograr la excelencia operativa, la cultura corporativa existente debe abordarse de frente.

6 de enero de 2017
Kevin J. Duggan

Con los años, casi

todas las
organizaciones han
adoptado un
programa de mejora
continua, muchas de
ellas basadas en
principios lean. Pero
hay una pregunta
clave que a menudo
nunca se hace: ¿cómo
sabe una empresa
dónde mejorar
después?
Una solución es hacer
un cuadro de
problemas y
clasificarlos en orden
de trabajo. Otro
enfoque típico es
observar cuánto
esfuerzo tomarían las mejoras, considerar cuántas personas están disponibles para
trabajar en ellas y luego optar por lo que puede producir la mayor mejora con el
menor esfuerzo. El método más popular es enviar un equipo a un problema, hacer una
lluvia de ideas, mejorar el área y luego encontrar otra área con un problema: un
enfoque de —a whack-a-mole.
Todos estos enfoques de mejora crean una cultura empresarial de búsqueda y
eliminación sin fin de residuos, hasta que la organización se canse de ello.
Afortunadamente, ese tipo de cultura se puede cambiar. Para hacer eso y entusiasmar
a la gente con la mejora, no es suficiente decirles que encabezará una nueva iniciativa
lean para lograr lo que llamamos "excelencia operativa", porque la respuesta
probablemente será "estado allí, hecho eso."
Esa es una reacción comprensible, porque las empresas han visto diferentes niveles
de progreso desde la inclinación. Si bien los fabricantes pueden haber visto algunas
mejoras operativas basadas en métricas establecidas, como el tiempo de entrega, el
costo, la calidad y el inventario, ninguno de estos se relaciona con el crecimiento
comercial de primera línea, la participación en el mercado, la innovación con los
clientes o la venta de "soluciones" en lugar de " productos ". En cambio, para lograr
la excelencia operativa, la cultura corporativa existente debe abordarse de frente.
Por lo tanto, para ser un catalizador del cambio, un defensor de la excelencia
operativa debe responder a los siguientes mantras:
 No se trata de eliminar el desperdicio; Se trata de un crecimiento empresarial de
primera línea.
 No se trata de mejorar cada día; se trata de trasladar la empresa del punto A al
punto B.
 No es un viaje sin fin; Es un viaje con un destino, y deberíamos llegar a él dentro
de un año.
 No se trata de un buen liderazgo y gestión; Se trata de una hoja de ruta y un
destino.
 No se hace por kaizen y facilitación; Se realiza mediante la aplicación de
principios y directrices.
Para resumir, el defensor debe saber a dónde va la empresa con todas las mejoras
continuas y ser capaz de explicar cómo esas mejoras afectarán el crecimiento
comercial de primera línea.
En última instancia, el objetivo de la excelencia operativa es alcanzar un punto en el
que cada empleado pueda ver el flujo de valor para el cliente y arreglar ese flujo antes
de que se rompa. Un paso más allá, cuando las empresas alcanzan la excelencia
operativa, todos los empleados no solo deben saber cómo realizar sus tareas
laborales, sino también si el flujo del producto o servicio al cliente es puntual.
Además, el flujo de flujo de valor será autónomo y autocurativo. Los gerentes no
tendrán que supervisar la operación e intervenir diariamente, porque los empleados
que trabajan en el flujo podrán ver si el flujo es normal y, si no lo es, arreglarlo antes
de que se vuelva anormal.
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Con ese objetivo en mente, ¿cómo puede un defensor de la excelencia operativa
cambiar la cultura de toda la empresa? Sin lugar a dudas, el apoyo a la excelencia
operativa debe comenzar por la Dirección.
Cuando el liderazgo ve la excelencia operacional como un programa de mejora más,
como Lean o Six Sigma, puede ser un desafío lograr que cambien su forma de pensar.
Esto se debe a que la mayoría de los programas de mejora se centran únicamente en
los objetivos de fabricación, como eliminar el desperdicio o mejorar la calidad, la
eficiencia, la productividad u otras métricas de rendimiento de la fábrica. Ninguna de
estas iniciativas está directamente relacionada con lo que concierne a los altos
directivos: el crecimiento empresarial y la cuota de mercado.
Para intrigar al liderazgo superior y obtener su apoyo, la clave es discutir el impacto
que la excelencia operativa tendrá en el negocio, no en la fábrica. Esto significa
discutir el destino de la excelencia operativa y cómo se verá afectado el negocio una
vez que se haya alcanzado. El liderazgo superior necesita saber que el objetivo es la
entrega sin problemas al cliente sin la necesidad de intervención administrativa.
Necesitan saber que los gerentes serán liberados para trabajar en el crecimiento del
negocio y convertirse en proveedores de soluciones en lugar de simplemente
proveedores parciales. Para decirlo con franqueza, los líderes deben comprender que
deben ganarse el derecho de hablar con los clientes y, con suerte, innovar con ellos.
Por ejemplo, Hypertherm Inc. en Hanover, NH, ha alcanzado la excelencia operativa
en todas las áreas de su operación, desde el muelle de recepción hasta la fabricación,
montaje y envío. De hecho, hoy las corrientes de valor de Hypertherm han
evolucionado hasta el punto en que ahora operan sin control de producción. Como
resultado, Jim Miller, vicepresidente de operaciones, ya no dedica su día a
administrar las operaciones cotidianas.
"Las operaciones no son un problema comercial fundamental", dice Miller. “Las
operaciones obtienen tiempo; No es ignorado. No es que no queramos hablar de eso.
Es que no tenemos que hablar de eso ".
Como resultado, Miller ahora puede pasar el resto de su tiempo en actividades que
harán crecer el negocio, como el apoyo a nuevas oficinas de ventas y distribución en
América del Sur.
Una vez que se entienda claramente el destino de la excelencia operativa, los altos
ejecutivos podrán ver la conexión con lo que buscan: crecimiento empresarial.

Gane la participación de la gerencia media

No es solo el liderazgo superior el que resiste la excelencia operativa; La gerencia
media a menudo también se opone a los cambios que señala. Los gerentes
intermedios están acostumbrados a dirigir a las personas, combatir incendios, ir a
reuniones, tener informes de estado diarios y ejercer su influencia. La mayor parte de
eso se evaporará con excelencia operativa, lo que puede empujar a los gerentes
intermedios fuera de su zona de confort. Después de todo, como gerentes, su trabajo
ha sido administrar.
La clave del éxito con esta audiencia es que los gerentes entiendan que la excelencia
operativa les permitirá ser realmente más valiosos para la organización. Pasarán su
tiempo haciendo cosas que afectarán el crecimiento de la compañía en lugar de
simplemente asegurarse de que se hagan las cosas. Dado que puede ser incómodo
para los gerentes hacer algo nuevo cuando han sido recompensados durante años en
su función anterior, se les debe mostrar cómo afectará el cambio a todo el sistema. De
esa manera, comprenderán el resultado final de la excelencia operativa (un flujo de
autocuración que no necesitarán gestionar día tras día) y podrán ver qué papel
desempeñarán en él.
Eso es exactamente lo que sucedió en la División de Salud y Ciencias de IDEX Corp.
en Rohnert Park, CA. La compañía aplicó los principios de excelencia operativa a
una amplia variedad de productos de precisión. De particular interés es la cantidad de
tiempo que el supervisor necesita pasar ahora lidiando con problemas, incluido el
flujo. Donde esto anteriormente hubiera requerido de tres a cuatro horas de su día de
ocho horas, hoy estima que solo dedican aproximadamente 30 minutos de su día a
lidiar con problemas de flujo. Pasa el resto de su tiempo mejorando los flujos de valor
de la compañía y trabajando con ingeniería en el lanzamiento de nuevos productos.
Cuando los gerentes entiendan que la excelencia operativa les permitirá cambiar su
rol de hacer que los envíos salgan por la puerta a hablar con las ventas sobre pedidos
o discutir con los ingenieros sobre la maquinaria que se puede mejorar o los nuevos
productos que se están construyendo, comprenderán que tendrán un trabajo más
estratégico, y su renuencia generalmente se desvanece.
Aceptación del edificio
Los empleados no administrativos a menudo no entienden cómo la aplicación de
herramientas Lean avanzadas puede resultar en algo que se relaciona directamente
con el éxito de la empresa. Por lo tanto, incluso si un defensor de la excelencia
operativa comienza con temas de la Dirección, los empleados de otros niveles de la
organización a menudo se preocupan de que sea otro de los programas de "gestión del
mes" de la gerencia.
Ante esta retroalimentación, es importante explicar que la excelencia operativa es un
destino para todos los esfuerzos de mejora continua en los que han participado
activamente. Sin embargo, a diferencia de las iniciativas Lean anteriores que tenían la
intención de eliminar el despifarro suficiente para reducir los costos y, por lo tanto,
aumentar las ventas (que a menudo no se materializaban), la excelencia operativa es
un plan estratégico para producir los productos y servicios que los clientes desean y
entregarlos sin problemas cada día . En pocas palabras, es un plan para el crecimiento
empresarial.
Otra forma de explicar la excelencia operativa a los empleados en términos prácticos
es describir la sinergia que crea entre la fábrica, el marketing y las ventas. Esa
sinergia conducirá a una participación en el mercado al elevar la empresa de un
productor de piezas a un "proveedor de soluciones". Como proveedor de soluciones,
la empresa puede innovar con sus clientes. Puede hablar con ellos sobre cómo están
utilizando los productos de la compañía y obtener información sobre cómo modificar
esos productos para hacer algo más valioso. Todo lo cual posicionará a la empresa
para el crecimiento a largo plazo.
Para crear una cultura de excelencia operativa, la cultura actual debe abordarse de
frente. Es importante ser directo y hablar en términos de crecimiento comercial y
participación de mercado con todos en la empresa. El catalizador para la excelencia
operativa debe servir como el educador que habla un nuevo idioma y luego enseña a
todos los demás cómo hablarlo. Cuando los empleados comprendan cómo
contribuirán a que la empresa crezca de manera rentable, se producirán cambios y
una cultura de crecimiento.