Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de RRHH PDF

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Martha Alicia Alles

CAPÍTULO 11
CAPÍTULO Introducción al
Introducción al estudio
estudio de
de los
los recursos
recursos humanos
humanos
CAPÍTULO 22
CAPÍTULO Gestión de
Gestión de Recursos
Recursos Humanos
Humanos por
por competencias
competencias
CAPÍTULO 33
CAPÍTULO Atracción de
Atracción de los
los mejores
mejores candidatos
candidatos
CAPÍTULO 44
CAPÍTULO Entrevistas yy evaluaciones
Entrevistas evaluaciones
CAPÍTULO 55
CAPÍTULO Incorporación de
Incorporación de candidatos
candidatos
CAPÍTULO 66
CAPÍTULO Plan de
Plan de jóvenes
jóvenes profesionales
profesionales
CAPÍTULO 77
CAPÍTULO Análisis yy descripción
Análisis descripción de
de puestos
puestos
CAPÍTULO 88
CAPÍTULO Capacitación yy entrenamiento
Capacitación entrenamiento
CAPÍTULO 99
CAPÍTULO El capital
El capital intelectual.
intelectual. La
La función
función de
de desarrollo
desarrollo
CAPÍTULO 10
CAPÍTULO 10 Evaluación
Evaluación de
de desempeño.
desempeño. Administración
Administración de
de carreras
carreras
CAPÍTULO 11
CAPÍTULO 11 Remuneraciones
Remuneraciones yy beneficios
beneficios
CAPÍTULO 12
CAPÍTULO 12 El
El fin
fin de
de la
la relación
relación laboral
laboral
www.marthaalles.com 1
CAPÍTULO 1
Introducción al estudio de los recursos
humanos
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción de y planes de
puestos sucesión
DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Introducción al estudio de los
recursos humanos
Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos
humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el
futuro
Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar
empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que
posibilitarán una fructífera relación laboral.
Pero no termina allí...
Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba
abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos.
Y como una contracara, también participará activamente cuando una
empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.
Para ser un profesional de los
recursos humanos...
Es necesario desprenderse de las

connotaciones personales. Mi papá me dijo…
a mí me pasó… a mi tío le pasó…
La propuesta no es insensibilizarse a las
situaciones personales, pero para entender el
contenido de la materia se debe
conceptualizar la realidad y los conocimientos
técnicos y trabajar con sentido macro.
¿Qué es administración de recursos
humanos?
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin

de una relación laboral:
p Reclutar y seleccionar empleados.
p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo,
pagar salario, etc.
p Capacitar y entrenar.
p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños.
p Compensaciones: vigilar la correcta paga.
p Higiene y seguridad del empleado.
p Despedir empleados.
¿Por qué es importante la administración de
recursos humanos?
Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área,

conocer las herramientas de recursos humanos porque…
p No se debe tomar a la persona equivocada.

p No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal
insatisfecho.
p No es bueno que la gente no esté comprometida.
p No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.
p No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en
el momento de la incorporación pierda luego su nivel.
Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.
Las nuevas tendencias afectan al
personal
Calidad de vida en el trabajo:
p Hacer un trabajo digno.
p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.
p Pagos y prestaciones adecuadas.
p Seguridad en el puesto.
p Supervisión competente.
p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.
p Clima social positivo.
p Justicia y juego limpio.
Otros factores a tener en cuenta
o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes:

mujeres y jóvenes.
o El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia
los perfiles requeridos.
o La tecnología influye notablemente: desde permitir el
trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante- hasta
cambiar los requerimientos del personal. Cambia -además-
el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas
por un ingeniero y un ordenador.
o La competencia se traslada a la mano de obra.
Conceptos de línea y red en la
administración de Recursos Humanos
o ¿Qué és línea?
o Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y
responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.
o ¿Qué es red ?
o Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.
A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos
porque también seleccionan y entrenan a su personal.
En síntesis:
Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el
propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la
empresa.
Ubicación del área Recursos Humanos
dentro de la organización
Gerente general
Director general
CEO
Gerente de Recursos Humanos Gerente comercial Gerente industrial Gerente Administración y Finanzas
Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos
Funciones
Gerencia de Recursos Humanos
Relaciones Capacitación y Desarrollo Empleos Compensaciones Administración

Industriales
Principales funciones por área de
Recursos Humanos
Relaciones
Relaciones Capacitación
Capacitación Compensa-
Compensa- Administra-
Administra-
Empleos
Empleos
Industriales
Industriales yyDesarrollo
Desarrollo ciones
ciones ción
ción
Capacitación; Revisiones Aspectos

Cuidado Atracción;
entrenamiento; de salarios; administrativos
de la relación selección;
planes de políticas en general:
con los incorporación
carrera; de liquidación de
gremios. e inducción de
planes de beneficios; haberes,
personas.
sucesión. encuestas control de
salariales ausentismos;
para etcétera.
comparar
con el
mercado.
Los Recursos Humanos son
estratégicos porque...
La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan
buenas como las máquinas “B”.
¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las
máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que
trabaja en las respectivas compañías. Por lo tanto, los
Recursos Humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un
contexto altamente competitivo. La única solución con la que
cuentan son sus recursos humanos.
Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos
Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo
y esfuerzo a la capacitación de la organización.
La estrategia de Recursos Humanos
Convertir las estrategias empresariales en prioridades

de Recursos Humanos.
Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las
promesas no cumplidas son muy negativas para la
empresa.
Ejemplo de centros de atención: calidad del producto
o servicio, competitividad, formación continua, buen
clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por
el contrario, deben funcionar “todos a la vez”).
La función de Recursos Humanos
cambió sus prioridades
Los empleados deben ser competitivos.

El área de Recursos Humanos debe ser
absolutamente profesional, no se puede improvisar.
Los Recursos Humanos se miden en resultados
financieros.
Recursos Humanos debe crear valor, no reducir
costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no
cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
Las empresas dibujan NUEVOS ORGANIGRAMAS y
sus organigramas de
esta forma ESTRUCTURAS FLEXIBLES
Director general
CEO El mercado - Los clientes
Profesionales / Técnicos
Directores de
área funcional
Dirección General
CEO
Planeamiento de recursos humanos
estratégicos
Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la
estrategia empresarial.
q La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a
la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de
la función de Recursos Humanos.
q La organización de Recursos Humanos diagnostica y
mejora la función de su área para aportar servicios a la
empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias
de Recursos Humanos se concreten.
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.
La estrategia deriva en planeamiento
de los recursos humanos
n ¿Cuál es el foco de mi negocio?
n ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los
objetivos del negocio?
n ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para
aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades
necesarias?
Antes de responderlas tener en cuenta:
n Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases
de negocios/actúa en distintos mercados, etc.
n Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si
tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado
laboral).
Planeamiento de recursos humanos:
¿cuándo?
Se puede pensar en el planeamiento de recursos

humanos en muchos momentos diferentes:
q Como resultado de un análisis estratégico.
q Frente a una necesidad concreta derivada del
negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica;
cerrar una sucursal o fábrica.
q Frente a una fusión o compra.
q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio.
q Etc.
Pasos a seguir
¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear
cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS:
n Realizar un inventario de la nómina.
n Determinar la nómina que realmente necesito.
n Comparar el inventario con la nómina necesaria.
n Determinar aprovisionamiento: externo o interno.
n Determinar necesidades de capacitación.
n Determinar curso de acción con personas que quedarán
fuera de la nómina .
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:
discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.
Esquema de planificación del empleo
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda
Ascensos
Descensos
Análisis de la demanda Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Análisis del Pronóstico
aprovisionamiento
Externo
è Los indicadores de gestión ayudan a
visualizar la situación actual o pasada del
negocio propiciando la toma de decisiones
cada día. Así como existen indicadores para
otras áreas de la empresa, estos pueden
aplicarse a la gestión de Recursos Humanos.
Indicadores de gestión de Recursos
Humanos
Definición de indicador:
Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que

ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada,
derivada de la gestión global del negocio, considerando los
factores externos que inciden en su ámbito de actuación.
Objetivo de un sistema de control de indicadores:
Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando

la toma de mejores decisiones cada día.
Proceso para proporcionar “inteligencia” al
negocio
â Plataformas de bases de
datos
Plataforma inteligente de:

Proceso
de â Verificación de indicadores clave
toma de â Autorregulación
â Comunicaciones
decisiones â Optimización de procesos de
negocio
â Herramientas
Gestión de Recursos Humanos
Operación actual en RH
• Headcount
• Rotación y retención de personal
Indicadores básicos • Ausentismo
• Siniestralidad
• Grados de riesgo
Nueva imagen funcional en RH
• Efectividad
• Compensación
• Beneficios
Indicadores organizacionales • Reclutamiento y selección
• Capacitación
• Plan de sucesión
• Altos potenciales
Nueva imagen funcional en Recursos Humanos
• Efectividad
Indicadores de
gerencial
planeamiento del
• Plan de carrera
negocio • Altos potenciales
• Compensación
Indicadores
• Beneficios
de análisis
• Reclutamiento y selección
• Capacitación
• Headcount
Indicadores • Rotación y retención de personal
• Ausentismo
básicos
• Siniestralidad
• Grados de riesgo
Ejemplos de indicadores organizacionales
Clasificación Indicadores Fórmulas Objetivo
• Factor de ingresos = Ing. netos / Fza. total de trab. Identificar de una forma
clara el comportamiento
• Factor de gastos = Gast. de op. / Fza. total de trab. de ingresos y egresos del
factor humano.
Efectividad • Factor de headcount en RH = Fza. total de trab. / Fza. total de
trabajo de RH
• Factor de rotación = Separación de RH / Personal
prom. de RH
Plan de carrera • Indice de sucesión = Reemplazos hechos de Mostrar el número total

acuerdo con el plan / Nº. de de plazas reemplazables
puestos a ser reemplazados de acuerdo con el plan
de carrera.
Ejemplos de Indicadores organizacionales
Continuación
Continuación
Clasificación Indicadores Fórmulas Objetivo
• Factor de empleados capacitados = Empl. capacitados / H.C.
= Costo de capacitación / Controlar el costo de

• Costo de capacitación por empleado
Capacitación capacitación, así como
identificar al personal que
personal capacitado
requiere o cuenta con
= Costo de capacitación / capacitación.
• Capacitación entre gastos
total de gastos
• Factor de compensación = Compensación (sin benef.) /
Fza. total de trabajo Mostrar los niveles de

gastos que se invierten en
Compensación y • Factor de beneficios = Benef. / Fza. total de trabajo la compensación y
beneficios
beneficios del personal.
• Beneficios entre compensación = Costo de benef. / Gtos. de
compensaciòn
Ciclo generador de indicadores
Operación diaria
Estructura Organizacional Base de datos

Data Warehouse de la Empresa
estadística
Sistemas de:
Manufactura
â Nacional â Divisiones
â Zonas â Sucursales
Ventas â Departamentos â Rutas
â Cadenas de â Líneas de
mando producción
Finanzas
Recursos
Humanos
Características de la base de datos
Paradigmas :
Base de datos estadística
Modelos de información dinámicos,, cambian la operación
tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
información precisa a partir de infraestructuras que se pueden
• Estructura flexible adecuar a las demandas de la empresa.
• Autonomía operativa
• Información consolidada
• Seguridad y control
• Oportunidad de la información
• Acceso inmediato a la
información Tradicional BDE BDE
• Tablas • Definir las variables de

• Campos que integrarán la BD extracción
• Crear la BD • Extraer los datos del modelo
• Llenar los campos • Modificar los campos
NOTA: Se crea una sola vez y
NOTA NOTA: Se crea cuantas veces se
NOTA
su estructura es rígida requiera
Dinámica en indicadores
A)Base de
datos B) Cálculo de excepciones
estadística
Funciones â Definir valores estándar

matemáticas y â Definir fórmulas
estadísticas â Proyectar valores estándar
Nivel de â VP, área, zona, ruta, etc.
agregación
â Diario, semanal, mensual, â Evaluar indicadores

Frecuencia anual, etc.
Rango de â Relacionar indicadores con

activación responsables
Dinámica en indicadores
Continuación
â Enriquecer base de
datos inteligente D) Memo Routing
C) Base de datos inteligente
â Correo electrónico
â Enviar mensaje
Fuera vía correo
de electrónico:
rango - CC-Mail
- Work flow
â Causas y/o soluciones - Outlook â Regresar el mensaje
Indicadores
- Blue/mail indicando si la causa y
evaluados
- Microsoft solución:
exchange
- Se encontró en el
- etc.
mensaje recibido.
Dentro
de - Se requiere actualizar
rango la base, con la nueva
â Eliminar valores causa o solución.
Conclusión sobre indicadores
Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de
gestión en Recursos Humanos:
A) B) C) D)
Base de datos Cálculo de Base de datos Memo
estadística excepciones inteligente Routing
• Estructura flexible
• Información consolidada
• Seguridad y control
• Oportunidad de la
información
• Acceso inmediato a la â Evaluación y manejo â Causas y/o â Comunicación electrónica

información oportuno de soluciones â Enriquecimiento de la base de
indicadores datos
è Elárea de Recursos Humanos debe
desenvolverse en un medio paradojal: por
un lado le será difícil resolver las
necesidades de personal para cumplir los
objetivos del negocio y por otro, en ese
mismo mercado, muchos buscan trabajo y
no lo encuentran.
El mercado de trabajo y los recursos
humanos
AAdiario
diarioescuchamos:
escuchamos: AAdiario
diarioescuchamos:
escuchamos:
¡SOCORRO!
¡SOCORRO! ¡SOCORRO!
¡SOCORRO!
¡NO
¡NO HAY ¡NO
¡NO HAY ENCUENTRO
GENTE! ENCUENTRO
GENTE! TRABAJO!
TRABAJO!
Fuente: Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998
El desempleo en relación con el área
de Recursos Humanos
Si bien pueden existir altos índices de desempleo,

esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”.
Los perfiles requeridos son complicados y también
lo es encontrar personas que los cubran.
Por otro lado el responsable de Recursos Humanos
recibe numerosas postulaciones de personas que no
cubren el perfil.
¡La tarea no es fácil!
¿Qué pasa hoy con el mercado
laboral?
Perfiles exigentes
El mercado Calificación técnica.

altamente Competitividad. Demanda
Actitudes insatisfecha
profesionali comprometidas.
zado No más trabajar
“en cualquier cosa”.
Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano,

(Rifkin y otros autores):parece no haber
lugar para la mano de obra no calificada
è La empleabilidad es la chance de conseguir otro
trabajo, es nuestra propia responsabilidad e
implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad
para el trabajo. Mantener actualizadas las
competencias del personal de la empresa es una
manera de mantener su empleabilidad. Las
empresas que cuidan la empleabilidad de su
personal son las más deseadas por los buscadores
de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor
vínculo con sus empleados.
Concepto de empleabilidad
n Es la chance para conseguir otro trabajo.

Para ello es clave mantenerse interesante a
los ojos de un futuro empleador, con las
capacidades actualizadas.
n Es nuestra propia responsabilidad.
n Implica: actualización, compromiso,
disponibilidad.
Empleabilidad:
factores que la componen
Competencias
blandas
El mercado
Factores modificables
a nivel individual
Actitud frente
Competencias a la búsqueda
duras
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
alles@marthaalles.com.ar
CAPÍTULO 2
Gestión de Recursos Humanos por
competencias Atracción,
selección e
incorporación
descripción y planes de
de puestos sucesión
GESTIÓN DIRECCIÓN
INTEGRAL POR ESTRATÉGICA
COMPETENCIAS DE RECURSOS
HUMANOS Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Gestión de recursos humanos por
competencias
No es un método aplicable sólo a las grandes

organizaciones.
A lo largo de esta obra intentaremos presentar la
teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y
pequeñas organizaciones.
Habrá un solo requisito: que la dirección comparta
el criterio de que los recursos humanos son
estratégicos para su actividad.
La gestión por competencias
Incluiremos a partir de aquí un desarrollo

del tema y en cada capítulo sus diferentes
aspectos relacionados:
* Reclutamiento y selección, capítulos 3 a 5 ; Plan de
jóvenes profesionales, capítulo 6.
* Descripción de puestos y evaluación de desempeño,
capítulos 7 y 10.
* Capacitación y entrenamiento, capítulo 8.
* Desarrollo de carreras, capítulos 9 y 10.
* Compensaciones, capítulo 11.
Para el estudio de las competencias
hemos seguido a varios autores
Contemporáneo
Comobase
Como base
denuestro
de nuestro
Elliotyy Trabajo:
Trabajo:
Elliot
McClelland
Mc Clelland Goleman
Goleman
Spencerand
Spencer and
Spencer
Spencer
Manualde
Manual deE&Y
E&Y
yyotros
otrosen
enlala yyesta
estaobra
obra
Previos
Previos Posterior
Posterior
mismalínea
misma línea
Características que garantizan el éxito
Competencias
Habilidades
Habilidades Cualidades
Cualidades
Conocimientos
Conocimientos
Fuente: Manual del director de

Recursos Humanos. Ernst & Young
Competencias técnicas o de conocimiento y
competencias de gestión
Iniciativa -
autonomía
Trabajo Orientación
en al cliente
equipo
Conocimientos
Conocimientos
específicosrequeridos
específicos requeridospara
paraelel puesto
puesto
(Porejemplo
(Por ejemploun
undeterminado
determinadosoftware)
software)
Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea.
Tipos de competencias
TTéc s t
i ióónn
écnnica geest
icass e g
DDe
Conocimientos Habilidades-cualidades
n Informática n Iniciativa - autonomía
n Contabilidad n Orientación al cliente
financiera n Relaciones públicas
n Impuestos
n Comunicación
n Leyes laborales
n Trabajo en equipo
n Cálculo matemático
n Liderazgo
n Idiomas
n Capacidad de síntesis
è David C. McClelland analiza la motivación
humana y es la base sobre la que se desarrolla la
gestión por competencias.
è Este método lleva a la definición de un motivo

como el interés recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un interés
que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press,

Cambridge, 1999. Obra original de 1987
¿Qué es una competencia?
Según Spencer y Spencer competencia es una

característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación
Subyacente en relación con una conducta
profunda en la personalidad de un individuo que
puede predecir el comportamiento en situaciones
laborales
Modelo del Iceberg
Visible
Destrezas
Conocimientos
No visible Concepto de uno mismo

Rangos de personalidad
Fuente: Spencer & Spencer.
Clasificación de competencias según
su dificultad de detección
Destrezas o habilidades
Concepto de uno
mismo
Rasgos
de
personalidad
Actitudes, Núcleo de
valores la personalidad:
Aspectos superficiales: más difícil de
más fáciles de detectar Conocimientos detectar
Fuente: Spencer & Spencer.
Relación entre las competencias
Competencias teóricas
Competencias Competencias
prácticas sociales
Obrar en
Competencias del
conocimiento la práctica
(implementación)
(combinar y resolver)
è Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en
la empresa plantea interesantes conceptos que se
relacionan con el tema central del capítulo. El autor no
hace referencia específicamente a las competencias aunque
sí menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor
en Harvard.
è Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos
juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la
sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos
manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta
norma se aplica cada vez más para decidir quién será
contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja
ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,
Buenos Aires, 1999.
Ejemplos de modelos de competencias
Valores en la conducta
Liderazgo
para el liderazgo
Excelencia
para los Excelencia
negocios personal
Conocimientos Características
Experiencia Habilidades Personales Valores
•Idoneidad •Pensamiento •Coraje •Compromiso

técnica sistemático y dedicación
Visión global Orientación •Perseverancia •Trabajo en

del negocio a resultados
equipo
•Métodos de calidad •Comunicación •Innovación •Integridad
Cómo evolucionan las competencias
según los niveles jerárquicos
A medida
que se sube
Nivel superior
en la escala
jerárquica
las competencias
Nivel intermedio pueden cambiar
o cambiar su
peso específico
para la posición.
Nivel inicial
Pasos necesarios para implementar un
sistema de gestión por competencias
è Para trabajar con un esquema por competencias es

necesario “empezar por el principio”. Esto es,
definir la visión de la empresa: hacia dónde
vamos; los objetivos, la misión: qué hacemos, y
con la participación e involucramiento de la
máxima conducción de la empresa, decidir cómo
lo hacemos
Pasos para implementar gestión por
competencias (Continuación)
è Definir visión y misión.

è Definición de competencias por la máxima
dirección de la compañía.
è Prueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organización .
è Validación de las competencias.
è Diseño de los procesos de Recursos Humanos por
competencias.
Pasos necesarios para la implantación
de un sistema
•Definición de •Diseño de perfiles

competencias profesionales
•Definición de •Análisis de •Implantación
grados competencias del sistema
de las personas
Criterios efectivos para definir
competencias
Definir criterios Identificar una Recoger

de performance muestra información
Identificar tareas
y los requerimientos Validar el modelo Aplicaciones
de competencias de competencias
Aplicaciones:
p Selección p Evaluación de
p Entrenamiento y desempeño
capacitación p Planes de sucesión
p Desarrollo p Remuneraciones
La aplicación de un esquema de
competencias por niveles
Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles
por competencias
n Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el
más alto y “D” el más bajo)
n Perfil por competencias para tres posiciones
è Jóvenes profesionales para el área de tecnología
è Gerente de Tecnología Informática
è Líder de proyecto
Trabajo
Trabajoenenequipo:
equipo:eseslalahabilidad
habilidadpara
paraparticipar
participaractivamente
activamenteenenlalaconsecución
consecución
de
deuna
unameta
metacomún.
común.Supone
Suponefacilidad
facilidadpara
paralalarelación
relacióninterpersonal
interpersonalyylala capacidad
capacidad
de
decomprender
comprenderlalarepercusión
repercusiónde delas
laspropias
propiasacciones
accionessobre
sobreeleléxito
éxitode
delas
lasacciones
acciones
de
delos
losdemás.
demás.
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio
Escasa
Escasacomunicación
comunicaciónyyvisión
visióndedeequipo.
equipo.Trabaja
Trabajaindividualmente
individualmentesin
sin
aceptar
aceptaropiniones
opinionesde
deotros.
otros.No
Nodedica
dedicatiempo
tiempoaaanimar
animaraasus
sus
D colaboradores
colaboradoresyyéstos
éstosno
nololoven
vencomo
comoparte
partedel
delgrupo.
grupo.
No
Notiene
tienebuena
buenacomunicación
comunicaciónconconjefes
jefesyycolaboradores.
colaboradores.Intenta
Intentalograr
lograr
un
unambiente
ambientededecolaboración
colaboraciónpero
perono
nosiempre
siemprelolologra.
logra.Ocasionalmente
Ocasionalmente
C intenta
intentamotivar
motivaraasu
supersonal.
personal.
Tiene
Tienecomunicación
comunicaciónyycontribuye
contribuyecon
conjefes,
jefes,pares
paresyycolaboradores.
colaboradores.
Tiene
Tienevisión
visiónde
detrabajo
trabajoen
enequipo
equipoyylolopromueve.
promueve.Motiva
Motivaaalos
losdemás
demásyy
B reconoce
reconoceelelmérito.
mérito.
Da
Daprioridad
prioridadalaléxito
éxitodel
delequipo
equipofrente
frentealaléxito
éxitopersonal.
personal.Su
Suvisión
visióndel
del
equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores,
equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus a sus
clientes
clientesyyproveedores
proveedoresinternos
internoscomo
comosocios.
socios.Anima
Animayymotiva
motivaaaloslos
A demás.
demás.
Perfil: Jóvenes profesionales para el área de
tecnología
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía x
Habilidad analítica x
Trabajo en equipo x
Orientación al cliente x
Capacidad de aprendizaje x
Productividad / x
Responsabilidad
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Líder de proyectos
Dinamismo-energía x
Productividad/ x
Responsabilidad
Perfil: Gerente de Tecnología Informática
Trabajo en equipo x
Liderazgo x

Características para una implantación con
éxito de un sistema de gestión por
competencias
•Aplicable
•Aplicable
•Comprensible
•Comprensible Desarrollo profesional
•Útil
•Útil de las personas
•Fiable
•Fiable
•Fácil
•Fácil
manejo
manejo
Aplicar en los distintos procesos de
recursos humanos la gestión por
competencias
ë Selección
ë Entrevistas por competencias
ë Evaluaciones por competencias
ë Evaluaciones de potencial
ë Compra venta de empresas
ë Planes de carrera y sucesión
ë Plan de jóvenes profesionales
ë Análisis y descripción de puestos
ë Capacitación y entrenamiento
ë Desarrollo de Recursos Humanos
ë Evaluación de desempeño
ë Evaluación 360º
ë Compensaciones
Para saber más
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Para comunicarse
CAPÍTULO 3
Atracción de los mejores candidatos
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
è Una correcta selección de personas beneficia a la
empresa y a los individuos. Una persona tiene una
serie de expectativas respecto de su trabajo y de la
empresa y a su vez el empleador también espera
ciertas conductas de su personal. Cuando existe
una correspondencia entre ambas series de
expectativas, cuando ese contrato psicológico
entre empleado–empleador se explicita, es
compartido y aceptado, la relación es fructífera
para todos.
Atracción de los mejores candidatos
Inicio de un proceso de búsqueda

Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un
proceso de búsqueda, dejando bien en claro las
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de
satisfacerlas.
Empleo externo versus promoción interna
La primera fuente que debe explorarse es la propia
compañía, y su herramienta es la promoción interna, ya sea
dirigida por el área o promovida por algún sistema de
autopostulación.Cuando una vacante se cubre con una
persona interna es siempre una buena noticia para la
organización.
Concepto de cliente interno
n Recursos Humanos es un área de servicios dentro

de una organización. En consecuencia TODAS las
otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con
la dedicación y el esmero correspondientes. Con el
objetivo de DELEITARLO, no sólo de
complacerlo.
n El otro aspecto clave es evaluar las reales
necesidades de la línea. De lo contrario todo el
proceso que se inicia a partir de aquí será en vano.
è La definición del perfil es la base del proceso de selección.
El candidato a seleccionar debe en todos los casos
responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los
requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes.
Una correcta división de estos requisitos será clave en las
etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema
de gestión por competencias deberán ser definidas para el
perfil a buscar. Las competencias están directamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la
empresa e implican las características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.
La remuneración como un elemento
del perfil
Perfil del puesto En ocasiones, la remuneración prevista no concuerda
con el valor de ese puesto en el mercado.
Remuneración
¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos?
Asesorar al cliente interno.

Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar
un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir
la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía.
Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.
El perfil
n El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un
mal relevamiento nos dará necesariamente un mal
resultado final.
n Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias
opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos
agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente
(interno o externo).
n Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es
importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo
conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes.
n ¡No olvidar! el perfil organizacional.
n La clave: despejar los NO en el momento de relevar el
perfil .
Planificación de un proceso de
búsqueda
n Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de
búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una
requerirá una estrategia diferente.
n En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente
dicha que la posterior selección.
Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego,
sencilla.
Pasos
Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados
Un esquema de planificación de
recursos humanos
Necesidades de Nómina de empleados

personal y competencias
Visión
Misión
de la
organización Nuevas
incorporaciones
Esquema de planificación del empleo
Interacción
del aprovisionamiento
con la demanda
Ascensos
Descensos
Transferencias
Análisis de la demanda Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Análisis del Pronóstico
aprovisionamiento
Externo
Reclutamiento y selección
Diferencias y relación entre ambos conceptos
Reclutamiento Selección
Conjunto de Elección de
procedimientos los candidatos más
tendientes a adecuados con
atraer candidatos relación al perfil
adecuados
Fuentes de reclutamiento
Interno Externo
promociones a través de
job posting referidos
planes de sucesión del personal
Externo Externo
a través de Agencias
estatales •Agencias
las fuentes
de colocación •Consultoras
de la empresa
y similares •Head hunters
Reclutamiento interno
Ventajas Desventajas
n Más económico. n Exige empleados “listos”

para ascender y que la
n Más rápido. organización ofrezca
n Presenta mayor índice de oportunidades de progreso.
validez y seguridad. n Puede generar conflictos de
n Poderosa fuente de intereses .
motivación para los n Puede elevar a los
empleados. empleados al máximo de su
incompetencia.
n Retorno de la inversión de la
empresa en entrenamiento de n Puede inducir al statu quo.
personal.
Reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
n Trae sangre nueva y nuevas n Tarda más que el interno.

experiencias a la n Es más costoso, exige gastos
organización. inmediatos.
n Renueva los recursos n En principio, es menos
seguro que el reclutamiento
humanos de la empresa. interno.
n Aprovecha las inversiones en n Se puede percibir como una
capacitación y desarrollo de deslealtad de la empresa
personal efectuadas por otras hacia el personal.
empresas o por los propios n Puede afectar la política
postulantes. salarial de la empresa.
Fuentes de reclutamiento externo
desde la empresa
Base de datos Convenios
presentaciones con universidades/
espontáneas y de colegios/ sindicatos
otras búsquedas / etc.
Anuncios Ferias
periódicos, de estudiantes,
revistas, conferencias en
universidades Contactos universidades
La
Laweb
web
Anuncios referidos de
Anuncios colegas,
yy bases
basesde
dedatos
datos
en Internet ex empleados, etc.
en Internet
¿Cuándo usar una consultora externa?
Cuando se
Cuando la posición
requiera especial
excede el nivel de
confidencialidad Recursos Humanos
Cuando el proceso
requiera un enfoque Cuando la complejidad
imparcial del tema requiera
Outsourcing del
especialistas
área de Recursos
Humanos
Pasos de un proceso de búsqueda
Definir el perfil
+ casos
Identificar puntos clave
Generar confianza en nuestro cliente interno

Elegir el/los canales de búsqueda
Preselección de CV
Lectura de CV
Entrevistas (varias rondas)

Evaluaciones de distinto tipo - casos
Armado de carpeta de finalistas
Concertación de entrevistas con el cliente interno
Seguimiento
El anuncio
n Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas

cartas “malas” y pocas cartas “buenas”.
n Los anuncios no sólo son vistas por las personas que
buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la
comunidad.
¿Por qué publicar?
n Se obtiene alcance nacional de una manera económica.
n Se puede obtener gente con una disciplina específica, con
experiencia en un sector determinado.
n Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de
reclutamiento.
El anuncio: partes indispensables
Definir la empresa
(si no se puede mencionar
dar alguna pista)
Describir la posición
Requisitos excluyentes
y no excluyentes
Frase “gancho” sobre

qué se ofrece
Indicar adónde escribir
o presentarse
Recepción de CV neess
cioion as
c
u lala e a
s tt ttáánn
s u
PPoo ppoonn
eess
Postulaciones por
un anuncio
Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y búsqueda
Currículum versus perfil
Aspectos formales
Perfil del puesto •prolijidad, errores
Aspectos estructurales
•edad, estudios, etc.
Aspectos funcionales
•experiencia
•rotación
CV
Requisitos
Requisitos NO
excluyentes excluyentes
La selección
n El secreto para leer muchos currículum: preparar tres

grupos, los “sí”, los “no” y los “ni”. Estos últimos son los
que llevan atención especial.
SÍ NO “Dudosos”
n Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala

lectura de CV, sobre todo en búsquedas difíciles.
n Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta
dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda.
El proceso de citación
ANTES DURANTE
Verificar Es un tema
si fue entrevistado de vital importancia.
con anterioridad, Muchos buenos
reunir todos los candidatos “se pierden”
antecedentes en un mal proceso
de citación.
Entrenar bien a los
que hacen la tarea:
registrar quién
tomó el mensaje,
llamar varias veces,
(los familiares no
siempre apoyan... )
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
CAPÍTULO 4
Entrevistas y evaluaciones
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Entrevistas y evaluaciones
n Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección:

desde la preliminar hasta la de contratación.
n En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter
individual o grupal. Es importante distinguir cuándo es
factible utilizar cada una de estas herramientas. Un
elemento fundamental es el nivel de la posición para la que
se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo
gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la
persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la
entrevista.
è La entrevista es la herramienta por excelencia en
la selección de personal, es uno de los factores que
más influencia tienen la decisión final respecto de
la vinculación o no de un candidato al puesto. La
entrevista es un diálogo que se sostiene con un
propósito definido y no por la mera satisfacción de
conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado
existe una correspondencia mutua y gran parte de
la acción recíproca entre ambos consiste en
posturas, gestos y otros modos de comunicación.
La palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio que
constituye la entrevista.
Preparación para la entrevista
La preparación de la entrevista es fundamental para un

buen desarrollo de la misma. Es necesario:
ç Conocer los objetivos de la organización.
ç Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
ç Leer cualquier otra información cuando corresponda.
ç Preparar preguntas básicas.
ç Organizar el tiempo.
ç Preparar el medio ambiente.
Inicio: crear una atmósfera agradable
ç Contar con el tiempo suficiente ç Asegurarse de que el candidato

para cada entrevista; ni usted ni pueda sentarse cómodamente y
su entrevistado deben sentirse que ambos se puedan ver
apurados. claramente.
ç Conocer el nombre del ç Explicar el propósito de la
candidato. entrevista en el proceso de
ç Ir a buscar personalmente al selección.
candidato a la sala de espera. ç Hablar claro pero no demasiado
ç Estrechar manos agradable y fuerte.
firmemente. ç Adoptar una posición cómoda,
ç Presentarse a sí mismo por el variandola de vez en cuando
para alentar al candidato a hacer
nombre y título del puesto. lo mismo.
Desarrollo
ç Terminar un tema antes de pasar al próximo.
ç Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como
actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad.
ç Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar
toda su respuesta.
ç Evitar la dispersión del candidato.
ç Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber
comprendido bien.
ç Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.
Cierre
Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los
conoce, aclarar el tiempo que será necesario para tener una
respuesta.
Evite
n Hablar demasiado. Si n Hablar de usted mismo.
habla más del 30% está n Manifestar acuerdo o
exagerando.
desacuerdo.
n Distraerse.
n Tratar de completar
n Interrumpir al candidato a
complicadas listas durante
menos que deba hacerlo.
la entrevista.
n Intimidar al candidato.
n Las interrupciones en
n Dejar que sus
gesticulaciones distraigan persona o por teléfono, no
al candidato. pueden tolerarse.
n Sentarse absolutamente n Ser demasiado enfático.
quieto.
Distintos tipos de preguntas
Cerradas Usted además

La respuesta es puede tener en
SÍ o NO cuenta:
De sondeo
çLa mirada
o abiertas
çLa posición
corporal
çLos gestos
Hipotéticas
Provocadoras
NO son aconsejables
Lo que no debe olvidar
n Detectar las situaciones difíciles.

n Despejar los “baches” de tiempo.
n Indagar las razones por las que el entrevistado se
fue de cada trabajo.
n Las motivaciones de cambio.
n La remuneración: diferentes formas de preguntar
sobre este tema cuando suponemos que el candidato
no quiere decir directamente la remuneración que
percibe o que espera.
n Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.
Esquema global por competencias
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y y planes de
descripción de sucesión
GESTIÓN puestos DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
è La entrevista por competencias tiene por
objetivo obtener información clara sobre
comportamientos y acciones del
entrevistado en situaciones reales, en
relación con las competencias necesarias
para el puesto.
¿Qué es entrevistar por
competencias?
En base al análisis de comportamientos pasados,

detectar las competencias relevantes para la
posición que se está evaluando en ese momento.
Las preguntas deben referirse a hechos reales:
Cuénteme una situación donde usted haya tenido que
trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento
esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?
è Elregistro de la entrevista es uno de los
pasos importantes del proceso. Durante la
entrevista se debe registrar información de
tipo numérico o difícil de recordar, e
inmediatamente de finalizada la misma
todo aquello que implique algún tipo de
valoración sobre el candidato.
Registro de la entrevista
n Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los

datos numéricos y lo que usted piense que se puede
olvidar.
n No anote durante la entrevista opiniones sobre el
entrevistado.
n Complete sus anotaciones inmediatamente después de la
entrevista.
n No registre opiniones: describa situaciones sin
apreciaciones subjetivas.
n No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre.
è Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso
de selección herramientas de evaluación válidas y
confiables, permitiendo contrastar la información
aportada por la entrevista. Asimismo permiten
detectar e identificar características personales
básicas, actitudinales y de interacción a través de
la evaluación de una serie de factores definidos
previamente.
Distintos tipos de evaluación
è psicológica (individual y grupal)

è de potencial (individual y grupal)
è assessment center
è técnicas
è de idioma: escrita, oral, técnica
Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que
permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a
incorporar.
Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6
Postulaciones: selección de los casos interesantes
Entrevistas Psicológicas Assessment

iniciales grupales
Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada
Búsquedas a través de anuncios
Preselección
Pre de
selecciónde
Preselección los
delos casos
casosaaaentrevistar
loscasos entrevistar según
segúnelel
entrevistarsegún perfil
elperfil
perfil
Entrevistas
Entrevistas + casos
Evaluaciones:
psicológica y otras
- casos
Presentación
al cliente
interno
Búsquedas “de fichero”
Preselección en la base de datos según el

perfil
Entrevistas
Presentación Evaluación
al cliente psicológica
interno
Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de

los candidatos presentados, realizamos la evaluación psicológica.
Head hunting y asimilables
No se recomienda la utilización de la evaluación

psicológica dado que la persona ya fue “elegida”
antes de ser llamada.
Si la organización desea realizarla de todos modos,
deberá darse una detallada y correcta explicación.
Tenga en cuenta que la persona puede negarse y
“perderse” el candidato. La organización puede
hacer responsable a Recursos Humanos de la
situación.
¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica
tradicional y por competencias?
n En la evaluación psicológica n Las competencias son definidas

por la máxima dirección de la
tradicional se evalúan
compañía y son de esa
características similares a las compañía en particular, por lo
competencias, por ejemplo tanto la definición de la
trabajo en equipo. competencia puede diferir entre
n La definición de la empresas.
característica es “estándar”. n La evaluación de la
n La evaluación psicológica competencia es en base a
conductas observables (hechos
tradicional se realiza en base a
reales del pasado).
tests y es indispensable la
n La entrevista por competencias
intervención de un psicólogo
entrenado en la materia. la puede realizar una persona
entrenada que puede o no ser
psicólogo.
El rol de una buena base de datos
La utilización de una base de datos

informatizada es una necesidad
imprescindible en este momento
Input: alta, baja y modificaciones

de candidatos
Output: información
Base de datos actualizada Candidatos que
responden al
perfil
• Estructura flexible
• Autonomía operativa
• Información consolidada Candidatos por
• Seguridad y control puestos
• Oportunidad de la específicos
información
Acceso inmediato
a la información
Listados
çDatos personales varios de
consulta
çDatos académicos
çDatos laborales
Armado de la carpeta de finalistas:
presentación de casos
è información objetiva
è información subjetiva
è orden alfabético para no condicionar a nuestro
cliente interno
La discriminación en la selección
n ¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de

condiciones se prefiere a una persona por una característica
ajena a lo requerido por el puesto.
n La discriminación no es un tema que preocupe “realmente”
a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud
que en otros países.
n La discriminación en la selección será el tema que atañe a
nuestra materia. La discriminación en relación con otras
prácticas de Recursos Humanos, tales como qué pasa
realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones
es, quizá más frecuente en nuestro país.
Conferencia OIT 1996. Algunos
criterios Parte I, capítulo 1
n Raza y color n Origen social

n Ascendencia n Opinión política
n Sexo n Discapacidades
ç Estado civil, condición n Estado de salud
matrimonial, cargas de
familia, embarazo y n Edad
parto n Afiliación sindical
ç Hostigamiento sexual
n Religión
La discriminación en la Argentina
n La discriminación es utilizada, en algunos casos, como

excusa para ocultar otras situaciones.
n Existe en algunos ámbitos.
n Es menor que en otros países.
n En la experiencia de nuestra consultora es muy poco
frecuente.
n Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago
1000, si es Juana pago 800”, a veces se marcan
preferencias pero no es frecuente.
Para saber más
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Para comunicarse
CAPÍTULO 5
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente
“ayuda” en el proceso de búsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que
contestó un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posición (head
hunting).
Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno, participe en las
reuniones o asesórelo al respecto. Muchas veces “se pierden” buenos
candidatos en un “mal proceso de ingreso”, lento o con falta de comunicación
con el candidato.
Edgar Schein y el contrato psicológico

Cuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo
debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante
tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado
tenga también sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el
contrato psicológico cambia con el tiempo.
Usualmente por
El pedido de referencias teléfono; por lo tanto
el registro de lo relevado
está a cargo de quien
pidió la referencia
ANTES DURANTE DESPUÉS
Solicite referencias Asegúrese en ¿Qué pasa si

sólo cuando esté todos los aspectos: es “mala”?
convencido de Sea cuidadoso.
que el candidato • Educacionales Un jefe que se siente
reúne todos los • Laborales “abandonado”
requisitos de la • Financieros puede dar una mala
búsqueda. • Judiciales referencia
Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando
Decisión final y oferta
La línea debe
estar involucrada
Si hace la oferta
Recursos Humanos la
línea tiene que
participar activamente
La decisión es del
cliente interno
Recursos Humanos
puede “ayudar”
a decidir pero
la decisión es de la línea.
Esquema de una negociación
Posición (lo que digo que quiero)
Interés (lo que realmente quiero

y no estoy dispuesto a resignar)
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
Estándar Alternativa (fuera de la

objetivo mesa de negociaciones)
(por ej.: niveles de
salarios del mercado)
Propuesta
Acuerdo No acuerdo
Aspectos difíciles en una negociación.
El rol de Recursos Humanos
Cuando
hay que
“acercar”
a las partes Cuando el
postulante
pide prima
de pase
Saber
decir
NO
La oferta por escrito: ¿Qué debe
incluir ?
Fecha
No es de uso Destinatario: a quien usted le ofrece
corriente. el empleo
Es muy útil para
Oferta:título del puesto y fecha de
la empresa y el
inicio
candidato.
Remuneración: salario y otros
Evita “ruidos” de
componentes
comunicación.
Revisión salarial: cuándo el
candidato puede esperar su primera
revisión de sueldo
Beneficios
Firmas del acuerdo: del candidato y
de un representante autorizado de la
compañía
Los trámites de ingreso
Los más usuales:
ç Exámenes médicos
ç Ambientales
ç Referencias financieras y judiciales
Pros y contras de las distintas etapas
La clave: tener informado al candidato
Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante.
Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.
¿Qué hacer si se suspende la
búsqueda?
Debe tener informado al candidato del avance de la
búsqueda.
Muchas personas quedan con la idea de que no
ingresaron porque no aprobaron el examen médico o
psicológico.
Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho
daño.
Si realmente esta fuese la razón, debe ofrecerse al
candidato una “devolución” del profesional
interviniente que le indique un camino a seguir.
La comunicación
n Las empresas no manejan adecuadamente la

comunicación en muchos casos.
n Una buena comunicación frente a un tema
difícil o delicado puede ahorrar muchos
problemas.
n Más allá de las políticas o la letra escrita es
necesario -además- entrenar a colaboradores.
El área de Recursos Humanos en relación
con el contexto y la comunicación
Perfiles complicados
y exigentes
Presiones de la
línea que cree
que es “fácil” conseguir
gente con “este índice
de desempleo”
Presiones del entorno:

Recursos postulaciones de conocidos
y otras personas para
Humanos “colocar” eventuales
desempleados
La comunicación
Todos los integrantes

del área de Recursos
Humanos, desde el
director hasta los
asistentes de menor
rango, deben ser Concepto de
entrenados en cómo front office
atender a las personas
pertenecientes a la
organización y las
ajenas a ella.
El proceso de comunicación en el
empleo
Para estudiar el tema debemos imaginar dos
dimensiones diferentes:
è Cuando una persona llama para preguntar
è Cuando proactivamente comunicamos una decisión
en especial los “no”
La comunicación es importante en todo el proceso de
búsqueda y crucial en los pasos finales.
Situación real del postulante en el
proceso de búsqueda
Hasta dónde informar. Los casos indefinidos.
è Fue aceptado
è Fue rechazado
è No sabemos.
è Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer
comentarios categóricos. Es muy frecuente que un candidato que
fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo
cambió durante el proceso de selección.
Cómo tratar al desempleado
El cuidado por las personas debe ser igual estén

empleadas o desempleadas, pero el que vive esta
última situación por lo general:
è pone mayor ansiedad en su pregunta;
è puede ser agresivo.
De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasión y sin

indiferencia.
Relación con los candidatos
descartados
El mundo es pequeño y usted podrá encontrar

a esta persona en cualquier otro ámbito. Por lo
tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo
dice. No mentir en ninguna circunstancia.
Enviar cartas agradeciendo la participación en
el proceso e informando la situación.
La inducción. Diferentes opciones
Cada compañía puede tener un método diferente, más

o menos sofisticado, más o menos extenso. ¡Debe
existir! Esa es la clave.
è una carpeta
è un curso
è un vídeo
è un CD
Todos o alguno/s de ellos
Manual de inducción: ¿qué debe
contener?
í Detalles sobre:
ç visión y misión de la empresa
ç organigrama
ç operaciones: productos/volúmenes/cifras
ç aspectos geográficos
ç mundiales si es una corporación
í Políticas, normas internas, beneficios, sistemas
í Comunicaciones, costumbres
Indicadores más utilizados para el control
de gestión de un área de Empleos
n Promedio de búsquedas mensuales.

n Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas.
n Cantidad de búsquedas realizadas por selector.
n Días promedio por búsqueda.
n Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas.
n Costo por búsqueda.
n Indice de rotación.
Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en
Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones
Macchi, 1999.
Indicadores: ¿para qué se utilizan?
n Para planificar la distribución de búsquedas y -si es

necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar.
n Para elaborar el presupuesto.
n Para proyectar tendencias.
n Para detectar dificultades y corregirlas.
n Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien.
n Para medirse y compararse con empresas competidoras.
n Para identificar desvíos y reducir costos.
Macchi, 1999.
Indicadores a aplicar en la etapa de
reclutamiento
n Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el

individuo está seleccionado.
é Relevamiento realizado el 4 de abril
é Incorporación: 4 de julio
é Tiempo 90 días
n Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por
la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.
Macchi, 1999.
Indicadores a aplicar en la etapa de
selección / incorporación
n Productividad
é Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de
búsquedas:
n Búsquedas abiertas: 128
n Búsquedas cubiertas: 108
n Productividad: 84%
é Cantidad de entrevistas realizadas
n Búsquedas cubiertas 108
n Entrevistas realizadas 528
n Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por búsqueda cubierta

Macchi, 1999.
Indicadores de la gestión global de
Empleos
n Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados:
é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes.
Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir.
n % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área
de Recursos Humanos.
é Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dólares /año
é Presupuesto de selección 20.000 dólares /año
é 20% del presupuesto total

Macchi, 1999.
Empleos (Cont.)
n Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación total
é Incorporaciones del año: 101
é Dotación total: 1200
é % incorporaciones en relación con dotación: 8,4%
n Índice de tercerización
é Total de búsquedas: 146
é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos:
123
é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23
é Índice de tercerización: 16%
Macchi, 1999.
Empleos (Cont.)
n Tiempo promedio por búsqueda
ê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el
número de búsquedas
n Comparando con otros períodos:
n Disminución de costos en los procesos de incorporación de
personal
n Disminución de tiempos en los procesos de incorporación
de personal
Macchi, 1999.
Seguimiento del ingresado
n Recursos Humanos debe realizar un seguimiento

de los ingresados en diferentes momentos: por
ejemplo a los 15 días, al mes, dos meses, etc.
n Más allá de que utilice o no indicadores de
gestión, debe realizar un seguimiento de los
nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus
jefes. La mutua satisfacción será un indicador útil
y sencillo de cómo funciona el área de Empleos
Relación del desarrollo con el control
de gestión en Empleos
* Un buen planeamiento
* Un adecuado control de gestión
Serán herramientas en directa correlación con

el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10).
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
CAPÍTULO 6
Plan de jóvenes profesionales
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
è Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la
selección de un grupo de personas que con un
entrenamiento guiado desde el mismo programa
serán en el futuro gerentes o personas clave en la
organización. Para que estos programas tengan
éxito es necesario que la máxima conducción, es
decir el número uno y los principales gerentes,
tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes.
No sólo es factible aplicarlos en • La actitud y la aptitud frente a la

grandes organizaciones. polifuncionalidad de las nuevas
Todos aquellos que piensen en sus relaciones laborales.
recursos humanos como el capital • Se requiere de los jóvenes nuevos
intelectual de su empresa, y los conceptos y capacidades en los
consideran estratégicos para su distintos niveles
negocio, deberán tener en cuenta a
los jóvenes para “crear” futuros
gerentes en su organización .
Esquema para el éxito
Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales
¿Qué voy a Atracción y selección

hacer con los de candidatos Retención
jóvenes?
Plan de carrera Coaching
ÉXITO
La polifuncionalidad de los puestos
Un caso real: Supermercados de Discount
n Tiendas con muy poco

personal.
n A primera hora reponen
mercadería en las góndolas.
n En horas pico atienden las
cajas.
n Informan sobre reposición
de stock.
n Cuando se cierra la tienda la
limpian.
Este concepto se aplica a

diferentes áreas o niveles
Los distintos programas para jóvenes
è Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera

y hasta el 70 % (lo más usual).
è Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las
materias aprobadas y cursando el último año (más usual).
è Programas de jóvenes profesionales para graduados
universitarios que ingresan a la organización en relación de
dependencia. Algunos los llaman Management Associate y
otros cadre debutant, y más alla del nombre que tengan en
cada país, son el inicio casi seguro de una carrera
gerencial.
Un aspecto clave: el reclutamiento
Distintos canales
è Anuncios: se apela a publicistas para su diseño, en este

aspecto se diferencian -en general- de los avisos.
è Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y
se entregan folletos.
è Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas
anteriores presentan interesados.
è Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben
en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.
El reclutamiento requiere imaginación
n Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño
respecto del conjunto de jóvenes, por ello es necesario
atraerlos, conquistarlos, transmitir de algún modo que el
programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la
Argentina, existen organizaciones con una larga historia;
por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este
tipo de programas.
n La clave: el diseño de los anuncios.
Los programas para jóvenes
¿Por qué los jóvenes se ¿Qué se busca?
interesan?
Los
Losjóvenes
jóvenestop
top(1)
(1)
––Hasta
Hasta25
25años
años
––Carrera
Carrerade
degrado
gradofinalizada
finalizadaoo
cursando
cursandoelelúltimo
últimoaño
año
–– Muy
Muybuenas
buenasnotas,
notas,sin
sinaplazos
aplazos
è La
è Lapromesa
promesade
deuna
unacarrera
carrera –– Carrera
Carrerarealizada
realizadaenenlos
los
“dorada”
“dorada” tiempos previstos
tiempos previstos
–– Bilingüe
Bilingüe(inglés)
(inglés)
è Fuerte
è Fuertecapacitación
capacitación –– PCPC
è En
è Enocasiones
ocasionesviajes
viajesalal –– Gran
Granpotencial
potencial
exterior Hay
Haydiferentes
diferentesrequisitos:
requisitos:estos
estossonsonlos
los
exterior más comunes.
más comunes.
è El
è Elorgullo
orgullode
de“pertenecer”
“pertenecer” (1)
(1)Fuente
FuenteLas
Laspuertas
Catálogos,
puertasdel
1995
deltrabajo,
trabajo,Editorial
Editorial
Catálogos, 1995
Gran volumen de interesados y pocos
que cubran el perfil
¿Por qué?
n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos
programas y mayoritariamente están interesados
en ellos.
n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este
perfil.
¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top?
n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para
todos los jóvenes con actitud de compromiso en su
vida laboral.
Esquema de un proceso de selección
de jóvenes profesionales
Muchas postulaciones al inicio:

ejemplo 700/ 800 casos
Diferentes etapas de
selección Integrantes del programa
En cada una un menor 10 a 20 jóvenes
número de postulantes
Pasos de un proceso de selección de
Grupos de 50
Entrevistas
Muchos desisten
grupales. Presentación en esta instancia
del programa
Assessment y
evaluaciones Grupos de 10
grupales La línea
observa
Entrevistas
individuales
(entre 5 y 8)
Participa la línea
Entrevista
de contratación
Cuando el grupo se reduce se pasa a
la instancia individual
è Entrevista individual con Recursos Humanos.

è Entrevista individual con la línea.
è Evaluación psicológica.
è Evaluaciones técnicas (no en todos los casos).
è Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas.
è Entrevista final.
è Entrevista de contratación.
La entrevista con la línea
n La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de

selección, también en el de jóvenes profesionales. Es muy
importante, por ello, capacitar a la línea, necesario
participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe
trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas
prescindiendo de la historia profesional, ya que
habitualmente los jóvenes no la poseen.
n Entrevista dirigida a jóvenes profesionales.
Ubicación de la entrevista con la línea
dentro del proceso (un caso real)
LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM
EVALUACIONES GRUPALES
(simulación y evaluación de casos)
EVALUACIÓN TÉCNICA
EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
EVALUACIÓN DE INGLÉS
Entrevistas
Entrevistas
ENTREVISTAS en Recursos por
por
ENTREVISTAS CON LA LÍNEA
Humanos competencias
competencias
EVALUACIÓN FINAL GRUPAL
Relación con el modelo por
competencias
n Estructuración de la entrevista basada en
competencias: se le pide al candidato que piense
en incidentes y atributos clave que demuestren sus
aptitudes.
è Se dirige directamente a la evidencia.
è Permite que el entrevistado identifique ejemplos.
è Todos los atributos clave son evaluados.
è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos
parámetros, facilitando su comparación.
Competencias a evaluar (un caso real)
è Iniciativa - Autonomía è Alta adaptabilidad -

è Dinamismo - Energía flexibilidad
è Responsabilidad è Liderazgo
è Orientación al cliente è Trabajo en equipo
interno y externo è Tolerancia a la presión
è Capacidad de è Modalidad de contacto
aprendizaje è Habilidad analítica
è Productividad è Expectativas de
desarrollo profesional
Los jóvenes profesionales ingresaron...
¿Cómo seguir?
Los pilares de un
programa son:
Cada joven
debe tener un
tutor
Entrenamiento
Desarrollo
La formación en los programas de
Ø Cursos al estilo tradicional
Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo
Ø Talleres
Ø Tutorías y
Ø Trabajos especiales (proyectos)
La tutoría y los jóvenes profesionales
¿Qué se espera del tutor?

ç Orientación.
ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas.
ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la
empresa.
ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la
empresa.
ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse
alternativas.
ç Motivación para el logro de resultados.
ç Más que brindar respuestas, ayuda para formular las
preguntas correctas.
La tutoría y los jóvenes profesionales
¿Qué perfil debe tener un tutor?

í Al menos unos quince años mayor.
í Debe tener en la empresa una posición visible y
respetada.
í Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan
distante como para desalentar las respuestas francas y
directas.
í Habitualmente es –además- una persona ocupada y no
dispone de tiempo.
í A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas
quincenales porque le interesa ser tutor.
Relación del programa de jóvenes
profesionales con otras funciones de
Recursos Humanos
Inducción
Capítulo 4
Evaluación de
Capacitación desempeño
y entrenamiento Capítulo 10
Capítulo 8 Desarrollo
Capítulo 9
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
CAPÍTULO 7
Análisis y descripción de puestos
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
è Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción
de los mismos, comprende una serie de procedimientos
para reunir y analizar la información sobre sus contenidos,
las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el
contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué
tipo de personas deben contratarse para cada posición.
Cuando las compañías definen correctamente los puestos
se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área
de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y
selección de nuevos empleados.
Análisis y descripción de puestos
La descripción de puestos
es la base de los
distintos procesos Carreras
de recursos humanos
Desempeño
Compensaciones
Formación / Selección
Descripción de puestos
Inventario de puestos
Descripción de puestos o job
description: esquema
Relevamiento
de información
para el análisis
de puestos
Descripción
Análisis de puestos
de puestos
Clasificación de puestos
Por los resultados Por el nivel

de su gestión: jerárquico: alta
dirección, gerencias,
alto impacto en los puestos medios,
resultados generales puestos iniciales
(o bajo impacto)
La organización
Por los recursos Por la formación

humanos requerida
que maneja
Antes del relevamiento es importante
definir la relación entre los puestos
Puesto superior
Puestos paralelos Puestos paralelos Puesto a describir
Puestos subordinados Puestos subordinados
Tres momentos del relevamiento
Entrevista
Entrevistade
derelevamiento
relevamiento momento 1
estructurada
estructurada
Confirmación
Confirmacióndel
del momento 2
relevamiento
relevamiento
Descripcióndel
Descripción del
momento 3 puesto
puesto
Análisis del puesto
n Procedimiento sistemático de reunir y

analizar información sobre
í el contenido de un puesto (tareas a realizar).
í los requerimientos específicos.
í el contexto en que las tareas son realizadas.
í qué tipo de personas deben contratarse para esa
posición.
Síntomas que nos indican que una
organización tiene problemas con la
descripción de puestos
n Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es

incoherente.
n Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.
n Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué.
n Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
n Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.
n Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre
producción y baja calidad.
n Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.
Beneficios de un buen programa de
descripción de puestos
n La descripción de puestos es usada para

comparar puestos y rankearlos. De este
modo las compensaciones son más
equitativas.
n Una buena descripción de puestos es una
muy valiosa herramienta para reclutar,
seleccionar y contratar personal.
Beneficios de un buen programa de
descripción de puestos (continuación)
n Capacitar, entrenar y desarrollar personal es

mucho más sencillo con la ayuda de la descripción
de puestos.
n En la misma dirección la descripción de puestos
define performance estándar y a partir de allí se
pueden realizar correctas evaluaciones.
n Por último es vital en los planes de sucesión.
n Otros usos: para analizar los flujos de información
de una compañía.
Informaciones necesarias para el
análisis de puestos
n Actividades del puesto y comportamiento

asociado.
n Estándares de performance.
n Máquinas u otros elementos a utilizar.
n Condiciones laborales o contexto de la
posición.
n Requerimientos de personalidad.
Utilización del análisis de puestos
n Reclutamiento y selección
n Compensaciones
n Evaluación de desempeño
n Capacitación
n Asegurarse de que todas las tareas que
deban realizarse están asignadas
Diferencia entre tarea y puesto
Tarea Puesto
n Conjunto de n Conjunto de funciones
actividades con posición definida
individuales que dentro de la estructura
ejecuta el ocupante de organizacional, es
un puesto. decir que ocupan una
posición formal dentro
del organigrama.
Análisis y descripción del puesto
n Indica tareas, responsabilidades n ¿Cuáles son los puestos en la
y deberes del puesto. organización?
n Identifica: n ¿De qué forma cada puesto se
relaciona con los objetivos y la
í qué se hace estrategia organizacional?
í por qué se hace n ¿Hasta qué punto empleados
í dónde se hace con KASs(1) elevadas, son
í cómo se hace
compensados por hacer tareas
de menor exigencia?
n ¿Cómo pueden ser
reestructuradas las tareas para
El análisis de puesto permite rediseñar o eliminar puestos?
respondernos las siguientes (1) KASs:knowledge-abilities-skills:
preguntas: conocimientos- habilidades-
capacidades/destrezas
Métodos de descripción y análisis del
puesto
í Observación directa. Para aquellos casos en que
la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea
y completa el formulario en relación con lo que
ve, sin la participación directa del empleado.
í Entrevista. El analista entrevista al ocupante del
puesto.
í Cuestionario. El ocupante del puesto completa él
mismo un cuestionario.
í Mixta: Administración conjunta de por lo menos
dos de estas variantes.
Pasos en secuencia para una posición
Identificación del Análisis del Revisión Descripción del

puesto: puesto puesto
recolectar
información
Participación
de la línea
Pasos para una nómina o conjunto de
puestos
Relevamiento:
Identificación Trabajar con análisis de
de puestos gerentes y puestos
y revisión de empleados utilizando Descripción de
puestos explicando el entrevistas, puestos
existentes: proceso cuestionarios, etc.
recolectar
(versión final)
información
Análisis de
puestos
Mantenimiento
Participación y
de la línea actualización
Pasos
Análisis,
descripción y
documentación de
los puestos
•Entrevista individual
•Entrevistas con el superior
•Trabajo de grupo
•Cuestionario
Plan de trabajo
Entrevista Descripción de Entrevista al

personal
+ +
puestos supervisor
Cuestionarios
Seleccionarel
Seleccionar el
criteriode
criterio de
aplicación
aplicación
Descripción del puesto
TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo

Departamento: Marketing
Resumen del puesto
Tareas y responsabilidades
n Tomar y transcribir notas
n Organizar reuniones
n Recibir personas y hacer llamados telefónicos
n Preparar informes
Requisitos educacionales _________
Relaciones internas____________
Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar cálculos simples
Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones
sin previo aviso
Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-
Análisis del puesto
Identificación del puesto
Trabajo a desempeñar
Condiciones físicas
Habilidades requeridas
Conocimientos requeridos
Requisitos especiales
Responsable de________________
Entrevista
Entrevistador _____________________________ Fecha:__________

Entrevistado:__________________________________
TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________
Departamento______________________ Supervisor ________________
Describir las tareas más importantes ______________________________
Describir las tareas secundarias __________________________________
Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________
Describir educación mínima necesaria _____________________________
Describir experiencia mínima necesaria ____________________________
Principales responsabilidades ____________________________________
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
Cuestionario
Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________

TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________
Departamento_________________________________________ Supervisor ___________
Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado.

Etc.
¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.

Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea.
Firma del empleado:_____________________

Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)
Adecuación persona - puesto
Análisis, descripción
y documentación
de los puestos
Perfil del
puesto
Adecuación
persona-puesto
Perfil de
la persona
Mapasyyplanes
Mapas planes
decarrera
de carrera
Relaciones de la descripción de puestos
con otras funciones de Recursos Humanos
Reclutamiento,
selección y
contratación de
personal Otros: diseño de
Compensaciones flujos de información
Descripción de
puestos Evaluación de
desempeño
Capacitar, entrenar
y desarrollar personal
Planes de
sucesión
¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de
puestos” con “Gestión por competencias”?
n En el momento de redactar la descripción de

puestos se deben relevar las competencias
involucradas para esa posición.
n Mencionar el nombre de la competencia y si esta
tuviese alguna particularidad por área o posición,
será necesario -además- incluir una breve
descripción de la misma.
n En caso contrario -es decir si la competencia es
similar que para otras posiciones- bastará con el
título de la misma.
è Si una empresa maneja sus recursos humanos por
competencias, la descripción de puestos se hará
incluyendo las mismas, primero, como parte del
relevamiento y luego, formando parte de la
descripción en sí. Los cuestionarios y entrevistas
que se realicen para efectuar el relevamiento
deben prever esta información sobre el puesto. Las
preguntas deben estar especialmente diseñadas
para relevar las competencias. Por ejemplo:
¿cuáles son las competencias necesarias para
tener éxito en el puesto?
Un esquema global por competencias
Atracción,
selección e
incorporación
descripciónde y planes de
puestos sucesión
GESTION DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Aplicación del concepto de competencia en
la descripción de puestos
Podemos utilizar similares esquemas a los

aquí presentados incluyendo las competencias
necesarias para cada posición y el grado en
que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D
í Entrevista: similar
í Cuestionario: similar
í Esquema de registro de una descripción del puesto: similar
è Larevisión de las descripciones de puestos
es muy importante. No es necesario tener
una fecha rígida, por ejemplo una vez al
año; dependerá de la compañía, del negocio
y de la función. Las organizaciones cambian
por causas del mercado, la tecnología, los
negocios.
Nuevas formas de trabajo: el
teletrabajo
Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:
Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena
Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son

teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores
independientes que realicen trabajos por cuenta propia o
microemprendedores.
En muchos países, entre ellos la Argentina, no existe aún encuadre
legal.
Características de personalidad
necesarias
n Capacidad de organizar su tiempo n Elementos necesarios para
n Capacidad de planificación establecer un puesto de
n Autodisciplina teletrabajo
n Capacidad para soportar el ê Espacio
aislamiento
ê Potencia eléctrica
n Capacidad para respetar un horario
n Capacidad para separar vida ê Calefacción, frío, ventilación
familiar y trabajo ê Iluminación
n Capacidad de comunicación por ê Tranquilidad
teléfono
n Poca necesidad de contactos
sociales
n Capacidad para combinar trabajo y
ocio
n Baja necesidad de supervisión
Cuándo es factible el teletrabajo
n Tarea cuantificable
n Que requiera un espacio físico reducido
n Cierta rutina
n Tarea individual y de baja comunicación
con otros
n Poco instrumental y de bajo costo
n Plazos, fechas ciertas o fáciles
de determinar
n Descentralizable
(desde el empleador)
Relación de descripción de puestos
con el teletrabajo
Tipo de Personalidad
Descripción del trabajo requerida
puesto
Descripción de un
puesto bajo la
Elementos modalidad de
necesarios teletrabajo
Ventajas
para la empresa para el empleado
n Ahorros económicos de espacio n Soluciona ciertos problemas de la
físico (gastos de alquiler y vida de familia y permite
mantenimiento de oficinas) y contacto directo con ella.
todo lo que de allí se deriva: n Si el teletrabajador tiene una
luz, teléfono, etc. buena productividad puede tener
n Amplía su posibilidad de más tiempo libre. Más libertad
contratación de empleados. real y sensación de libertad.
n Mayor autonomía.
n Disminuyen los problemas de
ausentismo. n Tiene la posibilidad de tener
menos problemas laborales
n Se realiza una gestión por producto de la interacción con
resultados. otros compañeros.
n Aumento de productividad. n Menor gasto de ropa, transporte,
etc.
Inconvenientes
para la empresa para el empleado
n En la etapa inicial: costo de n Aislamiento y sensación de
equipos y otras inversiones. pérdida de estatus.
n Imposibilidad de un control n Pérdida de socialización.
presencial del empleado. n Pérdida de la guía en la carrera
n Mayor dificultad del trabajo en laboral (marco de referencia).
equipo. Quedan marginados del poder.
n Pérdida paulatina de la n Afrontar la primera etapa de
identificación del empleado con cambio a teletrabajador.
la organización. n Falta de apoyo de compañeros y
referentes (no tiene a quién
preguntarle una duda).
n Pérdida de identificación.
n Problema de work-aholic.
En síntesis, una buena implementación de
teletrabajo combina tres tipos de elementos
Personalidad del
teletrabajador Tipo de trabajo
a realizar
Estilo de
supervisión del
jefe
Paliativos
Tres semanas en su casa y una en las oficinas
1 semana en la oficina
3 semanas en su casa
Tres días en su casa

Dos días en la oficina
¿Quién se hace cargo de los mayores
costos de la oficina “en casa”?
A cargo del empleador Todo lo
A cargo del empleado
necesario para el trabajo a
distancia: equipos a utilizarse: El equipamiento puede ser provisto
ordenador, fax, módem, teléfono, por la compañía o por el empleado,
etc.. Reintegro de todos los según el caso.
mayores costos mensuales La compañía estima los costos que
incluyendo mayor uso de le originará al empleado el trabajo
calefacción/aire acondicionado y desde su casa e incrementa el
luz eléctrica. salario mensual en un importe
En este esquema el empleado debe equivalente.
velar por los bienes de la compañía De este modo el empleado
a su cargo y esta tiene “el derecho” administra los recursos.
de visitar el lugar de trabajo y
controlar limpieza y cuidado de los
mismos.
Para saber más
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Para comunicarse
CAPÍTULO 8
Capacitación y entrenamiento
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios Evaluación
de desempeño
è Una de las principales funciones del área de
Capacitación es lograr que las personas realicen
mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de
mejoras permanentes, la formación de las personas
cobra un valor estratégico. En este sentido, la tarea
de la función Capacitación consiste en mejorar el
presente y tratar de ayudar a construir un futuro en
el que los recursos humanos estén preparados para
superarse continuamente.
¿Qué entendemos por capacitación?
n Capacitar a una persona es prepararla para poder

desempeñarse con éxito en su puesto.
n Es hacer que su perfil se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos
para el puesto adaptándolos a los permanentes
cambios que la tecnología y el mundo globalizado
nos exigen.
è La capacitación debe ser siempre en
relación con el puesto o con el plan de
carreras y en relación -a su vez- con los
planes de la organización, su visión, misión
y valores. La capacitación no puede estar
disociada de las políticas generales de la
empresa.
Elementos básicos de la capacitación
n Transmisión de conocimientos y habilidades

è Organizada
è Planificada
è Evaluable
n La capacitación debe realizarse en relación con las

necesidades de la organización, no es “un
beneficio” para el personal. Sin embargo el
personal se beneficia cuando una compañía
desarrolla y capacita a su personal.
Entrenamiento
n Entrenamiento es un proceso de aprendizaje

durante el cual las personas adquieren habilidades
y conocimientos necesarios para alcanzar
objetivos definidos.
n Implica:
è Transmisión de información
è Desarrollo de habilidades
è Desarrollo o modificación de actitudes
è Desarrollo de conceptos
Concepto de capital intelectual
Mantener entrenados
y capacitados los
recursos humanos
equivale a mantener
actualizado el capital
intelectual de la
empresa
Relación de entrenamiento y
capacitación con empleabilidad (ver
(ver capítulo
capítulo 1)
1)
è Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad

se conectan con la temática de este capítulo, ya que
mantener empleables las competencias duras (skills) y las
competencias blandas (competence) son responsabilidad de
cada uno de nosotros y también de las empresas que nos
emplean.
è Ambas competencias -duras y blandas- de todos los
empleados de una organización conforman el capital
intelectual de la misma.
Capacitación y entrenamiento dentro
de la gestión por competencias
n Si una compañía y su máxima dirección han

decidido e implementado un sistema de
gestión de recursos humanos por
competencias, será sobre éstas que se
centrarán los mayores esfuerzos de
capacitación y entrenamiento, de modo que
la nómina en su conjunto tenga el perfil
requerido.
Atracción,
selección e
incorporación
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Relación de capacitación y
entrenamiento con desarrollo
En los próximos cuadros encontrará esquemas que
corresponden al capítulo 9. Como usted ya habrá deducido las
diferentes áreas de Recursos Humanos están íntimamente
relacionadas, de manera que nos encontramos frente a un
proceso continuo en permanente interacción,
Capacitación
Desarrollo Desarrollo
y entrenamiento
Formación y desarrollo
Promoción
Promoción
Planificaciónde
Planificación de
Motivación
Motivación
carreras
carreras
Formación yy
Formación
Adecuación
Adecuación
alpuesto
puesto
desarrollo
desarrollo
al Comunicación
Comunicación
Selección
Selección
Cultura Integración
Integración
Cultura
La carrera en un área de tecnología
informática Gerente de Cuentas
Relaciones
interpersonales
Jefe de Métodos Persuasión
Capacidad de
Orientación a organización
resultados Flexibilidad
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Analista programador Analista de sistemas Líder de proyecto Jefe de Tecnología

Orientación a
Capacidad técnica Pensamiento Conducción resultados
Seguridad analítico Liderazgo Iniciativa
Autocontrol Tenacidad
Flexibilidad
Jefe de Base de Datos
Tenacidad
Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo

de ejemplo, pueden incluirse otras.
Un ejemplo de carrera de una misma
posición en crecimiento
Familia profesional
Especialista junior Especialista Especialista senior

Pensamiento analítico Pensamiento analítico Persuasión
Seguridad Seguridad Orientación a resultados
Jefe del programa
Liderazgo
Conducción
Flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
influir a otros
Nota: sólo se indicaron algunas competencias

a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.
Planeamiento de carrera para una
familia profesional
Familia Competencia Disciplina Competencia Formación Tiempo
profesional diferencial y desarrollo
Especialista Pensamiento Ingeniería
junior analítico Software
Seguridad Sistemas X
Competencia: Curso de
pensamiento liderazgo Dos años
Especialista analítico y
seguridad
Disciplina: Curso técnico
Ingeniería Entrenamiento Dos años
Software en el campo
Sistemas XYZ
Competencia: Curso general de
Persuasión management Tres años
Especialista Conducción Curso sobre cómo
Flexibilidad construir un team
senior (make a team)
Disciplina: Curso sobre
Sistemas PLR sistema PLR Tres años
Contratos Curso sobre
Gestión de contratos
proyectos Entrenamiento en
el campo
Del cuadro anterior se deriva
Planes de capacitación Planes de entrenamiento en

el campo (on de job)
n Para competencias n Para competencias

n Para disciplinas n Para disciplinas
Planificación de sucesión del
management
Definición de la Análisis de la posición

estrategia
Factores Valuación de la
críticos para la sucesión persona
Diseño Selección: de un gerente interno competente

organizacional Reclutamiento de un gerente de otra
organización (mercado)
Desarrollo de un gerente interno
Pasos a seguir para capacitar por
competencias
Definir las competencias y
Paso 1 los grados requeridos
por puestos
Paso 2 Inventario de competencias

del personal
De la comparación de la
información de los pasos
Paso 3 1 y 2 surgirán las necesidades
de capacitación
¿Cómo combinar capacitación
“tradicional” con competencias?
Formación actitudinal:
ë Dirección de equipos
ë Trabajo en equipo
ë Servicio al cliente
Formación de habilidades comerciales y directivas
ë Habilidades comerciales
ë Técnicas básicas de ventas
ë Negociación
ë Liderazgo, comunicación y conflictos
Formación técnica
ë Técnicas avanzadas de ventas y productos
ë Planificación comercial y gestión del tiempo
ë Otros necesarios según la empresa y el segmento de la economía
De este modo y en un “programa” integrado con plazos precisos se “combinan” los dos tipos de
capacitación o entrenamiento: los conocimientos tradicionales más el entrenamiento por competencias.
Responsabilidades por acciones de
capacitación
Recursos Humanos Sector solicitante
n Prepara el material de u Provee información
entrenamiento técnica necesaria
n Coordina los esfuerzos de
capacitación u Controla necesidades
n Conduce y organiza el
de entrenamiento
entrenamiento fuera del u Conduce el
trabajo entrenamiento dentro
n Diseña el relevamiento de del trabajo
necesidades de u Determina quién debe
capacitación
ser capacitado
Determinar objetivos y necesidades
Problemas
Recursos Presupuesto
de capacitación
Fijar objetivos operativos
Criterios
Presupuesto
de capacitación Participantes
Objetivos,
plazos y Alcance
tiempos geográfico Capacitadores
Esquema de un entrenamiento
Determinar
Determinar
necesidades
necesidades
de
de
entrenamiento
entrenamiento
Identificar
Identificar
necesidades
necesidades
de
de
capacitación
capacitación
Desarrollar
Desarrollar Elaboraruna
Elaborar una
Seleccionar
Seleccionar
criteriosde
criterios de actividad
actividad
piloto
métodos
métodos
medición
medición piloto
Medir
Medir
Conducirelel resultados
resultados
Conducir
entrenamiento
entrenamiento yy
comparalos
comparalos
Análisis de perfil requerido versus
habilidades y conocimientos del
participante
Descripción del
puesto:
•conocimientos
•competencias Perfil del participante
Evaluación del
participante
•conocimientos
•competencias
Perfil requerido
Métodos de capacitación y
entrenamiento
n Lectura guiada
n Trabajo en un proyecto
n Tutoría
n Rotación en funciones
n Tareas de asistente
n Entrenamiento a través de la simulación
n Instrucción asistida por ordenador
Evaluación de la capacitación: Implica comparar los

costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se
obtendrían de la capacitación.
¿Qué evaluamos en la capacitación?
Qué Cómo Quién Dónde
Capacidad Pruebas Instructores Situación

de
formación
Desempeño Observación Supervisores Situación
guiada de trabajo
Productividad Estándares Supervisores Situación
de de trabajo
producción
Aspectos Indicadores Responsable Unidad
económicos económicos de la operativa
explotación
Ejemplo de un plan de formación
Programa
Programa Curso
Curso
Desarrollode
Desarrollo dehabilidades
habilidades
Desarrolloprofesional
Desarrollo profesional
directivas
directivas
Destinatarios
Destinatarios Objetivos
Objetivos
Directoresde
Directores deáreas
áreasyyjefes
jefes Posibilitarel
Posibilitar elcrecimiento
crecimiento
conmás
con másde de24
24meses
mesesenen gerencialtanto
gerencial tantoenencontenidos
contenidos
elpuesto
el puesto comoen
como encapacidades
capacidades
Ejemplo de un plan de formación (Cont.).
En qué Por quién Dónde Cuánto Cuándo

•Aspectos
•Aspectos Áreas… Centro de Tres días De .. Al…
organizativos
organizativos (nombre de entrenamiento (fechas)
yyfuncionales
funcionales las áreas
delárea
del área participantes)
•Aspectos
•Aspectos
claveen
clave enlala
tomade
toma de
decisiones
decisiones
•Análisisdel
•Análisis del
entorno
entorno
económico
económico
Costos y beneficios de la capacitación
Costos Beneficios
n Salario del entrenador n Incremento en la
n Material para el producción
entrenamiento n Reducción de errores
n Costo de la logística n Reducción en rotación
n Equipamiento n Menor necesidad de
n Transporte supervisión
n Horas “perdidas”de n Cambio de actitudes
trabajo destinadas a la n Enriquecimiento del
capacitación puesto de trabajo
El futuro de la formación: uso
intensivo de la tecnología
Sistema tradicional Nuevas tendencias
Profesor Dirige el proceso formativo Coordina y orienta la

formación
Alumno 0 Receptor pasivo 0 Autoaprendizaje
0 Formación dirigida 0 Formación personalizada
Contenidos Áreas básicas 0 Desarrollo de procesos

mentales
0 Formación en nuevas
tecnologías
Soporte 0 Papel impreso (libros) 0 Ordenador/multimedia
0 Audio (casette y radio) 0 Vídeo y televisión
Escenario Aulas Centros remotos (hogar y

lugar de trabajo)
Método Enseñanza presencial Formación a distancia
Tendencias en formación
30 % de teletrabajo
Año2005
Año 2005 30% soporte tecnológico
UniónEuropea
Unión Europea 40 % métodos tradicionales
Nuevosmodelos
Nuevos modeloseducativos
educativos
Menos oportunidades sin tecnología

Año2005
Año 2005 Dificultad para trabajadores poco
UniónEuropea
Unión Europea formados
Teletrabajo
Formaciónpermanente
Formación permanenteen
ennuevos
nuevosescenarios
escenarios
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CAPÍTULO 9
El capital intelectual. La función de
desarrollo
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
El capital intelectual.
La función de desarrollo
è La principal función del área de desarrollo

de recursos humanos es el cuidado del
capital intelectual de la compañía.
è Esta función está en estrecha relación con la
capacitación y el entrenamiento (capítulo 8)
y con la evaluación de desempeño y la
administración de carreras (capítulo 10).
El capital intelectual
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO
LIDERAZGO
CULTURA
Y VALORES
Fuente: Edvinsson, Leif y Malone, Michael
El cuidado del capital intelectual
¿Por qué el cuidado del capital intelectual?
è Las compañías tienen valor de acuerdo con

diferentes variables; una muy importante es
el valor de su personal. Por lo tanto, cuidar
el desarrollo del mismo es enriquecer y
aumentar el valor de la compañía.
¿Qué es capital intelectual?
Al capital intelectual de una organización lo

componen:
è Las personas que trabajan allí: sus recursos
humanos.
è Los distintos procedimientos y políticas.
è La opinión (valoración) que sobre la compañía
tenga el mercado: clientes, proveedores,
competencia.
El desarrollo de recursos humanos
Opinión del
Los Políticas mercado sobre la
recursos humanos de desarrollo organización
Y el capital intelectual
Desarrollo de recursos humanos
è Procuraincrementar las capacidades de los

empleados para asegurar crecimiento y
avance en la carrera.
è Está
orientado al mejoramiento de las
capacidades intelectuales y conductuales.
Las principales funciones del área de
Desarrollo
è Las principales funciones del área de Desarrollo

de Recursos Humanos son: administrar las
descripciones de puestos, definir planes de carrera,
mapas de puestos o familias de puestos, coordinar
las evaluaciones de desempeño, administrar los
sistemas de planes de sucesión y en ocasiones
supervisar la capacitación y el entrenamiento del
personal.
Desarrollo
è Eldesarrollo se focaliza en aspectos menos

tangibles de performance, como las
actitudes y los valores.
è Toma en cuenta datos como: preferencia de
carrera, evaluaciones de desempeño y
necesidades organizacionales.
Concepto de carrera
í Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno

más le interesa en su trabajo; esto presupone
satisfacer las motivaciones que lo impulsan a
trabajar y no es lo mismo para todas las
personas.
í Carrera es crecer en una dirección hasta las reales
posibilidades, es decir hasta donde sea productivo
para la organización y para el individuo.
Las empresas y los empleados en
relación con las carreras
ç LAS EMPRESAS DEBEN...
O Satisfacer las necesidades mínimas del empleado
O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse
ç LOS EMPLEADOS ESPERAN...

H Sentirse bien, seguros (buen trato)
H Oportunidad de crecer y aprender
H Decirles cómo están haciendo las cosas
Distintos esquemas de carrera
ç ASCENDENTE (hacia arriba)

ç ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIÓN: profundización
en la posición
ç DESPLAZAMIENTO LATERAL
ç DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO
(porque la persona “baja” para luego ascender o bien
porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde
con sus reales posibilidades).
El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la
organización; el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista
que es promovida a secretaria están incluidos en el desarrollo de carreras.
Elementos que intervienen en los
planes de carrera
Entrenamiento
Mentoring y capacitación
(capítulo 9) individual y
Rotación de puestos planeada por la
organización
(capítulo 8)
Carreras: distintas etapas
• Etapa de exploración: 16 a 24
• Etapa de establecimiento: 24 a 44
– prueba: 25 a 30
– estabilización: 30 a 40
– crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45
• Etapa de mantenimiento: 45 a 65
• Etapa de decadencia: después del retiro, donde la persona
enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para
su tiempo y esfuerzo.
Fuente: Gary Dessler
Nuevos conceptos de carrera
í La carrera autodirigida
Las personas ya no trabajan toda la vida en una
misma organización; por ello, sus carreras les
pertenecen y “deben” hacer algo para dirigirlas.
í La carrera abierta
Va un paso más allá que la carrera autodirigida.
En estos casos la empresa abre todas las
posiciones y las personas se postulan para los
puestos que deseen ocupar.
èLas competencias varían, difieren o
evolucionan según los diferentes puestos o
familias de puestos. La función de
desarrollo requiere identificar al personal
con alto potencial de desarrollo, identificar
puestos individuales a corto y mediano
plazo para de ese modo planear las carreras
de los individuos.
Desarrollo y competencias
è Manejarse dentro de un modelo de competencias

facilita el desarrollo del personal clave y la
confección de los respectivos planes de sucesión.
è A través de la evaluación por competencias
(capítulo 10) es posible
Identificar al
personal con alto potencial
de desarrollo
Desarrollo y competencias
Identificar al
personal con alto potencial de
desarrollo
Identificar puestos
individuales a corto y
mediano plazo
Las carreras
de los
individuos
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y
y planes de
descripción
sucesión
de puestos
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
Capacitación
Remuneraciones y
y Entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Ir al capítulo 9b
Aplicación de un esquema
Selección
y reclutamiento
Orientación
Seguimiento de la
MODELO DE profesional
carrera y desarrollo
COMPETENCIAS y plan de sucesiones
Gestión de la performance
y sistema de compensaciones
basados en las competencias
Las competencias en una carrera
dentro de un área de tecnología
informática Gerente de Cuentas
Volver al capítulo 9a
Relaciones
interpersonales
Persuasión
Jefe de Métodos Capacidad de
organización
Orientación a resultados
Flexibilidad
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Analista programador Analista de sistemas Líder de proyecto Jefe de Tecnología
Conducción Orientación a resultados

Capacidad técnica Pensamiento Iniciativa
Liderazgo
Seguridad analítico Tenacidad
Autocontrol
Flexibilidad
Jefe de Base de Datos
Tenacidad
Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo

de ejemplo, pueden incluirse otras.
Un ejemplo de carrera de una misma
posición en crecimiento
Familia profesional
Especialista junior Especialista Especialista senior

Pensamiento analítico Pensamiento analítico Persuasión
Seguridad Seguridad Orientación a
resultados
Jefe del programa
Liderazgo
Conducción
Flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
influenciar a otros
Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de

ejemplo, pueden incluirse otras.
Planeamiento de carrera para una
familia profesional
Familia Competencia Disciplina Competencia Formación Tiempo
profesional Diferencial y Desarrollo
Especialista Pensamiento Ingeniería
junior analítico Software
Seguridad Sistemas X
Competencia : Curso de
pensamiento liderazgo Dos años
Especialista analítico y
seguridad
Disciplina: Curso técnico
Ingeniería Entrenamiento Dos años
Software en el campo
Sistemas XYZ
Competencia : Curso general de
Persuasión management Tres años
Especialista Conducción Curso sobre cómo
Flexibilidad construir un team
senior (make a team)
Disciplina : Curso sobre
Sistemas PLR sistema PLR Tres años
Contratos Curso sobre
Gestión de contratos
proyectos Entrenamiento en
el campo
Planificación de sucesión del
management
Definición de la
estrategia Análisis del puesto
Factores Valuación de la
críticos para la sucesión persona
Selección: de un gerente interno

Diseño competente
organizacional Reclutamiento de un gerente de otra
organización (mercado)
Desarrollo de un gerente interno
Un ejemplo de plan de sucesiones
ÁREA: COMERCIAL
POSICIÓN:Gerente comercial
Titular José M .
Opción 1 Opción 2
María S. Pedro J.
Opción 3 Opción 4
Alberto M.
Opción 5 Opción 6
En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos

“Opción 1” y “Opción 2”
Ejemplo de una persona dentro de un
plan de sucesiones (Opción 1)
Posición: Jefe de Marketing
Titular: María S. (nombre del que la ocupa actualmente)
Edad: Valuación del cargo actual: óptimo
Valuación del potencial: alto
Posible reemplazo de:

José M. Gerente de Marketing Idóneo
Ejemplo de una persona dentro de un
plan de sucesiones (Opción 2)
Posición: Jefe de Ventas
Titular: Pedro J. (nombre del que la ocupa actualmente)
Edad: Valuación del cargo actual: óptimo
Valuación del potencial: alto
Posibles reemplazos de:

María S. Jefe de Marketing Idóneo
José M. Gerente de Marketing En doce meses
Condiciones para un desarrollo
exitoso de recursos humanos
n Apoyo e interés de la alta gerencia.

n La participación de un especialista en desarrollo
que diseñe una herramienta y asesore a los
involucrados.
n Apropiada relación entre el área de Desarrollo y
las restantes áreas de Recursos Humanos y de la
línea.
Planeamiento de desarrollo de
Recursos Humanos:
n Evaluación de desempeño e identificación del personal

clave (key people) identificando necesidades de
capacitación y entrenamiento (ver capítulo 10).
n Evaluación de las habilidades y capacidades que la
organización necesitará en el futuro.
n Implementación de un plan de sucesión para tener
preparados en tiempo y forma los relevos necesarios.
n Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras
necesidades organizacionales.
Diagramas de reemplazo
n Incluyen a los candidatos potenciales para

cada posición gerencial o de dirección.
n Asegura que el candidato apropiado esté

disponible en el momento oportuno y tenga
suficiente experiencia para manejar las
responsabilidades de la nueva posición.
Diagrama de reemplazo para una compañía
industrial
JuanP.
Juan P.
Gerentede
Gerente deFábrica
Fábrica
Edad:62
Edad: 62años
años
Evaluaciónde
Evaluación dedesempeño:
desempeño:excelente
excelente
Próximaasignación:
Próxima asignación:retiro
retiro
LuisS.S.
Luis AlbertoC.
Alberto C.
Jefede
Jefe deMantenimiento
Mantenimiento Jefede
Jefe deProcesos
Procesos
Edad:4848años
años Edad:39
Edad: 39años
años
Edad:
Evaluaciónde dedesempeño:
desempeño:excelente
excelente Evaluaciónde
Evaluación dedesempeño:
desempeño:acorde
acordealal
Evaluación
Próximaasignación:
asignación:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo puestoque
puesto quedesempeña
desempeña
Próxima
Gerentede deFábrica.
Fábrica.Para
Paraesta
estaúltima
última Próximaasignación:
Próxima asignación:
Gerente
Gerentede
deFábrica
Fábricapero
perodebe
deberecibir
recibir
sesesugiere
sugiereentrenamiento
entrenamientoen en Gerente
habilidadesgerenciales
gerenciales entrenamientoen
entrenamiento enhabilidades
habilidades
habilidades
gerenciales
gerenciales
Métodos de desarrollo dentro del
trabajo
n Coaching
n Rotación de puestos
n Asignación a comités
n Asistente de posiciones de dirección
n Paneles de gerentes en entrenamiento
Métodos de desarrollo fuera del
trabajo
n Método de estudio de casos

n Juegos gerenciales
n Seminarios externos
n Programas relacionados con universidades
n Role playing
n Moldeado de comportamiento
n Tiempo sabático
Competencias claves de un ejecutivo
CEO exitoso (siglo XXI)
n Pensamiento estratégico
n Liderazgo para el cambio
n Relaciones públicas
n Habilidades mediáticas
n Visión de negocios
n Desarrollo de su equipo
n Portability
Planeamiento de carrera centrado en la
organización
n Se focaliza en posiciones y en la
construcción de carrera necesaria para que
cada individuo progrese acorde con las
necesidades de la organización.
n Identifica futuras necesidades de

reclutamiento de la organización.
Planeamiento de carrera centrado en el
individuo
n Se centra en la identificación de las

habilidades e intereses personales.
n Evalúa posibilidades de carrera dentro y

fuera de la organización.
Desarrollo y aprovisionamiento interno
n El desarrollo de carreras tiene relación con

lo tratado en el capítulo 3 sobre
reclutamiento interno y sus ventajas
(aprovisionamiento interno).
n Desarrollar e incrementar habilidades
(conocimientos y destrezas) y actitudes
(competencias) de las personas dentro de la
organización.
¿Qué es un mentor?
Habitualmente es el jefe del jefe, ya que éste conoce

al empleado y, a su vez, no está involucrado
directamente en el día a día del trabajo.
El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la
persona bajo tutoría. Esta modalidad se utiliza
habitualmente para el personal clave de la
organización (key people).
çUsted puede aplicar estos conceptos, cualquiera sea
el tamaño de su empresa.
Pasos del mentoring
Definición de
Adecuada
Vocación objetivos comunicación
En base a Se debe lograr

Capacitación Fomentar la
independencia
del empleado
Autopostulación o job posting
è Eljob posting es una interesante

herramienta en el desarrollo de carreras
ya que permite una participación activa
de los interesados al presentar sus
candidaturas para las posiciones en las
cuales les interesaría participar; de ese
modo orientan activamente su carrera.
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
CAPÍTULO 10
Evaluación de desempeño. Administración
de carreras
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
y
Remuneraciones
entrenamiento
y
de desempeño
Evaluación de desempeño
¿Por qué evaluar el desempeño?

í Para tomar decisiones sobre
ç promociones
ç remuneración
í A partir de las evaluaciones los jefes y sus
subordinados pueden reunirse y valorar el
comportamiento del empleado en relación con el
trabajo.
í La mayoría de las personas necesitan y esperan
esa retroalimentación.
Adecuación persona - puesto
Perfil del
puesto
Evaluación del Estrategias

Adecuación potencial de de capacitación
persona-puesto desarrollo y desarrollo
Perfil de
la persona
Entrenamiento de evaluadores
Es clave en un proceso de evaluación de

desempeño.
í Los supervisores son los que realizan la
evaluación de su equipo.
í Deben estar familiarizados con las técnicas
de evaluación utilizadas.
í Deben evaluar en forma justa y objetiva.
Pasos (3) de una evaluación de
desempeño
í Definir el puesto: asegurarse de que el

supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los
criterios de desempeño del puesto.
í Evaluar el desempeño en función del puesto
(incluye algún tipo de calificación).
í Retroalimentación: comentar el desempeño
y los progresos del subordinado.
La evaluación de desempeño
Puede ser usada para mucho más que para aumentar o no salarios.
La evaluación permite:
Mejora la
actuación
futura de
las personas
í Detectar necesidades de capacitación.
í Descubrir personas clave para la organización.
í Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
í Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición.
í Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e
involucrarlas en los objetivos de la empresa.
Mejora los
resultados
de la
empresa
Secuencia de una evaluación de
desempeño
Descripción del puesto Conductas observadas
¡C
Evaluación de desempeño
om
un
ica
ció
n!
Registro de la entrevista
de evaluación
Resultados de la evaluación de
desempeño
Descripción Aumento sugerido

í Insatisfactorio 0%
í Por debajo del promedio 0-3%
í Satisfactorio 4-5%
í Bueno 6-7%
í Excelente 8-10%
í Excepcional/promoción +10%
Consejos sobre revisiones de desempeño
Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación
í Ser cordial í Presentar las

í Hablar claro posibilidades de
í Marcar los aspectos desarrollo
positivos í Hablar de salario
í Indicar los aspectos í Darle un cierre
negativos
Pasos de la reunión de evaluación
í Saludo cálido que distienda la entrevista.

í Resumen: asegúrese de que el empleado
comprenda la forma en que fue evaluado.
í Puntos fuertes y a continuación los débiles.
í Oportunidad de que el empleado exprese sus
sentimientos.
í Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que
será efectivo si mereció un aumento.
í Cierre con una frase positiva excepto que el
desempeño sea muy malo.
Los problemas más comunes en la
evaluación de desempeño
í Carencia de normas
í Utilización de criterios subjetivos
í Aplicación de criterios poco realistas
í Falta de acuerdo entre el evaluado y el
evaluador
í Errores del evaluador
í Mala retroalimentación
í Comunicaciones negativas
La evaluación de desempeño en
función de las competencias
Las evaluaciones siempre deben hacerse en función

de cómo se ha definido el puesto.
Si la compañía trabaja con el esquema de
competencias, evaluará en función de las mismas.
Las competencias se fijan para toda la empresa en
su conjunto y luego por área y/o nivel de posición.
En función de ellas y el grado de necesidad fijado
para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.
Atracción,
selección e
incorporación
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
de desempeño
Evaluación de desempeño por
competencias
1000 Compet D
Compet C
500 Compet B
Compet A
0
Real
Requerido
Evaluación por competencias en base
a un perfil por competencias
Perfil por
competencias
Evaluación de
desempeño
por competencias
Una buena forma de garantizar el éxito
Competencias
Habilidades
Cualidades
Conocimientos
Evaluación de desempeño por
competencias: “cuidado de los clientes”
Conducta tipo Incidente crítico o conducta
Explicar en detalle a los observable (brindar
clientes______ ejemplos)
Asegurarse de que los 1. Situaciones reales de la
clientes _______ persona evaluada en
Mirar a los clientes para relación con la
competencia evaluada
detectar confusión,
ansiedad, etc., durante el
ingreso a_________ Se evalúan lasconductas
Encontrará un caso práctico en Dirección estratégica de Recursos Humanos.

Casos. Ediciones Granica. 2000.
Feedback (información) tradicional del
desempeño
Supervisor
YO
Fuente: Edwards y Ewen
¿Qué es una evaluación de
desempeño de 360 grados?
Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado
utilizado -en general- por grandes compañías multinacionales.
La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y
subordinados. Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe
-como en un esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe
del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puede
incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto
mayor sea el número de evaluadores mayor será el grado de
fiabilidad del sistema.
360° feedback o evaluación 360
Compañeros
de trabajo Clientes
Yo externos
Clientes Supervisor
YO
Internos
Personas
que le Nivel al cual
reportan reporta el jefe
Otros
Fuente: Edwards y Ewen.

Integración de la evaluación 360° a la
estrategia de Recursos Humanos
Cultura del
cambio
Selección Liderazgo,
y planes de entrenamiento,
sucesión 360° desarrollo
Feedback
alineado a la
estrategia y
Performance la cultura Calidad y
gerencial servicio al
y pago cliente
Trabajo en
equipo y
performance
Habitualmente se implementa
“evaluación 360°” con gestión por
competencias
Compañeros
de trabajo Clientes
Yo externos
Clientes Supervisor
YO
Internos
Personas
que le Nivel al cual
reportan reporta el jefe
Otros
Competencias
evaluadas
Relación de las evaluaciones de
desempeño con la administración de
carreras
Planes de sucesión,
Evaluaciones de transferencias, y/o Planes de carreras
desempeño promociones de la organización
a nivel individual
Contrato psicológico
El rol de Recursos Humanos en los dos
procesos: evaluación de desempeño y
administración de carreras
í Es un asesor (staff).
í Diseña la herramienta.
í Ayuda a su cumplimiento.
í Vela por la objetividad del sistema.
í Administra la herramienta.
í Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la
carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring).
Para saber más
www.marthaalles.com
Para comunicarse
CAPÍTULO 11
Remuneraciones y beneficios
Atracción,
selección e
incorporación
puestos sucesión
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Remuneraciones y beneficios
Función del área Compensaciones

Estudio y análisis de
è salarios
è revisiones
è estadísticas
A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la

compañía manteniéndola competitiva al máximo en
reclutamiento, contratación y “retención” del
personal calificado.
Política de remuneraciones
Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo:

o Una dificultad económica: el mercado de trabajo.
o Una dificultad de gestión interna: la evaluación de
los puestos.
o Una dificultad de gestión individual: apreciación
del óptimo rendimiento.
El objetivo: atraer - retener - motivar a los
empleados que necesita la organización.
Política retributiva
Auditoría interna
Del sistema
De retribución
Inventario y Diseño de
Valoración Clasificación La estructura
documentación
de puestos De puestos salarial
de puestos
Comparación
con el
mercado
Relación con otras funciones de
Recursos Humanos
Reclutamiento Desarrollo y planes

y selección de carrera
COMPENSACIONES
Análisis y Evaluación de
descripción de puestos desempeño
Relación con otras funciones de Recursos
Humanos: La evaluación de desempeño
Descripción de puestos
Evaluación de
desempeño
Remunerar
empleados
La remuneración dentro de un
contexto
Mercado externo
Organización Individuo
Cultura y
valores de
la empresa
Mercado externo Mercado externo
Performance
La remuneración en cinco pasos
III Clasificación de
puestos
Análisis y
I descripción de
puestos
IV Valores y
escalas de salarios
Evaluación de
II puestos
V Rango para
cada puesto
Remuneraciones dentro de un
esquema de gestión por competencias
Remuneración por competencias es aquella basada

en características individuales, habilidades o
competencias por debajo o por encima de lo que
corresponde a cada posición.
Teoría que muchos no comparten:
cuanto más altas sean sus competencias le
corresponderá una mayor compensación
Atracción,
selección e
incorporación
GESTIÓN DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
INTEGRAL POR
DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS Capacitación
Remuneraciones y
y entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
Relación con otras funciones de Recursos
Humanos: La evaluación de desempeño por
competencias
Evaluación de
desempeño
por competencias
Compensaciones
en relación con el desempeño,
lo que implica
COMPENSACIONES
POR COMPETENCIAS
El mercado de remuneraciones
30 4to cuartil
20 3er cuartil
10 2do cuartil
1er cuartil
0
¿Qué es una encuesta salarial?
Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. Se

pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas.
Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del
mismo tipo de industria y otras -por el contrario- son verdaderos
commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.
Comparación con empresas similares
Es la comparación más adecuada ya que los niveles salariales son
similares dentro, a su vez, de una misma región geográfica.
Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una
búsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.
Factores para considerar al evaluar
remuneraciones
q La habilidad requerida para la posición.
q La experiencia requerida para la posición.
q Escasez o abundancia de candidatos apropiados.
q Remuneraciones para posiciones similares dentro de la
compañía.
q Condiciones laborales especiales.
q Otros conceptos que integran la remuneración, por ejemplo
incentivos o variables.
q Beneficios no monetarios.
Remuneraciones variables
q Salarios a destajo (se aplica a producción).

q Comisiones (se aplica a vendedores).
q Bonus o incentivos a corto plazo.
q Planes salarios de riesgo: una parte del salario no
está fija (8% a 15% según las compañías
relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza
ciertos objetivos.
q Participación en las utilidades.
q Incentivos a largo plazo: valores u opciones de
valores (stock options).
Las compensaciones variables:
¿a toda la nómina?
Se pueden aplicar diferentes criterios según

los tipos de variable:
q A toda la nómina: por ejemplo reparto de
utilidades o sistemas de stock options.
q A grupos específicos: comisiones a
vendedores, salarios a destajo en
producción.
Incentivos variables corte vertical
Aplicar Gerente general

incentivos
variables
a la fuerza
de ventas
La clave:
aplicar
uniformemente
a un grupo
Incentivos variables corte horizontal
Nivel Gerente general

gerencial
La clave:
aplicar
uniformemente
a un grupo
Compensación variable en base a
resultados
Organización
VARIABLE
Resultados
{ El equipo
Individuo
Componentes del pago por competencias
Demostradas o
{
Competencias desarrolladas
120% individuales
demostradas Se paga por
Competencia individual habilidades adicionales
Lo que el mercado fija Competencias
individuales
100% aportadas
Una persona aporta
al puesto
(ej.: idioma,
Base dentro de la
FIJO
{
80%
Remuneración
base
creatividad, etc.)
organización
Remuneración basada en competencias,
desempeño en equipo y en la organización
Desempeño
Presupuesto
Bonus
50% Desempeño
Equipo
Variable
(a riesgo)
33%
{20%
20%
Individuo
en equipo (productividad y calidad)
50% Competencias individuales

(autonomía, trabajo
en grupo, etc..)
Remuneración
FIJO 80% base
67%
¿Qué es puntuación de puestos?
Es una técnica cuantitativa de valuación.

Consiste en identificar factores, cada uno con
varios grados. De este modo sumando los
grados correspondientes se llega a un valor
para cada posición o puesto de una compañía.
Agrupar puestos similares en grados
de remuneración
Si se aplicó el método de valuación de puestos

es posible preparar luego grupos de puestos
por niveles de remuneración.
Para empresas con mucho personal este tipo

de métodos facilita el análisis y comparación
de salarios.
¿Cuándo se incrementan los salarios?
Las remuneraciones son susceptibles de

aumentar en cuatro situaciones diferentes.
o Aumentos generales a toda la nómina.
o Aumentos individuales dentro del rango del
puesto.
o Cambio de puesto: promoción.
o Antigüedad.
Tendencias en remuneraciones
Cada día más compañías aplican

compensaciones variables.
Se prevé una fuerte tendencia a las

compensaciones variables no sólo de los
niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda
la nómina.
Conceptos básicos
r Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo.

r Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que
recibe el empleado (neto de deducciones a cargo
del empleado).
r Coste final para el empleador. Sobre el salario
bruto o nominal pueden existir cargos adicionales
(impuestos sobre la mano de obra u otras cargas
sociales a cargo del empleador).
Anexo para la Argentina
Cálculo de un salario
SALARIO BRUTO 1.000.-
Deducciones:
Jubilaciones 11% ( 110)

INSSJP 3% ( 30)
Obra social 2.7% ( 27)
ANSSAL 0.3% ( 3) (170)
SALARIO NETO 830.-
Costo para el empleador
SALARIO BRUTO 1.000,00

Aportes:
Jubilación 7,81% 78,10
Asignaciones familiares 5,25% 52,50
Fondo nacional de empleo 1,05% 10,50
INSSJP 0,59% 5,90
Obra social 4,5% 45,00
ANSSAL 0,5% 5,00
Total: 19,7% 1.197,00

Costo para el empleador (continuación)
Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el
empleador es 1.197.- mensuales
En la Argentina para calcular el costo total anual se deben
multiplicar por 13 salarios = 15.561.-
Si se desea llevar este valor a costo mensual real, es decir
aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de
gastos o el balance mensual de sumas y saldos, este valor
anual debe dividirse por 12:
Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29,68%.
1296,75.- (29,68%)
Beneficios legales y usuales
q Vacaciones Son poco frecuentes:

q Cobertura médica
q Licencias por q Asistencia educacional
fallecimientos/enferme-
q Cobertura
dad/etc.
odontológica
q Seguro de vida
q Otras licencias
q Licencia por
maternidad
q Plan de retiro
Descuentos y aportes más comunes
en relación de dependencia
Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires
Concepto Normativa legal Aporte empleado Contribución

(*) empleador
Sistema Int. de Jubilac. y Ley 24.241 11,0% 7,81% (**)

Pens.
Asignaciones
Ley 24.714 0,0% 5,25% (**)
Familiares
Fondo Nacional de Empleo Ley 24.013 0,0% 1,05% (**)
I.N.S.S.J.P. Ley 19.032 3,0% 0,59% (**)

Obra Social Ley 23.660 2,7% 4,5% (*)
ANSSAL Ley 23.661 0,3% 0,5% (*)
TOTALES 17,0% 19,7%
Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia, los consignados aquí fueron
actualizados en abril de 2000
(*) sobre un máximo de $ 4.800 .-
(**) sobre un máximo de $ 6.000 .- Fuente: Estudio Gentile, Palazzo y Asociados
Para saber más
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Para comunicarse
CAPÍTULO 12
El fin de la relación laboral
Atracción,
selección e
incorporación
Desarrollo
Análisis y
sucesión
puestos
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Capacitación
Remuneraciones
y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluación
de desempeño
El fin de la relación laboral
èToda relación laboral finaliza en algún momento por

diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia,
cuando es desvinculada por decisión de su empleador y
cuando llega el momento de la jubilación o retiro. Los
tres tienen diferente repercusión en la persona
involucrada y la organización, pero los tres por igual
deben requerir la atención del especialista en recursos
humanos.
Renuncias de empleados
èLa renuncia es la desvinculación originada por
una decisión del empleado. Las compañías tienen
políticas al respecto, algunas “contraofertan”
mejorando las condiciones laborales del
involucrado como una forma de retención y otras
compañías no lo hacen nunca. Del mismo modo,
algunas personas lo hacen como una forma de
conseguir un aumento de salario sin una verdadera
vocación de cambio y otros no retroceden frente a
una decisión aunque la contraoferta “sea
interesante”.
Renuncias: la entrevista de salida
è En los casos de renuncia tiene mucha importancia

realizar una entrevista de salida.
è Es una política que la empresa debe aplicar
uniformemente, a todas las personas que se retiran
de la compañía por uno u otro motivo. En el caso
de renuncias es importante determinar las causas;
recuerde que no siempre se deben a un problema
económico aunque ésta sea la causa más común
que se esgrima a la hora de renunciar.
Renuncias: alertas rojas
è Es muy importante tener en cuenta el índice de

renuncias de un sector (o de la empresa en su
conjunto). Cuando estos índices se eleven más allá
de lo considerado estándar es de suma importancia
el análisis de sus causas y la entrevista de salida es
una herramienta muy valiosa.
è Cuando se infiera un problema se sugiere
implementar las entrevistas de salida también para
los jefes directos.
Despidos
è Los despidos pueden ser:

ç Con causa
ç Sin causa
è Es aconsejable seguir varios pasos previos antes
de despedir empleados, por diferentes motivos: el
legal para evitar posibles juicios hasta el humano,
para no despedir injustamente.
Despidos: pasos previos
ç Pasos disciplinarios adecuados.

ç Revisar todo lo actuado y la documentación
que lo respalda.
ç Revisar la decisión con el jefe inmediato,
Recursos Humanos y el asesor legal.
ç Planear la entrevista.
Consejos para entrevistas de despido
Evitar las emociones y planear la reunión de despido
p Ser cordial. o Informar fecha de la

p Hablar claro. desvinculación.
p Indicar los aspectos o Explicar los aspectos
negativos que llevaron a económicos.
tomar la decisión. o Informar si la persona
p Marcar los aspectos recibirá un servicio de
positivos. desvinculación asistida.
p Solicitar devolución de o Darle un cierre.
identificaciones, llaves y otra
documentación.
¡Registrarla!
Tres razones para “comprar” un
paquete de desvinculación asistida
r Para ayudar a la persona desvinculada.

r Para ayudarse usted mismo (o a la persona
que debió tomar la decisión). No sólo le
quitará culpa, le ayudará a elaborar la
decisión tomada.
r Para “tranquilizar” a las otras personas de
su empresa que verán que la organización se
preocupa por su gente.
¿Qué es desvinculación asistida ?
Trabajo interno Para mejorar la
de reflexión empleabilidad
Contener el
impacto
emocional
Elementos
Internos Externos
Externos de
Internos
marketing
personal
Redefinir
objetivos
laborales
¿Qué es marketing personal?
Trabajo interno Para mejorar la
de reflexión empleabilidad
La presencia
Qué quiero
Internos CV
Mis preferencias
y posibilidades
La carta de
Externos
Externos presentación
Lectura
inteligente
r n
o oss La entrevista
xt tern
e
EEx
La network Los
agradecimientos
Jubilación
La jubilación -anticipada o en el término que fija la ley-

muchas veces llega cuando una persona aún está plena
de vigor y ganas de trabajar.
Si bien no es frecuente, las compañías podrían
atemperar el impacto negativo que esta puede producir
con diversas medidas. Por ejemplo:
. Utilizar sus conocimientos brindándole una posición staff y part
time; esto atempera el efecto para el individuo y la compañía no
pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que
se jubila.
. Brindándole servicios de desvinculación asistida preparados
especialmente para personas que atraviesan esta instancia.
El retiro anticipado
èEl retiro anticipado o jubilación antes de la

edad que marca la ley. Es usual, en esos casos,
pagar el salario por los años anticipados a la
edad vigente de jubilación. Por lo general no se
abona el salario pleno, sino un porcentaje
(generalmente entre 70 y 80%) ya que se
entiende que la persona no incurre en los gastos
normales de los años activos: movilidad y ropa
son los factores que se usan como ejemplo; en
realidad no son los únicos a considerar.
A continuación incluimos algunos conceptos que se
trabajan en un programa desvinculación asistida.
Uno de los principales problemas que debe afrontar
una persona desvinculada de una organización es el
correcto enfoque de su búsqueda, cómo salir al
mercado y cómo reposicionarse en él.
MITOS Y VERDADES
de la búsqueda laboral
ç Estar desempleado es una enorme desventaja.
ç Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya
tenido.
ç La única manera de conseguir un trabajo, en determinados
ámbitos, es tener las conexiones correctas.
ç Ser bueno para las entrevistas es la habilidad más
importante para la búsqueda de trabajo.
ç Cuando usted está desempleado no puede arriesgarse a
rechazar un trabajo.
ç La única persona de la cual depende en una búsqueda es
usted mismo.
Autoevaluación y balance individual
ç Análisis de las propias capacidades ¿qué puedo hacer?).

ç Listar sus preferencias (qué quiero).
ç Listar las propias potencialidades (¿qué puedo aprender?).
ç Correspondencia entre las tres listas.
ç Proyectos sanos y no sanos.
Autoevaluación y balance individual
ç Listado de fortalezas.
ç Listado de debilidades.
ç Definición de un perfil objetivo:
ç Figuras con las que se identifica.
ç ¿Qué fue lo que más lo satisfizo en sus trabajos
anteriores y por qué?
ç ¿Qué no le satisfizo de sus trabajos previos y por qué?
ç ¿Cómo se imagina el lugar de trabajo ideal en la
actualidad?
Transición en el empleo
Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre los

siguientes aspectos:
ç¿Cuáles son sus puntos fuertes o cualidades
principales?
ç¿Qué conocimientos o habilidades ha ido

adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional?
Transición en el empleo
ç ¿Cuál es la situación familiar?

ç ¿Cuál es la situación económica?
ç ¿Cuál es el estado de salud actual?
ç ¿Qué quiere lograr a corto, mediano y largo plazo?
ç ¿Qué aspectos necesita mejorar en su persona?
ç ¿A qué actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora?
ç ¿Cómo logrará sus propósitos?
Definir el mercado al que se dirigirá:
estrechar su foco
ç Comprender cómo está el mercado al que se dirige.

ç Definir posiciones de interés dentro del mercado
(posición ideal - posición posible).
ç Hablar con gente relacionada con su mercado.
ç Leer diarios de negocios y revistas especializadas.
El currículum
Modelos de CV:
ç Modelo europeo
ç Modelo americano
Debe ser su ç Modelo cronológico:
mejor foto Ascendente
Descendente
ç Modelo funcional
ç Modelo combinado
Defectos, carencias y errores de un
currículum
Alejandra Castro
Av.Santafe7894
Capital Federal
Tel.:72-4554 ç Falta de cuidado
Antecedentes Laborales
Coca Cola de Argentina S.A.
Analista de planeamiento comercial
05-96/Actual ç Datos irrelevantes
Coordinación y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribución. Interacción
con marketing, ventas y producción. Seguimiento de ventas. Análisis de precios. Participación en la
confección del plan anual de ventas. Seguimiento y análisis de las acciones de la competencia.
Isenbek de Argentina
Ejecutivo de cuentas
03-95/04-96
ç Vaguedad
Atención de cuentas del canal minorista y distribuidores. Negociación de condiciones de venta.
Implementación de acciones promocionales.
ProductosRoche S.A.Q. e I.
Analista departamento de Comercio Exterior 10-93/02-95
ç Falsedad
Planeamiento de importación de insumos y productos terminados. Desarrollo de gestión operativa y logística.
Asistente de compras 03-90/09-93
Compras improductivas. Negociación con proveedores. Preadjudicación de ofertas.
Estudios
ç Uso de superlativos
Licenciada en Administración de Empresas, Universidad de Buenos Aires.
Buen dominio oral y escrito del idioma inglés.

ç Excesivos datos personales
Dominiode Ms Word, Excel, PowerPoint y Project.
DatosPersonales ç Lenguaje recargado

Fechadenacimiento:07/08/69
DNI:51.224.363
Estado Civil: Casada
Fuente: 200 modelos de currículum, Granica, 1997
La carta de presentación: mirando lo
básico
ç Remitente
ç Fecha
ç Nombre y dirección del
destinatario
ç Saludo
ç Lenguaje formal
ç Cierre
ç Firma
Los canales de acceso al mercado
ç ANUNCIOS
ç CONSULTORAS
ç CONTACTOS
ç LAS EMPRESAS
ç INTERNET (web
laborales)
Los beneficios de la información
Lectura inteligente:
. Directorios
. Catálogos comerciales
. Diarios y revistas de negocios
. ¿Está interesado en una empresa en
especial? ¿Cómo llegar a ella?
¿Cómo hacer una red?
ç El primer nivel de contacto.

Concepto de “referente”
ç Lista de contactos.
Todos nuestros conocidos son potenciales
referentes
ç Establezca niveles y prioridades
ARME SU PROPIA BASE DE DATOS
Los anuncios
ç Las posiciones de niveles profesionales y

gerenciales se publican -en general- en las
secciones económicas o de negocios.
ç Dedique todo el domingo a la lectura de

periódicos.
ç No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.
Venta directa
Confeccione su
propio mailing
Las empresas
Seleccione las
que tienen
trayectoria en el
mercado
Las consultoras
Follow-up
ç Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo

actuado, en materia de presentación de currículum
y de entrevistas.
ç Es de vital importancia ya que le permitirá saber

dónde está parado en su proceso de búsqueda
laboral.
IMPORTANTE: Hágalo usted mismo y con una
determinada periodicidad.
Llegó el momento de mi propia venta
¿Qué cosas les interesan a los

entrevistadores?
ç Su habilidad para realizar el trabajo

ç Su entrenamiento
ç Sus motivaciones
ç Si está desempleado. Motivos
La entrevista
Asegúrese de lucir impecable.
LA PRESENCIA
EL SALUDO
EL TUTEO
LA VERDAD
CENTRARSE EN LO IMPORTANTE
DISTANCIA (con el entrevistador)
FORMULAR PREGUNTAS
Puntos clave
ç Puntualidad
ç Respeto
ç Centrar el foco de la conversación en
lo laboral
ç La verdad ante todo
ç Ni sobrevaluarse, ni subvaluarse
Cierre de una búsqueda
ç La compañía
¿QUÉ HACER CUANDO
LLEGA LA OFERTA? ç La posición
ç Proyecto de desarrollo
ç Otros beneficios no
cuantificables
ç Los aspectos económicos:
EVALUACIÓN
ç Salario inicial
DE UNA OFERTA
ç Bonos
ç Beneficios de salud
Otra opción a tener en cuenta:
El autoempleo
¿Qué es autoempleo?
Un camino para solucionar el problema del empleo.
Difiere del inicio de una empresa o actividad en su
objetivo.
El autoempleo puede ser absolutamente personal o
incluir colaboradores.
Una persona que inicia una actividad como
autoempleo puede devenir luego en empresario si esa
Actividad se transforma en una empresa.
¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo
o un microemprendimiento?
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Para saber más
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles

Es necesario desprenderse de las

Implica diferentes funciones desde el inicio al fin

Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área,

p No se debe tomar a la persona equivocada.

o La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes:

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

Relaciones Capacitación y Desarrollo Empleos Compensaciones Administración

Capacitación; Revisiones Aspectos

Convertir las estrategias empresariales en prioridades

Los empleados deben ser competitivos.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo:

Se puede pensar en el planeamiento de recursos

Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que

Objetivo de un sistema de control de indicadores:

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando

Plataforma inteligente de:

Nueva imagen funcional en RH

• Factor de rotación = Separación de RH / Personal

Plan de carrera • Indice de sucesión = Reemplazos hechos de Mostrar el número total

• Factor de empleados capacitados = Empl. capacitados / H.C.

= Costo de capacitación / Controlar el costo de

• Factor de compensación = Compensación (sin benef.) /

Fza. total de trabajo Mostrar los niveles de

Estructura Organizacional Base de datos

• Tablas • Definir las variables de

Funciones â Definir valores estándar

â Diario, semanal, mensual, â Evaluar indicadores

Rango de â Relacionar indicadores con

• Acceso inmediato a la â Evaluación y manejo â Causas y/o â Comunicación electrónica

Fuente: Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998

Si bien pueden existir altos índices de desempleo,

El mercado Calificación técnica.

Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano,

n Es la chance para conseguir otro trabajo.

No es un método aplicable sólo a las grandes

Incluiremos a partir de aquí un desarrollo

Fuente: Manual del director de

è Este método lleva a la definición de un motivo

McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press,

Según Spencer y Spencer competencia es una

No visible Concepto de uno mismo

Fuente: Spencer & Spencer.

•Idoneidad •Pensamiento •Coraje •Compromiso

Visión global Orientación •Perseverancia •Trabajo en

•Métodos de calidad •Comunicación •Innovación •Integridad

è Para trabajar con un esquema por competencias es

è Definir visión y misión.

•Definición de •Diseño de perfiles

Definir criterios Identificar una Recoger

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.

Inicio de un proceso de búsqueda

n Recursos Humanos es un área de servicios dentro

¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos?

Asesorar al cliente interno.

Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

Necesidades de Nómina de empleados

n Más económico. n Exige empleados “listos”

n Trae sangre nueva y nuevas n Tarda más que el interno.

Generar confianza en nuestro cliente interno

Entrevistas (varias rondas)