ASSESSING LEADERSHIP STYLE:

A TRAIT ANALYSIS

Margaret G. Hermann

Social Science Automation

Originally Published November 1999

Minor revision 2002-11-13

© 1999, 2002 by Social Science Automation, Inc.

Introducción

La mayoría de las veces, cuando la conversación se dirige a la política y a los políticos,

la discusión se enfoca en las personalidades. Existe cierta fascinación por analizar a los
líderes políticos. Como resultado, las biografías de las figuras políticas actuales se
convierten en best sellers, y los triunfos así como las tragedias de los líderes políticos se
convierten en titulares de los periódicos. Una de las principales razones de nuestra
curiosidad sobre las características personales de tales líderes es darse cuenta de que sus
preferencias, las cosas en las que creen y trabajan, y las formas en que toman decisiones
pueden influir en nuestras vidas.
Pero, ¿cómo podemos aprender sobre las personalidades y, en particular, los estilos
de liderazgo de los líderes políticos de una forma que sea más de que una moda superficial?
Es difícil concebir a personas como Tony Blair, Saddam Hussein o Boris Yeltsin dando una
batería de pruebas psicológicas o teniendo que someterse a una serie de entrevistas
clínicas. No solo no tendrían tiempo ni tolerarían tales procedimientos, desconfiarían de
que los resultados, si se hacen públicos, pudieran resultar políticamente dañino para ellos.
Una forma de aprender más sobre los líderes políticos que no requiere su
cooperación, es examinando lo que dicen. Sólo las estrellas de cine, los grupos de rock de
éxito y los atletas probablemente dejan más huellas de su conducta en el ámbito público
que los políticos. Los movimientos y declaraciones de los presidentes de EE. UU., por
ejemplo, generalmente son grabados por los medios de comunicación; poco de lo que un
presidente de EE.UU hace escapa a la noticia. Dichos materiales proporcionan una base
para la evaluación.
Al analizar el contenido de lo que dicen los líderes políticos, podemos comenzar a
aprender algo sobre las imágenes que muestran en público, incluso cuando esas personas
no estén disponibles para técnicas más comunes de evaluación. Para ilustrar cómo se
pueden las declaraciones de los líderes políticos pueden ser estudiadas para obtener más
información sobre ellos, el resto de este manual presentará una técnica usando dicho
material para evaluar el estilo de liderazgo.

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Enfocándose en material espontáneo

Dos tipos principales de declaraciones están fácilmente disponibles para la mayoría

de los políticos al examinar discursos para evaluar cómo es un líder, ya que tales materiales
son generalmente escrito para él o ella por escritores de discursos o miembros de su equipo.
Es más, en general se ha cuidado y pensado lo que se dice y cómo se dice. Las entrevistas
con los medios, en cambio, son un tipo de material más espontáneo. Durante el pinponeo
de un período de preguntas y respuestas, los líderes deben responder rápidamente sin
apoyos ni ayuda. Ello puede influir en la naturaleza de la respuesta y cómo está redactada.
Aunque a menudo existe alguna preparación de un líder político antes de una entrevista
con la prensa (por ejemplo, consideraciones sobre qué preguntas podrían hacerse y, si se
le pregunta, cómo debiera responder), durante la entrevista los líderes están en solos; sus
respuestas son relativamente espontáneas.

Dado que interesa aquí evaluar las características de personalidad del líder político
y su estilo de liderazgo, las entrevistas son el material de preferencia. En la entrevista, los
líderes políticos tienen menos control de lo que dicen y, aunque aún se mantienen en un
entorno público, están más propensos a evidenciar cómo son ellos mismos, más a menudo
que cuando dan un discurso ((Para investigaciones que exploran las diferencias entre
discursos y entrevistas en la evaluación de la personalidad a distancia, ver, por ejemplo,
Hermann, 1977, 1980a, 1986b; Winter et al. 1991; Schafer, de próxima publicación). El
análisis de rasgos descrito en lo que sigue utiliza como su unidad de análisis, la respuesta a
la entrevista. Las entrevistas se descomponen en respuestas individuales y la pregunta que
provocó la respuesta.

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 Las entrevistas de los líderes con los medios están disponibles en una amplia
variedad de fuentes. Entrevistas con figuras políticas ubicadas en gobiernos fuera de los
Estados Unidos se recogen en el Informe diario del Servicio de Información de Difusión
extranjera que se distribuye a través de World News Connection y las agencias de
información de otros gobiernos informan en sus sitios web. Las entrevistas con las élites
políticas que residen en los EE. UU. A menudo se encuentran en periódicos como The New
York Times y Washington Post, así como en revistas de noticias semanales y según lo
registrado en programas de noticias de televisión semanales Conferencias de prensa
presidenciales y otras entrevistas con los presidentes se pueden encontrar en los
Documentos de Presidencia de cada uno.
Es particularmente importante en la recolección de materiales de entrevistas que
uno localice textualmente respuestas: que, -de hecho, el texto completo tal como lo
pronunció el líder está disponible-. A veces periódicos y las revistas resumirán o editarán
entrevistas con líderes, lo que dificulta saber que tan representativo el material reportado
es de lo que se dijo. No estamos interesados en que un medio de comunicación en particular
crea que venderá periódicos o revistas sino en cómo los líderes se desenvolvieron en ese
entorno. La confianza en un perfil, por supuesto, aumenta la cantidad de respuestas a
entrevistas que el analista puede evaluar, ya que cualquier perfil sufrirá si se determina con
menos de 50 respuestas. Para asegurar que la descripción del estilo de liderazgo no
responde al contexto específico, las 50 respuestas a entrevistas que se analizan deben
abarcar la permanencia del líder en el cargo y haberse realizado en diferentes formatos de
entrevistas, y centrarse en una variedad de temas. Recopilar y clasificar las respuestas a
entrevista por tiempo, audiencia, y temática proporciona un medio para evaluar qué tan
estables son los rasgos que componen el estilo de liderazgo.

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 También es posible clasificar las entrevistas según su grado de espontaneidad,
facilitando al analista obtener una idea de las diferencias entre el yo público y privado de
un líder. Las entrevistas menos espontáneas son aquellas en las que la figura política llama
a los entrevistadores a su oficina para presentar un plan o informar sobre lo que está
sucediendo, o cuando las preguntas al líder político pregunta son remitidas antes de tiempo
y se preselecciona algunas para responder, planeando las respuestas.

Las entrevistas más espontáneas son aquellas en las que el líder es atrapado por la
prensa en un encuentro no planificado, por ejemplo, salir de una reunión, subir o bajar de
un avión, en los pasillos de un edificio o donde hay una grabación de una reunión entre el
líder y los asesores. Al diferenciar las respuestas de la entrevista sobre el grado de
espontaneidad y el contexto, se puede obtener información no solo sobre la estabilidad del
perfil de un líder sino también sobre que él o ella es particularmente sensible a si existe
inestabilidad.

Estilos de liderazgo

A medida que el mundo se vuelve más complejo y un número creciente de agencias,

organizaciones, y personas participan en la formulación de políticas, tanto a nivel nacional
como internacional, los líderes políticos enfrentan varios dilemas que afectan la política: (a)
cómo mantener el control sobre la política mientras todavía delegan autoridad (o la tienen
delegada para ellos) a otros actores en el gobierno; y (b) cómo dar forma a la agenda política
cuando se definen situaciones y problemas, así como qué oportunidades están siendo
percibidas y estructuradas por otros en el sistema político. El particular estilo de liderazgo
que adoptan los líderes puede afectar la manera en que manejan estos dilemas y, a su vez,
la naturaleza del proceso de toma de decisiones.

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 Barber (1977) ha argumentado que el estilo de liderazgo a menudo resulta de
aquellos comportamientos que fueron útiles para asegurar al líder político, el primer éxito;
tales acciones se refuerzan con el tiempo a medida que el líder confía en ellas para lograr el
segundo, tercer éxito, y así sucesivamente. Por estilo de liderazgo se entiende las formas
en que los líderes se relacionan con los que los rodean, ya sean electores, asesores u otros
líderes: cómo se estructuran tales interacciones y las normas, reglas y principios que utilizan
para guiarlas.

Al evaluar las diferencias individuales de 122 líderes nacionales en las últimas dos
décadas (véase, Hermann, 1980a, 1980b, 1984a, 1987b, 1988; 1993; Hermann y Hermann,
1989; Kaarbo y Hermann, 1998), el autor ha descubierto un conjunto de estilos de liderazgo
que parecen guiar cómolos presidentes, primeros ministros, reyes y dictadores interactúan
con aquellos a quienes dirigen o con quienes comparten el poder. Estos estilos de liderazgo
se basan en las respuestas a tres preguntas: (a) ¿Cómo los líderes reaccionan a las
limitaciones políticas en su entorno?: ¿respetan o desafían tales restricciones? (b) ¿Qué tan
abiertos son los líderes a la información entrante? ¿Utilizan selectivamente la información
o están abiertos a la información que dirige su respuesta? (c) ¿Cuáles son las razones de los
líderes para justificar sus posiciones? ¿Están dirigidas por un foco interno de atención hacia
ellos mismos o por las relaciones que se pueden formar con otros actores sobresalientes?
Las respuestas a estas tres cuestiones sugiere si el líder será generalmente sensible o
insensible al contexto político y el grado en que él o ella querrá controlar lo que sucede o
ser un agente de los puntos de vista de los otros. Estas respuestas se combinan para sugerir
un particular estilo de liderazgo. Examinemos cada una de las preguntas con más detalle y
luego analicemos su combinación.

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 Al considerar la capacidad de respuesta de los líderes a las restricciones políticas,
nos interesa saber cuán importante es para ellos ejercer control e influencia sobre el
entorno en el que ellos mismos se encuentran y las limitaciones que plantea el entorno; en
lugar de adaptarse a la situación y permanecer abierto a responder a las circunstancias y
demandas de los ámbitos nacionales e internacionales. La investigación ha demostrado que
los líderes que están predispuestos a desafiar las restricciones tienen más intención de
enfrentar una situación de frente, logrando una resolución rápida a un problema, siendo
decididos y lidiando con fuerza con el problema en el momento (ver Driver, 1977; Hermann,
1984a; Tetlock, 1991; Suedfeld, 1992). Sus características personales son altamente
predictivas de sus respuestas a los eventos (ver, Suedfeld y Rank, 1976; Driver, 1977;
Hermann, 1984a) porque las restricciones son vistas como obstáculos pero no insuperables.
Para facilitar el mantenimiento de la dirección sobre los eventos, tales líderes trabajan para
llevar a cabo la formulación de políticas bajo su control (ver, Hermann y Preston, 1994;
Hermann y Kegley, 1995; Kowert y Hermann, 1997). Se ha descubierto que los líderes que
responden mejor al contexto son más empáticos a su entorno; interesados en cómo los
actores relevantes están viendo los eventos y en buscar su apoyo; más abierto a
negociaciones, compensaciones y compromisos; y es más probable que se concentre en
eventos caso por caso (ver, Driver, 1977; Ziller et al., 1977; Hermann, 1984a, 1987b; Tetlock,
1991; Suedfeld, 1992; Kaarbo y Hermann, 1998). Debido a que las restricciones establecen
el parámetro de acción para tales líderes, sus características personales sugieren el grado
de apoyo y certeza que necesitarán del entorno antes de tomar una decisión y dónde se
buscará ese apoyo (ver Driver, 1977; Hermann, 1984a; Winter et al., 1991). La flexibilidad,
el timing político y la creación de consenso se consideran herramientas de liderazgo
importantes (ver Stoessinger, 1979; Snyder, 1987; Hermann, 1995).

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 Al examinar la toma de decisiones de los presidentes estadounidenses, George
(1980) observó que el tipo de información que buscaban al tomar una decisión estaba
determinado por si ya venían con una visión o agenda bien formulada que enmarcaba cómo
se percibían e interpretaban los datos o si estaban interesados en estudiar la situación antes
de elegir una respuesta. Los Presidentes con agenda buscaban información que reforzara
un punto de vista particular y las personas que estaban a su alrededor apoyaban estas
predisposiciones. Presidentes más enfocados en lo que sucedía en el actual contexto
político buscaban saber qué era "realizable" y factible en este momento y estaban
interesados en la opinión de expertos o consejos de aquellos altamente sintonizados con
importantes audiencias. Se ha descubierto que los líderes que estaban menos abiertos a la
información actúan como defensores, con la intención de encontrar información que
respalde su definición de la situación y pasan por alto la evidencia que no es confirmatoria;
su atención se centra en persuadir a otros de su posición (ver, Axelrod, 1976; Jonsson, 1982;
Fazio, 1986; Lau y Sears, 1986; Stewart, Hermann, y Hermann, 1989; Kaarbo y Hermann,
1998). Líderes más abiertos a la información, son caracterizados como tomadores de señal,
tanto definiendo el problema como identificando una posición, chequeando que es lo
importante de lo que los otros hacen y defienden. Dichos líderes están interesados tanto
en la información que apoya como aquella que rebate las opciones sobre la mesa en ese
momento, en búsqueda de señales políticas sobre quién está apoyando qué y con qué
grado de intensidad (ver, Steinbruner, 1974; Axelrod, 1976; Stewart, Hermann y Hermann,
1989; Kaarbo y Hermann, 1998).

Las motivaciones de los líderes definen la manera en que se "orientan [a sí mismos]

hacia la vida: no por el momento, sino de manera duradera ”(Barber, 1977: 8). Los motivos
dan forma a su carácter, lo que es importante en sus vidas y los impulsa a actuar. Una
encuesta de la literatura que explora la motivación en los líderes políticos sugiere que existe
una variedad de necesidades e incentivos empujan a las personas a asumir posiciones de
liderazgo en política (ver Barber, 1965; Woshinsky, 1973; McClelland, 1975; Winter y
Stewart, 1977; Walker, 1983; Payne et al., 1984; Snare, 1992; Winter, 1992).

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 El examen de la lista resultante, sin embargo, indica que los líderes políticos son
impulsados, en general, ya sea por un foco interno- un problema o causa particular, una
ideología, un conjunto específico de intereses- o por el deseo de un cierto tipo de
retroalimentación de aquellos en su entorno -aceptación, aprobación, poder, apoyo,
estado, aclamación-. En un caso, son impulsados internamente y empujados a actuar en
razón de ideas e imágenes por las que creen y abogan. En la otra instancia, los líderes son
motivados por una relación deseada con otros a quienes considera importantes y, por lo
tanto, atraído a la acción por fuerzas externas a ellos mismos. Para aquellos para quienes
la resolución de problemas y el logro de causas es altamente relevante, la movilización y la
efectividad ocupan un lugar destacado en el movimiento hacia su objetivo; para aquellos
motivados por sus relaciones con los demás, la persuasión y el marketing son
fundamentales para el logro de su objetivo.

El conocimiento sobre cómo los líderes reaccionan a las limitaciones, procesan

información y son motivados para lidiar con su entorno político nos proporciona datos
sobre su estilo de liderazgo. La Tabla 1 indica los estilos de liderazgo que resultan cuando
estas tres dimensiones están interrelacionadas. Una descripción más detallada de estos
diversos estilos de liderazgo y las formas en que los tres factores se interrelacion se puede
encontrar en Hermann, Preston y Young (1996). La correlación empírica relaciones empírica
entre estos estilos de liderazgo particulares y el comportamiento político ha sido explorado
por Hermann (1980a, 1984a, 1995); Hermann y Hermann (1989); Stewart, Hermann y
Hermann (1989); Hermann y Preston (1994); y Kaarbo y Hermann (1998).

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 Tabla 1

Estilos de liderazgo en función de la capacidad de respuesta a las restricciones,

apertura a la información, y motivación

Motivación
Capacidad de Apertura a la Foco en el problema Foco en las relaciones
respuesta a las información
restricciones
Desafía las Cerrado a la Expansionista Evangelizador
restricciones información
(El foco está en expandir (El foco está en persuadir a
el poder e aceptar el mensaje propio y
influencia propia) unir a la causa propia a los
otros)
Desafía las Abierto a la Incremental Carismático
restricciones información
(El foco está en mantener (El foco está en lograr
la flexibilidad y la agenda propia mediante
maniobrabilidad propias, la participación de
mientras se evitan otros en el proceso,
obstáculos que persuadiéndolos a actuar)
continuamente
intentan limitar ambas)
Respeta las Cerrado a la Directivo Consultivo
restricciones información
(El foco está en conducir (El foco está en monitorear
personalmente las que otros actores
políticas orientadora a importantes apoyen o no se
través de trayectorias opongan activamente a lo
consistentes con el que se quiere
propio punto de vista, hacer en un particular
mientras situación)
todavía se trabaja dentro
de las normas y reglas de
la posición propia)
Respeta las Abierto a la Reactivo Acomodaticio
restricciones información
(El foco está en evaluar (El foco está en conciliar
lo que es posible en la diferencias y construir
situación actual dada la consensos, el
naturaleza del problema y empoderamiento
considerando que lo de los otros y compartir
permitan importantes responsabilidades en el
audiencias) proceso)

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 Uso del análisis de rasgos para evaluar el estilo de liderazgo

Se ha encontrado que siete rasgos son particularmente útiles para evaluar el estilo
de liderazgo: (1) la creencia de que uno puede influir o controlar lo que sucede, (2) la
necesidad de poder e influencia, (3) complejidad conceptual (la capacidad de diferenciar
cosas y personas en el entorno), (4) autoconfianza, (5) la tendencia a enfocarse en resolver
problemas y lograr algo versus el mantenimiento del grupo y tratar con las ideas y
sensibilidades de los demás, (6) una desconfianza o sospecha general del individuo hacia los
demás, y (7) la intensidad con la que una persona tiene un sesgo de grupo interno. Basado
en investigaciones previas que vinculan las características personales de los líderes con su
comportamiento político (ver Druckman, 1968; Byars, 1973; McClelland, 1975; Lefcourt,
1976; Driver, 1977; Hermann y Kogan, 1977; Ziller, et al., 1977; Hermann, 1980b, 1984a,
1987b; Bass, 1981; Walker, 1983; Snyder, 1987; Hermann y Hermann, 1989; Stewart
Hermann y Hermann, 1989; Winter et al., 1991; Suedfeld, 1992; Invierno de 1992; Kaarbo y
Hermann, 1998), estos siete rasgos proporcionan información que es relevante para evaluar
cómo los líderes políticos responden a las limitaciones en su entorno, procesan la
información y lo que los motiva a la acción. El conocimiento sobre el grado en que los
líderes creen que pueden influir en lo que sucede y su necesidad de poder sugiere si
desafiarán o respetarán las restricciones que perciben en cualquier entorno en el que se
encuentren. Evaluar la complejidad conceptual y la autoconfianza de los líderes nos ayuda
a determinar qué tan abiertos serán a la información. Y midiendo el alcance de su sesgo de
grupo, la desconfianza general hacia los demás, y la tendencia a preferir las funciones de
resolución de problemas a aquellas relacionadas con el mantenimiento grupal nos ayuda a
aprender lo que motiva a los líderes. A continuación, describiremos cómo cada rasgo puede
ser determinado a través del análisis de contenido de las respuestas a las entrevistas de los
líderes, del mismo modo indicaremos lo que los puntajes en los diversos rasgos significan
para el estilo de liderazgo tanto individualmente como combinados.

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 En este análisis de rasgos, se asume que los líderes usan ciertas palabras y frases en
las respuestas a sus entrevistas con mayor frecuencia, cuanto más destacado es ese
contenido para ellos. La cuestión qué cuánto porcentaje del tiempo en responder a las
preguntas de los entrevistadores en que los líderes pueden exhibir palabras y frases
particulares se utiliza, de hecho. Los porcentajes que resultan para un líder pueden ser
actualmente comparados con los de 87 jefes de estado de todo el mundo o con los de 122
líderes políticos que ocupan una variedad de posiciones en los gobiernos de países del
Medio Oriente, África, la antigua Unión Soviética y las democracias industrializadas
occidentales. A través de tales comparaciones, el investigador o analista puede determinar
si el líder en particular es alto o bajo en un rasgo. Este procedimiento será más claro después
de que describamos cómo codificar los siete rasgos. Actualmente se está desarrollando un
programa de computadora que codificará automáticamente los rasgos discutidos aquí.
Bautizado como "Profiler" (Young, de próxima aparición), el programa proporcionará al
investigador o analista los puntajes de rasgos para un líder específico basado en discursos
o entrevistas. (Una descripción más detallada de los pasos necesarios para realizar un
análisis manual de contenido de los rasgos se puede encontrar en Hermann, 1987c).
Pasemos ahora a especificar cómo se relacionan los rasgos con las preguntas
formuladas anteriormente sobre el estilo de liderazgo y cómo se puede codificar cada rasgo.

¿El líder respeta o desafía las restricciones?

Los líderes políticos con una alta creencia de que pueden controlar lo que sucede,
han encontrado la necesidad de desafiar las limitaciones en sus entornos, para impulsar los
límites de lo que era posible (véase, por ejemplo, McClelland, 1975: Winter y Stewart, 1977;
Hermann, 1980b; Walker, 1983; Hermann y Preston, 1994; Kowert y Hermann, 1997;
Kaarbo y Hermann, 1998).

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 Estos líderes están a cargo y saben lo que debe suceder. Además, son hábiles tanto
directa como indirectamente para obtener lo que quieren. No obstante, aquellos líderes,
que están bajos en estos dos rasgos parecen respetar, o al menos acceder, a las
restricciones que perciben en sus entornos y trabajar dentro de tales parámetros hacia sus
objetivos. La construcción de consensos y el logro de compromisos son habilidades
importantes en sus mentes que un político tiene que ejercitar. Los líderes que son
moderados en estos dos rasgos tienen la capacidad de moverse hacia desafíos o hacia el
respeto de las limitaciones dependiendo de la naturaleza de la situación; serán impulsados
por sus otras características y por lo que creen que es requerido por el contexto.

Pero, ¿qué pasa si un líder es alto en un rasgo pero bajo a moderado en el otro? Los
líderes que tienen una alta creencia de que pueden controlar los eventos pero poca
necesidad de poder se harán cargo de lo que sucede y desafiarán las limitaciones, pero no
funcionarán tan bien en la lectura de cómo manipular personas y establecerse detrás de
escena para tener la influencia deseada. Tales líderes no serán tan exitosos en su impacto
como aquellos altos en ambos rasgos. Serán demasiado directos y abiertos en su uso del
poder, señalando, sin querer a los otros sobre cómo reaccionar. ¿Y que hay con los líderes
con poca creencia de que pueden controlar los eventos pero con una gran necesidad de
poder? Estos individuos también desafiarán las limitaciones, pero se sentirán más cómodos
haciéndolo detrás de escena, de manera indirecta. Tales líderes son especialmente buenos
en entornos donde son el "poder detrás del trono", donde pueden tirar de los hilos pero
son menos responsables del resultado.

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 La Tabla 2 resume esta discusión. En investigaciones anteriores, como se señaló
anteriormente, el autor (ver Hermann, 1980a, 1980b, 1984a, 1987b; Hermann y Hermann,
1989; Hermann y Preston, 1994; Kaarbo y Hermann, 1998) ha recopilado datos sobre los
rasgos de personalidad descritos aquí de 122 líderes políticos, de los cuales 87 son jefes de
gobierno. Los líderes en esa muestra abarcan los años 1945-1999 y representan todas las
regiones del mundo. Para este grupo de líderes, los puntajes en la creencia en la propia
capacidad de controlar los eventos están correlacionados con los aquellos sobre necesidad
de poder; 0.17 en la muestra de 87 jefes de estado y 0.21 para los 122 líderes políticos. Estas
correlaciones indican que las dos características son distintivas y que habrá instancias
donde el individuo estudiado es alto en un rasgo y bajo en el otro. Para poner esta discusión
en contexto, definamos ahora los dos rasgos con más detalle.

Tabla 2
Las reacciones de los líderes a las restricciones
Creencia en poder controlar los eventos
Necesidad de poder Baja Alta
Baja Respeta las restricciones; Desafía las restricciones pero
trabaja con tales parámetros es menos exitoso en hacerlo
hacia metas; el compromiso y porque es demasiado directo y
la construcción de consensos abierto en el uso del poder;
son importantes. menos capaz de leer cómo
manipular personas y
establecerse detrás de la
escena para tener la influencia
deseada.

Alta Desafía las restricciones pero Desafía las restricciones;

cree más cómodo hacerlo de
una manera indirecta, detrás
de la escena; es bueno siendo
el "poder detrás del trono"
donde puede tirar cadenas
pero es menos responsable
del resultado.
posee habilidades en influir
tanto directo como
indirectamente; sabe lo que
quiere el resto y se hace cargo
de mirar lo que está pasando.

Creencia en la capacidad propia de controlar los eventos.

La creencia en la propia capacidad de controlar los eventos es una visión del mundo
en la que los líderes perciben cierto grado de control sobre las situaciones en las que se
encuentran; existe la percepción de que los individuos y los gobiernos pueden influir en lo
que sucede.

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 Al codificar la creencia en el control sobre los eventos, el foco está en los verbos o
las palabras de acción. Suponemos que cuando los líderes se responsabilizan de planificar o
iniciar una acción, creen que tienen cierto control sobre lo que sucede. El foco aquí está en
acciones propuestas o tomadas por el líder o un grupo con el que se identifica. Una
puntuación en este rasgo se determina calculando el porcentaje de veces que los verbos en
una respuesta a entrevista indican que el orador o un grupo con el que el orador se
identifica, ha asumido la responsabilidad de planear o iniciar una acción. El puntaje general
de cualquier líder es el promedio de este porcentaje en el número total de respuestas de
entrevistas que se examinan.

Los líderes que creen que pueden influir en lo que sucede en el mundo son
generalmente más interesados y activos en el proceso de formulación de políticas. Aquellos
que son altos en este rasgo querrán mantener el control sobre la toma de decisiones y la
implementación para asegurar que las cosas, de hecho, sucedan. Después de todo, si no
están involucrados, algo puede salir mal. Por lo tanto, es probable que tales líderes llamen
a sus subordinados para verificar lo que están haciendo, para hacer visitas sorpresa a
lugares donde se implementa la política y están interesado en reunirse con otros líderes
cara a cara para ver qué tan lejos están dispuestos a llegar. Los líderes con esta creencia
tienen menos probabilidades de delegar autoridad para las tareas y es probable que inicien
actividades y políticas en lugar de esperar a que otros hagan sugerencias. A menudo están
"subiendo ideas al asta de la bandera para ver quién las saluda". En cierto sentido, este
rasgo tiene aspectos de una profecía autocumplida. Los líderes que creen que pueden
afectar lo que sucede es más probable que inicien y supervisen actividades para asegurar
que las políticas sean promulgadas; es más probable que se hagan cargo porque perciben
que pueden influir en los eventos. Además, debido a que tales líderes están tan seguros de
que pueden tener un impacto en el mundo, son menos propensos a comprometerse o llegar
a un acuerdo con otros. Una vez que deciden, exudan confianza en su decisión, saben lo
que se debe hacer.

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 Los líderes con poca creencia de que pueden controlar lo que sucede tienden a ser más
reactivos a las situaciones, esperando ver cómo se desarrollarán antes de actuar. Son menos
propensos a tomar iniciativas, prefiriendo dejar que otros asuman la responsabilidad de algo
demasiado atrevido y fuera de lo común. Tales líderes quieren participar y liderar en contextos
donde hay al menos un 50% de posibilidades de éxito. Están dispuestos a delegar autoridad,
esperando que otros tengan más suerte de la que parecen tener para influir en los resultados. En
consecuencia, tales líderes también pueden echar la culpa cuando algo sale mal. A diferencia de sus
contrapartes que piensan que pueden afectar sus entornos externos, estos líderes no asumirán
responsabilidad y seguirán adelante, pero estarán prestos para acusar a otros de dificultarles su
actuar. Para el líder político que no cree que puede controlar lo que sucede, el miedo al fracaso
puede reemplazar y desplazar el sentido del tiempo.

Necesidad de poder e influencia.

La necesidad de poder indica una preocupación por establecer, mantener o restaurar el

poder de uno o, en otras palabras, el deseo de controlar, influir o tener impacto en otras personas
o grupos (ver Winter, 1973). Al igual que con el rasgo anterior, la codificación de la necesidad de
poder se centra en los verbos. ¿El orador con esta acción o propuesta intenta establecer, mantener
o restaurar su poder? Algunas de las condiciones donde la necesidad de poder se puntuaría serían
cuando el orador (1) proponga o participe en una acción fuerte y contundente como un asalto o
ataque, una amenaza verbal, una acusación o una reprimenda; (2) da consejos o asistencia cuando
no se solicita; (3) intenta regular el comportamiento de otra persona o grupo; (4) trata de persuadir,
sobornar o discutir con alguien más siempre y cuando la preocupación no sea llegar a un acuerdo o
evitar desacuerdos; (5) se esfuerza por impresionar o ganar fama con una acción; y (6) se preocupa
por su reputación o posición.

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 Una vez más, el foco está en las acciones propuestas o tomadas por el líder o un
grupo con el que se identifica. El puntaje de necesidad de poder se determina calculando el
porcentaje de veces que los verbos en una respuesta de entrevista indican que el hablante
o un grupo con el que se identifica el hablante, ha participado en uno de estos
comportamientos. El puntaje general de cualquier líder es el promedio de este porcentaje
en el número total de respuestas a las entrevistas examinadas.

Cuando la necesidad de poder es alta, los líderes trabajan para manipular el entorno
para tener control e influencia y parecer ganador. Son buenos para evaluar situaciones y
detectar qué tácticas funcionarán para lograr sus objetivos. De hecho, a menudo, son muy
maquiavélicos, trabajando detrás de escena para asegurar que sus posiciones prevalezcan.
Los líderes con gran necesidad de poder son generalmente atrevidos y encantadores: el
héroe apuesto. Pero tienen poca consideración real por aquellos a su alrededor o por las
personas en general. En efecto, otras personas y grupos son vistos como instrumentos para
los fines del líder; la astucia y el engaño se perciben como parte del juego de la política.
Tales líderes establecen reglas para garantizar la conformidad con sus ideas, reglas que
pueden cambiar abruptamente si los objetivos o intereses del líder cambian. Al principio,
los seguidores son engañados por líderes que son altos en esta motivación, ya que son
capaces de producir resultados y son carismáticos, pero "la rosa a menudo se marchita con
el tiempo” a medida que tales líderes explotan a sus seguidores y sus objetivos difieren de
lo que la gente quiere o siente que necesita.

Los líderes con alta necesidad de poder probarán los límites antes de adherirse a un
curso de acción, trueque o negociación hasta el último momento para ver qué es posible y
cuáles serán las consecuencias de seguir avanzando hacia sus objetivos. Estos líderes son
más hábiles en tales negociaciones cuando pueden interactuar directamente con los
involucrados; sin la interacción cara a cara, tales líderes pueden juzgar mal los supuestos de
lo que la otra parte está haciendo y hasta qué punto están dispuestos a llegar.

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 Cuando la necesidad de poder es baja, los líderes tienen menos necesidad de estar
a cargo; pueden ser uno entre varios que tienen influencia. Está perfectamente bien con
ellos que otros reciban crédito por lo que pasa. De hecho, empoderar a otros es importante
para ese líder. Están dispuestos a sacrificar sus propios intereses por los del grupo ya que,
en su opinión, lo que es bueno para el grupo es, en verdad, bueno para ellos. Los líderes
con poca necesidad de poder permiten a sus seguidores sentirse fuertes y responsables al
empoderarlos para actuar como emisarios y expandir el grupo y su bienestar. A través de
este proceso, estos líderes generan una gran moral en sus seguidores y un sentido de
espíritu de equipo y claridad de objetivos. Tales líderes también tienen sentido de la justicia.
Tratan con las personas imparcialmente en base a las normas del grupo; no juegan a los
favoritos para que la gente sepa dónde se paran y qué pasará si violan las normas. Su
intención es construir una relación de confianza con sus seguidores y un sentido de
responsabilidad compartida y de rendición de cuentas por lo que sucede. En efecto, estos
líderes se convierten en el agente del grupo, representando sus necesidades e intereses en
la formulación de políticas.

¿El líder está abierto o cerrado a la información contextual?

Los líderes políticos tienden a diferir en su grado de apertura a la información

contextual basado en sus niveles de autoconfianza y complejidad conceptual (ver Driver,
1977; Ziller et al., 1977; Stuart y Starr, 1981/82; Jonsson, 1982; Hermann, 1984a; Snyder,
1987; Stewart, Hermann y Hermann, 1989; Tetlock, 1991; Suedfeld, 1992; Kaarbo y
Hermann 1998). Ziller y sus colegas (1977) observaron que estos dos rasgos se
interrelacionan para formar la orientación del otro. La orientación del otro indica cuán
abierto será el líder para recibir aportes de otros en el proceso de toma de decisiones y del
entorno político en general.

17
 Aquellos cuyos puntajes en complejidad conceptual son más altos que sus puntajes
de confianza en sí mismos son generalmente más abiertos, más pragmáticos y responden a
los intereses, necesidades, ideas y demandas de los demás. Tales líderes generalmente en
Estados Unidos son aquellos que son elegidos en elecciones locales y estatales. Son
sensibles a las señales situacionales y actúan según lo que consideran aceptable bajo
condiciones actuales. A los otros les parece que están abiertos y que escuchan. Estos líderes
pueden hacer que otros hagan cosas porque parecen interesados en lo que les sucede a
estos otros y preocupado por ayudarlos. Es más probable que tales líderes organicen
estructuras de decisión colegiada, que permiten un libre tira y afloja, y por lo tanto, pueden
maximizar la información contextual que se tiene sobre las opiniones y necesidades de
quienes los rodean. Estos líderes tratan con problemas y eventos caso por caso.

Los líderes cuyos puntajes de confianza en sí mismos son más altos que sus puntajes
en complejidad conceptual tienden a ser cerrados, son ideólogos, de principios e
impulsados por causas. Estos líderes saben lo que es correcto y lo que debe suceder y se
ponen a punto para persuadir a otros de la adecuación a su curso de acción. Tales líderes
son bastante no reactivos o insensibles a las señales del medio ambiente. En cambio,
reinterpretan el entorno para adaptarlo a su visión del mundo. Además, se sitúan por
encima, usando tácticas coercitivas o tortuosas para asegurar que sus puntos de vista son
adoptados por un grupo. De hecho, son muy activos en nombre de su causa, persiguiendo
con entusiasmo opciones que creen tendrán éxito. Es más probable que estos líderes
organicen el proceso de toma de decisiones de forma jerárquica para mantener el control
sobre la naturaleza de la decisión. Por lo general, no ganan ningún concurso de líderes "más
populares", pero generalmente son admirados por lo que ellos pueden hacer.

18
 Cuando los puntajes en estos dos rasgos son relativamente iguales, el
comportamiento de los líderes dependerá de si los puntajes son altos o bajos en
comparación con otros líderes (ver por ejemplo la muestra de 87 o 122 sobre la cual el autor
ha recopilado datos o submuestras regionales de estos dos grupos). Si ambos son altos, los
líderes serán abiertos, más estratégicos y centrarán su atención sobre lo que es posible y
factible en cualquier momento. Su alta confianza en sí mismo facilita tener paciencia en la
situación y tomarse su tiempo para esperar tener éxito. Estos líderes combinarán las
mejores cualidades de ambas características: una idea de lo que quieren hacer, pero la
capacidad de verificar el entorno para ver qué funcionará. Curiosamente, este tipo de líder
es poco probable que sea elegido en sistemas democráticos (Ziller et al., 1977), quizás
porque su comportamiento para el observador externo y el electorado interesado es
errático y oportunista. Si uno conoce los objetivos y los contextos políticos de tales líderes,
sus decisiones y acciones se convierten en algo más lógico. Sin este conocimiento, sin
embargo, pueden parecer indecisos y camaleónicos en su comportamiento.

Si los puntajes en ambos rasgos son bajos en comparación con otros líderes, es
probable que el individuo esté cerrado, reflejando las opiniones de quienes lo rodean e
inclinado a bloquear fácilmente una posición que probablemente sea exitosa. Estos son los
líderes que Lasswell (1930; véase también Barber, 1965) observó que entran en la política
para compensar su baja autoestima. Son objetivos fáciles para grupos que buscan a alguien
que abogue tenazmente por una posición particular a cambio de influencia y autoridad, por
tenue y fugaz que ésta pudiera ser. Estos líderes pueden evidenciar algunos signos de
narcisismo, saboreando ser el foco de atención, presionarndo para movimientos aún más
extremos de lo que el grupo pueda percibir que son necesarios, y están preocupados con
fantasías de éxito ilimitado.

19
 La Tabla 3 resume esta discusión, sugiriendo algunas reglas a seguir para determinar
cuán abierto un líder será a la información basada en sus puntajes en complejidad
conceptual y auto confianza. Los puntajes de autoconfianza y complejidad conceptual están
correlacionados en 0.10 para los 87 jefes de estado en la muestra de líderes del autor y 0,33
para el conjunto más amplio de 122 líderes políticos enumerados. Ambas correlaciones
sugieren que encontraremos todas las combinaciones de los puntajes de los rasgos entre
los líderes mundiales. Estos dos rasgos se evalúan de la siguiente manera.

Tabla 3
Reglas para determinar la apertura a la información
Puntajes en Complejidad Conceptual y Auto- Apertura a la información contextual
Confianza
Abierta
Complejidad conceptual > Autoconfianza
Cerrada
Autoconfianza > Complejidad conceptual
Complejidad conceptual y Autoconfianza Abierta
Ambos altos
Complejidad conceptual y Autoconfianza Cerrada
Ambos bajos

Auto confianza.

La confianza en uno mismo indica el sentido de importancia personal, una imagen

del individuo de su capacidad para hacer frente adecuadamente a objetos y personas del
medio ambiente. De hecho, la autoconfianza "es ese componente del auto sistema que está
involucrado en la regulación en la medida en que el auto sistema se mantiene bajo
condiciones de tensión como ocurre durante el procesamiento de nueva información
relativa al yo "(Ziller et al., 1977: 177; ver también Ziller, 1973). Los estímulos del entorno
están mediados por el sentido de sí mismo de una persona. Ya que las personas tienden a
desarrollar su autoconfianza como resultado de evaluarse a sí mismas en comparación con
otros y sus experiencias, este rasgo a menudo se convierte en el marco de referencia para
posicionarse en un contexto particular.

20
 Al codificar la autoconfianza, la atención se centra en los pronombres "mi", "yo
mismo", "yo", "yo" y “mío." Cuando los hablantes interponen estos pronombres en su
discurso, ¿Qué tan importantes se ven a ellos mismos como parte de lo que está
sucediendo? ¿El uso del pronombre refleja que el líder está instigando una actividad (por
ejemplo, "Voy a ...", "Ese es mi plan de acción"), está siendo visto como una figura de
autoridad en este tema (por ejemplo, "Si fuera por mí ...", "Permítanme explicar lo que
significa..” o es el destinatario de una respuesta positiva de otra persona o grupo (p. ej.,
"Usted me halaga" o" Mi posición fue aceptada ")? En cada uno de estos casos, hay un
mayor sentido de autoestima y una muestra de confianza en sí mismo. Se determina una
puntuación en este rasgo calculando el porcentaje de veces que estos pronombres
personales se usan en una respuesta de entrevista que cumplan los tres criterios. El puntaje
general de cualquier líder es su porcentaje promedio a través del número total de
respuestas de entrevistas recopiladas para esa persona en particular.

Los líderes cuya confianza en sí mismos es alta son más inmunes a la información
entrante del medio ambiente que aquellos con baja autoconfianza. Están generalmente
más satisfechos con quiénes son y no están buscando más material para evaluarse a sí
mismos y su comportamiento. “Nueva información relativa al yo es. . . ignorado o
transformado de tal manera de mantener consistencia en el comportamiento” (Ziller et al.,
1977: 177). Tales líderes no están sujetos a los caprichos de contingencias contextuales. No
son víctimas de eventos ni son obligados a adaptarse a la naturaleza de la situación: la
consistencia en el comportamiento es demasiado importante. La información se filtra y se
reinterpreta en función de su alto sentido de autoestima.

21
 Por el contrario, los líderes políticos que tienen poca confianza en sí mismos son
fácilmente azotados por "vientos contextuales". Sin un sentido bien desarrollado de
quiénes son, tales líderes tienden a buscar continuamente información del entorno para
saber qué hacer y cómo ajustarse a las demandas de las circunstancias en las que se
encuentran. Los inputs de los otros sobre lo que piensan y sienten son fundamentales para
saber cómo actuar en cualquier situación. Así, el comportamiento de estos individuos a
menudo parece altamente inconsistente, en consonancia con la naturaleza del entorno, y
no con las necesidades y deseos del individuo. Para compensar los sentimientos de
insuficiencia, estos líderes buscan convertirse en agentes, representantes o delegados de
los grupos políticos que pueden ayudar a mejorar su autoconfianza.

Complejidad conceptual.

La complejidad conceptual es el grado de diferenciación que un individuo muestra

en la descripción o discusión de otras personas, lugares, políticas, ideas o cosas. El individuo
conceptualmente más complejo puede ver diferentes razones para una posición particular,
está dispuesto a considerar la posibilidad de que haya ambigüedad en el entorno y es
flexible al reaccionar ante objetos o ideas. De manera opuesta, el individuo
conceptualmente más simple tiende a clasificar objetos e ideas en dimensiones bueno-malo
o blanco y negro; tiene dificultad para percibir ambigüedad en el entorno; y reacciona
inflexiblemente a los estímulos.

Al codificar la complejidad conceptual, la atención se centra en palabras

particulares, palabras que sugieren que el hablante puede ver diferentes dimensiones en
el entorno en lugar de palabras que indican que el hablante ve solo unas pocas categorías
para clasificar objetos e ideas. Palabras que son sugestivas de alta complejidad conceptual
son: aproximadamente, posibilidad, tendencia y, por ejemplo; Las palabras indicativas de
baja complejidad conceptual incluyen: absolutamente, sin duda, ciertamente, e irreversible.
Al igual que con los otros rasgos anteriores, el puntaje de complejidad conceptual es el
porcentaje de palabras de alta y baja complejidad en cualquier respuesta de la entrevista
que sugieran alta complejidad. El puntaje general de cualquier líder es su puntaje promedio
en las respuestas de la entrevista.

22
 Los líderes políticos que tienen una alta complejidad conceptual atienden una
variedad más amplia de estímulos de su entorno que los que son bajos. De hecho, tienen la
sensación de que los problemas son más grises que en blanco o negro y buscan una variedad
de perspectivas a través de las cuales organizar la situación en la que se encuentran. Estos
líderes permanecen muy en sintonía con la información contextual ya que no
necesariamente confían en su primera respuesta a un evento. A ojos del líder
conceptualmente complejo, para comprender una situación y planificar qué hacer, uno
debe reunir una gran variedad de información y recabar las opiniones de los demás sobre
lo que se debe hacer; siempre hay espacio para más de datos o perspectivas. Tales líderes
a menudo se toman su tiempo para tomar decisiones e involucran a una gran variedad de
actores en el proceso de toma de decisiones. La flexibilidad es vista como la clave del
comportamiento.

Los líderes con baja complejidad conceptual confían en su intuición y, a menudo,

están dispuestos a ir con la opción que se les presenta primero. La acción es preferible a
pensar, planificar o buscar más información. La información contextual generalmente se
clasifica según un conjunto de estereotipos; porque a menudo hay un buen ajuste entre
este sistema de categorización y la orientación individual conceptualmente más simple
hacia la política, el mundo está altamente ordenado y estructurado. Es relativamente fácil
decidir qué hacer, ya que el sistema conceptual cerrado de los individuos evalúa y
transforma la información de cualquier situación en las categorías especificadas. La
interpretación y la coherencia son las claves del comportamiento.

23
 ¿Está el líder motivado por problemas o relaciones?

La literatura política (por ejemplo, Wriggins, 1969; Burns, 1978; Nixon, 1982;
Hermann, 1986a; Hargrove, 1989; Heifetz, 1994; Bennis y Nanus, 1997; Hermann y Hagan,
1998) sugiere que los líderes tienen ciertas razones para asumir sus posiciones de autoridad,
las que tienen que ver con ellos mismos o con la relevancia de los grupos (partidos, juntas,
grupos étnicos, sindicatos, administraciones, gabinetes, gobiernos) con quienes se
identifican. Como se señaló anteriormente, los líderes son impulsados, en general, ya sea
por un enfoque interno (un problema) - una causa particular, una ideología, un conjunto
específico de intereses- o por el deseo de un cierto tipo de retroalimentación de aquellos
en su entorno (una relación)-aceptación, poder, apoyo, aclamación. También parecen
activarse por la necesidad de proteger a su propia especie. Mientras que los líderes que
están más identificados con un grupo en particular, trabajan para asegurar la supervivencia
de tal entidad y, a menudo perciben que el mundo político está lleno de amenazas
potenciales para sus grupos; aquellos que están menos fuertemente vinculados a un grupo
específico ven el mundo como una oportunidad potencial para trabajar con otros por mutuo
o en su propio beneficio. Por lo tanto, al evaluar la motivación, estamos interesados tanto
en por qué el líder buscó el cargo como en su necesidad de preservar y asegurar el grupo
que lideran (y, a su vez, su posición).
Se utilizan tres rasgos para medir estos dos tipos de motivación: enfoque de tareas,
sesgo de grupo y desconfianza hacia los demás. El enfoque de tareas versus el enfoque
interpersonal proporciona información sobre las razones de los líderes para buscar el cargo;
el sesgo del grupo y la desconfianza hacia los demás ayudan a evaluar la identificación con
el grupo. Consideremos cada uno de estos rasgos con más detalle.

Motivación para buscar el cargo (Enfoque de tarea).

Se ha reconocido que los líderes realizan dos funciones distintas en grupos, la de

mover al grupo hacia la finalización de un tarea (resolver problemas) y mantener el espíritu
de grupo y la moral (construir relaciones). Estas dos funciones se pueden representar por
un continuo con un extremo que representa un énfasis en hacer la tarea y el otro extremo
énfasis en el mantenimiento grupal.

24
 El enfoque de la tarea sugiere el énfasis relativo que un líder pone en las
interacciones con otros en el trato con los problemas que enfrenta el gobierno en lugar de
centrarse en los sentimientos y necesidades de los actores más relevantes e importantes.
Para los líderes que enfatizan el problema, mover el grupo (nación, gobierno, grupo étnico,
grupo religioso, sindicato, etc.) avanzando hacia una meta es su principal propósito para
asumir el liderazgo. Para aquellos que enfatizan el mantenimiento grupal y el
establecimiento de relaciones, mantener la lealtad de los suyos y la moral alta son los
elementos centrales de la función de liderazgo. La investigaciones (ver Byars, 1972, 1973;
Hermann y Kogan, 1976; Bass,1981) han sugerido que los líderes carismáticos son aquellos
que se ubican en medio de este continuo, enfocándose en el problema cuando eso es
apropiado para la situación actual y en la construcción relaciones cuando eso parece más
relevante. El líder carismático siente cuando el contexto llama a cada una de estas funciones
y se centra en ello en ese momento. La Tabla 4 resume esta discusión.

Tabla 4
Reglas para evaluar la motivación para buscar un cargo

Puntaje en Enfoque de tarea Motivación para buscar cargo

Alto Problemas

Moderado Problemas y relaciones

dependiendo del contexto

Bajo Relaciones

25
 En la codificación para el enfoque de la tarea, al igual que en la codificación para la
complejidad conceptual, la atención está dirigida a contar palabras específicas, en este caso,
palabras que indican el trabajo en una tarea o actividad instrumental, así como palabras
que se centran en la preocupación por los sentimientos, deseos, y satisfacción. Ejemplos de
palabras orientadas a tareas son: logro, logro, plan, posición, propuesta, recomendación,
táctica. Ilustrativo de los tipos de palabras de mantenimiento grupal son: apreciación,
amnistía, colaboración, desilusión, perdón, daño, liberación, sufrimiento. La puntuación
para el enfoque de la tarea se determina calculando el porcentaje de palabras orientadas
hacia tareas en relación con el número total de tareas y palabras de mantenimiento grupal
en una respuesta a entrevista en particular. El puntaje general es el porcentaje promedio
de las respuestas de la entrevista examinadas.

Los líderes con un enfoque de tareas a menudo son "maestros de tareas", siempre
presionando a un grupo para que trabaje resolviendo el problema particular del momento.
Tienden a ver el mundo en términos de problemas y el papel del grupo como proveedor de
soluciones a estos problemas. Estos líderes ven a las personas menos como individuos que
como instrumentos. Dichos líderes están constantemente pidiendo movimientos en un
proyecto, sobre lo que está sucediendo en la implementación de una solución a un
problema, opciones para lidiar con un problema. La sustancia, no las personas involucradas,
es el foco de atención. Los líderes con énfasis en la tarea están dispuestos a sacrificar un
alto nivel de moral en el grupo por cumplir la tarea. Como señalan: "No se puede mantener
feliz a toda la gente; los líderes tienen que tomar decisiones difíciles por el bien del grupo y
la gente solo tendrá que entender". Estos líderes buscan seguidores que compartan su
interés en resolver problemas y que trabajen duro en la implementación de cualquier
decisión que se tome.

Los líderes con un enfoque grupal de mantenimiento o relación quieren mantener

alta la moral y espíritu de sus grupos. Estos líderes son generalmente sensibles a lo que la
gente quiere y necesita e intenta proporcionarlo. Solo moverán al grupo hacia sus objetivos
tan rápido como los miembros estén dispuestos a moverse. La camaradería, la lealtad y el
compromiso con el grupo son fundamentales para los líderes con este énfasis. Las personas
en el grupo, no lo que hay que hacer, son el foco de atención.

26
 Estos líderes trabajan para fomentar un sentido de colegialidad y participación en
sus grupos. Los miembros tienen la sensación de que son parte de lo que sucede y se
incorporan y escuchan sus puntos de vista. Para estos líderes, movilizar y capacitar a los
miembros es lo que se trata el liderazgo. Como resultado, es probable que formen equipos
y compartan liderazgo, a menudo buscando opiniones sobre lo que es factible entre los
estamentos relevantes en cualquier momento.

Motivación hacia el mundo (sesgo de grupo y desconfianza hacia los demás).

La Tabla 5 sugiere cómo la información sobre los puntajes de un líder sobre el sesgo
del grupo y la desconfianza hacia los demás nos proporciona evidencia acerca de si el líder
es impulsado por las amenazas o problemas que él o ella percibe en el mundo o por las
oportunidades de formar relaciones cooperativas. Existe creciente literatura que indica que
la forma en que un liderazgo se acerca al mundo puede afectar cuán probable es que su
país sea confrontacional, la probabilidad de que tomen iniciativas y cuán probable es que
participen en sanciones económicas e intervenciones militares (ver Levine y Campbell,
1972; Conductor, 1977; Kelman, 1983; Vásquez, 1993; Snyder, 1991; Hagan, 1994. 1995;
Hermann y Kegley, 1995). En efecto, ésta literatura se ha denominado el "enfoque estatista”
del proceso de toma de decisiones de política exterior, ya que enfocado en cómo los líderes
deben proteger a su propia grupo, cuando es compartido por una administración, puede
determinar cuán conflictivo o cooperativo será un gobierno y un país en el ámbito
internacional (ver Hagan, 1994). La investigación sugiere que los más enfocados en proteger
a sus propios líderes son los que probablemente más amenazas perciban en el medio
ambiente y más enfocados estarán en confrontar a los responsables. Los líderes que no son
tan intensos en este deseo son capaces de ver las posibilidades de generar acuerdos “win-
win” (ganar-ganar) y la construcción de relaciones en la política internacional, ya que
consideran que el mundo contiene tanto oportunidades como amenazas.

27
 Los dos rasgos, el sesgo del grupo interno y la desconfianza hacia los demás, que se
describirán a continuación, están correlacionados en 0.16.
Tabla 5
Motivación hacia el mundo
Desconfianza hacia los demás
Sesgo de Grupo Bajo
Bajo El mundo no se percibe como
amenazante; se perciben los
conflictos en su contexto específico
y se reacciona caso por caso; los
líderes reconocen que su país, como
muchos otros, tiene que lidiar con
ciertas restricciones que limitan lo
que se puede hacer, y abogan por la
flexibilidad de respuesta; además,
hay ciertas arenas internacionales
donde la cooperación con otros es
tanto posible como factible.
(El foco está en tomar ventaja de
oportunidades así como en
construir relaciones.)
Alto Si bien el sistema internacional es
esencialmente un juego de suma
cero, los líderes ven que está
limitado por un conjunto específico
de normas internacionales; aun así,
se percibe que los adversarios son
inherentemente amenazantes y se
considera que la confrontación es
continua a medida que los líderes
trabajan para limitar la amenaza y
mejorar sus capacidades y status
relativo de los países.
(El foco se centra en hacer frente a
las amenazas y resolver problemas
aunque algunas situaciones
parezcan ofrecer oportunidades)
Alto
El mundo se percibe como propenso a
los conflictos, pero debido a que se
considera que otros países tienen
restricciones sobre lo que pueden
hacer, es posible cierta flexibilidad en la
respuesta; los líderes, sin embargo,
deben vigilar atentamente desarrollos
en el ámbito internacional y se
preparan con prudencia para contener
las acciones de un adversario mientras
persiguen los intereses de sus países.
(El foco está en aprovechar las
oportunidades y construir relaciones
sin dejar de estar alerta)
La política internacional se centra en un
conjunto de adversarios que son vistos
como "malvados" e intentan difundir su
ideología o extender su poder a
expensas de otros; los líderes perciben
que tienen un imperativo moral para
enfrentar a estos adversarios; Como
resultado, es probable que corran
riesgos y participen en acciones
altamente agresivas y asertivas.
(El foco está en eliminar posibles
amenazas y problemas).
28
 El Sesgo de grupo es una visión del mundo en el que el propio grupo (social,
político, étnico, etc.) ocupa el centro del escenario. Existen fuertes vínculos emocionales
con este grupo y se percibe como el mejor. Además, se hace hincapié en la importancia de
mantener la cultura y el estado del grupo. Cualquier decisión que se tome favorece al grupo
interno. Al codificar el sesgo del grupo interno, la unidad de análisis es cualquier palabra o
frase que se refiere al grupo del líder particular. De interés es determinar cuando el líder
hace referencia a su propio grupo, si los modificadores se usan favorablemente (por
ejemplo, "genial", "amante de la paz", progresivo, "exitoso", "próspero"); si sugieren fuerza
(p. ej., "poderoso", "capaz", "hizo grandes avances", "tiene recursos ilimitados"); o si indican
la necesidad de mantener el honor y la identidad grupal (por ejemplo, "necesitamos
defender firmemente nuestras fronteras", "debemos mantener nuestra propia
interpretación", "decidir nuestras propias políticas")? Si alguno de estos modificadores está
presente, la frase indica un sesgo de grupo. La puntuación para el sesgo de grupo es el
porcentaje de veces en una respuesta de entrevista que un líder se refiere a grupos que
cumplen con los criterios que se acaban de describir. El puntaje general del líder es el
promedio de estos porcentajes en todas las respuestas de la entrevista bajo examen.

Los líderes políticos con un alto sesgo en el grupo están interesados en mantener la
identidad separada de su grupo a toda costa. Se preocupan bastante cuando otros grupos,
organizaciones, gobiernos o países intentan entrometerse en lo que perciben como asuntos
internos de su grupo. Cuanto más alto sea el puntaje, más isomorfo se vuelve el líder y el
grupo: el líder es el grupo; si algo le sucede al grupo, le sucede al líder y viceversa. Los líderes
con puntajes altos por sesgo en el grupo tienden a ver el mundo en términos de "nosotros"
y "ellos" (amigos y enemigos) y se apresuran a ver a los demás como un desafío al estado
de su grupo. Son propensos a percibir solo los aspectos buenos de su grupo y a negar o
racionalizar cualquier debilidad. Por lo tanto, tales líderes a menudo tardan relativamente
en darse cuenta de los problemas que pueden socavar su autoridad.

29
 Es probable que los líderes con un alto sesgo en el grupo usen chivos expiatorios
externos –sus enemigos percibidos- como la causa de todos los problemas del grupo
(gobierno, país) y para movilizar el apoyo de su propia población a través de esta amenaza
externa. En el extremo, tales líderes pueden mantener a su grupo movilizado militarmente
indefinidamente para tratar con el enemigo externo percibido. Es probable que los líderes
con puntajes altos vean la política como un juego de suma cero donde la ganancia de un
grupo es la pérdida de otro. Por lo tanto, siempre deben estar atentos para asegurarse de
que sea su grupo el que gane y no pierda. Dichos líderes querrán personas a su alrededor
que también estén altamente identificadas con el grupo y asesores leales en función de su
sentido de compromiso con el grupo y sus objetivos e intereses.

Es importante señalar aquí que los líderes con bajo sesgo en el grupo siguen siendo
patriotas interesados en el mantenimiento de sus grupos como una entidad separada. Sin
embargo, son menos propensos a ver el mundo en términos de blanco y negro y están más
dispuestos a clasificar a las personas como "nosotros" o "ellos" en función de la naturaleza
de la situación o el problema en cuestión, de modo que tales categorías permanezcan
fluidas y cambien constantemente dependiendo de lo que esté sucediendo en el mundo
en este momento. Es menos probable que estos líderes usen chivos expiatorios como un
medio para lidiar con la oposición interna; en cambio, pueden usar interacciones tales como
conferencias cumbre y gestos diplomáticos positivos como estrategias para moderar el
descontento interno.

30
 La Desconfianza hacia los demás implica un sentimiento general de duda,
inquietud, recelo y cautela sobre los demás, una inclinación a sospechar los motivos y
acciones de los demás. En la codificación de desconfianza de los demás, el enfoque se centra
en sustantivos y frases nominales que se refieren a personas distintas del líder y a grupos
distintos de aquellos con los que el líder se identifica. ¿El líder desconfía, duda, tiene dudas,
se siente incómodo o desconfía de lo que hacen estas personas o grupos? ¿El líder muestra
preocupación por lo que están haciendo estas personas o grupos y percibe que tales
acciones son perjudiciales, incorrectas o perjudiciales para sí mismo, un aliado, un amigo o
una causa importante para el líder? Si alguna de estas condiciones está presente, el
sustantivo o la frase nominal está codificado como indicativo de desconfianza. El puntaje
de un líder en este rasgo es el porcentaje de veces en una respuesta a la entrevista que
muestra desconfianza hacia otros grupos o personas; la puntuación general es el promedio
de estos porcentajes en las respuestas de la entrevista que se estudian.

Los líderes que desconfían mucho de los demás son sospechosos de los motivos y
acciones de otros, particularmente de aquellos que son vistos como competidores para sus
posiciones o en contra de su causa o ideología. Estos otros no pueden hacer nada bien;
cualquier cosa que hagan se percibe fácilmente en base a otros planes y motivos. En su
extremo, la desconfianza hacia los demás se convierte en paranoia en la que existe una
justificación bien desarrollada para sospechar de ciertos individuos, grupos, o países. La
desconfianza de los demás a menudo hace que los líderes no confíen en los demás, sino que
hagan cosas por su cuenta para evitar cualquier sabotaje de lo que quieren que se haga. La
lealtad se convierte en una condición sine qua non en el trabajo con el líder y la participación
en la formulación de políticas. Y tales líderes a menudo barajan a sus asesores,
asegurándose de que ninguno de ellos esté adquiriendo una base de poder lo
suficientemente grande como para desafiar la autoridad del líder. Hasta cierto punto, la
desconfianza hacia los demás puede surgir de una visión de suma cero del mundo: cuando
alguien gana, alguien más pierde. El deseo de no perder hace que el líder se cuestione y
evalúe los motivos de los demás. Los líderes que desconfían de los demás tienden a ser
hipersensibles a la crítica, a menudo viendo críticas donde otros no lo verían, y están
vigilantes, siempre en búsqueda a un desafío a su autoridad o a él mismo.

31
 La cautela de los motivos de los demás puede ser un riesgo laboral de los líderes
políticos. Pero los líderes con poca desconfianza hacia los demás tienden a ponerlo en
perspectiva. La confianza y la desconfianza son más probables si están basadas en la
experiencia pasada con las personas involucradas y en la naturaleza actual de la situación.
Se desconfía de una persona basándose en señales más realistas y no de manera general.

Construyendo un Perfil

Una vez que las respuestas de la entrevista de un líder han sido codificadas y las
puntuaciones generales han sido calculadas para cada uno de los siete rasgos descritos aquí,
es hora de poner los puntajes en perspectiva determinando cómo se comparan con los de
otros líderes. Sin hacer tal comparación, hay pocas bases sobre las cuales juzgar si los rasgos
del líder en particular son inusualmente altos o bajos o sobre el promedio. El problema es
decidir qué grupo de líderes usar como comparación o grupo-norma. La Tabla 7 presenta
los puntajes en los siete rasgos para los 87 jefes de estado y 122 líderes políticos más
generales mencionados anteriormente. La tabla presenta el puntaje promedio o promedio
en un rasgo particular para las dos muestras de líderes, así como los puntajes que son una
desviación estándar por encima y por debajo de esa media. Si el líder en estudio tiene un
puntaje que excede el listado como desviación estándar por encima de la media para la
muestra de líderes, él o ella tiene un alto puntaje; si el puntaje del líder tiene una desviación
estándar por debajo de la media para la muestra de líderes, él o ella es bajo en ese rasgo.
Si el puntaje del líder cae alrededor de la media de la muestra (ni una desviación estándar
por encima o por debajo de la media), él o ella es moderado en el rasgo y se califica como
el líder promedio en ese grupo de comparación. Los 87 jefes de estado representan unos
46 países de todas partes del mundo; los 122 líderes provienen de 48 países e incluyen
miembros de gabinetes, líderes revolucionarios, líderes legislativos, líderes de partidos de
oposición y líderes terroristas, además de los 87 jefes de estado. La muestra incluye líderes
que ocuparon cargos de autoridad desde 1945 hasta el presente. Los puntajes para grupos
regionales, nacionales o culturales particulares integrados en estos 122 líderes están
disponibles por el autor.

32
 Tabla 7
Grupos de comparación de potenciales
Rasgos de personalidad 87 Jefes de Estado 122 Líderes políticos
Creencia en que se puede Media = 0.44 Media = 0.45
controlar los eventos Bajo < 0.30 Bajo < 0.33
Alto > 0.58 Alto > 0.57
Necesidad de poder Media = 0.50 Media = 0.50
Bajo < 0.37 Bajo < 0.38
Alto > 0.62 Alto > 0.62
Autoconfianza Media = 0.62 Media = 0.57
Bajo < 0.44 Bajo < 0.34
Alto > 0.81 Alto > 0.80
Complejidad conceptual Media = 0.44 Media = 0.45
Bajo < 0.32 Bajo < 0.32
Alto > 0.56 Alto > 0.58
Enfoque de tareas Media = 0.59 Media = 0.62
Bajo < 0.46 Bajo < 0.48
Alto > 0.71 Alto > 0.76
Sesgo de grupo Media = 0.42 Media = 0.43
Bajo < 0.32 Bajo < 0.34
Alto > 0.53 Alto > 0.56
Desconfianza hacia los Media = 0.41 Media = 0.38
demás Bajo < 0.25 Bajo < 0.20
Alto > 0.56 Alto > 0.56

Una vez que el analista ha determinado cómo se comparan los puntajes de un líder
con los de otros líderes, es factible usar las tablas y la discusión presentada anteriormente
sobre los rasgos y estilos de liderazgo para desarrollar un perfil del líder. ¿Cómo es probable
que el líder responde a las limitaciones? (puntajes en la creencia puede controlar los
eventos y la necesidad de poder), ¿Cuán abierto es él o ella a la información? (puntajes en
autoconfianza y complejidad conceptual), ¿Cuál es la naturaleza de la motivación del líder
para buscar autoridad e influencia? (puntuación en el enfoque de la tarea, así como en el
sesgo del grupo y desconfianza hacia los demás). Al observar si un líder tiene más
probabilidades de respetar o desafiar restricciones, ser más o menos abierto a la
información y estar orientado interna o externamente, el analista puede determinar el
estilo de liderazgo particular (ver Tabla 1) que el líder es probablemente exhiba.

33
 Así, por ejemplo, supongamos que estamos desarrollando un perfil de Hafez al-
Assad, actual jefe de estado de Siria. Y supongamos que sus puntajes en comparación con
los otros 87 jefes de estado muestran que (1) él cree que puede controlar los eventos y
necesita poder, lo que indica que es probable que desafíe las restricciones (ver Tabla 2); 2)
tiene una puntuación de complejidad conceptual que es más alta que su puntaje de
autoconfianza, lo que sugiere que está abierto a la información entrante (ver Tabla 3); (3)
es alto en el enfoque tareas, lo que denota que su atención está más centrada en los
problemas que en las relaciones; y (4) tiene un sesgo dentro del grupo, aunque es
relativamente poco desconfiado de los demás, lo que lo lleva a centrarse en ser estratégico
en la forma en que aborda los problemas (ver Tabla 5). De acuerdo a la Tabla 1, Assad
evidenciará un estilo de liderazgo activamente independiente. Estará muy interesado en
mantener su propia maniobrabilidad y la independencia de Siria en un mundo que él percibe
continuamente que intenta limitar ambas. Aunque Assad percibe que el mundo es
propenso a los conflictos, también considera que todos los países están algo limitados por
las normas internacionales, lo que le brinda cierta flexibilidad en lo que puede hacer. Sin
embargo, debe vigilar atentamente la evolución de la situación internacional, y con
prudencia prepararse para contener a un adversario mientras persigue los intereses de Siria
(ver Hermann, 1988a para más detalles sobre el perfil de Assad). Al usar los puntajes de
rasgos, podemos comenzar a construir un perfil o imagen del líder en comparación con
otros líderes políticos.

34
 Contextualizando el Perfil

Gran parte de la investigación sobre la personalidad sugiere que algunas personas

utilizan las señales contextuales para determinar lo que hacen y, por lo tanto, pueden
evidenciar cambios en sus puntajes de rasgos dependiendo de naturaleza de la situación.
Otras personalidades son bastante estables en todas las situaciones. Al examinar diverso
material sobre un líder político, es posible determinar qué tan estables son sus rasgos de
liderazgo. Al analizar material que atraviesa un período de tiempo, a través de diferentes
temas sustantivos, a través de diferentes audiencias, y dentro o fuera del grupo de liderazgo
(o unidad política), podemos determinar la estabilidad de los rasgos de liderazgo. Además,
al examinar diferentes aspectos del contexto, como el tema, la audiencia y si el foco de
atención está en los dominios nacionales o internacionales, podemos saber si los líderes son
sensibles a ciertas señales en su entorno y cuáles no. Si hay variabilidad en los puntajes,
entonces, podemos determinar si las diferencias nos dan una idea de cómo difieren las
imágenes públicas del líder -las diversas formas en que los líderes políticos se adaptan a las
situaciones en las que se encuentran-. Obtenemos pistas sobre cómo es probable que
cambien su comportamiento y qué características contextuales generan dicho cambio.

Naturaleza de los temas cubiertos.

Para examinar si los rasgos de un líder pueden diferir según el tema sustantivo y de
qué manera, es necesario determinar qué temas están cubiertos en el material bajo análisis.
El problema es determinar de qué está hablando el líder en cada respuesta de entrevista
que está siendo codificada. ¿Qué temas están en discusión? Después de tomar nota de los
temas que se tratan, cuando se estudian las respuestas a las entrevistas, generalmente es
posible llegar a un conjunto de categorías al verificar dónde son similares los temas y qué
temas se discuten más. En efecto, algunos temas pueden combinarse en un tema más
genérico (por ejemplo, los temas de desarrollo tecnológico y comercio/ayuda pueden
condensarse en una categoría llamada problemas económicos). Los temas genéricos que a
menudo discuten los jefes de estado son cuestiones militares, cuestiones económicas,
relaciones con otro país, relaciones con un enemigo, estabilidad política interna y política
regional. Los temas que se cubren solo esporádicamente en el material son buenos
candidatos para combinar en categorías genéricas.

35
 Naturaleza de la audiencia.

Las entrevistas con los líderes políticos se realizan en una variedad de entornos y,
por lo tanto, a menudo están dirigidos a diferentes públicos. Para examinar los efectos de
la audiencia en los puntajes del líder, se hace importante tener en cuenta quién está
haciendo la entrevista y en qué entorno. Así, por ejemplo, al perfilar a un jefe de estado, un
analista querrá registrar si la entrevista involucra a la prensa nacional o internacional. Si la
prensa es nacional, ¿el entrevistador está estrechamente relacionado con el líder en
particular, más afiliado con la oposición de ese líder o tiene una orientación neutral? Si la
prensa internacional, ¿a quién es probable que se informe la entrevista: personas en el país
de un adversario, el país de un aliado, un país en cuyo gobierno le gustaría influir al líder o
una fuente bastante neutral? Es interesante saber si los puntajes de rasgos del líder
muestran o no un patrón de cambio en estos diversos tipos de audiencias.

Efectos de eventos y permanencia en el cargo.

Considere si ha habido algún evento (por ejemplo, negociaciones, crisis, escándalos,

acuerdos internacionales) que ocurrieron durante el mandato del líder bajo examen. Al
observar cuándo ocurrieron estos eventos y elegir las respuestas de la entrevista que
abarcan estos puntos en el tiempo, es posible explorar si el líder los puntajes se ven
afectados por tipos específicos de situaciones. En las sociedades democráticas, dicho
análisis podría realizarse durante períodos anteriores y posteriores a las elecciones. Para
líderes con una larga permanencia en el cargo, uno podría considerar si se han producido
cambios a lo largo del tiempo o si el líder sigue siendo el mismo que cuando comenzó.

36
 Determinar si los cambios son significativos.

Si el analista quiere evaluar matemáticamente si los cambios en los puntajes a través

del tiempo, el tema o la audiencia en cualquiera de las características personales de un líder
son estadísticamente significativos, un análisis de varianza proporcionará dichos datos. La
mayoría de los paquetes estadísticos para computadoras personales tienen un
procedimiento de análisis de varianza unidireccional que se puede aplicar fácilmente para
explorar esta pregunta. Si los análisis unidireccionales de varianza "F-tests" son
significativos (tienen un valor de probabilidad de 0.05 o menos), entonces los puntajes del
líder difieren en ese rasgo para ese factor de contexto (tiempo, tema, audiencia); en efecto,
el líder se está adaptando a ese tipo de situación. Al observar dónde cambian los puntajes
de un líder, el analista puede poner el perfil de liderazgo en contexto. Uno puede notar si
el líder tiene una cara diferente cuando trata con diplomáticos extranjeros que cuando
interactúa dentro de su propio país; si el líder tiene diferentes estrategias para lidiar con
diferentes tipos de problemas; si él o ella se adapta para ser un líder político de una manera
diferente con experiencia y una mayor permanencia en el cargo. Este análisis contextual
agrega profundidad y matices al perfil más general construido.

Problemas a menudo enfrenta la construcción de un perfil

¿Qué sucede si los puntajes de los líderes cambian drásticamente entre temas,
audiencias y tiempo? Los cambios dramáticos o las diferencias en los puntajes en las
categorías contextuales generalmente sugieren que un líder es muy sensible a la situación.
Dichos líderes tienden a juzgar cuáles son sus opciones en función de lo que está sucediendo
en este momento al evaluar quién está apoyando qué y la naturaleza del problema. Sólo se
toman medidas después de que tales líderes tengan la oportunidad de examinar la escena
y definir qué es probable que hagan los otros. Para estos líderes, los analistas necesitarán
saber mucho más sobre las situaciones que enfrentan los líderes para saber qué harán.
Examinar exactamente dónde ocurrieron los cambios puede proporcionar información
sobre qué parte del contexto es importante para ese líder. Si se encuentran cambios en las
audiencias, es probable que estos líderes estén influenciados por las personas, los grupos y
las organizaciones con las que interactúan. Sin embargo, si los cambios ocurren por tema,
entonces los líderes probablemente estén atendiendo a resolver el problema en cuestión y
adaptando su comportamiento para lidiar con lo que está sucediendo.

37
 ¿Qué pasa si los puntajes de los líderes son muy diferentes cuando
hablan con una audiencia nacional que con una internacional?

Esta pregunta es importante porque los líderes de los países del Tercer Mundo a
menudo muestran tales diferencias. Son mucho menos directivos, más encantadores y más
diplomáticos al tratar con los gobiernos de los estados más grandes y desarrollados de los
que pueden obtener algo que cuando se concentran en sus propios países. Hacia la escena
doméstica, pueden ser altamente autoritarios y autocráticos, sabiendo exactamente lo que
hay que hacer y cuándo. Es importante resaltar estas diferencias en cualquier perfil, ya que
tienen implicaciones sobre lo que los líderes probablemente harán, dónde lo harán, y
pueden conducir a interpretaciones erróneas de los estilos de liderazgo de estos líderes.

¿Los puntajes de los líderes difieren en una crisis en comparación con

una situación sin crisis?

Si tiene puntajes para su líder por tema, es posible que pueda juzgar si hay una
diferencia entre sus imágenes públicas para situaciones de crisis y de no crisis, porque
algunos de los temas tienen un tono más similar a la crisis que otros. Por lo tanto, si los
temas incluyen "agresión de otro país" o "amenazas al grupo étnico", los puntajes
probablemente reflejan un comportamiento de crisis, al menos, en mayor medida que
cuando el líder se está centrando en la "economía" o la "educación" (a menos, por supuesto,
que haya problemas en estos dominios). Diferenciar las crisis de las no crisis se vuelve
importante porque los líderes a menudo experimentan estrés durante las crisis y tienden a
acentuar los rasgos en los que están altos. Tienden a ser más extremos en su perfil. Por
ejemplo, si creen que pueden controlar lo que sucede de manera más general, tienen aún
más fe en esta creencia durante una crisis; Si por lo general tienen una gran necesidad de
poder, se acentuará en una crisis. Esta acentuación es más visible en los líderes cuyos
puntajes son bastante estables en el tiempo, temas y audiencias, que aquellos que son
relativamente insensibles al medio ambiente. Los líderes que obtienen puntajes que
muestran una variabilidad marcada por estos factores contextuales parecen ser más
vigilantes en las crisis y más indecisos, reaccionan en lugar de iniciar actividades y dependen
más de la ayuda y el apoyo de los demás de lo habitual.

38
 Fiabilidad de los perfiles

Hay dos tipos de confiabilidad que a menudo se calculan en la creación de perfiles.

La primera evalúa cuán fácil es para aquellos que no están familiarizados con el sistema de
codificación de análisis de contenido aprender y aplicarlo a las respuestas de entrevista de
los líderes con la misma habilidad que su autor. En otras palabras, ¿es posible que otros
estén capacitados para usar el sistema de codificación y lograr un alto grado de acuerdo con
la persona que desarrolló la técnica de creación de perfiles? La segunda examina la
estabilidad de los puntajes del líder, tratando de determinar qué tan sensible es el líder al
contexto político. Se han determinado ambos tipos de confiabilidad para el sistema de
codificación descrito aquí.

En varios estudios (por ejemplo, Hermann, 1980a, 1980b, 1984a, 1987b; Hermann y
Hermann, 1989), el acuerdo entre codificadores para los siete rasgos descritos en este
capítulo ha oscilado entre 0,78 y 1,00 entre un conjunto de codificadores y el autor. Donde
había desacuerdos, las discusiones que siguieron entre codificadores permitieron
refinamientos del sistema de codificación. En general, actualmente, un codificador no
puede analizar el contenido de las respuestas de la entrevista de un líder para incluirlas en
el conjunto de datos más amplio hasta que logre confiabilidad entre codificadores con el
autor en todos los rasgos que son 0.90 o más. A medida que se desarrolla el sistema de
codificación automatizado, se calculan tipos similares de coeficientes de confiabilidad para
determinar con qué precisión ese sistema de codificación refleja la intención original de
este autor.

39
 Se puede obtener información sobre el líder al evaluar la confiabilidad de los rasgos
para esa persona en particular. Al correlacionar las respuestas a entrevistas de un líder,
pares e impares, el analista puede determinar cuán estables son los rasgos a lo largo del
tiempo y los problemas. Este índice proporciona otra forma de determinar qué tan abierto
y cerrado es el líder ante la información contextual (ver, por ejemplo, Hermann, 1980a,
1984a).

Una de las preguntas a menudo planteadas sobre los sistemas de codificación de

análisis de contenido que utilizan material traducido, que a menudo nos vemos obligados a
hacer, se refiere al efecto de la traducción en las puntuaciones resultantes. Para determinar
si hubo algún efecto y la naturaleza de dichos efectos, en varios casos se ha calculado el
acuerdo entre codificadores entre un texto nativo que codifica el texto en el idioma original
y el autor enfocándose en el texto traducido. Los idiomas eran ruso y francés. En ambos
casos, el acuerdo promedió 0 .92 en los siete rasgos (Hermann, 1980b, 1987a, 1987b).

Validez de esta técnica de perfilado

¿Cuán válida es esta forma particular de determinar el estilo de liderazgo?; es decir,

¿qué tan preciso es en capturar los estilos de liderazgo que exhiben realmente los jefes de
estado y otros en los principales puestos de partido y burocráticos? Aunque el autor ha
recibido numerosas sugerencias sobre cómo determinar la validez de esta técnica, desde
realizar experimentos con estudiantes universitarios hasta la observación participante en
los ayuntamientos, parecía importante encontrar algunos medios para comparar los
resultados de este sistema de codificación con las experiencias de aquellos quien había
interactuado con jefes de estado. En una serie de estudios, este escritor (Hermann, 1984b,
1985, 1986b, 1988b) desarrolló perfiles sobre 21 líderes siguiendo el procedimiento
descrito aquí y en base a estos perfiles sobre la base de una serie de escalas de calificación,
indicó la naturaleza de los comportamientos de liderazgo que un jefe de estado en
particular debiera exhibir dado un estilo de liderazgo particular.

40
 Estas calificaciones se compararon con las realizadas por periodistas y ex
funcionarios del gobierno que habían tenido la oportunidad de observar o interactuar con
los líderes particulares. Las correlaciones entre los dos conjuntos de calificaciones
promediaron 0.84 en todo el conjunto de líderes, lo que sugiere que los perfiles derivados
de esta técnica a distancia proporcionaron al autor tipos similares de información sobre la
cual juzgar el comportamiento, al igual que las experiencias de los otros evaluadores con
cifras reales.

En conclusión

Al hacer un análisis de rasgos de siete dimensiones de la personalidad, hemos

propuesto que es posible que un investigador o analista desarrolle un perfil del estilo de
liderazgo que un líder político en particular es probable que exhiba. Las siete características
personales brindan información sobre si el líder respetará o desafiará las restricciones,
estará abierto o cerrado a la información del entorno, se centrará más en resolver
problemas o en construir una comunidad, y será más rígido o más acomodaticio. Los rasgos
también se interrelacionan para sugerir qué estilo de liderazgo de un rango bastante amplio
probablemente sea dominante en cualquier líder. La construcción de dicho perfil se ha
vuelto más factible con el diseño de software que puede analizar las respuestas a las
entrevistas de los líderes y la recopilación de datos sobre 122 líderes políticos de todo el
mundo que componen un grupo normativo con el que comparar los puntajes de cualquier
líder.
Ahora no solo es factible construir un perfil general de un líder en particular, sino
que también es posible poner dicho perfil en perspectiva al examinar una serie de factores
contextuales que indican qué tan estables son las características con ciertos tipos de
cambios en la situación. Podemos determinar cómo es el líder en general y, a continuación,
a qué tipo de información es probable que responda en el entorno político.

41
 Por lo tanto, el perfil general indica dónde encaja un líder específico en una discusión
más amplia del estilo de liderazgo; El perfil contextualizado sugiere cómo ese líder ha
individualizado sus respuestas para manifestar características más únicas. Con el
conocimiento sobre los perfiles generales y más individualizados, el investigador y el
analista obtienen un retrato más completo del líder. La persona no solo se convierte en
representante de un tipo particular de líder, sino que sabemos cuándo y en qué medida ha
modulado su comportamiento para tener en cuenta el contexto.

42
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