PENSAMIENTO DE CAPACIDADES Y OPORTUNIDADES

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades se

nos vienen a la cabeza Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en
empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando
pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las
administraciones con sus rígidas RLT que es algo muy del siglo XX, o pensamos en
muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en
vendedores de lo que sea. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas
consolidadas saben lo que tienen que hacer.

Todo esto basado en repetir fórmulas, invertir y contratar a réplicas de sus perfiles

profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las
empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y
mentalidades. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que
clientes. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para
verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación
no consiste en describir detalladamente oportunidades, esto consiste en
explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar.  Y aceptar las nuevas
oportunidades las cuales ofrecen unos perímetros de confianza dónde puedan nacer
nuevas opciones y dónde se puedan foguear nuevos productos o servicios. La parte
vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad.

De tal forma lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su
habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación
inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los
contratos laborales. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las
administraciones públicas. Son personas conservadoras debido a que las oportunidades
son dinámicas y si no tienen personal que se adapte a los cambios y que no estén al día
de las tecnologías podrían pagar demasiado caro su querencia por la inercia.

¿Tienen miedo de salir de su zona de confort? Ellos no quieren canibalizar sus negocios
de igual forman tampoco quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la
transición es la hora de la verdad para adaptar capacidades y oportunidades.

Y gestionar talentos, de estas personas que da resultados sistemáticamente por encima

de la media, no siempre es fácil. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe
saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y
hacer concluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es
saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias
son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir
juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos.

MICHAEL FERNANDO GUERRA CAUSIL.