Análisis de un Proceso:

¿Qué es y Cómo lo
Hacemos?
—
La Importancia de no Frustrar Expectativas

© 2013 Instituto Europeo de Posgrado

La Importancia de no Frustrar Expectativas

Contenido

1. Distintas dimensiones de valor.............................................................................2

2. Percepción global de la propuesta de valor .........................................................5

3. La acción directiva ................................................................................................8

Objetivos
 Objetivo 1: Tomar conciencia de la importancia de las expectativas en nuestros
clientes.
 Objetivo 2: Conocer las diferentes dimensiones del concepto de valor en nuestros
clientes.
 Objetivo 3: Conocer el modelo de Parasuraman y Berry para identificar las fuentes
de diferencias entre cliente y proveedor.

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Sólo alcanzaremos éxito en nuestro negocio si conseguimos

“Debe existir una
satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Esta es una labor relación directa entre la
compleja y difícil de completar. Requiere constancia y dedicación. Sin ventaja competitiva
acordada y los
embargo, es fundamental si aspiramos a sobrevivir como empresa en procesos internos de
un mundo extremadamente competitivo. Conseguirlo debe involucrar a nuestra empresa.”
toda la empresa, partiendo de su más alto nivel de dirección hacia
abajo. Una forma de obtener este éxito es incorporar a nuestros
procesos más básicos la estrategia adecuada.
Debemos tener en cuenta que conseguiremos un cliente
satisfecho cuando la propuesta de valor que percibe nuestro cliente
iguala o supera las expectativas que el cliente se había formado sobre
nuestro producto.

RECUERDE

Cliente satisfecho = valor de mi producto ≥ expectativas

Esta sencilla ecuación en su planteamiento encierra grandes

enigmas en su interior. Por un lado, está la acción de trasladar a todos
los integrantes de mi empresa este “eslogan” y motivarles para su
consecución. Por otro lado, el que nos interesa inmediatamente, la
necesidad de orientar cada uno de mis procesos empresariales en esta
dirección.
Veamos a continuación cómo avanzar en esta dirección.

1. Distintas dimensiones de valor

Nuestro producto/servicio tiene ciertas características: físicas,

químicas, económicas, prestacionales, etc. Pero deberemos
plantearnos antes esta pregunta ¿realmente estoy ofreciendo un
producto/servicio válido?
Un producto es un conjunto de características y atributos
tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de

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empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo

que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, un producto no existe
hasta que no responda a una necesidad, a un deseo.

RECUERDE

Antes que el producto, debe existir la

necesidad

Supongamos que hemos detectado esa necesidad y podemos

crear un producto/servicio que la satisfaga. Veamos cómo aportar valor
a este.
Tras realizar un análisis estratégico de situación, habremos
determinado cuáles van a ser nuestras ventajas competitivas.
Podemos aportar valor mediante el extremo cuidado de la calidad de
“Hay muy variadas
nuestro producto/servicio. Hacer las cosas bien, desde el principio al formas de aportar
final de la producción, es estratégico. ventajas competitivas
(valor) a nuestros
EJEMPLO: en un hospital, en una central nuclear, en un spa productos/servicios.”
cinco estrellas, en un laboratorio químico, en una fábrica de explosivos,
en un catering, etc.
Desde otro punto de vista, podemos hablar de acentuar el trato
en el momento del contacto con el cliente, en todos los aspectos de
la relación que establecemos con nuestro cliente cuando entramos
ambos, cliente y empresa, en contacto. Es un enfoque muy típico de la
industria de los servicios que, como veremos más adelante, transforma
en una obsesión su mejora constante puesto que, de realizarse
insatisfactoriamente, puede haber sido nuestra única ocasión de
contactar con ese cliente. Y la habremos perdido.
EJEMPLO: un hotel, un restaurante, una tienda de
electrodomésticos, un call center de servicios, etc.

Otra ventaja competitiva puede ser el hacer las cosas más

rápido que nuestros competidores. De esta manera conseguimos

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llegar a nuestros clientes antes que nuestra competencia. Damos un

valor al tiempo de nuestro cliente al no hacerle esperar.
EJEMPLO: ser rápidos en enviar un fontanero a su casa, en
entregar un informe de salud o unas radiografías, rápidos en entregar
un presupuesto de reparación o nuevo proyecto, rápidos en hacer
llegar un taxi al punto donde nuestro cliente nos espera, etc.

Esta velocidad, en otras empresas, se concreta en la velocidad

“En pleno siglo XXI,
de fabricación de nuevos productos. De esta forma, cubrimos esa decir que tenemos un
necesidad de algunos clientes de disponer de productos novedosas producto de calidad ya
no nos diferencia. La
cada poco tiempo. Para clientes que ya han sido fidelizados, esto calidad es un mínimo
puede convertirse en una necesidad básica. Es un liderazgo más sobreentendido por el
mercado.”
tecnológico, más del mundo informático o de las telecomunicaciones.
EJEMPLO: empresas de telefonía móvil, empresas de creación
de aplicaciones para dispositivos móviles, material deportivo, máquinas
para ejercicios físicos, etc.

Otra ventaja competitiva podría ser el hacer las cosas a

tiempo. Está relacionado con el concepto de fiabilidad, cumplimiento
de los compromisos. Nuestro producto debe hacer lo que se espera de
él en el momento que se le demanda. ¿Se imagina un interruptor de la
luz que no sea fiable, que al accionarlo unas veces active el dispositivo
que sea (encender una luz) y otras no? ¿Y que cuando lo haga unas
veces sea inmediatamente y otras tarde segundos o minutos? Si usted
compra un billete de tren para un día a una hora, espera que el tren
salga según lo acordado, ni antes ni después.

Puede que su análisis le haya llevado a incrementar su

capacidad de cambiar el aspecto de sus productos. El concepto base
sería la flexibilidad. Esta puede estar basada en el número o en la
calidad de los productos/servicios. Tenemos ejemplos recientes con
marcas de coches que tienen modelos que permiten una configuración
al gusto del cliente con infinidad de variables y terminaciones en cuanto
a aditamentos o colores.

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Para finalizar, podemos decir que hacer las cosas de forma

más barata también es una manera de dar valor a nuestro
producto/servicio. La ventaja se traduce inmediatamente en el precio
que debe satisfacer nuestro cliente, lo que fundamentalmente en
tiempos de crisis está muy bien visto.

RECUERDE

Puedo construir una ventaja competitiva para

mi empresa basándome en:

- Hacer las cosas bien.

- Dar un buen trato al cliente.
- Hacer las cosas más rápido.
- Introducir nuevos productos.
- Hacer las cosas a tiempo.
- Ofrecer flexibilidad en el producto.
- Ser más barato.

2. Percepción global de la propuesta de valor

La calidad, entendida en su concepción tradicional como “Google lleva al

extremo de considerar
conformidad con las especificaciones, debe sufrir un salto hacia
cada búsqueda que se
adelante que permita hablar de un concepto amplio de calidad, realiza con su buscador
como una oportunidad
entendida de forma general por nuestro cliente en cada oportunidad de
de fidelizar a un
contacto con nuestros productos/servicios. cliente.”

Este concepto puede llevarse al límite de pequeñas

interactuaciones entre cliente y proveedor que en muchas ocasiones
quedan camufladas por un comportamiento habitual.

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EJEMPLO: el buscador Google llama a cada una de las

búsquedas que realizamos a través de su página “experiencia”. Su
eslogan de valor de empresa es “que cada experiencia sea
gratificante”. ¿Cuántas veces utiliza usted el buscador Google al día?
Multiplique esto por cada uno de los internautas que en el mundo
“Existen cinco grandes
utilizamos esta página y verá que el número resultante manifiesta un huecos (gaps) por los
que nos alejamos del
tremendo desafío para el proveedor del servicio. Algunas fuentes
éxito empresarial.”
hablan de 200 millones de búsquedas diarias en España. Conseguir la
satisfacción del cliente en todos esos millones de oportunidades es
extremadamente complejo. Y sin embargo, lo consiguen. De ahí su
éxito.
Es importante que vean detalladamente el siguiente gráfico
pues en él se aprecian muy bien los diferentes huecos o diferencias
entre el valor aportado a nuestro producto y las expectativas del cliente.
Este gráfico fue creado por el grupo de Parasuraman y Berry a
mediados de los ochenta.

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Figura 1: Modelo conceptual de la calidad percibida o

modelo de las deficiencias. 1

Le invito a detenerse el tiempo necesario hasta entender

perfectamente el significado de cada bocadillo y cada flecha de este
gráfico. Preste especial atención a los GAP# (brechas o diferencias).
Cada uno de ellos supone una fuente de errores entre su concepción
de valor de producto, sus esfuerzos por que su producto satisfaga al
cliente y la expectativa del cliente. Es por estos gaps por donde
empezamos a dejar de ser competitivos y perdemos la batalla de la
competencia frente a nuestras empresas rivales.

1
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), extraído de la página web
http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml

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“No es el único, pero un
factor que contribuye a
El punto culminante se centra en el gap5, allí donde el cliente, minimizar todos los
una vez probado nuestro producto/servicio contrasta sus impresiones gaps es la escucha
activa. Practíquela.”
con sus expectativas. Si conseguimos superar esas expectativas,
incluso ir más allá y sorprender a nuestro cliente, estaremos en el
camino del éxito y de la fidelización de nuestros clientes.
RECUERDE

Según el modelo de las deficiencias existen

cinco oportunidades de alejarse del éxito en el camino
que une a su empresa con sus clientes en el
entendimiento de sus necesidades.

3. La acción directiva

Sin embargo, en el largo camino hasta llegar a ese punto, son

muchas las oportunidades que se nos van a presentar para errar en
nuestras decisiones y alejarnos del éxito.
Gap1: Es el gap estratégico. Requiere análisis, ponderación,
examen, conjugación e integración de la gran cantidad y diversidad de
elementos y matices que constituyen una necesidad detectada en
nuestros potenciales clientes. Parasuraman, Zeithaml y Berry lo
denominan “Percepción de los directivos sobre las expectativas de los
consumidores”. Aumentamos este gap1 cuando no escuchamos de
verdad lo que nuestros clientes nos están diciendo, bien porque no
practicamos una escucha activa, porque nos autoengañamos
“Intente reproducir de
pretendiendo que el cliente se adapta a lo que ya tenemos memoria el modelo de
las deficiencias.
preconcebido o porque no sabemos interpretar correctamente los datos
Cuanto mejor lo
y sensaciones que nos llegan desde el mercado. conozca más
probabilidades tendrá
Gap2: Es el gap técnico. Requiere decisión y capacidad de
de acercarse a lo que
transmitir claramente una idea a nuestros colaboradores. También sus clientes
necesitan.”
necesita del conocimiento suficiente como para implementar nuestra
idea a través de los procesos productivos de nuestra empresa.

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Gap3: Es el gap funcional. Si la empresa no facilita, incentiva y

exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y
entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así
pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de
estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y
tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados
en función de su cumplimiento. Su origen viene de especificaciones
demasiado complicadas o rígidas, desajustes entre empleados y sus
funciones, indefinición de las funciones a desempeñar por cada
persona en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura
empresarial o empleados que no las asimilan y se sienten atrapados
entre empresa y cliente.
Gap4: Es el gap de relaciones externas. Consiste en la
discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes
sobre él. Es una situación bastante típica: se suscita una expectativa
irreal en el cliente y, por tanto, este percibe un valor superior o
totalmente diferente al que se es capaz de ofrecer.
El cliente se forma una expectativa basada en sus experiencias
previas, en la información que le llega y/o sus necesidades personales.
Las percepciones de la directiva respecto a las expectativas del cliente
son las que guían las decisiones que llevan a las especificaciones de
calidad del producto/servicio.
Gap5: Es el gap global. Quiere decir que la diferencia final entre
la propuesta esperada y la propuesta percibida por nuestro cliente es
factor de todos los anteriores gaps, de alguna de ellas o una
combinación de todas. Por tanto, para acertar en nuestra entrega de
producto/servicio, debemos esforzarnos en cada uno de los pasos
anteriores y de que el gap en cada caso es mínimo o nulo.

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Conclusiones
Existen muchas formas de añadir una ventaja competitiva a su
producto/servicio.
Todas ellas, para ser exitosas, deberán fluir desde la cúpula
directiva hacia abajo en el esquema de empresa.
Veamos un resumen de la teoría del modelo de las deficiencias.

GAP FACTORES

Gap Estratégico Diagnóstico estratégico.

Cantidad y calidad de la información disponible
sobre expectativas de clientes.
Compromiso de la dirección con la calidad.

Gap Técnico Procesos de formulación y planificación

estratégica de la calidad.
Diseño organizativo de la empresa.

Gap Funcional Tipo de cultura y liderazgo empresarial.

Disponibilidad de mecanismos de control del
cumplimiento de especificaciones.

Gap de Relaciones Externas Veracidad de la comunicación externa.

Coordinación con integrantes cadena de valor.
Disponibilidad información sobre efectos de la
estrategia en imagen corporativa.

Gap Global F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap

relaciones externas).

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Bibliografía del tema Análisis de un proceso: ¿qué y cómo

lo hacemos?

1.- Título: Gestión de la calidad: Mejora continua y sistemas de

gestión. Teoría y práctica.
Editorial: Empresa y Gestión.
Autor: Juan Velasco Sánchez.

2.- Título: Six Sigma for the New Millennium: A CSSBB

Guidebook.
Autor: Kim H. Pries.

3.- Título: Montaje e instalación en planta de máquinas

industriales: Procesos, instrumentos y técnicas básicas de construcción
y organización del trabajo.
Autor: Pablo Comesaña Costas.

4.- Título: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Autor: Stephen R. Covey.
Editorial: Paidós plural.

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