EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
RRLL ARH

CVL DRH

DEFINICIÓN

Proceso que permite calificar la conducta,

competencias y logros de cada empleado,
comparándolas con las que la organización
considera adecuadas y necesarias para su óptimo
funcionamiento y administrando los premios o
castigos emergentes de tal comparación.
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Es un procedimiento formal por medio del

cual una organización documenta el
cumplimiento de los empleados en el cargo
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La evaluación de los empleados permitirá:

• Proporcionar retroalimentación a los empleados evaluados

• Generar una relación más cercana y basada en objetivos entre
jefe y empleados, y favorecer una comunicación más abierta
• Trazar un cuadro de fortalezas y debilidades (en términos de
competencias) del personal de la compañía ofreciendo espacios
de mejora
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Si bien la en una evaluación la objetividad no puede ser total,

debe acercarse lo más posible porque se afectan factores muy
sensibles:

• La remuneración del trabajador

• La motivación del trabajador
• Los indicadores de gestión de la compañía
• El futuro del trabajador en la compañía
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Las dificultades de cuantificar la labor humana en el trabajo

genera ciertas resistencias debidas a diversas razones:

• Las dificultades propias de cuantificar las acciones humanas en

el trabajo
• La no cuantificación como medio de disculpar el desempeño
deficiente
• Para no recompensar al trabajador
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La medición cuantitativa ofrece varios beneficios:

• El resultado no ofrece lugar a la discusión

• El trabajador obtiene la recompensa si alcanzó o superó los objetivos
• El empleador no tiene que recompensar logros no alcanzados
• Permite empalmar sistemas de gestión del desempeño/potencial con
tableros de comando
• Facilita la gestión de la gerencia
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En los últimos años han evolucionado los sistemas de

evaluación de desempeño y los procesos de desarrollo
de Recursos Humanos. Con esta evolución se ha ido
dejando de lado el termino de evaluación de
desempeño para dar lugar a un proceso diferente mas
orientado al potencial organizacional conectando los
objetivos estratégicos con las capacidades individuales,
por eso nos referimos en la actualidad a la Revisión del
desempeño
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Nos va a brindar información clave para planear

•Oferta interna de mano de obra

•Evaluar la capacidad de promoción de los empleados
•Planeamiento de las sucesiones
•Planeamiento salarial
•Identificar áreas con problemas y realizar acciones
correctivas
• Detección y retención de talentos
• Job posting
• Capacitación
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Fases:

Planeamiento: el diseño de la herramienta

Evaluación: etapa operacional, implementación

Acción: acciones que se desprenden de los

resultados
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Como fijo los objetivos?

Alineados

Medibles
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Objetivos de la Organización

Objetivos de Aéreas AyB

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Objetivos de la Evaluación de desempeño

• Deben ser complementarios

• Deben ser construidos en una escala de medios a fines
• Deben ser posibles de alcanzar
• Deben ser cuantitativos
• Deben considerar tanto la gestión individual, grupal y
empresaria
• Deben plantear escalas de cumplimiento
• Deben proceder de un cálculo transparente
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Base para la toma de decisiones

Conexión con el desarrollo de carrera:

Capacitación
Promociones
Desvinculaciones

Conexión con Remuneraciones:

Base de aumentos por logros
Pago de Bonus
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Que evaluamos?

•Que hizo Objetivos / Resultados

alcanzados

•Como lo hizo Competencias/comportamientos

•Sistema mixto Que y como

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El adecuado analisis del desempeño permitira

ajustar el proceso de gestión hacia los resultados
buscados. Para ello el sistema de evaluación debe
ser:

•Formal
•Oportuno
•Simple
•Amplio
•Flexible
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Por lo general es el superior directo

Excepto sistema 360º
Evaluador/es Errores más comunes
Cómo puede aprovechar el proceso
ACTORES DEL
PROCESO Aprender en la experiencia
Evaluado
Aprovechar la entrevista de feed back
Plan de mejora
Administrador del
Proceso Es el área de RRHH
Diseño, implementación y evaluación
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Logros (cumplimiento de objetivos)

Qué se evalúa Competencias
Conductas o Valores
Factores
importantes a
ser Periodo evaluado Por lo general un año, en ocasiones
considerados/1 (Ventas) menos

La cuestión de la Subjetividad en la evaluación

Escala
Es intrínseca al proceso
Escala de evaluación Se puede disminuir pero nunca evitar por completo
Sistema 360º disminuye disminuye la subjetividad
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Logros (cumplimiento de objetivos)

Necesidad de establecer Sistema DxO
Objetivos desagregados de la visión, compatibles y con
Factores transparencia de cálculo (evalúa el Control de Gestión, más
importantes a ser que el superior directo)
considerados/2 Premiar no sólo cumplimiento de objetivos sino también
superarlos (cláusula gatillo), Necesidad de Objetivos
Cuantitativos
Qué se evalúa
Competencias
Relacionadas tanto con la estrategia actual como con las
que requiere el Perfil futuro
Conductas o Valores
Menos usado actualmente, refieren a la cultura organizacional
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Factores Periodo = Año fiscal 2011

importantes a ser
Explicación de
considerados/3 Conceptos % cumplim. los desvíos
Ejemplo de Objetivos
formulario de
$ 1.050.000
Evaluación de 1. Ventas $ 1,0 M
(105%)
Cumplimiento de Recesión financie-
Objetivos 2. Días cob = 45 Subió a 60 días ra del mercado
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Periodo = Año fiscal 2011

Factores
importantes a ser Esca Altamente Altamente
Compt Insatisfact. Insatisfact. Satisfact. Satisfact.
considerados/3
Proactividad X
Ejemplo de
formulario de
Evaluación por Liderazgo X
Competencias
Or. al cliente X
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Cómo se evalúa/1

Sistema Tradicional

a) Evalúa el superior con (o sin) OK del Superior

de éste
b) Ventajas, desventajas
c) La cuestión de la subjetividad
d) Problemas con el feed back
e) Generalmente evalúan objetivos
f) Escalas de evaluación
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Cómo se evalúa/2
Sistema de Evaluación “Feed Back 360º” – 1ra. parte

a) Varios evaluadores (superiores, superiores de

éstos, subordinados, pares, clientes, proveedores,
pares de los superiores, auto evaluación)
b) Ventajas y desventajas
c) Generalmente evalúa competencias o valores y
objetivos
d) El centro está en el feed back
e) El beneficiario directo es el evaluado, no el
evaluador
f) Planes de mejora
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Cómo se evalúa/3

Sistema de Evaluación “Feed Back 360º” – 2da. parte

1 2 3 4

Defiende los
Ejemplo de valores de la
compañía
cuestionario 3 4 2
interna y
externamente
Cantidad de Evaluadores = 9 más la Auto evaluación Promedio = 1,89
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Secuencia de una evaluación 360

• Definir los objetivos

• Definir qué se mide (competencias, valores)
• Diseño de diccionarios de competencias
• Diseño del cuestionario de evaluación
• Comunicación de la aplicación
• Capacitación de los evaluadores
• Entrega de formularios de evaluación
• Evaluación
• Compilación de resultados
• Estadísticas
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Protagonistas: Evaluador y evaluado

El evaluador
Tiene un rol critico.

Sus responsabilidades son:

•Asignar tareas y responsabilidades a sus colaboradores
•Efectuar el seguimiento y dar feed back
•Conducir al equipo hacia el logro de objetivos
•Capacitar y desarrollar competencias
•Responder por el desempeño de sus colaboradores
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Importancia de la metodología y el feed back

El feed back permite:

• Que el evaluador indique como quiere que sea realizado el trabajo

• Que el evaluado pueda intercambiar ideas con el evaluador
• Que se puedan tomar decisiones sobre la performance a tiempo
• Que se puedan reorganizar los recursos necesarios para la
ejecución eficiente de la tarea
• Que la devolución no sea una sorpresa para el evaluado
• Que disminuya la tensión que conllevan este tipo de evaluaciones
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Una recomendación en cuento a la cantidad de

reuniones de feed back sería:

1° reunión a comienzos del año fiscal

2° reunión a mediados del año fiscal
3° reunión al terminar la evaluación
Qué es el Feedback?
Es una retroalimentación que da el coach, luego de cada sesión o
reunión de devolución de resultados, para darle al colaborador
una visión clara acerca de cómo ha evolucionado o no su
desempeño.

Debe ser: ESPECIFICO y DESCRIPTIVO

La secuencia adecuada es:
1.Dar siempre lugar al autoanálisis (que hizo bien y que debería
mejorar a su criterio)
2.Resumir las técnicas bien utilizadas.
3.Describir qué hizo bien
4.Indique los aspectos que habría que mejorar dando fundamentos
claros
5.Especifique los pasos a seguir
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Claves del éxito

•Debe estar alineada con la Estrategia y

cultura organizacional
•Proceso honesto y objetivo
•Foco en el feed back
•Simple
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Ventajas para la organización:

•Mejor calidad de la información

•Reduce el sesgo y los prejuicios
•Retroalimentación
•Comunica con claridad a los
empleados lo que se espera de ellos
•Establece normas y procedimientos
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Ventajas para los empleados:

•Conoce los aspectos conductuales que

la empresa valoriza
•Conoce las expectativas de su jefe
•Le posibilita el autodesarrollo
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Desventajas:

•Sistema mas complejo

•Requiere capacitación
•Existencia de opiniones en conflicto
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Conexión con otros procesos de Recursos Humanos

Que hizo Remuneraciones

Aumentos por logros
Pago de Bonus

Como lo hizo Desarrollo

Capacitación (puesto actual)
Promociones (puestos futuros)
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Nuevas tendencias: CVL DRH
•Apertura a la comunicación y participación
Alentar a evaluador y evaluado a desarrollar metas consensuadas, basadas en
una clara comunicación y entendimiento de objetivos corporativos

•Comportamientos y competencias
El sistema de medición esta tendiendo a hacer a través de las competencias

•Pago atado al desempeño

•Evaluación 360 y autoevaluación

Crece la tendencia de incluir información de diversas fuentes

•Adueñarse del propio desempeño

Cada vez mas la propiedad de los resultados se trasladan a los gerentes
alejándose de RRHH
People review
• Detectar los talentos dentro de la organización
es tan complejo como encontrarlos en el
mercado.
• Dentro de la organización podemos verificar
una distinción entre personal clave y no clave.
• La condición de talento tiene que ver con la
posesión de características especiales, que son
diferentes para cada persona y cada
organización.

• Cada organización puede necesitar talentos

diferentes.
 Identificación interna
• Debe ser una tarea continua en las organizaciones

• Evaluación de potencial
Permite detectar tempranamente quienes están en
condiciones de asumir responsabilidades o funciones
diferentes a las que actualmente tiene.
Esto debe ser verificado luego con la evaluación de
desempeño
• Evaluation de performance
Así como la evaluación de potencial analiza el
comportamiento futuro la evaluación de
performance lo hace con la conducta pasada
• Seguramente se privilegiara la búsqueda de
talentos entre aquellos que resulten con mas altas
calificaciones de desempeño, aunque será
conveniente cruzar estos resultados con los de la
evaluación de potencial como se vera en el Talent
Review.

• No necesariamente un alto desempeño constituye

un talento.
 Talent Review

• Esta técnica combina en una misma matriz las

evaluaciones de desempeño y potencial.

• Por lo general se aplica en organizaciones globales

donde suelen reunirse directores de regionales
quienes revisan las evaluaciones de potencial y
desempeño de cada uno de los ejecutivos clave de
la región para asignarlos a los distintos cuadrantes
de la matriz del Talent Review
 Matriz

D
E Techo de desempeño Alto potencial
S
E
M
P
E
Ñ Bajo revisión
O Reciente asignación

Potencial
 Cuadrante: bajo revisión

Bajo potencial y bajo desempeño

Significa que el ejecutivo debe mejorar rápidamente
su gestión para poder seguir perteneciendo a la
compañía.
La acción estratégica es sugerirle al evaluado puntos
específicos de mejora que deben ser alcanzados en
un plazo relativamente corto
 Cuadrante: reciente asignación

• Alto potencial y bajo desempeño

• La persona tiene alto potencial pero aun no ha podido
demostrarlo en su gestión.
• En este caso se debe esperar hasta la próxima evaluación de
desempeño para ver si se confirman las expectativas.
• La recomendación es seguir su desempeño bien de cerca y
darle los recursos necesarios para que alcance los objetivos
que el nuevo puesto exige.
 Cuadrante Techo del desempeño
• Bajo potencial alto desempeño
• La persona ha llegado al techo de sus
posibilidades de crecimiento pero su
desempeño es muy valioso.
• Como no hay ascensos posibles, son mas
recomendables los reconocimientos
monetarios.
 Cuadrante alto potencial
• Alto potencial alto desempeño
• Son ejecutivos que por sus competencias
auguran un brillante desempeño tanto en su
puesto actual como en otros puestos de
niveles superiores.
• Se focalizan en ellos las futuras asignaciones
de posiciones de mayor nivel y
reconocimiento.
Bibliografía

•Capítulo 14: La gestión moderna en RRHH (Van

Morlegan / Ayala)