Estrategia

Evolución
académica y profesional
del pensamiento estrátegico
Formular una definición de Resumen ejecutivo
estrategia no resulta sencillo, Formular una definición de estrategia no resulta sencillo, me-
nos estructurar una cronología de su desarrollo académico. Este
menos estructurar una cronología hecho produce muchas veces imprecisión y confusión en la
enseñanza y en la práctica administrativa, lo que repercute
de su desarrollo académico. De negativamente en el desempeño de las empresas. Por lo tanto,
resulta muy importante esclarecer la evolución de estos plan-
ahí la importancia de esclarecer teamientos para facilitar su comprensión, aplicación práctica y
su desarrollo futuro.
la evolución de estos El presente artículo muestra la evolución de los principales en-
planteamientos para facilitar su foques de estrategia a través del tiempo, las disciplinas que las
han nutrido, quiénes han sido sus exponentes más relevantes,
comprensión, aplicación práctica cuáles han sido las ideas centrales de sus planteamientos, dónde
se encuentran hoy; para terminar con una proyección tentativa
y su desarrollo futuro. de hacia donde se dirigen.

Por los profesores: Mario De la Fuente
Sáez y Cristián Muñoz Canales2, Facultad de
1
Administración y Economía, Universidad de
Santiago de Chile.
1 Ingeniero Comercial (U. de Chile) y Master of Business Administration
(Stanford University, USA) profesor Departamento de Administración,
www.trendmanagement.cl
1. Desde hace dos millones de años
La gran diferencia entre los seres vivos del planeta Tie-
rra y el ser humano radica en la capacidad de reflexionar
de este último, lo que le hace capaz de previsión y crea-
ción3 . Las necesidades y pervivencia de los animales siguen
estando determinadas por la naturaleza y el instinto. En
cambio el hombre, aparecido en la tierra hace aproxima-
damente 2 millones de años, se pudo abrir gracias a esta
diferencia a una nueva dinámica biológica: la de volver so-
bre sus escasos recursos y la presión del ambiente para apli-
car su racionalidad reflexiva a la previsión y creación de

Facultad de Administración y Economía, Universidad de Santiago de Chile,

Santiago, Chile. una nueva realidad en función de sus necesidades. Desde
2 Ingeniero Comercial (U. de Santiago de Chile), profesor Departamento de esta perspectiva podemos afirmar que la administración y
Administración, Facultad de Administración y Economía, Universidad de la estrategia son prácticas humanas tan antiguas como el
Santiago de Chile, Santiago, Chile. cmunoz@pegaso.usach.cl hombre mismo, cuyo reconocimiento y estudio académico

30 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005

030 REEMPLAZO 30 5/6/05, 7:53 PM


es casi tan joven como nuestras propias vidas. De esta mane-
ra, podemos definir administración como la aplicación del
intelecto humano coordinado a la consecución de propósi-
tos determinados por el hombre; y estrategia, como el con-
junto de cursos de acción orientados a alcanzar estos pro-
pósitos en un ambiente dinámico e incierto en función de
recursos escasos.
Con el paso del tiempo las necesidades humanas se hi-
cieron más complejas y diversas. El hombre descubrió en la
asociación y el intercambio dos vectores claves para su desa-
rrollo material. Esto, a su vez, le permitió desarrollar socie-
dades cada vez más avanzadas y prósperas. No es de extra-
ñar entonces que el mundo de hoy sea un conjunto
imbricado de interrelaciones entre organizaciones de dis-
tinta naturaleza en que una en particular, la empresa priva-
030-038 DE LA FUENTE 31
Alejandra Gauzen
da, se ha constituido en un eje clave del sistema. El desarro-
llo de los países, hoy más que nunca, no depende sólo de
correctas políticas públicas; el éxito de las empresas priva-
das, es decir la calidad de su gestión, se ha constituido tam-
bién en una parte primordial del desarrollo. Sin embargo,
las universidades han dedicado espacios formales al estudio
de la administración estratégica sólo en los últimos 40 años4 .
Al ser la administración y la estrategia prácticas tan uni-
versales, las perspectivas de análisis posibles son muy varia-
das y heterogéneas. Nuestra tarea consistirá en exponer la
evolución del pensamiento académico asociado a la formu-
lación e implementación de estrategias de negocios (análi-
sis estratégico). Una estrategia de negocios es el conjunto
de cursos de acción que busca satisfacer ciertas necesidades
de los clientes mejor que la competencia, gestionando y
V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005 31
1/2/32, 4:21 PM
 desarrollando recursos en un ambiento dinámico e incier-
to, con el propósito de obtener una rentabilidad superior al
costo de capital pero sin perder de vista a los constituyentes.
Por tanto, las empresas más exitosas serán las que logren
formular e implementar mejores estrategias. En esta defini-
ción encontramos los 3 elementos centrales de toda estrate-
gia, los que nos servirán de marco de referencia en este tra-
bajo: necesidades específicas-criterios de compra (propósi-
tos organizacionales), entorno dinámico e incierto y posi-
cionamiento competitivo (panorama y ventaja competitiva).
El siguiente punto versará sobre los orígenes del concep-
to estrategia. El punto 3 abordará el nacimiento de la estra-
tegia como disciplina de estudio; el 4 analizará las contribu-
ciones de los consultores en estrategia; el 5 desarrollará el
concepto de análisis estratégico de Michael Porter; el 6 es-
tudiará el enfoque de la empresa basado en los recursos: el
7 citará la introducción de la cooperación estratégica; y el 8
comentará los desarrollos sobre implementación estratégi-
ca. Finalmente, en el punto 9 se expondrán las conclusio-
nes y comentarios acerca de este trabajo.
2. Orígenes del concepto estrategia
La palabra estrategia proviene indirectamente de la pa-
labra griega strategos, que significa general de ejército. Sin
embargo, derivaciones más adecuadas al término podrían
provenir del griego stratagemata, referida al uso de strategema
(trampas de guerra), o de los términos también griegos
strategike episteme (visión del general) o strategon sophia (la
sabiduría del general)5 . Sea cual fuere su verdadero origen,
lo cierto es que la historia inicial del pensamiento estratégi-
co sobre los negocios estuvo influida en muchos sentidos
por conceptos y consideraciones de carácter militar. La ad-
ministración, en cambio, era entendida inicialmente como
algo mecánico.
El concepto estrategia penetró tardíamente en la admi-
nistración debido, probablemente, a la influencia que ejer-
ció el mecanicismo y el concepto de la Mano Invisible6 de
Adam Smith. Estos hacían suponer, entre otras cosas, que
una empresa poco podía hacer frente a esta fuerza superior
llamada mercado. Sin embargo, la segunda revolución in-
dustrial, y el desarrollo económico que produjo, evidenció
que algunas firmas no sólo sorteaban con éxito los avatares
del mercado sino que, además, podían influir sobre éste,
fenómeno que Alfred D. Chandler Jr. denominó “la mano
visible de los administradores profesionales”7 . A fines del
siglo XIX y comienzos del XX aparecieron las primeras es-
cuelas de negocios donde los cursos orientados a estrategia,
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llamados preferentemente política de negocios, estaban a car-
go de ejecutivos que relataban su experiencia en gestión.
La enseñanza de estrategia para los negocios fue en un co-
mienzo sólo un relato de buenas prácticas.
34 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005
030-038 DE LA FUENTE 34
En la primera mitad del siglo XX, los grandes cambios
culturales ocurridos mostraron la necesidad de desarrollar
conceptos de estrategia para administración. En esta época
se formularon las primeras herramientas de planeación para
la solución del problema de la asignación de recursos. Más
tarde, en 1957, el sociólogo Philip Selznick introdujo el con-
cepto de competencia distintiva, que destacaba la importancia
de que una organización tuviese características distintivas y
superiores. No obstante, recién a comienzos de los sesenta
la administración estratégica se estableció como disciplina
de estudio académico.
3. Admintración estratégica, un campo de estudio
académico
El año 1963, la Universidad de Harvard llevó a cabo una
conferencia para presentar el marco de análisis atribuido
al profesor Kenneth Andrews que se denominó SWOT
(FODA, en español, que significa fortalezas, oportunida-
des, debilidades y amenazas). Este modelo se presentó
como un gran aporte académico puesto que fue el prime-
ro que aplicaba directamente conceptos de estrategia a la
práctica administrativa. Los años sesenta vieron nacer de
manos de este autor y de otros una nueva disciplina acadé-
mica que comenzaría a llamarse administración estratégi-
ca. Su fundación puede ser basada a partir de tres impor-
tantes libros: Strategy and Structure de Alfred Chandler, de
1962; Corporate Strategy de Igor Ansoff, de 1965; y Business
Policy: Text and Cases, libro de Harvard atribuido a Kenneth
Andrews, de 19658 . Chandler recalcaba en su libro la rela-
ción entre estrategia y resultado y, también, que la estruc-
tura muchas veces se ajustaba en función de la estrategia y
el crecimiento más que para mejorar la eficiencia. Para
Chandler, estrategia es definir los objetivos y metas de lar-
go plazo y generar cursos de acción y desarrollar los recur-
sos que permitan alcanzarlos9 .
El SWOT de Andrews destacó por su carácter práctico y
simplicidad. Este señalaba que era menester una corres-
pondencia entre los recursos (competencia distintiva) y las
necesidades del entorno para que los primeros tuvieran
valor10 . Este era un modelo más bien estático que no dis-
tinguía entre corto y largo plazo ni ponderaba la incerti-
dumbre. Por otra parte, su aplicación abría grandes espa-
cios a la subjetividad en el análisis al tratar de ponderar y
precisar las amenazas, oportunidades, debilidades y forta-
lezas para un negocio en particular. Por otra parte, sólo
permitía un análisis individual de cada negocio de una
corporación. Sin embargo, este nuevo marco para el análi-
sis estratégico dejó una huella tan profunda que aún sigue
siendo aplicado por algunas empresas y enseñado en algu-
nas universidades.
Debido a la limitaciones del SWOT, se desarrollaron
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nuevos modelos que analizaban a una empresa y a sus di-
versos negocios como un todo. A su vez el mismo SWOT
abrió un intenso debate sobre qué elemento del análisis
estratégico debía guiar el crecimiento y la diversificación.
Autores como Theodore Levitt en su clásico artículo “Mar-
keting Miopía”11 criticaba fuertemente a las empresas que
se centraran en productos específicos, en vez de servir al
cliente y sus necesidades. Igor Ansoff refutó a Levitt seña-
lando que una premisa así llevaba a las empresas a correr
riesgos innecesarios. Ansoff sugería, por el contrario, que
las empresas debían preguntarse si un nuevo producto o
negocio tenía un hilo conductor con sus negocios o pro-
ductos existentes, definiendo este hilo conductor como
la misión de la empresa o compromiso de explotar una
necesidad real en el mercado como un todo12 . Para que
una empresa pudiera mantener su foco estratégico y defi-
niera su hilo conductor, Ansoff proponía cuatro posibles
caminos en una matriz de análisis que se denominó “Ma-
triz Producto/Mercado”.
4. Los consultores en estrategia
Los años sesenta y setenta se caracterizaron por el fuerte
crecimiento y diversificación de las compañías, lo que evi-
denciaba aún más las debilidades de los modelos orienta-
dos al análisis de negocios individuales. Desde entonces se
comenzó a diferenciar y debatir entre los conceptos estrate-
gia de negocios (análisis estratégico de un negocio en parti-
cular) y estrategia corporativa (análisis estratégico para una
empresa con varios negocios).
En medio de todo este interesante debate académico sur-
gieron las empresas consultoras en estrategia, cuyo princi-
pal aporte consistió en entregar herramientas prácticas para
la asignación de recursos en empresas diversificadas, más
que para la formulación de estrategias de negocios. Sus cons-
tantes investigaciones y modelos analíticos buscaban entre-
030-038 DE LA FUENTE 35
Alejandra Gauzen
gar sustento empírico a la gestión de carteras de negocios,
aunque gran parte de sus análisis se concentraba en el estu-
dio de dos importantes elementos del análisis estratégico: la
posición competitiva de la empresa y su entorno.
La Boston Consulting Group (BCG) fue una de las con-
sultoras más destacadas del período. Su primer gran aporte
fue el concepto de Curva de Experiencia aplicado a los ne-
gocios, que explicaba la diferencia entre los rendimientos
de dos compañías por la experiencia acumulada. La receta
era sencilla: Por cada duplicación acumulada de la expe-
riencia (duplicación de las unidades totales producidas en
el tiempo) los costos disminuirían aproximadamente entre
un 20 y un 30 por ciento a causa de las economías de escala,
el aprendizaje operacional y la innovación tecnológica, en-
tre otras. Otro interesante aporte de la BCG fue su popular
Matriz Participación-Crecimiento, la que clasificaba los ne-
gocios de una compañía en cuatro categorías, de acuerdo a
su tasa de crecimiento y su participación de mercado. La
recomendación básica era mantener un equilibrio entre las
“vacas de efectivo” y las “estrellas”. Los signos de interroga-
ción podían ser mantenidos a la espera de mejores resulta-
dos. Los negocios “perros” debían liquidarse.
En el año 1968 la General Electric (GE) tenía serios pro-
blemas para administrar sus negocios pues utilizaba básica-
mente criterios financieros, los que muchas veces no eran
los más adecuados. La Mc Kinsey Company, firma consulto-
ra contratada para evaluar el problema, sugirió dividir la
compañía en unidades naturales de negocios, más tarde
denominadas unidades estratégicas de negocios (UEN). En
1971 la GE nuevamente acude a esta consultora para que la
asesorara en la administración de sus UENs. Esta consultora
propuso una nueva matriz de nueve cuadrados que usaba
doce medidas para analizar las cualidades del entorno y otras
doce para evaluar la posición competitiva de cada negocio13 .
Una de las debilidades principales de estos modelos era su
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 fuerte carácter determinístico, pues mostraron ser muy
erráticos en períodos de turbulencias económicas y fuerte
competencia. Estos modelos inducían a las empresas a obser-
var demasiado las estructuras de costos y el desempeño a cor-
to plazo. En los setenta, las empresas americanas que utiliza-
ban muchos de estos modelos se vieron en serias dificultades
frente a empresas alemanas y japonesas provenientes de cul-
turas que consagraban la diferenciación tecnológica y el aná-
lisis de largo plazo. Finalmente, una debilidad fundamental
de los análisis de cartera era su subjetividad, ya que el juicio
que se podía emitir sobre la base de una técnica específica
difería mucho en términos de otra técnica. ¿Cuál debía utili-
zarse entonces? Un estudio académico aplicó 4 técnicas de
análisis de cartera a un grupo de 15 negocios pertenecientes
al Fortune 500 y descubrió que sólo una de las 15 caía en la
misma área de cada una de las cuatro matrices y sólo cinco
estaban clasificadas en forma similar en tres de las cuatro.
Este nivel de concordancia era ligeramente más alto que sor-
tearlas aleatoriamente cuatro veces14 .
5. Porter y la primera gran síntesis
Si bien a fines de los setenta tanto las universidades como
la práctica en consultoría habían producido variados mode-
los de análisis estratégico, en el fondo todos eran parciales
ya que abordaban algunos aspectos de éste. Sería otro pro-
fesor de Harvard, Michael Porter, quien sentaría las bases
de un modelo más global de análisis estratégico. Porter, en
conjunto con Richard Caves, estudió los escritos iniciales de
la Organización Industrial, específicamente la relación exis-
tente entre la estructura de la industria y la estrategia de
negocios. Porter observó que gran parte de estos estudios se
enfocaban en la política pública, por lo que se abocó a la
tarea de reenfocarlos en función de la estrategia de nego-
cios y la maximización de utilidades. Así desarrolló en sus ya
clásicos libros Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva una
concepción sobre estrategia que no sólo señalaba como ha-
cer análisis estratégico sino que, además, explicaba de for-
ma plausible las diferencias entre las rentabilidades de dis-
tintos sectores industriales, de distintas empresas en una
industria y la naturaleza de estas diferencias. Por primera
vez se integraban en un modelo tanto el análisis del entor-
no, del posicionamiento y de la incertidumbre en función
de las necesidades de los clientes y la rentabilidad de la
empresa.
Porter planteaba que la rentabilidad de una empresa está
determinada tanto por la estructura de una industria como
por la posición competitiva de la empresa en ella. Según él,
www.trendmanagement.cl
la estructura de una industria resulta de la interacción de las
ya famosas cinco fuerzas competitivas que presionan sobre el
potencial de rentabilidad de ésta15 . Por otra parte, la posi-
ción competitiva de una empresa depende tanto de su pano-
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030-038 DE LA FUENTE 36
rama competitivo o segmento de mercado como de la forma
en que éste es atendido o tipo de ventaja competitiva. Para
Porter, la empresa es un conjunto de actividades donde algu-
nas de éstas pueden ser fuente de ventaja competitiva. El
modelo conceptual que las describe se llama cadena de va-
lor16 . Cuando una empresa ha configurado su cadena de va-
lor de forma única, satisfaciendo las necesidades de los clien-
tes mejor que los competidores, ha logrado desarrollar una
ventaja competitiva, lo que significa, en última instancia, la
rentabilidad superior al costo de capital (rentas económicas).
Consecuentemente, la configuración única y superior de la
cadena de valor se logra al comprometerse con la búsqueda
de uno de dos óptimos: una ventaja competitiva total en cos-
tos o una diferenciación total, ya sea para la industria como
un todo o para un segmento específico de ella.
Así, el éxito de la empresa se obtiene siguiendo estas pau-
tas: seleccione una industria en la que pueda sobresalir, bus-
que una posición atractiva dentro de ésta, configure su ca-
dena de valor de forma de obtener una ventaja competitiva
sobre sus competidores y sostenga esta posición el mayor
tiempo que sea posible.
A pesar del éxito de esta nueva concepción estratégica,
algunas preguntas seguían latentes. ¿Era posible que sólo
teniendo una posición única se obtuviera y sostuviera una
rentabilidad superior a través del tiempo? ¿Por qué se pue-
den observar empresas exitosas que no están comprometi-
das con un extremo de costos o diferenciación? Por otro
lado, Porter daba mucha importancia al atractivo industrial
como fuente de la rentabilidad de la empresa. Sin embargo,
algunos estudios empíricos posteriores mostraron que el
efecto industria sólo explica de un 10 a un 20 por ciento de
la rentabilidad de una empresa17 . El mismo Porter realizó
una investigación que mostró que el efecto industria expli-
caba sólo un 18.68%, mientras que la posición competitiva
explicaba un 31.71%18 . Todo esto hizo que la atención de
los académicos empezara a centrarse más en la posición com-
petitiva y buscara nuevas explicaciones sobre la naturaleza
de las fuentes de ventaja competitiva.
6. El enfoque de la empresa basada en los recursos
Desde mediados de los ochenta, en que aparecieron los
primeros artículos sobre el respecto, y con una gran fuerza
en los noventa, los académicos de estrategia de empresas
comenzaron a basar las fuentes de ventaja competitiva a
partir de los recursos. Esta nueva concepción, introducida
por Wernerfelt19 en el año 1984, señalaba que las diferen-
cias en las rentabilidades de las empresas dependen, en últi-
ma instancia, de las diferencias en los stocks de recursos
(activos y capacidades organizacionales)20 que éstas poseen.
De esta forma, cambió el foco de atención académica: aho-
ra son los recursos las fuentes de la ventaja competitiva y no
1/2/32, 4:22 PM
 las actividades ajustadas al entorno21 .
La visión de la empresa basada en los recursos enfatiza el
rol del posicionamiento competitivo y se fundamenta en 4
principios22 :
1. Se crea una ventaja competitiva cuando los recursos
y capacidades exclusivos de la empresa crean com-
petencias centrales únicas y distintivas.
2. La ventaja resultante se mantiene y permite desarro-
llar una posición defendible porque los competido-
res carecen de capacidades para sustituir o imitar los
productos de la empresa.
3. Los beneficios derivados se retienen en la empresa;
otros no pueden apropiárselos.
4. El momento en que se adquieren los recursos es tan
oportuno que su costo de compra no anula los bene-
ficios resultantes.
Por su parte, C.K. Prahalad y Gary Hamel ampliaron el
alcance del nuevo enfoque tanto a
nivel de negocios como corporativo.
Su planteamiento puede ser resumi-
do en tres grandes premisas23 : desa-
rrollar competencias centrales a ni-
vel corporativo, aplicarlas para con-
cebir productos centrales (distintos
de los productos finales) y utilizar
una arquitectura estratégica para
guiar la construcción de las compe-
tencias que la empresa necesita.
Ya a finales de los noventa,
Cynthia Montgomery y David Collis
desarrollaron aún más este nuevo
paradigma, proponiendo un mode-
lo llamado triángulo estratégico24 .
Este señala 5 elementos claves para el análisis estratégico:
La visión de la empresa, los objetivos y metas generales de la
empresa, los recursos de ésta, los sectores industriales aten-
didos vía ventaja competitiva y los arreglos organizacionales
que la sustentan.
Para estos autores, un recurso es más valioso en la medida
que contribuye a generar productos o servicios que satisfa-
cen los criterios de compra mejor que la competencia. Un
recurso para ser valioso deberá cumplir con tres criterios: el
criterio de la demanda, que indica que el recurso es
competitivamente superior en aspectos ampliamente valo-
rados por los clientes; el criterio de escasez, que señala que el
recurso es difícil de imitar y de oferta limitada; y el criterio de
apropiabilidad, que implica que el valor generado por el re-
curso será capturado por la empresa y no por terceros.
7. Cooperación y estrategia
Un aspecto clave en las distintas visiones es el énfasis que
030-038 DE LA FUENTE 37
se le da a la competencia y rivalidad como aspectos centra-
les de la eficiencia de los mercados. Ello, alimentado un tanto
por la teoría microeconómica predominante como por la
gran influencia que provocó en el mundo occidental la gue-
rra fría y la tensión Oriente-Occidente. Por eso, durante
mucho años, hablar de algo distinto a competencia podía
ser interpretado como reaccionario e incluso socializante.
Sin embargo, gracias a los aportes de la teoría de juegos y a
las exitosas prácticas de las empresas alemanas y japonesas,
los noventa vieron aparecer con fuerza un nuevo concepto
de dinamismo en los negocios: La complementación.
Los primeros autores que crearon un modelo de análisis
estratégico que integraba tanto la competencia como la
complementación fueron Nalebuff y Brandenburger. En su
clásico Coo-petencia25 desarrollaron un modelo denominado
red de valor que se basaba en la premisa que los negocios no
siempre son sólo guerra. Por ende, las empresas no sólo com-
piten y se enfrentan constantemente
a proveedores, clientes, competido-
Alejandra Gauzen
res y sustitutos ansiosos de arrebatar-
les parte del pastel. Para ellos, una
empresa también puede cooperar
con alguno de estos actores o, inclu-
so, con uno diferente con el propó-
sito de generar un pastel más gran-
de. “El negocio es cooperación cuan-
do se trata de crear una torta y com-
petencia cuando ésta se va a repar-
tir”26 . La idea es sencilla: la meta es
la rentabilidad y ésta no se logra sólo
compitiendo bajo un esquema don-
de uno gana lo que otro pierde; la
complementación puede ser una al-
ternativa estratégica muy rentable, sustentable y provechosa
en el largo plazo.
Un estudio realizado por Hax y Wilde II27 señala que las
empresas cuya complementación a nivel de red está muy de-
sarrollada, pueden llegar a agregar 4 veces más valor que aque-
llas cuya estrategia está basada en posicionamientos clásicos
de costos o diferenciación. A pesar de su creciente populari-
dad estos enfoques aún están en su etapa de desarrollo, des-
tacándose entre ellos el Modelo Delta de Hax y Wilde II28 ,
quienes proponen nuevos posicionamientos genéricos y for-
mas de implementación a partir de estos y otros principios.
8. El problema de la implementación
El cómo implementar exitosamente una estrategia de
negocios es un problema más crítico que la formulación de
la estrategia misma. Así lo advertía Kenneth Andrews al se-
ñalar que la formulación y la implementación son los dos
aspectos centrales interrelacionados del proceso de genera-
V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005 37
1/2/32, 4:23 PM

Alejandra Gauzen
ción de la estrategia corporativa29 . No obstante, gran parte
de los modelos de análisis estratégico integran parcialmen-
te la implementación. La explicación es evidente; la imple-
mentación y su posterior ejecución dependen fuertemente
del aspecto humano.
Algunos enfoques, como el Cuadro de Mando Integral30 ,
tratan de integrar formulación e implementación logrando
excelentes resultados en eficiencia operacional, pero son
demasiado simplistas en la formulación estratégica, en el
análisis competitivo y, más importante aún, en el sosteni-
miento del resultado superior cuando los competidores to-
man medidas de eficiencia operacional similares. Otros
modelos más recientes, como el Modelo Delta de Hax y Wilde
II o el Triángulo Estratégico de Collis y Montgomery, han
tratado de integrar un poco ambos aspectos. Al respecto,
Hax y Wilde II anotan: “Los que se dicen expertos gerenciales han
respondido (a la necesidad de una ejecución más cuidadosa)
con panaceas como la gestión total de la calidad, la gestión basada
en el tiempo, la reingeniería de negocios y los siete hábitos de los
gerentes más eficaces (...), cuando lo que en realidad debiese preocu-
parles es la alineación entre la estrategia y la ejecución”31 . Sin
embargo, la implementación es una problemática sobre la
cual aún queda mucho por estudiar. Como apunta Jeffrey
Pfeffer: “Más importante que tener una estrategia es la habilidad
de implementarla”32 y, al parecer, las ciencias del comporta-
miento humano, las ciencias económicas y las ciencias polí-
ticas, entre otras, tendrán mucho que aportar para produ-
cir modelos más integrales de análisis estratégico.
9. Conclusiones y comentarios finales
La administración y el pensamiento estratégico han acom-
pañado al hombre desde sus mismos orígenes hace dos mi-
llones de años. Sin embargo, el estudio académico de la es-
trategia aplicado específicamente a la administración de
www.trendmanagement.cl
negocios se remonta tan sólo a los cercanos años sesenta del
siglo XX. A pesar de ello, el desarrollo académico de este
campo ha influido profundamente en la práctica adminis-
trativa contemporánea. El reto académico de hoy es, por
38 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIÓN ESPECIAL / MAYO 2005
030-038 DE LA FUENTE 38
tanto, seguir encontrando sustentos teóricos y nuevos pun-
tos de vista que se traduzcan en mayor desarrollo académi-
co y en mejores prácticas empresariales, donde la integra-
ción con los aspectos humanos tendrá mucho que decir al
respecto. En la medida que esto suceda, la administración
estratégica encontrará mayor sustento teórico y empírico
para acrecentar su creciente prestigio como disciplina inde-
pendiente de estudio. •
Notas
3 Teilhard de Chardin, “El Grupo Zoológico Humano”, Taurus, 1971. Páginas 70-71.
4 Rumelt, Schendel, Teece, “Fundamental Issues in Strategy”, Harvard Business
School Press, 1994. Página 10.
5 Daniel Gilbert, Edwin Hartman, John Mauriel y Edward Freeman, “A logic for
Strategy”, Boston Balliger Press, 1998.
6 Este concepto es desarrollado por primera vez por Smith en su obra “Teoría de los
Sentimientos Morales”.
7 Citado en Pankaj Ghemawat “La Estrategia en el Panorama del negocio” de la
edición en Español, Pearson Educación, México, 2000. Página 3.
8 Rumelt, Schendel, Teece, op. cit. Página 16.
9 ibid.
10 Kenneth Andrews, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow Jones-Irwin Revised
Edition of 1980. Cap 2.
11 Theodore Levitt, “La Miopía en el Marketing”, en Henry M. Strange, “Hitos en la
Gestión Empresarial”, Ediciones Apóstrofe S.L., 1994.
12 Ver Ghemawat, op cit. Página 7.
13 Ver Ghemawat, op cit. Página 11.
14 Ver Ghemawat, op cit. Página 13.
15 Michael Porter, “Estrategia Competitiva”, Editorial CECSA, México 1988, Cap. 1.
16 Michael Porter, “Ventaja Competitiva”, Editorial Continental , México 1989 . Cap. 2
17 Véase Richard p. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?” Strategic Management
Journal, 12. 1991. Páginas 67-185.
18 Véase Anita McGahan y Michael Porter, “How much does industry matter, really?”,
Strategic Management Journal, Vol 18. Páginas 15-30, 1997
19 Birger Wernerfelt; “Strategic Management Journal” 1984. Páginas 171-180.
20 Tomado de una traducción y adaptación del libro David J. Collis, y Cynthia A.
Montgomery, “Corporate Strategy, A Resourch-Based Approach” (Editorial Mc Graw
Hill, 1998) preparada por el profesor Mario De La Fuente para el curso de Estrategia
Corporativa para Ing. Comercial de la Univ. De Santiago de Chile.
21 Para un análisis comparativo entre estos enfoques véase el artículo de Mario de la
Fuente y Cristián Muñoz “Ventaja Competitiva, ¿Actividades o recursos?”, revista
Panorama Socioeconómico, Universidad de Talca, Mayo 2003.
22 Margaret Peteraf, “Strategic Management Journal”, Vol 14. Páginas 179-191, 1993.
23 Véase Hax-Wilde II, “El Proyecto Delta”, Norma 2003. Páginas 292-293.
24 Ver David J. Collis, y Cynthia A. Montgomery, “Corporate Strategy, A Resourch-
Based Approach” (Editorial Mc Graw Hill, 1998)
25 Barry Nalebuff – Adam Brandenburger, “Coo-petencia”, Norma, 1996.
26 ibid, Página 4
27 Véase Hax-Wilde II, op. cit., pgs. 8-10
28 ibid.
29 Kenneth Andrews, Op. cit.
30 Robert Kaplan-David Norton, “Cuadro de Mando Integral”, Ediciones Gestion 2000,
1997
31 Hax-Wilde II, op. cit., Página 141, Cap 7.
32 Jeffrey Pfeffer, “The Human Equation”, Harvard Business School Press, 1998. Página 5
1/2/32, 4:23 PM