INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO

AZUL

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIÓN

EMPRESARIAL

ALUMNA: LIZARY CERVERA HERRERA

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE

RESPONSABILIDAD

PROFESOR: REYNALDO MORA NUÑEZ

 UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

Contabilidad por áreas de responsabilidad:

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de

una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los
responsables de ellas.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar

decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran,
ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde
estudio y análisis de los sistemas de información para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha
actividad.

Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de
área o departamento.

''Importancia del control administrativo''

Toda organización puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos
fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda
organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta
obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control sólo es
posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de
referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como
consecuencia el incremento del valor de la empresa

Sistema de control: Según la teoría cibernética se aplican en esencia para los

organismos vivos, las máquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron
relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Cibernética y
Sociedad con aplicación en la teoría de los mecanismos de control. Un sistema de
control está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento
predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se
obtengan los resultados buscados.
Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan procesos en
base a muchos parámetros y reciben el nombre de controladores de
automatización programables (PAC).

Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos

bruscos e irreales.

5.1 TIPOS DE CONTROL

Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda empresa:

1) Control según la periodicidad de aplicación:

a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de

actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para
la consecución de las metas de la organización.

c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades

planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.

2) Control por áreas funcionales:

a) Control de producción: La función de control en esta área busca el incremento

de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y
gráficas.

b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en

la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo
básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
3) Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización
sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de
ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de
visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar
periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus áreas de acción y ampliar sus perspectivas.

4) Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera

de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,
departamento y actividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

Otra clasificación de los tipos de lo control es la siguiente:

Control Guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden
predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la
operación. Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican
acciones correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada

operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se
puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.

Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden

los resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los
presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes

objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un proceso en el cual la administración se asegura que

los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en función de los
objetivos planeados por la misma organización. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los
objetivos fijados además de encontrar sus fallas y corregirlas.

Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de

información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y
aciertos, de tal forma que constantemente se estén depurando los errores y
reuniendo los aciertos, esto traerá como consecuencia el incremento de utilidades
y, consecuentemente el alza del valor de la empresa.

Lo más importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del

personal, entonces se pueden enunciar las etapas para diseñar e implementar un
sistema de control administrativo:

• Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un

sistema de control administrativo empieza en función a los objetivos establecidos
por la administración. En este punto se debe tratar de que los resultados
planeados expresen en forma cuantificable la definición de los resultados
deseados.

• Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los resultados
deseados.- Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con
anticipación los componentes de predicción que a lo largo del proceso de control
ayudaran a conseguir los resultados deseados.

• Establecer los componentes de predicción en función del resultado.- Lo que se

intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con
éste se harán las comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un
estándar en función de los resultados deseados

• Especificar el flujo de información.- El éxito de un sistema de información para

ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad
del servicio.
• Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones.- Antes de comenzar
las acciones correctivas se necesita elaborar un análisis cauteloso de cada
componente predictivo para detectar donde están realmente las fallas y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la acción
correctiva. La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal
de actividades.

Objetivos del control administrativo

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes

objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la

actuación o toma de decisiones de la administración permite que se descubran
síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar
las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos,
utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de
corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la
correctiva.

Comunicación: Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de

comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa.

Motivación: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que
contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que
los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos
personales o con los de su grupo social.

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

1-Definición de los resultados deseados: El diseño de un buen sistema de control

debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinado
el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda
demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar
de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definición de los resultados deseados.
2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de
predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los
resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los

resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable
y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estándar en función de los resultados deseados

4- Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de información

para ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la
calidad del servicio, es decir basta que preguntarle a cada responsable de las
diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva: Antes de iniciar la acción

correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para
detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.

La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del

ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de
actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible
planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la función de
la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo
real se haga cada vez menor.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir la

responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas, centros,
unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que
se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.
Centro o área de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Datar
(2007), se define como “la parte, segmento o subunidad de una organización cuyo
gerente está a cargo de un conjunto especifico de actividades”. Mientras más alto
es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades.

La contabilidad por áreas de responsabilidad es “un sistema que mide los planes,
los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad”

Los tipos de centro de responsabilidad son:

• Centro de costos
• Centro de ingresos
• Centro de utilidad (ingresos y costos)
• Centro de inversiones (ingresos y costos)

Los presupuestos junto con la contabilidad de las áreas de responsabilidad

proporcionan a la alta gerencia retroalimentación sobre el desempeño de cada
gerente en relación con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.

Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden

beneficiar a los gerentes a poner en práctica y evaluar estrategias de las
siguientes formas:

• Advertencia oportuna: es información que alerta a tiempo a los gerentes sobre

situaciones que pueden afectar a la organización.

• Evaluación del desempeño: es información sobre el desempeño de la

organización en cuanto a la aplicación de sus estrategias de recursos humanos,
de recursos, etc.

• Evaluación de la estrategia: en esta se identifica cuando la estrategia no ha sido

efectiva.

La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca en obtener información y

conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quien deben
preguntar para obtener información u no en a quien debe culpar. En otras
palabras, la contabilidad por áreas de responsabilidad no busca encontrar
culpables sino obtener información que permita mejorar a futuro.
Ventajas:

1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo
superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área.

2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada

administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor

delimitación de responsabilidad.

4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el

objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área,
señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA DE

RESPONSABILIDAD.

La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y

resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación
depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual
el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que
es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área

de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados
(producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la
relación entre ellos.
Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con
los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir
aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe
investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas.

En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los

resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación que
cae directamente en el.

La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño,

que puede ser previamente especificada o no

En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados

de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones:

• Las condiciones pueden haber cambiado.

• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.

• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.

Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un

desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
mediación valida significativa.

La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la

organización, que se traduce en avances, logros y metas.

La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos. Si

únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha
cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese
entonces no se han cumplido.

5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de
su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera,
lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo,
etcétera.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar

ingresos de ventas de una empresa.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.

Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de

su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera,
lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo,
etcétera.

Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio

que tienen una interacción directa con los consumidores para vender bienes y
servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café
para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus
operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de
cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto o
líneas de servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de
factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.

Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual

puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este centro supone
el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal
manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen
las diferencias.

5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una

serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten
su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.

Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales,

departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal
es servir a la línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un
presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero
su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De
aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación
de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustándose a él.

5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio

que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.

Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente

un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario
mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando
se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar,
de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante
aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las
relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la
actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.

5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya

citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que
requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que
se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un área o división de la compañía.

Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento

obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca

determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no
quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las
partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean
controlables para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle
cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la
depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el
jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la
depreciación fue decidido por el director de la división.

5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO.

Identificadores y Centros de Responsabilidad.

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar

objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.

La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades

organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las
operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.

Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las

características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía,
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con
otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste
debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de
decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

 Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.

 Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
 Estimulan la motivación y la iniciativa.
 Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la
identificación de problemas.
• Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
 Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
 Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento
de las actividades y responsabilidades de cada centro.
 Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el
control.
 Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
 Medir la contribución de cada centro al resultado.
 Evaluar la actuación de cada responsable.