La

Estrategia

Diplomado en Direccionamiento estratégico

en servicios logísticos y financieros
 OBJETIVOS
cepto de estrategia
ómo pueden beneficiarse las empresas con la expansión global
diciones para desarrollar decisiones estratégicas
tegias para competir globalmente
 ESTRATEGIA
La estrategia de una empresa es la accién encaminada a alcanzar los
objetivos fijados, buscando una posicion favorable dentro de la industria, a
fin de establecer una posicion rentable y sostenible frente a las fuerzas
que rigen a la competencia en dicho escenario.

Maximizar utilidades y rendimientos a fin de maximizar el valor de la Compania

Como medir1o:

• Rentabilidad: tasa deCrecimiento

retorno quede
obtiene
las utilidades: incremento en la variacisn de las utilidades netas (en e
la empresa sobre e1 capital invertido
• ROI = Utilidad neta o ganancia /
inversién X 100
 Seleccién de la eskategia
Se fundamenta en:
1. Rentabilidad del sector y de los factores
de los cuales depende las fuerzas de la Influye en precios, costos de
competencia £ $' produccion e inversifin:
- Entrada de mas competidores
- Amenaza de productos sustitutos
- Poder de negociacisn de proveedores y
clientes
Planta, publicidad, fuerza de
ventas, desarrollo de productos
- Rivalidad entre los compehdores y servicios.
 Seleccién de la estrategia
Las Cinco Determinantes de la Riva[idad
Rentabilidad •Crecimiento de la industria
Fuerzas •Diferenciacion de productos
Competitivas •Identidad de marca
•Diversidad de competidores
•Intereses corporativos
Det uninawlesdel podez de los provepdqKes •VaIor agregado
•Concentraciénde proveedores
•Ifnpof1ancla del vothmen para el proveedor
•AsamDimndepzgyeedoresyemp sesec
la industria
C prad
Ri alid d e t e
C pet d res re Pode de
Reg a de Competen la Neg iacion
duEes ctura Me
cado Determinantes del poder de los compradoreslclientes
Determinantes de la amena¿a de sust’itucién •VoIumen de los clientes
•Informacion de los clientes
•Sustitucidn por precio Productos Sustitutivos Amenaza de Nuevos PraduEtDS flUStlkJtiVDS
•SensibiIidad al precio
cién en los ingresos •Diversidad y diferencia de productos
•Propensién de los compradores a •Impacto en la calidad
•Beneficios e incentivos percibidos por el cliente

Puente: Michael Porter Ventaja Competitiva

Seleccién de la eskategia
Las Cinco
Fuerzas Rentabilidad
Competitivas
Diseño de la
Estrategia competitiva

Analisis lnterno:
Fortalezas
Debilidades

Anâlisis del Entorno

Amenazas
Oportunidades

Estrategias
competitivas Acciones
estratégicas
Aspectos de ia estrategia competitiva
Mercados Meta

Lfnea de Productos
Marketing

Finanzas Ventas

I+D+I Distribucién

Compras Produccién

Mano de obra
Selecciin de la eskategia
Se fundamenta en: Estrategias genéricas

. . , . - Liderazgo en costes
2. La posicién competitiva que se ocupa
en el sector de la industria o el sector - Diferenciacion
POsicionamiento - Segmenlacion / enfoque

Costes bajos
Diferenciacién
Altas tasas de rendimiento

Depende de la estructura
de la industria
 Liderazgo en costes
•Consiste en que la Organizaciñn se propone convertirse en el fabricante o prestador de
servicio de bajo coste en la industria o entorno empresarial.
Economias de escala
Walmart -i-
Acceso preferencial de materias primas
Volumenes de compra y venta de todos!

Acceso a mejores practicas de produccion

TOSTAO’
Ventajas: Frente a los clientes la empresa estara en mejor Café & Pan
situacion que la competencia, ya que estos no conseguiran
precios por debajo de los costes de los comDetidores y, a esos
precios, seguiran teniendo beneficios.
Desventajas: Requiere una atencion constante a los costes Io que
puede derivar en desatender la calidad o las mejoras del producto o
serv cio, aparicion de productos sustitutos, o mejoras relativas en el
serv cio o producto de otros competidores
 Diferenciacién
•En ella la empresa intenta distinguirse dentro de su entorno industrial en algunos
aspectos que logran ser apreciados por sus compradores -diseno , atenciân at cliente ,
servicio pre-venta , post-venta , criterios de responsnbiiidad social , rapidez en el servicio-.
Se puede basar en:
Err el mismo producto o servicio
- Sistema de entrega y distribucisn
M H
- Plan de
marketing Valor

t‹›
percibido
Depende de como se desarrolla el atributo
que Io distingue frente a la competencia

Ventajas: Mejora la imagen de la marca, no se concentra en

costes, propicia calidad, diseño e innovacion.
Desventajas: imitacion por parte de la competencia. diferencias altas
de precio pueden hacer que camb en las decisiones del
comDrador, segmentos limitados para la venta, constante esfuerzo
en innovac on e inversion.
 Segmentaciér;/enfoque
•Se basa en la eleccién de un fimbito competitivo denCo de un sector industrial

Se puede basar en:

La empresa selecciona un segmento
para adaptar su estrategia.

Se concentra en un grupo especit!code consum!dores,

en un mercado geografico en panicular y/o linea de
fObUCtOS.
* * ’Tupperware
Ventajas: Busca especialtzarse en un mercado reduc do pero bien
defin do y, por tanto, ser mas eficiente de Io que se seria atend!
Rf”]›LEX
endo a un mercado amDIio y variado.
Desventajas: Riesgo de que la competencia Ilegue a identificar
el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también
dirtgirse a éste, que se realice una mala segmentacion, y que se
esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros
segmentos de mercado.
ESTRATEGIA

- ReduccilSn de costes
- Incremento en el valor añadido
(propicia incremento en
precios)
- Incremento en volumen de
ventas
- Ingreso a nuevos mercados
(internacionalizacién)
Determinantes del valor de la empresa
Reducir costos

Agregar valor e
incrementar precios
Rentabilidad

Crecimiento de Vender mfis en

utilidades mercados
existentes
E@ Ingresar en nuevos
mercados
 Creacién de valor
Medido por la diferencia entre los costos de produccién y el
valor que los consumidores perciben de los B y S.

Para mejorar el valor percibido se debe

actuar sobre los siguientes factores:

Accesibilidad
Comunicacion
Participacion del cliente
Incorporar servicios añadidos
Crear acciones para mejorar la
percepcion de los atributos del producto
 Creacién de valor
V Valor de un producto para
V-P un consumidor promedio

V-C PPrecio por unidacl

P-C CCosto de produccion por unidad
V-PSuperdvit del consumidor por unidad
P-CUtilidad par unidad vendida

Fuente: Charles Hill V-C Valor creado por unidad

mpania puede crear mas valor (V - C) por medio de: Reducir costos de produccisn, C,
mas atractivo el producto (diseño, estilo, funcionalidad, caracteristicas, corrfiabilidad, servicio, entre otras)
esultado los consumidores depositan mayor valor en el producto (aumenta V) y el consumidor esta dispuesto a pagar un precio mas alto (au
 Cadena de Valor
Objetivo: Maximizar la creacién de valor mientras se minimizan 1os costes

las operaciones de una empresa se establecen como una cadena compuesta por una
serie de distintas actividades de creacién de valor (produccién, marketing y ventas,
administracié›n de materiales, investigacié›n y desarrollo, recursos humanos,
sistemas de informacién e infraestructura).

Estas actividades de creacion de valor u operaciones se clasifican en:

Actividades primarias Actividades de apoyo

Se relacionan con la enhega del producto, Proporcionan insumos y servicios de
comercializacién, apoyo y servicio apoyo a las actividades primarias.
después de la venta.
 Cadena de Valor
•Determina las actividades, core business o competencias distintivas que permiten generar
una ventaja competitiva en una organizacion.
•Resalta las actividades especificas del negocio en las que pueden aplicar meJor las
esCategias competitivas y tengan un impacto en la organizacion.
•El modelo de la CDV en una empresa considera la comparacion de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de indusCias relacionadas y a
identificar las meJores prficticas posibles.
•La CDV debe enlazar con otros actores tales como proveedores, distribuidores y clientes (ayuda
a mejorar la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estandares)
Esquema de la Cadena de valor
INFRESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(p.ej. Finanzas, planificacion)
ACTIVIDADES
GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
DE
APOYO

AraovISIONAMIENTOS

SERVICIO POSTVENTA
LOGISTIC DE ENTRADA LOGISTICA I MARKETIN DE
CIONES
(Fabricacifin) SALIDA VENTAS

ACTIVIDADESPRIMARIAS
 Cadena de Valor

• Logistica de enhada: ITlCluye las actividades relacionadas con la recepcisn, el

almacenamiento y la disCibucion de los insumos del producto: maneJo de
materiales, almacenamiento, control de inventario y devoluciones a los proveedores.
• Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto
final, ademas de: empaque, embalaJe, etiquetado y operaciones de la planta.
• Logistica de salida: Actividades de almacenamiento y distribucisn de producto entre los
clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operacisn de
vehiculos de reparto, procesamiento de pedidos y programacién.
 Cadena de Valor
Actividadesprimarias
• Marketing y ventas: Acñvidades mediante las cuales se crean los medios que permiten al
cliente comprar el producto y a la compañia inducirlo a ello: publicidad, promocion, fuerza
de ventas, cotizaciones, seleccion de canales, relaciones entre canales y fijacion de precios
• Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el
valor del producto, instalacion, reparacisn, capacitacion, suministro de las partes y ajuste
del producto.
 Cadena de Valor
Actividades de apoyo
• Compras ( Aprovisionamiento): Funcién de
comprar los insumos que se emplearan en la
produccion (materias primas, componentes,
suministros en general, incluyéndose
maquinaria y equipos especializados).
• Desarrollo tecnolégico: Actividades tendientes
a mejorar el producto y el proceso (desde la
investigacisn basica y el diseno de producto
hasta la investigacisn de medios), diseiio de
equipo para procesos y mantenimiento de los
mismos.
Cadena de Valor
Actividadesde apoyo
• Gestion de recursos humanos. Se relaciona con
la busqueda, contratacion, formacisn, desarrollo
y com ensacisn del personal. La administracion
de RR HH influye en la ventaja competitiva de la
com ania, esta determina las habilidades y la
motivacion del personal, asi como el costo de
contratarlo y entrenarlo.
• Infraestructura de la empresa. Consta de varias
achvidades: adminisCacciloon geenneerraal,,
planeacién, finanzas, contabilidad,
administration de aspectos legales, asuntos de
gobierno y administracién de la calidad. Esta
aclividad soporta toda la cadena.
 Expansién global
Permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas de
crecimiento es sus utilidades que no se encuentran accesibles para las
empresas nacionales.
Expandir el mercado
- Construir economias de localizacién
Lograr mayores rendimientos por medio de
la prestacion de servicios a un mercado “““°‘°““
global Apalancamiento financiero de las
operaciones extranjeras

Se debe personalizar su oferta de producto,

y crear estrategias de marketing y de
negocios, de acuerdo con las diferentes
condiciones del mercado extranjero.
Expansion global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad

Las empresas que operan

internacionalmente pueden: Algunos Ejemplos
• Expandir el mercado • Inditex
• Establecer su localizacién en el pats de • Bimbo
expansién
• McDonald”s
• Disminucién de costos de la operacién
(logistica, mano de obra, produccisn) • Starbucks
• Mayores rendimientos mediante • Totto
estrategias de produccién y marketing
Grupo Inditex
ZARA HOME
Bershka oysho
ii ae C«tL
UT ERQUE

tormato principal del C3rupo Inditex

Hace en 1975 (La Coruña), creada por A. Ortega
Actividad: moda y complementos.
Servicios centrales de Zara,
Sector: produccién y distribucién texNl.
e oparses. o de
Tamaño: mfis de 7.292 tiendas en 93' '°°'°"‘ “
Ge sde ia bficacidn de Zara.

• Instalaciones principales Cerilro Lo9fsticode Zara (desde £003)

• Arteixo y Zaragoza
• Posee centros satélite en diferentes parses
Grupo Inditex
ZARA HHM E
Bemhka oysho @ g
ii aw C«tL
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Formato principal deltsrup i ex

Hace en 1975 (La Coruña), creada por A. Ortega
Actividad: moda y complementos. Servicios centrales de Zara.
Sector: produccién y distribucién textil.
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Tamano: mñs de 7.292tiendas en 93 parses. ' '°°'°"' o de“
Ce s de f b a de a
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Gerñro Lo9fsticode Para (desde 2003)

Grupo Inditex - Parses donde posee presencia
Axes con m-is de 100 t•er›das I - ntrr SO y 2£D li cndas
Grupo Bimbo
• Formato principal del Grupo Bimbo
• Nace en 194
• Sector alimentario.
• Presencia: 19 pa:ises y 3
continentes (América, Asia
Europa).
• Posee cerca de 150 marcas registradas
• Lider internacional en la
industria de la panificacién
• Tecnificacién y alta tecnologia
en todos sus procesos
productivos y de distribucién
• Los inventarios de
produccién son minimos, se
produce conforme a pedidos
Grupo Bimbo- Parses donde posee presencia
McDonald”s

• Formato principal Mcdonald's

• Nace en 1948, su expansidn se da a partir de
IOS 50"s
• Sector comida râpida.
• Presencia: mfis de 36,000
establecimientos en todo e1 mundo
(199 parses).
• Compafiia lider en e1 sector de comida
rfipida
 FO 10 .
Universidad de la
$amburguea)

Su expansion se realiza rincipa}mente por medio de anql i$iadns.

McDonald"s

• Alto posicionamiento de marca Estrecha relacién con

• Menit adaptado a mercados
locales (entornos culturales, Precios econémicos
religiosos y culturales)
Restaurantes ubicados en lugares de fiicil acceso.
Responsabilidad socialpor medio de Diversas promociones y
Fundacion Ronald McPonalds esCategias de 'marketing
• Target Ninos y jovenes
• Procedimientos estandarizados
(cronomeCados), rapidez en
servicio
McDonald 'S - Paises donde posee presencia

Ftien te.- Bloomberg

Starbucks

• Formato principal Starbucks • Amplia variedad de todo tipo

• Nace en 1971, su expansion se da a partir de de café
los 80's
• Orientacién hacia e1 cliente
• Sector comida râpida.
• Calificacién de sus
• Presencia: 24.000 tiendas en 70 paises empleados hacia el servicio.
• Compañia lider en la venta de café • Ubicados en lugares
para e1 consumo estratégicos
Starbuck-s Paises donde posee presencia
 ToNo

su primera tienda es abierta • Parte de su produccién se deslocaliza

en China para procesamiento de
productos semiterminado.
48 paises, mfis de 600 tiendas
• Desarrolla alianzas con cadenas de
almacenes
venta en kendas propias y red de disAibuidores,diferentes canales en diferentes paises, al
franquicias
igual que con el genero institucional
io centro de innovacién y marcas de automoviles y motos.
• Diseño ñnicos y especialmente
duraderos.
ToNo
• Posicionamiento de marca en maletas,
morrales, accesorios y ropa deportiva
• Amplio nivel de satisfaccién en calidad
• Posee su propio centro de distribucibn
en zona franca para procesamientos
en manufactura y distribucion
• Amplio posicionamiento en su genero
de productos.
• Desarrolla alianzas con cadenas de
almacenes en diferentes paises, a1 igual
que con marcas de automoviles y motos.
• Amplia red y cobertura en diferentes
paises del hemisferio americano y Europa.
• Totto moviliza 1.280 contenedores a1 año
A nivel global ToHo genera 14.000
empleo
 Totto — Paises donde posee presencia
Evolucién del ndmero de tiendas totto 1991 - 2013
4&0

4@

3SD
200a Honduras 20tlt. C hile
?00b h fe x ico

229 ?.flfl9 .\ r ul›a 2tlth U u ra;nu

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2tltl* L9 oininican R* put›lie

100

ii
?991 1991 1P93 -994 1995 ?996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20D3 700A 1005 1006 2007 20Q8 ?QQ9 3010 2Ql1 101? 10'

Hoy totto cuenta con mas de 600 tiendas a nivel global y presencia en 48 paises a través de tiendas propias y su red de
distribuidores: Albania, Alemania, Aruba, Bahamas, Bélgica, Bolivia, Bosnia, Bulgaria, Chile, Colombia, Costa Rica, Croacia,
Curagao, Chipre, Ecuador, El Salvador, Eslovaquia, Eslovenia, España, Finlandia, Francia, Grecia, Guatemala, Guyana,
Honduras, Irlanda, Italia, Lfbano, Macedonia, Malta, Marruecos, México, Montenegro, Nicaragua, Panama, Paraguay, Peru,
Portugal, Puerto Rico, Reino Unido, Republica Checa, Republica Dominicana, Serbia, Trinidad & Tobago, Tunez y
Venezuela.
Multilatinas colombianas

• Argos • Alpina
• Corona • Aldor
• Leonisa • Quala
• Sura • Arturo Calle
• Bancolombia • Nutresa
• Colombina • Carvajal
• Juan Valdéz • Team
 Actividad # 4

capacidad de producción, proceso de distribución, aliados estratégicos, entre otros), puede valerse de informes, material accesi
lor en función al material proporcionado en estrategia.

ción.
Referencias
- La Ventaja Competitiva, Creación y Sostenibilidad de
un Rendimiento Superior, Porter Michael. Ed. Piramide
2010.
- Negocios Internacionales, Competencia en el Mercado
Global. Hill E. Charles, Cap. 12 La Estrategia de los
Negocios Internacionales.