NÚCLEO DIEZ

10. Liderazgo

“Trata a las personas como si fueran lo que deberían ser y las ayudarás
a convertirse en lo que son capaces de ser” – Johann Wolfgang von Goethe
“El único realista de verdad es el visionario” – Federico Fellini
“En lugar de ser un hombre de éxito, busca ser un hombre valioso:
lo demás llegará naturalmente” – Albert Einstein
Liderazgo

Palabras Claves
Visión estratégica, poder personal, poder social, empat-
ía, carisma, estilo imperativo, persuasivo, participativo,
delegativo, empoderamiento, liderazgo transformacio-
nal, inteligencia emocional.

Objetivos Específicos del Núcleo

1. Definir el liderazgo y explicar su importancia dentro de
la organización.

2. Diferenciar los estilos de liderazgo y los tipos de po-

der.

3. Explicar el concepto de auto-liderazgo y su relevancia

en el desarrollo organizacional.

4. Resaltar cómo el empoderamiento puede aumentar la

autonomía y capacidad de decisión de los miembros
de una organización.

5. Describir conceptos como el liderazgo transformacio-

nal y la inteligencia emocional.

Resumen
El tópico del liderazgo es una discusión obligada cuando se trata de describir el traba-
jo de un gerente. En este núcleo se examinarán tres enfoques: el liderazgo centrado
en el líder, el que está centrado en los seguidores y el que está basado en la interac-
tividad. Se discutirán conceptos como el modelo de liderazgo situacional, el empode-
ramiento y el liderazgo transformacional. Finalmente, se tendrán en cuenta las impli-
caciones de la inteligencia emocional en el ambiente de trabajo.

Desarrollo temático

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 10.1. La importancia del liderazgo
La principal preocupación de un gerente consiste en lograr que las personas a su cargo
comprendan la razón de ser de su empresa y se sientan inspirados y motivados para traba-
jar en la búsqueda de dichos objetivos. Para lograr esto es fundamental que el gerente co-
nozca las habilidades y prácticas que hacen que pueda influir en las personas y convencer-
las de que se vuelvan seguidores en su aspiración. Esto es lo que hace un líder: obtener se-
guidores.

El liderazgo involucra la creación de una visión del futuro, la formulación de una estrategia
para lograr esa visión y la comunicación de ambas de manera que todos las entiendan y
crean en ellas.
El liderazgo es un proceso y una responsabilidad, no una posición, título o privilegio. Se
compone de un conjunto de habilidades y prácticas observables, comprensibles y suscepti-
bles de ser aprendidas por cualquiera en la organización.

10.2. Liderazgo centrado en el líder

El primer enfoque para entender “de qué están
hechos” los líderes exitosos consiste en exami-
nar los comportamientos y habilidades que se
pueden percibir en ellos para determinar pa-
trones comunes. Algunos estudios relacionan
ciertas características físicas, aspectos de la
personalidad (tales como la auto-estima, el
dominio, la precisión, la estabilidad emocional)
y aptitudes (como la inteligencia general, la
fluidez verbal y la creatividad) que se aprecian
típicamente en los líderes eficaces.
Algunas de las características que posee un líder son:
• Empuje. (Orientación al logro, sentido de responsabilidad, ambición, energía, tenaci-
dad e iniciativa)
• Motivación (Especialmente el poder)
• Honestidad e integridad
• Auto-confianza (Persuasión, habilidad social y diplomacia)
• Habilidad conceptual

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Liderazgo
• Conocimiento del negocio.
Entre los comportamientos que se encuentran comúnmente en los líderes podemos desta-
car dos orientaciones:
• Hacia las tareas. Establecen metas de desempeño, planean y programan el trabajo,
coordinan las actividades, dirigen, establecer los estándares, proveen los recursos y
controlan los resultados.
• Hacia las relaciones. Muestran empatía por las preocupaciones y sentimientos, dan
apoyo a las necesidades, despliegan confianza, permiten la participación en las deci-
siones y se preocupan por el bienestar de las personas.
El liderazgo y el poder están íntimamente ligados. El poder se define como la habilidad de
aprovechar los recursos materiales, la información y las personas para lograr un objetivo y
está emparentado con la autoridad, que es el derecho otorgado formal o informalmente de
tomar las decisiones adecuadas para tal fin.
Existen varios tipos de poder:
• El poder del cargo. Derivado de las oportunidades que brinda una posición dentro de
una organización. Puede ser dividido en cuatro tipos: poder legítimo (autoridad for-
mal), poder coercitivo (capacidad de castigar o disciplinar), poder de recompensa
(control sobre beneficios tangibles) y el poder sobre la información.
• El poder personal. Derivado de las relaciones interpersonales entre líderes y seguido-
res. Existen dos tipos: el poder de experto (capacidad de influir por su conocimiento y
competencia), el poder de referencia (capa-
cidad de influir por su carisma y reputación
que invita a la imitación o emulación).
Existen dos orientaciones hacia el poder de
acuerdo con las motivaciones o la posición
social de las personas:
• Orientación al poder personal, aso-
ciado con una fuerte necesidad de estima y
estatus. Este poder a menudo se usa impul-
sivamente.
• Orientación al poder social, represen-
tado por líderes que son maduros y ejercitan
el poder por el beneficio de otros y no de
ellos mismos, son menos egoístas y aceptan
el consejo de los otros en la organización.

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 10.3. Liderazgo centrado en los se-
guidores
En este caso el enfoque de la organización está en crear una cultura de “auto-liderazgo” en
la que los seguidores no dependen tanto del líder principal sino que están dispuestos a
asumir el reto de conducirse a sí mismos.

Para lograr este tipo de líder es importante que posea las siguientes características:
• Capacidad de auto motivarse y mantenerse enfocado en las tareas.
• Integridad que demanda tanto lealtad a la organización como el deseo de actuar de
acuerdo con sus creencias.
• Entendimiento de la organización y de su contribución a ella.
• Deseo de tomar la iniciativa para enfrentarse a los problemas.
• Versatilidad, destreza y flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes.
• Responsabilidad sobre su propia carrera y su desarrollo.
Algunas recomendaciones para aquellos que desean recorrer el camino correcto del auto-
liderazgo:
• Deseche los mitos acerca de los líderes.
• Entienda que el liderazgo no es un evento externo.
• Realice un inventario personal de sus fortalezas.
• Escriba una declaración de su visión personal.
• Encuentre un propósito o causa de vida.
• Desarrolle un plan.
• Establezca un sistema personal de monitoreo, retroalimentación y corrección.
• Celebre los éxitos de corto plazo.
• Inicie un sistema personal de recompensas e incentivos.
• Practique el aprendizaje y mejoramiento continuos.

10.3.1. Sustitutos del liderazgo

En algunos casos existen “sustitutos” del liderazgo que tienden a interferir en la habilidad de
los líderes para lograr la satisfacción de los trabajadores e influir en su desempeño. Se trata

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Liderazgo
de factores neutralizadores de la influencia del líder en el comportamiento de los seguidores
en situaciones específicas. Algunos ejemplos de estos factores son:
Factores de las personas:
• Experiencia
• Entrenamiento
• Habilidades
• Orientación profesional
• Indiferencia a las recompensas de la empresa
Factores de la organización:
• Grado de formalidad
• Nivel de flexibilidad
• Grado de cohesión
• Independencia de la estructura de recompensas
• Distancia entre la dirección y los trabajadores
Factores de la tarea
• Grado de satisfacción intrínseca de los trabajos
• Nivel de repetición y rutina de las tareas
• Grado de estructuración de las actividades
• Cantidad de retroalimentación al trabajador sobre su desempeño.

10.4. Liderazgo situacional

Existen varios estilos de liderazgo de acuerdo con la forma en que se lleva a cabo la interac-
ción entre el líder y sus seguidores.

En el modelo de liderazgo situacional se tienen en cuenta ciertas características del traba-

jador que determinan su disposición para asumir sus responsabilidades como son: sus habi-
lidades, sus conocimientos, sus destrezas, su experiencia en el trabajo y la voluntad para
completar sus tareas.
De acuerdo con el grado de disposición de los trabajadores, se pueden asumir diferentes
estilos de liderazgo:

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 • El estilo imperativo, en el que se proporcionan instrucciones específicas y se supervi-
sa de cerca el desempeño. Se hace necesario cuando la disposición del trabajador es
baja.
• El estilo persuasivo, en el que se explican las decisiones y se da oportunidad para
que haya aclaraciones sobre lo que se pide. Funciona cuando los trabajadores son
competentes pero aún no están listos para asumir la responsabilidad.
• El estilo participativo, en el que se comparten ideas y se mantiene una comunicación
de doble vía para promover y soportar las capacidades del trabajador. Es útil cuando
la disposición es moderada.
• El estilo delegativo, en el que se dan direcciones mínimas pero se establecen objeti-
vos claros, de manera que se estimula la capacidad de tomar decisiones del trabaja-
dor. Solamente funciona si la disposición es alta.

10.5. Empoderamiento
Como se deduce de su construcción, el término empoderamiento (en inglés, empowerment)
se refiere a “dar poder”.

Ocurre cuando la estrategia de liderazgo se basa en compartir la capacidad de tomar deci-

siones de manera que las personas se involucran y comprometen en un desempeño con
independencia y alta calidad.

El empoderamiento exitoso significa que las personas en la organización:

• entienden verdaderamente su papel en la consecusión de la misión y los objetivos de
la empresa,
• poseen las habilidades, la información y la motivación para tomar buenas decisiones,
• se hacen responsables de éstas y
• reciben reconocimientos apropiados por su desempeño.

10.6. Liderazgo transformacional

En el modelo de liderazgo transformacional, el papel del líder no se limita a obtener resulta-
dos en las tareas sino que su influencia va más allá hasta lograr cambios duraderos en las
personas. Esta influencia se puede presentar en cuatro dimensiones:

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Liderazgo

Liderazgo transformacional
Dimensión El líder El seguidor
Consideración Actúa como un mentor, atento a Se siente motivado y valo-
individual los logros y las necesidades de rado
desarrollo
Estímulo Promueve la innovación y la crea- Se siente libre de buscar
intelectual tividad. Induce a la resolución de caminos novedosos de so-
problemas lución
Motivación Proporciona retos y da sentido a Se considera parte del
inspiracional las labores. Promueve el espíritu equipo, se llena de entu-
de equipo y la interacción social siasmo y optimismo
Influencia Comparte los riesgos; considera a Demuestra admiración,
idealizada los otros por encima de sus pro- respeto y confianza.
pias necesidades. Promueve y es
modelo ético y moral
Tabla 10.1 – Dimensiones del liderazgo transformacional

10.7. La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de

una persona de manejar efectivamente sus re-
laciones con los demás y consigo mismo. Estas
dos competencias, la social y la personal de-
terminan la habilidad de la persona para enfren-
tar inteligentemente el entorno social y com-
prender su interioridad.

• La competencia social es la habilidad de una persona de entender los sentimientos

de los demás (el concepto de sensibilidad social) y trabajar efectivamente con ellos.
• La competencia personal es la habilidad de una persona de entender sus propios
sentimientos y emociones y el impacto de ellas, junto con el conocimiento de sus for-
talezas y debilidades (el concepto de auto-conocimiento).

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 La inteligencia emocional
Competencia social Competencia personal
Sensibilidad social Gestión de sí mismo
Empatía Auto – control
Intuición Auto – confianza
Conciencia política Auto – conocimiento
Orientación al servicio Auto – evaluación
Habilidades sociales Adaptabilidad
Desarrollar a otros Orientación al logro
Liderazgo visionario Iniciativa
Influencia Recursividad
Comunicación Imaginación
Manejo del cambio Realismo
Resolución de conflictos Confiabilidad
Construcción de vínculos
Trabajo en equipo
Colaboración y sinergia

Tabla 10.2 – Marco conceptual de la inteligencia emocional

Los líderes del siglo XXI enfrentan cada vez más el reto de interactuar efectivamente con
una gran diversidad de personas en el contexto de culturas diferentes. Las organizaciones
deben crear un ambiente en el que estos líderes se puedan desarrollar. Deben lograr que
las personas sean innovadoras y creativas, practiquen el aprendizaje continuo, cultiven valo-
res positivos, construyan una visión personal y se hagan cargo de sus propias carreras.
Finalmente, diez principios que harán que una persona se convierta en un líder exitoso:
• Conocerse a sí mismo
• Convertirse en un modelo a seguir
• Aprender a comunicarse con los oídos abiertos y la boca cerrada
• Conocer a su equipo y ser parte de él
• Ser honesto consigo mismo y con los demás
• No eludir los riesgos

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Liderazgo
• Creer en sí mismo
• Actuar ofensivamente, no defensivamente
• Conocer los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos
• Ser un buen seguidor.

Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:

• Sitio web del autor John Kotter
http://www.johnkotter.com
• Sitio web del autor John C. Maxwell
http://www.johnmaxwell.com/
• Sitio web del autor Stephen Covey
http://www.stephencovey.com

Bibliografía Complementaria
• KOTTER, John P. (2004) La verdadera labor de un líder. Bogotá, Co-
lombia: Editorial Norma.
• MAXWELL, John C. (2007) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (Edi-
cion especial 10o Aniversario) Editorial Grupo Nelson.
• MAXWELL, John C. (2007) Lider de 360 grados Editorial Grupo Nelson.
• FINKELSTEIN, Sydney (2007) Por qué fracasan los ejecutivos brillantes.
Bogotá, Colombia: Editorial Norma.
• COVEY, Stephen (2007) Los 7 Habitos de la Gente Altamente Efectiva.
Editorial Paidós.
• COVEY, Stephen (2007) El octavo hábito. Editorial Paidós.

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