Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1917) era un ingeniero por entrenamiento. Se unió como
obrero a los acereros Midvale Steel Works y subió rápidamente a la posición de capataz y
más tarde a Ingeniero en Jefe. Más tarde fue empleado por la compañía Bethlehem Steel
Works; luego se convirtió en consultor y dedicó su tiempo a la propagación de sus ideas.

La primera publicación de sus ideas sobre gerencia fue en un artículo titulado “A piece
rate system” (Sistema de parte proporcional) leído a la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos en 1895. Estas perspectivas se ampliaron hasta formar un libro, Gerencia de
Taller (Shop Management - 1903) y se desarrollaron todavía más en “Los Principios de
Gerencia Científica” (Principles of Scientific Management - 1911). Como resultado de
problemas laborales causados por el intento de aplicar sus principios en un arsenal del
gobierno, se formó en 1911 un comité especial de la Cámara de Representantes para
investigar el sistema de gerencia de taller de Taylor (una descripción completa de los
sucesos en el arsenal se dan en el estudio del caso de Aitken). En 1947 el contenido de
“Shop management”, “Principles” y los testimonios de Taylor ante el comité fueron
recopilados y publicados bajo un solo título: Gerencia Científica (Scientific Management).

Taylor fue el fundador del movimiento conocido como “Gerencia Científica”. “El objeto
principal de la gerencia”, afirma Taylor, “debe de asegurar la mayor prosperidad para el
empresario acoplado a la máxima prosperidad de cada empleado”. Para el empresario,
máxima prosperidad significa no solo grandes ganancias a corto plazo, sino también el
desarrollo de todos los aspectos de la empresa para lograr un estado permanente de
prosperidad. Para el empleado, máxima prosperidad significa no sólo salarios más altos de
inmediato, sino también su desarrollo, de tal forma que pueda ejecutar su labor
eficientemente en el grado más alto de trabajo para el cual sus habilidades naturales lo
califican. La interdependencia mutua de gerencia y trabajadores, y la necesidad de que
laboren juntos hacia una meta común de más prosperidad para todos, era totalmente
auto-evidente para Taylor. Por esto se vio obligado a preguntar ¿por qué hay entonces
tanto antagonismo e ineficiencia?

Él sugiere que hay tres causas: primero, la falaz creencia de los trabajadores de que
cualquier incremento en rendimiento inevitablemente resultaría en desempleo; segundo,
los sistemas defectuosos de la gerencia que hacen necesario que cada obrero restrinja su
rendimiento para proteger sus intereses (“systematic soldiering” – hacer soldados
sistemáticamente); tercero, métodos de trabajo que desperdician esfuerzo por la
ineficiencia de las prácticas comunes, por ejemplo: “así se han hecho siempre”. Taylor
concebía que la finalidad de la gerencia científica era sobreponerse a estos obstáculos.
Esto podría lograrse por medio de un estudio sistemático de la gerencia conducente a los
métodos más eficientes de control de los trabajadores. Esto traería consigo un gran
incremento en eficiencia y con ello una prosperidad en beneficio de todos, puesto que un
negocio próspero y altamente eficiente estaría en una mejor posición para asegurar el
empleo bien remunerado de sus trabajadores. Como lo puso Taylor “Lo que los empleados
quieren de sus patrones, más que nada son mejores ingresos y lo que los patrones quieren
de sus trabajadores, más que nada, son bajos costos de manufactura... la existencia o
ausencia de estos dos elementos forma el mejor índice de una gerencia buena o mala”.

Para lograr esto Taylor expone cuatro “grandes principios subyacentes de la gerencia”:

El desarrollo de una verdadera ciencia de trabajo

Señala que no sabemos lo que constituye realmente un día justo de trabajo; un jefe por lo
tanto tiene ilimitadas oportunidades para quejarse de las insuficiencias de sus
trabajadores y un trabajador nunca sabe realmente qué se espera de él. Esto puede
remediarse estableciendo, después de una investigación científica de una “extensa tarea
cotidiana”, la cantidad de trabajo a efectuarse por un trabajador adecuado bajo
condiciones óptimas. Por este trabajo recibirá un alto grado de remuneración –más alto
del que el trabajador promedio recibiría en fábricas “no científicas”. También sufriría una
pérdida de ingreso si fallara en lograr este rendimiento.

La selección científica y el desarrollo progresivo de los trabajadores

Para lograr este alto rango de paga un trabajador tendría que ser seleccionado
científicamente para asegurar que posee las cualidades físicas e intelectuales que le
permitan lograr el rendimiento. Luego debe de ser entrenado sistemáticamente para ser
un hombre de “primera clase”. Taylor cree que cada trabajador podría ser un hombre de
primera clase en algún trabajo. Era responsabilidad de la gerencia desarrollar a los
trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de mejoramiento que finalmente les
permitieran hacer “el tipo de trabajo más alto, más interesante y más lucrativo” para el
cual pudieran convertirse en hombres de “primera clase”.

El acoplamiento de la ciencia del trabajo y de los hombres seleccionados

y entrenados científicamente

En este proceso el que causa la “revolución mental” es la gerencia y Taylor mantiene que
casi invariablemente la mayor resistencia a la gerencia científica proviene de parte de la
gerencia. Encuentra que los trabajadores están muy dispuestos a cooperar aprendiendo a
hacer un mejor trabajo a cambio de una mejor remuneración.

La constante e íntima cooperación de la gerencia y los hombres (la gente)

Hay una división de trabajo y responsabilidad casi igual entre la gerencia y los
trabajadores. La gerencia toma todo el trabajo para el cual está mejor adaptada que los
trabajadores; es decir, la especificación y verificación de los métodos, precio y estándares

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de calidad del trabajo y la supervisión continua y el control del trabajador efectuándolo.
“No hay casi ningún acto único... hecho por cualquier trabajador en el taller que no es
precedido y por tanto seguido por algún acto de parte de la gerencia”. Con esta
cooperación cercana y personal las oportunidades para el conflicto están casi eliminadas
ya que la operación de esta autoridad no es arbitraria. La gerencia demuestra
continuamente que sus decisiones están sujetas a la misma disciplina que los
trabajadores, a saber, el estudio científico del trabajo.

Por ciencia, Taylor quiere decir observación y medición sistemática y un ejemplo de su

método que él cita con frecuencia es el desarrollo de la ciencia de palear. Él insiste que
aunque palear es un trabajo muy simple, el estudio de los factores que afectan la
eficiencia del trabajo con pala es bastante complejo. Tanto, que un hombre que sea lo
suficientemente flemático para hacer el trabajo y tan estúpido como para escogerlo, es
muy poco probable que llegue por sí solo a desarrollar el método más eficiente. Pero de
hecho, esto es lo que se espera que suceda. El estudio científico de palear involucra la
determinación de la carga óptima que un hombre de “primera clase” puede manejar con
cada palazo completo. Luego tiene que ser establecido el tamaño adecuado de pala para
obtener con diferentes materiales, esta carta. Los trabajadores deben de ser provistos con
una gama de palas e informados sobre cuál deben utilizar. Deben entonces ser colocados
en una escala de pago e incentivos que permita al hombre de primera clase ganar la paga
más alta (el doble de lo que ganaría en una empresa no científica) a cambio de una
producción más alta.

La insistencia sobre la máxima especialización y la eliminación de todos los elementos

ajenos para poder concentrarse en la tarea esencial es fundamental al pensamiento de
Taylor. Él aplica este concepto a la gerencia también; considera que el trabajo de un típico
capataz de fábrica se compone de un número diferente de funciones (tales como
encargado de costos, encargado de tiempos, inspector, jefe de reparaciones, encargado
de la disciplina del taller) y cree que éstas se pueden separar y ser ejecutadas por
diferentes especialistas quienes serían, cada uno, responsable de controlar los diferentes
aspectos del trabajo y los trabajadores. Él llama a este sistema gerencia funcional y
compara el incremento en eficiencia que acarrearía, a aquélla obtenida en una escuela
donde las clases se dan por maestros especializados en diferentes materias, en
comparación con una escuela en donde un solo maestro enseña todas las materias.
También formula el principio de la excepción, que afirma que los reportes de la gerencia
deben de condensarse en resúmenes comparativos dando en detalle sólo las excepciones
a estándares pasados a promedio, tanto aquellos particularmente buenos como las
excepciones particularmente malas. Así el gerente obtendría una visión inmediata y
comprensible del progreso de su taller.

Los métodos de Taylor han sido seguidos por muchos otros, entre ellos Gantt, Frank y
Lillian Gilbreth, Bedaux, Rowan y Halsey. Han desarrollado sus ideas en lo que ahora
podría llamarse Estudio de Trabajo (Work Study), o a veces Ingeniería Industrial, un
término mucho más amplio. Pero aun en su época las ideas de Taylor causaron

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controversias amargas sobre la supuesta inhumanidad de su sistema, que se decía,
reducía a los hombres al nivel de máquinas que funcionaban eficientemente. Para hacerle
justicia a Taylor debe decirse que sus principios fueron comprendidos inadecuadamente.
Por ejemplo, muy pocos gerentes han estado dispuestos a poner en práctica uno de sus
principios básicos que no debería de haber límite en lo que gana un trabajador de alto
rendimiento; y muchos proyectos de incentivos contienen tales límites. Esto podría inhibir
la revolución mental que Taylor buscaba, lo cual requería que “ambas partes dejaran de
mirar la división del excedente como el asunto de absoluta importancia y en conjunto
dirigieran su atención hacia el incremento del excedente”.

Artículo publicado en la revista Management Today en español

Sección “Clásicos de la Gerencia”, junio de 1985, pp 39 – 41.