CASOS PRACTICOS

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO)

OBJETIVOS:

Comprender, por medio de un caso prá ctico y discutiendo en un grupo de

trabajo, en que consiste cada uno de los componentes del control interno que describe el
Informe COSO

METODOLOGÍA:

En cada uno de los casos propuestos, relacionados con los componentes del
control interno (COSO), cada equipo deberá discutir cual de las decisiones propuestas
adoptaría, justificar el porqué, y realizar un orden de prelació n (de mejor a peor decisió n)
entre las mismas.
Caso práctico # 1

Usted acaba de asumir como Gerente General de una Organizació n Financiera. Luego de una
toma de conocimiento de la situació n de la empresa, detecta la falta de una estructura
organizacional definida, la inexistencia de manuales de procedimientos (existen solo
procedimientos aislados que son incluso confusos y contradictorios), y no existe un plan de
organizació n ni objetivos de largo plazo.

No obstante, la situació n del mercado hace que la compañ ía lleve dos añ os consecutivos
dando utilidades y si bien hay una creencia generalizada en la Direccció n de que todo
“funciona como debiera”, usted esta convencido que las utilidades se convertirá n en
perdidas tan pronto como se revierta la situació n de mercado (corto plazo).

Su incorporació n como Gerente General se debió a la jubilació n ordinaria de su antecesor y

fue el resultado de una bú squeda en el mercado laboral de la que usted resultó seleccionado
por sus antecedentes.
En su primera reunió n ante el consejo de administració n se le realiza el comentario: “...
¿encontró las cosas bien, verdad...?

¿Qué respondería?
1) Por supuesto que si, se vienen realizando adecuadamente las cosas. Creo que este
añ o volveremos a tener utilidades.

2) Las cosas son adecuadas, no obstante luego de analizar un poco mas la situació n
presentaré un plan de acció n.

3) No quisiera anticipar una opinió n por cuanto hace muy poco que me he hecho
cargo del puesto. No obstante, me pondré a trabajar ya mismo en un plan de
organizació n para los pró ximos añ os, por cuanto entiendo que la situació n de
mercado favorable es solo transitoria.

4) Las utilidades de estos dos ú ltimos añ os parecen demostrarlo. Igualmente entiendo

que deberíamos planificar adecuadamente el mediano y largo plazo.
Caso práctico # 2

Usted acaba de ser nombrado Gerente Comercial de un banco. La institució n necesita

incrementar las ventas, motivo por el cual se le contrata a usted, los ingresos provienen
fundamentalmente en el otorgamiento de préstamos personales, convenios con empresas
para el pago de haberes y fondeo mediante captació n de nuevos depó sitos del pú blico
inversionista e instituciones. Luego de un primer aná lisis detecta que la cultura
organizacional no es compatible con los valores que usted practica y tiene serias dudas
respecto a la capacidad del actual grupo de jefes y personal para alcanzar los objetivos
proyectados. El Gerente General le pregunta respecto a cuales son sus prioridades.

¿Qué le responde?

1) Alcanzar los objetivos propuestos y superarlos si fuera posible.

2) Le explica respecto a la necesidad de formar un grupo humano que comparta sus

valores y objetivos a efectos de poder contar con un equipo que produzca un cambio
cultural. Mientras esto ocurra procurara avanzar en la direcció n trazada en cuanto a
objetivos comerciales.

3) Alcanzar los objetivos propuestos, para lo cual resultará de importancia un cambio

cultural en los jefes y el personal a su cargo.

4) Mi prioridad numero uno será que los jefes y el personal a su cargo entienda
cuales son mis valores y objetivos.
Caso práctico # 3

Usted es el Gerente de Sistemas del Banco Municipal de los Pobres S.A., entidad
financiera destinada a financiar micro emprendimientos productivos de personas de
escasos recursos. La Gerencia General le ha impuesto que reduzca su presupuesto anual
en un 15%. Usted sabe que anualmente un costo muy importante de su á rea es la
capacitació n de su personal y que reduciendo la misma podría alcanzar fá cilmente ese
porcentaje. No obstane, sabe también que esto tendría graves consecuencias a largo
plazo para la sociedad, por la desactualizacion tecnoló gica del personal.

¿Qué hace?

1) Sabe que reducir la capacitació n esta bien visto por el Gerente General, dado que se
trata de una persona idó nea pero sin estudios universitarios. Decide entonces
reducir la capacitació n parcialmente y limitarla solamente al personal estratégico.

2) Busca capacitació n econó mica – que sabe no será de utilidad – para cubrir las
formas y reducir los costos.

3) Decide no reducir la capacitació n y presenta a la Gerencia General y a la Direcció n,

propuestas alternativas de cancelació n de proyectos previstos.

4) Propone a la Gerencia General y a la Direcció n un proyecto por el cual demuestra

que su á rea solo tiene costos asociados a proyectos y que por lo tanto solo pueden
efectuarse reducciones presupuestarias en desmedro de los propios ingresos
futuros de la sociedad.
Usted es miembro de una organizació n dedicada a la asesoría Inmobiliaria que integra un
grupo de direcció n estratégica, que esta encargado de definir los objetivos y metas para
los pró ximos añ os. Tiene serias dudas respecto a la capacidad de acció n y de
cumplimiento por parte de las á reas de finanzas y de tecnología de la informació n. En
particular cree que el grupo de profesionales que las integra no estará a la altura de las
circunstancias y hará n fracasar lo que se planifique.

¿Cuá l seria su actitud?

1) Documentar adecuadamente sus objeciones en un documento a ser firmado por el

grupo de trabajo, a efectos de deslindar responsabilidades.

2) Convencer al grupo de sus dudas y elevarlas al Director del área a efectos de

lograr acciones en consecuencia.

3) Despreocuparse del tema, por cuanto el fracaso que usted intuye podrá ser
atribuido mas adelante a las á reas de finanzas y tecnología de la informació n.

4) Integrar al grupo a los responsables de finanzas y tecnología de la informació n a

efectos de compenetrarlos con el proyecto y aventar dudas respectos a su
participació n y compromiso.

JUSTIFICAR RESPUESTA:

Nos decidimos por la respuesta cuatro tomando en cuenta los componentes del
control interno por que lo primero que debía hacer es integrar al grupo de
finanzas y tecnología de la informació n a efectos de compenetrarlos y plantear las
dudas de su capacidad y cumplimiento para poder tener una mejor relació n
laboral y poder alcanzar los objetivos y metas que estaban planteados para los
pró ximos añ os

ORDEN DE PRELACION:

1) Integrar al grupo a los responsables de finanzas y tecnología de la informació n a

efectos de compenetrarlos con el proyecto y aventar dudas respectos a su
participació n y compromiso.
2) Convencer al grupo de sus dudas y elevarlas al Director del área a efectos de
lograr acciones en consecuencia.
3) Documentar adecuadamente sus objeciones en un documento a ser firmado por el
grupo de trabajo, a efectos de deslindar responsabilidades.
4) Despreocuparse del tema, por cuanto el fracaso que usted intuye podrá ser
atribuido má s adelante a las á reas de finanzas y tecnología de la informació n.
Usted es Director de Sistemas del Banco Exterior de Fomento SA. Actualmente se
encuentran inmersos en un proceso de recambio tecnoló gico que involucra todas las
agencias del mismo y que asciende a varios millones de dó lares. Administrativamente el
proyecto responde a la normativa vigente, no obstante, desde el punto de vista de su
puesta en marcha resulta estratégico para la continuidad operativa del banco.

¿Cuá l seria su actitud respecto al seguimiento del proyecto?

1) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,

comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir.

2) Le pide al Gerente de Sistemas un “Project” detallado del proyecto, con todas las
tareas y el camino crítico, a efectos de efectuar personalmente un seguimiento
semanal de la ejecució n del mismo.

3) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,

comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir. No obstante, le solicita
que le envie un informe mensual de estado de avance del proyecto.

4) Teniendo en cuenta la importancia del proyecto, decide llevar adelante la creació n

de una Comisió n permanente , presidida por usted y con la participació n de todas las
á reas involucradas, a efectos de estar semanalmente al tanto de la evolució n
del mismo, pudiendo producir los cambios que sea necesario.

JUSTIFICAR RESPUESTA:

Nos decidimos por la respuesta cuatro tomando en cuenta los componentes del
control interno por que un proyecto de esa magnitud debe de tener o contar con una
comisió n permanente y presidida por usted y claro con el apoyo de las demá s á reas
para que todo vaya quedando muy bien, para tener un mejor control de la evolució n
del proyecto y hacer los cambios que sean pertinentes para tener un buen resultado

ORDEN DE PRELACION:
1) Teniendo en cuenta la importancia del proyecto, decide llevar adelante la creació n
de una Comisió n permanente , presidida por usted y con la participació n de todas las
á reas involucradas, a efectos de estar semanalmente al tanto de la evolució n
del mismo, pudiendo producir los cambios que sea necesario.
2) Le pide al Gerente de Sistemas un “Project” detallado del proyecto, con todas las
tareas y el camino crítico, a efectos de efectuar personalmente un seguimiento
semanal de la ejecució n del mismo.
3) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,
comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir. No obstante, le solicita
que le envie un informe mensual de estado de avance del proyecto.
4) Dado que se trata de un proyecto eminentemente técnico (hardware, software,
comunicaciones e implementació n), y confía en el Gerente de Sistemas, entiende
que este le informara los problemas que pudieran surgir.
Usted es el responsable del á rea de otorgamiento de premios por puntaje
correspondientes a la Tarjeta de Crédito Regional Mí País. Dado que gran
parte del trabajo se realiza fuera del horario normal de trabajo y en fines de
semana, es necesario un fuerte control administrativo a efectos de imputar
adecuadamente las partidas y poder mantener controlado el proyecto. En
las ú ltimas comparaciones han surgido importantes diferencias entre lo
presupuestado y lo realmente entregado (cumplimiento de metas). Del
conocimiento de los recursos humanos asignados a la tarea, todo parecería
indicar que no se debe a un problema de asignació n y entrega de las
unidades alimentarias, sino al registro de las mismas.

¿Qué actitud asumiría como responsable del á rea?

1) Participar del proceso de conciliació n en la rendició n del pró ximo mes, ofreciendo su
colaboració n a efectos de poder detectar, conjuntamente con el á rea administrativa
las diferencias existentes.

2) Solicitar en forma urgente una auditoria del tema.

3) No haría nada, por cuanto sus propios registros de recepció n de las unidades
alimentarias por parte de los destinatarios, coinciden con lo planificado.

4) Investigar al personal encargado de la entrega de las unidades alimentarias a

efectos de tener total seguridad del cumplimiento de su labor.
Usted es el Director del departamento de Sistemas del Banco del Norte, S.A. de C.V. Entre los
proyectos que tienen en cartera se encuentra el cambio de su plataforma infomá tica
operativa por una nueva versió n que en origen involucraba también un aplicativo comercial
y nuevas funcionalidades a ser contratadas con la firma proveedora del sistema por varios
millones de pesos. La compañ ia desea estar a la vanguardia con respecto a sus competidores
y si bien se esta realizando un aná lisis técnico para definir si la propuesta es viable o no,
usted ya sabe, por los datos que tiene y por su propia experiencia de 10 añ os trabajando
para el Banco, que no se necesitan las funciones adicionales ofrecidas por el proveedor,
solamente conviene la actualizació n de la versió n. Sin embargo, la relació n entre el
proveedor y la empresa puede verse afectada debido al tiempo invertido en la negociació n.

¿Que actitud asumiría?

1) Comunicar rá pidamente a la empresa proveedora la decisió n de no continuar con el

proyecto a efectos de mantener un buen nivel de relació n comercial, por cuanto la
misma deberá continuar prestando mantenimiento.

2) Esperar a contar con el informe técnico final, comunicarlo al Directorio y una vez
tomada la decisió n, comunicarlo a la empresa proveedora, aun cuando esto demore
varias semanas.

3) Realizar una reunió n conjunta con la empresa proveedora y el Directorio del Banco.

4) Esperar a contar con el informe técnico final, comunicarlo al Directorio y una vez
tomada decisió n, conversar con la empresa proveedora a efectos de acordar
términos de continuidad del servicio de mantenimiento, aun cuando esto demore
varias semanas.
Caso práctico # 8

En un curso de post – grado que se encuentra realizando, le hacen una pregunta

respecto al concepto de supervisió n (monitoreo / seguimiento) tal como los define
y aplica el Informe COSO, precisamente con relació n a quien debe aplicarlo en una
organizació n.

¿Cuá l le parece seria la respuesta mas acertada?

1) Todos los miembros de la organizació n, cada uno de acuerdo a sus funciones y

responsabilidades, por cuanto el control interno es responsabilidad de todos.

2) Los gerentes, por cuanto cada uno en sus á reas son los má ximos responsables de
diseñ ar y controlar el funcionamiento de adecuados controles.

3) Los terceros relacionados con la institució n, por cuanto el mejor control es el

control por oposició n de intereses.

4) El á rea de contabilidad, dado que mantener adecuados registros de las operaciones es

fundamental para poder lograr un buen sistema de control interno.

5) Auditoria Interna y Externa, cada uno en su á mbito de aplicació n, será n responsables

del sistema de control interno operativo y del control interno contable.
Usted es nombrado Gerente General de “Techos Urbanos SA”, empresa recientemente
fundada, en la cual el Municipio de Monterrey participa con el 40 % del capital, y cuya
finalidad es la construcció n de viviendas econó micas para habitantes de la ciudad.
Tratá ndose de una empresa totalmente nueva, la Direcció n ha hecho un fuerte compromiso
con el control interno.

¿Cuá les controles de “supervisió n” resultarían má s adecuados?

1) La contratació n de una buena Auditoria Interna, a efectos de relevar

adecuadamente los controles implantados y poder proponer, desde el principio,
soluciones de mejoras.

2) La contratació n de servicios de auditoría externa, que oriente sobre los

porcedimientos y se de segumiento a los controles de monitoreo establecidos,
considerando que dicho servicio tendría un costo importante.

3) La implantació n de determinadas evaluaciones puntuales distribuidas

estratégicamente como controles de supervisió n en los distintos procesos
organizacionales.