Logistica en Colombia 2014 PDF

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE LA
LOGÍSTICA EN COLOMBIA
2014
MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA
BOGOTÁ D.C. 2014

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA 2014
CARACTERIZACIÓN
DEL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA 2014
ISBN 978-958-15-0173-1 MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA
BOGOTÁ D.C. 2014

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
Gina Parody D’Echeona | Directora General
María Magdalena Forero Moreno | Directora del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
Aida Luz Martínez Gemade | Coordinadora Grupo de Gestión de competencias Laborales /Dirección
Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
Jaime García Di-Motoli | Subdirector Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la

Información
Edith Yolanda Jiménez Méndez | Metodóloga de la Mesa Sectorial de Logística y Supervisora Técnica-
Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información
Alexander Sepúlveda Perico | Supervisor técnico - Centro de Gestión de Mercados Logística y

Tecnologías de la Información
Claudia Gómez Larrota | Supervisora Administrativa y Financiera - Centro de Gestión de Mercados

Logística y Tecnologías de la información
Nicolás Otálora Rodríguez | Asesor de estudios de caracterización - Grupo de Gestión de competencias

Laborales /Dirección Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
INTEGRANTES DEL EQUIPO TÉCNICO
Román Rodríguez Martínez | Presidente de la Mesa Sectorial de Logística
Luz Stella Millán Parra | Representante Comunidad Académica - Docente Universidad Jorge Tadeo
Lozano
Álvaro José Ángel Villalobos | Consultor Empresarial
Hugo Gómez Parada| EQUION ENERGIA LIMITED

CONTRATISTA
FUNDACIÓN CENTRO DE INVESTIGACIONES Y ASISTENCIA INTERNACIONAL JOHN
F. KENNEDY (CIATI-JFK)
www.ciatijfk.org
EQUIPO DE INVESTIGACIÓN
INVESTIGADORES PRINCIPALES
Director de la Investigación. MSc. in Logistics Management. Feres E. Sahid C.
Experto temático del sector. Codirectora de la investigación. MSc. en Gestión Logística. Fabiola Pinzón
Hoyos.
Experto en análisis cuantitativo. MSc. Isaac Huertas Forero.
Experto en análisis cualitativo. MSc. Celina Teresa Forero Almanza. Universidad Piloto de Colombia.
COINVESTIGADORES. (Trabajo de campo)
MSc. en Gestión Logística. Lissette Casadiego Miranda.
MSc. en Gestión Logística. Nelson Fabricio Zúñiga Portillo.
Especialista en Logística. Ana Carolina Peinado Aldana.
Especialista en Logística. Juan Manuel Casallas Acosta.
Profesional Universitario. Martin Rubio Oliveros.

Este trabajo fue realizado bajo el contrato No. 003535 de 2013, concurso de méritos No. CGMLTI – 051
de 2013, del Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información, suscrito entre el
SENA y la Fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Internacional John F. Kennedy. CIATI-JFK.
Todos los derechos sobre este estudio pertenecen al SENA. No se puede utilizar sin consentimiento escrito
ni ser usado de cualquier manera en detrimento del SENA o del Centro de Gestión de Mercados Logística y
Tecnologías de la Información. Las opiniones que contiene el documento son exclusivas de sus autores y
no necesariamente representan la opinión oficial del SENA, ni de las Mesas Sectoriales o sus asociados.
Puede solicitar información adicional acerca de la caracterización del sector a: Mesa del Sector Logística,
SENA, Tels.: 57(1) 5941301 IP 16926. Correo electrónico: mesalogistica@misena.edu.co; o a la
Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, en SENA Dirección General, Bogotá, Calle 57
No. 8-69 Torre Central Piso 7.
AGRADECIMIENTOS
La fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional John F. Kennedy —CIATI-JFK—

expresa sus agradecimientos a las siguientes organizaciones y personas, en consideración a que sin su
concurso no hubiera sido posible desarrollar el estudio de Caracterización del Sector de la Logística en
Colombia:
A las 105 empresas que participaron y de manera entusiasta colaboraron con las personas que realizaron
el trabajo de campo.
A las diferentes organizaciones del Estado que facilitaron información significativa para realizar el estudio.
A los integrantes del Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Logística.
Al Dr. Jaime García Di-Motoli, Subdirector Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la
Información, gestor y promotor del Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia
2014.
EQUIPO DE TRABAJO CIATI-JFK

MSc. in Logistics Management Feres E. Sahid C., director del estudio Caracterización del Sector de la
Logística en Colombia. MSc. en Gestión Logística, Fabiola Pinzón Hoyos, directora del estudio y experta
temática. MSc. Isaac Huertas Forero, experto en análisis cuantitativo. MSc. Celina Teresa Forero Almanza,
experta en análisis cualitativo. Trabajo de campo: MSc. Gestión Logística Lissette Casadiego Miranda y
MSc. Gestión Logística Nelson Fabricio Zúñiga Portillo (Cartagena D.T. y C., Barranquilla, Medellín y
Buenaventura); Especialista en Logística Ana Carolina Peinado Aldana (Cali); Especialista en Logística Juan
Manuel Casallas Acosta (Bucaramanga); Profesional Universitario Martin Rubio Oliveros (Bogotá D.C.); y
MSc. en Gestión Logística Fabiola Pinzón Hoyos (Bogotá D.C., Villavicencio, Armenia, Ipiales y Cúcuta).
INVESTIGADORES PRINCIPALES
MSc. Feres E. Sahid C. Actualmente es el Director General del Centro de Investigaciones y Asistencia
Técnica Internacional John F. Kennedy (CIATI-JFK), (Centro de investigaciones en Supply Chain
Management y Logística); Vicepresidente para América Latina del Centro Europeo Latinoamericano de
Logística y Proyectos Ecológicos (CELALE), Presidente del RT-CSCMP USA COLOMBIA; y Director de la
Maestría en Gestión de Redes de Valor y Logística (Supply Chains Management & Logistics), que ofrece la
Universidad Piloto de Colombia.
Administración y Abastecimientos en Fort Gulick C.Z. U.S.A; Logistics Executive Development Course en
ALMAC Fort Lee Va. USA; Especialista en Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, en la
ESAP/OEA; Máster of Science in Logistics Management F.I.T. Fla. USA; Magíster en Dirección Universitaria
en la Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Estratégica de Informática en la Universidad de los
Andes; Diplomado en Logística y Ecología Empresarial IASP Universidad de Humboldt, Berlín (Alemania).
Ha consultado más de 300 empresas con sistemas logísticos explícitos y ha dirigido y desarrollado, entre
otras, las siguientes investigaciones y consultorías de impacto nacional: Estudio de Caracterización de la
Logística en Colombia, 1998. Caracterización de la logística en Colombia, 2009, CIATI-JFK. Supply Chain
Management y Logística: cadena productiva de cosméticos y productos de aseo, 2004, Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Cámara de Comercio. Supply Chain Management y Logística: estrategia
para apoyar con éxito la política de seguridad democrática, 2009, CIATI-JFK, Universidad EAN (proyecto
calificado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología como de innovación tecnológica, cuyo
beneficiario fue la Agencia Logística de las Fuerzas Militares de Colombia). Estudio de factibilidad para la
construcción y desarrollo del teleférico del Parque Nacional del Chicamocha, 2004, CIATI-JFK. Estudio de
factibilidad para la construcción y desarrollo de la Zona de Actividades Logísticas de Cartagena de Indias
—ZAL de Cartagena de Indias ®—, 2009, ZILCA S.A. Desarrollo de un Modelo Logístico para apoyar las
operaciones militares conjuntas, 2012.
En el campo de la Educación Superior fue el gestor de los primeros programas de Logística en Educación
Superior en Colombia, a nivel Técnico Profesional, Tecnológico, Especialista Tecnológico, Administración
Logística, Ingeniería Logística, Especialización en Logística y Maestría en Logística. Ha sido profesor

universitario y conferencista nacional e internacional en el campo logístico, desde 1985. Fue el director de
los programas de Especialización en Logística, y de Maestría en Gestión Logística de la Escuela Naval de
Cadetes Almirante Padilla ENAP, desde 2002 hasta el mes de mayo de 2011.
Es miembro de las siguientes organizaciones: Asociación de Egresados de la Universidad de los andes,

Uniandinos. Sociedad Colombiana de Economistas. Centro Europeo Latinoamericano de Logística y
Proyectos Ecológicos (CELALE), Berlín (Alemania). Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), USA.
Ha recibido, entre otras, las siguientes distinciones: Medalla al Mérito Logístico Francisco de Paula
Santander, Ejército Nacional de Colombia, 2011. Medalla IASP/CELALE, Berlín (Alemania), 2007. Honoris
Causa Especialista en Logística, Escuela de Logística del Ejército Nacional, 2001. Medalla Ismael
Perdomo, Gobernación del Tolima, 1992. SEIG 90, Universidad EAN, 1990. Condecoración Francisco José
de Caldas, Armada Nacional, 1982.
MSc. Fabiola Pinzón Hoyos. Actualmente es la Directora Científica y Tecnológica del CIATI-JFK y la
Coordinadora Académica y de Investigaciones de la Maestría en Gestión de Redes de Valor y Logística
(Supply Chain Management & Logistics) de la Universidad Piloto de Colombia.
Ingeniera de Sistemas Universidad INCCA de Colombia. Especialista en Administración Financiera,

Universidad EAN; Especialista en Logística de Producción y Distribución, Fundación Universitaria del Área
Andina; Magíster en Gestión Logística, Escuela Naval de Cadetes; Magíster en Dirección Universitaria,
Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Estratégica de Informática en la Universidad de los
Andes; Diplomado en Logística y Ecología Empresarial IASP, Universidad de Humboldt, Berlín (Alemania).
Ha sido codirectora de las siguientes investigaciones y consultorías de impacto nacional: Estudio de

Caracterización de la Logística en Colombia, 1998. Caracterización de la logística en Colombia, 2009.
Supply Chain Management y Logística: cadena productiva de cosméticos y productos de aseo, 2004,
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Cámara de Comercio. Supply Chain Management y Logística:
estrategia para apoyar con éxito la política de seguridad democrática, 2009, CIATI-JFK, Universidad EAN
(proyecto calificado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, como de innovación tecnológica,
cuyo beneficiario fue la Agencia Logística de las Fuerzas Militares de Colombia). Estudio de factibilidad
para la construcción y desarrollo del teleférico del Parque Nacional del Chicamocha, 2004, CIATI-JFK.
Estudio de factibilidad para la construcción y desarrollo de la Zona de Actividades Logísticas de Cartagena
de Indias. ZAL de Cartagena de Indias®, 2009, ZILCA S.A. Desarrollo de un Modelo Logístico para apoyar
las operaciones militares conjuntas, 2012.
En el campo de la Educación Superior fue gestora de los primeros programas de Logística en Educación
Superior en Colombia a nivel Técnico Profesional, Tecnológico, Especialista Tecnológico, Administración
Logística, Ingeniería Logística, Especialización en Logística, y Maestría en Logística. Ha sido profesora
universitaria y conferencista nacional en el campo logístico, desde 1990.
PRESENTACIÓN
El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, dentro de los lineamientos y funciones del Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo, desarrolla en conjunto con el Sector Productivo del país, los procesos de
normalización de las competencias de los trabajadores, administrando, orientando y operando la
elaboración y actualización de normas de competencias, así como la evaluación y certificación del
desempeño laboral que son estrategias para el desarrollo y cualificación a través de las Mesas Sectoriales,
instrumento del enfoque y metodología funcional.
Una de las estrategias es la actualización de las caracterizaciones de los sectores prioritarios para el
desarrollo económico y social de país teniendo en cuenta su dinamización y la inserción de Colombia en la
globalización en virtud a los Tratados de Libre Comercio suscritos durante la última década.
Entre estos sectores se encuentra el Sector de Logística en Colombia que proporciona servicios a otros
sectores comprometidos en la producción y competitividad del país. El presente documento corresponde a
la actualización de la Caracterizaciones Sectoriales realizadas al Sector Logística en el año 2006 y tiene
como objetivo describir la naturaleza, características y tendencias de este sector en el ámbito nacional, y
en los entornos organizacional, educativo, ocupacional, tecnológico, económico y ambiental que permitirá
al SENA y a las entidades interesadas, tanto públicas como privadas, impulsar el desarrollo del sector, y
construir políticas y estrategias que lo encaminen hacia la competitividad.
Espero que esta investigación, como documento inicial que caracteriza el Sector de Logística en Colombia,
sea insumo de discusión y generador de políticas públicas, así como sustento y motivador de otros
estudios, con el propósito de avanzar en el diseño y aplicación efectiva de competencias en los procesos
de fortalecimiento del capital humano, que impulsen con pertinencia la empleabilidad en el
Sector. Confío en que todos los actores involucrados aprovecharán los frutos de este esfuerzo y
contribuirán con su perfeccionamiento en el tiempo.
JAIME GARCIA DI MOTOLI

Subdirector
Centro de Gestión de Mercados, Logística y TI
TABLA DE CONTENIDO
PARTE I. RESUMEN EJECUTIVO

Pág.
ABSTRACT 1
INTRODUCCIÓN 3
RESULTADOS 4
DISCUSIÓN 16
RECOMENDACIONES. 18
PARTE II. REPORTE DEL ESTUDIO Pág.
1. ENTORNO ECONÓMICO 1
1.1. SERVICIOS LOGÍSTICOS QUE OFRECE EL SECTOR 2
1.1.1.
Servicios logísticos de valor añadido 3
1.1.2.
Servicios logísticos que no añaden valor 4
1.1.3.
Servicios que ofrecen las plataformas logísticas 6
1.2. CONTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS AL PIB 8
1.3. LOGÍSTICA Y ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR 10
1.4. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA CON RELACIÓN A LOS TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO SUSCRITOS POR COLOMBIA 13
1.5. PRINCIPALES BARRERAS QUE AFECTAN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS 15
1.5.1.
Respecto a estudios comparativos del Banco Mundial 15
1.5.2.
Respecto al resultado obtenido en las empresas objeto de estudio, y en sesiones con
expertos 17
1.5.3.
Respecto a la gestión que sobre vulnerabilidad del Supply Chain realizan las empresas
(resiliencia) 18
1.6. CONCLUSIONES 32
2. ENTORNO ORGANIZACIONAL 34
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35
2.2. PROCESOS MISIONALES 47
2.3. PRINCIPALES PROCESOS LOGÍSTICOS 49
2.3.1.
Planeación logística 49
2.3.2.
Aprovisionamiento 50
2.3.3.
Distribución 50
2.3.4.
Logística reversa 50
2.4. CARACTERIZACION DE LA LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO CON SU ESTRATO Y
TAMAÑO 50
2.4.1.
Concepto logístico 50
2.4.2.
Organización 65
2.4.3.
Integración del Supply Chain 80
2.4.4.
Medida del desempeño logístico 94
2.4.5.
Logística justa y humanitaria 109
2.5. ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN 111
2.6. ENTIDADES REGULADORAS, GREMIOS Y ASOCIACIONES 113
3. ENTORNO TECNOLÓGICO 118
3.1. TECNOLOGÍAS ASOCIADAS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS 119
3.2. CARACTERIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS DE LAS EMPRESAS EN CONFORMIDAD CON SU ESTRATO Y TAMAÑO 121
3.2.1.
Tecnología de almacenaje 121
3.2.2.
Tecnología de manipulación 135
3.2.3.
Tecnología de transporte interno 149
3.2.4.
Tecnología de transporte externo 164
3.2.5.
Tecnología de información y comunicación 178
3.2.6.
Tecnología de software 192
3.3. TENDENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS EN TECNOLOGÍA 207
3.4. PROVEEDORES DE TECNOLOGÍA 209
3.5. NORMATIVIDAD Y REGULACIONES TÉCNICAS VIGENTES EN EL SECTOR 210
3.5.1.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte 211
3.5.2.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Puertos 214
3.5.3.
Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte Multimodal 215
3.5.4.
Documentos Conpes relacionados con el sector de la Logística en Colombia 216
4. ENTORNO OCUPACIONAL 221
4.1. ESTRUCTURA OCUPACIONAL EN LOGÍSTICA 222
4.1.1.
Estructura ocupacional en las empresas objeto de estudio 223
4.1.2.
Mapa ocupacional en las empresas objeto de estudio 224
4.2. CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO 228
4.3. CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS 243
4.3.1.
Género por estrato y nivel 245
4.3.2. Edad
promedio según nivel 249
4.4. NIVEL ACADÉMICO 251
4.5. INGLÉS COMO SEGUNDA LENGUA 253
4.6. TIPO DE VINCULACIÓN LABORAL 255
4.7. ITINERARIOS Y TEMPORADAS OCUPACIONALES 257
4.8. SALARIOS 258
4.9. NIVELES Y GRUPOS OCUPACIONALES 260
4.9.1.
Distribución de la población por niveles ocupacionales 260
4.9.2.
Ocupaciones reportadas en el nivel estratégico y su frecuencia (cantidad) 264
4.9.3.
Ocupaciones reportadas en el nivel táctico y su frecuencia (cantidad) 266
4.9.4.
Ocupaciones reportadas en el nivel operacional y su frecuencia (cantidad) 268
4.9.5. Otras
ocupaciones que no corresponde al área de desempeño en logística 270
4.10. IMPACTO DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN LAS OCUPACIONES 270
4.11. IDENTIFICACION DE LAS OCUPACIONES Y COMPETENCIAS QUE EL SECTOR
REQUIERE PARA AFRONTAR EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
ECONOMÍAS 271
4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIÓN 272

4.12.1. Ocupaciones nuevas 272
4.12.2. Ocupaciones en transformación 272
4.12.3. Ocupaciones emergentes 274
4.12.4. Ocupaciones del futuro 274
4.13. CORRELACIÓN DE LAS OCUPACIONES CON LA CNO Y LA CIIU 274
4.14. OTRAS CARACTERÍSTICAS RELATIVAS AL ENTORNO OCUPACIONAL 276
4.14.1. Indicadores de trabajo formal e informal 276
4.14.1.1. Indicadores de trabajo formal 277
4.14.1.2. Indicadores de trabajo informal 279
4.14.2. Indicadores de desempleo en el sector 280
4.14.3. Identificación de desempleo en el sector por sobre oferta de educación formal e informal 280
5. ENTORNO EDUCATIVO 287
5.1. OFERTA FORMAL, FORMACIÓN PARA EL TRABAJO Y DESARROLLO HUMANO E INFORMAL 290
5.1.1.
Programas de maestría relacionados con Logística 292
5.1.2.
Programas de especialización relacionados con Logística 293
5.1.3.
Programas de pregrado relacionados con Logística 294
5.1.4.
Programas tecnológicos relacionados con Logística 295
5.1.5.
Programas técnico profesionales relacionados con Logística 296
5.1.6.
Educación para el trabajo y el desarrollo humano en Logística 297
5.1.7.
Formación informal en Logística 298
5.1.8.
Referentes internacionales sobre programas académicos relacionados con Logística 299
5.1.8.1. Referentes internacionales a nivel técnico y tecnológico 299
5.1.8.2. Referentes internacionales a nivel profesional 300
5.2. NIVELES DE FORMACIÓN ACTUAL DE LOS TRABAJADORES POR REGIONES Y OCUPACIONES
304
5.3. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS 305
5.3.1.
Necesidades de capacitación 305
5.3.2.
Necesidades de entrenamiento 309
5.3.3.
Necesidades de formación 311
5.4. ÁREAS PRIORITARIAS DE CAPACITACION 313
5.5. COLECTIVOS CON MAYOR NECESIDAD DE FORMACIÓN CONSIDERANDO EL NIVEL
OCUPACIONAL 314
5.6. NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL 318
5.7. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES EN SEGUNDO IDIOMA 317
6. ENTORNO AMBIENTAL 322
6.1. IMPACTOS AMBIENTALES RELEVANTES DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES
LOGÍSTICAS REALIZADAS POR LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR 324
6.1.1. El
transporte y su impacto ambiental 324
6.1.1.1. Contaminación atmosférica 326
6.1.1.2. Contaminación acústica 328
6.1.1.3. Impacto territorial 329
6.1.1.4. Vertimientos y residuos 329
6.1.2.
Almacenamiento 331
6.1.3.
Empaque 332
6.1.4.
Administración de inventario 333
6.2. NORMATIVIDAD AMBIENTAL VIGENTE EN COLOMBIA, RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES
LOGÍSTICAS DEL SECTOR 335
6.2.1.
Normatividad ambiental internacional 336
6.3. ACCIONES QUE LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR TIENEN EN
PRÁCTICA PARA MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL 337
6.4. TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES EN NORMATIVIDAD AMBIENTAL
APLICABLES A LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR 341
6.5. BUENAS PRÁCTICAS 342
7. ENTORNO TENDENCIAS 354
7.1. PROYECCIÓN Y TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 355
7.2. TENDENCIAS DEL SECTOR SEGÚN REFERENTES INTERNACIONALES 356
7.2.1.
Macrotendencias globales y su impacto en Supply Chain Management y Logística 360
7.2.1.1. Aumento de la población y la migración 360
7.2.1.2. Conectividad global y nivelación económica 364
7.2.1.3. Medio ambiente 369
7.2.1.4. Cambios geopolíticos 371

7.2.1.5. Macrotendencias y sus impactos básicos. Implicaciones y consideraciones
en planeación, manufactura y logística 375
7.2.1.5.1. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chain
Management y consideraciones relativas a planeación 375
7.2.1.5.2. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chains
Management, y consideraciones relativas a producción 377
7.2.1.5.3. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chains
Management, y consideraciones relativas a logística 378
7.3. TENDENCIAS TECNOLÓGICAS QUE AFECTAN EL SECTOR 380
7.4. TENDENCIAS EN INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EN COLOMBIA 384
7.4.1. Corre
dores internos 384
7.5. COLOMBIA FRENTE A LAS TENDENCIAS 390
7.6. CONTRIBUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL DESARROLLO SOCIAL SOSTENIBLE 390
8. CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 393
BIBLIOGRAFÍA 400
GLOSARIO 405
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1.1. Distribución de la participación del trasporte al PIB, 2012 10
Gráfica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas 11
Gráfica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012 12
Gráfica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012 12
Gráfica 1.5. Participación en las exportaciones por acuerdo comercial 2012 14
Gráfica 1.6. Participación en las importaciones por acuerdo comercial 2012 14
Gráfica 1.7. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los puertos 21
Gráfica 1.8. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los operadores logísticos 22
Gráfica 1.9. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los distribuidores 23
Gráfica 1.10. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en las almacenadoras 24
Gráfica 1.11. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los transportistas 25
Gráfica 1.12. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en las empresas de servicios 26
Gráfica 1.13. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en las empresas industriales 27
Gráfica 1.14. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en las empresas comerciales 28
Gráfica 1.15. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la gran empresa 29
Gráfica 1.16. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la mediana empresa 30
Gráfica 1.17. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la pequeña empresa 31
Gráfica 1.18. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la microempresa 32
Gráfica 2.1. El concepto logístico en los puertos 54
Gráfica 2.2. El Concepto logístico en los operadores logísticos 55
Gráfica 2.3. El Concepto logístico en los distribuidores 56
Gráfica 2.4. El Concepto logístico en las almacenadoras 57

Gráfica 2.5. El Concepto logístico en los transportistas 58
Gráfica 2.6. El Concepto logístico en las empresas de servicios 59
Gráfica 2.7. El Concepto logístico en las empresas industriales 60
Gráfica 2.8. El Concepto logístico en las empresas comerciales 61
Gráfica 2.9. El Concepto logístico en la gran empresa 62
Gráfica 2.10. El Concepto logístico en la mediana empresa 63
Gráfica 2.11. El Concepto logístico en la pequeña empresa 64
Gráfica 2.12. El Concepto logístico en la microempresa 65
Gráfica 2.13. Organización logística en los puertos 69
Gráfica 2.14. Organización logística en los operadores logísticos 70
Gráfica 2.15. Organización logística en los distribuidores 71
Gráfica 2.16. Organización logística en las almacenadoras 72
Gráfica 2.17. Organización logística en los transportistas 73
Gráfica 2.18. Organización logística en las empresas de servicios 74
Gráfica 2.19. Organización logística en las empresas industriales 75
Gráfica 2.20. Organización logística en las empresas comerciales 16
Gráfica 2.21. Organización logística en la gran empresa 77
Gráfica 2.22. Organización logística en la mediana empresa 78
Gráfica 2.23. Organización logística en la pequeña empresa 79
Gráfica 2.24. Organización logística en la microempresa 80
Gráfica 2.25. Integración del Supply Chain en los puertos 83
Gráfica 2.26. Integración del Supply Chain en los operadores logísticos 84
Gráfica 2.27. Integración del Supply Chain en los distribuidores 85
Gráfica 2.28. Integración del Supply Chain en las almacenadoras 86
Gráfica 2.29. Integración del Supply Chain en los transportistas 87

Gráfica 2.30. Integración del Supply Chain en las empresas de servicios 88
Gráfica 2.31. Integración del Supply Chain en las empresas industriales 89
Gráfica 2.32. Integración del Supply Chain en las empresas comerciales 90
Gráfica 2.33. Integración del Supply Chain en la gran empresa 91
Gráfica 2.34. Integración del Supply Chain en la mediana empresa 92
Gráfica 2.35. Integración del Supply Chain en la pequeña empresa 93
Gráfica 2.36. Integración del Supply Chain en la microempresa 94
Gráfica 2.37. Medida del desempeño logístico en los puertos 97
Gráfica 2.38. Medida del desempeño logístico en los operadores logísticos 98
Gráfica 2.39. Medida del desempeño logístico en los distribuidores 99
Gráfica 2.40. Medida del desempeño logístico en las almacenadoras 100
Gráfica 2.41. Medida del desempeño logístico en los transportistas 101
Gráfica 2.42. Medida del desempeño logístico en las empresas de servicios 102
Gráfica 2.43. Medida del desempeño logístico en las empresas industriales 103
Gráfica 2.44. Medida del desempeño logístico en las empresas comerciales 104
Gráfica 2.45. Medida del desempeño logístico en la gran empresa 105
Gráfica 2.46. Medida del desempeño logístico en la mediana empresa 106
Gráfica 2.47. Medida del desempeño logístico en la pequeña empresa 107
Gráfica 2.48. Medida del desempeño logístico en la microempresa 108
Gráfica 2.49. Logística justa y humanitaria todos los estratos 111
Gráfica 2.50. Integración del Supply Chain en Colombia 112
Gráfica 2.51. Competitividad en Logística 113
Gráfica 3.1. La tecnología de almacenaje en los puertos 124
Gráfica 3.2. La tecnología de almacenaje en los operadores logísticos 125
Gráfica 3.3. La tecnología de almacenaje en los distribuidores 126

Gráfica 3.4. La tecnología de almacenaje en las almacenadoras 127
Gráfica 3.5. La tecnología de almacenaje en los transportistas 128
Gráfica 3.6. La tecnología de almacenaje en las empresas de servicios 129
Gráfica 3.7. La tecnología de almacenaje en las empresas industriales 130
Gráfica 3.8. La tecnología de almacenaje en las empresas comerciales 131
Gráfica 3.9. Tecnología de almacenaje en la gran empresa 132
Gráfica 3.10. La tecnología de almacenaje en la mediana empresa 133
Gráfica 3.11. La tecnología de almacenaje en la pequeña empresa 134
Gráfica 3.12. La tecnología de almacenaje en la microempresa 135
Gráfica 3.13. La tecnología de manipulación en los puertos 138
Gráfica 3.14. La tecnología de manipulación en los operadores logísticos 139
Gráfica 3.15. La tecnología de manipulación en los distribuidores 140
Gráfica 3.16. La tecnología de manipulación en las almacenadoras 141
Gráfica 3.17. La tecnología de manipulación en los transportistas 142
Gráfica 3.18. La tecnología de manipulación en las empresas de servicios 143
Gráfica 3.19. La tecnología de manipulación en las empresas industriales 144
Gráfica 3.20. La tecnología de manipulación en las empresas comerciales 145
Gráfica 3.21. La tecnología de manipulación en la gran empresa 146
Gráfica 3.22. La tecnología de manipulación en la mediana empresa 147
Gráfica 3.23. La tecnología de manipulación en la pequeña empresa 148
Gráfica 3.24. La tecnología de manipulación en la microempresa 149
Gráfica 3.25. La tecnología de transporte interno en los puertos 152
Gráfica 3.26. La tecnología de transporte interno en los operadores logísticos 153
Gráfica 3.27. La tecnología de transporte interno en los distribuidores 154
Gráfica 3.28. La tecnología de transporte interno en las almacenadoras 155

Gráfica 3.29. La tecnología de transporte interno en los transportistas 156
Gráfica 3.30. La tecnología de transporte interno en las empresas de servicios 157
Gráfica 3.31. La tecnología de transporte interno en las empresas industriales 158
Gráfica 3.32. La tecnología de transporte interno en las empresas comerciales 159
Gráfica 3.33. La tecnología de transporte interno en la gran empresa 160
Gráfica 3.34. La tecnología de transporte interno en la mediana empresa 161
Gráfica 3.35. La tecnología de transporte interno en la pequeña empresa 162
Gráfica 3.36. La tecnología de transporte interno en la microempresa 163
Gráfica 3.37. La tecnología de transporte externo en los puertos 166
Gráfica 3.38. La tecnología de transporte externo en los operadores logísticos 167
Gráfica 3.39. La tecnología transporte externo en los distribuidores 168
Gráfica 3.40. La tecnología de transporte externo en las almacenadoras 169
Gráfica 3.41. La tecnología de transporte externo en los transportistas 170
Gráfica 3.42. La tecnología de transporte externo en las empresas de servicios 171
Gráfica 3.43. La tecnología de transporte externo en las empresas industriales 172
Gráfica 3.44. La tecnología de transporte externo en las empresas comerciales 173
Gráfica 3.45. La tecnología de transporte externo en la gran empresa 174
Gráfica 3.46. La tecnología de transporte externo en la mediana empresa 175
Gráfica 3.47. La tecnología de transporte externo en la pequeña empresa 176
Gráfica 3.48. La tecnología de transporte externo en la microempresa 177
Gráfica 3.49. La tecnología de información y comunicación en los puertos 180
Gráfica 3.50. La tecnología de información y comunicación en los operadores logísticos 181
Gráfica 3.51. La tecnología de información y comunicación en los distribuidores 182
Gráfica 3.52. La tecnología de información y comunicación en las almacenadoras 183
Gráfica 3.53. La tecnología de información y comunicación en los transportistas 184

Gráfica 3.54. La tecnología de información y comunicación en las empresas de servicios 185
Gráfica 3.55. La tecnología de información y comunicación en las empresas industriales 186
Gráfica 3.56. La tecnología de información y comunicación en las empresas comerciales 187
Gráfica 3.57. La tecnología de información y comunicación en la gran empresa 188
Gráfica 3.58. La tecnología de información y comunicación en la mediana empresa 189
Gráfica 3.59. La tecnología de información y comunicación en la pequeña empresa 190
Gráfica 3.60. La tecnología de información y comunicación en la microempresa 192
Gráfica 3.61. La tecnología de software en los puertos 195
Gráfica 3.62. La tecnología de software en los operadores logísticos 196
Gráfica 3.63. La tecnología de software en los distribuidores 197
Gráfica 3.64. La tecnología de software en las almacenadoras 198
Gráfica 3.65. La tecnología de software en los transportistas 199
Gráfica 3.66. La tecnología de software en las empresas de servicios 200
Gráfica 3.67. La tecnología de software en las empresas industriales 201
Gráfica 3.68. La tecnología de software en las empresas comerciales 202
Gráfica 3.69. La tecnología de software en la gran empresa 203
Gráfica 3.70. La tecnología de software en la mediana empresa 204
Gráfica 3.71. La tecnología de software en la pequeña empresa 205
Gráfica 3.72. La tecnología de software en la microempresa 206
Gráfica 4.1. Talento humano en los puertos 231
Gráfica 4.2. Talento humano en los operadores logísticos 232
Gráfica 4.3. Talento humano en los distribuidores 233
Gráfica 4.4. Talento humano en las almacenadoras 234
Gráfica 4.5. Talento humano en los transportistas 235
Gráfica 4.6. Talento humano en las empresas de servicios 236

Gráfica 4.7. Talento humano en las empresas industriales 237
Gráfica 4.8. Talento humano en las empresas comerciales 238
Gráfica 4.9. Talento humano en la gran empresa 239
Gráfica 4.10. Talento humano en la mediana empresa 240
Gráfica 4.11. Talento humano en la pequeña empresa 241
Gráfica 4.12. Talento humano en la microempresa 242
Gráfica 4.13. Participación relativa por género en el total de empleados 243
Gráfica 4.14. Participación relativa por género en el total de empleados a nivel estratégico 244
Gráfica 4.15. Participación relativa por género en el total de empleados a nivel táctico 244
Gráfica 4.16. Participación relativa por género en el total de empleados a nivel operacional 245
Gráfica 4.17. Participación relativa por género femenino, por estrato en el nivel estratégico 246
Gráfica 4.18. Participación relativa por género femenino, por estrato en el nivel táctico 246
Gráfica 4.19. Participación relativa por género femenino, por estrato en el nivel operacional 247
Gráfica 4.20. Participación relativa por género masculino, por estrato en el nivel estratégico 247
Gráfica 4.21. Participación relativa por género masculino, por estrato en el nivel táctico 248
Gráfica 4.22. Participación relativa por género masculino, por estrato en el nivel operacional 248
Gráfica 4.23. Edad promedio en el nivel estratégico 249
Gráfica 4.24. Edad promedio en el nivel táctico 250
Gráfica 4.25. Edad promedio en el nivel operacional 250
Gráfica 4.26. Nivel académico en el nivel estratégico 251
Gráfica 4.27. Nivel académico en el nivel táctico 252
Gráfica 4.28. Nivel académico en el nivel operacional 252
Gráfica 4.29. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel estratégico 253
Gráfica 4.30. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel táctico 254
Gráfica 4.31. Empleados que dominan una segunda lengua por estrato en el nivel operacional 524
Gráfica 4.32. Tipo de vinculación por estrato en el nivel estratégico 255
Gráfica 4.33. Tipo de vinculación por estrato en el nivel táctico 256
Gráfica 4.34. Tipo de vinculación por estrato en el nivel operacional 256
Gráfica 4.35. Jornada laboral en el nivel estratégico 257
Gráfica 4.36. Jornada laboral en el nivel táctico 257
Gráfica 4.37. Jornada laboral en el nivel operacional 258
Gráfica 4.38. Ocupaciones reportadas en el nivel estratégico que con más frecuencia se repiten 264
(cantidad de veces)
Gráfica 4.39. Ocupaciones reportadas en el nivel táctico que con más frecuencia se repiten (cantidad 266
de veces)
Gráfica 4.40. Ocupaciones reportadas en el nivel operacional que con más frecuencia se repiten 268
(cantidad de veces)
Gráfica 4.41. Niveles de trabajo formal en el sector de la Logística en Colombia 277
Gráfica 4.42. Oportunidades de empleo en el sector de la Logística en Colombia 278
Gráfica 4.43. Oportunidades de empleo en el sector de la Logística en Colombia por Departamento 279
Gráfica 5.1. Porcentaje de recién graduados 2001-2011 que se encuentran vinculados al sector 289
formal de la economía
Gráfica 5.2. Oferta de programas de formación en Logística en Colombia 291
Gráfica 5.3. Número de instituciones por distrito capital y departamento, que ofrecen programas de 293
formación en Logística en Colombia
Gráfica 6.1. Causas de devolución de productos 334
Gráfica 6.2. Disposición de los productos devueltos 334

LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 2.1. Organización predominante en empresas que ofrecen servicios logísticos 36
Figura 2.2. Organización predominante en empresas industriales y comerciales 37
Figura 2.3. Modelo de negocios Suppla 39
Figura 2.4. Operación Logística Suppla 39
Figura 2.5. Operación Logística Max Carga Ltda. 40
Figura 2.6. Operación Logística Campota y Cía. Ltda. 41
Figura 2.7. Cadena de valor: Contecar-Puerto de Cartagena 42
Figura 2.8. Cadena de valor. Empresas prestadoras de servicios logísticos 48
Figura 2.9. Cadena de valor. Empresas industriales, comerciales y de servicios 49
Figura 6.1. Causas y efectos del impacto ambiental originado por el transporte 325
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 2.1. Tipo organizacional frente a su adopción relativa en las empresas según estrato 38
Cuadro 2.2. Sistema de Gestión frente a su implementación relativa en las empresas según estrato 43
Cuadro 2.3. Rango relativo de empleados dedicados a la logística en las empresas según estrato 43
Cuadro 2.4. Mapa concéntrico de vulnerabilidad y su elaboración en las empresas según estrato 44
Cuadro 2.5. Conocimiento del Decreto 4147 de 2011, en las empresas según estrato 45
Cuadro 2.6. Existencia de programas de capacitación y entrenamiento en Logística Humanitaria en 46

las empresas según estrato.
Cuadro 2.7. Existencia de programas de capacitación y entrenamiento en Gestión del Riesgo en las 47
empresas según estrato
Cuadro 4.1. Distribución de la población por niveles ocupacionales 261
Cuadro 4.2. Distribución de la población por niveles ocupacionales. Región Centro 261
Cuadro 4.3. Distribución de la población por niveles ocupacionales. Región Norte 262
Cuadro 4.4. Distribución de la población por niveles ocupacionales. Región Oriente 263
Cuadro 4.5. Distribución de la población por niveles ocupacionales. Región Occidente 263
Cuadro 4.6. Distribución de la población por niveles ocupacionales. Región Sur 264
Cuadro 5.1. Programas de formación en logística en Colombia a nivel de maestría, modalidad 293
presencial, distrito capital y departamento
Cuadro 5.2. Programas de formación en logística en Colombia a nivel especialización, modalidad, 293
distrito capital y departamento
Cuadro 5.3. Programas de formación en logística en Colombia a nivel pregrado, modalidad, distrito 294
capital y departamento
Cuadro 5.4. Programas de formación en logística en Colombia a nivel tecnología, modalidad, distrito 295
capital y departamento
Cuadro 5.5. Programas de formación en logística en Colombia a nivel técnico profesional, 295
modalidad, distrito capital y departamento
Cuadro 5.6. Niveles de formación y números de empresas por región que tienen trabajadores que 304
acreditan dichos niveles
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.1. Contribución al PIB por ciudad y región 9
Tabla 2.1. Asociaciones y agremiaciones relacionadas con el sector de la Logística en Colombia 115
Tabla 4.1. Mapa ocupacional. Área ocupacional: Gestión Logística/Nivel estratégico 225
Tabla 4.2. Mapa ocupacional. Área ocupacional: Almacenamiento/Nivel táctico y operacional 225
Tabla 4.3. Mapa ocupacional. Área ocupacional: Transporte/Nivel táctico y operacional 226
Tabla 4.4. Mapa ocupacional. Área ocupacional. Control de inventarios y materiales/ Nivel táctico y 227
operacional
Tabla 4.5. Mapa ocupacional. Área ocupacional. Servicio al cliente logístico/ Nivel táctico y 228
operacional
Tabla 4.6. Salarios promedio por estrato y nivel (pesos), en las empresas objeto de estudio 259
Tabla 4.7. Ocupaciones en el nivel estratégico con frecuencia menor de 5 265
Tabla 4.8. Otras ocupaciones en el nivel estratégico reportadas como relacionadas con la logística 265
Tabla 4.9. Ocupaciones en el nivel táctico con frecuencia menor de 5 267
Tabla 4.10. Otras ocupaciones en el nivel táctico reportadas como relacionadas con la logística 268
Tabla 4.11. Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de cinco 268
Tabla 4.11-A Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de cinco 269
Tabla 4.12. Otras ocupaciones en el nivel operacional reportadas como relacionadas con la logística 269
Tabla 4.13. Matriz de correlación Estudio-CNO-CIUO 275
Tabla 5.1. Necesidades de capacitación en la Región Centro 306
Tabla 5.2. Necesidades de capacitación en la Región Norte 307
Tabla 5.3. Necesidades de capacitación en la Región Occidente 308
Tabla 5.4. Necesidades de capacitación en la Región Oriente 309

Tabla 5.5. Necesidades de entrenamiento en la Región Centro 309
Tabla 5.6. Necesidades entrenamiento en la Región Occidente 310
Tabla 5.7. Necesidades de formación en la Región Centro 311
Tabla 5.8. Necesidades de formación en la Región Norte 312
Tabla 5.9. Necesidades de formación en la Región Occidente 313
Tabla 6.1. Principales impactos ambientales del transporte 326
Tabla 6.2. Comparación normas calidad del aire Colombia/Reino Unido 327
Tabla 6.3. Impactos auditivos asociados al transporte 328
Tabla 6.4. Impactos generados por los vertimientos en las actividades del transporte 330
Tabla 6.5. Impactos generados por los residuos en las actividades de transporte 331
Tabla 7.1. Proyectos 4G. Fecha de licitación y adjudicación. Tiempo de ejecución. 386
PREFACIO
Del lat. Praefatĭo. 1. m. Prólogo o introducción de un libro (DRAE)1. Un prefacio2

es, en literatura, un texto de introducción y de presentación, ubicado al inicio de
un libro. En el prefacio se da a conocer el plan y los puntos de vista utilizados
durante la elaboración del escrito, a la par que allí también corresponde prevenir
sobre posibles objeciones o reservas, responder a críticas ya formuladas a las
ediciones anteriores o a los avances de la obra, y eventualmente también dar
ideas sobre el mensaje que el autor quiere transmitir con este documento, por
ejemplo. El prefacio generalmente es corto cuando el mismo se orienta y se
centra a ser una advertencia, y usualmente es largo cuando también incluye
prolegómenos, motivaciones profundas o casuales, antecedentes, etc.
1
Diccionario de la Real Academia Española.
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Prefacio_(literatura)
i
ii
PREFACIO
Con el propósito de contextualizar al lector del estudio de Caracterización del Sector de la Logística3 en
Colombia, a continuación se presenta una perspectiva evolutiva sobre la Logística, que permite justificar
algunos conceptos y puntos de vista utilizados durante el diseño y realización del estudio, con el fin de
prevenir sobre posibles objeciones o reservas, responder a críticas ya formuladas a los avances
presentados y, eventualmente, también brindar ideas sobre el mensaje que el CIATI-JFK quiere transmitir
con este documento.
RETROSPECTIVA. RAÍCES DE LA LOGÍSTICA4
Histórica y etimológicamente5 el vocablo logística deriva del término griego λóγος (lôgos), que significa
‘la palabra en cuanto meditada, reflexionada o razonada’, es decir: ‘razonamiento’, ‘argumentación’, ‘habla’
o ‘discurso’. También puede ser entendido como: ‘inteligencia’, ‘pensamiento’, ‘sentido’. Sin embargo, si
se tiene en cuenta la primera vez que el vocablo logística aparece en un texto escrito (Précis de l'Art de la
Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire,
cuyo autor fue el General francés Antoine-Henri Jomini), su etimología deriva del vocablo francés loger,
que significa habitar, acantonar. (El mismo Barón de Jomini6, indica que el vocablo logística deriva del
nombre que en los ejércitos franceses recibía el oficial superior encargado de organizar los
acantonamientos y campamentos de las tropas: Major General des Logis. De esta manera, no cabe duda
que etimológicamente el vocablo deriva de la palabra francesa loger, que significa habitar, alojar).
Algunas personas afirman que la logística es tan antigua como el hombre y que en tal virtud es muy difícil
afirmar cuándo y quién fue la primera persona que enseñó y aplicó conceptos relacionados con la
determinación de las necesidades en una comunidad social, la obtención de los medios para satisfacer
esas necesidades, y la distribución de esos medios hasta entregarlos a los miembros de dicha comunidad.
Otras personas afirman7 que el maestro Sun Wu, según un hallazgo arqueológico de 4.942 tablas de
bambú excavadas en Abril de 1972 de una tumba Han en el Yinqueshan, compiló los trece libros de Sun-
Tzu o El Arte de la Guerra, libro que enseña de manera explícita, analítica y sistemática algunos conceptos
3
Para todos los efectos del presente estudio se denomina Sector de la Logística en Colombia, al conjunto de empresas que prestan
servicios logísticos: puertos, operadores logísticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, más el conjunto de empresas
industriales, comerciales y de servicios que tienen sistemas logísticos explícitos.
4
La retrospectiva que se presenta en este prefacio se tomó del documento “Supply Chain Management & Logística: ¿en dónde está
Colombia?”. Feres Sahid y Fabiola Pinzón. 2013. CIATI-JFK. Bogotá D.C. (Cuaderno universitario)
5
KLAUS, Peter. MÜLLER, Stefanie. The Roots of Logistics: A Reader of Classical Contributions to the History and Conceptual
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berlín Heidelberg. 2012.
6
JOMINI. Antoine-Henry. Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la
Politique Militaire. G. Laguionie. Imprimeur. Libraire Du Prince Royal. Pour L’art Militaire. 1838
7
SAHID, Feres. Logística Pura… Más allá de un proceso logístico. Litográficas Pabón. Bogotá D.C. 1998.
iii
sobre logística, y que el primer logístico empresarial fue el magnate Bo Gui quien 400 años a. de C. aplicó
exitosamente en sus negocios las estrategias militares del maestro Sun Wu.
Y si el estudioso de la logística analiza la historia de la humanidad, desde la perspectiva logística,

encontrará una estrecha relación entre las empresas más complejas que ha concebido el hombre y sus
necesidades, el aprovisionamiento y la distribución de los medios para satisfacerlas (por ejemplo, en las
pirámides de Egipto y las guerras), pero también la encontrará en la cotidianidad del ser humano (por
ejemplo, aprovisionamiento y distribución de víveres, vestuario, materiales, etc.).
No cabe duda alguna de que las actividades y los procedimientos empíricos relacionados con la logística,
se desarrollaron sistemáticamente en la empresa más grande y compleja que inventó el hombre: la guerra.
Las batallas entre las primeras tribus probablemente fueron combatidas con el acicate del
momento de la provocación, sin plan determinado y sin proveer medios especiales de
combate, es decir, solamente estuvo involucrada la táctica. Después de experiencias
adquiridas en los combates, algunos guerreros inteligentes sugirieron a sus compañeros
que debían asegurar ventajas sobre sus adversarios planeando con anticipación el
asunto”.
El plan desde luego sugirió la estratagema. Las estratagemas se fueron multiplicando y

elaborando hasta que el encuentro llegó a ser más que una simple batalla peleada en un
día, una combinación de batallas. Por consiguiente en las combinaciones más antiguas y
más simples hayamos revelado el floreciente arte de la estrategia. Tan pronto como la
batalla llegó a ser algo más que un combate repentino de corta duración, fue necesario
más o menos la organización y la preparación de los medios para combatir. Fue
necesario preparar lugares ocultos, trampas, medios de comunicación y proveer
alimentos a los guerreros quienes estaban impedidos de cazar por razones del empleo
militar, por un período más largo que el usual. Esta etapa en el desarrollo de la guerra
marca el comienzo de la Logística. (George Cyrus Thorpe).
Con lo anterior se quiere precisar que la logística, como otras disciplinas8, tiene sus orígenes en
actividades y procedimientos empíricos remotos, que poco a poco van conduciendo a la definición de
procedimientos útiles a las personas y a las organizaciones, especialmente en las organizaciones militares.
En suma, las raíces de la logística, efectivamente, son tan antiguas como el hombre mismo.
8
Por ejemplo la Termodinámica. (Primero fueron los utensilios a vapor, calderas, etc.)
iv
RETROSPECTIVA. PRIMERA GENERACIÓN. 1776-1950
En 1776, Adams Smith, sin utilizar el vocablo logística, en su famoso trabajo Wealth of Nations, definió las
actividades económicas básicas, así como los mecanismos para generar la producción y el suministro de
bienes para satisfacer las necesidades de las personas, anticipándose a futuros conceptos sobre
logística9.
Como se indicó anteriormente, la primera vez que en la historia de la guerra se empleó el vocablo logística,
fue en 1838, en el tratado del Barón de Jomini denominado Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales
Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire, en el cual, este General
suizo al servicio de Napoleón Bonaparte define que el arte de la guerra está compuesto de seis partes: 1) la
política de guerra, 2) la estrategia o arte de dirigir bien las tropas en el teatro de la guerra, 3) la gran táctica
en las batallas y los combates, 4) la logística, como la aplicación práctica del arte de mover los
ejércitos, 5) el arte de la ingeniería, el ataque y la defensa de los lugares, y 6) la táctica del detalle.
A partir de esta primera definición, surgen cargos y comandos militares responsables de mover los
ejércitos: suministro de hombres, transporte, alimentación, pertrechos, armamento, etc., y con ellas, los
18 principales deberes que el Major General des Logis10 debe cumplir para garantizar el éxito en las
batallas. Más exactamente le imprime un concepto de “apoyo, soporte y mantenimiento”, incluyendo al
suministro del personal11.
Sin embargo, esta primera publicación no tuvo mucha acogida en Francia, pero luego de su traducción al
inglés, que se hizo con la venia de Don Luis Felipe I de Francia (último Rey de Francia), en Inglaterra, y de
la divulgación de la misma en América, las Escuelas Militares de los Estados Unidos de América lo
convierten en un texto de obligatorio estudio, y surge así, por primera vez, el metalenguaje del logístico, y
con ello la primera generación de logísticos.
En 1890, Alfred Marshal12 en su libro Principles of Economics hace énfasis en que si bien el hombre no
puede crear la materia, sí está en capacidad de “crear cosas servibles”, mediante procesos de
“movimiento, disposición y “re-disposición”. Aquí Marshal, al igual que Adams Smith se está refiriendo al
transporte y la manufactura.
En 1917, el Teniente Coronel de Infantería de Marina de los Estados Unidos, George Cyrus Thorpe escribe
el primer tratado sobre Logística titulado Logística Pura: la ciencia de la preparación para la guerra 13,
constituyéndose en la primera pieza literaria sobre Logística, y afirma que la “estrategia y la táctica proveen
el esquema para la conducción de las operaciones militares, y la Logística provee los medios”. Thorpe
9
Wealth of Nations. Por ejemplo en la página 46: “As soon as stock has accumulated in the hands of particular persons, some of them
will naturally employ it in setting to work industrious people, whom they will supply with materials and subsistence, in order to make a
profit by the sale of their work, or by what their labor adds to the value of the materials”.
10
Primer cargo conocido en el campo de la Logística Militar.
11
Algunas empresas colombianas, aún grandes, pero especialmente las pequeñas y las micro empresas, mantienen estos conceptos.
12
MARSHALL. Alfred. Principles of Economics. En KLAUS, Peter. MÜLLER, Stefanie. The Roots of Logistics: A Reader of Classical
Contributions to the History and Conceptual Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berlín Heidelberg. 2012.
13
Estos escritos permanecieron ignorados en una biblioteca hasta 1945.
v
adopta la primera taxonomía de la Logística, tal como existe en las ciencias: Logística Pura y la Logística
Aplicada, y en tal sentido le imprime el carácter de ciencia. El Teniente Coronel de Infantería de Marina de
los Estados Unidos de América Cyrus G. Thorpe es para la Logística lo que Frederick Taylor y Henry Fayol
para la Administración: su padre. Hoy, se les denomina clásicos de la Logística o de la Administración,
respectivamente.
En 1919, el economista norteamericano Louis Weld, hizo voz en el sentido de que para el éxito de los
negocios y el mejoramiento de los productos era indispensable la función de Marketing en las empresas, y
aunque hizo énfasis en lo propuesto por Alfred Marshal, en lo que respecta a “disposición”, dejó claro que
lo más importante para satisfacer las necesidades de los clientes era el “tiempo”, el “lugar”, y la
“posesión”. De hecho, Marshal está creando algunas funciones elementales de la Logística:
almacenamiento, transporte, orden de pedido, selección y consolidación14. Esta relación de la Logística
con el Marketing, se intensifica más en la década de los cincuenta del siglo XX, con el pensamiento de
Paul Converse, tal como se verá más adelante.
En septiembre de 1944, el Chief of Naval Personnel US Navy definió la Logística15 como “La ciencia del
aprovisionamiento y el apoyo, tanto de materiales como de personal”. Posteriormente, el Secretary of Navy
James Forrestal en el informe fiscal de 1944 dirigido al Presidente de los Estados Unidos, Franklin D.
Roosevelt, definió la logística, como “el proceso de proveer lo que se necesita, donde se necesita, y
cuando se necesita. Tiene que ver (adopta) el aprovisionamiento y la distribución de materiales y
personal. Incluye el pronóstico de los requerimientos, programación, producción ensamble,
almacenamiento, distribución, reparación, y reaprovisionamiento de equipo. Incluye compras,
entrenamiento, acantonamiento, alimentación, distribución, puesta en escena en el teatro de operaciones,
hospitalización, reabastecimiento y rehabilitación del personal”. Como se observa en esta definición,
Forrestal incluye en el concepto de logística, todo lo que no corresponde a la guerra misma, casi que
repitiendo el concepto de Napoleón en carta dirigida el Barón de Jomini, durante su fracaso en Rusia: “La
guerra es la guerra, y los demás aspectos es menester dejárselos a otros”.16
Así las cosas, tanto Forrestal como Napoleón, en esencia, son los autores de los siguientes aforismos:
¡Logística es entregar a los clientes lo que requieren, en la cantidad que lo piden y en el momento que lo
necesitan; y zapatero a tus zapatos! Si bien, esto último ha tomado fuerza hoy, en la medida que las
empresas externalizan los procesos que no forman parte de su core business, incluyendo las tecnologías
de información y sistemas de información, lo primero no es suficiente como concepto contemporáneo.
14
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berlin Heidelberg. 2012.
15
DYER, George. Naval Logistics. United State Naval Institute. Anapolis. Ma. USA. 1960
16
SAHID, Feres. Logística Pura… Más allá de un proceso logístico. Litográficas Pabón. Bogotá D.C. 1998.
vi
En junio de 1948, luego de una orden recibida en 1917, en la U.S. Air Force, dada la necesidad de unificar
conceptos sobre Logística, el Joint Chiefs of Satff promulgó el primer diccionario17 sobre Logística, en el
cual se definió la Logística Militar como “... esa parte de la actividad militar relacionada con la producción,
adquisiciones, almacenamiento, transporte, mantenimiento y evacuación de personal, aprovisionamiento y
equipos; con inducción, clasificación, asignación, bienestar y separación de personal, y con instalaciones
para el apoyo de los establecimientos militares, incluyendo construcción y operación. Comprende
planeación e implementación”.
En 1950, luego de una exhaustiva revisión del diccionario logístico, el Joint Chief of Staff definió la
Logística como “aquella parte de las actividades militares relacionada con el (1) diseño y desarrollo,
adquisición, almacenamiento, movimiento, distribución y mantenimiento, evacuación, y disposición de
material. (2) Inducción, clasificación, entrenamiento, asignación, bienestar, movimiento, evacuación y
separación del personal. (3) Adquisición o construcción, mantenimiento, operación y disposición de
instalaciones; y (4) Adquisición de muebles o enseres. Además comprende planeación, definición de
requerimientos e implementación”.
Esta cronología (1776 y 1950) demuestra, no solo cómo evoluciona el concepto logístico, sino la forma
como se van produciendo libros, documentos, manuales y escritos, en torno a problemas organizacionales
y sus soluciones con relación a la Logística. ¡Se siente el interés investigativo!
RETROSPECTIVA. SEGUNDA GENERACIÓN. 1951-1960
En 1954, Paul Converse publica su libro The Other Half of Marketing, el cual generó un gran impacto en
las empresas y en la literatura económica. Converse hace énfasis en que la distribución física y la
logística son la clave del éxito en Marketing. Vocablos como “place”, “time” y “possession”, se hacen
populares no solo en Estados Unidos, sino en muchos países del mundo. Por esta época se generalizaron
los vocablos “Marketing Revolution”. ¡La revolución pasó y en algunas empresas colombianas aún
persiste!
En 1959 se publicó la primera edición del libro Logistics in the National Defense, escrito por el US Navy
Rear Admiral Henry Eccles. En este libro el Almirante Eccles no solamente teoriza sobre Logística, sino
también sobre estrategia, el conflicto de la época, las decisiones de comando y sobre la organización
militar, convirtiéndose en una pieza de interés no solo para los profesionales e investigadores logísticos,
sino para empresarios y estadistas. Eccles concibió la Logística como el “puente” entre la economía
nacional y las operaciones militares.
17
Washington, D.C.: Joint Chiefs of Staff, 1948. Dictionary of United States military terms for joint usage.
vii
Tal como lo afirma el Major General, U.S. Marine Corps M.P. Sullivan en la presentación de una nueva
edición del libro de Eccles, el 5 de abril de 198918, el libro Logistics in the National Defense fue escrito con
base en la “tremenda” experiencia del autor, para ofrecer conocimientos teóricos y prácticos, y sobre todo
para atenuar o eliminar las deficiencias logísticas existentes en esta área, posteriores a la Segunda Guerra
Mundial. De todas maneras, Eccles hace parte del selecto grupo de los clásicos en Logística, y muchos de
sus argumentos son válidos en el presente.
En 1960, como resultado de una nueva revisión del diccionario logístico del Joint Chief of Staff, se
generalizó el concepto, “... en el más comprensivo sentido esos aspectos de las operaciones militares
están relacionados con: a) diseño y desarrollo, adquisición, almacenamiento, movimiento, distribución,
mantenimiento, evacuación y disposición de materiales. b) Movimiento, evacuación y hospitalización del
personal. c) Adquisición o construcción, mantenimiento, operación, y disposición de instalaciones. d)
Adquisición de muebles y enseres”. Esta definición aunque parecida a las anteriores, no es igual.
De otra parte, en 1960, el Vicealmirante U.S. Navy George C. Dyder, en su libro Naval Logistic, afirma que
la Logística Nacional puede ser considerada como el proceso de planeación y provisión de medios, para
apoyar las operaciones militares y sus operaciones, para apoyar la economía civil, y para compartir
obligaciones internacionales, y plantea la segunda taxonomía de la Logística: Logística Operacional,
Logística de Consumo, y Logística de Producción19.
Si bien el tema de la distribución era de gran importancia en el terreno militar, solo en 1954, con el
pensamiento de Converse, se introdujo como una función de Marketing, y así nace la segunda generación
de logísticos. Se aprecia que existe un acercamiento entre el desarrollo de la Logística Militar y la Logística
aplicada en los entornos empresariales. Los primeros cursos sobre Logística son ofrecidos por algunas
universidades de los Estados Unidos20.
Esta cronología (1951 - 1960) evidencia dos aspectos: el primero, que de las experiencias y los ajustes a
las operaciones logísticas surgen nuevos conceptos y nuevos principios y valores; y el segundo, que la
Logística irrumpe en el ámbito de los negocios de manera contundente. ¡La Logística como función de
Marketing y factor clave para su éxito, inicia el proceso de consolidación! ¡La evolución continúa y la
investigación se incrementa! La Logística se concentra en el desarrollo de las siguientes actividades:
diseño y desarrollo, adquisición, almacenamiento, movimiento, distribución, mantenimiento, evacuación y
disposición de materiales.
18
ECCLES. Henry. Logistics in the National Defense. Department of the Navy Headquarters United States Marine Corps Washington, DC.
1989.
19
DYER, George. Naval Logistics. United States Naval Institute. Annapolis. Maryland. 1960.
20
Foundations of the Science of Logistics. Springer. Verlag. Berlín Heidelberg. 2012.
viii
RETROSPECTIVA. TERCERA GENERACIÓN. 1961-1989
En 1963 nace la primera asociación de profesionales de la Logística en Estados Unidos bajo el nombre de
National Council for Physical Distribution Management (NCPDM)21. Esta organización ha venido ajustando
su misión22, políticas y estrategias, en la medida en que la Logística como entidad histórica en evolución,
así lo exige. En 1970, en plena revolución del Marketing y la distribución física, esta entidad adecúa su
nombre a Council of Logistics Management (CLM) y a comienzos del presente siglo, a Council of Supply
Chan Management Professionals (CSCMP).
En 1970 nace en Alemania el Bundesvereinigung Logistik (BVL), con el fin de asociar a profesionales en
Logística. En este año se produce una ola de la disciplina logística, puesta de manifiesto en la abundancia
nuevas asociaciones de logísticos en Norte América, Europa y Australia; la apertura de departamentos
relacionados con los diferentes temas de la Logística (transportes, inventarios, distribución, etc.) en
universidades; la aparición de las primeras propuestas curriculares en las universidades y de artículos
especializados en temas logísticos.
En 1973, Salgado afirma... “Es en plena Segunda Guerra Mundial cuando el vocablo Logística en su
actual acepción 23 irrumpe vigorosamente en la nomenclatura de la guerra empujado por el pensamiento
militar norteamericano, como consecuencia del gigantesco esfuerzo bélico - económico que los Estados
Unidos de América aportaron a la lucha y que constituyó uno de los factores determinantes de la victoria
aliada”24, El significado que Jesús Salgado de Alba le otorga a la disciplina en la cita anterior, como “actual
acepción”, corresponde a la década de los 60 del siglo XX, cuando la Logística se refería al aseguramiento
del aprovisionamiento o a lo que se conoció como Logística Corporativa en el sector empresarial. Aun
cuando Salgado se puede considerar un clásico de la Logística Militar Española, su pensamiento se inspira
en Cyrus Thorpe y otros clásicos de la primera y segunda generaciones. El pensamiento de Jesús Salgado
de Alba penetró de manera significativa en las Fuerzas Militares de Colombia, especialmente en la Armada
21
CSCMP. www.cscmp.org. Providing educational, career development, and networking opportunities to members and to the entire
Supply Chain Management profession.
22
CSCMP. “Founded in 1963, the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) is the preeminent worldwide
professional association dedicated to the advancement and dissemination of research and knowledge on supply chain management.
With over 8,500 members representing nearly all industry sectors, government, and academia from 67 countries, CSCMP members are
the leading practitioners and authorities in the fields of logistics and supply chain management. The organization is lead by an elected
group of global officers with its headquarters located in Lombard, Illinois, USA”. www.cscmp.org. En 2013 se creó la RT-CSCMP en
Colombia, con sede en Bogotá D.C.
23
Negrilla de los autores.
24
SALGADO, J. Alba. Logística general y naval operativa. Editorial Naval. 1973. España.
ix
Nacional, e inspiró muchos escritos sobre Logística, tanto en el sector de la defensa como en los sectores
privado y público… Y desde luego, la aplicación de su pensamiento.
En 1974 Donald J. Bowersox escribe uno de los principales libros que sobre Logística se haya escrito
hasta esta fecha: Logistical Management. A System Integration Physical Distribution Management And
Logistical Coordination. En este libro, Bowersox utiliza el enfoque de sistemas, e introduce en la Logística
el concepto de redes. De manera contundente, identifica y describe los componentes del Sistema
Logístico: transporte, inventarios, almacenamiento, movimiento de materiales, y comunicaciones.
También, identifica y describe aspectos relacionados con el diseño de la “Red Logística”, planeación
logística, y sobre todo presenta de manera muy clara cómo la Logística debe ser instrumentada con
elementos de otras disciplinas: matemáticas, estadística, análisis operacional, redes, teoría de sistemas,
teoría de los flujos, modelamiento, organización y administración25.
En 1974 Benjamín S. Blanchard publica su libro Logistic Engineering and Management, cuyo prólogo fue
escrito por Carl L. Henn, Vicepresidente de la Technical Society of Logistics Engineers de los Estados de
Unidos. En este libro26, Blanchard presenta la Logística desde la perspectiva ingenieril, a partir de las
consideraciones del Ciclo de Vida de los sistemas y demuestra la importancia de la Logística en las
diferentes fases del mismo: fase conceptual del sistema, fase de desarrollo avanzado y validación del
sistema, fase de diseño detallado y desarrollo (Full-Scale Development), fase de producción, y fase de
operación. El aporte de Blanchard desde este punto de vista sigue vigente en los procesos de ID&I 27. Se
hace evidente la creación de otra asociación de profesionales en Logística (Society of Logistics
Engineers).
Durante la década de los 70 y parte de los 80 del siglo XX se hacen notorios los efectos de la “Revolución
del Marketing” y de la importancia que juega en dicha revolución la Logística. Se publica una gran cantidad
de artículos, documentos y libros sobre Marketing y Logística con títulos sugestivos tales como: Gestión
de la distribución comercial, Logística y Marketing para la distribución comercial, Logística comercial y
empresarial, en idioma inglés. En 1979 aparece el Journal Logistic.
En 1982, el inglés Keith Oliver, consultor de la firma Booz Allen & Hamilton, en el desarrollo de una
consultoría, acuñó la expresión Supply Chain Management significando con ella el “proceso de planear,
implementar, y controlar las operaciones de aprovisionamiento, con el propósito de satisfacer los
requerimientos de los clientes”, incluyendo el movimiento de materias primas, el inventario de los
productos en proceso y productos terminados, desde el punto de origen (fábrica) hasta el punto de
25
BOWERSOX, Donald J.. Logistical Management. Macmillan Publishing Co. Img. USA. 1974.
26
BLANCHARD, Benjamin S. Logistic Engineering and Management. Virginia Polytechnic Institute and State University. Prentice Hall,
INC. N. J. 1974.
27
Investigación, desarrollo e innovación.
x
consumo. A partir de este concepto, mucho se ha escrito, originando diferentes corrientes de pensamiento
sobre Supply Chain Management, pero todas en torno al pensamiento de Oliver28.
El periódico Financial Time del 4 de junio de 1982 se encarga de publicar la noticia de la introducción de
los vocablos Supply Chain acuñados por Oliver, los cuales fueron acogidos por la comunidad empresarial
de los Estados Unidos e Inglaterra, y posteriormente por el mundo entero.
En 1985 Ronald H. Ballou publica un libro titulado Logística Empresarial. Control y Planificación, que se
aleja significativamente de la “Revolución del Marketing” y hace énfasis en el concepto de toma de
“decisiones logísticas” con carácter científico29, pero aún no toca el tema de Supply Chain y Supply Chain
Management:
Uno de los objetivos principales de este libro es transmitir la idea de que la toma de
decisiones en el área encaja dentro del esquema general de la dirección empresarial y
que, este proceso puede llevarse a cabo, en gran parte, de forma científica.
Ballou desarrolla aspectos relacionados con servicio al cliente, el sistema de información logístico, el
transporte, almacenamiento, inventarios, compras, y auditoría y control logístico. Todo en un contexto
intraempresarial. En 1989 aparece The International Journal of Logistics Management.
Esta cronología (1961-1989) permite concluir que la Logística se convierte en un elemento clave para el
éxito del Marketing de las empresas, y que las funciones logísticas fundamentales están relacionadas con
transporte, compras, inventarios, almacenamiento, movimiento de materiales, y comunicaciones.
Igualmente se hace evidente la instrumentación de la Logística, tal como sucede en otras disciplinas. Son
instrumentos de la Logística: la técnica, tecnología y ciencia; otras disciplinas con las cuales se relaciona
o inter-subsidia; las matemáticas, estadística, análisis operacional, métodos cuantitativos y de
optimización, procesos, teoría de sistemas, sistemas de almacenamiento, MRP, teoría de los flujos,
modelamiento, organización y administración, etc. Se reafirma la cientificidad de la Logística, se acuñan
los vocablos Supply Chain y Supply Chain Management, y se inicia un proceso de transformación de
conceptos y sus aplicaciones en las empresas. Por esta época en Colombia, la Logística era exclusiva de
las Fuerzas Militares.
RETROSPECTIVA. CUARTA GENERACIÓN. 1990-2000
En 1992, Ronald H. Ballou publica un libro titulado Business Logistics Management, en el cual de manera
tímida incorpora el concepto de Supply Chain, y en la página 7 de su libro afirma: “Business logistics
management is also popularly referred to as supply chain management”. Para Ballou, Supply Chain
28
FINANCIAL TIMES. 4 de junio de 1982. En Peter HECKMANN. Supply Chain Management a 21. A Hard Road to Adulthood. Booz
Allen & Hamilton. 2003.
29
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. Control y Planificación. Ediciones Díaz Santos. S. A. España. 1985.
xi
Management, por lo menos en esta edición de su libro, es equivalente a Logística y trata los mismos
temas de su libro anterior, pero imprimiéndoles un enfoque estratégico.
En 1993, a partir de las iniciativas de los autores de este prefacio, se crean en Colombia los primeros
programas de formación en Logística a nivel de Educación Superior: Técnico Profesional en Logística,
Tecnología en Logística de Producción y Distribución, luego de una gran “batalla” para que fueran
aceptados por el ICFES, institución que en esa época autorizaba la creación de los programas de
formación en Educación Superior, pues para dicha entidad esos temas “no tenían aplicación en las
empresas”, y que le eran pertinentes a las Fuerzas Militares.
En 1988, el editor James Cooper30 lanza una publicación que denominó Logistics and Distribution
Planning. Strategies for Management, que recoge el pensamiento de 20 expertos en Logística que tratan
temas relacionados con la nueva dirección de la Logística (Martin Christopher), evaluación del costo de
servir (Martin), Gordon V Hill), formulación de estrategias en Logística (Nathalie Fabbe), organización
Logística (Philip Schary), oportunidades para mejorar la competitividad (Marvin Manhein), retos de la
Logística Global (James Cooper), entre otros. En esta publicación se describe la necesidad de la Logística
upstream hacia los proveedores, y downstream hacia los clientes, y desde esa idea, Martin Christopher,
define Supply Chain Management. Desde esta perspectiva, le imprime el mismo concepto de Ballou de
1992, pero aplicándolo “aguas arriba” con proveedores y “aguas abajo” con clientes.
En 1999 se realiza el primer estudio sobre Caracterización de la Logística en Colombia, por iniciativa del
SENA-Mesa Sectorial de Logística, que en la época estaba conformada por representantes de Alditec,
Cadenalco, Corabastos, Fondo Rotatorio de le Armada Nacional, McGraw-Hill, Proexport Colombia,
Inversiones Santa Rita, Carulla, Compañía Colombiana Automotriz, Universidad Jorge Tadeo Lozano,
Ministerio de Comercio Exterior, Ministerio de Transporte, Colfecar, CUTMA, Fenalco, y el Centro de
Gestión Comercial y Mercadeo —SENA Bogotá—. Los entornos tenidos en cuenta en el estudio fueron los
siguientes: económico, organizacional y ocupacional. Para la realización de dicho estudio se tuvo en
cuenta un modelo referencial en logística fundamentado en que la Logística jugaba “un papel de
integración de las actividades que están relacionadas con el aseguramiento de un flujo dirigido a
suministrar al cliente los productos y servicios que este demanda en el momento oportuno, con la calidad
exigida y el precio que está dispuesto a pagar”31. La conclusión general del estudio fue la siguiente: “…En
conformidad con lo anterior, se concluye que en todas las características o elementos del Modelo de
Referencia, la logística colombiana tiende a ser una debilidad del sistema productivo, exceptuando la
integración de la cadena de suministro, que se evalúa como debilidad absoluta”. La calificación general
alcanzada fue de 3.45 puntos sobre 5.0 posibles, y excluyendo las empresas transnacionales la
calificación alcanzada fue de 3.3.4 puntos sobre 5.0. En este estudio predominó el concepto de Supply
30
COOPER, James. Logistics and Distribution Planning. Strategies for Management. James Cooper. 1988.
31
LOGÍSTICA VIRTUAL LTDA. Estudio de Caracterización de la Logística en Colombia. SENA. 1999.
xii
Chain acuñado por Keith Oliver (traducido como cadena de suministros), el enfoque sistémico y de flujos,
y la función de compras se ubicó en el quehacer de la Logística.
En 1999 se gradúan los primeros tecnólogos en Logística en la Corporación John F. Kennedy, y los
primeros ingenieros logísticos en la Fundación Universitaria del Área Andina, marcando un hito muy
importante en la formación de logísticos a nivel de educación superior en Colombia. Hoy en día se ofrecen
19 programas técnicos profesionales relacionados con Logística, 53 programas tecnológicos, 12
programas de formación en pregrado, 52 programas de especialización, y 9 de maestría 32. La Universidad
Piloto de Colombia está elaborando su proyecto de formación doctoral en el tema.
A finales del siglo XX, el mundo comienza a cambiar en torno a los procesos de externalización y apertura
económica, el panorama de los negocios internacionales de hace más complejo, emergen nuevas
estrategias corporativas y los espectros prácticos de la Logística igualmente cambian siguiendo la
estrategia corporativa.
Por ejemplo, en 1999, investigadores de la Michigan State University, como Donald J. Bowersox, David J.
Closs, y Theodore P. Stank, publican el libro 21St Century Logistics: Making Supply Chain Integration a
Reality. Estos autores afirman categóricamente: “Cuando la gestión de las empresas hacen un único
esfuerzo para alinear el posicionamiento33 y las capacidades, para desarrollar y alcanzar ventajas
competitivas, ese proceso se refiere a Supply Chain Management”34. Es aquí donde se inicia el drástico
cambio del concepto de la Logística, y el surgimiento de una nueva disciplina denominada Supply Chain
Management. En Supply Chain Management el esfuerzo se concreta en la capacidad que tienen las
empresas, sus proveedores y sus clientes para integrarse entre ellos, a partir de la integración interna, la
integración de la planeación y la tecnología, y de las relaciones. El desarrollo tecnológico empieza a
generar impactos significativos, los sistemas de información y comunicación juegan un rol definitivo. Las
métricas y especialmente los KPI cobran más importancia. Desde luego que la literatura en Logística es el
resultado de investigaciones en sentido estricto sobre empresas de Clase Mundial35.
Si bien en la cronología anterior se presentaron algunos hitos importantes, como el surgimiento de los
vocablos Supply Chain y Supply Chain Management, en esta cronología (1990-2000), los conceptos de
Logística y Supply Chain continúan su evolución de manera más ágil, como resultado de los cambios
dramáticos en el mudo de los negocios. Los gerentes se empiezan a dar cuenta que las empresas exitosas
no compiten entre ellas una a una, sino entre redes.
32
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. SNIES. 15 de febrero de 2014.
33
Se refiere a la estrategia y el enfoque estructural que guían las operaciones logísticas.
34
BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. y STANK, Theodore P. 21St Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality”.
Michigan State University. Council of Logistics Management. 1999.
35
Clase Mundial es hacer las cosas correctas por el camino correcto.
xiii
QUINTA GENERACIÓN. 2000-2013
Luego del aporte de Keith Oliver en 1982, la literatura sobre Supply Chain y Supply Chain Management se
multiplica significativamente, surgen más centros de investigación y más interés en la generación de
soluciones a los problemas relacionados con Supply Chain, Supply Chain Management y Logística. Sin
embargo, a comienzos del siglo XXI, algunos autores siguen considerando que Logística y Supply Chain
son lo mismo, tal como lo hiciera Ronald H. Ballou, en 1992.
Por ejemplo, en el año 2000, David Simchi-Levi, en su libro Designing and Managing the Supply Chain.
Concepts, Strategies, and Case Studies, define Supply Chain Management como el conjunto de enfoques
utilizados para integrar proveedores, unidades productivas, bodegas y almacenes (tiendas), de tal manera
que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en
momento correcto, con el fin de minimizar los costos y mejorar los niveles de servicio al cliente36. Aun
cuando David Simchi-Levi, utiliza conceptos de Forrestal y Napoleón nada nuevos (Logística es entregar a
los clientes lo que requieren, en la cantidad que lo piden y en el momento en que lo necesitan), hace
énfasis en la instrumentación y describe algunas técnicas utilizables en la solución de problemas, tales
como modelos de simulación y técnicas de optimización, modelos heurísticos, redes, modelos de costos,
etc., y sobre todo aporta significativamente en el tema de las alianzas (Third-Party Logistics o 3PL).
También menciona la necesidad de los Supply Chain internacionales, y de los Sistemas de Información y
Comunicación. Igualmente, presenta casos de empresas reconocidas.
En 2002 reaparece Donald J. Bowersox, con una versión denominada Supply Chain. Logistics
Management, completamente moderna, tratando aspectos relacionados con la “revolución del Supply
Chain”,37 e incluye dentro de Supply Chain Management aspectos relativos al relacionamiento con los
clientes, estrategias de distribución, compras y adquisiciones, y la necesidad de integrar las operaciones.
Mientras que, en la parte operacional incluye los aspectos relacionados con la Logística, tales como la
administración de inventarios, infraestructura de transporte y su regulación, administración del transporte,
almacenamiento, empaque y manejo de materiales e integración de Redes Logísticas. Bowersox hace
énfasis en la instrumentación de la Logística, y propone técnicas como análisis de costos, tecnología
satelital, proceso de imágenes, EDI, código de barras, radiofrecuencia, y la aplicación de tecnología de
información para soportar estrategias en Supply Chain Management, tales como ERP, CPFR, y APS.
También describe las fases para emprender un proceso de diseño de un Supply Chain.
En 2002, desde la óptica militar, la Secretaría de Defensa del DOD/USA, agencia que tiene la
responsabilidad de conducir y elaborar una evaluación sobre la estrategia de defensa de los Estados
Unidos de América, y para tal fin analiza y actualiza la estructura de sus fuerzas, los planes de
36SIMCHI-LEVI, David. Designing and Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies, and Case Studies. McGraw-Hill. 2000.
37BOWERSOX, Donald J. Supply Chain. Logistics Management, completamente moderna, tratando aspectos relacionados con la “revolución
del Supply Chain. McGraw-Hill. 2000.
xiv
modernización, la infraestructura, la planeación presupuestal, y otros elementos relacionados con la

política y los programas de defensa, formuló la estrategia y programas de defensa de los Estados Unidos
de América, para los próximos 20 años38. En la versión actualizada del Focused Logistics Campaign Plan
del año 2002, la doctrina (refiriéndose al Focused Logistics Joint Functional Concept), expresa que la idea
central sobre Focused Logistics (Logística Enfocada) descansa sobre la siguiente hipótesis:
Si nosotros podemos:
a) construir la capacidad correcta, por intermedio de la pipeline, para desplegar las

fuerzas de combate dentro del área de operaciones, y garantizar el apoyo logístico y los
servicios de personal, para mantener la operación hasta que la misión se cumpla
exitosamente; b) ejercer el suficiente control sobre la pipeline, de un extremo a otro (de
cabo a rabo); y, c) proporcionar un alto nivel de aseguramiento del apoyo al Comando de
las Fuerzas Conjuntas, donde lo necesite y el momento que lo necesite, para garantizar el
desplazamiento de las fuerzas de combate, y mantener la operación hasta que la misión
se cumpla exitosamente”…
Entonces los resultados serán:
a) oportunidad y precisión en la prestación del apoyo al Comando de las Fuerzas

Conjuntas; b) tamaños óptimos, para prestar el apoyo a las fuerzas de combate del
Comando de las Fuerzas Conjuntas; y, c) incremento de la precisión, de la efectividad, y
de la eficiencia, en la satisfacción de las necesidades de las Fuerzas Conjuntas.
Con el fin de evitar confusiones y sentar una base conceptual, que no sólo inspirara, sino que guiara la
estrategia y el enfoque estructural en Supply Chain Management y Logística, la Secretaría de Defensa del
DOD/USA, en el mismo documento hizo la siguiente aclaración sobre los términos Pipeline y Supply
Chain:
Para algunas personas los términos Pipeline y Supply Chain, dan a entender mente no
abierta a nuevas ideas, y a concebir los problemas logísticos, desde una perspectiva
lineal, en tanto entidades, igualmente lineales. Sin embargo, Logistics Pipeline y Supply
Chain, son vocablos que actualmente significan redes adaptativas, con una fuerte e
importante conectividad entre sus nodos, de manera formal e informal, y que pueden
tener vínculos permanentes, o que aparecen y desaparecen según las necesidades.
Con esto se pone de presente que incluso la doctrina militar del DOD de los Estados Unidos, reconoce
como acepción de los vocablos Supply Chains Management, el concepto de Redes Adaptativas (Value
38
SECRETARY OF DEFENSE. DOD USA. Focused Logistics Campaign Plan. Joint Chiefs of Staff. 2009.
xv
Networks o Value Chains) y que los problemas logísticos son, fundamentalmente, problemas más
dinámicos que lineales. El concepto de logística enfocada poco a poco se trasladó al sector empresarial.
En 2004, surgen contribuciones muy importantes, formuladas por Douglas M. Lambert, Keely L. Croxton,
Sebastián J. García-Dastugue, Michael Knemeyer, Dale S. Roger, Yemisi Bolumole, John T. Gardner,
Thomas J. Goldsby, y Terrace L. Pohlen, a partir de estudios realizados en empresas de Clase Mundial
(entre otras: 3M, Cargill, The Coca-cola Company, Colgate-Palmolive Company, Defense Logistics Agency
(DLA), Hewlett-Packard Company). El resultado de estas investigaciones, quedó plasmado en el libro
Supply Chain Management. Processes, partnerships, performance39.
Douglas M. Lambert precisa con mucha claridad cómo está conformada la estructura de un Supply Chain,
y describe cómo empresas de la talla de 3M, Colgate-Palmolive y Hewlett-Packard, ven el Supply Chain
menos parecido a un pipeline o cadena, y sí como una red, compuesta por ellas como nodo principal de la
misma, y upstream con proveedores de primero, segundo y n niveles, hasta llegar a los proveedores
iniciales, y downstream con clientes de primero, segundo y n niveles, hasta llegar a los usuarios y
consumidores finales de acuerdo con los canales comerciales establecidos. Igualmente, Lambert define
Supply Chain Management como la gestión del relacionamiento de la empresa con sus nodos upstream y
downstream, a partir de la gestión de los siguientes procesos en Supply Chain Management: administrar
las relaciones con los clientes, administrar el servicios al cliente, administrar la demanda, administrar el
flujo de manufactura, administrar las relaciones con los proveedores, administrar el desarrollo y
comercialización de productos, y administrar el retorno. Asimismo, aclara cómo estos procesos se inter-
relacionan entre sí, y con otros procesos de la empresa, tales como compras, logística, marketing y
ventas, producción, finanzas, y R & D. Quedando claro, nuevamente, que Logística no es lo mismo que
Supply Chain y que compras no es una función de la misma.
En 2005, no solo los investigadores en el campo de la Logística, sino los profesionales y las asociaciones
de profesionales en Logística, así como muchas empresas de Clase Mundial, reconocen que desde la
experiencia, Logística y Supply Chain no son sinónimos:40 específicamente, Supply Chain no es una
cadena de negocios con relaciones uno a uno, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples
relaciones41, es decir, una Red de Valor, compuesta por nodos o empresas u organizaciones, pero
definitivamente sistemas socio-técnicos.
El Council of Logistics Management, cambia su nombre al que ostenta en el día de hoy (Council of Supply
Chain Management Professionals), alineándose con el estado del arte en Supply Chain Management &
Logistics, y redefine la Logística como la “"parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el
39
LAMBERT, Douglas M. Supply Chain Management. Processes, partnerships, performance. Supply Chain Management Institute.
Sarasota, Fla. USA. 2004.
40
Council of Supply Chain Management Professional. www.cscmp.org
41
LAMBERT, Douglas y COOPER, Martha. Supply Chain Management Implementations Issues and Research Opportunities. The
International Journal of Logistics Management. Vol. 9. 2005.
xvi
efectivo y eficiente flujo bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de
productos, y el flujo de servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las
actividades típicas de la logística incluyen la administración del transporte hacia y desde la empresa, la
administración de la flota de transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestión de la
orden, el diseño de la red logística, la administración de inventarios, la planeación de la oferta y la
demanda, y la administración de las terceras partes que prestan servicios logísticos."
En 2006 se realiza el segundo estudio sobre Caracterización de la Logística en Colombia, igualmente por
iniciativa del SENA-Mesa Sectorial de Logística. El concepto logístico que inspiró el estudio fue el
siguiente: Logística es “…la herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de
materiales, con el adecuado soporte de información para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los
productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no generan valor a los productos/servicios y a
través de la gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la
competencia y la globalización. Los entornos objetos de estudio fueron los siguientes: tecnológico y de
conocimiento, organizacional, ocupacional, prospectivo o de tendencias, y barreras logísticas”42.
En 2008 el Departamento Nacional de Planeación, por intermedio del Consejo Nacional de Política
Económica, emite el primer documento Conpes específico sobre logística en la historia, denominado
Política Nacional Logística, y aunque esta política se promulga demasiado tarde con respecto a otros
países, no se deja de ser otro hito importante en el desarrollo logístico de Colombia. El documento
Conpes, si bien presenta una propuesta para el desarrollo de un Sistema Nacional de Plataformas
Logísticas e Infraestructura, tiene un sesgo conceptual hacia el pensamiento logístico español43, centrado
en la infraestructura (corredores internos, nodos de coordinación y nodos de transferencia). No cabe duda
de que la infraestructura y el hardware (medios de transporte y demás tecnologías) son extremadamente
importantes, pero es más importante el soft, es decir, ¡la gente!, porque es en últimas quien distribuye el
valor generado por la Logística.
Entre 2006 y 2013 surgen nuevas tendencias organizativas como resultado de la cada vez más compleja
realidad de los mercados internacionales y la crisis financiera global. Estas tendencias son develadas por
intermedio de investigaciones en sentido estricto, y sus resultados publicados en revistas científicas y
textos. Entre otros, están los siguientes investigadores:
John Gattorna, quien afirma categóricamente que los vocablos Supply Chain Management44 que fueron
acuñados por Keith Oliver (Booz Allen & Hamilton) en 1982, “nunca fueron los mejores términos, en tanto
plasmó en la mente de las personas solamente un lado de la empresa: aprovisionamiento […] cuando en
42
SENA. Mesa Sectorial de Logística. Caracterización de la Logística en Colombia. Bogotá. 2006.
43
El CONPES 3547 se elaboró con base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG) entre 2007 y 2008.
44
GATTORNA, John. Dynamic Supply Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chains across all
Geographies. Prentice Hall. Financial Times. 2009.
xvii
realidad las empresas tienen tres dimensiones: la interna, upstream con sus proveedores, y downstream
con sus clientes”45. Igualmente, afirma de manera categórica que “querámoslo o no, las empresas se
mueven inexorablemente hacia un estadio de network of networks”, y narra cómo en un foro realizado en
Sídney (Australia), gerentes de empresas, profesionales en SCM e investigadores, sometieron a discusión
términos tales como, value chain, demand-chain, demand-networks, emergiendo en dicho foro los
vocablos value networks. Sin embargo, deja claro igualmente que estos dos vocablos poco a poco irán
ganando terreno a nivel mundial, en razón a que esos “hermosos vocablos value networks” incluyen los
anteriormente nombrados, pero que por lo pronto se seguirán utilizando como sinónimos, los vocablos
Supply Chains46. Es decir, estructura compuesta por la empresa, sus proveedores y clientes clave.
Charles C. Poirier, William F. Houser y Craig C. Poirier, quienes hacen énfasis en el desarrollo de
soluciones a partir del concepto de Redes de Valor (Value Networks o Value Chains), definen la ruta de
madurez del Supply Chain47 y proponen una metodología para conducir las empresas a un estadio de
excelencia. Estos autores identifican cinco niveles que las empresas deben ascender para alcanzar el
máximo nivel de madurez: el primero, que se logra cuando la empresa alcanza altos niveles de integración
interna; el segundo, cuando la empresa alcanza la excelencia corporativa; el tercero, cuando logra
integrarse con socios de negocios (proveedores y clientes clave); el cuarto, cuando los socios de negocio
co-crean valor, y el quinto, cuando la Red de Valor está totalmente conectada. Esto significa que los
Supply Chains de la empresa y sus sistemas de Logística, igualmente están completamente conectados
utilizando tecnologías de información y comunicación.
Omar Keith Helferich, Robert L. Cook,48 quienes tratan aspectos relativos a la seguridad de los Supply
Chains. El reporte de investigación es significativamente importante porque pone de presente, además de
la importancia de las disciplinas de Supply Chain Management y Logística para atender con éxito las
consecuencias de los desastres, la metodología para atenderlos.
Dandor Boyson, Thomas M. Corsi, y Lisa H. Harrington, quienes presentan a Supply Chain Management
como ciencia extrema, luego de haber escrito los siguientes libros sobre logística: Logistics and the
Extended Enterprise (1999), In Real time: Managing the New Supply Chain (2004):
X-treme Supply Chain Management (X-SCM): the Science of governing global Supply
chains experiencing instabilities of unprecedented amplitude, frequency and duration.
Este nuevo concepto de Supply Chain Management contiene, implícitamente, el concepto de los sistemas
logísticos para garantizar la competitividad de las empresas en ambientes sin precedentes, tanto en
amplitud, como en frecuencia y duración.
45
GATTORNA, John. Dynamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. Financial Times. 2009, 2010.
46
Nótese que el vocablo está en plural.
47
POIRIER, Charles C. The advanced Supply Chain Management workbook. ASC Institute. 2012.
48
HELFERICH, Omar Keith. Securing the Supply Chain. CSCMP. 2005.
xviii
“X-treme Supply Chain Management (X-SCM), entonces será posible cuando los Supply Chains alcancen
el máximo nivel de madurez: Full Network Connectivity”.
La información que actualmente está siendo generada por las personas, será generada por
sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarán
ellos mismos. Los contenedores detectarán sus propios contenidos. Los pallets reportarán si
su disposición final es errónea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarán
interconectados (Proveedores- Empresa – Clientes), sino también los productos y
mercancías, en tanto inteligentes, y estarán en capacidad de responder a la demanda.49
ENFOQUE APLICADO AL ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN
Para realizar el estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia, se partió de los
siguientes principios que devienen del proceso evolutivo de la Logística descrito en este prefacio:
Que la Logística es una disciplina que se inscribe en otra denominada Supply Chains Management. Desde
el punto de vista formal, según Carlos Darío Orozco, profesor del Magíster en Dirección Universitaria de la
Universidad de los Andes, una disciplina se caracteriza por ser una empresa humana racional integrada por
sus propios objetivos, conceptos y métodos.
El sistema nervioso lo constituyen: los problemas de investigación que han enfrentado

generaciones sucesivas de científicos; la secuencia de teorías, métodos y conceptos con
que se han tratado de resolver los problemas del campo; y su objeto de estudio, que se
define por la perspectiva con que se afronta el tratamiento de los problemas así estos
caigan bajo el dominio de varias ciencias. El repertorio de métodos para resolver los
problemas y la secuencia de técnicas, instrumentos y procedimientos constituyen parte
necesaria de la cultura de toda disciplina. De estos núcleos básicos hay uno que tiene
primordial importancia: la actitud metódica. Esta significa: ideal colectivo, objetivo
comunal, ambición disciplinaria por tratar de explicar los problemas pendientes
existentes en la disciplina. Por otra parte, en cada ciencia y profesión reside un ethos
característico que consiste en la actitud de querer mejorar nuestras ideas sobre el mundo
natural y social mediante la identificación de ámbitos de problemas en los que podamos
hacer algo para disminuir el abismo entre las posibilidades a que da lugar el
conocimiento disponible y las condiciones de vida del hombre en la sociedad.
49
The Smarter Supply Chain of the Future: Global Chief Supply Chain Officer Study. 2011. Este pronóstico se fundamenta en un estudio
realizado sobre una muestra de 400 entrevistas hecha a altos ejecutivos representantes de 29 industrias en 25 países.
xix
Agrega Orozco, que hay tendencia a concebir las disciplinas según definiciones permanentes que las
delimitan por lindes inamovibles sobre la base de propiedades esenciales, supuestamente inmutables, ya
sean métodos, problemas, teorías, técnicas u objetos de estudio. Las disciplinas también han sido
consideradas como entidades históricas en evolución y, en cuanto tales, no poseen ninguna característica
absolutamente inmutable, sin embargo, conservan suficiente unidad y continuidad como para permanecer
distintas y reconocibles de una época otra. Esta historicidad de la ciencia es explicable tanto por el
desarrollo lógico de las disciplinas como por factores institucionales y sociopolíticos. En este contexto, el
desarrollo de la ciencia y de la tecnología depende también de la organización nacional disponible para
estimular su crecimiento, de la existencia de comunidades científicas y de los intercambios que se
establezcan entre ellas. A este respecto, conviene anotar que los problemas centrales de una disciplina
son, al mismo tiempo, las preocupaciones centrales de la profesión correspondiente. La transformación
histórica por la cual evoluciona una disciplina científica solo es inteligible en términos de las ambiciones
explicativas que son impulsadas por el correspondiente gremio profesional.
Que Supply Chain50 (anglicismo utilizado globalmente), para efectos del estudio, es sinónimo de Value
Networks, expresión que incluye los conceptos de Value Chain, Demand Chain, y Demand Networks. Un
Supply Chain o Value Network es un conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de
combinar procesos, funciones, actividades, relaciones y vínculos, junto con productos, servicios,
información y transacciones financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto,
desde el proveedor inicial hasta el usuario/consumidor final. (Las palabras en negrilla resaltan el flujo
logístico).
Que desde la perspectiva organizacional, los Supply Chains son organizaciones extendidas o federadas
(significativamente laterales), que adquieren diferentes configuraciones genéricas en conformidad con las
características de los mercados que atienden y que, por tal razón, existen tantos sistemas logísticos
cuantas configuraciones se precisen.
Que la Logística, como disciplina, tiene múltiples campos de aplicación: en el sector público o privado; en
las empresas industriales, comerciales y de servicios; en las organizaciones militares o en las
organizaciones humanitarias; en la gran empresa, la mediana empresa, la pequeña empresa y en la
microempresa; entre otras, y que en todas son igualmente aplicables sus principios, valores, teorías y
métodos investigativos, aunque en algunos casos la instrumentación sea diferente. Los “apellidos” que se
le añaden a la Logística precisamente hacen mención al campo de aplicación, por ejemplo: Logística
Humanitaria, Logística Militar, Logística de Producción, Logística Agrícola y Pecuaria, etc.
50
Johan Gattorna define Supply Chain como “una combinación de procesos, funciones, actividades, relaciones y vínculos, junto con
productos, servicios, información y transacciones financieras que se mueven entre las empresas, en ambas direcciones; e igualmente
involucra y mueve en todas las direcciones esos productos, servicios e información, desde el proveedor inicial hasta los consumidores y
usuarios finales”.
xx
Que la Logística es la “parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el efectivo y eficiente
flujo bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de productos, y el
flujo de servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las actividades típicas de
la logística incluyen la administración del transporte hacia y desde la empresa, la administración de la
flota de transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestión de la orden, el diseño de la red
logística, la administración de inventarios, la planeación de la oferta y la demanda, y la administración de
las terceras partes que prestan servicios logísticos (CSCPM). La estrategia Logística “sigue” la estrategia
en Supply Chains Management y esta, la política empresarial.
Que en el mundo empresarial no se discute la importancia de la Logística en el contexto de los negocios

nacionales e internacionales, sino más bien cómo hacerla más productiva y competitiva en entornos de
Supply Chains Management.
Que en la actualidad, para realizar un estudio de caracterización y/o diseñar programas de capacitación,
entrenamiento y formación sobre Logística, es imprescindible contextualizar lo uno y lo otro, en torno a
Supply Chains o Value Networks (Redes de Valor) o Value Chains. ¡No se puede formar un especialista en
corazón, sin tener el conocimiento del cuerpo humano como un todo! Hasta el más humilde de los
empleados (Auxiliar Logístico, y quizá por eso el peor remunerado51) debe conocer los conceptos que
fundamentan su trabajo, y no se debe sencillamente habilitarlos para la operación “mecánica” de equipos y
operaciones que seguramente serán reemplazadas por tecnología.
La información que actualmente está siendo generada por las personas, será generada
por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarán ellos mismos. Los contenedores detectarán sus propios contenidos. Los pallets
reportarán si su disposición final es errónea o no. No solamente los miembros de un
Supply Chain estarán interconectados (Proveedores-Empresa-Clientes), sino también los
productos y mercancías, en tanto inteligentes, y estarán en capacidad de responder a la
demanda.52
Que teniendo en cuenta que la “Logística sigue la Estrategia en Supply Chains Management”, las
macrotendencias en logística son sencillamente una consecuencia de las macrotendencias en Supply
Chains Management y afectan los entornos, tanto locales como nacionales
Que las tendencias en Logística identificadas, tienen su origen en la investigación en sentido estricto
realizada por Chad W. Autry, Tomas J. Goldsby, y John E. Bell, titulada Global Macrotrends and Their
51
El presente estudio develó que los Auxiliares Logísticos en general ganan el salario mínimo legal vigente, y en algunos casos uno de
los prerrequisitos para acceder al empleo, es ¡NO ESTAR ESTUDIANDO
52
xxi
Impact on Supply Chain Management, en razón a su método y enfoque, por cuanto primero identifica las
tendencias en Supply Chains Management y, luego, sus impactos sobre la Logística.
Que la forma de presentación de algunos apartes del estudio incluye, de manera redundante pero
intencional, aspectos relacionados con atributos del Modelo Referencial en Logística y la escala de
evaluación, para facilitar la extracción de contenidos, por estrato y tamaño.
Que el Modelo Referencial en Logística utilizado en el estudio recoge las tendencias internacionales en
Logística, plasmadas en la literatura especializada, en encuentros científicos y técnicos, en visitas
profesionales de los autores, en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas
por el CIATI-JFK en Colombia, y en experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en
Norteamérica, Europa y Australia, y es en sí mismo una hipótesis de trabajo.
Que el Modelo Referencial en Logística consta de 14 elementos, que hipotéticamente se encuentran

presentes en las empresas que conforman el sector de la Logística en Colombia: concepto sobre logística,
organización logística, tecnología de manipulación, tecnología de almacenaje, tecnología de transporte
interno, tecnología de transporte externo, tecnología de información, tecnología de software, talento
humano, integración del Supply Chain, barreras logísticas o vulnerabilidad, logística reversa y medio
ambiente, logística justa y humanitaria, y medida del desempeño logístico. Los atributos de estos
elementos están relacionados en cada uno de los capítulos del reporte, con su respectiva escala de
calificación (1 a 5).
A continuación se relacionan algunos criterios que sirvieron como referentes en el análisis de la

información obtenida en el Estudio de Caracterización:
Que las empresas objeto de estudio no aplican los conceptos relativos a Área de Desempeño, Área
Ocupacional y Campo Ocupacional53.
Que las empresas objeto de estudio, si bien reportaron ocupaciones que no pertenecen al Área de
Desempeño en Logística, estas fueron filtradas con base en los conceptos registrados anteriormente,
relativos a Supply Chains Management y Logística.
Por último, es preciso aclarar que cuando en la expresión Supply Chain, el término Chain aparece con s,
se hace referencia al plural, es decir a varios Supply Chains, y que indistintamente pueden usarse los
artículos el o la, según la preferencia.
53
Estudio de Caracterización del Sector de la Logística. 2014.
xxii
Feres Sahid Castaño y Fabiola Pinzón Hoyos.

Bogotá D.C. 14 de abril de 2014.
INTRODUCCIÓN
xxiii
INTRODUCCIÓN
En conformidad con el Concurso de Méritos No CGMLTI - 051 DE 2013, la Regional del SENA Distrito
Capital, Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información, se le adjudicó a la
Fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional John F. Kennedy—CIATI-JFK— la
responsabilidad de realizar el Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia54, en el
contexto de los siguientes entornos: económico, organizacional, tecnológico, ocupacional, educativo,
ambiental y de tendencias del sector de la Logística en Colombia.
Para llevar a cabo el estudio se utilizó la siguiente metodología:
Fase I: planificación. En esta fase se realizaron las siguientes actividades.
Formulación de objetivos y alcances de la investigación.

Cronograma de trabajo.
Definición de la población objeto de estudio.
Identificación de actores relevantes.
Identificación de las fuentes secundarias de información.
Identificación y organización de información de fuentes secundarias.
Diseño de cuadros de salida de la información.
Definición de la estrategia para la obtención de información con fuentes primarias (metodologías y
herramientas).
Fase II: desarrollo de herramientas. En esta fase se determinó la muestra a estudiar, se definieron los
instrumentos a utilizar y se realizaron las siguientes actividades:
Definición del marco muestral.

Cálculo de la muestra.
Distribución de la muestra, unidad de observación, unidad de análisis.
Diseño de herramientas de obtención de la información primaria (técnicas cualitativas y cuantitativas).
Validación de las herramientas.
Documentación de las herramientas con sus manuales.
Capacitación a encuestadores y equipo de trabajo.
54
xxiv
Como en una investigación cualitativa, el tamaño de la muestra fue representativo en la medida en que
estuvieron representadas las empresas dedicadas a la logística por estrato (operadores logísticos,
puertos, empresas especializadas en almacenamiento, distribución y transporte) y otras empresas por
estrato (industriales, comerciales, y de servicios), que realizan actividades logísticas. Sin embargo,
igualmente estuvieron representadas según su tamaño (micro-, pequeñas, medianas y grandes empresas).
Esta particularidad de la investigación exigió la construcción de un algoritmo a partir de un conjunto de
matrices y del análisis de las siguientes variables: PIB, PIB/departamento, ciudad, estrato, tamaño, y
pluralidad, con el fin de determinar la muestra. De este análisis de asignación se estableció como tamaño
de la muestra 105 empresas, y las siguientes cuotas por ciudad: Bogotá D.C., 40 empresas; Cali, 15;
Armenia, 2; Medellín, 19; Barranquilla, 6; Cartagena, 6; Bucaramanga, 9; Villavicencio, 2; Ipiales, 2, y
Cúcuta, 2.
Fase III: trabajo de campo. En esta fase se recopiló la información desde fuentes primarias y secundarias,
cumpliendo con los criterios de validez, vigencia y pertinencia. Seis profesionales con formación a nivel de
Maestría en Logística (3), y Especialización en Logística (3), realizaron el trabajo de campo.
Fase IV: procesamiento de datos. En esta fase se realizaron las siguientes actividades: tratamiento de la
información y tratamiento estadístico.
Fase V: organización y análisis de la información. En esta fase se realizaron las siguientes actividades:
análisis de resultados, organización y conformación de grupos de datos resultantes y elaboración de
documento de la caracterización.
Fase VI: socialización y publicación de la caracterización. En esta fase se realizaron las siguientes
actividades: socialización y publicación en medio digital.
Para realizar el estudio se elaboraron siete protocolos de investigación, uno para cada entorno: económico,
organizacional, tecnológico, ocupacional, educativo, ambiental y de tendencias del sector de la Logística
en Colombia.
En la protocolización del estudio, para cada uno de los entornos se respondió a la pregunta: ¿Qué se
investiga?, esto a partir de la identificación, delimitación, definición y explicación del problema. Se
definieron los objetivos generales y específicos para cada entorno, y se elaboró el marco conceptual
respectivo, teniendo en cuenta teorías y conceptos sobre Supply Chains Management y Logística,
hipótesis necesarias y variables pertinentes. Se identificó el tipo de estudio y cómo investigar para cada
entorno, el tamaño de la muestra, la forma de recolectar la información y los procedimientos necesarios.
xxv
El resultado del Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia, se presenta en dos
partes, así: la PARTE I, que contiene el resumen ejecutivo, y la PARTE II que contiene el reporte del
estudio, en ocho capítulos, así:
El capítulo 1, “Entorno económico”, presenta de manera general el conjunto de servicios logísticos que
ofrece el sector, su importancia desde la participación el PIB nacional, su intervención en el comercio
exterior a partir de la participación en el movimiento de las cargas generadas por 30 Cadenas Productivas
estudiadas por el Departamento Nacional de Planeación (DNP), su impacto en el desarrollo de los Tratados
de Libre Comercio suscritos por Colombia, y las principales barreras que afectan la prestación de los
servicios logísticos.
En el capítulo 2, “Entorno organizacional”, se identifican y describen, por una parte, los tipos de
organización predominantes en las empresas del sector de la Logística en Colombia, sus sistemas de
gestión y administración y su distribución geográfica; y por otra parte, se describe el enfoque
organizacional adoptado por la gran mayoría de las empresas objeto de estudio, sus principales procesos
misionales y de apoyo, su caracterización en conformidad con su estrato55 y tamaño, teniendo como base
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística y los aspectos relacionados con las
entidades reguladoras, organizaciones gremiales y asociaciones de profesionales.
En el capítulo 3, “Entorno tecnológico”, se identifican las tecnologías existentes que se utilizan en las
actividades logísticas, así como las brechas con relación al Modelo Referencial en Logística, describiendo
una taxonomía sobre las tecnologías utilizadas en las actividades logísticas, y la caracterización de la
tecnología conforme al estrato y tamaño de las empresas objeto de estudio, teniendo como base cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logística, y por último, se describen las tendencias más
significativas relacionadas con tecnología.
El capítulo 4, “Entorno ocupacional”, contiene la descripción de la estructura ocupacional del sector de la

Logística en Colombia y sus características generales a partir del Modelo Referencial en Logística,
características demográficas, niveles académicos, inglés como segunda lengua, tipo de vinculación
laboral, itinerarios y temporadas ocupacionales, salarios, niveles y grupos ocupacionales, impacto de los
cambios tecnológicos sobre las ocupaciones, ocupaciones y competencias que el sector de la Logística
requiere para atender las necesidades básicas para afrontar el proceso de internacionalización de la
economía, ocupaciones nuevas, emergentes y en transformación, correlación de las ocupaciones con la
Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) y la Clasificación Industrial, Internacional Uniforme de todas
las Actividades Económicas (CIIU), otras características relativas al entorno ocupacional.
55
Estratos: puertos, operadores logísticos, distribuidores, almacenadoras especializadas, transportistas especializados, empresas
industriales, empresas comerciales, y empresas de servicios. Tamaño: gran empresa, mediana empresa, pequeña empresa, y
microempresa.
xxvi
El capítulo 5, “Entorno educativo”, presenta una descripción de la oferta formal, la formación para el
trabajo y desarrollo humano e informal, por programas, instituciones oferentes, niveles, regiones y países
referentes a nivel internacional; niveles de formación actual de los trabajadores por regiones y
ocupaciones; identificación de necesidades de capacitación y certificación por competencias; colectivos
con mayor necesidad de formación considerando el nivel ocupacional, ocupación, género, edad, situación
geográfica y desempleo; y la identificación de las necesidades en segundo idioma (inglés); y modalidades
de formación.
En el capítulo 6, “Entorno Ambiental”, se identifica y describe el impacto que la actividad logística de las
empresas que conforman el sector de la logística en Colombia genera en el ambiente; la regulación o
normatividad existente en Colombia sobre el medio ambiente, relativa a las operaciones logísticas, las
acciones que las empresas que conforman el sector tienen en práctica para minimizar el impacto
ambiental y algunas tendencias nacionales e internacionales en normatividad ambiental aplicables a las
empresas que conforman el sector.
El capítulo 7, “Entorno Tendencias”, describe la proyección y gestión de las organizaciones, las tendencias
del sector según referentes internacionales que inciden en su dinámica y el desarrollo de los servicios que
ofrece (desde la perspectiva de Supply Chains Management y Logística), las tendencias tecnológicas que
afectan el sector, las tendencias en infraestructura desde el punto de vista nacional, y la contribución de la
logística en el desarrollo social y sostenible de la región.
Por último, en el capítulo 8 se presentan las principales recomendaciones, y adicionalmente un glosario.
El CIATI-JFK expresa sus sinceros agradecimientos a las 105 empresas que hicieron posible la realización
del estudio, y destaca, no sólo su espíritu de colaboración para con el SENA, sino su actitud positiva frente
a los retos que las empresas colombianas tienen con respecto al incremento de su productividad y
competitividad.
CIATI-JFK
Bogotá D.C., 14 de abril de 2014
xxvii
PARTE I
RESUMEN EJECUTIVO
CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

2014
RESUMEN EJECUTIVO
Feres E. Sahid C.
Fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional John F. Kennedy.
Bogotá D.C. Colombia.
director@ciatijfk.org
Fabiola Pinzón H.
Fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional John F. Kennedy.
Bogotá D.C. Colombia.
dirct@ciatijfk.org
ABSTRACT
The objective of the study, according to the Competition on Merits No CGMLTI - 051 DE 2013 Regional of
SENA District Capital, Logistic Market and [Information] Technology Management Center, was to
characterize the Logistic Sector in Colombia, in function of the following settings: economic, organizational,
technological, occupational, educational, environmental and trends.
The methodology used to carry out the study was based on the following phases established in the
Specifications: phase I, planning; phase II, development of tools; phase III, field work; phase IV, data
processing; phase V, information organization and analysis, and phase VI, socialization and
characterization publication. For every setting was identified the type of study and how to research in each,
the sample size, ways to collect information and the necessary procedures. To calculate a sample was
established an algorithm which enabled to determine quotes per city, stratum and business size, and
matrixes were built as from the analysis of the following variables: GDP, GDP /Department, city, stratum,
size and plurality, defining a total of 105 companies, which were visited and consulted through an in-depth
qualitative interview and carrying out a survey.
The result from the study indicates, that while the large companies, subject matter of the study have a high
potential of improvement in any dimension of their logistic organization; medium and small ones have a
very high potential for improvement; and Colombian micro-businesses are very far from assuming an
effective logistic role. Likewise, the study indicates it is required to significantly transform Human Talent
training and educational programs from the Sector, in function of the global macro-trends that impact the
Supply Chains from Colombian companies.
1
KEY WORDS
Supply Chain, Supply Chain Management, Logistic, economic setting, organizational setting, technological
setting, occupational setting, educational setting, environmental setting, trend setting, stratum.
RESUMEN
El objetivo del estudio, conforme al Concurso de Méritos No CGMLTI - 051 DE 2013 Regional del SENA
Distrito Capital, Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información, fue caracterizar
el sector de la Logística en Colombia56, en función de los siguientes entornos: económico, organizacional,
tecnológico, ocupacional, educativo, ambiental y tendencias.
La metodología utilizada para llevar a cabo el estudio se fundamentó en el desarrollo de las siguientes
fases establecidas en los Pliegos de Condiciones: Fase I, planificación; Fase II, desarrollo de herramientas;
Fase III, trabajo de campo; Fase IV, procesamiento de datos; Fase V, organización y análisis de la
información, y Fase VI, socialización y publicación de la caracterización. Se identificó, para cada entorno el
tipo de estudio y cómo investigar en cada uno de ellos, el tamaño de la muestra, la forma de recolectar la
información y los procedimientos necesarios. Para calcular la muestra se estableció un algoritmo que
permitió determinar las cuotas por ciudad, estrato y tamaño de empresa, y se construyeron matrices a
partir del análisis de las siguientes variables: PIB, PIB/Departamento, ciudad, estrato, tamaño, y pluralidad,
definiendo un total de 105 empresas, que fueron visitadas y consultadas mediante una entrevista
cualitativa en profundidad y la realización de una encuesta.
El resultado del estudio indica, que mientras las grandes empresas objeto de estudio tienen un alto
potencial de mejoramiento en todas las dimensiones de su organización logística; las medianas y
pequeñas tienen un altísimo potencial de mejoramiento; y la microempresa colombiana está muy lejos de
asumir un efectivo rol logístico. Igualmente el estudio indicó que es necesario trasformar significativamente
los programas de capacitación, entrenamiento y formación del talento humano del sector, en función de
las macrotendencias globales que impactan los Supply Chains de las empresas colombianas, y desde
luego sus Redes Logísticas.
PALABRAS CLAVE
Supply Chain, Supply Chains Management, Logística, entorno económico, entorno organizacional, entorno
tecnológico, entorno ocupacional, entorno educativo, entorno ambiental, entorno tendencias, estrato.
56
Para todos los efectos del estudio se denominó Sector de la Logística en Colombia, al conjunto de empresas que prestan servicios
logísticos: puertos, operadores logísticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, más el conjunto de empresas industriales,
comerciales y de servicios que tienen sistemas logísticos explícitos.
2
INTRODUCCIÓN
En 1998 la Mesa Sectorial de Logística, por intermedio del SENA, realizó el primer estudio sobre
Caracterización de la Logística en Colombia y los resultados del estudio se tomaron como referentes para
el diseño de propuestas de formación del Talento Humano en Logística. Posteriormente y por decisión del
SENA, en 2006, se llevó a cabo el segundo estudio de caracterización, que también, como el primero,
sirvió para reformular los programas de capacitación existente, y para formular nuevos, no sólo en
Colombia, sino en el exterior.
Así, siete años después de realizarse este último estudio de caracterización, surgió la necesidad y el
interés de conocer el estado del arte, y si este estaba alineado con el desarrollo de la disciplina Logística,
las nuevas formas organizativas y tecnológicas, así como con las tendencias en entornos de Supply
Chains Management.
En tal sentido, el objetivo general del estudio fue caracterizar el sector de la Logística en Colombia,
teniendo en cuenta los siguientes entornos: económico, organizacional, tecnológico, ocupacional,
educativo, ambiental y tendencias, en contexto de Supply Chains Management.
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio fue desarrollado respondiendo a las siguientes etapas, definidas en los pliegos de condiciones
del Concurso de Méritos:
Fase I: planificación. En esta fase se realizaron las siguientes actividades.
Formulación de objetivos y alcances de la investigación.

Cronograma de trabajo.
Definición de la población objeto de estudio.
Identificación de actores relevantes.
Identificación de las fuentes secundarias de información.
Identificación y organización de información de fuentes secundarias.
Diseño de cuadros de salida de la información.
Definición de la estrategia para la obtención de información con fuentes primarias (metodologías y
herramientas).
Fase II: desarrollo de herramientas. En esta fase se determinó la muestra a estudiar, se definieron los
instrumentos a utilizar y se realizaron las siguientes actividades:
3
Definición del marco muestral.

Cálculo de la muestra.
Distribución de la muestra, unidad de observación, unidad de análisis.
Diseño de herramientas de obtención de la información primaria (técnicas cualitativas y cuantitativas).
Validación de las herramientas.
Documentación de las herramientas con sus manuales.
Capacitación a encuestadores y equipo de trabajo.
Como en una investigación cualitativa, el tamaño de la muestra fue representativo en la medida que
estuvieron representadas las empresas dedicadas a la logística, por estrato (operadores logísticos,
puertos, empresas especializadas en almacenamiento, distribución y transporte) y otras empresas por
estrato (industriales, comerciales, y de servicios), que realizan actividades logísticas. Sin embargo,
también estuvieron representadas según su tamaño (micro-, pequeñas, medianas y grandes empresas).
Esta particularidad de la investigación exigió la construcción de un algoritmo a partir de un conjunto de
matrices y del análisis de las siguientes variables: PIB, PIB/Departamento, ciudad, estrato, tamaño, y
pluralidad, con el fin de determinar la muestra. De este análisis de asignación se estableció como tamaño
de la muestra 105 empresas, y las siguientes cuotas por ciudad: Bogotá D.C., 40 empresas; Cali, 15;
Buenaventura, 1; Armenia, 2; Medellín, 19; Barranquilla, 6; Cartagena, 7; Bucaramanga, 9; Villavicencio, 2;
Ipiales, 2; y Cúcuta, 2.
Fase III: trabajo de campo. En esta fase se recopiló la información desde fuentes primarias y secundarias,
cumpliendo con los criterios de validez, vigencia y pertinencia. Seis profesionales con formación a nivel de
Maestría en Logística (3), Especialización en Logística (2), y Profesional Universitario (1), realizaron el
trabajo de campo.
Fase IV: procesamiento de datos. En esta fase se realizaron las siguientes actividades: tratamiento de la
información y tratamiento estadístico
Fase V: organización y análisis de la información. En esta fase se realizaron las siguientes actividades:
análisis de resultados, organización y conformación de grupos de datos resultantes y elaboración de
documento de la caracterización.
Fase VI: socialización y publicación de la caracterización. Es esta fase se realizaron las siguientes
actividades: socialización y publicación en medio digital.
RESULTADOS
4
Los resultados del estudio se presentan para cada uno de los entornos, en conformidad con los pliegos
relativos al Concurso de Méritos No CGMLTI - 051 DE 2013.
ENTORNO ECONÓMICO
La importancia de la logística en Colombia se evidencia, no solo desde su contribución al PIB nacional,

sino desde la perspectiva del gasto en infraestructura. En el año 2012 el transporte, el almacenamiento y
las actividades complementarias contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%; y desde la perspectiva del gasto en infraestructura, se prevé que el flujo de ejecución de
inversiones se concentrará en el período de 2014-2020, teniendo en cuenta que el mayor número de obras
comenzará en 2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los años 2016 y
2017 respectivamente. En los años 2017 y 2018 estas inversiones serán del 1% y 0.8% del PIB
respectivamente. Estas inversiones harán que el PIB nacional se incremente en al menos un 1%.
Desde el punto de vista de los tratados de libre comercio y operaciones de comercio exterior, el sector de
la Logística en Colombia jugará un papel significativamente importante no solo en la estructura de los
costos de los bienes y servicios producidos por las empresas colombianas, sino en la calidad y velocidad
del aprovisionamiento de materias primas e insumos y en la distribución de productos terminados,
ofreciendo servicios logísticos de valor añadido, servicios logísticos que no añaden valor, y servicios
logísticos que ofrecen las plataformas logísticas.
De otra parte, las principales barreras identificadas que afectan el sector de la Logística en Colombia son
las barreras de regulación, de seguridad, y la ausencia de nodos de coordinación, y salvo el 50% de los
puertos, los demás estratos, no conocen ni aplican el concepto de robustez empresarial, ni el concepto de
resiliencia del Supply Chain o Red de Valor, aspectos que pueden contribuir en el nivel de vulnerabilidad de
las operaciones logísticas en Colombia.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Las empresas del sector de la Logística en Colombia objeto de estudio, en términos generales, se
organizan en estructuras tradicionales, jerárquicas, en línea y por departamentos o silos funcionales
básicos, y en poco o nada utilizan propuestas organizativas creativas, tales como organizaciones laterales,
horizontales o federadas, y es notoria la ausencia de líderes transformacionales. En algunas empresas, y
de acuerdo al tamaño, aparece la gerencia de logística y/o de operaciones, de las cuales dependen las
actividades logísticas de almacenamiento, inventarios, transportes, distribución, etc.
5
Con relación al total de empleados dedicados a las actividades logísticas, según estrato, los operadores
logísticos son los que cuentan con más empleados dedicados a las actividades logísticas, y el 93.3% de
ellos tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las actividades logísticas.
En términos generales, las empresas objeto de estudio no consideran la Logística como una parte del
Supply Chain o Red de Valor, excepto los puertos y la gran empresa. Esta consideración generalizada trae
consigo dificultades conceptuales que pueden afectar la productividad y competitividad de las Redes
Logísticas.
Las empresas objeto de estudio, a excepción de los puertos y la gran empresa, prácticamente no aplican
estrategias de integración fundamentadas en Supply Chains Management, y las Redes Logísticas no se
diseñan de conformidad con los protocolos (PSA) que se acuerdan con clientes y proveedores, previa la
segmentación de los mismos, y conforme a sus necesidades logísticas.
En lo relativo a sistemas de gestión (calidad, control y seguridad) algunas empresas reportaron las
siguientes certificaciones: ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC., y en promedio el
50.62% de ellas trabaja con un enfoque de procesos, y en sus mapas de procesos se identifican, entre
otras, las partes interesadas, los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.
Tan solo el 53% de los operadores logísticos elabora mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), y las
empresas objeto de estudio no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la
creación de la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), esto significa que las
empresas no se encuentran vinculadas al proceso de implementación de la gestión del riesgo de desastres
como deberían estarlo conforme a las políticas de desarrollo sostenible y a los procesos de coordinación,
funcionamiento y desarrollo continuo del Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres
(SNPAD); y a excepción de los puertos y la gran empresa, los demás estratos prácticamente desconocen y
no aplican los conceptos de “logística justa y humanitaria”.
En Colombia existe un abanico amplio de agremiaciones relacionadas con el sector de la Logística, sin
embargo, estas se encuentran aisladas y no generan sinergias que apunten al desarrollo del sector; y las
pocas asociaciones de profesionales en Logística que se han creado se han extinguido, o están inactivas,
salvo el Council of Supply Chain Management Professionals RT-Colombia, que recientemente llegó al país.
ENTORNO TECNOLÓGICO
Las principales tecnologías asociadas a los procesos logísticos se clasifican en las siguientes categorías:
tecnología de almacenaje, tecnología de manipulación, tecnología de transporte interno (trayectos cortos),
tecnología de transporte externo (trayectos largos), tecnología de información y comunicación, y
tecnología de software.
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La tecnología de almacenaje que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con cintas transportadoras, estanterías, pallets, muelles, cuartos fríos, cavas, baldes
metálicos/plásticos y neveras.
Mientras que los puertos y los operadores logísticos se caracterizan por la utilización de tecnologías de
almacenaje adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica, los demás estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica. Desde el punto de vista del tamaño de las
empresas objeto de estudio, la mediana y la pequeña empresa igualmente presentan deficiencias en
cantidad, calidad y actualización tecnológica. En ninguna empresa objeto de estudio se observó la
utilización recurrente de luz natural; paneles solares en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros
de distribución, o células fotoeléctricas al interior de las mismos. Tampoco es recurrente la utilización de
materiales biodegradables para no afectar el ciclo biológico, ni la automatización de operaciones. La
microempresa se caracteriza por la ausencia significativa de tecnología de almacenaje.
La tecnología de manipulación que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con grúas pórtico, muelles de atraque, grúa móvil, vehículos para manipular contenedores,
grúas de contenedores vacíos, chasis, draga de corte y succión, montacargas, plataformas aéreas,
llenadoras de café a granel, puente grúa para manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidráulicos,
estibadores semieléctricos, grúas de carga y planchones.
manipulación adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica, los demás estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica. En términos generales, en las bodegas,
almacenes, y centros de distribución las operaciones no se llevan a cabo utilizando sistemas automáticos,
de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías. En la pequeña
empresa y en la microempresa, prácticamente no se dispone de la tecnología de manipulación adecuada,
y esta generalmente es reemplazada por el hombre.
La tecnología de transporte interno que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o mercancías, dentro de
las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto, tales como: camiones para recorridos
cortos, remolques, cintas transportadoras, y montacargas.
Mientras que los puertos, los operadores logísticos y las empresas industriales se caracterizan por la
utilización de tecnologías de transporte interno adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica,
los demás estratos presentan deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica en transporte
interno. En la pequeña empresa y en la microempresa prácticamente no se utiliza tecnología de transporte
interno, y en el evento de requerirse se reemplaza por el hombre.
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La tecnología de transporte externo que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con camiones, aviones, artefactos fluviales y barcos.
Los transportistas especializados se caracterizan por disponer de la cantidad suficiente de medios de

transporte propios o de terceros, pero no por la calidad de los mismos. Los medios de transporte por
carretera generalmente contaminan el medio ambiente y no tienen controles efectivos en lo relativo a
consumo de combustibles y contaminación con CO2. Los transportistas especializados no están teniendo
en cuenta las macrotendencias globales que afectan las operaciones de transporte, tanto de trayecto largo,
como de trayecto corto en las áreas metropolitanas. Los demás estratos contratan, en la mayoría de los
casos, los servicios de transporte que ofrecen las empresas formalmente, pero recurren con frecuencia a
la oferta informal.
La tecnología de información y comunicación que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de
estudio está relacionada con computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrónicos
para captura electrónica de datos, GPS, medios electrónicos Visual Picking, internet, intranet, redes
virtuales privadas (VPN) y código de barras.
Los puertos, los operadores logísticos, las almacenadoras especializadas, los distribuidores
especializados, los transportistas especializados, y las empresas industriales, comerciales y de servicios,
se caracterizan por disponer de tecnología de información y comunicación adecuada en cantidad y calidad,
mas no en actualización tecnológica. Pocas empresas conocen la posibilidad de nuevas alternativas
fundamentas en la estrategia Cloud Computing, Web-Scale IT, Máquinas Inteligentes, Comunicación por
voz y GPS en un mismo equipo, etc. La pequeña empresa y la microempresa poco o nada han
incursionado en tecnologías de información y comunicación.
Los profesionales de la Logística próximamente estarán trabajando en un mundo significativa y

dramáticamente automatizado. La información que actualmente está siendo generada por las personas,
será generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarán ellos mismos. Los contenedores detectarán sus propios contenidos. Los pallets reportarán si su
disposición final es errónea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarán interconectados
(proveedores-empresa-clientes), sino también los productos y mercancías, por cuanto inteligentes, y
estarán en capacidad de responder a la demanda.
La tecnología de software que más se utiliza en la gran empresa y mediana empresa objeto de estudio está
relacionada con software administrativo y financiero, software de posicionamiento y control de grúas de
patio, software de planeación de buques, equipos y patios, software de Simulación, software de Archivo y
Correspondencia, software de manufactura, software de Data Mining, software para apoyar la
administración de personal, Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management
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Systems (TMS), Warehouse Management Systems (WMS), Enterprise Resources Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative, Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), Supplyer Relationship Management (SRM), Distribution Resource
Planning (DRP), Business Processes Management (BPM). Muy pocas empresas reportaron soluciones
relativas a Business Intelligence (BI). La mediana y la pequeña empresa se caracterizan por no disponer de
Sistemas de Información y Comunicación adecuados, en razón a su tamaño y capacidades económicas y
financieras.
Salvo los puertos y la gran empresa, la mayoría de empresas objeto de estudio no tienen programas
formales de capacitación, formación y entrenamiento sobre las tecnologías que utilizan.
ENTORNO OCUPACIONAL
Tan solo el 29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificación Nacional de
Ocupaciones (CNO) y la Clasificación Internacional Industrial (CIIU); el 62% no las conoce ni aplica; y el 9%
no respondió. Sin embargo el 100% de las empresas objeto de estudio manifestó la disposición de clasificar
sus las ocupaciones en los niveles estratégico, táctico y operacional.
Desde la perspectiva de los niveles de la administración, la estructura ocupacional en las empresas objeto
de estudio, es la siguiente: del total de las personas (6.036) vinculadas a las actividades logísticas, el 1.5%
está asignado a ocupaciones en el nivel estratégico, el 5.7% en el nivel táctico, y el 92.9 % en el nivel
operacional.
El Mapa Ocupacional relacionado con Logística que contempla la CNO incluye como Áreas de Desempeño
las siguientes: Dirección y Gerencia, Finanzas y Administración, Ciencias Naturales y Aplicadas, y Ventas y
Servicios, que no corresponden concretamente a Logística.
La rotación del personal dedicado a la Logística en las empresas objeto de estudio es superior al 5%; y
salvo los puertos, las demás empresas poco incorporan en la gestión logística, profesionales con formación
a nivel de especialización, maestría y doctorado. Muy pocas son las empresas del sector de la Logística que
tienen programas formales de entrenamiento, capacitación y formación por competencias en Logística, que
involucren a todo el personal dedicado a la Logística.
Del total de empleados dedicados a la Logística reportados por las empresas objeto de estudio, el 74.06%
corresponde al género masculino y el 25.94 al género femenino. A nivel estratégico, la participación relativa
de la mujer es del 25.84%, mientras que en el nivel táctico tiene una participación del 30.12%, y en el
operacional, tan solo del 25.69%.
9
La edad promedio de los empleados a nivel estratégico se ubica en el rango de 41-50 años, mientras que en
el nivel táctico se ubica en el rango de 31-40 años, y en el operacional se ubica en el rango de 41-50 años.
El personal dedicado a la Logística a nivel operacional es relativamente mayor, en razón a que el 86%
registra una edad entre 31 y 50 años, esto sugiere que se avecinan relevos generacionales en este nivel.
A nivel estratégico y táctico, el nivel de formación predominante es el profesional (pregrado), con un 45% y
32% respectivamente; mientras que el nivel predominante en lo operacional es el “no formal” con un 85%.
Esta característica, sumada a la ausencia de dominio del idioma inglés, influye, necesariamente, en la
productividad y competitividad de la oferta de prestación de servicios logísticos en el sector.
El tipo de vinculación que predomina en las empresas objeto de estudio es el contrato laboral a término
indefinido, seguido por contrato laboral a término fijo, con jornadas laborales de 48horas/semana o de 45
horas/semana. Esta última forma de contratación se incrementa en las temporadas de junio, julio,
septiembre, noviembre y diciembre.
El salario promedio a nivel estratégico en las empresas objeto de estudio es de $3.815.649/mes, mientras
que a nivel táctico es de $2.026.809/mes, y a nivel operacional es de $1.046.684/mes.
Del total de empleados (6.036) vinculados a los procesos logísticos y reportados por las empresas objeto
de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en ocupaciones relativas al nivel estratégico, 342 en
ocupaciones relativas a nivel táctico, y 5.605 en ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir, que
en el nivel estratégico trabaja el 1.47%, en el táctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la
población.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Centro, el 78.95% se concentra en
Bogotá D.C., el 19.30% en Medellín el 19.30%, y el 1.75% en Armenia. Con respecto al nivel táctico, en
Bogotá D.C. se concentra el 85.65% y en Medellín el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogotá
D.C. se concentra el 94.33, en Medellín el 5.49 %, y en Armenia el 0.17%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Norte, el 62.50% se concentra en
Cartagena, y el 37.50% en Barranquilla. Con respecto al nivel táctico, en Cartagena se concentra el
62.96% y en Barranquilla el 37.04%. En lo relativo al nivel operacional, mientras que en Cartagena se
concentra el 58.58% y en Barranquilla el 41.42%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Oriente, el 62.50%, se concentra en
Bucaramanga, el 12.50% en Villavicencio y el 25.0% en Cúcuta. Con respecto al nivel táctico, en
Bucaramanga se concentra el 80.0 % y en Villavicencio el 20.0%. En lo relativo al nivel operacional,
mientras que en Bucaramanga concentra el 77.97%, en Villavicencio y Cúcuta se concentran el 10.17%, el
11.86%, respectivamente.
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Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Occidente, el 93.75% se concentra en
Cali y el 6.25% en Buenaventura. Con respecto al nivel táctico, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 6.25%. En lo relativo al nivel operacional, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 8.05%.
A nivel estratégico, la ocupación de Gerente General es la que más se repite, seguida por Gerencia
Logística, Director de Operaciones, Director de Logística, y Gerente de Operaciones.
A nivel táctico, la ocupación de Coordinador Logístico es la que más se repite, seguida por Analista de
Inventarios, Jefe de Bodega, Jefe de Operaciones, Director de Operaciones, Director de Logística,
Almacenista, Jefe de Despachos, Jefe de Operaciones, Jefe de Almacén y Jefe de Logística.
A nivel operacional la ocupación de “Conductor” es la que más se repite, seguida por Auxiliar de bodega,
Bodeguero, “Operador de montacargas, Auxiliar logístico, Auxiliar de carga, Auxiliar de almacén, Atención
de servicio al cliente, Auxiliar de operaciones, Coordinador de almacén, Coordinador de bodega,
Coordinador de inventarios, y Empacador y supervisor.
Las ocupaciones nuevas más significativas, se encuentran en los niveles estratégico y táctico, e incluso
sus denominaciones aparecen en inglés: Supply Chain Manager. Supply Chain Director. Supply Chain
Planner. Supply Chain Design Consultant. Supply Chain Head Consumer. Business and Logistics Manager.
Vicepresidente de Supply Chain. Operations and Supply Chain Manager. Jefe de Planeación y diseño de
Supply Chain. Supply Chain Analyst. Demand & Supply.
Entre las ocupaciones en transformación, se encuentran aquellas que mantienen su nombre "tradicional”,
pero que en los últimos años se han venido transformado considerablemente, incorporando nuevos
contenidos y funciones. Estas ocupaciones, consecuentemente, exigen de las personas trabajadoras
nuevos conocimientos y competencias, en el nivel operacional.
Las ocupaciones emergentes son aquellas que especialmente son demandadas por el mercado de
servicios logísticos y que dan respuestas a necesidades emergentes de las empresas del sector de la
Logística en Colombia.
La tasa de desempleo de la “Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones” es del 10.6%, y

se encuentra por encima de la tasad de desempleo nacional, que es del 8.44%, y no es nada alentador
conocer que esta “Gran Rama” presenta una tasa de informalidad del 60%, con relación a la productividad
laboral relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero de 2014 al
amparo de la Alianza de Pacífico, Colombia es el segundo país del bloque comercial con la tasa de
informalidad más alta: México, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Perú con el 53%.
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ENTORNO EDUCATIVO
En Colombia, las Instituciones de Educación Superior ofrecen ciento cincuenta y un (151) programas
formales relacionados con Logística, así: nueve (9) maestrías, cincuenta y cinco (55) especializaciones,
doce (12) programas profesionales, cincuenta y tres (53) programas tecnológicos y veintidós (22)
programas de técnicos profesionales en Logística.
Bogotá D.C. y Antioquia registran la mayor oferta de programas de educación superior relacionados con
Logística, seguidos por Valle del Cauca, Santander, Bolívar y Atlántico.
Colombia cuenta con una oferta de nueve programas de maestría en Logística, destacándose en la oferta
educativa a este nivel el Departamento de Antioquia con tres (3) programas. Bolívar y Bogotá D.C.
cuentan, cada uno, con dos (2) programas; el Valle del Cauca y Atlántico ofrecen, cada uno, un
programa. Estos programas se ofrecen en “modalidad presencial”.
En cuanto a programas de especialización, la oferta se concentra principalmente en Bogotá D.C. De los

cincuenta y cinco (55) programas que se ofrecen a nivel de especialización, cincuenta y tres (53) se
ofrecen en “modalidad presencial”, y únicamente dos en “modalidad virtual”. Existen numerosas formas
para denominar estos programas.
En Colombia se ofrecen doce (12) programas a nivel de pregrado en Logística, once (11) de ellos en
“modalidad presencial”, y únicamente uno en “modalidad virtual”. La oferta formativa a este nivel se
concentra principalmente en Bogotá D.C., bajo diferentes denominaciones.
En el país existen cincuenta y cuatro (54) programas a nivel de formación tecnológica en Logística, de los
cuales cuarenta y dos (42) se ofrecen en “modalidad presencial”, cinco (5) en “modalidad a distancia” y
seis (6) en “modalidad virtual”. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se
concentra principalmente en Bogotá D.C., y en el Departamento de Antioquia.
En el nivel de formación técnica en Logística, se ofrecen en Colombia veintidós (22) programas, de los
cuales catorce (14) se ofrecen en “modalidad presencial”, dos (2) en “modalidad a distancia” y seis (6)
en “modalidad virtual”. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se concentra
principalmente en Bogotá D.C. y en Departamento de Antioquia.
El SENA es la institución que mayor oferta formativa y cobertura presenta, para ello ha desarrollado una
organización fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro de las cuales se encuentra la “Red de
Conocimiento en Logística y transporte”, que ofrece veintiún (21) programas relacionados con Logística y
el sector transporte en los diferentes modos, exceptuando el aéreo, en veintitrés (23) regionales y cuarenta
y dos (42 centros).
12
Del total de empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales, el
39.34% tiene vinculados especialistas, y el 8.20% magísteres. En la Región Norte, el 92.31% tiene
vinculados profesionales, el 46.15% tiene vinculados especialistas, y el 15.38% magísteres. En la Región
Occidente, el 75.00% tiene vinculado profesionales, el 50.00% tiene vinculados especialistas, y el 6.25%
magísteres; mientras que en la Región Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene
vinculados especialistas ni magísteres.
Del total de las empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 36.07% tiene vinculados técnicos
laborales, el 31.15% tiene vinculados técnicos profesionales, y el 45.90% tecnólogos. En la Región Norte el
15.38% tiene vinculados técnicos laborales; el 61.54% tiene vinculados técnicos profesionales, y el
23.98% tiene vinculados tecnólogos. En la Región Occidente, el 12.50% tiene vinculado técnicos laborales,
el 37.50% tiene vinculados técnicos profesionales, y el 68.75% tecnólogos. En la Región Oriente el 38.46%
tiene vinculados técnicos laborales, el 15.38% tiene vinculados técnicos profesionales y no reportaron
vinculación de tecnólogos.
Las necesidades de formación de las empresas objeto de estudio se concentran en las siguientes áreas
ocupacionales: “Gestión logística”, “Almacenamiento”, “Transporte”, “Inventarios y materiales”, y
“Servicio al Cliente”, y en su gran mayoría expresaron la necesidad de capacitación en el idioma inglés.
Los colectivos con mayor necesidad de formación son la Región Occidente (Cali y Buenaventura), y la
Región Centro (Bogotá D.C., Medellín y Armenia).
Otro colectivo que en todas las regiones, desde la perspectiva de su nivel ocupacional, está experimentado
de manera urgente, necesidades de capacitación y entrenamiento, es el “nivel operacional”, en donde se
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleración se están transformando.
ENTORNO AMBIENTAL
Los retornos que generan las empresas del sector de la Logística en Colombia, objeto de estudio, se
clasifican en retornos desde el consumidor, retornos desde el mercado, retorno de activos, retornos por
retiro del producto, y retornos medioambientales que tienen su origen en materiales peligrosos o que no se
aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente. La generación, manipulación,
disipación, o destrucción (disposición final) de residuos peligrosos o no y los vertimientos, hacen parte de
los posibles impactos del sector logístico, y cuyo proceso es administrado por la logística reversa.
Mientras que los puertos y las grandes empresas objeto de estudio han optimizado la administración de
los retornos y disponen de una red logística para atender no sólo los retornos por retiro de productos y de
activos, desde el mercado y desde el consumidor, sino los retornos medioambientales; los operadores
logísticos y las almacenadoras están en camino hacia la optimización de la administración de los retornos.
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Los distribuidores y los transportistas especializados, así como las empresas de servicios, y la mediana,
pequeña empresa se encuentran rezagadas en la administración efectiva de los retornos. La microempresa
tiene un altísimo potencial de desarrollo en la administración de los retornos.
El transporte y las infraestructuras asociadas (nodos de transferencias, nodos de coordinación y

corredores internos), si bien han contribuido al desarrollo económico y social en el mundo entero, también
son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, relacionados la contaminación
atmosférica, el ruido, los accidentes, la pérdida de biodiversidad por la fragmentación de los hábitats, la
congestión y la dependencia energética.
El 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del país, siendo Bogotá D.C. la que
más emite, seguida por Medellín y Cali. Las mayores emisiones de material particulado, menor a 10
micras (PM10), de óxidos de nitrógeno (NOx) y monóxido de carbono (CO), son ocasionadas por fuentes
móviles (vehículos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.). El sector transporte terrestre contribuye en
el 86% del total de la contaminación que se genera en Colombia, es el responsable del 23% de los gases
de efecto invernadero a nivel mundial, y del 80% del nivel medio de ruido.
Son muchas las estrategias mediante las cuales el sector de la Logística en Colombia puede disminuir el
impacto que genera sobre el medio ambiente. Estas estrategias están relacionadas con el transporte por
carretera, con el mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisión, con los combustibles
alternativos, y con la aplicación de la filosofía “Logística Verde”, que se caracteriza por promover una
conciencia ecológica muy desarrollada, que busca la optimización de las redes logísticas con el fin de
reducir el impacto ambiental que generan los procesos logísticos.
Las tendencias nacionales e internacionales relacionadas con normatividad que afectan las operaciones
del sector de la Logística en Colombia, están relacionadas con el control de la circulación de vehículos de
carga en trayectos cortos y urbanos, el control sobre las emisiones de CO 2 y sobre los derrames de
líquidos, combustibles, grasas y lubricantes, los cuales serán fuertemente sancionados. Los países
desarrollados serán más exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con los países
menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas políticas y nuevas normas
integrales surgirán, a nivel global, para garantizar el desarrollo económico sostenible a través del reciclaje,
la recuperación, la reutilización y otras operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales
como las cantidades de desechos, surgirán en un futuro cercano, y además serán vinculantes en todo el
mundo.
En términos generales, el sector de la Logística en Colombia dispone de un conjunto de buenas prácticas,

para su aplicación de manera inmediata. Un ejemplo de las buenas prácticas en Logística, relativas a la
conservación del medio ambiente, la evidencia Galletas Noel S.A.S., que en 2013 formuló el Manual de
14
Transporte Limpio —Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de
Carga—,desarrollado por la Gerencia de Operaciones de la Compañía con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
El Gobierno Nacional y, en general, la comunidad internacional, evolucionan permanentemente en cuanto a

los aspectos sociales y legales para proteger el medio ambiente.
ENTORNO TENDENCIAS
La mayoría de las empresas objeto de estudio tienen estructuras en línea, jerárquicas y funcionales, en las
cuales se hace presente el “conducto” regular; la tendencia organizativa apunta a la incorporación y/o
formación de líderes transformacionales que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de
Valor (Supply Chains o Value Networks o Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestión
de las relaciones entre la empresa y sus proveedores y clientes, surja como una nueva responsabilidad,
más allá de las relaciones comerciales que puedan existir entre la empresa y sus proveedores y clientes, y
usuarios y consumidores finales.
Según referentes internacionales, la principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e

investigadores en Supply Chains Management, es la relacionada con el cambio que se está dando sobre la
fuerza de trabajo, como resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnología. En los mercados se está
dando una convergencia de esferas digital, social y móvil, que conecta las empresas, socios, proveedores,
clientes y usuarios y consumidores finales, socios, empleados, de nuevas formas y entre sí. Esta nueva
realidad le exige a las empresas adaptarse de manera rápida si quiere aprovechar las oportunidades que le
brinda la conectividad global.
Con relación a las tendencias en infraestructura logística en Colombia, el panorama es optimista pues
según la ANI, se estableció un portafolio que contiene un conjunto de proyectos bien estructurado,
transparente y con la inversión más grande en la historia del país, especialmente en lo que hace referencia
a corredores internos (corredores carreteros, corredores fluviales, corredores férreos), nodos de
transferencia (puertos Marítimos, aeropuertos) y nodos de coordinación.
En 2035 la población estimada para Colombia será de 57.4 millones de habitantes, de los cuales el 83.5%
corresponderá a población urbana, demostrándose que el fenómeno global de crecimiento y migración de
la población toca significativamente al País, y las ciudades que tendrán más aglomeraciones y población
serán Bogotá D.C., Barranquilla, Cartagena, Cali, Medellín y Bucaramanga. Estas ciudades no están
preparadas para el crecimiento poblacional, en razón a que las entidades territoriales no tienen el
conocimiento urbanístico necesario y se está creciendo de forma caótica, y mientras tanto la congestión
empeora.
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Los retos asociados a las macrotendencias globales, y en especial los relacionados con el medio ambiente
y el cambio climático, son numerosos y afectan significativamente a cada uno de los procesos en Supply
Chains Management y Logística a nivel local, nacional y mundial. Los futuros Supply Chains Managers y
Gerentes de Logística, ya están advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en la gestión de
la integración del suministro y la demanda; e igualmente están advertidos de que deben prepararse para
afrontar posibles conflictos geopolíticos; por ello, deben crear planes de contingencia para mitigar el
impacto de posibles guerras, tomas violentas o restricciones impuestas a sus operaciones.
DISCUSIÓN
Los resultados del estudio demostraron que el sector de la Logística en Colombia tiene un altísimo
potencial de mejoramiento, especialmente en los tres aspectos que se relacionan a continuación, en su
orden de importancia:
a) Talento humano. El pensamiento predominante en la gerencia Logística de las empresas del sector de
la Logística en Colombia, es el operacional. Tanto así, que ninguna empresa manifestó la necesidad de
capacitación y/o formación sobre Supply Chains Management y Logística, cuando el estudio evidenció
dicha necesidad. Muy pocos gerentes de Logística diferencian entre Supply Chains Management y
Logística, y para muchos de ellos, “cadenas de abastecimiento” es lo mismo que “logística”. No siempre
los altos costos logísticos devienen de las deficiencias en infraestructura… la falta de capacitación,
entrenamiento y formación de alta calidad, es otra causa de los bajos niveles de productividad y
competitividad en las Redes Logísticas. Las empresas están más preocupadas por las tecnologías en
todas sus dimensiones, que por el talento humano dedicado a la Logística (la remuneración salarial, las
condiciones contractuales de algunas empresas, y los niveles de capacitación, entrenamiento y formación
así lo demuestran), cuando la realidad que cuenta es que el personal es quien, en definitiva, distribuye el
valor que crean las empresas.
La Logística no cuenta con un área desempeño en la CNO, y mucho menos con campos ocupacionales,
como sí aparecen para finanzas, producción o marketing, razón por la cual existen muchísimas
denominaciones para una misma ocupación. En tal sentido, la Logística puede estar en cualquier “parte”
de la empresa, aún bajo el concepto primitivo de “Logística como apoyo”, y muy confundida con
“servicios generales”.
Se hace necesaria una revolución en las disciplinas relacionadas con Supply Chains Management y
Logística, que se inicie en el Ministerio de Educación Nacional, mediante la asignación de “pares” que
acrediten formación en Logística para que atiendan con rigor académico y científico las visitas relativas al
proceso de registro calificado de los programas en educación superior en Logística, seguida por las
Instituciones de Educación Superior, mediante el rediseño o diseño de programas académicos con base en
el estado del arte de las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logística, en la pertinencia
16
actual y futura de conformidad con las macrotendencias globales, y en nuevas competencias relacionadas
con la dimensión humana. La gran mayoría de las ocupaciones en los niveles estratégico, táctico y
operacional se están transformando como resultado de los acelerados desarrollos de la tecnología de
información y comunicación.
b) Organización y medio ambiente. En la gran mayoría de las empresas objeto de estudio se evidencia la
ausencia de líderes transformacionales y por consiguiente el temor al cambio organizacional es la
constante. La zona de confort en lo que hace a organizaciones es altamente significativa. Es necesario
definir nuevas formas organizativas que incrementen los niveles de competitividad en integración de los
Supply Chains y los niveles de competitividad en Logística (innovación). Los bajos niveles de integración
en Supply Chains Management y la baja competitividad en Logística son otra causa de los altos costos
logísticos. Pocas empresas y universidades han aceptado el reto de formar líderes transformacionales en
las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logística.
En ninguna empresa objeto de estudio se observó la utilización recurrente de luz natural, paneles solares y
tecnología de naturación en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribución, o células
fotoeléctricas. Tampoco es recurrente la utilización de materiales biodegradables para no afectar el ciclo
biológico, ni la automatización de operaciones, ni la utilización de medios de transporte con propulsión
eléctrica o híbrida.
Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climático son numerosos y afectan significativamente
cada uno de los procesos en Supply Chains Management y Logística. Los futuros Supply Chains
Managers y Gerentes de Logística ya están advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en
la gestión de la integración de la oferta (suministro) y la demanda.
c) Macro tendencias globales. Algunas de las empresas objeto de estudio ven como macrotendencias
globales la “última milla”, las “restricciones en las jornadas de distribución metropolitana”, los “peajes en
las ciudades”, la “utilización de medios de transporte híbridos”, la “utilización de tecnologías de
información”, el “internet de las cosas”, etc., cuando en realidad estas son las consecuencias de las
verdaderas macrotendencias globales, tales como: aumento de la población y la migración, conectividad
global (tecnología de información y las comunicaciones) y nivelación económica, cambios geopolíticos,
variación en las preferencias de los clientes, nivelación de las expectativas de los clientes, expansión del
mercado (oferta/demanda), viabilidad de mercados emergentes, fluctuación del producto (productos más
complejos), empeoramiento de la congestión, fallas en la infraestructura, escasez en las capacidades,
desastres naturales y escases en la mano de obra (se prevé una tormenta perfecta en talento humano en
Supply Chains Management y Logística), y los retos asociados al medio ambiente.
17
RECOMENDACIONES
Las siguientes recomendaciones estratégicas, puestas en práctica, podrían generar una gran cantidad de
proyectos específicos o cursos de acción, incluidos los relacionados con investigación, que tengan como
propósito mejorar la productividad y competitividad en las Redes Logísticas de las empresas del sector de
la Logística en Colombia, en entornos de Supply Chains Management o gestión de Redes de Valor.
— Actualizar el Conpes 3547 de 2008 que trata sobre la política nacional logística, y que se elaboró con
base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG), en armonía con el desarrollo
de las disciplinas en Supply Chains Mangement y Logística.
— Diseñar e implementar un Sistema de Información 100% web e interoperable, dedicado a la captura y

procesamiento de datos e información, y generación de conocimiento sobre las operaciones y
transacciones que tengan su origen en la prestación de los servicios logísticos, y que involucre no solo
el transporte, sino todas las actividades típicas de la Logística e infraestructura relacionada, en
coordinación con el DANE y en armonía con las cuentas de la gran rama de transporte,
almacenamiento y actividades complementarias, y en el mercado laboral en Supply Chains
Management y Logística.
— Incorporar en las empresas del sector de la Logística en Colombia enfoques creativos organizativos,
fundamentados en Supply Chains (Value Networks o Value Chains o Redes de Valor), sin importar su
estrato y tamaño, pero especialmente en la mediana, la pequeña y la microempresa, con el propósito
de hacerlas más productivas y competitivas (Innovación).
— Promover en las empresas del sector de la Logística en Colombia, la formación posgraduada a nivel de
maestría y doctorado en Logística, como una alternativa para robustecer el nivel estratégico de la
gestión Logística, y solucionar científicamente los problemas que se identifiquen en la gestión de las
Redes Logísticas. Incrementar la participación de la mujer en los niveles estratégico, táctico y
operacional.
18
— Promover los procesos de implementación de Sistemas de Gestión (Calidad, control y seguridad)

como una vía para llegar a estadios de excelencia empresarial, más que como una figura de
compromiso comercial.
— Promover en las empresas del sector de la Logística en Colombia, la formulación de estrategias

relacionadas con la modernización de las tecnologías de almacenaje, manipulación, transporte,
información y comunicación, y de software, en armonía con las macro tendencias globales.
— Diseñar e incorporar en la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) una estructura ocupacional que
tenga en cuenta la Logística como un Área de Desempeño, que contemple las siguientes Áreas
Ocupacionales: gestión Logística, almacenamiento, transporte, control de inventarios y materiales, y
servicio al cliente de servicios logísticos. Cada una de estas áreas ocupacionales con sus
correspondientes ocupaciones, en conformidad con las actividades típicas de la Logística y las
macrotendencias globales en Supply Chains Management y Logística. Igualmente, se recomienda
acercarse a una estandarización en la denominación de las ocupaciones como un aporte tanto para
empleadores como para empleados, y que el sistema de cualificación de las ocupaciones sea más
exigente en lo que hace referencia a las competencias que se deben aplicar no hoy, sino dentro de
cuatro o cinco años, siguiendo el ejemplo de empresas de clase mundial. También se recomienda
revisar el sistema de competencias laborales existentes a la luz las macrotendencias globales y las
nuevas concepciones humanísticas relativas al desarrollo humano y la gestión del recurso humano.
— Diseñar e incorporar en las empresas del sector de la Logística sistemas de salarios y compensaciones
en armonía con los niveles de formación y competencias exigidos, partiendo del principio de que en
Logística es la gente quien distribuye el valor y no los medios de transporte.
— Promover en las Cadenas Productivas proyectos de asociatividad concebidos bajo enfoques de Supply
Chains Management o Gestión de Redes de Valor y Logística, con el propósito de hacerlas más
productivas y competitivas a nivel global.
— Diseñar y desarrollar programas de actualización sobre tecnologías de información y comunicación,

orientados al nivel estratégico de la organización, incluyendo a los responsables de la gestión del
Talento Humano, en armonía con las macrotendencias globales en Supply Chains Management y
Logística, y sobre soluciones de software, especialmente sobre las nuevas estrategias y modalidades
de negocio en tecnología de información y comunicaciones.
— Diseñar, promover y desarrollar programas de formación continuada sobre Supply Chains, Supply
Chains Management y Logística, con el propósito de actualizar la gerencia de las empresas del sector
de la Logística en Colombia, mediante un proceso de coordinación, colaboración y cooperación entre
19
empresas, Instituciones de Educación Superior, asociaciones y agremiaciones relacionadas con el

sector, y centros de investigación especializados.
— Diseñar, promover y desarrollar programas formales sobre Resiliencia en Supply Chains y Redes
Logísticas Globales.
— Promover la formación posgraduada en Supply Chains Management y Logística en los Gerentes de

Recursos Humanos de las empresas que prestan servicios logísticos, y en las empresas industriales,
comerciales y de servicios, e innovar en los procedimientos de selección del talento humano
responsable de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management.
— Revisar los programas académicos relacionados con Logística que se ofrecen en las Instituciones de
Educación Superior, no solo a partir de su pertinencia, sino también a la luz de las disciplinas en
Supply Chains Management y Logística, y de las macrotendencias globales, de tal manera que nuevas
generaciones reemplacen a las que actualmente se fundamenten únicamente en actividades y
procedimientos empíricos relacionados con la logística. Igualmente, se recomienda no confundir las
disciplinas Supply Chains Management y Logística, con otras que les son subsidiarias, como por
ejemplo: Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Marketing, etc., e incorporar estrategias
pedagógicas conducentes a la toma de conciencia sobre la protección del medio ambiente en
absolutamente todos los procesos de la gestión logística.
— Promover la creación de programas de pregrado en Logística, fortaleciendo el claustro de profesores

con profesionales en Supply Chains Management y Logística.
— Introducir en todos los programas de capacitación, entrenamiento y formación el tema de

macrotendencias globales, con el fin de adecuar la pertinencia de los mismos en función de lo que va
a suceder y no enfocarlos simplemente en que está sucediendo.
— Vincular profesionales graduados en Supply Chains Management y Logística a los procesos de

formación que ofrecen las Instituciones de Educación Superior u otras organizacionales, por dos vías:
convocatorias y formación de los profesores actuales; y fomentar la investigación,
— Diseñar y masificar programas de altísima calidad y pertinencia a nivel técnico profesional y

tecnológico en Logística. Los diseños de estos programas deben tener en cuenta que el nivel
operacional de la Logística, además de ser el colectivo que con mayor aceleración se está
transformando como consecuencia de las macrotendencias globales, es el que más requiere de
técnicos profesionales polivalentes, es decir, con la competencia de operar diferentes tecnologías
(almacenaje, manipulación, transporte, información y comunicación, software), en diferentes campos
de la aplicación de la Logística, con dominio relativo del idioma Inglés, altísimo sentido de protección
20
del medio ambiente, y superiores calidades humanas. Igualmente, se recomienda que en la

denominación de los programas de formación en Logística, no se confunda la disciplina con el campo
de aplicación.
— Seleccionar, bajo el liderazgo del Ministerio de Educación Nacional, “Pares Académicos” responsables
de realizar las visitas conducentes a la obtención o renovación de registros calificados, formados en
las disciplinas de Supply Chains Management y Logística propiamente dichas, sin confundirlos con
Ingenieros Industriales, Administradores de Empresas, Físicos, etc., y permitir que la denominación de
los programas de posgrado se identifiquen como se hace a nivel internacional, como es el caso de
— Diseñar e implementar en las empresas que prestan servicios logísticos, y en las empresas
industriales, comerciales y de servicios, el proceso estratégico “Administrar el Retorno”, como
elemento del conjunto de procesos en Supply Chains Management, y con base en dicho proceso
diseñar las Redes de Logística Reversa.
— Formular y desarrollar estrategias conducentes a la incorporación de conceptos “limpios” y “verdes”,

en planeación logística, almacenamiento y transporte, tanto en aprovisionamiento, como en
distribución y en Logística Reversa.
— Diseñar Redes de Distribución que restrinjan la circulación de vehículos de carga en trayectos cortos y
urbanos, que empleen horarios nocturnos, utilicen carriles especializados de transporte de carga y
medios de transporte híbrido o eléctrico para evitar la contaminación.
— Divulgar y poner en práctica el Manual de Transporte Limpio —Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga—, desarrollado en 2013 por la Gerencia de
Operaciones de la Compañía de Compañía Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
— Dar a conocer al personal que presta sus servicios en las empresas del sector de la Logística en
Colombia, las normas medioambientales nacionales, internacionales y de los países con los cuales
Colombia realiza actividades de comercio exterior, en razón a que todas son vinculantes y buscan
garantizar el desarrollo económico sostenible a través del reciclaje, la recuperación, el reúso y otras
operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales como las cantidades de desechos.
— Diseñar y desarrollar programas de capacitación conducentes a la toma de conciencia sobre la

protección del medio ambiente en absolutamente todos los procesos de la gestión logística.
21
— Mantener un constante monitoreo sobre las macrotendencias globales, de tal manera que, con base en
ellas, se actualicen los programas de capacitación, entrenamiento y formación, en todos los niveles de
la oferta educativa.
— Tener en cuenta, de manera permanente, que las tendencias referidas a Logística son una
consecuencia de las macrotendencias globales en Supply Chains Management que afectan los
siguientes procesos: administrar las relaciones con el cliente, administrar el servicio al cliente,
administrar la demanda, administrar las relaciones con el proveedor, administrar el flujo de
manufactura, administrar el desarrollo y comercialización de productos, y administrar el retorno.
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febrero de 2014)
27
PARTE II
REPORTE DEL ESTUDIO

CAPÍTULO 1
ENTORNO ECONÓMICO
La Alianza del Pacífico significará para Colombia un crecimiento

económico de 0.7 puntos, un aumento del 1.4% en la inversión,
un incremento del 0.9% en las exportaciones, y la creación de al
menos 44.000 nuevos puestos de trabajo. El Sector de la
Logística en Colombia, jugará un rol significativamente
importante no sólo en la estructura de los costos de los bienes y
servicios producidos por las empresas colombianas, sino en la
calidad y velocidad del aprovisionamiento de materias primas e
insumos y en la distribución de productos terminados.
CORREA, Jorge. Acuerdo comercial de la Alianza del Pacífico “es

un hito”. En: EL TIEMPO, Bogotá D.C.: (10 de febrero, 2014); p.2
1
CAPÍTULO 1. ENTORNO ECONÓMICO
Aunque en ninguna parte del mundo está en discusión si las actividades logísticas son importantes57 o no
en el desarrollo económico de las naciones, el presente capítulo tiene como objetivo llamar la atención
sobre su importancia, como antesala a la presentación de los resultados obtenidos en el estudio de
Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 58. Para tal fin, a continuación se describe de
manera general, el conjunto de servicios logísticos que ofrece el sector y, seguidamente, se presenta su
importancia desde la participación del transporte en el PIB nacional, su intervención en el comercio exterior
a partir de su participación en el movimiento de las cargas generadas por 30 cadenas productivas
estudiadas por el Departamento Nacional de Planeación (DNP), y su impacto en el desarrollo de los
tratados de libre comercio suscritos por Colombia. Igualmente, se presentan las principales barreras que
afectan la prestación de los servicios logísticos. (Aspectos relacionados con empleo y sostenibilidad 59, se
tratan en los capítulos cuatro y seis, respectivamente).
1.1. SERVICIOS LOGÍSTICOS QUE OFRECE EL SECTOR
Antes de describir los servicios que ofrecen las empresas dedicadas a la logística, así como aquellas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas, es pertinente aclarar que en
Colombia se considera la Logística como un subsector del sector Servicios60. Sin embargo, a pesar de su
importancia, el sector del Transporte y almacenamiento, es uno de los más informales61, junto con el
sector de las Comunicaciones.
En lo que respecta al mercado (oferta y demanda agregada de servicios logísticos), la única fuente
estadística es el DANE, que contabiliza para el 2012 en la gran rama de Transporte, almacenamiento y
actividades complementarias, la contribución al PIB en $ 19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%, tal como se describe en el numeral 1.2.
De otra parte, si se consulta en la página habilitada por la División de Aduanas e Impuestos Nacionales
(DIAN) para consulta de arancel62, por la opción de texto, no existe nomenclatura relativa a servicios
logísticos relacionados con transporte u otro servicio. Igualmente, en el Sistema Estadístico de Comercio
57
Lo que está en discusión permanente en las comunidades empresariales, universitarias, académicas, científicas, etc. es cómo se
mejora la Logística, para incrementar su productividad y competitividad, y el de los Supply Chains a los cuales se inscriben las redes
logísticas.
58
59
La sostenibilidad de que trata este estudio se relaciona con lo ambiental propiamente dicho.
60
Sector Servicios. Subsectores: Educación, Salud, Sistema financiero, Logística, etc.
61
Consejo Privado de Competitividad. 2013. Informe nacional de competitividad.
62
https//www.muisca.dian.gov.co, última consulta: 27 de marzo de 2014, 09:38 horas.
2
Exterior (SIEX) 63 de la DIAN, ninguno de los 99 capítulos de arancel registrados, está relacionado con
servicios logísticos.
La clasificación de los servicios logísticos tiene tantas presentaciones como autores, por ejemplo:
servicios básicos de la plataforma, servicios prestados a los medios de transporte, servicios prestados a la
carga, servicios prestados a las personas, servicios vinculados a la información y negocios, y servicios
básicos para las entidades fiscalizadoras. Sin embargo, para el presente estudio, los servicios logísticos se
han clasificado64 teniendo en cuenta su naturaleza, así:
— Servicios logísticos de valor añadido.
— Servicios logísticos que no añaden valor.
— Otros servicios que se ofrecen en plataformas logísticas.
1.1.1. Servicios logísticos de valor añadido

Servicios logísticos que añaden valor a las mercancías o productos o servicios antes de ser entregados a
clientes y/o usuarios o consumidores finales. El valor que se añade debe estar en armonía con las
exigencias de dichos clientes y/o usuarios o consumidores finales, en términos de calidad, cantidad,
precio, lead time, lugar, empaque, marcado, exigencias medioambientales y los demás aspectos y
condiciones que se establezcan en los protocolos o Product and Service Agreement (PSA) o acuerdos de
servicios logísticos (ASL).
Consolidación y desconsolidación. La consolidación se refiere a los servicios relacionados con la

exportación de mercancías o productos que consiste en el llenado de los contenedores y tiene lugar en el
interior del tinglado (cobertizo)65. La operación inversa es la desconsolidación o sea la manipulación de la
mercancía contenedorizada referida al tráfico de importación, consistente en el vaciado de los
contenedores. La consolidación y desconsolidación se ofrecen como servicio en actividades nacionales.
Embalaje. Servicio mediante el cual se prepara adecuada y suficientemente la mercancía o productos a

transportar, de acuerdo con su naturaleza, medio de transporte a utilizar y viaje proyectado. Otras
funciones propias del embalaje son las de proteger el contenido, informar sobre sus condiciones de
manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de
grafismos.
63
Websiex.dian.gov.co. última consulta: 27 de marzo de 2014, 10:00 horas.
64
Actualizado del estudio “Factibilidad para la construcción y desarrollo de la Zona de Actividades Logísticas de Cartagena de Indias.
CIATI-JFK. 2009.
65
Depósito, cobertizo, almacén.
3
Control de calidad. Servicio relacionado con el proceso de regulación, por intermedio del cual se mide y
controla la calidad real de las mercancías o productos. Hace referencia a la estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad de las mercancías y productos.
Empaque y marcado. Servicio mediante el cual se protege y conserva la mercancía o producto desde el
punto de origen hasta su destino final. Esta operación también se orienta hacia la comodidad de la
mercancía o producto para facilitar su fraccionamiento, transporte, almacenamiento y compra por parte del
cliente. Este servicio también está relacionado con la promoción de las mercancías o productos, la
información y comunicación sobre las características de los mismos y, el mejoramiento de la imagen de la
marca.
Envasado. Servicio mediante el cual un producto es almacenado en recipientes que deben resistir la
manipulación brusca durante el cargue y descargue, la compresión causada por el peso de otros
contenedores colocados encima, los golpes y vibraciones durante el transporte, una humedad elevada
durante la prerrefrigeración, el transporte y el almacenamiento.
Inspección de mercancías. Servicio global que garantiza a las empresas la máxima seguridad de las
mercancías y productos, tanto a escala nacional como internacional, mediante la inspección de
contenedores y medios de transporte, e inspección antinarcóticos, sanitaria y fitosanitaria.
Ensamble complementario. Servicio relacionado con la recepción de partes que se almacenan y

ensamblan, y el producto final es objeto de empaque, embalaje y marcado, para su ulterior distribución.
Este servicio puede estar asociado a otros servicios logísticos.
Centros de distribución. Servicio relacionado con todas las operaciones que materializan las tareas
fundamentales de la distribución66. Se mantienen niveles de inventarios de materias primas o insumos, de
productos en proceso, como por ejemplo piezas de ensamble o semielaboradas o productos terminados
listos para entregar al cliente, o de material en tránsito que sigue hacia un posterior almacenamiento,
aspectos que determinan la finalidad del centro de almacenaje, puesto que cada clase de inventario define
el tipo de gestión necesaria.
1.1.2. Servicios logísticos que no añaden valor

Servicios logísticos que no añaden valor a las mercancías o productos, pero que son necesarios para
entregarlos en el sitio, fecha y hora, exigidas por los generadores de carga, sus clientes y usuarios o
consumidores finales.
66 El servicio prestado por un centro de distribución contempla todas las actividades necesarias para satisfacer los
requerimientos de los clientes, usuarios y consumidores finales, en conformidad con los canales comerciales y las
características del mercado. (Recepción de la orden, preparación de los pedidos, operaciones muelle a muelle, movimiento de
las mercancías, liberación de los pedidos, cargue, descargue, etc., utilizando las tecnologías y técnicas acordadas con los
clientes).
4
Cargue y descargue de mercancías. Servicio relacionado con la manipulación de mercancías o

productos, para ubicarlos en un medio de transporte interno o externo, con el propósito de trasladarlos
desde un origen a un destino, y manipulación de mercancías o productos, para ubicarlos en un espacio de
almacenamiento.
Manipulación y transbordo. Servicio relacionado con el manejo de mercancías o productos, para retirarlos
de un medio de transporte interno o externo, con el propósito de ubicarlos en otro medio de transporte
interno o externo, con el fin de trasladarlos hacia un destino.
Servicios portuarios. Servicios prestados por los nodos de transferencia (marítimo, fluvial, aéreo, férreo).
Patio de contenedores llenos y vacíos. Servicio relacionado con la manipulación y disposición de

contenedores llenos y vacíos.
Almacenaje de gráneles líquidos. Servicio relacionado con la disposición de líquidos sin envasar o
empacar, en depósitos especializados, que requieren de tecnología de manipulación, ritmos de cargue y
descargue, y asistencia técnica especializados y cualificados, de conformidad con la naturaleza del líquido
(aceites animales, vegetales y minerales, aromáticos, látex natural y sintético, vinos, etc.). Sirve como
punto de partida para la distribución y el transporte.
Almacenaje de gráneles sólidos. Servicio relacionado con la disposición de mercancías o productos sin
orden, número ni medida, en depósitos especializados, que requieren de tecnología de manipulación,
ritmos de cargue y descargue, y asistencia técnica especializados y cualificados, de conformidad con la
naturaleza de la mercancía. Sirve como punto de partida para la distribución y el transporte.
Almacenaje general. Servicio relacionado con la recepción, control y entrega de mercancías o productos
de diferente naturaleza, y apoyado con tecnologías de información y software, manipulación y almacenaje,
de conformidad con la naturaleza de las mercancías, y talento humano capacitado y entrenado. Sirve
como punto de partida para la distribución y el transporte.
Almacenaje especializado. Servicio relacionado con la recepción, control y entrega de mercancías o

productos que por su naturaleza, debe ser apoyada con tecnologías de información y software,
manipulación y almacenaje especializado, y talento humano capacitado y entrenado de manera especial.
Sirve como punto de partida para la distribución y el transporte.
Centros de distribución. Servicio relacionado con todas las operaciones que materializan las tareas
fundamentales de la distribución. El centro de distribución también cumple con funciones de
almacenamiento y sirve como punto de partida para la distribución y el transporte.
5
Transporte externo. Servicio relacionado con el movimiento de mercancías y productos en trayectos o

recorridos largos.
Transporte interno. Servicio relacionado con el movimiento de mercancías y productos en trayectos

cortos o dentro de las instalaciones de una organización o empresa.
Servicios de telecomunicaciones. Servicio relacionado con la oferta de tecnología para facilitar las
comunicaciones entre las empresas objeto de la prestación de los servicios logísticos.
Servicios de tecnología. Servicio relacionado con la oferta de tecnología de almacenaje, manipulación,

tecnología de información, tecnología de software, tecnología de transporte, etc.
Seguridad. Servicio relacionado con la seguridad al interior de plataformas logísticas, desarrollado y

prestado mediante un sistema de seguridad moderno, previamente diseñado de conformidad con las
características de ubicación, construcción y desarrollo.
1.1.3. Servicios que ofrecen las plataformas logísticas.67

Servicios que apoyan la operación al interior de las plataformas logísticas, y que no corresponden a
servicios logísticos de valor añadido o servicios logísticos generales.
Parqueadero. Servicio relacionado con la oferta de parqueadero para camiones de todo tipo, incluyendo
áreas de maniobras. Este servicio se apoya mediante Sistemas de Información, para garantizar un proceso
de estacionamiento, de conformidad con la disponibilidad de ubicaciones, permanencia del vehículo,
naturaleza de las mercancías o productos, etc.
Servicio de báscula o pesaje. Servicio mediante el cual se controla el pesaje de las mercancías o
productos que se movilizan en los medios de transporte.
Inspección de mercancías. Servicio que garantiza a las empresas la máxima seguridad de las mercancías
y productos, al interior de las Plataforma Logísticas, mediante la inspección de contenedores y medios de
transporte.
Suministro de combustibles. Servicio relacionado con el suministro de combustibles a los medios de

transporte que ingresan a una plataforma logística.
67
Se relacionan estos servicios en armonía con la propuesta de Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, definido en el Documento
Conpes 3547 de octubre de 2008.
6
Servicios aduaneros. Servicios e instalaciones asociados para el control aduanero y depósitos habilitados
dentro de una Plataforma Logística.
Hotel-restaurante. Servicio relacionado con la oferta de alojamiento y alimentación para los conductores y
otras personas que lo requieran dentro de una plataforma logística.
Centro deportivo. Servicio relacionado con el mantenimiento y desarrollo físico de las personas vinculadas
a una plataforma logística.
Centro de salud. Servicio relacionado con la prestación de los servicios básicos (clinicentro) para atender
a las personas vinculadas a una plataforma logística.
Centro de capacitación y entrenamiento logístico. Servicio relacionado con la capacitación,

entrenamiento y desarrollo del personal que presta sus servicios en las diferentes empresas ubicadas en
una plataforma logística.
Guardería. Servicio relacionado con la atención a hijos menores de las personas que prestan sus servicios
en la plataforma logística.
Mantenimiento y reparación de medios de transporte. Servicio que tiene como objetivo realizar el
mantenimiento de los escalones I, II y III de los medios de transporte dentro de una plataforma logística.
Mantenimiento y reparación de contenedores. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparación de cualquier tipo de contenedor.
Mantenimiento y reparación de instalaciones. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparación de las instalaciones de una plataforma logística.
Mantenimiento y reparación de vías públicas. Servicio que tiene como objetivo realizar el mantenimiento
y reparación de las vías públicas al interior de una plataforma logística.
Aseo. Servicio relacionado con la realización de aseo diaria y permanente de las instalaciones de una
plataforma logística.
Seguridad. Servicio relacionado con los procesos de seguridad para el ingreso a una plataforma logística,
y dentro de ella, mediante un sistema de seguridad moderno, previamente diseñado de conformidad con
las características de la operación de la plataforma.
Oficinas. Espacios para la ubicación de personas naturales y jurídicas vinculadas a la plataforma logística.
7
Centro comercial. Servicio de comercio para satisfacer las necesidades de la población que alberga la
plataforma logística.
Servicios financieros. Servicios financieros que ofrecen las entidades del sistema financiero, mediante
oficinas, cajeros automáticos, banca virtual, etc.
Auditorio. Instalaciones para la realización de eventos, por parte de las empresas prestadoras de servicios
logísticos instaladas en la plataforma logística.
Zona de restaurantes y comidas rápidas. Servicios relacionados con la oferta de comidas rápidas en
lugares diferentes del centro comercial, con ubicación estratégica al interior de la plataforma logística.
1.2. CONTRIBUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS AL PIB 68
En cuanto a la oferta productiva (servicios) del sector de la Logística en Colombia, por regiones, esta se
puede inferir a partir de la contribución de cada una ellas en la conformación del PIB de Colombia, entre
más PIB se genere, más servicios logísticos deben ofrecerse. Como se observa en la tabla 1.1, el Centro
es la región que más aporta al PIB en Colombia, con 45.92%, seguida de la región Occidente, con un
10.51%, y por la Oriente con un 10,46. Estas cifras son coherentes con los ámbitos logísticos, definidos
por el DNP, mediante el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG) en 2008, cuando
se formuló la Política Nacional Logística mediante el documento Conpes 3547 de 2008.
De conformidad con la información contenida en el boletín de prensa del DANE correspondiente al segundo
trimestre de 201369, las Cuentas Nacionales Trimestrales constituyen una síntesis de la información de
coyuntura económica, mediante la cual se articulan los indicadores de estadísticas básicas en los
principales agregados económicos, soportándolos en los estándares internacionales de medición
económica definidos por la Organización de las Naciones Unidas.
Si se tiene en cuenta que el Sistema de Cuentas Nacionales, con relación a la logística, solo contempla
como rama de actividad económica, el Transporte y almacenamiento, junto con Comunicaciones, es a
partir de estos aspectos que se puede inferir la importancia de las actividades logísticas en la
conformación del Producto Interno Bruto Colombiano.
68
El PIB representa el resultado final de la actividad productiva de las unidades de producción residentes. Se mide desde el punto de
vista del valor agregado, de la demanda final o las utilizaciones finales de los bienes y servicios y de los ingresos primarios distribuidos
por las unidades de producción residentes. En la visita realizada al Banco de Datos del DANE, el miércoles 30 de enero de 2014, la Dra.
Carolina Osorio Gómez, quien atendió la solicitud recomendó la lectura del libro Base de contabilidad nacional según el SCN 1993, el
cual se puede descargar en PDF de la página web de la DIAN. La forma en que se obtienen los datos para el cálculo del PIB, es mediante
la siguiente ruta: www.dane.gov.co. Cuentas nacionales. Cuentas trimestrales. PIB por rama de actividad. Las grandes ramas
relacionadas con logística son transporte, almacenamiento y comunicaciones.
69
DANE. Boletín de prensa. Septiembre de 2013.
8
Tabla 1.1. Contribución al PIB por ciudad y región

Contribución al Contribución al
Región Departamento Ciudad
PIB (%)/Ciudad PIB (%)/Región
Bogotá/Cundinamarca Bogotá/Municipios 30,51
Centro Antioquia Medellín 14,59 45,92
Quindio Armenia 0,82
Atlantico Barranquilla 4,17
Norte 8,08
Bolívar Cartagena 3,91
Occidente Valle Cali/Buenaventura 10,51 10,51
Santander Bucaramanga 6,97
Oriente Meta Villavicencio 1,92 10,46
Santander del Norte Cúcuta 1,57
Sur Nariño Ipiales 1,67 1,67
TOTALES 76,64 76,64
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 2014, a partir de datos del DANE 2012.
La síntesis referida al segundo trimestre de 2013 muestra que la economía colombiana creció 4.2% con
relación al mismo trimestre de 2012, que frente al trimestre inmediatamente anterior el PIB aumentó
2.2%70, y que el menor crecimiento se presentó en las siguientes ramas de actividad: 2.8% en transporte,
almacenamiento y comunicaciones; y 1.2% en industrias manufactureras. Sin embargo, la facturación,
como indicador de relevancia del sector de la Logística en Colombia, según el DANE, se desplazó desde
12 billones de pesos en 2000, a 19.9 billones de pesos en 2012.
En Colombia, los servicios de transporte contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones71, es decir, en
4.22%72 del PIB, cuando este alcanzó un valor total de $ 470.947 miles de millones. De los $ 19.878 miles
de millones, $ 14.392 miles de millones correspondieron al transporte terrestre, $ 2.229 miles de millones
al transporte aéreo y $ 3.257 miles de millones a complementarios y auxiliares. Esto significa, como se
70
DANE. Ibídem.
71
Precios constantes.
72
MINISTERIO DE TRANSPORTE. 2013. El transporte en cifras.
9
muestra en la gráfica 1.1, que del 100% de la contribución de los servicios de transporte al PIB de
Colombia, el transporte terrestre contribuye con el 72.40%, el transporte aéreo con el 11.21%, y las
actividades complementarias y auxiliares al transporte, con el 16.38%.
Gráfica 1.1. Distribución de la participación del Transporte al PIB, 2012
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
1.3. LOGÍSTICA Y ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR
Aun cuando, como se indicó en el numeral 1.1, en la información disponible para consulta de arancel en la
página web de la DIAN no existe nomenclatura relativa a servicios logísticos relacionados con transporte u
otro servicio, que permita definir una estructura económica del sector relacionada con volúmenes de
importación y exportación de servicios logísticos, en Colombia la medición de la producción y el comercio
de servicios se está desarrollando por dos vías, mediante las cifras de la balanza de pagos elaboradas por
el Banco de la República, y por la Encuesta Anual de Servicios y la Muestra Trimestral de Servicios que
desde el año 2007 viene desarrollando el Departamento Administrativo de Planeación (DANE).
Si se tienen en cuenta la Encuesta Anual de Servicios (EAS) —realizada por el DANE en el año 2012,
mediante una investigación sobre 5.379 empresas de servicios, de las cuales 360 correspondieron a
10
Almacenamiento y Auxiliares al Transporte— y el reporte del Banco de la República sobre la Balanza de

Pagos —relativo a servicios de exportación del transporte—, durante los tres primeros trimestres del 2012
se exportaron US $1.249 millones, mientras que se importaron US $2.258 millones, registrándose un
déficit en la Balanza de Pagos de US $1.009 millones73.
Otro aspecto que evidencia la importancia económica de las actividades logísticas es el número de
toneladas movidas hacia y desde el exterior, tomando como caso de análisis el conjunto de 30 cadenas
productivas74 estudiadas por el DNP. En lo relativo a exportaciones, estas cadenas productivas generaron
25.608.164 toneladas de carga de exportación, y 24.544.936 toneladas de carga de importación, como se
observa en la gráfica 1.2.
Grafica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
En cuanto a exportaciones, incluyendo el carbón, en 2012 se movieron 126.942.370 toneladas,

discriminadas por modo de transporte así: marítimo, 123.978.017; aéreo, 682.999; fluvial, 96 y terrestre
(carretero) 2.281.258 toneladas (gráfica 1.3).
73
BANCO DE LA REPÚBLICA. Balanza de pagos. 2013.
74
Hortofrutícola, Agroquímicos, Cemento y sus aplicaciones, Metalmecánica, Café, Pulpa papel, Industria gráfica, Azúcares y artículos
de confitería, Petroquímica plásticos, Automotores, Aparatos electrodomésticos, Textil y confecciones, Muebles y maderas, Cárnico,
Maquinaria y equipo eléctrico, Vidrio, Cuero, Calzado y marroquinería, Pesca y atún, Productos cerámicos, Aceites y oleaginosas,
Farmacéutico y medicamentos, Cosméticos y aseo, Molinería, Concentrado animales, Cervezas y licores, Petroquímica pinturas,
Tabaco, Siderurgia, Petroquímica caucho, Lácteos, Electrónica y equipos audiovisuales.
11
Grafica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012.
Fuente; Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras.
Los datos sobre importaciones, muestran que en 2012 se movieron 29.749.073 toneladas, discriminadas
por modo de transporte así: marítimo, 27.833.978; aéreo, 152.225; fluvial, 371, y terrestre (carretero),
1.762.499 toneladas (gráfica 1.4).
Grafica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012.
Fuente: Ministerio del transporte. 2013. El transporte en cifras. 12

1.4. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA CON RELACIÓN A LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

SUSCRITOS POR COLOMBIA
Colombia tiene vigentes tratados de libre comercio con la Unión Europea, Estados Unidos, Canadá, Chile,
México, EFTA (Suiza-Liechtenstein-Islandia-Noruega), Venezuela, CAN, MERCOSUR, Triángulo del Norte
(El Salvador-Guatemala-Honduras), y un acuerdo con Cuba.
De otra parte, ha suscrito tratados de libre comercio con Panamá, Corea del Sur, Costa Rica e Israel; y la
Alianza del Pacífico, el Acuerdo de Comercio Electrónico de la Alianza del Pacífico, y el Acuerdo de
Cooperación en Materia de turismo con España.
Además, Colombia se encuentra negociando tratados de libre comercio con Turquía y el Japón, y a futuros
espera hacerlo con Australia, Nueva Zelanda, Comunidad del Golfo, República Dominicana, y Rusia.
Si se tiene en cuenta que, el 10 de febrero de 201475, los cuatro países de la Alianza del Pacífico
(Colombia, Chile, México y Perú) celebraron en Cartagena de Indias su VIII Cumbre Presidencial, que
suscribieron el nuevo Acuerdo Comercial que desgrava el 92% de los aranceles en comercio entre los
miembros del bloque, y que las estimaciones oficiales indican que la puesta en marcha del Acuerdo le
significará para Colombia un crecimiento económico de 0.7 puntos, un aumento del 1.4% en la inversión,
un incremento del 0.9% en las exportaciones y la creación de al menos 44.000 nuevos puestos de trabajo,
el sector de la Logística en Colombia jugará un rol de gran importancia, no solo en la estructura de los
del aprovisionamiento de materias primas e insumos, así como en la distribución de productos
terminados.
Se prevé que el Acuerdo Comercial entre en vigencia a finales de 2015 o comienzos de 2016 en razón a
que debe ser ratificado conforme a las normas de cada País. La Alianza de Pacífico se convierte, entre
otros aspectos, en una plataforma de articulación política, de integración económica y comercial, y de
proyección al mundo, mirando con mucha atención hacia el Pacífico, destacándose la puesta en práctica
de la acumulación de origen. Ello implica que se consideren nacionales los insumos y materias primas de
cualquiera de los cuatro países miembros, y que como resultado se genere un incremento en la
competitividad de los productos finales y su penetración en terceros mercados.
La Alianza del Pacífico estudiará la posibilidad de crear un Fondo de Infraestructura 76, con capital de los
cuatro países, teniendo como alternativa la recepción recursos de los que quieren invertir en el Bloque:
China, Fondos Árabes y Singapur.
75
CORREA, Jorge. Acuerdo comercial de la Alianza del Pacífico “es un hito”. En EL TIEMPO, Bogotá D.C. 10 de febrero, 2014; p.2.
76
EL TIEMPO. Los presidentes de Colombia, Perú, Chile y México firmaron el nuevo acuerdo comercial. 11 de febrero de 2014.
13
Por otro lado, si se tiene en cuenta que del total de las cargas de exportación en 2012, el 47.7% tuvo como
destino el conjunto de países con los cuales Colombia tiene vigentes los tratados de libre comercio, aún es
evidente la importancia del sector de la Logística en Colombia. Esto no significa que sea menos importante
el tratamiento logístico que se requiere para atender el 42.3% de las cargas de exportación en ausencia de
acuerdos comerciales (gráfica 1.5).
Gráfica 1.5. Participación de las exportaciones por acuerdo comercial año 2012
6.0% 0.8%
3.6%
42.3%
CAN
Canadá
Chile
Estados Unidos
México
MERCOSUR
Suiza
Triángulo del Norte
Venezuela
36.3%
4.3% Sin acuerdo comercial
1.4%
1.4%
1.2%
2.7%
Fuente: http://www.mincit. gov.co/tlc/publicaciones.php?id=6881
Similar análisis es posible con respecto al total de las cargas de importación en 2012, por cuanto el 54.8%
tuvo como origen el conjunto de países con los cuales Colombia tiene vigente los tratados de libre
comercio (gráfica 1.6).
Gráfica 1.6. Participación de las importaciones por acuerdo comercial año 2012
1.7%
45.2% 4.0% 2.0%
0.9%
CAN
24.6%
Canadá
Chile
EFTA
Estados Unidos
México
MERCOSUR
Triangulo del Norte
Venezuela
11.2% Sin acuerdo comercial

0.9%
0.1%
9.4%
Fuente: http://www.mincit.gov.co/tlc/publicaciones.php?id=6881 14
Ahora bien, independientemente de los sectores beneficiados con los tratados de libre comercio, el sector
de la Logística en Colombia, no solo emerge como un elemento de gran importancia en la prestación de
los servicios logísticos y tratamiento de las cargas y/o mercancías que fluyen en torno a dichos tratados y
alianzas, sino que, además, tiene el reto de disminuir los costos logísticos77 e incrementar su
productividad y competitividad, para contribuir, a su vez, en el mejoramiento de la productividad y
competitividad de las empresas industriales, comerciales y de servicios dedicadas al comercio exterior
(generadores de las cargas).
1.5. PRINCIPALES BARRERAS QUE AFECTAN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS
Con el propósito de describir las principales barreras del entorno logístico, se presenta una síntesis de los
aspectos pertinentes de tres de los estudios comparativos que realiza el Banco Mundial; la relación de las
principales barreras obtenidas mediante encuestas, tanto en las empresas consultadas como en reuniones
con expertos llevadas a cabo; y por último, las características de la gestión que sobre vulnerabilidad del
Supply Chain (resiliencia del Supply Chain78) realizan las empresas objeto de estudio con base en el
Modelo Referencial en Logística.
1.5.1. Respecto a estudios comparativos del Banco Mundial

Tres informes fundamentales del Banco Mundial muestran las principales barreras del entorno logístico:
The Global Competitiveness Report (2013–2014), The Logistics Performance Index and its Indicators
(2012) y Doing Business (2012). Estas barreras son: infraestructura, educación superior y capacitación,
eficiencia del mercado laboral, preparación tecnológica, y sofisticación de los negocios e innovación (The
Global Competitiveness Report); trámites de aduana, infraestructura, envíos internacionales, idoneidad
logística, trazabilidad y tiempos de entrega (The Logistics Performance Index and its Indicators); y
requisitos de documentación sobre comercio transfronterizo, días para exportar-importar y número de
documentos (Doing Business). Tales barreras generan un impacto negativo en la competitividad del sector
de la Logística en Colombia.
En The Global Competitiveness Report, la calificación obtenida por Colombia en el Índice Global de
Competitividad disminuyó de 4.20 a 4.18 sobre 7. Con este resultado, Colombia se ubicó en el puesto 69
entre 144 economías, mientras que el año anterior el país había ocupado la posición 68 entre 142 países
79
. Teniendo en cuenta que para este informe se aumentó en dos el número de países analizados frente al
77
El 29 de octubre de 2013 en el 19° Encuentro de Gerentes de Logística de la ANDI, se presentó un estudio sobre tendencias logísticas,
que reveló que en Colombia el costo logístico respecto a las ventas oscila entre el 5% y 10% del costo de venta, mientras que en
Centroamérica y el Caribe este indicador está entre 3% y 5%. Asimismo, el estudio indicó que aunque las tarifas de transporte
tonelada/km en Colombia se encuentran 2% por encima de la región, las rutas recorridas al interior del país son mucho más largas que
aquellas realizadas al interior de países centroamericanos, los costos de transporte colombianos son finalmente mayores.
78
SHEFFI, Josi. La empresa robusta. Colección acción empresarial. Lid editorial. 2006. Capacidad del Supply Chain para recuperarse
rápidamente ante eventos que impactan en su desempeño.
79
Análisis realizado por el DNP.
15
ejercicio del periodo anterior, Colombia mantuvo constante su posición relativa, la cual en los últimos dos
años se ha ubicado en un 52.1%de países superados por Colombia.
La infraestructura, como un elemento de los requerimientos básicos de una economía, obtuvo una
valoración de 3.4/7, y ocupó el puesto 93 entre las 144 economías estudiadas.
Educación superior y capacitación, eficiencia del mercado laboral y preparación tecnológica, como
factores que mejoran la eficiencia, obtuvieron la siguiente valoración y puesto entre 114 economías
estudiadas: 4.3/7 y 67; 4.2/7 y 88; 3.6/ y 80, respectivamente.
Sofisticación de los negocios e innovación, obtuvieron la siguiente valoración y puesto entre 144
economías estudiadas: 4.0/7 y 63; 3.2/7 y 70, respectivamente.
Los resultados del estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia, tienen una relación
significativa con los presentados por el Banco Mundial en el Global Competitiveness Report (2012–2013),
especialmente en lo que se refiere a eficiencia en el mercado laboral, preparación tecnológica, e
innovación organizacional. Una de las barreras logísticas, por ejemplo en transportes, es la informalidad y
la falta de una organización adecuada, por lo menos, en aquellas empresas legalmente constituidas.
En el informe The Logistics Performance Index and its Indicators, que mide trámites de aduana,
infraestructura, envíos internacionales, idoneidad logística, trazabilidad y tiempos de entrega, Colombia
ocupó en el 2012 el puesto 64 entre 155 países, con un puntaje de 2.87/5, mientras que el promedio en
Suramérica fue de 3.02/5, quedando por encima de Ecuador, Uruguay, Paraguay, Venezuela, y Bolivia. En
el reporte del 2014, Colombia ocupó el puesto 97 entre 160 países, descendiendo 33 posiciones. De
acuerdo con Cynthia de Benito, los países de la Alianza del Pacífico, Colombia, Chile, México y Perú
descendieron significativamente con relación al reporte del 2012, aunque se dio un esfuerzo notorio.
El informe Doing Business, 2012, hace énfasis en que los requisitos de documentación sobre comercio
transfronterizo son de más fácil acceso en las economías de ingreso alto, por esta razón, el tiempo
promedio para importar mercancías en las economías de Latinoamérica y el Caribe es de 41 días, mientras
que en las de ingreso alto el tiempo promedio es, apenas, de 21 días.
Colombia ocupó el puesto 42 entre 183 economías estudiadas, y registra 14 días para exportar, con 5
documentos, mientras que para importar registra 13 días, y 6 documentos.
Con el objeto de minimizar el impacto de algunas de las barreras identificadas anteriormente, el Gobierno
Nacional le ha prestado atención al tema de infraestructura, tal como se puede apreciar en el capítulo 7
(Entorno Tendencias).
16
Sin embargo, el Documento Conpes 3760 del 20 de agosto de 2013 que trata sobre proyectos viales bajo
el esquema de Asociaciones Público Privadas (APP), prevé que el flujo de ejecución de inversiones en
infraestructura se concentrará en el período de 2014-2020. El mayor número de obras comenzará en
2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los años 2016 y 2017,
respectivamente. En los años 2017 y 2018 estas inversiones serán del 1% y 0.8% del PIB,
respectivamente.
De conformidad con lo manifestado por la Ministra del Transporte (Cecilia Álvarez), “la inversión en
infraestructura elevaría el crecimiento de la economía colombiana del 4.6% a un rango entre 5.0% y 5.3% y
la inversión aumentaría 2 puntos porcentuales en el PIB nacional entre los años 2017 y 2018”.
1.5.2. Respecto al resultado obtenido en las empresas objeto de estudio, y en sesiones con expertos
A continuación se presenta la relación de las principales barreras identificadas por las empresas y
expertos, clasificadas según su origen en barreras de regulación, barreras de seguridad, barreras relativas
a plataformas logísticas, y otras barreras:
Barreras de regulación
— Exceso de regulaciones.
— Tiempo requerido para trámites (nacional e internacional).
— Falta de eficiencia y eficacia en las aduanas.
— Exceso de trámites de comercio exterior en puertos y aeropuertos.
— Tiempos muertos en los generadores de carga y en los puertos.
— Competencia desleal y baja calidad en servicios de transporte y almacenamiento de carga.
— Restricciones normativas.
— Desconocimiento de las ventajas del transporte multimodal (Técnica jurídica).
— Planes y esquemas de ordenamiento territorial.
Barreras de seguridad
— Paros.
— Manifestaciones.
— Marchas.
— Falta de trazabilidad de la mercancía.
— Orden público y violencia del país.
— Piratería terrestre.
— Inseguridad en las vías.
— Robos.
— Extorsión.
17
— Parque automotor antiguo.

— Informalidad del sector transporte.
Barreras relativas a plataformas logísticas
— Ausencia de nodos de coordinación.
Otras barreras
— Clima, derrumbes y desastres naturales.

— Congestión en la ciudad.
— Geografía colombiana.
— Bajos salarios.
Entre las barreras mencionadas, según las empresas y expertos consultados, las tres de mayor incidencia
son inseguridad, paros y manifestaciones e infraestructura vial, con participaciones del 18%, 15% y 10%,
respectivamente, del total de las empresas y expertos consultados.
Con menor participación están las siguientes barreras:
Competencia desleal y baja calidad en servicios de transporte y almacenamiento de carga, el 9% del total
de las empresas y expertos consultados.
— Parque automotor antiguo, el 7% del total de las empresas y expertos consultados.

— DIAN y entes de control, el 7% del total de las empresas y expertos consultados.
— Derrumbes y desastres naturales el 6% del total de las empresas y expertos consultados.
— Normas y leyes el 6% del total de las empresas y expertos consultados.
— Congestión el 5% del total de las empresas y expertos consultados.
— Otras barreras relacionadas el 17% del total de las empresas y expertos consultados.
1.5.3. Respecto a la gestión que sobre vulnerabilidad del Supply Chain realizan las empresas
(resiliencia).
Con el propósito de conocer hasta dónde las empresas objeto de estudio aplican el concepto
contemporáneo sobre vulnerabilidad del Supply Chain, se utilizaron como referentes los atributos de las
siguientes mejores prácticas:
18
En la empresa existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del sistema logístico y se
elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad80 (MCV), en los cuales se plotean o imprimen y analizan
los eventos adversos. Además, se conoce y aplica el concepto de robustez empresarial, entendido como
la capacidad que tiene la empresa para identificar la probabilidad de que un evento adverso ocurra, y la
capacidad de responder ante dicho evento adverso y regresar en el menor tiempo posible a la situación
normal.
El personal de la empresa dedicado a la logística, a nivel ejecutivo, conoce muy bien los eventos adversos
y sus características. Igualmente, conoce los planes de acción mediante los cuales: se atenúa la
probabilidad de que sucedan los eventos adversos, se reducen los impactos cuando dichos eventos
adversos suceden, o se contemplan las estrategias que permiten regresar a un estado de normalidad en el
menor tiempo posible. Además, existe un proceso de investigación permanente sobre vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logístico, y a partir del conocimiento develado se formulan los planes de
acción respectivos, así como los procesos de capacitación permanente.
Para realizar análisis sobre vulnerabilidad del Supply Chain, se utilizó la siguiente convención en una
escala entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoración más baja, y 5 a la valoración más alta:
1. Fuertemente en desacuerdo. La información EN ABSOLUTAMENTE NADA SE

IDENTIFICA con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo
Referencial.
2. Desacuerdo. La información SE IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos que se

describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
3. Ni en desacuerdo ni de acuerdo. La información SE IDENTIFICA PARCIALMEMTE con

los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
4. De acuerdo. La información SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos

que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
5. Fuertemente de acuerdo. La información SE IDENTIFICA ABSOLUTAMENTE EN TODO

con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
A continuación se relacionan los atributos de las mejores prácticas estudiadas, de conformidad con el
Modelo Referencial, instrumento 11.
80
MEDINA SALGADO, César. La resiliencia y su empleo en las organizaciones. Gestión y estrategia Núm. 41, enero / junio 2012.
Representa la distribución de los eventos adversos identificados, en dos círculos concéntricos, uno interno, correspondiente a las
causas generadas dentro de la organización, y otro externo, donde de reflejan aspectos provenientes del contexto de la firma.
19
11.1. En la EMPRESA existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad

del Sistema Logístico, y se elaboran Mapas Concéntricos de Vulnerabilidad (MCV), en los
cuales se plotean o imprimen y analizan los eventos adversos.
11.2. En la EMPRESA se conoce y aplica el concepto de robustez empresarial, como la

capacidad que tiene la empresa para identificar la probabilidad de que un evento adverso
ocurra; y la capacidad de responder ante dicho evento adverso y regresar en el menor
tiempo posible a la situación normal.
11.3. El personal de la EMPRESA dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, conoce muy

bien los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de
acción mediante los cuales se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos
adversos, o que reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que
permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor tiempo posible.
11.4. En la EMPRESA existe un proceso de investigación permanente sobre vulnerabilidad

del Supply Chain y de su sistema logístico, y a partir del conocimiento develado se
formulan los planes de acción respectivos, y los procesos de capacitación permanente.
A continuación se presenta el resultado obtenido en el elemento “vulnerabilidad en el Supply Chain y su

sistema logístico”, por estrato y tamaño 81.
81
microempresa.
20
Puertos
Gráfica 1.7 Vulnerabilidad

(barreras del entorno logístico)
en los puertos.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
PARCIALMENTE CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO
DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL. (RESILIENCIA EN
SUPPLY CHAIN)
5,0
4,5
4,5
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO
4,5
4,0
3,5
3,5 3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRÁCTICA

Fuente. Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 2014.
En los puertos significativamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del
sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean y
analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de los puertos dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, significativamente “conoce muy bien
los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de acción mediante los cuales
se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos cuando
dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor tiempo
posible”.
En los puertos parcialmente “existe un proceso de investigación permanente sobre vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logístico”.
En términos generales, los puertos obtuvieron una valoración promedio de 4.0/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Vulnerabilidad
del Supply Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
21
Operadores logísticos
(barreras del entorno logístico) en
los operadores logísticos.
LOS OPERADORES LOGISTICOS

PARCIALMENTE CONOCEN Y APLICAN EL
CONCEPTO DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL.
5,0 (RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
4,5
4,0
3,5
3,1 3,1
3,0 2,7
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

Los operadores logísticos tienden parcialmente a “activar un proceso que permite establecer el nivel de
vulnerabilidad del sistema logístico, y a elaborar mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), para
plotear y analizar los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de los operadores logísticos dedicado a la logística, a nivel ejecutivo parcialmente “conoce
muy bien los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de acción mediante
los cuales se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos
cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de normalidad en el menor
tiempo posible”.
En los operadores logísticos parcialmente “existe un proceso de investigación permanente sobre

vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico”.
En términos generales los operadores logísticos obtuvieron una valoración promedio de 2.94/5.0, esto
indica que tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
“Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
22
Distribuidores especializados

en los distribuidores
especializados.
5,0
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS
4,5
MINIMAMENTE CONOCEN Y APLICAN EL
4,0
(RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5 2,3 2,4

1,9
2,0
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En los distribuidores especializados mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de
vulnerabilidad del sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los
cuales se plotean y analizan los eventos adversos, y aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de los distribuidores especializados dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente

“conoce los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de acción mediante
tiempo posible”.
En los distribuidores especializados mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

En términos generales los distribuidores especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.3/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
23
Almacenadoras especializadas

en las almacenadoras
especializadas.
5,0 LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS

4,5 CONCEPTO DE ROBUSTEZ EMPRESARIAL.

4,0
3,5
3,0 2,9
2,7
2,5
2,3
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las almacenadoras especializadas mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de las almacenadoras especializadas dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, tiende

parcialmente a “conocer muy bien los eventos adversos y sus características, e igualmente a conocer
los planes de acción mediante los cuales se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos adversos,
o que reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio
de normalidad en el menor tiempo posible”.
En las almacenadoras especializadas mínimamente “existe un proceso de investigación permanente

sobre vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico”.
En términos generales los distribuidores especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.6/5.0,
esto indica que tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo
relativo a “Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
24
Transportistas especializados

en los transportistas.
5,0 LOS TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS


4,0
3,5
3,0
2,5
2,2 2,3
1,8
2,0
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En los transportistas especializados mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de los transportistas especializados dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente

“conoce los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de acción mediante
tiempo posible”.
En los transportistas especializados mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

En términos generales los transportistas especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.06/5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
25
Empresas de servicios

en las empresas de servicios.
5,0 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS


4,0
3,5
3,0
2,5
1,9 2,0 2,1
2,0
1,8
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas de servicios mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de
cuales se plotean y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de las empresas de servicios dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente “conoce
tiempo posible”.
En las empresas de servicios mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

26
En términos generales las empresas de servicios obtuvieron una valoración promedio de 1.95/5.0, esto
Empresas industriales

en las empresas industriales.
5,0 LAS EMPRESAS INDUSTRIALES MINIMAMENTE

CONOCEN Y APLICAN EL CONCEPTO DE
4,5
ROBUSTEZ EMPRESARIAL. (RESILIENCIA EN
4,0
SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5
2,0 1,7
1,7 1,7
1,5 1,6
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas industriales mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de
El personal de las empresas industriales dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente “conoce
tiempo posible”.
En las empresas industriales mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

27
En términos generales las empresas industriales obtuvieron una valoración promedio de 1.65/5.0, esto
Empresas comerciales

en las empresas comerciales.
5,0
LAS EMPRESAS COMERCIALES EN
4,5 ABSOLUTO CONOCEN Y APLICAN EL

4,0 (RESILIENCIA EN SUPPLY CHAIN).
3,5
3,0
2,5
2,0
1,3 1,6 1,6
1,5
1,4
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En las empresas comerciales en absolutamente nada “existe un proceso que permite establecer el nivel
de vulnerabilidad del sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los
El personal de las empresas comerciales dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, en absolutamente

nada “conoce muy bien los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de
acción mediante los cuales se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que
reducen los impactos cuando dicho evento adverso sucede, o que permiten regresar a un estadio de
normalidad en el menor tiempo posible”.
En las empresas comerciales en absolutamente nada “existe un proceso de investigación permanente

sobre vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico”.
28
En términos generales las empresas comerciales obtuvieron una valoración promedio de 1.47/5.0, esto
indica que ABOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICAN con los atributos de la mejor práctica en lo relativo
a “Vulnerabilidad del Supply Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
Gran empresa

en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA PARCIALMENTE

CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO DE
5,0 SUPPLY CHAIN Y SU SISTEMA LOGISTICO).
4,5
4,0 4,0
3,5
3,5 3,2
3,4
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la gran empresa parcialmente “existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad del
sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean y
analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de la gran empresa dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, significativamente “conoce muy
bien los eventos adversos y sus características, e igualmente conoce los planes de acción mediante los
cuales se atenúa la probabilidad de que sucedan los eventos adversos, o que reducen los impactos
tiempo posible”.
En la gran empresa parcialmente “existe un proceso de investigación permanente sobre vulnerabilidad

del Supply Chain y de su sistema logístico”.
29
En términos generales la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3,53/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Vulnerabilidad del
Supply Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
Mediana empresa

en la mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA MINIMAMENTE

CONOCE Y APLICA EL CONCEPTO DE
5,0
SUPPLY CHAIN).
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5 2,5
2,5 2,2
2,0 2,2
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la mediana empresa mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad
del sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean
y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial”.
El personal de la mediana empresa dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente “conoce muy
tiempo posible”.
En la mediana empresa mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

30
En términos generales la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 2.34/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Vulnerabilidad del Supply
Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
31
Pequeña empresa

en la pequeña empresa.
5,0 LA PEQUEÑA EMPRESA TIENDE

MINIMAMENTE A CONOCER Y
4,5 APLICAR EL CONCEPTO DE

ROBUSTEZ EMPRESARIAL.
4,0
3,5
3,0
2,5
1,8 2,0 2,1
2,0
1,8
1,5
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En la pequeña empresa mínimamente “existe un proceso que permite establecer el nivel de vulnerabilidad
del sistema logístico, y se elaboran mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), en los cuales se plotean
y analizan los eventos adversos, aplican el concepto de robustez empresarial.”
El personal de la pequeña empresa dedicado a la Logística, a nivel ejecutivo, mínimamente “conoce muy
tiempo posible”.
En la pequeña empresa mínimamente “existe un proceso de investigación permanente sobre

En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 1.92/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Vulnerabilidad del Supply
Chain y de su sistema logístico” (resiliencia).
32
Microempresa
(barreras del entorno logístico) en
la microempresa.
LA MICROEMPRESA PRACTICAMENTE
5,0 EN NADA SE IDENTIFICA CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
4,5 VULNERABILIDAD (BARRERAS DEL

ENTORNO LOGISTICO).
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5 1,1 1,3 1,3

1,0
1,0
11.1
11.2
11.3
11.4

En términos generales la microempresa obtuvo una valoración promedio de 1.17/5.0, esto indica que
ABSOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
1.6. CONCLUSIONES
La importancia de la logística en Colombia se evidencia, no solo desde su contribución al PIB nacional,

sino desde la perspectiva del gasto en infraestructura. En el año 2012 el transporte, el almacenamiento y
las actividades complementarias contribuyeron al PIB en $19.878 miles de millones de pesos, es decir en
un 4.22%; y desde la perspectiva del gasto en infraestructura, se prevé que el flujo de ejecución de
inversiones se concentrará en el período de 2014-2020, teniendo en cuenta que el mayor número de obras
comenzará en 2015, cuando alcance el 1.1% del PIB, y aumente a 1.6% y a 1.5% en los años 2016 y
2017 respectivamente. En los años 2017 y 2018 estas inversiones serán del 1% y 0.8% del PIB
respectivamente. Estas inversiones harán que el PIB nacional se incremente en al menos un 1%.
Desde el punto de vista de los tratados de libre comercio y operaciones de comercio exterior, el sector de
la Logística en Colombia jugará un papel significativamente importante no solo en la estructura de los
33
del aprovisionamiento de materias primas e insumos y en la distribución de productos terminados.
Los servicios logísticos que ofrece el sector de la Logística en Colombia se clasifican en servicios
logísticos de valor añadido, servicios logísticos que no añaden valor y servicios logísticos que ofrecen las
plataformas logísticas.
Las principales barreras que afectan el sector de la Logística en Colombia son las barreras de regulación,
de seguridad, y la ausencia de nodos de coordinación.
Salvo el 50% de los puertos, los demás estratos, no conocen ni aplican el concepto de robustez
empresarial, ni el concepto de resiliencia del Supply Chain o Red de Valor, aspectos que pueden contribuir
en el nivel de vulnerabilidad de las operaciones logísticas.
34
CAPÍTULO 2
ENTORNO ORGANIZACIONAL
La Logística es una parte del proceso de Supply Chain. Es el movimiento de

los productos o servicios dentro del Supply Chain, ya sea materia prima para
los fabricantes, o del fabricante hacia los clientes y usuarios o consumidores
finales. Así que la Logística mueve productos, y Supply Chain es el proceso
entero. Mucha gente tiene confusión entre Supply Chain y Logística, y sienten
que es lo mismo, eso es como sentir que ventas y marketing es lo mismo,
cuando ventas es una parte de marketing!
Dan Cassler. Logistics Technology Program Manager University of Houston .
34
CAPÍTULO 2. ENTORNO ORGANIZACIONAL
El presente capítulo tiene como objetivo identificar y describir, de una parte, los tipos de organización
predominantes en las empresas del sector de la Logística en Colombia, sus sistemas de gestión y
administración y su distribución geográfica, y de otra parte, los gremios, entidades reguladoras
relacionadas con el sector. Para tal fin, a continuación se describe el enfoque organizacional adoptado por
la gran mayoría de las empresas objeto de estudio, sus principales procesos misionales y de apoyo, y su
caracterización en conformidad con su estrato y tamaño, teniendo como base cada uno de los elementos
del Modelo Referencial en Logística, y por último, los aspectos relacionados con las entidades
reguladoras, organizaciones gremiales y asociaciones de profesionales.
2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Antes de entrar en materia, es necesario aclarar que el sector de la Logística82, como tal, no tiene hasta
ahora una organización formal que lo identifique, lo articule, y que sirva de interlocutor entre el sector
público, el sector privado, la academia y otras organizaciones interesadas en la promoción de la
competitividad y las políticas públicas relacionadas con logística.
Desde el punto de vista de la prevalencia de estructuras organizacionales en el sector de la Logística en

Colombia, aunque las teorías organizacionales no son ni buenas ni malas, ni son infalibles, ni dejan de
tener errores… sencillamente son propuestas, no deja de ser interesante observar que en la mayoría de las
empresas objeto de estudio que prestan servicios logísticos, así como en las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas, igualmente objeto de estudio, prevalece el
tipo de organización vertical, en línea, jerárquica y funcional, lo que significa que no innovan formas
organizativas creativas que privilegien y fomenten la armonía de las relaciones dentro de las empresas y
sus relaciones con su entorno (proveedores, clientes, terceras partes logísticas y otros stakeholders83 no
menos importantes), para incrementar su competitividad..
Las empresas del sector de la Logística objeto de estudio identificaron (con excepción de la
microempresa) a los proveedores, a los clientes y a los empleados, como los stakeholders más
importantes. Sin embargo, los stakeholders de las empresas de sector de la Logística en Colombia, se
pueden clasifican en dos grupos, así:
82
Para todos los efectos del presente estudio se denomina “Sector de la Logística en Colombia”, al conjunto de empresas que
prestan servicios logísticos: Puertos, Operadores Logísticos, Almacenadoras, Distribuidoras y Transportistas, más el conjunto de
empresas industriales, comerciales y de servicios que tienen Sistemas Logísticos explícitos.
83
Stakeholders. Término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholders
Approach”, para referirse a las personas naturales o jurídicas que pueden afectar o que son afectados por las actividades de una
empresa
35
El primer grupo, conformado por aquellas personas naturales y jurídicas que tienen relación económica
directa con las empresas de cada uno de los estratos estudiados, tales como: los propietarios o
accionistas de las empresas, los clientes y proveedores, y los inversionistas relacionados con inversiones
en logística.
El segundo grupo, conformado por personas naturales o jurídicas que no actúan de forma directa con la
empresa, pero sí pueden afectar o verse afectados por las acciones que realicen. En este grupo se
encuentran: la competencia, la comunidad social donde opera, la familia de los trabajadores, los medios
de comunicación, el Gobierno, el Estado, grupos de protección del medio ambiente y las ONG, entre otros.
Desde el punto de vista de Supply Chains Management y Logística, la identificación de los stakeholders,
además de facilitar la segmentación de proveedores y clientes, permite establecer relaciones estrechas y
formular estrategias de colaboración efectivas.
La figura 2.1 presenta el tipo de organización predominante en las empresas objeto de estudio, que
ofrecen servicios logísticos, con algunas de sus áreas funcionales básicas. Como se observa en la figura,
estas empresas generalmente tienen una gerencia de logística o de operaciones que reporta a la gerencia
general.
Las actividades logísticas relacionadas con transportes, almacenamiento y servicio al cliente de servicios
logísticos, están subordinadas a la Gerencia Logística o Gerencia de Operaciones. Otras formas como las
empresas denominan la Gerencia de Logística son las siguientes: Director de Operaciones, Gerente de
Operaciones, Gerente de Operaciones y Logística, y Subgerente de Logística.
Figura 2.1. Organización predominante en empresas que ofrecen Servicios Logísticos
Gerencia
General
Logística u
Finanzas Marketing Administración
Operaciones
Transportes Almacenamiento Servicio al Cliente
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 2014.
36
La figura 2.2 presenta el tipo de organización predominante en las empresas objeto de estudio, industrial y
comercial, con algunas de sus áreas funcionales básicas. Como se observa en la figura 2.2, estas
empresas generalmente tienen una Gerencia de Logística que reporta a la Gerencia General.
Figura 2.2. Organización predominante en empresas Industriales y Comerciales
Gerencia
General
Logística u
Finanzas Marketing Administración Producción
Operaciones
Transportes Almacenamiento Servicio al Cliente
Las actividades logísticas relacionadas con transportes, almacenamiento y servicio al cliente de servicios
logísticos, están subordinadas a la Gerencia de Logística. Otras formas como las empresas denominan la
Gerencia de Logística son las siguientes: Vicepresidencia de Logística, Director de Logística y Director
Comercial y Logístico. Una empresa de la ciudad de Bogotá D.C., reportó el cargo de CEO en Supply
Chain.
Para nadie es sorprendente el fenómeno que emerge en el mundo organizacional a comienzos del siglo XXI
y que fue puesto de manifiesto por autores importantes como Martha Cooper, y Douglas T. Lambert: las
empresas exitosas ya no compiten una a una sino entre redes84. Esta tendencia organizacional se describe
en el capítulo 7.
84
LAMBERT, Douglas M. (2005). “Supply Chain Management”. Processes, Partnerships and Performance. Supply Chain Management
Institute. Sarasota. Fla. USA.
37
Como se observa en el cuadro 2.1, los puertos marítimos adoptan una organización vertical, el 33.3% de
los operadores logísticos y el 20% de las empresas industriales objeto de estudio, aplican en alguna
medida un enfoque organizacional horizontal. Esto significa, desde la perspectiva de Supply Chains
Management o Gestión de Redes de Valor, que los operadores logísticos y las empresas industriales objeto
de estudio están haciendo un esfuerzo para integrarse, cada vez más, con sus proveedores, clientes y
usuarios y/o consumidores finales, esfuerzo que comparten en alguna medida las empresas comerciales y
de servicios.
Los transportistas especializados no han incursionado en la alternativa de integración con clientes y

proveedores a partir de la implementación de enfoques organizativos creativos. En síntesis, tan solo el
16.5% de las empresas objeto de estudio manifestaron que están optando por enfoques de Supply Chains
Management o Redes de Valor.
Cuadro 2.1. Tipo organizacional

frente a su adopción relativa en
las empresas según estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer Servici.
. Marít. c.
Logísti.
NR 0 0 0,0 0 7,7 0 5,9 10,0
Horizontal 33,3 20,0 0 7,7 7,7 25,0 17,6 0
Vertical 66,7 80,0 100,0 92,3 84,6 75,0 76,5 90,0
Los datos que aparecen en el cuadro 2.1 corresponden a la participación relativa (%) de las empresas,
según estrato, que manifestaron que su enfoque organizacional era horizontal o vertical.
Un ejemplo de organización de un operador logístico que integra clientes y proveedores es el modelo de

negocio de Suppla (figura 2.3), mediante el cual atiende a un cliente específico o a un segmento de
clientes, y estos se tornan “orgánicos” a Suppla.
Este tipo de organización, más allá de indicar cómo se trabaja, refleja la operación de un modelo de
organización horizontal o lateral o federado. Este tipo de organización difiere significativamente de las
38
estructuras convencionales, y demuestra que sí es posible la integración horizontal con clientes y

proveedores y que sus directivos toman decisiones organizativas a partir del pensamiento en Redes.
Figura 2.3. Modelo de negocios Suppla
Operación
Logística
Operación Logística
Estructuración Financiera Cliente
Diseño y Montaje
Financiación
Intereses
Garantías
Diseño
Construcción
Implementación
Inversionista Mantenimiento y Soporte
Fuente: http://www.suppla.com/web/portal-grupo-suppla/como-trabajamos/modelo-de-negocio.
De hecho, Suppla basa la relación con sus clientes en tres principios —innovación, tecnología y
colaboración (figura 2.4)— y con base en ellos implementa la operación logística de manera colaborativa.
Figura 2.4. Operación logística Suppla.
TECNOLOGÍA
INNOVACIÓN
39
COLABORACIÓN
Fuente: http://www.suppla.com/web/portal-grupo-suppla/como-trabajamos/modelo-de-negocio
Estos principios, en los cuales Suppla fundamenta e inspira su operación logística, son una expresión pura
de cambio organizacional y de pensamiento en Redes (desde una organización convencional a otra
fundamentada en Supply Chains Management o gestión de Redes de Valor).
Un ejemplo que se presenta en la figura 2.5, corresponde a la organización logística de Max Carga Ltda.,
compañía especializada en comercio internacional con un amplio portafolio de servicios y soluciones para
la promoción de productos y servicios desde y hacia Colombia.
Figura 2.5. Operación logística Max Carga Ltda..
GERENCIA OPERATIVA
COORDINADOR COORDINADOR
COORDINADOR
TRANSPORTE INT. TRANSPORTE INT.
TRANSPORTE INT. AEREO
MARITIMO MULTIMODAL
IMPO-EXPO
IMPO-EXPO IMPO-EXPO
COORDINADOR ADUANA
Y
TRANSP. NACIONAL
OTROS
Fuente: http://www.maxcarga.net/maxi_español/organizaciong.html
Como se observa en la figura 2.5, Max Carga Ltda., mediante una Gerencia Operativa, coordina con sus
clientes las actividades relacionadas con el transporte internacional marítimo, multimodal y aéreo, tanto en
importaciones como en exportaciones, ademán de los servicios logísticos y de aduana. La Gerencia
Operativa reporta a la Gerencia General, que a su vez reporta a la Junta Directiva de Max Carga Ltda.
40
Otro ejemplo de organización se presenta en la figura 2.6, corresponde a Campota y Cía. Ltda., empresa
que importa, compra, distribuye y comercializa cerca de 300 referencias de productos químicos, de las
cuales el 70% corresponde a productos importados. Como se observa en la figura 2.6, el Departamento de
Operaciones realiza las actividades logísticas relacionadas con almacenamiento, reempaque y despachos
de los productos químicos. El Departamento de Operaciones reporta al Gerente General y este, a su vez, a
la Asamblea de Socios.
Figura 2.6. Operación logística Campota y Cia. Ltda..
ASAMBLEA DE SOCIOS
GERENTE
GENERAL
Dpto. Administrativo Dpto. Comercial Dpto. de Operaciones
Compras Importaciones Ventas

Contabilidad Importaciones Ventas Bodegaje
Nacionales
Cartera Sede Principal Reempaque
Tesorería Sucursales Despachos
Recursos
Humanos Web Site
Fuente: http://www.quimicoscampta.co m/quuienes.html
En el caso de Max Carga Ltda. (figura 2.5) la empresa utiliza el enfoque generalizado de una estructura
organizacional centralizada que realiza las actividades relativas a la Logística, bajo la dirección de la
Gerencia Operativa; mientras que otras empresas industriales adoptan un enfoque generalizado de una
estructura organizacional descentralizada de la Logística, cuyo responsable reporta a la misma gerencia a
la que reportan Marketing y Ventas, y Operaciones, como es el caso de Campota y Cía. Ltda. (figura 2.6).
La figura 2.7 representa la cadena de valor de Contecar – Puerto de Cartagena, Sociedad Portuaria de
Cartagena, compuesta por sus procesos estratégicos, procesos claves, procesos de apoyo crítico y
procesos de apoyo administrativo.
Como se observa en la figura 2.7, forman parte de los procesos estratégicos, los relacionados con la
gestión de la estrategia y seguimiento de la estrategia.
41
Los procesos clave están relacionados con la gestión comercial, la prestación de servicios portuarios, la
prestación de servicios a cruceros, la prestación de servicios complementarios, y la atención y
conocimiento del cliente.
Los procesos de apoyo crítico están relacionados con la documentación y control de requisitos, la gestión
de infraestructura y equipos, la gestión de informática y tecnología, la gestión de riesgos y seguridad
integral, el desarrollo organizacional, y la gestión de abastecimiento.
Figura 2.7. Cadena de valor: Contecar – Puerto de Cartagena
Cadena de valor
P P
A
P Gestión de la Estrategia H A
Gestión Comercial
R R
Prestación de Servicios Portuarios
T T
E
Prestación de Servicios a Cruceros E
S Prestación de Servicios Complementarios S
Atención y Conocimiento del Cliente
I Documentación y Control de Requisitos I
N Gestión de Infraestructura y Equipos N
T Gestión de Informática y Tecnología T
E Gestión de Riesgos y Seguridad Integral E
R Desarrollo Organizacional R
E Gestión de Abastecimiento E
S Gestión Financiera S
A A
Gestión Administrativa
D D
Gestión de Asuntos Legales
A A
A Seguimiento a la Estrategia V
S S
Procesos Procesos Procesos de Procesos de Apoyo
Estratégicos Claves Apoyo Crítico Administrativo
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 2014
Los procesos de apoyo administrativo están relacionados con la gestión financiera, la gestión
administrativa y la gestión de asuntos legales.
De otra parte, el cuadro 2.2 presenta el resultado obtenido relativo a la implementación del Sistema de
Gestión (Calidad, control y seguridad)85 en las empresas objeto de estudio, según el estrato. Como se
observa, el 100% de los puertos marítimos objeto de estudio tiene implementado este Sistema de Gestión.
Le preceden en su orden: con el 86.7% los operadores logísticos, con el 62.5% las empresas industriales,
con el 53.8% los almacenistas especializados, con el 38.5% los transportistas especializados, con el
23.5% las empresas comerciales, y por último, con el 20% las empresas de servicios y los distribuidores.
Desde una mirada de Supply Chain y Supply Chains Management 86, la implementación de un Sistema de
Gestión (Calidad, control y seguridad) no debe tener como propósito superior la certificación por una
85
La consulta se orientó únicamente a calidad, control y seguridad. El tema ambiental se trata en el capítulo 7.
86
Incluye la Logística.
42
entidad certificadora nacional o internacional, sino la conducción de la organización a un estadio de

excelencia empresarial (II nivel de madurez del Supply Chain 87), para abordar el reto de la conformación de
Redes de Valor (III nivel de madurez), que todos los nodos cocreen valor (IV nivel de madurez) y que, en
últimas, se alcance un nivel de total integración, con el soporte de la tecnología de información y
comunicación (V nivel de madurez), para así lograr altos niveles de competitividad en integración del
Supply Chain, y competitividad en Logística.
Los datos que aparecen en el cuadro 2.2 corresponden a la participación relativa (%) de las empresas,
según estrato, que manifestaron tener implementado el Sistema de Gestión (Calidad, control y seguridad).
Cuadro 2.2. Sistema de Gestión frente a
su implementación relativa en las
empresas según estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comerc. Servici.
Logísti. Marít.
NR 0 10,0 0,0 0 7,7 6,3 5,9 0
No 13,3 70,0 0 46,2 53,8 31,3 70,6 80,0
Si 86,7 20,0 100,0 53,8 38,5 62,5 23,5 20,0
En lo que se refiere al personal dedicado a las actividades logísticas, se encontró que las empresas
tuvieron gran dificultad para clasificar los empleados que prestan sus servicios en las actividades
logísticas, por no estar diferenciada, en la mayoría de ellas, el Área de Desempeño en Logística. Sin
embargo, el cuadro 2.3 presenta el rango relativo de empleados dedicados a las operaciones Logísticas,
frente a la participación relativa de las empresas de cada estrato, en cada uno de los rangos.
Cuadro 2.3. Rango relativo de empleados

dedicados a la logística en las empresas
según estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer. Servici.
Logísti. Marít.
87
POIRIER, Charles C., HOUSER, William
NR F. y POIRIER0 Craig C. The 0,0
20,0 Advanced
7,7 Supply
7,7 Chain
6,3Management
5,9 Workbook.
0 ASC Institute. USA.
2012.
Entre 81% y 100% 53,3 20,0 0 15,4 30,8 12,5 23,5 10,0
Entre 61% y 80% 20,0 20,0 50 23,1 30,8 18,8 0 50,0
Entre 41% y 60%
Entre 21% y 40%
20,0
0
0
30,0
0
0
23,1
23,1
7,7
7,7
0
31,3
0
17,6
10,0
20,0
43
Entre 11% y 20% 6,7 0 50,0 0 7,7 6,3 11,8 0
Menor al 10% 0 10,0 0 7,7 7,7 25,0 41,2 10,0

Los datos que aparecen en el cuadro 2.3 corresponden a la participación relativa (%) de las empresas
según estrato que manifestaron encontrarse en el rango correspondiente.
Mientras que el 53.3 % de los operadores logísticos tiene entre el 81% y 100% del total de sus empleados
dedicados a las actividades logísticas, el 20% los tiene entre el 61% y 80%, el 20% los tiene entre el 21% y
40%, tan sólo el 6.7% los tiene entre el 11% y 20%. Esto significa que el 93.3% de los operadores
logísticos tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las actividades logísticas.
De conformidad con el cuadro 2.4, que trata sobre la elaboración de mapas concéntricos de vulnerabilidad
(MCV)88, se observa que los operadores logísticos, superan a las almacenadoras, los transportistas, los
distribuidores, y a las empresas de servicios e industriales en esta mejor práctica; aunque el 53% de los
operadores logísticos, el 70% de los distribuidores especializados, el 100% de los puertos y el 69.2% de
los transportistas especializados no los elabora.
según estrato que manifestaron elaborar el mapa concéntrico de vulnerabilidad (MCV), en el rango
correspondiente.
Cuadro 2.4. Mapa concéntrico de

vulnerabilidad y su elaboración en las
empresas según estrato
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
88
Ver Capítulo 1. Numeral 1.5.3. Logísti. Marít.
NR 6,7 10,0 0,0 0 7,7 6,3 11,8 0
No 53,3 70,0 100,0 61,5 69,2 81,3 88,2 80,0
44
Si 40,0 20,0 0 38,5 23,1 12,5 0 20,0

Un aspecto que llama la atención es que prácticamente, como lo demuestra el cuadro 2.5, las empresas
no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la creación de la Unidad Nacional
para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), lo que significa que las empresas no están participando
en el proceso de implementación de la gestión del riesgo de desastres de conformidad con las políticas de
desarrollo sostenible, ni en los procesos de coordinación, funcionamiento y desarrollo continuo del
Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres (SNPAD).
según estrato que manifestaron conocer o no, el Decreto 4147.
Cuadro 2.5. Conocimiento del

Decreto 4147 de 2011, en las
empresas según estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Logísti. Marít.
NR 0 20,0 0,0 0 15,4 0 11,8 0
No 93,3 80,0 100,0 100,0 76,9 93,8 88,2 100,0
Si 6,7 0 0 0 7,7 6,3 0 0
También llama la atención el hecho de que las empresas que prestan servicios logísticos, y las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas, no incluyan en sus programas,
proyectos de capacitación y entrenamiento en Logística Humanitaria (cuadro 2.6), aunque sí lo han hecho
45
en lo que tiene que ver con la gestión del riesgo. Este vacío de capacitación y entrenamiento puede afectar
el desempeño de la empresa cuando se trate coordinar, colaborar y cooperar frente a un desastre (cuadro
2.7).
según estrato que manifestaron tener programas de capacitación y entrenamiento en Logística
Humanitaria.
Cuadro 2.6. Existencia de programas de

capacitación y entrenamiento en Logística
Humanitaria en las empresas según estrato.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operad. Distrib. Puerto Almac. Transp. Industr. Comer. Servici.
Logísti. Marít.
NR 0 20,0 0,0 0 15,4 6,2 11,8 0
No 86,7 80,0 100,0 100,0 84,6 93,8 88,2 100,0
Si 13,3 0 0 0 0 0 0 0
Solamente el 13% de los Operadores Logísticos manifestó tener vigentes programas de capacitación en
Logística Humanitaria.
Contrasta lo anterior con la existencia de programas de capacitación y entrenamiento en la Gestión del

Riesgo, en tanto que, como se observa en el cuadro 2.7, el 100% de los puertos, el 53.8% de las
almacenadoras, y el 40% de los operadores logísticos y de las almacenadoras, sí evidenciaron los
programas de capacitación y entrenamiento.
Tan solo el 23% de las empresas de servicios y el 23.1% de las empresas de transporte, manifestaron
tener programas de capacitación y entrenamiento en Gestión del Riesgo
46
según estrato que manifestaron tener programas de capacitación y entrenamiento en Gestión del Riesgo.
Cuadro 2.7. Existencia de programas de

capacitación y entrenamiento en Gestión del
Riesgo en la empresas según estrato..
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Logísti. Marít.
NR 6,7 20,0 0,0 7,7 15,4 0 17,6 20,0
No 53,3 40,0 0,0 38,5 61,5 68,8 58,8 60,0
Si 40,0 40,0 100,0 53,8 23,1 31,3 23,5 20,0
2.2. PROCESOS MISIONALES
Si se trata de las empresas dedicadas a la prestación de servicios logísticos (Logística como servicio), sus
procesos misionales precisamente son aquellos que están íntimamente relacionados con el core business
(negocio principal de la empresa) de los siguientes estratos que fueron objeto de estudio:
— Puertos
— Operadores logísticos
— Distribuidores especializados
47
— Almacenadoras especializadas
— Transportistas especializados
La figura 2.8 muestra el mapa de procesos o Cadena de Valor que adoptan las empresas que prestan
servicios logísticos, en entornos del Ciclo DEMING (Planifique, Haga, Verifique y Actúe —PHVA—) como
alternativa de mejora continua de los procesos. Los procesos logísticos, en este caso, corresponden al
negocio principal y están orientados a satisfacer las necesidades logísticas que experimentan las
empresas industriales, comerciales y de servicios que externalizan los procesos logísticos porque estos
no forman parte de su negocio principal.
Más adelante se describen los procesos misionales relacionados con Logística, es decir con planeación
logística, aprovisionamiento, distribución y retorno.
Ahora, si se trata de las empresas industriales, comerciales y de servicios, los procesos misionales
igualmente son aquellos que están íntimamente relacionados con su core business, y los procesos y
actividades logísticas forman parte de los procesos de apoyo, siendo esta una de las causas que motiva a
la gerencia para analizar las ventajas y desventajas de externalizar los procesos logísticos mediante
contratos temporales o permanentes, o mediante alianzas estratégicas que se concretan en acuerdos de
prestación de servicios logísticos con terceras partes logísticas (3PL, 4PL, 5PL) 89.
89
http://www.dedola.com/about-us/ Según Dedola Global Logistics, cuando la externalización logística no es suficiente, es necesario
“externalizar la empresa de outsourcing de la empresa de outsourcing“.
1PL: Cargador. 2PL: Proveedor tradicional de servicios de transporte. 3PL: Proveedor de servicios de logística. Integrada. 4PL: Alto nivel
de logística / consultor en IT. 5PL: Consultoría para la logística de alto nivel y consultores de IT. 6PL: Inteligencia artificial orientada a
Supply Chain Management. 7PL: Competidor autónomo creado para probar estrategias alternativas en el Supply Chain. 8PL: Super
48
La figura 2.9 muestra el mapa de procesos o Cadena de Valor que adoptan las empresas industriales,
comerciales y de servicios cuando no han externalizado sus procesos logísticos. Los procesos logísticos
se convierten en procesos de apoyo.
Más adelante se describen los procesos misionales relacionados con Logística, es decir con planeación
logística, aprovisionamiento, distribución y retorno.
2.3. PRINCIPALES PROCESOS LOGÍSTICOS
En términos generales, los procesos logísticos que aparecen diferenciados en las empresas dedicadas a la
prestación de servicios logísticos que forman parte de sus procesos misionales y que, en alguna medida,
están en operación en las empresas industriales, comerciales y de servicios objeto de estudio, pero forman
parte de sus procesos de apoyo, son los siguientes: planeación logística, aprovisionamiento, distribución y
retorno. (Estos procesos fueron identificados mediante la entrevista cualitativa en profundidad realizada
con los ejecutivos de las empresas objeto de estudio, con base en la conceptualización de los procesos
comité creado para analizar los resultados de la competencia. 9PL: Multitud de fuentes gestionadas en la estrategia logística. 10PL: El
Supply Chain se transforma en autoconsciente y se ejecuta por sí mismo.
49
tácticos principales en Supply Chains Management evidenciados por el Council of Supply Chain
Management Professional en una investigación realizada en 2004 sobre una muestra de 46 empresas de
Clase Mundial)90.
2.3.1. Planeación Logística

El propósito de este proceso es planear las operaciones logísticas, alinear la oferta (aprovisionamiento)
con la demanda, y la administración y exactitud del inventario, con clientes y proveedores, en función de
las necesidades del consumidor o usuario final, que demandan productos y servicios desde el mercado.
Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes: planear las operaciones logísticas, alinear
la distribución con la demanda y administrar el inventario.
2.3.2. Aprovisionamiento
El propósito de este proceso es asegurar que los bienes y servicios se adquieran, para atender los
procesos de manufactura, o para ser enviados directamente desde el proveedor a los clientes y
consumidores y usuarios finales, o para disponerlos en centros de distribución con el fin añadirles valor, o
para almacenarlos y garantizar niveles de inventarios de los bienes y servicios, con destino a los clientes.
Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes: administrar las relaciones con el
proveedor, transportar y administrar la entrada de materiales y productos.
2.3.3. Distribución
El propósito de este proceso, es realizar la entrega de los bienes y servicios, tanto al cliente como a los
usuarios y consumidores finales. Los principales subprocesos identificados fueron los siguientes:
administrar la orden de pedido, transportar, recibir y almacenar, personalización/aplazar requerimientos del
cliente, administrar la infraestructura para el despacho, e-commerce en distribución, administrar las
relaciones con los clientes, realizar actividades de soporte pos entrega, y administrar los datos del cliente
2.3.4. Logística reversa

El propósito de este proceso, es planificar y realizar las operaciones de Logística Reversa conforme a las
políticas relacionadas con la administración de los retornos, desde el sitio en que se origina la devolución,
hasta la disposición final, en conformidad con las normas sobre conservación del medio ambiente. Los
principales subprocesos identificados fueron los siguientes: recibir y almacenar productos devueltos,
transportar, distribuir hasta el sitio que indique la disposición final, y administrar las expectativas del cliente
2.4. CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO CON SU ESTRATO Y

TAMAÑO
A continuación se describen las características de la Logística de las empresas de acuerdo con su estrato 91
y tamaño, desde los siguientes elementos del Modelo Referencial en Logística: concepto logístico,
organización logística, integración del Supply Chain, medida del desempeño logístico, y logística justa.
90
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL (www.cscmp.org). Plan, source, make, deliver, return, enable
processes. 2004. CSCMP. USA.
50
2.4.1. Concepto logístico

Con el propósito de conocer hasta dónde las empresas objeto de estudio, se acercan a las mejores
prácticas en concepto logístico, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Los ejecutivos de las empresas exitosas tienen claro y están de acuerdo en que la Logística es una parte del
Supply Chain92 y que, en tal sentido, forma parte de una Red de Valor (Value Network o Value Chain), y que
los procesos estratégicos en Supply Chain Management (SCM)93 —administrar las relaciones con los
clientes, administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura,
administrar las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y
comercialización de productos/servicios, y administrar el retorno— fundamentan, desde el punto de vista
estratégico los procesos tácticos en SCM (procesos de planeación logística, aprovisionamiento, distribución
y retorno).
De otra parte, el concepto logístico que aplican los gerentes se caracteriza por jugar un papel de integración
de los procesos de planeación logística, aprovisionamiento, producción, distribución y retorno (incluye
Logística Reversa), de tal manera que se asegura el flujo de materia (bienes y servicios), energía 94 e
información, desde el proveedor hasta el cliente, y el usuario o consumidor final, en la cantidad y calidad
requeridas, en el lugar exigido, y al precio que quien demande esté dispuesto a pagar. Para ello, el Sistema
Logístico, centra su actividad en la coordinación y cohesión de un conjunto de procesos internos y
externos, con el fin de garantizarle al cliente y al usuario o consumidor final un alto valor agregado, un alto
nivel de servicio al cliente95y a usuarios o consumidores finales96, y una reducción significativa de los
costos.
El Gerente de Logística establece relaciones de coordinación, colaboración y cooperación (C3), internamente

con los responsables de los procesos de planeación logística, aprovisionamiento, producción, distribución y
retorno, y con los pares designados por sus proveedores y clientes, y concibe la integración de la
planeación y la tecnología, como un factor crítico de éxito, en la reducción del costo total, el alineamiento de
recursos, y el mejoramiento del servicio al cliente y al consumidor o usuario final.
Los gerentes de las empresas exitosas, ejecutan y controlan colaborativamente planes estratégicos
logísticos, mediante los cuales apoyan la gestión de la producción y realizan la gestión de inventarios, de las
recepciones de productos, del transporte, de los servicios a recibir de terceros, de la distribución y del
91
microempresa.
92
Red de Valor.
93
LAMBERT, Douglas. 205. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute.
Sarasota. USA
94
La Logística mueve las tres cantidades fundamentales del universo: energía, materia e información.
95
Para los efectos de la investigación, cliente es la persona natural o jurídica que “acerca” los bienes y servicios al usuario y/o
consumidor final, por intermedio de un canal comercial.
96
Usuario o consumidor final es quien adquiere, a cualquier título, los productos y servicios para su uso o consumo.
51
servicio a clientes. De esta forma, la Logística en la empresa ha dejado de ser una función que se gestiona
solamente ante el reclamo emergente de los clientes, la producción y las otras funciones de la empresa. Se
ha convertido en una gestión proactiva que desempeña un papel determinante en el mejoramiento de la
competitividad de las empresas que conforman la Red de Valor. La gestión logística en la empresa, es
evaluada con base en el impacto que causa sobre el EVA.
Para realizar el análisis sobre el concepto logístico, se utilizó la siguiente convención en una escala entre 1
y 5, en donde 1 corresponde a la valoración más baja, y 5 la valoración más alta:

Referencial.




con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial
A continuación se relacionan los atributos de las mejores prácticas estudiadas:
1.1 Los ejecutivos de la EMPRESA tienen claro y están de acuerdo en que la Logística es
una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor, y que los
procesos estratégicos en SCM (administrar las relaciones con los clientes, administrar la
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar
las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y
comercialización de productos/servicios, y administrar el retorno) fundamentan, desde el
punto de vista estratégico los procesos tácticos en Supply Chains Management (procesos
de planeación Logística, aprovisionamiento, producción, distribución y retorno).
1.2 El concepto logístico que aplica la EMPRESA se caracteriza por jugar un papel de
integración de los procesos de planeación Logística, aprovisionamiento, producción,
distribución y retorno (incluye Logística reversa), de tal manera que se asegura el flujo de
materia (bienes y servicios), energía e información, desde el proveedor hasta el cliente, y
52
el usuario y consumidor final, en la cantidad y calidad requerida, en el lugar exigido, y al

precio que quien demande esté dispuesto a pagar.
1.3 La Gerencia Logística centra su actividad en la coordinación y cohesión de un conjunto

de procesos internos y externos con el fin de garantizarle al usuario o consumidor final, un
alto valor agregado, un alto nivel de servicio al cliente y usuarios y consumidores finales, y
una reducción significativa de los costos.
1.4 El Gerente de Logística de la EMPRESA, o quien hace sus veces, establece relaciones
de Coordinación, Colaboración y Cooperación (C3), internamente con los responsables de
los procesos de planeación Logística, aprovisionamiento, producción, distribución y
retorno, con los responsables y con pares designados por sus proveedores y clientes.
1.5 La EMPRESA concibe la integración de la planeación y la tecnología, como un factor

crítico de éxito, en la reducción del costo total, el alineamiento de recursos, y el
mejoramiento del servicio al cliente y al usuario y/o consumidor final.
1.6 La EMPRESA ejecuta y controla planes estratégicos logísticos, colaborativamente,

mediante los cuales apoya la gestión de la producción, realiza la gestión de inventarios, las
recepciones de productos, el transporte, los servicios a recibir de terceros, la distribución,
y el servicio a Clientes.
1.7 En la EMPRESA la Logística ha dejado de ser una función que realiza su gestión
solamente ante el reclamo emergente de los clientes, la producción y las otras funciones
de la empresa. Además, ello le permite tener una gestión proactiva y jugar un papel
determinante en el mejoramiento de la competitividad de las empresas que conforman la
Red de Valor.
1.8 En la EMPRESA la gestión Logística es evaluada con base en el impacto que presenta
sobre el EVA.
1.9 En la EMPRESA se formulan Planes Estratégicos en Supply Chains Management &

Logística, en armonía con los Planes Estratégicos Corporativos.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “concepto logístico”, por estrato y tamaño:
53
Puertos
Grafica 2.1. El Concepto

logístico en los puertos.
LA GERENCIA LOGISTICA
DE LOS PUERTOS CENTRA
5,0 SU ACTIVIDAD EN LA
COORDINACIÓN Y
4,5 COHESION DE PROCESOS
4,5
LOGISTICOS.
4,0 4,0
4,0 4,0 4,0 4,0
3,5
3,5
3,5 3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Si bien los ejecutivos de los puertos “tienen claro y están de acuerdo en que la Logística es una parte del
Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor”, aún tienen la oportunidad de fortalecer
la formulación de planes estratégicos en Supply Chains Management y Logística, en armonía con los planes
estratégicos de sus proveedores y clientes clave. De igual forma, se podría fortalecer la gestión de la
integración de los procesos logísticos de aprovisionamiento, distribución y retorno, en función del impacto
que se genera sobre el EVA.
La gerencia logística de los puertos centra su actividad, de manera significativa, en la coordinación y

cohesión de los procesos internos con los externos de sus proveedores y clientes, y establece relaciones de
coordinación, colaboración y cooperación (enfoque C3).
Los puertos conciben la integración de la planeación y la tecnología como un factor crítico de éxito en la
reducción del costo total de los servicios que ofrecen, el alineamiento de recursos y el mejoramiento del
servicio al cliente. La Logística de los puertos ha dejado de ser una función que se gestiona solamente ante
el reclamo emergente de los clientes, y ello les ha permitido desarrollar una gestión proactiva y jugar un
papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de las empresas cliente.
54
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Concepto
Logístico”.
Grafica 2.2 El Concepto

logístico en los
operadores logísticos.
5
LA GERENCIA LOGISTICA DE
LOS OPERADORES
4,5 LOGISTICOS EJECUTA Y
CONTROLA PLANES
ESTRATEGICOS LOGISTICOS,
4
DE MANERA COLABORATIVA.
3,6
3,6
3,4
3,5
3,4 3,4 3,5
3
2,9 3,0
2,5
2,6
2
1,5
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los operadores logísticos, parcialmente “tienen claro y están de acuerdo en que la
Logística es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor”, razón por la
cual tienen una gran oportunidad de incentivar la formulación de planes estratégicos en Supply Chains
Management y Logística, en armonía con los planes estratégicos de sus proveedores y clientes clave.
(Planeación colaborativa).
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de los operadores logísticos con los
externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque
C3 (coordinación, colaboración y cooperación).
Si se tiene en cuenta que el atributo relacionado con la integración de la planeación y la tecnología es un

factor crítico de éxito, y que los operadores logísticos se acercan mínimamente a la mejor práctica, estos
tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
alineamiento de recursos, y mejorar el servicio al cliente.
55
En términos generales, los operadores logísticos obtuvieron una valoración promedio de 3.25/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al
“Concepto Logístico”.

logístico en los
distribuidores.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS
5,0
DISTRIBUIDORES
ESPECIALIZADOS DEBE
4,5 CENTRAR SU ESFUERZO EN
FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS COLABORATIVOS
4,0
CON CLIENTES Y PROVEEDORES
3,5 CLAVE.
3,5
3,1 3,3 3,4
3,0 3,1
3,0
2,5 2,6 2,8

2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los distribuidores especializados, parcialmente “tienen claro y están de acuerdo en que
la Logística es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor”, razón por
la cual tienen una gran oportunidad de incentivar la formulación de planes estratégicos en Supply Chains
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de los distribuidores especializados

con los externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el
enfoque C3 (coordinación, colaboración y cooperación).

factor crítico de éxito, y que los distribuidores especializados se acercan mínimamente a la mejor práctica,
estos tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
56
En términos generales, los distribuidores especializados obtuvieron una valoración promedio de 3.03/5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al
Grafica 2.4. El Concepto logístico
en las almacenadoras.
LA GERENCIA LOGISTICA DE
5,0 LAS ALMACENADORAS
ESPECIALIZADAS DEBE
CENTRAR SU ESFUERZO EN
4,5
FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS
4,0 COLABORATIVOS CON

3,6 CLIENTES Y PROVEEDORES
3,5
CLAVE.
3,2 3,2
3,1 3,2
3,0 3,1
2,9
2,5 2,6
2,6
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las almacenadoras especializadas, parcialmente “tienen claro y están de acuerdo en que
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de las almacenadoras especializadas,

con sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3
(coordinación, colaboración y cooperación).

factor crítico de éxito, y que las almacenadoras especializadas se acercan parcialmente a la mejor práctica,
estas tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
57
En términos generales las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoración promedio de 3.07/5.0,

logístico en los transportistas.
5,0
TRANSPORTISTAS DEBE REVISAR
4,5 EL CONCEPTO LOGISTICO QUE
APLICA, Y FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS EN SUPPLY CHAIN
4,0
MANAGEMENT & LOGISTICA EN
ARMONIA CON LOS PLANES
3,5 ESTRATEGICOS CORPORATIVOS.
DE SUS CLIENTES Y
3,0 2,8 2,9 PROVEEDORES.
2,8
2,7 2,8
2,5
2,5
2,6
2,5
2,0
2,3
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de los transportistas especializados, parcialmente “tienen claro y están de acuerdo en que
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de los transportistas especializados

con sus clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C3 (coordinación,
colaboración y cooperación).

factor crítico de éxito, y que los transportistas especializados se acercan parcialmente a la mejor práctica,
estos tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
58
En términos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.64/5.0,

logístico en las empresas
de servicios.
5,0
LA GERENCIA LOGISTICA DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS DEBE
4,5
REVISAR EL CONCEPTO LOGISTICO
QUE APLICA, Y FORMULAR PLANES
4,0
3,5
ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES.
3,0 2,8
2,5
2,5 2,5 2,8
2,3 2,5
2,5
2,0 2,3
1,5
1,0
1,3
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

Los ejecutivos de las empresas de servicios que realizan actividades Logísticas, mínimamente “tienen claro
y están de acuerdo en que la Logística es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una
Red de Valor”, razón por la cual tienen una grandísima oportunidad de incentivar la formulación de planes
estratégicos en Supply Chains Management y Logística, en armonía con los planes estratégicos de sus
proveedores y clientes clave (planeación colaborativa). Prácticamente las empresas de servicios no
formulan ni ejecutan planes estratégicos colaborativos en Logística.
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de las empresas de servicios, con
sus proveedores y clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3 (coordinación,

factor crítico de éxito, y que las empresas de servicios se acercan parcialmente a la mejor práctica, estas
59
tienen una gran oportunidad para reducir el costo total de los servicios que ofrecen, incrementar el
En términos generales, las empresas de servicios obtuvieron una valoración promedio de 2.36/5.0, esto
indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al
logístico en las empresas
industriales.
5,0

4,5 EMPRESAS INDUSTRIALES DEBE
4,0
3,5 ARMONIA CON LOS PLANES
ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
3,0
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES
2,5 2,4
2,3
2,2 2,3
2,2 2,2 2,3
2,0
1,9
1,5 1,9
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las empresas industriales que realizan actividades logísticas, mínimamente “tienen claro
y están de acuerdo en que la Logística es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de
una Red de Valor”, razón por la cual tienen una grandísima oportunidad de incentivar la formulación de
planes estratégicos en Supply Chains Management y Logística, en armonía con los planes estratégicos de
sus proveedores y clientes clave (planeación colaborativa). Prácticamente las empresas industriales no
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de las empresas industriales, con sus
proveedores y clientes, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque C 3 (coordinación,

factor crítico de éxito, y que las empresas industriales se acercan mínimamente a la mejor práctica, estas
60
tienen una grandísima oportunidad para reducir el costo total de los productos que ofrecen, incrementar el
En términos generales, las empresas industriales que realizan actividades logísticas obtuvieron una
valoración promedio de 2.16/5.0, esto indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la
mejor práctica en lo relativo al “Concepto Logístico”.
Grafica 2.8 .El Concepto logístico

en las empresas comerciales.
5,0
4,5
EMPRESAS COMERCIALES DEBE
4,0
3,5
3,0 ESTRATEGICOS CORPORATIVOS. DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES.
2,5
2,2
2,1 2,2
2,0 2,1 2,3
1,9
1,9 1,9
1,5 1,6
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de las empresas comerciales que realizan actividades logísticas, mínimamente “tienen claro
y están de acuerdo en que la Logística es una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de
una Red de Valor”, razón por la cual tienen una grandísima oportunidad de incentivar la formulación de
planes estratégicos en Supply Chains Management y Logística, en armonía con los planes estratégicos de
sus proveedores y clientes clave (planeación colaborativa). Prácticamente las empresas comerciales no
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de las empresas comerciales, con
sus proveedores y clientes clave, prácticamente no existe, razón por la cual podrían incentivar la aplicación
del enfoque C3 (coordinación, colaboración y cooperación).
61

factor crítico de éxito, y que las empresas comerciales se acercan mínimamente a la mejor práctica, estas
tienen una grandísima oportunidad para reducir el costo total de los productos que ofrecen, incrementar el
En términos generales, las empresas comerciales que realizan actividades logísticas obtuvieron una
valoración promedio de 2.03/5.0, la más baja referida a los estratos, esto indica que SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Concepto Logístico”.
Gran empresa

logístico en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA SE
IDENTIFICA
5,0 SIGNIFICATIVAMENTE
CON EL CONCEPTO
LOGISTICO
4,5 4,3
CONTEMPORÁNEO.
4,0
4,0
3,9 4,0
3,7 3,8
3,7
3,5
3,0 3,2
3,1
2,5
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Si bien los ejecutivos de la gran empresa “tienen claro y están de acuerdo en que la Logística es una parte
del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor”, podrían desarrollar la Gerencia de
Supply Chain activando o mejorando los procesos estratégicos en Supply Chain, así como evaluar el
desempeño logístico en función de su impacto sobre el EVA.
Aunque los ejecutivos de la gran empresa están de acuerdo en que el concepto logístico contemporáneo
juega un papel significativo en la integración con clientes y proveedores, aún tiene la oportunidad de
fortalecer la integración de los procesos de planeación Logística, aprovisionamiento, distribución y retorno,
upstream y downstream.
62
La gerencia logística de la gran empresa puede mejorar aún más, en la aplicación del enfoque C3
(coordinación, colaboración y cooperación), para coordinar y cohesionar los procesos internos con los
externos de sus proveedores y clientes.
En términos generales, la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3.74/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Concepto
Logístico”.
Mediana empresa

5,0 LA MEDIANA EMPRESA

SE IDENTIFICA
4,5 PARCIALMENTE CON EL
CONCEPTO LOGISTICO
CONTEMPORÁNEO.
4,0
3,5
3,5
3,3
3,1 3,2
3,0 3,0 3,1
2,7
2,5 2,7
2,6
2,0
1,5
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de la mediana empresa, parcialmente “tienen claro y está de acuerdo en que la Logística es
una parte del Supply Chain y que en tal sentido forma parte de una Red de Valor”, razón por la cual tiene
una gran oportunidad de incentivar la formulación de planes estratégicos en Supply Chains Management y
Logística, en armonía con los planes estratégicos de sus proveedores y clientes clave. (Planeación
colaborativa).
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de la mediana empresa con los
externos de sus proveedores y clientes clave, puede incrementarse significativamente aplicando el enfoque
C3 (coordinación, colaboración y cooperación).
63

factor crítico de éxito, y que la mediana empresa se acerca parcialmente a la mejor práctica, esta tiene una
gran oportunidad para reducir el costo total de los productos y/o servicios que ofrece, incrementar el
En términos generales, la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 3.01/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Concepto
Logístico”.
Pequeña empresa

5,0
4,5
LA PEQUEÑA EMPRESA SE
IDENTIFICA MINIMAMENTE CON
4,0
EL CONCEPTO LOGISTICO
CONTEMPORÁNEO.
3,5
3,0
2,5 2,5
2,5 2,4 2,4
2,3 2,5
2,0
1,9 2,1
1,5 1,8
1,0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Los ejecutivos de la pequeña empresa que realizan actividades logísticas, prácticamente no tienen claro
que la Logística es una parte del Supply Chain, razón por la cual tiene una excelente oportunidad de
incentivar la formulación de planes estratégicos en Supply Chains Management y Logística, en armonía con
los planes estratégicos de sus proveedores y clientes clave (planeación colaborativa). Prácticamente la
pequeña empresa no formula ni ejecuta planes estratégicos colaborativos en Logística.
La integración de la coordinación y cohesión de los procesos internos de la pequeña empresa con los
proveedores y clientes clave, prácticamente no existe, razón por la cual podrían incentivar la aplicación del
enfoque C3 (coordinación, colaboración y cooperación).
64

factor crítico de éxito, y que la pequeña empresa se acerca mínimamente a la mejor práctica, esta tiene una
grandísima oportunidad para reducir el costo total de los productos y servicios que ofrece, incrementar el
alineamiento recursos, y mejorar el servicio al cliente.
En términos generales, la pequeña empresa que realiza actividades logísticas obtuvo una valoración
promedio de 2.28/5.0, esto indica que SE IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor
práctica en lo relativo al “Concepto Logístico”.
Microempresa
Grafica 2.12. El
Concepto logístico en
la microempresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA EN
3,5 ABSOLUTAMENTE NADA SE
IDENTIFICA CON EL CONCEPTO
LOGISTICO
3,0
CONTEMPORÁNEO.
2,5
2,0
1,7 1,8
1,6
1,7
1,5 1,5 1,8
1,5 1,7
1,0 1,4
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9

En términos generales, aun cuando la microempresa no aplica en absolutamente nada el concepto

logístico moderno, sí realiza algunas actividades logísticas de manera empírica. El hecho de ser
microempresa, no implica que se desconozca la importancia de la Gestión de Supply Chains o Redes de
Valor y de la Logística.
En términos generales, la pequeña empresa que realiza algunas actividades logísticas obtuvo una valoración
promedio de 1.64/5.0, esto indica que ABSOLUTAMENTE EN NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la
mejor práctica en lo relativo al “Concepto Logístico”.
65
2.4.2. Organización
Con el propósito de conocer hasta dónde las empresas objeto de estudio se acercan a las mejores prácticas
en “Organización Logística”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Los ejecutivos de las empresas tienen claro y están de acuerdo en que las empresas exitosas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Supply Chains o Redes de Valor, lo que implica pasar de
un modelo de gestión organizacional convencional o vertical, a un modelo organizacional horizontal o
lateral, y además utilizan modelos de gestión logística efectivos para virar desde una organización vertical,
a una lateral. Además, formulan y desarrollan de manera colaborativa planes estratégicos en Logística,
diseñan y ponen en operación, igualmente de manera colaborativa, un sistema logístico que sirve a los
intereses de la Red de Valor, y diseñan y ponen en operación de manera colaborativa un Sistema de
Información y Comunicación que, igualmente, sirve a los intereses del Supply Chain o Red de Valor.
El Sistema Logístico de la empresa en tanto “parte del Supply Chain” transciende la empresa y se dinamiza
mediante “Clústeres Organizacionales”, adoptando una estructura organizativa ampliada, federada o
“lateral”, con el fin de alcanzar altos niveles de integración, productividad y competitividad, para lo cual
utiliza formas de trabajo avanzadas, como Clústeres de Personas, Clústeres de Procesos, Clústeres de
Relaciones, Clústeres Veloces, y Clústeres Innovadores.
La empresa adopta una filosofía fundamentada en la interacción de “Silos Funcionales” altamente

especializados, con “Clústeres Organizacionales”, que comparten una misma visión, y en la gerencia
Logística se operacionalizan algunos de dichos Clústeres buscando más integración con sus clientes y
proveedores, con base en las características relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la
capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logístico de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de respuesta, que
proviene de una organización por procesos; así mismo, tiene en operación los siguientes procesos
estratégicos y tácticos en Supply Chains Management: administrar las relaciones con los clientes,
administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar
las relaciones con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercialización de
productos/servicios, por una parte; y de planeación logística, aprovisionamiento, producción, distribución y
retorno, por la otra.
En la empresa existe una base documental en la cual se plasman las políticas, objetivos estratégicos,
estrategias, mapa de procesos, procedimientos y normas, como resultado de un proceso de
implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, control y seguridad), con la intención de llevar a la
empresa a un estadio de excelencia empresarial, más que con la intención de lograr el objetivo de
66
certificación. La administración del Sistema de Gestión es soportada con una plataforma Business
Processes Management97 (BPM). El Sistema Logístico de la empresa está certificado.
En el Sistema Logístico de la empresa se utilizan ampliamente alianzas estratégicas con terceras partes
logísticas (3PL, 4PL, 5PL) para garantizar una amplia gama de servicios logísticos especializados,
además, la organización logística aparece diferenciada dentro de la estructura organizacional y está
subordinado al más alto nivel de dirección.
Para realizar el análisis sobre la organización logística, se utilizó la siguiente convención en una escala
entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoración más baja, y 5 la valoración más alta:

Referencial.



5. Fuertemente de acuerdo. La información que SE IDENTIFICA ABSOLUTAMENTE EN

TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo
referencial
2.1 Los ejecutivos de la EMPRESA tienen claro y están de acuerdo en que las empresas
exitosas ya no compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor, lo que
implica pasar de un modelo de gestión organizacional vertical, a un modelo
organizacional horizontal o lateral.
2.2 La EMPRESA utiliza modelos de gestión logística efectivos para virar desde una
organización vertical, a una horizontal o lateral, en tanto, formula y desarrolla de manera
97
Estrategia en gestión de procesos que se soporte con una plataforma tecnológica que permite diseñar y ejecutar, con gran facilidad y
sin necesidad de añadir programación, todos los procesos, por muy complejos que sean. Aporta soluciones a empresas de cualquier
tamaño. AuraPortal Helimun. http://www.auraportal.com/
67
colaborativa planes estratégicos en Logística; diseña y pone en operación de manera

colaborativa un Sistema Logístico que sirve los intereses de la Red de Valor, y diseña y
pone en operación de manera colaborativa, un Sistema de Información y Comunicación
que igualmente sirve los intereses de la Red de Valor.
2.3 El Sistema Logístico de la EMPRESA en tanto “parte del Supply Chain” transciende la
empresa, se imbrica en el mismo, y se dinamiza mediante “Clústers Organizacionales”.
2.4 La EMPRESA adopta una estructura organizativa ampliada, federada o “lateral”, con el
fin de alcanzar altos niveles de integración, productividad y competitividad, para lo cual
utiliza formas de trabajo avanzadas, como “Clústers de Personas”, “Clústers de
Procesos”, “Clústers de Relaciones”, “Clústers Veloces”, y “Clústers Innovadores”.
2.5 La EMPRESA adopta una filosofía fundamentada en la inter-acción de “Silos

Funcionales” altamente especializados, con “Clústers Organizacionales”, que comparten
una misma visión, y en la Gerencia Logística se operacionalizan algunos de dichos
“Clústers”.
2.6 La EMPRESA busca más integración con sus Clientes y Proveedores, con base en las
características relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de
respuesta al cliente, el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
2.7 El Sistema Logístico de la EMPRESA se caracteriza por su dinamismo y alta

capacidad de respuesta, que deviene de una organización por Procesos, y tiene en
operación los siguientes procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management:
administrar las relaciones con los clientes, administrar la demanda, administrar el
servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones con los
proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercialización de
productos/servicios, de una parte; y de planeación Logística, aprovisionamiento,
producción, distribución y retorno, por la otra.
2.8 En la EMPRESA existe una base documental en la cual se plasman las políticas,
objetivos estratégicos, estrategias, mapa de procesos, procedimientos y normas, como
resultado de un proceso de implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, control y
seguridad), con la intensión de llevar a la EMPRESA a un estadio de excelencia
empresarial, más que con la intensión de lograr el objetivo de certificación.
2.9 La administración del Sistema de Gestión es soportada con una plataforma BPM. El
Sistema Logístico de la EMPRESA está certificado.
68
2.10 En el Sistema Logístico de la EMPRESA se utilizan ampliamente alianzas

estratégicas con terceras partes (3PL, 4PL. 5PL) para garantizar una amplia gama de
servicios logísticos especializados.
2.11 La organización Logística de la EMPRESA aparece diferenciada dentro de la

estructura organizacional y está subordinada al más alto nivel de dirección.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “organización”, por estrato y tamaño:
69
Puertos
Grafica 2.13.
LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
Organización logística
PUEDE FORTALECER SIGNIFICATIVAMENTE LAS
en los puertos. ALIANZAS ESTRATEGICAS CON 3PL Y 4PL, PARA
5,0 GARANTIZAR UNA AMPLIA GAMA DE SERVICIOS
ESPECIALIZADOS.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,5
4,0 4,0 4,0
4,0 4,0 4,0
3,5
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los puertos “tienen claro que las empresas ya no compiten una a una, sino entre Supply Chains o Redes
de Valor, y han utilizado modelos logísticos para virar desde una organización vertical a otra lateral,
buscando incrementar la integración con sus clientes”, aun cuando tiene una gran oportunidad de fortalecer
significativamente sus alianzas estratégicas con los 3PL y 4 PL.
Los puertos han logrado llegar a un segundo nivel en la ruta de madurez del Supply Chain, puesto que han
implementado su Sistema de Gestión (Calidad, control y seguridad), y además mantienen una base
documental sobre el mismo. La organización Logística aparece diferenciada dentro de su organización.
El Sistema Logístico de los puertos como parte del Supply Chain, se dinamiza mediante clústeres
organizacionales. (Clústeres de personas y de procesos).
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Organización
Logística”.
70
Grafica 2.14. Organización logística
en los operadores logísticos.
5,0
LOS SERVICIOS QUE OFRECEN LOS
OPERADORES LOGISTICOS PUEDEN
4,5 FORTALECER SIGNIFICATIVAMENTE SU
DINAMISMO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
HACIA SUS CLIENTES.
4,0
3,7
3,5
3,3 3,4
3,1
3,0 2,9 3,0
2,8 3,2
2,9
2,8
2,5
2,7
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los operadores logísticos parcialmente “tienen claro que las empresas ya no compiten una a una, sino
entre Supply Chains o Redes de Valor, y no han utilizado modelos logísticos para virar desde una
organización vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integración con sus clientes” y, desde luego,
tienen una gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratégicas con los 3PL, 4 PL y
5PL.
Los operadores logísticos parcialmente “han implementado un Sistema de Gestión (Calidad, control y
seguridad) y por tal razón no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del Supply
Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de soportar la
administración de su Sistema de Gestión”.
Los operadores logísticos pueden incrementar su dinamismo y capacidad de respuesta con sus clientes, y
su Sistema Logístico puede utilizar clústeres de personas y de procesos, con el fin de incrementar su
productividad y competitividad.
En términos generales, los operadores logísticos obtuvieron una valoración promedio de 3.5/5.0, esto indica
que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Organización
Logística”.
71
Grafica 2.15. Organización

logística en los distribuidores.
5,0 EL SERVICIO LOGISTICO QUE OFRECEN

4,5 PUEDEN DINAMIZARSE MEDIANTE
CLUSTER ORGANIZACIONALES, CON EL
FIN DE INCREMENTAR SUS NIVELES DE
4,0
INTEGRACIÓN, PRODUCTIVIDAD Y
3,5 COMPETITIVIDAD.
3,5
3,4
3,0
3,0
2,8 2,8 2,9 3,0
2,9
2,9
2,5 2,8 2,9
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los distribuidores especializados aunque parcialmente “tienen claro que las empresas ya no compiten una
a una, sino entre Supply Chains o Redes de Valor, no han utilizado modelos logísticos para virar desde una
organización vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integración con sus clientes”. Tienen una
gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratégicas con los 3PL y 4 PL.
El servicio logístico que ofrecen los distribuidores especializados puede dinamizarse mediante clústeres
organizacionales, sean de personas o procesos, con el fin de incrementar sus niveles de integración,
productividad y competitividad
Los distribuidores especializados parcialmente “han implementado un Sistema de Gestión (Calidad,

control y seguridad) y en tal razón no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de
soportar la administración de su Sistema de Gestión”.
En términos generales, los distribuidores especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.97 /5.0,
relativo a “Organización Logística”.
72

logística en las almacenadoras.
5,0
EL SERVICIO LOGISTICO QUE OFRECEN LAS
ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS PUEDE
4,5 DINAMIZARSE MEDIANTE CLUSTER
ORGANIZACIONALES, CON EL FIN DE
INCREMENTAR SUS NIVELES DE
4,0
3,6 INTEGRACIÓN, PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD.
3,5 3,3 .
3,4
3,0 3,2
2,8
2,8 2,8 2,8
2,5 2,5
2,5
2,0
2,4
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Las almacenadoras especializadas aunque parcialmente “tienen claro que las empresas ya no compiten
una a una sino entre Supply Chains o Redes de Valor, no han utilizado modelos logísticos para virar desde
una organización vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integración con sus clientes”. Tienen
una gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratégicas con otros prestadores de
servicios logísticos, para mejorar el servicio a sus clientes.
El servicio logístico que ofrecen las almacenadoras especializadas puede dinamizarse mediante clústeres
productividad y competitividad
Las almacenadoras especializadas parcialmente “han implementado un Sistema de Gestión (Calidad,

control y seguridad)” y en tal razón no han logrado llegar al segundo nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain, ni han incorporado estrategias Business Processes Management (BPM), con el fin de
soportar la administración de su Sistema de Gestión.
En términos generales las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoración promedio de 2.94 /5.0,
esto indica que tienden a IDENTIFICARDE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo
relativo a “Organización Logística”.
73

logística en los transportistas.
5,0
4,5
LOS TRANSPORTISTAS
ESPECIALIZADOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,0 DE LAS MEJORES PRACTICAS, EN LO

QUE HACE A ORGANZACIÓN
3,5 LOGISTICA.
3,1
3,0
2,9 3,0
2,5 2,6
2,5
2,3
2,3 2,3 2,6
2,0 2,3
2,2
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los transportistas especializados aunque parcialmente “tienen claro que las empresas ya no compiten una
a una, sino entre Supply Chains o Redes de Valor”, no han utilizado modelos logísticos para virar desde
una organización vertical a otra lateral, con el fin de incrementar la integración con sus clientes. Tienen una
gran oportunidad de fortalecer significativamente sus alianzas estratégicas con otros prestadores de
servicios logísticos, para mejorar el servicio a sus clientes.
El servicio logístico que ofrecen los transportistas especializados puede dinamizarse mediante clústeres
productividad y competitividad.
Los transportistas especializados mínimamente “han implementado un Sistema de Gestión (Calidad,

control y seguridad)” y en tal razón no han logrado llegar al primer nivel dentro de la ruta de madurez del
Supply Chain.
En términos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.55 /5.0,
esto indica que se IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
“Organización Logística”.
74
en las empresas de servicios.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LAS
MEJORES PRACTICAS EN LO QUE HACE A
4,0
ORGANZACIÓN LOGISTICA. TIENEN LA
OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU ORGANIZACIÓN
3,5
LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA ALTERNATIVA DE
EXTERNALIZAR LOS PROCESOS LOGISTICOS.
3,0 2,8
2,5
2,2 2,4
2,1 2,2 2,3
2,0
2,0 2,2
2,0
1,5
1,7
1,5
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas de servicios tienen una ligera idea sobre Supply Chains Management,
Redes de Valor, y sobre organizaciones laterales, razón por la cual no han experimentado la necesidad de
utilizar modelos de gestión logística efectivos para virar desde una organización convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas de servicios no utilizan formas de trabajo avanzadas, como clústeres de
personas, clústeres de procesos, clústeres de relaciones”, clústeres veloces, y clústeres innovadores”, ni
se evidencia una integración con sus clientes y proveedores, con base en las características relativas al
conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la
capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logístico de las empresas de servicios no se caracteriza por su dinamismo y ni por la alta
capacidad de respuesta, que deviene de una organización por procesos, y generalmente no existe una
base documental en la cual se plasmen las políticas, objetivos estratégicos, estrategias, mapa de
procesos, procedimientos y normas, como resultado de un proceso de implementación de un Sistema de
Gestión (Calidad, control y seguridad), con la intensión de llevar la empresa a un estadio de excelencia
empresarial. La organización logística de las empresas de servicios no aparece diferenciada dentro de la
estructura organizacional, ni está subordinada al más alto nivel de dirección.
En términos generales las empresas de servicios obtuvieron una valoración promedio de 2.13 /5.0, esto
indica que se IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
75
Grafica 2.19. Organización logística en

las empresas industriales.
5,0
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SE
4,5
IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LAS MEJORES PRACTICAS EN
LO QUE HACE A ORGANZACIÓN LOGISTICA.
4,0 TIENEN LA OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU

ORGANIZACIÓN LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA
3,5 ALTERNATIVA DE EXTERNALIZAR LOS
PROCESOS LOGISTICOS
3,0
2,6
2,5
2,4
2,4
2,0 2,1 2,4
2,0 2,1 2,1 2,3
2,0
1,5
1,6
1,0
2.1 2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas industriales tienen una mínima idea sobre Supply Chains Management,
utilizar modelos de gestión Logística efectivos para virar desde una organización convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas industriales poco utilizan formas de trabajo avanzadas, como
Clústeres de Personas, Clústeres de Procesos, Clústeres de Relaciones, Clústeres Veloces, y Clústeres
Innovadores, ni se evidencia una integración con sus clientes y proveedores, con base en las
características relativas al conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente,
el desarrollo de la capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logístico de las empresas industriales no se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de
respuesta, que deviene de una organización por procesos, y generalmente no existe una base documental
en la cual se plasmen las políticas, objetivos estratégicos, estrategias, mapa de procesos, procedimientos
y normas, como resultado de un proceso de implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, control y
seguridad), con la intensión de llevar a la empresa un estadio de excelencia empresarial. La organización
Logística de las empresas de servicios no aparece diferenciada dentro de la estructura organizacional, ni
está subordinada al más alto nivel de dirección.
76
En términos generales las empresas industriales obtuvieron una valoración promedio de 2.15 /5.0, esto
77

logística en las empresas
comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES SE

ATRIBUTOS DE LAS MEJORES PRACTICAS EN
4,0
LO QUE HACE A ORGANZACIÓN LOGISTICA.
TIENEN LA OPORTUNIDAD DE REDEFINIR SU
3,5 ORGANIZACIÓN LOGISTICA , Y DE ANALIZAR LA
ALTERNATIVA DE EXTERNALIZAR LOS
3,0 PROCESOS LOGISTICOS
2,4
2,5
2,0
1,6 1,8 1,9
1,4 1,6
1,5 1,6 1,6 1,7
1,0
1,5
2.1 1,2
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de las empresas comerciales tienen una mínima idea sobre Supply Chains Management,
utilizar modelos de gestión Logística efectivos para virar desde una organización convencional a una
horizontal o lateral. Las empresas comerciales no utilizan formas de trabajo avanzadas, como Clústeres
de Personas, Clústeres de Procesos, Clústeres de Relaciones, Clústeres Veloces, y Clústeres Innovadores,
ni se evidencia una integración con sus clientes y proveedores, con base en las características relativas al
conocimiento del mercado, al desarrollo de la capacidad de respuesta al cliente, el desarrollo de la
capacidad cultural, y el estilo de liderazgo.
El Sistema Logístico de las empresas comerciales no se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad
de respuesta, que deviene de una organización por procesos, y generalmente no existe una base
documental en la cual se plasmen las políticas, objetivos estratégicos, estrategias, mapa de procesos,
procedimientos y normas, como resultado de un proceso de implementación de un Sistema de Gestión
(Calidad, control y seguridad), con la intensión de llevar a la empresa un estadio de excelencia empresarial.
La organización Logística de las empresas comerciales no aparece diferenciada dentro de la estructura
organizacional, ni está subordinada al más alto nivel de dirección.
En términos generales las empresas comerciales obtuvieron una valoración promedio de 1.68 /5.0 (mas
bajo cumplimento del Modelo Referencial en Logística), esto indica que se IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE
con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Organización Logística”.
78
Gran empresa

logística en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA TIENDE A
5,0 IDENTIFICARSE
4,6 SIGNIFICATIVAMENTE CON EL
CONCEPTO ORGANIZACIONAL
4,5
LOGISTICO CONTEMPORÁNEO
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,1
4,0 3,8 3,8 3,9 3,9 4,1 4,2
3,9
3,5
3,5
3,4
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Aunque los ejecutivos de la gran empresa “tienen claro y están de acuerdo en que las empresas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor”, podrían incrementar el desarrollo de
alianzas estratégicas con sus terceras partes logísticas (3PL, 4PL y 5PL).
La organización logística en la gran empresa además de aparecer diferenciada dentro la estructura

organizacional y reportar al más alto nivel de dirección, tiene implementado un Sistema de Gestión (Calidad,
control y seguridad), aun cuando su administración no se soporte en una plataforma BPM.
La gran empresa tiende a caracterizarse por su dinamismo y alta capacidad de respuesta frente a sus
clientes, y tiende a adoptar una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, utilizando formas de
trabajo más eficientes, tales como clústeres de personas, y busca mejorar sus niveles de integración con
clientes y proveedores clave.
En términos generales la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3.93/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
79
Mediana empresa

logística en la mediana
empresa.
5,0
4,5
LA MEDIANA EMPRESA SE
IDENTIFICA PARCIALMENTE
CON EL CONCEPTO
4,0 ORGANIZACIONAL
CONTEMPORÁNEO.
3,5 3,3
3,0
3,2
2,9
2,6
2,5 2,5
2,3 2,4 2,5 2,7
2,0
2,1 2,2
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de la mediana empresa más o menos “tienen claro y están de acuerdo en que las empresas
ya no compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor”, podría incentivar la externalización
de los procesos logísticos, mediante el desarrollo de alianzas estratégicas con terceras partes logísticas,
para dedicarse más a su Core Business.
La organización logística en la mediana empresa en algunos casos aparece diferenciada dentro la

estructura organizacional y reporta al más alto nivel de dirección e igualmente en algunos casos ha
implementado un Sistema de Gestión (Calidad, control y seguridad), sin el soporte de una plataforma BPM.
La mediana empresa tiende a caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta
frente a sus clientes, y no ha adoptado una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, que utilice
formas de trabajo más eficientes, tales como clústeres de personas, para mejorar sus niveles de integración
con clientes y proveedores clave.
En términos generales la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 2.61/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
80
Pequeña empresa

5,0
4,5
4,0
IDENTIFICA MINIMAMENTE
CON EL CONCEPTO
3,5 ORGANIZACIONAL
CONTEMPORÁNEO
3,0
2,8
2,5
2,3
2,2 2,2 2,3 2,3
2,0 2,0 2,1 2,3
1,8 1,9
1,5
1,0
2.1 2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los ejecutivos de la pequeña empresa “no tienen claro, ni están de acuerdo en que las empresas ya no
compiten exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor”. Podrían incentivar la externalización de los
procesos logísticos, mediante el desarrollo de alianzas estratégicas con terceras partes logísticas, para
dedicarse más a su razón de ser. (Core Business).
La organización logística en la pequeña empresa no aparece diferenciada dentro la estructura

organizacional y no reporta al más alto nivel de dirección. En pocos casos se ha implementado un Sistema
de Gestión (Calidad, control y seguridad) sin el soporte de una plataforma BPM.
La pequeña empresa tiende a caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta
frente a sus clientes, y no ha adoptado una estructura organizativa ampliada, federada o lateral, que utilice
formas de trabajo más eficientes, tales como Clúster de personas, para mejorar sus niveles de integración
con clientes y proveedores clave.
En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.19/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
81
Microempresa

logística en la microempresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICROEMPRESA SE
3,5
IDENTIFICA MINIMAMENTE
CON EL CONCEPTO
ORGANIZACIONAL
3,0 CONTEMPORÁNEO
2,5
2,0
2,0
2,0
1,5 1,6
1,5 1,4
1,4 1,4 1,5
1,4 1,5
1,0
2.1
1,2
2.2 2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Los gerentes de microempresa “no tienen claro, ni están de acuerdo en que las empresas ya no compiten
exclusivamente entre ellas, sino entre Redes de Valor”. Podrían incentivar la conformación de Redes de
Valor dentro su propia industria, para ser más competitivas.
La organización logística en la microempresa no existe en consideración a que en ellas no opera la división

del trabajo, en ningún caso se ha implementado un Sistema de Gestión (Calidad, control y seguridad),
teniendo como justificación su tamaño.
La microempresa se caracterizarse por su falta de dinamismo y baja capacidad de respuesta frente a sus
clientes y consumidores o usuarios finales, y no ven posible adoptar una estructura organizativa ampliada.
En términos generales, la microempresa obtuvo una valoración promedio de 1.53/5.0, esto indica que EN
NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Organización Logística”.
2.4.3. Integración del Supply Chain

en “Integración del Supply Chain”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
82
La empresa tiene modelada su tipología y configuración genérica del Supply Chain o Red de Valor en
conformidad con la probabilidad de conocer la demanda y el nivel de estrechez de las relaciones upstream
(Aguas arriba de la empresa. Proveedor del proveedor…) y downstream (Aguas debajo de la empresa.
Cliente del cliente…) y además tiene en operación los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chain,
los cuales se integran upstream y downstream, mediante la implementación de protocolos (Product and
Service Agreement, PSAs), facilitando la gestión de las relaciones. Dichos protocolos (PSA), se diseñan y
procedimentan de conformidad con los acuerdos establecidos con clientes y proveedores clave, en torno a
la segmentación de los mismos, conforme a sus necesidades Logísticas.
En la empresa existe una franca convicción sobre el principio C 3 Coordinación, Colaboración y

Cooperación, y se pone en práctica upstream y downstream, lo que se pone de manifiesto en las alianzas
con terceras partes logísticas para desarrollar sinergias y fusiones operacionales logísticas, con el fin de
garantizar un servicio más efectivo a los clientes y usuarios o consumidores finales.
La empresa está conectada mediante Sistemas de Información y Comunicación, estándar, que permiten y
facilitan el enfoque C3 (colaboración, coordinación, cooperación), en procesos relacionados con
planeación estratégica, planeación de la demanda, pronóstico de la demanda, logística, servicio al cliente,
y desarrollo y comercialización de nuevos productos.
Para realizar el análisis sobre integración del Supply Chain, se utilizó la siguiente convención en una escala

Referencial.




con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo referencial
83
10.1 La EMPRESA tiene modelada la tipología y configuración genérica de su Supply

Chain o Red de Valor en conformidad con la probabilidad de conocer la demanda y el
nivel de estreches de las relaciones upstream y downstream.
10.2 La EMPRESA tiene en operación los procesos estratégicos y tácticos en Supply

Chain, los cuales se integran upstream y downstream, mediante la implementación de
protocolos de servicios (Product and Service Agreement PSAs), facilitando la gestión de
las relaciones.
10.3 En la EMPRESA los procesos logísticos se diseñan y procedimentan de conformidad

con los protocolos PSA(s) que se acuerdan con clientes y proveedores, previa
segmentación de los mismos, conforme a sus necesidades Logísticas.
10.4 En la EMPRESA existe una franca convicción sobre el principio C3 Coordinación,

Colaboración y Cooperación, y se pone en práctica upstream y downstream.
10.5 En la EMPRESA se realizan alianzas con terceras partes Logísticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales Logísticas, con el fin de garantizar un servicio más
efectivo a los clientes y usuarios y consumidores finales.
10.6 La EMPRESA está conectada mediante Sistemas de Información y Comunicación

estándar, que permiten y facilitan la aplicación del enfoque (C3) Colaboración,
Coordinación, Cooperación, en procesos de planeación estratégica, planeación de la
demanda, pronósticos de la demanda, Logística, servicio al cliente, y desarrollo y
comercialización de nuevos productos-
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “Integración del Supply Chain”, por estrato
y tamaño:
84
Puertos
Grafica 2.25. Integración del

Supply Chain en los puertos.
EN LOS PUERTOS EXISTE UNA
SIGNIFICATIVA INTEGRACIÓN CON
5,0
LOS CLIENTES CLAVE.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,0 4,0
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los puertos tienen en operación procesos estratégicos y tácticos en Supply Chain Management, que se
integran significativamente con sus clientes, mediante la implementación de protocolos de servicios, previa
segmentación de los mismos conforme a sus necesidades logísticas, facilitando la gestión de las
relaciones.
Los puertos realizan alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar sinergias y fusiones
operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los clientes, y están
conectados mediante Sistemas de Información y Comunicación estándar, que permiten y facilitan la
aplicación del enfoque C3 (colaboración, coordinación, cooperación), en procesos de planeación
estratégica, planeación de la demanda, pronósticos de la demanda, logística, servicio al cliente, y
desarrollo y comercialización de servicios.
En términos generales, los puertos obtuvieron una valoración promedio de 4.33/5.0, esto indica que se
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Integración del
Supply Chain”.
85
Grafica 2.26. Integración
del Supply Chain en los
Operadores Logísticos.
LA INTEGRACIÓN DE LOS OPERADORES

5,0 LOGÍSTICOS PUEDE INCREMENTARSE
SIGNIFICATIVAMENTE EN LA MEDIDA QUE
4,5 MEJOREN SUS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN COLABORATIVAMENTE CON SUS
4,0 CLIENTES CLAVE ,
3,5 3,5
3,3
3,0 2,8 2,9 3,1
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los operadores logísticos parcialmente “tienen en operación procesos estratégicos y tácticos en Supply
Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la implementación de
protocolos de servicios, previa segmentación de los mismos conforme a sus necesidades logísticas,
facilitando la gestión de las relaciones”.
Los operadores logísticos parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los
clientes”. También están parcialmente “conectados mediante Sistemas de Información y Comunicación
estándar, que permiten y facilitan la aplicación del enfoque (C3) Colaboración, Coordinación, Cooperación,
en procesos de planeación estratégica, planeación de la demanda, pronósticos de la demanda, logística,
servicio al cliente, y desarrollo y comercialización de servicios”.
indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
“Integración del Supply Chain”.
86
Grafica 2.27. Integración del Supply

Chain en los Distribuidores.
5,0
LA INTEGRACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES
PUEDE INCREMENTARSE SIGNIFICATIVAMENTE
4,5 EN LA MEDIDA QUE MEJOREN SUS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
4,0 COLABORATIVAMENTE CON SUS CLIENTES

CLAVE.
3,5
3,0 3,0
2,8
2,5
2,1 2,3 2,5
2,1
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los distribuidores especializados parcialmente “tienen en operación procesos estratégicos y tácticos en

Supply Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la
implementación de protocolos de servicios, previa segmentación de los mismos conforme a sus
necesidades logísticas, facilitando la gestión de las relaciones”.
Los distribuidores especializados parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para
desarrollar sinergias y fusiones operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo
a los clientes”. También están parcialmente “conectados mediante Sistemas de Información y
Comunicación estándar, que permiten y facilitan la aplicación del enfoque (C3) Colaboración,
Coordinación, Cooperación, en procesos de planeación estratégica, planeación de la demanda,
pronósticos de la demanda, logística, servicio al cliente, y desarrollo y comercialización de servicios”.
Los distribuidores especializados no tienen modelada la tipología y configuración genérica de su Supply

Chain, ni diseñan y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
87
Chain en las Almacenadoras.
5,0
LA INTEGRACIÓN DE LAS ALMACENADORAS
PUEDE INCREMENTARSE SIGNIFICATIVAMENTE
4,5 EN LA MEDIDA QUE MEJOREN SUS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
4,0 COLABORATIVAMENTE CON SUS CLIENTES

CLAVE.
3,5
3,0
3,1
2,9
2,6
2,5 2,2 2,4
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las almacenadoras especializadas parcialmente “tienen en operación procesos estratégicos y tácticos en

Supply Chain Management, que se integran significativamente con sus clientes, mediante la
necesidades logísticas, facilitando la gestión de las relaciones”.
Las almacenadoras especializadas parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para
a los clientes”. También están parcialmente “conectados mediante Sistemas de Información y
En términos generales, las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoración promedio de 2.63 /5.0,
relativo a “Integración del Supply Chain”.
88

Chain en los Transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS DEBEN UTILIZAR

4,5 FORMAS CREATIVAS PARA MEJORAR LAS
RELACIONES CON SUS CLIENTES, Y
4,0 UTILIZAR LA TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN COMUNICACIÓN PARA
3,5 INCREMENTAR LOS NIVELES DE
INTEGRACIÓN.
3,0
2,5
2,6
2,0 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Los transportistas especializados prácticamente no tienen en operación procesos estratégicos y tácticos

en Supply Chain Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la
necesidades logísticas, facilitando la gestión de las relaciones.
Los transportistas especializados parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para
a los clientes”. También están mínimamente “conectados mediante Sistemas de Información y
Los transportistas especializados no tienen modelada la tipología y configuración genérica de su Supply

Chain, ni diseñan y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
89

del Supply Chain en las
Empresas de Servicios.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

PRESENTAN BAJOS NIVELES DE
4,0 INTEGRACIÓN QUE SÓLO

PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE
3,5
LA ADOPCIÓN DE MEJORES
PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT Y LOGISTICA.
3,0
2,5 2,3
2,3
2,0 2,2
2,0
1,8 2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas de servicios prácticamente no tienen en operación procesos estratégicos en Supply Chain
Management que se integren significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la
Las empresas de servicios parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los
clientes”. También están mínimamente “conectados mediante Sistemas de Información y Comunicación
estándar, que permitan y faciliten la aplicación del enfoque (C3) Colaboración, Coordinación, Cooperación,
Las empresas de servicios no tienen modelada la tipología y configuración genérica de su Supply Chain, ni
diseñan y procedimentan protocolos con clientes y proveedores clave.
90
Grafica 2.31. Integración del

Supply Chain en las
Empresas Industriales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
4,0 PRESENTAN BAJOS NIVELES DE

INTEGRACIÓN QUE SÓLO
3,5
3,0
2,5
2,0 2,0 2,2

1,6 1,7 1,7
1,8
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas industriales prácticamente no tienen en operación procesos estratégicos en Supply Chains
Management, que se integren significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la
Las empresas industriales parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar
sinergias y fusiones operacionales Logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los
clientes”. También están mínimamente “conectados mediante Sistemas de Información y Comunicación
Las empresas industriales no tienen modelada la tipología y configuración genérica de su Supply Chain, ni
91
del Supply Chain en las
Empresas Comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES

PRESENTAN BAJOS NIVELES DE
4,0 INTEGRACIÓN QUE SÓLO

3,5
3,0
2,5
2,0 2,1
1,9
1,5 1,3 1,3 1,3

1,0 1,3
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Las empresas comerciales prácticamente no tienen en operación procesos estratégicos y tácticos en

Supply Chains Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la
Las empresas comerciales parcialmente “realizan alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar
clientes”. También están mínimamente “conectadas mediante Sistemas de Información y Comunicación
Las empresas comerciales no tienen modelada la tipología y configuración genérica de su Supply Chain, ni
En términos generales, las empresas comerciales obtuvieron una valoración promedio de 1.52/5.0, esto
indica que tienden a IDENTIFICARSE MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
92
Gran empresa

del Supply Chain en la gran
empresa. LA GRAN EMPRESA PODRÍA MEJORAR SUS
NIVELES DE COMPETITIVIDAD EN INTEGRACIÓN
DEL SUPPLY CHAIN, Y COMPETITIVIDAD EN
5,0
LOGISTICA, MEDIANTE LA INTEGRACIÓN DE LA
PLANEACIÓN Y LA TENOLOGÍA,
4,5
4,2
4,0 4,2
4,0
3,8 4,0
3,6
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La gran empresa tiene en operación procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management que
se integran significativamente con sus clientes y proveedores, mediante la implementación de protocolos
de servicios, previa segmentación de los mismos conforme a sus necesidades Logísticas, facilitando la
gestión de las relaciones.
La gran empresa tiene una franca convicción sobre el principio C 3 y se pone en práctica upstream y
downstream, y establecen alianzas con terceras partes logísticas para construir sinergias y fusiones
operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los clientes.
Las gran empresa está conectada mediante Sistemas de Información y Comunicación estándar, que
permiten y facilitan la aplicación del enfoque (C3) Colaboración, Coordinación, Cooperación, en procesos
de planeación estratégica, planeación de la demanda, pronósticos de la demanda, logística, servicio al
cliente, y desarrollo y comercialización de servicios.
En términos generales, la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3.95/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Integración del
Supply Chain”.
93
Mediana empresa
del Supply Chain en la
mediana empresa.
5,0
LA MEDIANA EMPRESA
4,5
PRESENTA BAJOS NIVELES DE
4,0 PUEDEN SUPERARSE MEDIANTE
3,5 PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
3,0
2,8
2,6
2,5
1,9 1,9 2,0 2,3

2,0
1,5
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La mediana empresa parcialmente “tiene en operación procesos estratégicos en Supply Chains

Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la implementación de
facilitando la gestión de las relaciones”.
La mediana empresa parcialmente “realiza alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar
clientes”. También está parcialmente “conectada mediante Sistemas de Información y Comunicación
La mediana empresa no elabora protocolos de prestación de servicios con sus proveedores y clientes
clave.
En términos generales, la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 2,24/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Integración del
Supply Chain”.
94
Pequeña empresa

pequeña empresa.
5,0
4,5
LA PEQUEÑA EMPRESA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO PRESENTA BAJOS NIVELES DE
4,0
3,5 PRACTICAS EN SUPPLY CHAIN
3,0
2,5
2,3 2,3
2,0
1,8
1,8
1,7
1,5 1,8
1,0
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

La pequeña empresa no tiene en operación procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains

Management, que se integren significativamente con sus clientes, mediante la implementación de
facilitando la gestión de las relaciones.
La pequeña empresa no realiza alianzas con terceras partes logísticas para desarrollar sinergias y
fusiones operacionales logísticas, con el fin de garantizar un servicio más efectivo a los clientes. También
están desconectadas con sus proveedores y clientes clave por la ausencia de Sistemas de Información y
Comunicación estándar, que permitan y faciliten la aplicación del enfoque (C 3) Colaboración, Coordinación,
Cooperación, en procesos de planeación estratégica, planeación de la demanda, pronósticos de la
demanda, logística, servicio al cliente, y desarrollo y comercialización de servicios.
La pequeña empresa, no tiene modelada la tipología y configuración genérica de su Supply Chain, ni

En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 1.92/5.0, esto indica que SE
IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Integración del Supply
Chain”.
95
Microempresa

microempresa.
5,0
4,5
LA MICRO EMPRESA NO SE INTEGRA
4,0 CON SUS PROVEEDORES Y CLIENTES
JUSTIFICANDO SU TAMAÑO. PERO
3,5 PUEDEN HACERLO MEDIANTE LA
ADOPCIÓN DE MEJORES PRACTICAS
3,0 EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
LOGISTICA.
2,5
2,0
1,8
1,5 1,5
1,0 1,0
1,0 1,0
1,2
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6

Seguramente, como resultado de la falta de aplicación de un concepto logístico y de una organización

logística, justificados generalmente por su tamaño, la microempresa obtuvo una valoración promedio de
1.24/5.0, esto indica que EN ABOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFCA con los atributos de la mejor práctica
en lo relativo a “Integración del Supply Chain”.
La aplicación de un enfoque en Supply Chains Management o Gestión de Redes de Valor, es aplicable en

todo tipo de empresa, independientemente de su tamaño y objeto social.
2.4.4. Medida del desempeño logístico

prácticas en “Medida del desempeño logístico”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta a esquemas avanzados y con una elevada
formación del personal que se materializa en el incremento de la competitividad del mismo. Debido a ello,
la empresa exhibe indicadores de desempeño con niveles comparables internacionalmente, y que reflejan
la competitividad del Sistema Logístico.
La empresa establece Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el sistema de métricas, de

conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los Protocolos de Prestación de Servicios o
Product and Service Agreement (PSAs) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para
96
proveedores o segmentos de proveedores, y terceras partes logísticas. El Sistema de Métricas está

disponible on line (en línea o en tiempo presente) y soporta las relaciones upstream y downstream.
La empresa realiza sistemáticamente estudios de Benchmarking sobre competitividad en integración del

Supply Chain y Competitividad en Logística, con referencia a otros Supply Chains o Redes de Valor y
Sistemas Logísticos, dentro de su misma industria o fuera de ella, y ha diseñado Key Performance
Indicators (KPIs) o Indicadores Clave de Desempeño, que permiten tomar decisiones estratégicas
efectivas, en el momento oportuno.
La empresa ha logrado identificar su nivel de competitividad en integración del Supply Chain y

competitividad en Logística, a partir de los niveles de competitividad alcanzados por empresas de Clase
Mundial98, o referentes nacionales; y ha logrado medir el impacto que tiene la Logística sobre el EVA.
Además, la empresa y aquellas con las que conjuntamente forman el Supply Chain, están certificadas ISO
9001, ISO 28.001, ISO 14.001, ISO 18.001, BASC.
Para realizar el análisis sobre medida del desempeño logístico, se utilizó la siguiente convención para una
escala entre 1 y 5, en donde 1 corresponde a la valoración más baja, y 5 la valoración más alta:

Referencial.




TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo
referencial
98
Clase mundial. Hacer las cosas correctas por el camino correcto.
97
13.1 En la EMPRESA el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta a esquemas

avanzados y con una elevada formación del personal, que se materializa en el incremento
de la competitividad del mismo.
13.2 En la EMPRESA se exhiben indicadores de desempeño con niveles comparables

internacionalmente, y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico.
13.3 La EMPRESA establece Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el

sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain,
los protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para
proveedores o segmentos de proveedores, y terceras partes Logísticas.
13.4 El Sistema de Métricas está disponible “on line” y soporta las relaciones upstream y
downstream.
13.5 La EMPRESA realiza sistemáticamente estudios Benchmarking frente a otros Supply

Chain o Red de Valor y Sistemas Logísticas dentro de la misma industria o fuera de ella.
13.6 La EMPRESA ha diseñado KPIs que permiten tomar decisiones estratégicas

13.7 La EMPRESA ha logrado develar su nivel de competitividad en integración del Supply

Chain y competitividad en Logística, a partir de los niveles de competitividad alcanzados
por empresas de Clase Mundial, o referentes nacionales; y ha logrado medir el impacto
que tiene la Logística sobre el EVA.
13.8 La EMPRESA, está certificada ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001,
BASC.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “medida del desempeño logístico”, por
estrato y tamaño:
98
Puertos
Grafica 2.37. Medida del

desempeño logístico en LOS PUERTOS TIENEN LA
los Puertos. OPORTUNIDAD DE IMPLEMENTAR EL
SISTEMA DE METRICAS “ON LINE”,
5,0 COMO SOPORTE A LAS RELACIONES
UPSTREAM Y DOWNSTREAM.
4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5
4,0
3,5 3,5
3,5
3,0 3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los puertos el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta a esquemas avanzados y con una elevada
formación del personal en lo relativo a métricas, comparables internacionalmente y que reflejan la
competitividad del Sistema Logístico. Los puertos han diseñado KPIs que permiten tomar decisiones
estratégicas efectivas, en el momento oportuno, aun cuando no están disponibles on line para soportar las
relaciones upstream y downstream. Los puertos están certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001,
OHSAS 18.001, BASC, CTQI99, y otros.
En los puertos se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el sistema de métricas,
de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los protocolos o PSA(s) establecidos
para clientes o segmentos de clientes, para proveedores y terceras partes logísticas.
Aun cuando los puertos realizan sistemáticamente estudios Benchmarking en SCM y Logística, dentro de
su propia industria, podrían realizarlos fuera de ella.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida del
desempeño logístico”.
99
Container Terminal Quality Indicator.
99

desempeño logístico en los
Operadores Logísticos.
5,0
LOS OPERADORES LOGISTICOS
PODRÍAN REALIZAR ESTUDIOS
4,5 BENCHMARKING FRENTE A OTROS
SUPPLY CHAINS Y SISTEMAS
LOGISTICOS, DENTRO DE SU
4,0
INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,5
3,5
3,6
3,2 3,4
3,0
3,0
2,5 2,4 2,7
2,0
1,9
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los operadores logísticos el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta parcialmente “a esquemas
avanzados y con una elevada formación del personal en lo relativo a métricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Parcialmente “han diseñado
KPIs que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el momento oportuno y no están
disponibles on line para soportar las relaciones upstream y downstream”. Los operadores logísticos
están certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.
En los operadores logísticos parcialmente “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y
mantener el sistema de métricas de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los
protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos
de proveedores, y terceras partes logísticas”.
Los operadores logísticos prácticamente no realizan de manera sistemática estudios Benchmarking en

SCM y Logística, dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida
del desempeño logístico”.
100
Grafica 2.39. Medida

del desempeño logístico
en los Distribuidores.
5,0
LOS DISTRIBUIDORES
4,5 ESPECIALIZADOS TIENEN LA
OPORTUNIDAD DE DISEÑAR E
4,0 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

METRICAS Y KPIs, ON LINE, QUE
LES PERMITA TOMAR DECISIONES
3,5
ESTRATÉGICAS DE MANERA
COLABORATIVA CON SUS
3,0 CLIENTES.
2,6
2,5 2,5
2,5
2,5
2,3 2,3
2,0 2,3
2,1
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los distribuidores especializados el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta parcialmente “a

esquemas avanzados y con una elevada formación del personal en lo relativo a métricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Los distribuidores
especializados no han diseñado KPIs que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el momento
oportuno, y por lo tanto no están disponibles on line para soportar las relaciones upstream y downstream.
Los distribuidores especializados están certificados en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS
18.001, BASC.
En los distribuidores especializados pocas veces “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar
y mantener el sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los
protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, proveedores o segmentos de
proveedores, y terceras partes logísticas”.
Los distribuidores especializados prácticamente no realizan de manera sistemática estudios

Benchmarking en SCM y Logística, dentro de su propia industria y fuera de ella.
“medida del desempeño logístico”.
101

desempeño logístico en las
Almacenadoras.
5,0 LAS ALMACENADORAS

ESPECIALIZADAS TIENEN LA
4,5
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
4,0 LES PERMITA TOMAR DECISIONES

3,5 COLABORATIVA CON SUS
CLIENTES.
3,0 2,9 3,2
2,6 2,7
2,5
2,7
2,0
2,1 2,1 2,1
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las almacenadoras especializadas el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta parcialmente “a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Las almacenadoras
especializadas no han diseñado KPIs que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el
momento oportuno y por lo tanto no están disponibles on line para soportar las relaciones upstream y
downstream. Las almacenadoras especializadas están certificadas en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001,
OHSAS 18.001, BASC.
En las almacenadoras especializadas pocas veces “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a
diseñar y mantener el sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply
Chain, los protocolos o PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, proveedores o
segmentos de proveedores, y terceras partes logísticas”.
Las almacenadoras especializadas prácticamente no realizan de manera sistemáticamente estudios

Benchmarking en SCM y Logística, dentro de su propia industria y fuera de ella.
En términos generales, las almacenadoras especializadas obtuvieron una valoración promedio de 2.55/5.0,
102

desempeño logístico en los
Transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5 ESPECIALIZADOS TIENEN LA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
LES PERMITA TOMAR DECISIONES
3,5
COLABORATIVA CON SUS
3,0 CLIENTES.
2,4 2,8
2,5 2,3
2,1 2,3
2,0
1,5
1,6 1,8
1,4
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En los transportistas especializados el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta mínimamente “a

esquemas avanzados, con una elevada formación del personal en lo relativo a métricas, comparables
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. No es una práctica en los
transportistas especializados diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en
el momento oportuno. Los transportistas especializados parcialmente “están certificados en ISO 9001,
ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC”.
En los transportistas especializados pocas veces “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar
y mantener el sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los
Los transportistas especializados prácticamente no realizan de manera sistemática estudios

Benchmarking en Logística, dentro de su propia industria y fuera de ella.
103

Empresas de Servicios.
5,0
4,5
4,0 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEBEN
RECONOCER LA IMPORTANCIA Y
BENEFICIOS QUE PARA ELLOS TIENE, LA
3,5
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
METRICAS QUE SOPORTE LAS
3,0 RELACIONES UPSTREAM Y
DOWNSTREAM.
2,5
2,2
2,0
1,8
1,6
1,5
1,6 1,9
1,3 1,5 1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas de servicios el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta mínimamente “a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. No es una práctica en los
transportistas especializados diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en
el momento oportuno. Las empresas de servicios parcialmente “están certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.”
En las empresas de servicios pocas veces “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y
mantener el sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los
Las empresas de servicios prácticamente no realizan de manera sistemática estudios Benchmarking en

SCM y Logística, dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que se IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida
del desempeño logístico.
104
Empresas Industriales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN

4,0
3,5 IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
DOWNSTREAM.
2,4
2,5
2,1
2,0
2,0 2,1
2,2
1,6
1,5 1,6
1,6
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas industriales el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta mínimamente “a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. No es una práctica de las
empresas industriales diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el
momento oportuno. Las empresas industriales parcialmente “están certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC.”
En las empresas industriales pocas veces “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y
mantener el sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los
Las empresas industriales prácticamente no realizan de manera sistemáticamente estudios Benchmarking

en SCM y Logística dentro de su propia industria y fuera de ella.
En términos generales, las empresas industriales obtuvieron una valoración promedio de 1.94/5.0, esto
indica que se IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida
del desempeño logístico”.
105

Empresas Comerciales.
5,0
4,5
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 LAS EMPRESAS COMERCIALES DEBEN

3,5
DOWNSTREAM.
2,5
2,0
2,0
1,5 1,5
1,5
1,5
1,2
1,0 1,2 1,4
13.1
13.2
1,1
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En las empresas comerciales el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta mínimamente “a

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. No es una práctica en las
empresas comerciales diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el
momento oportuno. Las empresas comerciales parcialmente “están certificadas en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC”.
En las empresas comerciales no “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el
sistema de métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los protocolos o
PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de
Las empresas comerciales prácticamente no realizan de manera sistemática estudios Benchmarking en

SCM y Logística dentro de su propia industria y fuera de ella.
indica que EN ABSOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor práctica en lo relativo
a “medida del desempeño logístico”.
106
Gran empresa

desempeño logístico en la
gran empresa.
LA GRAN EMPRESA PODRÍA REALIZAR
5,0 ESTUDIOS BENCHMARKING FRENTE A
OTROS SUPPLY CHAINS Y SISTEMAS
4,5
LOGISTICOS, DENTRO DE SU
INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,9
4,1 4,2
4,0 3,8 3,9
3,5
3,4
3,1
3,0
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la gran empresa el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta significativamente “a esquemas

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Es una práctica general de la
gran empresa diseñar KPIs on line que permiten tomar decisiones estratégicas efectivas, en el momento
oportuno. La gran empresa generalmente “está certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS
18.001, BASC”.
En la gran empresa se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el sistema de

métricas, de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los protocolos o PSA(s)
establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de proveedores, y
terceras partes logísticas.
La gran empresa prácticamente no realiza de manera sistemática estudios Benchmarking en SCM y

Logística dentro de su propia industria y fuera de ella.
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida del
107
Mediana empresa

Mediana Empresa.
5,0
4,5
LA MEDIANA EMPRESS PODRÍA
REALIZAR ESTUDIOS BENCHMARKING
FRENTE A OTROS SUPPLY CHAINS Y
4,0 SISTEMAS LOGISTICOS, DENTRO DE
SU INDUSTRIA O FUERA DE ELLA.
3,5
2,9
3,0
2,7 3,0
2,6
2,5
2,5
2,0 2,0 2,0
2,0
1,5
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la mediana empresa el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta parcialmente “a esquemas

internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Aun cuando la mediana
empresa parcialmente “está certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC”,
no es una práctica generalizada diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas
En la mediana empresa parcialmente “se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener
el sistema de métricas de conformidad con la tipología y configuración del Supply Chain, los protocolos o
PSA(s) establecidos para clientes o segmentos de clientes, para proveedores o segmentos de
La mediana empresa prácticamente no realiza de manera sistemática estudios Benchmarking en SCM y

En términos generales, la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 2.46 /5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida del
108
Pequeña empresa
Pequeña Empresa.
5,0
4,5
4,0 LA PEQUEÑA EMPRESA DEBE

BENEFICIOS QUE PARA ELLA TIENE, LA
3,5
DOWNSTREAM.
2,5
2,4
2,0
2,0
2,0
2,1 2,2
1,5
1,6
1,3 1,6
1,0
13.1
13.2
13.3
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la pequeña empresa el funcionamiento del Sistema Logístico se ajusta muy poco “a esquemas
internacionalmente y que reflejan la competitividad del Sistema Logístico”. Aun cuando la pequeña
empresa mínimamente “está certificada en ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC”,
no es una práctica diseñar KPIs on line que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas, en el
momento oportuno.
En la pequeña empresa no se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el sistema de

La pequeña empresa prácticamente no realiza de manera sistemática estudios Benchmarking en SCM y

En términos generales, la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 1.91/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida del
109
Microempresa

Micro empresa.
5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA
INDEPEDIENTEMENTE DE SU TAMAÑO
3,5
PUEDE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
METRICAS EN ARMONÍA CON SUS
3,0 PROVEEDORES Y CLIENTES..
2,5
2,0
1,5
1,5
1,1
1,0
1,0 1,0 1,0 1,1
13.1 1,0
13.2
13.3 1,0
13.4
13,5
13.6
13.7
13.8

En la microempresa el funcionamiento del Sistema Logístico no se ajusta “a esquemas avanzados y con

una elevada formación del personal en lo relativo a métricas, comparables internacionalmente y que
reflejan la competitividad del Sistema Logístico”; no es una práctica diseñar KPIs on line que permitan
tomar decisiones estratégicas efectivas, en el momento oportuno, y no “está certificada en ISO 9001, ISO
28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001, BASC”.
En la microempresa no se establecen Equipos de Trabajo dedicados a diseñar y mantener el sistema de

La microempresa no realiza de manera sistemática estudios Benchmarking en SCM y Logística dentro de

su propia industria y fuera de ella.
En términos generales la microempresa obtuvo una valoración promedio de 1.11/5.0, esto indica que EN
NADA SE IDENTIFICA con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “medida del desempeño
logístico”.
110
2.4.5. Logística justa y humanitaria

en “Logística justa y Logística humanitaria”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa se conoce muy bien qué es y cuál es el propósito de la logística justa100, y esta se ha
convertido en un referente institucional para mejorar y optimizar la Logística de la industria o cadena
productiva a la que pertenece, y además evidencia programas de capacitación y entrenamiento sobre
logística justa, orientados a microempresas y pequeñas empresas con el propósito de hacerlas más
productivas y competitivas.
En la empresa se conoce muy bien qué es y cuál es el propósito de la logística humanitaria101, y esta se ha
convertido en un referente institucional para apoyar eventos adversos derivados de conflictos armados,
guerras, catástrofes naturales o artificiales, etc., mediante la pertenencia a redes nacionales e
internacionales.
En la empresa se conoce muy bien el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011 que crea la Unidad
Nacional para la gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), y además, la empresa es una unidad
cooperante, y se diseñan y ejecutan programas de capacitación y entrenamiento sobre Logística
Humanitaria, orientados a la micro- y pequeña empresa con el propósito de hacerlas más competitivas en el
evento que tengan que cooperar en algún desastre o calamidad social.
La empresa evidencia programas de capacitación y entrenamiento sobre la gestión del riesgo de desastres.
Para realizar el análisis sobre Logística justa y humanitaria, se utilizó la siguiente convención para una

Referencial.


100
El concepto de logística justa nació a partir de la acción social que desarrolló la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) del Puerto de
Barcelona, España. La logística justa está relacionada con las iniciativas sociales del sector de la Logística.
101
Según la Red Logística Humanitaria, http://www.redlogisticahumanitaria.org/: Logística aplicada a la asistencia humanitaria, la
cooperación para el desarrollo y el fomento para el desarrollo. Red Logística Humanitaria.
111


con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del modelo referencial
13.1 En la EMPRESA se conoce muy bien qué es y cuál es el propósito de la Logística

Justa, y esta se ha convertido en un referente institucional para mejorar y optimizar la
Logística de la industria o Cadena Productiva a la que pertenece.
13.2 La EMPRESA evidencia programas de capacitación y entrenamiento sobre Logística

Justa, orientados a micros y pequeñas empresas con el propósito de hacerlas más
productivas y competitivas.
13.3 En la EMPRESA se conocen muy bien qué es y cuál es el propósito de la Logística

Humanitaria, y esta se ha convertido en un referente institucional para apoyar eventos
adversos derivados de conflictos armados, guerras, catástrofes naturales o artificiales,
etc., mediante la pertenencia a Redes Nacionales e Internacionales.
13.4 En la EMPRESA se conoce muy bien el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011, y
además es una unidad cooperante. (Crea la Unidad Nacional para la gestión del Riesgo de
Desastres. UNGRD)
13.6 La EMPRESA evidencia programas de capacitación y entrenamiento sobre Logística

Humanitaria, orientados a micros y pequeñas empresas con el propósito de hacerlas más
competitivas en el evento que tengan que cooperar en algún evento adverso, desastre o
calamidad social.
.
13.7 La EMPRESA evidencia programas de capacitación y entrenamiento sobre la gestión
del riesgo de desastres.
Teniendo en cuenta que las empresas del Sector de la Logística en Colombia objeto de estudio obtuvieron
bajos resultados en Logística justa y Logística humanitaria, a continuación se presenta un análisis general,
relativo a todos los estratos.
112
A excepción de los puertos y la gran empresa, que obtuvieron una valoración de 3.25/5 y 2.88/5
respectivamente, las demás empresas por estrato y tamaño MÍNIMAMENTE SE IDENTIFICAN con los
atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Logística justa y humanitaria”.
En términos generales, como se puede observar en la gráfica 2.49, las empresas no conocen los conceptos
de Logística justa y Logística humanitaria como mejores prácticas relacionadas con la responsabilidad
social empresarial, y desconocen el Decreto 4147 del 3 de noviembre de 2011que crea la Unidad Nacional
para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD)
Grafica 2.49. Logística justa y

humanitaria todos los estratos.

2.5. ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN
En general, tanto las relaciones de las empresas que prestan servicios logísticos, como las de aquellas
empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas, se limitan a
relaciones exclusivamente comerciales con sus proveedores y clientes, en donde cada cual busca
obtener los mejores beneficios. En la gran empresa se observó la práctica de alguna de las siguientes
estrategias de colaboración: Customer Relationship Management (CRM), Supplier Relationship
Management (SRM), Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor Managed
Inventory (VMI), Quick Response (QR), Efficient Consumer Response (ECR), Advanced Planning and
Scheduling (APS), y Supply Chain Planning (SCP), soportadas con tecnología de información y de
software.
113
Según el estudio que sobre competitividad en integración del Supply Chain y competitividad en Logística,
realizó en CIATI-JFK durante 2010, 2011 y 2012, las empresas colombianas presentan bajos niveles de
competitividad en integración con sus proveedores y clientes.
En integración con clientes102, las empresas objeto de estudio alcanzaron un puntaje de 50.09/ 80 puntos,
generándose un GAP de 29.1; en integración interna103 59.07/100.00 puntos y un GAP de 40.93; en
integración con proveedores104 44.53/80.00 puntos y un GAP de 35.47; en integración de la planeación y
la tecnología105 46.51/80.00 puntos y un GAP de 33.49; en integración de las relaciones106 44.45/80.00
puntos y un GAP de 335.55 y, por último, la medida del nivel de integración107 fue de 42.70/80.00 puntos
y un GAP de 37.30 puntos. La gráfica 2.50 muestra los niveles de integración alcanzados.
En cuanto a competitividad en Logística, en posicionamiento108, las empresas objeto de estudio alcanzaron

un puntaje de 48.76/ 80.00 puntos, generándose un GAP de 31.24; en competitividad en integración del
102
Capacidad que tiene la EMPRESA, para construir relaciones o vínculos, temporales o perdurables con sus clientes, de conformidad
con la configuración del Supply Chain.
103
Capacidad que tiene la EMPRESA, para integrar sus procesos internos con los procesos externos.
104
capacidad que tiene la EMPRESA, para construir relaciones o vínculos, temporales o perdurables con sus proveedores, de
conformidad con la configuración del Supply Chain.
105
Capacidad que tiene la EMPRESA, para soportar una amplia variedad de necesidades operacionales en conformidad con la
configuración del Supply Chain, y su alineamiento estratégico.
106
Capacidad que tiene la EMPRESA, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida, fundamentada en el principio (C3):
Coordinación, Colaboración y Cooperación, downstream y upstream.
107
Capacidad que tiene la EMPRESA, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida, fundamentada en el principio (C3):
Coordinación, Colaboración y Cooperación, downstream y upstream.
108
Competencia que tiene la EMPRESA para definir la estrategia y el enfoque estructural que guían las operaciones Logísticas del Supply
Chain. ¡QUE HACER EN LOGÍSTICA!
114
Supply Chain109 78.30/140.00 puntos y un GAP de 61.70; en competitividad en agilidad110 38.93/60.00

puntos y un GAP de 21.07; y en medida del desempeño logístico111 30.54/60.00 puntos y un GAP de
29.46. En la gráfica 2.51 pueden apreciarse los niveles de competitividad en Logística.
2.6. ENTIDADES REGULADORAS, GREMIOS Y ASOCIACIONES
Dentro de las entidades reguladoras relacionadas con Logística en Colombia, sobre las que más hicieron
énfasis las empresas dedicadas a la prestación de servicios logísticos, así como las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas que fueron objeto de estudio, se encuentran
las siguientes: Ministerio de Transporte, Instituto Nacional de Vías (INVIAS), Superintendencia de Puertos y
Transporte, Aeronáutica Civil, Instituto Colombiano Agropecuario, Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos (INVIMA), Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), Policía Nacional,
Ministerio del Medio Ambiente, Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones,
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), Alcaldía de Bogotá D.C., alcaldías municipales,
secretarías de movilidad y de transporte departamental y municipal.
109
Competencia que tiene la EMPRESA para utilizar correctamente los recursos logísticos, en conformidad con el "Alineamiento.
Dinámico". ¡COMO HACERLO CREATIVAMENTE!
110
Competencia de la EMPRESA para reaccionar frente a los cambios del entorno empresarial, bajo circunstancias inesperadas en el
Supply Chain. ¡ÉXITO!
111
Competencia está relacionada con la CAPACIDAD de la EMPRESA para monitorear el desempeño de los procesos logísticos.
115
Aunque los tratados de libre comercio, alianzas y acuerdos internacionales, no son entidades propiamente
dichas, sí regulan de manera indirecta las actividades de las empresas generadoras de carga y de las
empresas que ofrecen servicios logísticos, especialmente las de los operadores de transporte multimodal.
Organizaciones de profesionales en Logística en Colombia
La única asociación de profesionales en Logística vigente en Colombia, es el capítulo del CSCMP112 de los
Estados Unidos de América: Capítulo RT-CSCMP113 Bogotá D.C., cuyos miembros son profesionales de la
Asociaciones y agremiaciones
La tabla 2.1 presenta de las agremiaciones y asociaciones relacionadas con transporte registrados,
indicando para cada una el tipo al cual corresponde.
112
Council of Supply Chain Management Professionals www.cscmp.org.
113
www.cscmpcolombia.org
116
Tabla 2.1.Asociaciones y agremiaciones relacionadas con el sector de la Logística en Colombia

ORGANIZACIÓN TIPO
ASECARGA. Asociación Nacional de transportadores
Asociación Organización gremial
de carga por carretera. Bogotá.
COLFECAR. Federación Colombiana de
transportadores de carga por carretera. Bogotá.
ATC. Asociación de transportadores de carga.
Medellín.
ACC. Asociación Colombiana de Camioneros.
Bogotá.
ACC. Asociación Colombiana de Camioneros.
Ibagué.
DEFENCARGA. Fomento y Seguridad en distribución
Física. Medellín.
CCT. Confederación Colombiana de Transportadores.
Bogotá.
ACPMT. Asociación de pequeños y medianos
transportadores. Bogotá D.C.
ANDI. Asociación nacional de Empresarios de
Colombia. Bogotá
ANALDEX. Asociación Nacional de Comercio
Exterior. Bogotá D.C.
CAMICAN. Corporación de apoyo a misiones
integrales camioneros. Bogotá D.C.
Alianza Vallecaucana. Cali. Asociación Organización gremial
FEDETRANSCOL. Federación de empresas

Federación Organización gremial
transportadoras de carga por carretera. Cali.
Consejo Gremial Nacional de Transporte de carga.
Medellín.
FENALCO. Federación nacional de Comerciantes.
Bogotá
FASECOLDA. Federación de Aseguradores
Colombianos.
FITAC. Federación Colombiana de Agentes
Logísticos en Comercio Internacional.
NACC. Nueva Agremiación de Camioneros. Bogotá. Asociación Organización gremial
CPC. Consejo Privado de Competitividad. Bogotá. Asociación
Alianza empresarial
BASC. Business Alliance for Segure Commerce. Asociación
internacional
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia. 2014.
117
2.7. CONCLUSIONES
Las empresas objeto de estudio, en términos generales se organizan en estructuras tradicionales,

jerárquicas, en línea y por departamentos o áreas funcionales básicas, y poco aplican propuestas
diferentes como organizaciones laterales, horizontales o federadas (se evidencia la ausencia de líderes
transformacionales). En algunas empresas, y de acuerdo al tamaño, aparece la gerencia de logística y/o de
operaciones, de las cuales dependen las actividades logísticas de almacenamiento, inventarios,
transportes, distribución, etc. En lo relativo a sistemas de gestión (calidad, control y seguridad) algunas
empresas reportaron las siguientes certificaciones: ISO 9001, ISO 28.000, ISO 14.001, OHSAS 18.001,
BASC.
De las empresas objeto de estudio, según su estrato, en promedio el 50.62% tiene implementado un
sistema de gestión (calidad, control y seguridad), trabajan con un enfoque de procesos, y en sus mapas
de procesos se identifican, entre otras, las partes interesadas, los procesos estratégicos, misionales y de
apoyo.
Con relación al total de empleados dedicados a las actividades logísticas, según estrato, los operadores
logísticos son los que cuentan con más empleados dedicados a las actividades logísticas. De los
operadores logísticos, el 93.3% tiene entre el 21% y el 100% del total de los empleados dedicados a las
actividades logísticas.
Tan solo el 53% de los operadores logísticos elabora mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV), y las
empresas objeto de estudio no conocen el Decreto 4147 del 3 de diciembre de 2011, que trata sobre la
creación de la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), esto significa que las
empresas no se encuentran vinculadas al proceso de implementación de la gestión del riesgo de desastres
como deberían estarlo conforme a las políticas de desarrollo sostenible y a los procesos de coordinación,
funcionamiento y desarrollo continuo del Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres
(SNPAD).
En términos generales, las empresas objeto de estudio no consideran la Logística como una parte del
Supply Chain o Red de Valor, excepto los puertos y la gran empresa. Esta consideración generalizada trae
consigo dificultades conceptuales que pueden afectar la productividad y competitividad de las redes
logísticas.
Las empresas objeto de estudio, a excepción de los puertos y la gran empresa, prácticamente no aplican
estrategias de integración fundamentadas en Supply Chains Management, y las redes logísticas no se
diseñan de conformidad con los protocolos PSA que se acuerdan con clientes y proveedores, previa la
segmentación de los mismos, y conforme a sus necesidades logísticas; y a excepción de los puertos y la
118
gran empresa, los demás estratos prácticamente desconocen y no aplican los conceptos de “logística justa
y humanitaria”.
Si bien las empresas objeto de estudio, exceptuando las microempresas, tienen sistemas de métricas, poco
diseñan y aplican KPI que permitan tomar decisiones estratégicas efectivas,
En Colombia existe un abanico amplio de agremiaciones relacionadas con el sector de la Logística, sin
embargo, estas se encuentran aisladas y no generan sinergias para el desarrollo del sector.
En Colombia, las pocas asociaciones de profesionales en Logística que se han creado se han extinguido, o
están inactivas, salvo el Council of Supply Chain Management Professionals RT-Colombia, que
recientemente llegó al país.
119
CAPÍTULO 3
ENTORNO TECNOLÓGICO
La información que actualmente está siendo generada por las personas,

será generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento
global, etc. Los inventarios se contarán ellos mismos. Los contenedores
detectarán sus propios contenidos. Los pallets reportarán si su
disposición final es errónea o no. No solamente los miembros de un
Supply Chain estarán interconectados (Proveedores- Empresa –
Clientes), sino también los productos y mercancías, por cuanto
inteligentes, y estarán en capacidad de responder a la demanda.
(The Smarter Supply Chain of the Future: Global Chief Supply Chain
Officer Study. 2011. Este pronóstico se fundamenta en un estudio
120
realizado sobre una muestra de 400 entrevistas hecha a altos ejecutivos

representantes de 29 industrias en 25 países)
121
CAPÍTULO 3. ENTORNO TECNOLÓGICO
El presente capítulo tiene como objetivo identificar las tecnologías existentes que se utilizan en las
actividades logísticas, así como las brechas con relación al Modelo Referencial en Logística, y sus
tendencias. Para tal fin, a continuación se presenta una taxonomía sobre las tecnologías utilizadas en las
actividades logísticas, y la caracterización de la tecnología en conformidad con el estrato114 y tamaño de
las empresas objeto de estudio, teniendo como base cada uno de los elementos del Modelo Referencial en
Logística, y por último, se describen las tendencias más significativas relacionadas con tecnología.
3.1. TECNOLOGÍAS ASOCIADAS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS
En síntesis, las principales tecnologías asociadas a los procesos logísticos se pueden clasificar en las
siguientes categorías.
Tecnología de almacenaje. Estanterías, equipos, sistemas, e infraestructura, que permitan el

almacenamiento de productos, materiales o mercancías, y medios unitarizadores. Estos últimos pueden
cumplir doble función: almacenamiento y manipulación.
A continuación se relaciona la tecnología de almacenaje que utilizan las empresas objeto de estudio: cintas
transportadoras, estanterías, pallets, muelles, cuartos fríos, cavas, baldes metálicos/plásticos, neveras.
Tecnología de manipulación. Equipos y sistemas que sirven para manipular productos, materiales o
mercancías.
La tecnología de manipulación que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: grúas pórtico, muelles
de atraque, grúa móvil, vehículos para manipular contenedores, grúas de contenedores vacíos, chasis,
draga de corte y succión, montacargas, plataformas aéreas, llenadoras de café a granel, puente grúa para
manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidráulicos, estibadores semieléctricos, grúas de carga,
planchones.
Tecnología de transporte interno. Equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o
mercancías, dentro de las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto.
La tecnología de transporte interno que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: camiones para
recorridos cortos, remolques, cintas transportadoras, montacargas.
114
microempresa.
122
Tecnología de transporte externo. Equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o
mercancías, en recorridos de trayecto largo. (Medios de transporte).
La tecnología de transporte externo que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: camiones, aviones,
artefactos fluviales y barcos.
Tecnología de información y comunicación. Está relacionada con el conjunto de equipos y sistemas que
permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y presentación
de información, bajo diferentes formatos (voz, imágenes y datos).
La tecnología de información y comunicación que utilizan las empresas objeto de estudio incluye:
computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrónicos para captura electrónica de
datos, GPS, medios electrónicos Visual Picking, Internet, Intranet, redes virtuales privadas (VPN), código
de barras.
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 28% utiliza IaaS115, y el 20% PaaS116.
Tecnología de software. Está relacionada con el conjunto de soluciones (aplicativos) que en armonía con
la tecnología de información y comunicación, soporta los procesos logísticos.
La tecnología de información y comunicación que utilizan las empresas objeto de estudio incluye: software
administrativo y financiero; software de posicionamiento y control de grúas de patio; software de
planeación de buques; equipos y patios; software de Simulación; software de archivo y correspondencia;
software de manufactura; software de Data Mining117; software para apoyar la administración de personal,
Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management Systems (TMS); Warehouse
Management Systems (WMS); Enterprise Resources Planning (ERP); Customer Relationship Management
(CRM); Vendor Management Inventory (VMI), Collaborative; Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR); Supplyer Relationship Management (SRM); Distribution Resource Planning (DRP); Business
Processes Management (BPM), Business Intelligence (BI).
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 25% utiliza SaaS118. La gran mayoría de
las empresas identifica el software con la marca del proveedor y no se refieren a la solución.
115
Infrastructure as a Service (IaaS).
116
Platform as a Service (PaaS)
117
Data mining. Según Jorge Candás Romero, la minería de datos es una actividad que está a medio camino entre la Informática, la
Estadística y la Documentación, y que se ha estado utilizando en numerosas disciplinas para el análisis de grandes cantidades de datos.
118
Software as a Service (SaaS)
123
3.2. CARACTERIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN LOS PROCESOS LOGISTICOS DE LAS

EMPRESAS EN CONFORMIDAD CON SU ESTRATO Y TAMAÑO
A continuación se describe la caracterización de las tecnologías de las empresas del sector de la Logística
objeto de estudio, según su estrato119 y tamaño, desde los siguientes elementos del Modelo Referencial en
Logística: tecnología de almacenaje, tecnología manipulación, tecnología de transporte interno, tecnología
de transporte externo, tecnología de información y comunicación, y tecnología de software.
3.2.1. Tecnología de almacenaje

prácticas en “Tecnología de almacenaje”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
La empresa, mediante un enfoque C3 (Coordinación, Colaboración, Cooperación) con sus proveedores y

clientes, ha determinado en dónde se ubican las bodegas, almacenes, naves logísticas, y los centros de
distribución, quiénes son los responsables de su administración, y qué tecnologías deben utilizar.
La empresa utiliza medios que permiten la utilización máxima en altura y área, que garantiza una alta
organización, y existe la debida identificación de las mercancías, de tal manera que se garantiza el
despacho rápido y la trazabilidad, utilizando tecnologías de información adecuada.
En las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de la empresa, las operaciones se
llevan a cabo utilizando sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entra en contacto con los
productos o mercancías, y las operaciones se apoyan con un Sistema de Información y Comunicación que
garantiza la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancías (WMS).
Las condiciones físicas y medioambientales en las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de
distribución de la empresa garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un
trabajo enriquecedor con altos niveles de protección para los empleados, lo que se refleja en pérdidas y
mermas mínimas, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la empresa se utiliza la luz natural, se colocan paneles solares en las cubiertas de las bodegas,
almacenes, naves logísticas, y centros de distribución, y células fotoeléctricas en el interior de los
mismos, y se utiliza al mínimo el material convencional para empacar, mientras que se utiliza al máximo el
material biodegradable que no afecta el ciclo biológico.
En las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de la empresa los desechos
generados durante el proceso se convierten en input para un nuevo proceso o se define una disposición
final en conformidad con las normas legales vigentes, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan
119
microempresa.
124
un alto desempeño. Igualmente existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestión,
de todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios, productos
terminados y mercancías, con cuyo apoyo se logra un rápido despacho, bajos niveles de inventarios, alta
disponibilidad, y alta rotación de los surtidos almacenados, evitando así excesos y obsolescencia de
inventarios.
La empresa tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el personal que
presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución. Todo el
personal tiene claro que su trabajo no está encadenado sino que es la consecuencia de múltiples
relaciones con múltiples proveedores y clientes; además, las condiciones medioambientales son óptimas y
todas las normas que protegen el medio ambiente se respetan y se cumplen.
Para realizar el análisis sobre tecnología de almacenaje, se utilizó la siguiente convención para una escala

Referencial.




3.1 La EMPRESA, mediante un enfoque C3 (Coordinación, Colaboración, Cooperación)

con sus proveedores y clientes ha determinado en dónde se ubican las bodegas,
almacenes, naves logísticas, y los centros de distribución, quienes son los responsables
de su administración, y qué tecnologías deben utilizar.
3.2 En las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de la

EMPRESA se utilizan medios que permiten la utilización máxima en altura y área, se
garantiza una alta organización, y existe debida identificación de las mercancías, de tal
125
manera que se garantiza el despacho rápido y la trazabilidad, utilizando tecnologías de

información adecuada.

EMPRESA, las operaciones se llevan a cabo utilizando sistemas automáticos, de tal
manera que el hombre no entra en contacto con los productos o mercancías.
3.4 Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de

distribución de la EMPRESA, se apoyan con un Sistema de Información y Comunicación
que garantiza la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancías (WMS).
3.5 Las condiciones físicas y medioambientales en las bodegas, almacenes, naves

logísticas, y centros de distribución de la EMPRESA, garantizan una adecuada
conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor con altos niveles
de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas, y una
alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
3.6 En la EMPRESA se utiliza la luz natural, se colocan paneles solares en las cubiertas de
las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución, y células
fotoeléctricas en el interior de los mismos.

EMPRESA se utiliza al mínimo el material de empaque convencional, mientras que sí se
utiliza al máximo el material biodegradable para no afectar el ciclo biológico.

EMPRESA los desechos generados durante el proceso se convierten en input para un
nuevo proceso o se define una disposición final en conformidad con las normas legales
vigentes.
3.9 Las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeño.

EMPRESA, existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestión, de
todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y
productos terminados y mercancías, con cuyo apoyo se logra un rápido despacho, bajos
niveles de inventarios y alta disponibilidad.

EMPRESA se logra una alta rotación de los surtidos almacenados evitando excesos y
obsolescencia de inventarios.
126
3.12 La EMPRESA tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento,

al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y
centros de distribución de la EMPRESA. Todo el personal tiene claro que su trabajo no
está encadenado sino que es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples
proveedores y clientes.

EMPRESA, las condiciones medioambientales son óptimas, y se respetan y cumplen
todas las normas que protegen el medio ambiente.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “tecnología de almacenaje”, por estrato y

tamaño:
Puertos
Grafica 3.1. La tecnología de

almacenaje en los puertos.
LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS ATRIBUTOS
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
ALMACENAJE.
5,0 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
5,0
4,5
4,0 4,0 4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13
Si bien los puertos se identifican significativamente con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística, relativos a tecnología de almacenaje, en las bodegas,
almacenes, y centros de distribución, las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
automáticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías.
127
Igualmente, los puertos podrían utilizar en mayor medida la luz natural, colocando paneles solares en las
cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribución, así como células fotoeléctricas al interior
de las mismas, y utilizando material biodegradable para no afectar el ciclo biológico, todo en cooperación
con sus clientes clave.
De otra parte, los puertos podrían desarrollar alternativas para convertir los desperdicios que generan las
bodegas, almacenes y centros de distribución, en inputs para nuevos procesos, o identificar disposiciones
finales en conformidad con las normas sobre protección del medio ambiente.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
almacenaje”.

almacenaje en los operadores
logísticos.
LOS OPERADORES LOGISTICOS DEBEN
CENTRAR SU ESFUERZO EN LA
5,0
IMPLEMENTACION DE SISTEMAS
AUTOMATICOS PARA SUS OPERACIONES
4,5
EN ALMACENAMIENTO.
4,0 3,9
3,6 3,6 3,9
3,5 3,6
3,2 3,5
3,2 3,4
3,0 3,2
2,9 2,9
2,6
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Los operadores logísticos podrían utilizar sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre
en contacto con los productos o mercancías en las bodegas, almacenes, centros de distribución y en las
operaciones.
128
Los operadores logísticos no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de las
bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución, ni células fotoeléctricas en el interior de
los mismos.
En las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución de los operadores logísticos se
utiliza material de empaque convencional.
En las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución, los desechos generados durante el
proceso se podrían convertir en input para un nuevo proceso.
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
“Tecnología de almacenaje”.
Grafica 3.3. La tecnología
de almacenaje en los
distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS SE

5,0
IDENTIFICAN PARCIALMENTE CON LOS
4,5
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
4,0
3,5 3,3
3,1 3,4 3,5
3,0 3,0 3,0
2,8 2,9 2,9 3,0
2,5 2,5
2,8
2,0
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Los distribuidores especializados podrían utilizar sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no
entre en contacto con los productos o mercancías en las bodegas, almacenes y centros de distribución
durante las operaciones.
129
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de los
distribuidores especializados parcialmente “se apoyan con un Sistema de Información y Comunicación
que garantice la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancías (WMS)”.
Los distribuidores especializados no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución, ni células fotoeléctricas en el interior
de los mismos. Las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución podrían ser objeto de
rediseño y modernización conforme a estándares internacionales.
Los distribuidores especializados no tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros
de distribución. Además, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no está encadenado, sino que
es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes.
relativo a “Tecnología de almacenaje”.
Grafica 3..4 La tecnología de
almacenaje en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS

DEBEN CENTRAR SU ESFUERZO EN
5,0
IMPLEMENTAR SISTEMAS AUTOMATICOS
EN SUS OPERACIONES DE ALMACENAJE.
4,5
4,0 4,0
4,0
3,6 4,0
4,0
3,5 3,6
3,1 3,3
3,0 3,0 3,1 3,0
2,9
2,5
2,0 1,9
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las almacenadoras especializadas tienen una gran oportunidad para utilizar sistemas automáticos de tal
manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías en las bodegas, almacenes, y
centros de distribución durante las operaciones.
130
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de las
almacenadoras especializadas parcialmente “se apoyan con un Sistema de Información y Comunicación
que garantice la visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancías (WMS)”.
Las almacenadoras especializadas no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
de los mismos. Las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución podrían ser objeto de
rediseño y modernización conforme a estándares internacionales.
Las almacenadoras especializadas no tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros
de distribución. Además, es poco el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado, sino que es la
consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes.
relativo a “Tecnología de almacenaje”.
almacenaje en los transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
PARCIALMENTE CON LOS
4,0
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA
EN TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0 3,3
3,0 2,8
2,7
2,6 3,1
2,5
2,7 2,7
2,3 2,4 2,6 2,7
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

En las bodegas y almacenes de los transportistas especializados, aun cuando no es su core business, se
utiliza material de empaque convencional, el cual podrían convertir en input para un nuevo proceso. Las
operaciones en las bodegas y almacenes de los transportistas especializados parcialmente “se apoyan
131
con un Sistema de Información y Comunicación que garantice la visibilidad de los saldos de todos los
productos o mercancías (WMS)”.
Los transportistas especializados no utilizan la luz natural ni colocan paneles solares en las cubiertas de
de los mismos. Las bodegas y almacenes podrían ser objeto de rediseño y modernización conforme a
estándares internacionales.
Los transportistas especializados no tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, al personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros
de distribución. Además, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no está encadenado, sino que
es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes.
esto indica tienden a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
Empresas de servicio

de almacenaje en las
empresas de servicios.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON
4,0 LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR

PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
3,5 ALMACENAJE.
3,0
2,5 2,3 2,7

2,1 2,3 2,4 2,6
2,0 2,1 2,3 2,3
2,0 2,0 2,2
2,1
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas de servicios mínimamente “se identifican con los atributos de las mejores prácticas en
tecnología de almacenaje”, razón por la cual tienen grandes oportunidades para reinventar las estructuras
de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energía solar.
132
Las bodegas, almacenes y centros de distribución podrían ser objeto de rediseño y modernización
conforme a estándares internacionales.
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Además, es poco el personal que
tiene claro que su trabajo no está encadenado, sino que es la consecuencia de múltiples relaciones con
múltiples proveedores y clientes.

almacenaje en las empresas
industriales.
5,0
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES PODRIAN
4,5 ESTUDIAR LA POSIBILIDAD DE
IMPLEMENTAR SISTEMAS WMS, QUE
4,0 GRARANTICEN LA VISIBILIDAD DE LOS

SALDOS DE SUS PRODUCTOS, COMO UN
3,5 FACTOR CRITICO DE EXITO .
3,0
2,7 2,7 2,9 3,0
2,8 2,9
2,5 2,5
2,0 2,5 2,5
2,0 2,2
1,7 2,1
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas industriales mínimamente “se identifican con los atributos de las mejores prácticas en
tecnología de almacenaje”, razón por la cual tienen grandes oportunidades para reinventar las estructuras
de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energía solar.
133
Las empresas industriales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Además es poco el personal que

almacenaje en las empresas
comerciales.
5,0
4,5
LAS EMPRESAS COMERCIALES SE
4,0 IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS

3,5 TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,0
2,5 2,5
2,2
2,0 1,8 2,2 2,4
2,0
1,9 2,0
1,5 1,4 1,6 1,7
1,7
1,6
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Las empresas comerciales tienden a identificarse mínimamente “con los atributos de las mejores
prácticas en tecnología de almacenaje”, razón por la cual tienen grandísimas oportunidades para
reinventar las estructuras de sus instalaciones, utilizar la luz natural y la energía solar.
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento,

para el personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Además, es poco el personal que
134
indica que tienden a IDENTIFICARSE MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
Gran empresa
Grafica 3.9. Tecnología de

almacenaje en la gran
empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
5,0 ALMACENAJE.
4,5 4,6
4,5
4,2 4,4 4,6
4,4
4,3 4,3 4,3

4,0 4,0
3,8 3,8
3,5
3,0 2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La gran empresa se identifica significativamente “con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de almacenaje”, sin embargo en las
bodegas, almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
La gran empresa podría utilizar en mayor medida la luz natural, colocando paneles solares en la cubiertas
de las bodegas, almacenes y centros de distribución, así como células fotoeléctricas en al interior de los
mismos. También podría utilizar material biodegradable para no afectar el ciclo biológico, todo en
cooperación con sus clientes clave. Las bodegas, almacenes y centros de distribución podrían ser objeto
de rediseño y modernización conforme a estándares internacionales.
135
La grande empresa podría desarrollar alternativas para convertir los desperdicios que generan las bodegas,
almacenes y centros de distribución, en inputs para nuevos procesos, o identificar disposiciones finales
conforme a las normas sobre protección del medio ambiente.
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
almacenaje”.
Mediana empresa

de almacenaje en la
mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA TIENDE A

5,0 IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON LOS
4,5 TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
4,0
3,5 3,4
3,2 3,4 3,5
3,0 3,3
3,0 3,0
2,6 3,0
2,5 2,5 2,8
2,7
2,1
2,0
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La mediana empresa podría utilizar sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre en
contacto con los productos o mercancías en las bodegas, almacenes, y centros de distribución las
operaciones.
Las operaciones en las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución de la mediana
empresa parcialmente se apoya con un Sistema de Información y Comunicación que garantice la
visibilidad de los saldos de todos los productos o mercancías (WMS).
La mediana empresa no utiliza la luz natural ni coloca paneles solares en las cubiertas de las bodegas,
almacenes, naves logísticas y centros de distribución, ni células fotoeléctricas en el interior de los mismos.
Las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución podrían ser objeto de rediseño y
modernización conforme a estándares internacionales.
136
La mediana empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al

personal que presta sus servicios en las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución.
Además, es poco el personal que tiene claro que su trabajo no está encadenado, sino que es la
En términos generales, la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 2.1/5.0, esto indica que se
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
almacenaje”.
Pequeña empresa

almacenaje en la pequeña empresa.
5,0
4,5
IDENTIFICA MINIMAMENTE CON LOS

4,0
EN TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0
2,7 2,8 2,9
2,4
2,5 2,5 2,8
2,3 2,4 2,5
2,2 2,4
2,0 1,8
2,2
1,5
1,0
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

La pequeña empresa mínimamente “se identifica con los atributos de las mejores prácticas en tecnología
de almacenaje”, razón por la cual tiene grandes oportunidades para reinventar las estructuras de sus
instalaciones, utilizar la luz natural y la energía solar.
La pequeña empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, para el

personal que presta sus servicios en las bodegas y almacenes. Además, es poco el personal que tiene
137
claro que su trabajo no está encadenado, sino que es la consecuencia de múltiples relaciones con
En términos generales, la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.45/5.0, esto indica que se
almacenaje”.
Micro empresa

almacenaje en la
microempresa.
5,0
LAS MICROEMPRESAS
4,5
PRACTICAMENTE EN NADA SE
IDENTIFICAN CON LOS ATRIBUTOS

4,0
DE LA MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE.
3,5
3,0
2,5
2,0 1,8 2,0

1,6 2,0
1,8
1,5 1,5 1,6 2,0
1,3 1,3
1,5 1,7
1,0
3.1 1,3
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

En términos generales, la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prácticas
en tecnología de almacenaje, y en tal razón tiene grandísimas oportunidades para mejorar teniendo como
referente dichos atributos.
3.2.2. Tecnología de manipulación

en “Tecnología de Manipulación”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
Las operaciones de descargue, disposición y cargue de productos y mercancías en las bodegas,

almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de la empresa se llevan a cabo de manera
automatizada, de tal manera que el hombre no manipula o manipula en pocas instancias los productos o
mercancías. Además se dispone de los equipos, sistemas y medios necesarios, y las operaciones no
generan interrupciones en aprovisionamiento, producción y distribución.
138
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación,

garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, así como un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas de
productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales, las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeño.
La empresa tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal que opera
tecnología de manipulación, en las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución, y todo
el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado sino que es la consecuencia de múltiples
relaciones con múltiples proveedores y clientes.
En las bodegas, almacenes, naves logísticas y centros de distribución de la empresa la operación de la

tecnología de manipulación, se realiza bajo condiciones medioambientales óptimas, y se respetan y
cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.
Para realizar el análisis sobre tecnología de manipulación, se utilizó la siguiente convención para una

Referencial.




3.1 Las operaciones de descargue, disposición y cargue de productos y mercancías, en

las bodegas, almacenes, naves logísticas, y centros de distribución de la EMPRESA, se
139
llevan a cabo de manera automatizada, de tal manera que el hombre no manipula o

manipula en pocas instancias, los productos o mercancías.
3.2 La EMPRESA dispone de los equipos, sistemas y medios necesarios, y las

operaciones no generan interrupciones en aprovisionamiento, producción y distribución.
3.3 Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de

manipulación, garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se
refleja en pérdidas y mermas mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción
en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.

al personal que opera tecnología de manipulación, en las bodegas, almacenes, naves
logísticas, y centros de distribución de la EMPRESA.
3.6 Todo el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado sino que es la

EMPRESA, la operación de la tecnología de manipulación, se realiza bajo condiciones
medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “tecnología de manipulación”, por estrato y

tamaño:
140
Puertos

de manipulación en los
puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA
5,0
DE MANIPULACION.
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5
4,5
4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRÁCTICA 4.7
Los puertos se identifican significativamente “con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de manipulación”. En las bodegas,
almacenes, y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación de los

puertos garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, así como un trabajo
enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas
mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales.
Los puertos tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, para el personal que
opera tecnología de manipulación en el puerto propiamente dicho, y en las bodegas y centros de
distribución.
manipulación”.
141
de manipulación en los
puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN
5,0
DE MANIPULACION.
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5
4,5
4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Los operadores logísticos se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en cada uno de
los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de manipulación”. En las
bodegas, almacenes, y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas

operadores logísticos garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se
refleja en pérdidas y mermas mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo,
libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
Los operadores logísticos parcialmente “tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, para el personal que opera tecnología de manipulación”.
“Tecnología de manipulación”.
142

manipulación en los
distribuidores.
5,0 LOS DISTRIBUIDORES

4,5 PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,0
TECNOLOGIA DE MANIPULACION
3,5
3,4
3,4
3,0 2,9 2,9
2,6 3,0
2,5
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Los distribuidores especializados tienden a identificarse parcialmente “con los atributos que se describen
en cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de
manipulación”. En las bodegas, almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a
cabo utilizando sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los
productos o mercancías.

distribuidores especializados garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
mercancías y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se
Los distribuidores especializados prácticamente no tienen programas formales de formación,

capacitación y entrenamiento para el personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas,
almacenes y centros de distribución.
143
relativo a “Tecnología de manipulación”.
144
manipulación en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS DEBEN

CENTRAR SU ESFUERZO EN IMPLEMENTAR
5,0 SISTEMAS AUTOMATICOS PARA SUS
OPERACIONES DE DESCARGUE, DISPOSICIÓN Y
4,5 CARGUE DE PRODUCTOS.
4,1
4,0
3,7 3,9
3,6
3,5
3,0 3,1 3,1

2,6
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Las almacenadoras especializadas se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de manipulación”.
En las bodegas, almacenes y centros de distribución, las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando
sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías.
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación de las

almacenadoras especializadas garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
libre de accidentes y enfermedades profesionales.”
Las almacenadoras especializadas parcialmente “tienen programas formales de formación, capacitación

y entrenamiento, para el personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas, almacenes y
centros de distribución”.
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
145

manipulación en los
transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS TIENDEN A
IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON

3,5 MANIPULACION.
3,0
2,8 2,8
2,6
2,5 2,3 2,7 2,8
2,3
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Los transportistas especializados se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de manipulación”. En las
bodegas y almacenes las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas automáticos, de tal
manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías.

transportistas especializados garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y

entrenamiento para el personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas, almacenes y
operaciones relacionadas con el transporte (cargue y descargue).
En términos generales, los transportistas especializados obtuvieron una valoración promedio de 2.61 /5.0,
esto indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
146
Empresas de servicio

de manipulación en las
5,0
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

4,5
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR

4,0 PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
MANIPULACION.
3,5
3,0
2,8
2,5 2,3
2,0 2,2
2,0 2,3
2,0 2,1
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.7
Las empresas de servicios se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de manipulación”. En las
bodegas, almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas

empresas de servicios garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento

para el personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas, almacenes y centros de
distribución.
147
148
5,0
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SE

4,5

MANIPULACION.
3,5
3,0
2,8
2,5 2,3
2,0 2,2
2,0 2,3
2,0 2,1
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.7
Las empresas industriales se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno
empresas industriales los almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo
utilizando sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o
mercancías.

empresas industriales garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
Las empresas industriales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento

distribución.
149
150

empresas comerciales.
5,0
4,5 LAS EMPRESAS COMERCIALES SE

4,0
EN TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
3,5
3,0
2,5 2,5
2,0 2,2 2,4

2,0
1,5 1,9
1,5
1,3
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Las empresas comerciales se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno
empresas comerciales los almacenes y centros de distribución, las operaciones se podrían llevar a cabo
utilizando sistemas automáticos, de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o
mercancías.

empresas comerciales garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento

distribución.
151
Gran empresa
de manipulación en la gran
empresa.
LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
5,0 TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
4,5
4,3 4,4 4,5
4,3 4,4
4,0 3,8 3,9
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
almacenes, y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación de la gran

empresa garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, así como un trabajo
mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales.
La gran empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el

personal que opera tecnología de manipulación en el puerto propiamente dicho, y en las bodegas y centros
de distribución.
manipulación”.
152
Mediana empresa

de manipulación en la
mediana empresa.
5,0 LA MEDIANA EMPRESA TIENDE A

IDENTIFICARSE PARCIALMENTE
4,5
CON LOS ATRIBUTOS DE LA
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE MANIPULACION
4,0
3,7
3,5
3,1 3,2 3,4

3,0
2,9
2,5 2,5
2,2
2,0
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

La mediana empresa se identifica parcialmente “con los atributos que se describen en cada uno de los
almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación de la

mediana empresa garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y mercancías y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas
y mermas mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales”.
La mediana empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el

personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas, almacenes y centros de distribución.
En términos generales, la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 3.00/5.0, esto indica que
SE IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
manipulación”.
153
Pequeña empresa

de manipulación en la
pequeña empresa.
5,0
4,5

4,0
MANIPULACION.
3,5
3,0
2,9
2,6 2,6
2,8
2,5
1,9 2,3
2,0
1,9
1,5
1,0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

La pequeña empresa se identifica mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno de los
almacenes y centros de distribución las operaciones se podrían llevar a cabo utilizando sistemas
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de manipulación de la

pequeña empresa garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías y
y mermas mínimas de productos y materiales, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
La pequeña empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el

personal que opera tecnología de manipulación en las bodegas, almacenes y centros de distribución.
En términos generales, la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.4/5.0, esto indica que SE
manipulación”.
154
Microempresa

manipulación en la
microempresa.
5,0
4,5
LA MICROEMPRESA PRACTICAMENTE EN
4,0 NADA SE IDENTIFICA CON LOS

3,5
TECNOLOGIA DE MANIPULACION.
3,0
2,5
2,4
2,0
1,8 1,8
2,0
1,5 1,3
1,6
1,0
1,2
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

En términos generales, la microempresa NO SE IDENTIFICA EN NADA con los atributos de las mejores
prácticas en tecnología de manipulación y, por esta razón, tiene grandísimas oportunidades para mejorar
teniendo como referente dichos atributos.
3.2.3. Tecnología de transporte interno

prácticas en “Tecnología de Transporte Interno”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa el transporte interno garantiza la ejecución automatizada o mecanizada de todas las

operaciones al interior de las mismas, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente, y durante el movimiento de los productos y mercancías dentro de la empresa se
practican métodos formales que se combinan con la gestión informatizada del aprovisionamiento, la
producción y la distribución. Existe una gestión formal del flujo del transporte interno y se garantiza una
elevada oportunidad en la satisfacción de las demandas de transporte interno.
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de transporte interno en la

empresa garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, así como un trabajo
155
enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas, que se refleja en pérdidas y mermas
mínimas, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la operación del transporte interno de la empresa el gasto de combustible y la emisión de CO 2 son

mínimos, por cuanto se utilizan medios híbridos, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeño.
La empresa tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el personal que
opera la tecnología de transporte interno, y todo el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado
sino que es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes. La operación,
mantenimiento y conservación de la tecnología de transporte interno, se realiza bajo condiciones
medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.




5.1 En la EMPRESA el transporte interno garantiza la ejecución automatizada o

mecanizada de todas las operaciones al interior de las mismas, con un tratamiento
unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
5.2 Durante el movimiento de los productos y mercancías dentro de la EMPRESA, se

practican métodos formales que se combinan con la gestión informatizada del
aprovisionamiento, la producción y la distribución. Existe una gestión formal del flujo del
156
transporte interno y se garantiza una elevada oportunidad en la satisfacción de las

demandas de transporte interno.

transporte interno en la EMPRESA garantizan una adecuada conservación de los
productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para
las personas, que se refleja en pérdidas y mermas mínimas, y una alta satisfacción en el
trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
5.4 En la operación del transporte interno de la EMPRESA el gasto de combustible y la

emisión de CO2 son mínimos, por cuanto se utilizan medios híbridos.

al personal que opera la tecnología de transporte interno.
5.8 La operación, mantenimiento y conservación de la tecnología de transporte interno,

se realiza bajo condiciones medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las
normas que protegen el medio ambiente.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “tecnología de transporte interno”, por

estrato y tamaño:
157
Puertos
de transporte interno en los
puertos.
5,0 DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
TRANSPORTE INTERNO.
4,5 4,5
4,5 4,5 4,5 4,5
4,0 4,0
4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Los puertos se identifican significativamente “con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”, por cuanto
garantizan la ejecución automatizada o mecanizada de todas las operaciones al interior de los mismos, con
un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de transporte interno en

los puertos garantizan significativamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas, que se refleja en pérdidas y
mermas mínimas, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeño, y tienen
programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el personal que opera la tecnología
de transporte interno.
En los puertos la operación de la tecnología de transporte interno se realiza bajo condiciones

medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen las normas que protegen el medio ambiente.
transporte interno”.
158

transporte interno en los
operadores logísticos.
5,0
SISTEMAS AUTOMATICOS O MECANIZADOS,
PARA GRANTIZAR LA EJECUCIÓN DE TODAS
4,5 LAS OPERACIONES INTERNAS.
4,0
3,9
3,7 3,9
3,4
3,5
3,3 3,4
3,0 3,2
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Los operadores logísticos se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en cada uno de
los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”, por
cuanto garantizan parcialmente la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de
los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente.

los operadores logísticos garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas, que se refleja
en pérdidas y mermas mínimas, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan parcialmente “un alto
desempeño, y tienen parcialmente programas formales de formación, capacitación y entrenamiento
para el personal que opera la tecnología de transporte interno”.
En los operadores logísticos la operación de la tecnología de transporte interno no se realiza bajo

condiciones medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
159
“Tecnología de transporte interno”.
160

transporte interno en los
distribuidores.
5,0
SE IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON
PUNTAJE PROMEDIO OBTENIDO 4,0 TRANSPORTE INTERNO
3,5 3,4 3,6

3,4
2,9 2,9
3,0 3,1
2,8
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Los distribuidores especializados se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”,
por cuanto garantizan parcialmente “la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al
interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente”.

los distribuidores especializados garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
desempeño”, y tienen parcialmente “programas formales de formación, capacitación y entrenamiento
En los distribuidores especializados la operación del transporte interno, no se realiza bajo condiciones
medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio
ambiente.
esto indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
161
de transporte interno en las
almacenadoras.
5,0 SISTEMAS AUTOMATICOS O MECANIZADOS,
PARA GRANTIZAR LA EJECUCIÓN DE TODAS LAS
4,5 OPERACIONES INTERNAS.
4,0 3,8
4,0
3,7
3,5
3,5
3,1 3,3
3,0 3,1 3,2
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Las almacenadoras especializadas se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en
cada uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte
interno”, por cuanto garantizan parcialmente “la ejecución automatizada o mecanizada de las
operaciones al interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente”.

las almacenadoras especializadas garantizan significativamente “una adecuada conservación de los
productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas,
que se refleja en pérdidas y mermas mínimas, y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
enfermedades profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad tienden a garantizar
significativamente “un alto desempeño”, y tienen parcialmente “programas formales de formación,
capacitación y entrenamiento para el personal que opera la tecnología de transporte interno”.
En las almacenadoras especializadas la operación de la tecnología de transporte interno no se realiza bajo

condiciones medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
162
esto indica que se IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a

de transporte interno en los
transportistas.
5,0
LOS TRANSPORTISTAS
ESPECIALIZADOS TIENDEN A
4,5
IDENTIFICARSE PARCIALMENTE CON

TRANSPORTE INTERNO.
3,5 .
3,2
3,2 3,3
3,0 2,8 2,9 3,1
2,8
2,5
2,7
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Los transportistas especializados se identifican parcialmente “con los atributos que se describen en cada
uno de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”,
por cuanto garantizan parcialmente “la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al
interior de los mismos, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican
permanentemente”.

los transportistas especializados garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
163
En los transportistas especializados la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo

condiciones medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente “las normas que
protegen el medio ambiente”.

5,0
LAS EMPRESAS DE
4,5 SERVICIOS SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS
4,0 ATRIBUTOS DE LA MEJOR

PRACTICA EN TECNOLOGIA
3,5 DE TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,9
2,5 2,7
2,2 2,2 2,2 2,3
2,4
2,0 2,2
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas de servicios se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno
de los elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”, por
cuanto garantizan mínimamente “la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al interior
de las mismas, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente”.

las empresas de servicios garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
profesionales”. Además, las condiciones de higiene y seguridad garantizan mínimamente “un alto
desempeño”, y no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, para el
personal que opera la tecnología de transporte interno.
164
En las empresas de servicios la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo


transporte interno en las
empresas industriales.
5,0
4,5 CENTRAR SU ESFUERZO EN
IMPLEMENTAR SISTEMAS
AUTOMATICOS O MECANIZADOS, PARA

4,0
GARANTIZAR LA EJECUCIÓN DE TODAS
LAS OPERACIONES INTERNAS.
3,5
3,0 3,0
2,7 2,9
2,5 2,4 2,5
2,2 2,5
2,0
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas industriales se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno

las empresas industriales garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan mínimamente “un alto
165
desempeño”, y no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el

En las empresas industriales la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo

En términos generales las empresas industriales obtuvieron una valoración promedio de 2.5/5.0, esto indica
que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de

5,0
4,5

4,0
3,5 TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,5 2,5
2,1 2,5
2,0 1,8 2,0
1,6 2,1
1,5
1,3
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

Las empresas comerciales se identifican mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno

las empresas comerciales garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y
166
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan mínimamente “un alto
desempeño”, y no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el
En las empresas comerciales la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo

Gran empresa
de transporte interno en la
gran empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
5,0
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO.
4,5 4,4 4,4 4,6

4,2 4,4
4,0
4,1 4,1
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno, por cuanto
garantiza la ejecución automatizada o mecanizada de todas las operaciones al interior de la misma, con
un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente”.
167

grande empresa garantizan significativamente “una adecuada conservación de los productos y
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto desempeño, y tienen
de transporte interno.
En la gran empresa la operación de la tecnología de transporte interno, se realiza bajo condiciones

medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen las normas que protegen el medio ambiente.
En términos generales, la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 4.26/5.0, esto indica que se
Mediana empresa
mediana empresa.
5,0 LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA

PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
INTERNO.
4,0
3,6
3,5 3,3 3,6
3,2
3,0
2,9
2,8 3,1
2,7
2,5
2,0
1,5
1,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

La mediana empresa se identifica parcialmente “con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”, por cuanto
garantizan parcialmente “la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de la
misma, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente”.
168

mediana empresa garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y
un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas, que se refleja en pérdidas y
En la mediana empresa la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo condiciones

medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente “las normas que protegen el
medio ambiente”.
IDENTIFICA PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
Pequeña empresa

pequeña empresa.
EN TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
INTERNO .
3,0
2,5 2,7 3,0
2,6
2,2 2,5
2,0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

La pequeña empresa se identifica mínimamente “con los atributos que se describen en cada uno de los
elementos del Modelo Referencial en Logística relativos a tecnología de transporte interno”, y garantizan
169
parcialmente “la ejecución automatizada o mecanizada de las operaciones al interior de la misma, con un
tratamiento unitarizado de las cargas, y estas se identifican permanentemente”.

pequeña empresa garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías,
y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para las personas, que se refleja en pérdidas y
profesionales”. Además las condiciones de higiene y seguridad garantizan parcialmente un alto
desempeño, y no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el personal
que opera la tecnología de transporte interno.
En la pequeña empresa la operación de la tecnología de transporte interno, no se realiza bajo condiciones

medioambientales óptimas, aunque se respetan y cumplen parcialmente “las normas que protegen el
medio ambiente”.
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de transporte
interno”.
Microempresa

micro empresa.
5,0
4,5
LA MICRO EMPRESA TIENDE A
IDENTIFICARSE MINIMAMENTE CON

3,5 TRANSPORTE INTERNO.
3,0
2,5
2,3
2,0
1,7 2,0
1,4 1,6
1,5 1,2 1,7
1,0 1,2
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8

170
En términos generales, la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prácticas
en tecnología de transporte interno, y en tal razón tiene grandísimas oportunidades para mejorar teniendo
como referente dichos atributos.
3.2.4. Tecnología de transporte externo

en “Tecnología de Transporte Externo”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la empresa se selecciona el modo, medio y clase de medio de transporte adecuado a la naturaleza de

los productos o mercancías, e igualmente se utilizan medios de unitarización de las cargas y se planifica
de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el
propósito de establecer sinergias, disminuir costos logísticos y mejorar la calidad del servicio.
En función de la conveniencia, contrata empresas especializadas en la prestación de servicios de

transporte y controla las operaciones utilizando tecnología de información, georreferenciación y Sistemas
de Información y Comunicación adecuados, y la gestión del transporte garantiza la máxima utilización de
los medios, así como un alto nivel de oportunidad y satisfacción de las necesidades de transporte.
Además, los operarios, y los medios de transporte están certificados por una agencia certificadora.
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de transporte externo

garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con
altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta
satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales.
En la operación del transporte externo de la empresa el gasto de combustible y la emisión de CO2 son
mínimos, por cuanto se utilizan medios híbridos, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeño.
la tecnología de transporte externo, y todo el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado sino
que es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes. La operación,
mantenimiento y conservación de la tecnología de transporte externo, se realiza bajo condiciones
medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.
171




6.1 En la EMPRESA se selecciona el modo, medio y clase de medio de transporte

adecuado a la naturaleza de los productos o mercancías, e igualmente se utilizan medios
de unitarización de las cargas.
6.2 La EMPRESA planifica de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, las

operaciones de transporte externo, con el propósito de establecer sinergias, disminuir
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio.
6.3 En función de la conveniencia, contrata empresas especializadas en la prestación de

servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando tecnología de información,
geo-referenciación y Sistemas de Información y Comunicación, adecuados.
6.4 La gestión del transporte garantiza la máxima utilización de los medios, y un alto nivel
de oportunidad y satisfacción de las necesidades de transporte.
6.5 Los operarios, y los medios de transporte están certificados por una Agencia
Certificadora.

transporte externo garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías,
y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se
refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de
accidentes y enfermedades profesionales.
6.7 En la operación del transporte externo de la EMPRESA el gasto de combustible y la

emisión de CO2 son mínimos, por cuanto se utilizan medios híbridos

172

al personal que opera la tecnología de transporte externo.
6.11 La operación, mantenimiento y conservación de la tecnología de transporte externo,

se realiza bajo condiciones medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las
normas que protegen el medio ambiente.
A continuación se presenta el resultado obtenido en el elemento “tecnología de transporte externo”, por

estrato y tamaño:
Puertos
Aun cuando los puertos no ejecutan directamente operaciones de transporte de carga de trayecto largo, si
coordinan las operaciones de transporte externo, con el propósito de establecer sinergias, disminuir costos
logísticos y mejorar la calidad del servicio. La gráfica 3.37 presenta el perfil de los puertos.

de transporte externo en los
puertos. LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS SE
IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN LO
QUE HACE A TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
5,0 EXTERNO.
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5
4,0 4,0 4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
6.11
173
IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
transporte externo”.
transporte externo en los
operadores logísticos. LOS OPERADORES LOGISTICOS DEBEN
5,0 CENTRAR SU ESFUERZO EN MINIMIZAR
EL GASTO DE COMBUSTIBLE Y LA
EMISION DE CO2.
4,5 .
3,9 3,9 4,0

4,0
3,8 3,8
3,8
3,6
3,5 3,4
3,0 3,2
2,5 2,7
2,3
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Los operadores logísticos tienden a planificar significativamente “de manera (C3) Coordinada,
Colaborativa y Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el propósito de establecer
sinergias, disminuir costos logísticos y mejorar la calidad del servicio”, y en función de la conveniencia
tienden a contratar parcialmente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y
controlan las operaciones utilizando tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de
Información y Comunicación, adecuados”.
En la operación del transporte externo los operadores logísticos controlan mínimamente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos, y no tienen
de transporte externo.
En los operadores logísticos las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnología de transporte externo garantizan parcialmente “una adecuada conservación de los productos y
174
refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y
“Tecnología de transporte externo”.

de transporte externo en
los distribuidores. 5,0
LOS DISTRIBUIDORES
4,5 ESPECIALIZADOS SE IDENTIFICAN
4,0 TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO
3,5 3,4 3,5
3,3 3,4 3,5
3,1 3,4
3,3
3,0
2,8 2,9
2,5
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
Los distribuidores especializados tienden a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada,
contratan parcialmente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan
las operaciones utilizando tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y
Comunicación, adecuados”.
En la operación del transporte externo los distribuidores especializados controlan parcialmente “el gasto
de combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos.
Los distribuidores especializados no tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento para el personal que opera la tecnología de transporte externo.
175
En los distribuidores especializados las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la


de transporte externo en las
almacenadoras. 5,0

CENTRAR SU ESFUERZO EN MINIMIZAR EL GASTO
4,5
DE COMBUSTIBLE Y LA EMISION DE CO2.
4,1
4,0 4,0
3,7
3,6 3,6
3,5
3,6 3,7
3,2
3,0
3,0
2,5
2,7
2,4
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Las almacenadoras especializadas tienden a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada,
tienden a contratar significativamente, “empresas especializadas en la prestación de servicios de
transporte y controlan las operaciones utilizando tecnología de información, geo-referenciación y
Sistemas de Información y Comunicación, adecuados”.
En la operación del transporte externo las almacenadoras especializadas controlan parcialmente “el gasto
Las almacenadoras especializadas no tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento para el personal que opera la tecnología de transporte externo.
176
En las almacenadoras especializadas las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la


transportistas. 5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS DEBE
MINIMIZAR EL GASTO DE
4,0 COMBUSTIBLE Y LA
3,7 EMISION DE CO2.

.
3,5 3,4 3,5 3,4
3,4
3,0 3,0 3,1 3,2
2,5 2,7
2,6
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Los transportistas especializados tienden a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada,
contratan parcialmente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan
las operaciones utilizando tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y
En la operación del transporte externo los transportistas especializados controlan parcialmente “el gasto
177
Los transportistas especializados parcialmente “tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, para el personal que opera la tecnología de transporte externo”.
En los transportistas especializados las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la


transportistas. 5,0
LOS TRANSPORTISTAS
4,5
ESPECIALIZADOS DEBE
MINIMIZAR EL GASTO DE
4,0 COMBUSTIBLE Y LA
3,7 EMISION DE CO2.

.
3,5 3,4 3,5 3,4
3,4
3,0 3,0 3,1 3,2
2,5 2,7
2,6
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Las empresas de servicios tienden a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
Cooperada, las operaciones de transporte externo, con el propósito de establecer sinergias, disminuir
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio”, y en función de la conveniencia tienden a contratar
parcialmente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las
operaciones utilizando tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y
178
En la operación del transporte externo las empresas de servicios controlan parcialmente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos”.
Las empresas de servicios parcialmente “tienen programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, para el personal que opera la tecnología de transporte externo”.
En las empresas de servicios las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnología de transporte externo tienden a garantizar parcialmente “una adecuada conservación de los
productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados;
lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y

transporte externo en las
empresas industriales. 5,0

4,5
CENTRAR SU ESFURZO EN
IMPLEMENTAR PROGRAMAS
FORMALES DE FORMACION ,
4,0
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO, AL
PERSONAL QUE OPERA LA

EXTERNO .
3,1
3,0
3,0
2,9 2,9
2,9
2,9
2,5 2,6
2,2 2,4
2,0
2,2
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
Las empresas industriales tienden a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio”, y en función de la conveniencia tienden a contratar
parcialmente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las
179

En la operación del transporte externo las empresas industriales controlan parcialmente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos.
Las empresas industriales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para
el personal que opera la tecnología de transporte externo. En las empresas industriales las condiciones
físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de transporte externo tienden a garantizan
parcialmente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y
una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
de transporte externo en las
empresas comerciales. 5,0
4,5
4,0
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO.

3,5 .
3,0 2,8
2,6 2,7 2,8
2,5 2,7
2,5
2,4
2,2
2,0 2,2
1,8
1,5
1,4
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Las empresas comerciales planifican mínimamente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio”, y en función de la conveniencia contratan
mínimamente “empresas especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las
180

En la operación del transporte externo las empresas comerciales controlan parcialmente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos.
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento

para el personal que opera la tecnología de transporte externo.
En las empresas comerciales las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la

tecnología de transporte externo garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos
y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se
indica que tienden a IDENTIFICARSE MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a
Gran empresa

de transporte externo en la
gran empresa. LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA
SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE
5,0 LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
TRANSPORTE EXTERNO.
4,5 4,3 4,4
4,1 4,2 4,3
4,0 4,1 4,1
4,0
4,0
3,5 3,6
3,0
2,8
2,5
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
181
La gran empresa tiende a planificar significativamente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio”, y en función de la conveniencia contratan empresas
especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando tecnología
de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y Comunicación, adecuados.
En la operación del transporte externo la gran empresa tiende a controlar parcialmente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos, y parcialmente
“tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento para el personal que opera la
tecnología de transporte externo”.
En la gran empresa las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de

transporte externo garantizan significativamente “una adecuada conservación de los productos y
En términos generales la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3.95/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de
Mediana empresa
mediana empresa. 5,0
LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA
PARCIALMENTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5 DE LA MEJOR PRACTICA EN
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO.
4,0
3,7
3,6 3,7
3,5 3,6
3,5
3,3 3,5
3,0 3,0
2,9
2,5 2,6
2,4
2,0
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10
182
La mediana empresa tiende a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio, y en función de la conveniencia contratan empresas
especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando
tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y Comunicación, adecuados”.
En la operación del transporte externo la mediana empresa tiende a controlar mínimamente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos, y no tiene
En la mediana empresa las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de

transporte externo parcialmente “garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, y
y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales”.
En términos generales la mediana empresa obtuvo una valoración promedio de 3.27/5.0, esto indica que se
Pequeña empresa

pequeña empresa. 5,0
4,5
4,0
EN TECNOLOGIA DE TRANSPORTE
EXTERNO
3,5 3,3
3,1 3,2 3,2
3,0 2,9
2,9 3,0
2,5 2,5
2,5
2,0
2,0 2,1
1,5
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
183
La pequeña empresa tiende a planificar parcialmente “de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
costos logísticos y mejorar la calidad del servicio, y en función de la conveniencia contratan empresas
especializadas en la prestación de servicios de transporte y controlan las operaciones utilizando
tecnología de información, geo-referenciación y Sistemas de Información y Comunicación, adecuados”.
En la operación del transporte externo la pequeña empresa tiende a controlar mínimamente “el gasto de
combustible y la emisión de CO2”, por cuanto no utilizan medios de transporte híbridos, y no tiene
En la pequeña empresa las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de la tecnología de

transporte externo parcialmente “garantizan una adecuada conservación de los productos y mercancías, y
y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales”.
En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.79/5.0, esto indica que
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología
de transporte externo”.
Micro empresa

micro empresa. 5,0
4,5
4,0
LA MICRO EMPRESA SE IDENTIFICA
EXTERNO.
3,0
2,5
2,5 2,5 2,5
2,2 2,3
2,0 2,0 2,2

1,9
1,5 1,8
1,5
1,3
1,0
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
6.10 6.11
Fuente. Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia 2014. 184
En términos generales la microempresa no se identifica en nada con los atributos de las mejores prácticas
en tecnología de transporte externo, y en tal razón tiene grandísimas oportunidades para mejorar teniendo
como referente dichos atributos.
3.2.5. Tecnología de información y comunicación

prácticas en “Tecnología de Información y Comunicación”, se utilizaron como referentes los siguientes
atributos:
En la empresa se hace uso efectivo de la Tecnología de Información y Comunicación, en forma estándar,

downstream y upstream, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada, y se formulan planes
estratégicos en TICs, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con
el propósito de estandarizarla, disminuir costos y facilitar el proceso de comunicación, y están de acuerdo
con las tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalización de los
procesos relacionados con Sistemas de Información y Comunicación, utilizando la estrategia Cloud
Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
En la gestión Logística de la empresa se utiliza un modelo de captura, procesamiento y transmisión de la

información On Line, con base en TIC contemporáneas, esté o no externalizado el proceso de
administración de la información.
Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan una adecuada
conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección
para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo,
libre de accidentes y enfermedades profesionales, las condiciones de higiene y seguridad garantizan un
alto desempeño.
la tecnología de información, y todo el personal tiene claro que su trabajo no está encadenado sino que es
la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes. La operación,
mantenimiento y conservación de las TIC, se realiza bajo condiciones medioambientales óptimas, y se
respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.
185




7.1 En la EMPRESA, se hace uso efectivo de la Tecnología de Información y

Comunicación, en forma estándar, downstream y upstream, de manera (C3) Coordinada,
Colaborativa y Cooperada.
7.3 En la EMPRESA se formulan planes estratégicos en TIC, de manera (C 3) Coordinada,

Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarla,
disminuir costos y facilitar el proceso de comunicación, y están de acuerdo con las
tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalización de
los procesos relacionados con Sistemas de Información y Comunicación, utilizando la
estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS.
7.4 En la gestión Logística de la EMPRESA se utiliza un modelo de captura,

procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TIC
contemporáneas, esté o no externalizado el proceso de administración de la información.
7.5 Las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan

una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y
mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.

al personal que opera la tecnología de información.
186
7.9 La operación, mantenimiento y conservación de las TIC, se realiza bajo condiciones

medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el
medio ambiente.
A continuación el resultado obtenido en el elemento “tecnología de información y comunicación”, por

estrato y tamaño:
Puertos
de información y
comunicación en los puertos. LOS PUERTOS SE IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMENTE CON LOS
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACION, Y TIENEN LA OPORTUNIDAD DE
IMPLEMENTAR PROGRAMAS FORMALES DE FORMACIÓN,
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO EN TECNOLOGIA DE LA
5,0 INFORMACION.
4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5
4,5 4,5
4,0
3,5
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los puertos, de manera significativa “se hace uso efectivo de la Tecnología de Información y
Comunicación, en forma estándar, y se formulan planes estratégicos en TIC, de manera (C3) Coordinada,
Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarla, disminuir costos y
facilitar el proceso de comunicación, y están de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por
cuanto incluyen el proceso de externalización de los procesos relacionados con Sistemas de Información
y Comunicación, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS”.
En la gestión logística de los puertos se utiliza significativamente “un modelo de captura, procesamiento
y transmisión de la información On Line, con base en TIC contemporáneas, estando o no externalizado el
proceso de administración de la información.”
187
En los puertos las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan
significativamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo
mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
En los puertos parcialmente “se tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al
personal que opera la tecnología de información”.
En términos generales los puertos obtuvieron una valoración promedio de 4.38/5.0, esto indica que se
información y comunicación”.

información y comunicación
en los operadores logísticos. LOS OPERADORES LOGISTICOS, DEBEN HACER
UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA FORMULAR
PLANES ESTRATEGICOS EN TIC, DE MANERA
5,0 COORDINADA, COLABORATIVA Y COOPERADA
DOWNSTREAM Y UPSTREAM, QUE INCLUYAN
4,5
ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y MODELOS
DE SERVICIOS IAAS Y PAAS.
4,0
4,1
3,8
3,4
3,5 3,6 3,8
3,2 3,3
3,0
3,3
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los operadores logísticos, parcialmente “se hace uso efectivo de la Tecnología de Información y
188
En la gestión logística de los operadores logísticos se utiliza parcialmente “un modelo de captura,
procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TIC contemporáneas, estando o no
externalizado el proceso de administración de la información”. En los operadores logísticos las
condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC tienden a garantizar
significativamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo
En los operadores logísticos parcialmente “se tienen programas formales de formación, capacitación y
entrenamiento, al personal que opera la tecnología de información”.
“Tecnología de información y comunicación”.

de información y
comunicación en los
distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS DEBEN
5,0 HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
FORMULAR PLANES ESTRATEGICOS EN TIC, DE
4,5 MANERA COORDINADA, COLABORATIVA Y
COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM, QUE

4,0 INCLUYAN ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y
MODELOS DE SERVICIOS IAAS Y PAAS
3,5
3,3 3,4 3,5

3,0 2,9
2,8 2,9 2,9
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los distribuidores especializados, se tiende parcialmente a “hacer uso efectivo de la Tecnología de

Información y Comunicación, en forma estándar, y se formulan planes estratégicos en TIC, de manera
(C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarla,
disminuir costos y facilitar el proceso de comunicación, y están de acuerdo con las tendencias
empresariales globales, por cuanto incluyen el proceso de externalización de los procesos relacionados
189
con Sistemas de Información y Comunicación, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de

servicios IaaS y PaaS”.
En la gestión logística de los distribuidores especializados se tiende parcialmente a “hacer uso de

modelos de captura, procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TIC
contemporáneas, estando o no externalizado el proceso de administración de la información”. En los
distribuidores especializados las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
tienden a garantizar parcialmente una “adecuada conservación de los productos y mercancías, y un
trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y
mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
En los distribuidores especializados parcialmente “se tienen programas formales de formación,
capacitación y entrenamiento, al personal que opera la tecnología de información”.

información y comunicación en
las almacenadoras. LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS DEBEN
HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPTURA,
PROCESAMIENTO Y TRANSMISION DE LA
5,0 INFORMACIÓN ON LINE RELACIONADA CON LA
GESTION LOGISTICA, UTILIZANDO ALTERNATIVAS
4,5 CLOUD COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS IAAS
Y PAAS
4,1
4,0 3,9
4,0
3,5 3,3
3,0 2,9 2,9 3,2 3,3
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las almacenadoras especializadas, se tiende parcialmente a “hacer uso efectivo de la Tecnología de

Información y Comunicación, en forma estándar, y se formulan planes estratégicos en TIC, de manera
(C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarla,
190
con Sistemas de Información y Comunicación, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de
servicios IaaS y PaaS”.
En la gestión logística de las almacenadoras especializadas se tiende parcialmente a “hacer uso de

modelos de captura, procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TIC
contemporáneas, estando o no externalizado el proceso de administración de la información”. En las
almacenadoras especializadas las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
tienden a garantizar significativamente una “adecuada conservación de los productos y mercancías, y un
trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y
mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
En las almacenadoras especializadas parcialmente “se tienen programas formales de formación,
capacitación y entrenamiento, al personal que opera la tecnología de información”.
de información y
transportistas.
LOS TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS
5,0 AUNCUANDO SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4,5 MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACIÓN, PODRIAN
4,0 INCLUIR ALTERNATIVAS CLOUD

COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS
3,5 IAAS Y PAAS.
3,0 3,1
2,7 2,8
3,0
2,5 2,4 2,5 2,8
2,4
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En los transportistas especializados, se hace mínimo “uso efectivo de la Tecnología de Información y

191

En la gestión logística de los transportistas especializados se hace mínimo “uso efectivo de modelos de
captura, procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TIC contemporáneas,
estando o no externalizado el proceso de administración de la información”. En los transportistas
especializados las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan
parcialmente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor,
con altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y
una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.

entrenamiento, al personal que opera la “Tecnología de información y comunicación”.
relativo a “Tecnología de información y comunicación”.
de información y
transportistas.
5,0 AUNCUANDO SE IDENTIFICAN
MINIMAMENTE CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4,5 MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
INFORMACION Y COMUNICACIÓN, PODRIAN
4,0 INCLUIR ALTERNATIVAS CLOUD

COMPUTING, Y MODELOS DE SERVICIOS
3,5 IAAS Y PAAS.
3,0 3,1
2,7 2,8
3,0
2,5 2,4 2,5 2,8
2,4
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas de servicios, se hace mínimo “uso efectivo de la Tecnología de Información y

192

En la gestión logística de las empresas de servicios se hace mínimo “uso efectivo de modelos de captura,
procesamiento y transmisión de la información On Line, con base en TICs contemporáneas, estando o no
externalizado el proceso de administración de la información”. En las empresas de servicios las
condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mínimamente “una
adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de
protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
Las empresas de servicios no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al

personal que opera la tecnología de información.
LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN HACER

5,0
UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO PARA
IMPLEMENTAR UN MODELO DE CAPTURA,
4,5
PROCESAMIENTO Y TRANSMISION DE LA
INFORMACIÓN ON LINE RELACIONADA CON LA

4,0
GESTION LOGISTICA, UTILIZANDO
ALTERNATIVAS CLOUD COMPUTING, Y
3,5
MODELOS DE SERVICIOS IAAS Y PAAS.
3,0
3,0
2,5 2,9
2,0 2,3
2,0 2,4
2,0
1,8 2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas industriales, se hace mínimo “uso efectivo de la Tecnología de Información y

193
En la gestión logística de las empresas industriales se hace mínimo “uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administración de la información”.
En las empresas industriales las condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC
garantizan mínimamente “una adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo
Las empresas industriales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al

personal que opera la “Tecnología de información y comunicación”.

información y comunicación en las
5,0
LAS EMPRESAS COMERCIALES NO
4,5
TIENEN PROGRAMAS FORMALES DE
FORMACION, CAPACITACION Y
4,0
ENTRENAMIENTO, AL PERSONAL QUE
OPERA LA TECNOLOGIA DE LA
3,5 INFORMACION.
3,0
3,0
2,5 2,8
2,2 2,4
2,0 1,7
1,6 1,7
1,5
1,0
1,4
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

En las empresas comerciales, se hace mínimo “uso efectivo de la Tecnología de Información y

194

En la gestión logística de las empresas comerciales se hace mínimo “uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administración de la información”. En las empresas comerciales las
condiciones físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mínimamente “una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”.
Las empresas comerciales no tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al

personal que opera la tecnología de información.
Gran empresa
LAS GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE
la gran empresa. CON LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN LO QUE
HACE A TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACION,
TIENE LA OPORTUNIDAD DE FORMULAR PLANES
ESTRATEGICOS EN TIC, DE MANERA COORDINADA,
5,0 COLABORATIVA Y COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5 4,3 4,5 4,5 4,6

4,1 4,4
4,0 3,9 4,1
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

195
En la gran empresa, se tiende significativamente a “hacer uso efectivo de la Tecnología de Información y

En la gestión logística de la gran empresa se utiliza significativamente “un modelo de captura,

externalizado el proceso de administración de la información”. En la grande empresa las condiciones
físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan significativamente “una adecuada
La gran empresa significativamente tiene programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, al personal que opera la tecnología de información y comunicación.
En términos generales la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 4.29/5.0, esto indica que se
Mediana empresa

LA MEDIANA EMPRESA SE IDENTIFICA

5,0 PARCIALMENTTE CON LOS ATRIBUTOS
4,5 DE INFORMACION Y COMUNICACION.
4,0
3,7
3,5
3,3 3,5
3,0 2,9 3,2
2,6 2,7
2,5
2,8
2,0
1,5
1,0
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

196
En la mediana empresa, se tiende parcialmente a “hacer uso efectivo de la Tecnología de Información y

En la gestión logística de la mediana empresa tiende parcialmente a “utilizar un modelo de captura,

externalizado el proceso de administración de la información”. En la mediana empresa las condiciones
físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan parcialmente una “adecuada
La mediana empresa parcialmente “tiene programas formales de formación, capacitación y

entrenamiento, al personal que opera la tecnología de información”.
Pequeña empresa
información y comunicación en la
pequeña empresa.
5,0
4,0 INFORMACION Y COMUNICACIÓN.
3,5
3,0
3,0
2,5
2,9
2,1 2,1 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0 1,9
1,9 2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

197
En la pequeña empresa, se hace mínimo “uso efectivo de la Tecnología de Información y Comunicación,

en forma estándar, y se formulan planes estratégicos en TIC, de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y
Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarla, disminuir costos y facilitar el
proceso de comunicación, y están de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por cuanto
incluyen el proceso de externalización de los procesos relacionados con Sistemas de Información y
Comunicación, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios IaaS y PaaS”.
En la gestión logística de la pequeña empresa se hace mínimo “uso efectivo de modelos de captura,
externalizado el proceso de administración de la información”. En la pequeña empresa las condiciones
físicas, de mantenimiento y medioambientales de las TIC garantizan mínimamente una “adecuada
La pequeña empresa no tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al

personal que opera la tecnología de información y comunicación.
En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.42/5.0, esto indica que se
198
Microempresa

la micro empresa.
LA MICRO EMPRESA TIENDE A

IDENTIFICARSE MINIMAMENTE CON
INFORMACION Y COMUNICACION.
3,1
2,5 2,9
2,2
2,1 2,2 2,5
1,9
7.1
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

en tecnología de información y comunicación, y en tal razón tiene grandísimas oportunidades para mejorar
teniendo como referente dichos atributos.
3.2.6. Tecnología de software

prácticas en “Tecnología de software”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
En la EMPRESA se formulan planes estratégicos en Sistemas de Información (SIC), de manera (C 3)

Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el propósito de estandarizarlos,
con Sistemas de Información, utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios SaaS.
La empresa formula planes estratégicos en Sistemas de Información y Comunicación (SIC), con el

propósito de emplear soluciones de software estándar downstream y upstream, en el tratamiento de la
información y en el proceso de toma de decisiones logísticas, y estos se formulan teniendo en cuenta la
estructura y configuración de la Red de Valor y su alineamiento dinámico.
199
En la empresa se ha alcanzado un alto nivel de integración en los Sistemas de Información y

Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red de Valor en lo relativo a la
gestión de los siguientes procesos estratégicos: administración de las relaciones con el cliente,
administración de la demanda, administración del servicio al cliente, administración de la orden,
administración del flujo de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, administración
del desarrollo y comercialización de nuevos productos, y administración del retorno; y un alto nivel de
integración en los Sistemas de Información y Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se
apoya la Red de Valor, en lo relativo a la gestión de los siguientes procesos tácticos: planeación logística,
aprovisionamiento, manufactura, distribución, y retorno.
En la empresa se formulan proyectos sobre Sistemas de Información y Comunicación de manera (C 3)

Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, a partir del conocimiento del mercado, la
capacidad de respuesta al cliente y al usuario o consumidor final, el desarrollo de la capacidad cultural, y
el tipo de liderazgo, es decir en conformidad con la configuración de la Red de Valor o Supply Chain:
Continuos Replenishment SUPPLY CHAIN (CRSC), Lean SUPPLY CHAIN (LSC), Agile SUPPLY CHAIN
(ASC), y Fully Flexible SUPPLY CHAIN (FFSC).
Las condiciones de mantenimiento de los SIC, externalizados o no, garantizan una adecuada conservación
de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de protección para los
empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de
accidentes y enfermedades profesionales, y las condiciones de higiene y seguridad garantizan un alto
desempeño.
La empresa tiene programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de

Sistemas de Información y Comunicación, y todo el personal tiene claro que su trabajo no está
encadenado sino que es la consecuencia de múltiples relaciones con múltiples proveedores y clientes. La
operación, mantenimiento de la tecnología de software, se realiza bajo condiciones medioambientales
óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que protegen el medio ambiente.

Referencial.


200


con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo Referencial.
8.1 En la EMPRESA se formulan planes estratégicos en Sistemas de Información (SIC),

de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, con el
propósito de estandarizarlos, disminuir costos y facilitar el proceso de comunicación, y
están de acuerdo con las tendencias empresariales globales, por cuanto incluyen el
proceso de externalización de los procesos relacionados con Sistemas de Información,
utilizando la estrategia Cloud Computing, y modelos de servicios SaaS.
8.2 La EMPRESA formula planes estratégicos en Sistemas de Información y

Comunicación (SIC), con el propósito de emplear soluciones de software estándar
downstream y upstream, en el tratamiento de la información y en el proceso de toma de
decisiones Logísticas.
8.3 En la EMPRESA los planes estratégicos en Sistemas de Información y Comunicación

(SICs), se formulan teniendo en cuenta la estructura y configuración de la Red de Valor y
su alineamiento dinámico.
8.4 En la EMPRESA se ha alcanzado un alto nivel de integración en los Sistemas de

Información y Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red
de Valor en lo relativo a la gestión de los siguientes procesos estratégicos:
administración de las relaciones con el cliente, administración de la demanda,
administración del servicio al cliente, administración de la orden, administración del flujo
de manufactura, administración de las relaciones con el proveedor, administración del
desarrollo y comercialización de nuevos productos, y administración del retorno.
8.5 En la EMPRESA se ha alcanzado un alto nivel de integración en los Sistemas de

Información y Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se apoya la Red
de Valor, en lo relativo a la gestión de los siguientes procesos tácticos: planeación
Logística, aprovisionamiento, manufactura, distribución, y retorno.
8.6 En la EMPRESA se formulan proyectos sobre Sistemas de Información y

Comunicación de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y
upstream, a partir del conocimiento del mercado, la capacidad de respuesta al cliente y al
usuario o consumidor final, el desarrollo de la capacidad cultural, y el tipo de liderazgo,
201
es decir en conformidad con la configuración de la Red de Valor o Supply Chain:

Continuos Replenishment SUPPLY CHAIN (CRSC), Lean SUPPLY CHAIN (LSC), Ágil
SUPPLY CHAIN (ASC), y Full Flexible SUPPLY CHAIN (FFSC).
8.7 Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan una
adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con
altos niveles de protección para los empleados; lo que se refleja en pérdidas y mermas
mínimas y una alta satisfacción en el trabajo, libre de accidentes y enfermedades
profesionales.

al personal de Sistemas de Información y Comunicación.
8.11 La operación, mantenimiento de la tecnología de software, se realiza bajo

condiciones medioambientales óptimas, y se respetan y cumplen todas las normas que
protegen el medio ambiente.
A continuación el resultado obtenido en el elemento “tecnología de software”, por estrato y tamaño:
Puertos Grafica 3.61. La tecnología

de software en los puertos.
EN LO QUE HACE A TECNOLOGIA DE
5,0
SOFTWARE.
4,5 4,5 4,5 4,5

4,5 4,5 4,5 4,5 4,5
4,5 4,5 4,5

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

202
En los puertos, significativamente se “formulan planes estratégicos en Sistemas de Información (SIC),

de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en cuenta la
estructura y configuración de la Red de Valor y su alineamiento dinámico, y utilizando la estrategia Cloud
Computing y modelos de servicios SaaS”. En los puertos, significativamente se “utilizan soluciones de
software estándar”.
En los puertos se ha alcanzado significativamente un “alto nivel de integración en los Sistemas de

Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya significativamente “la
Red de Valor en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains
Management”.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan significativamente una
“adecuada conservación de los productos y mercancías, y un trabajo enriquecedor, con altos niveles de
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Los puertos significativamente “tienen
programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de Sistemas de Información
y Comunicación”.
En términos generales los puertos obtuvieron una valoración promedio de 4.5/5.0, esto indica que se
software”.
Grafica 3.62 La tecnología de
software en los operadores
logísticos.
HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO EN
FORMULAR PROYECTOS SOBRE SISTEMAS
DE INFORMACION Y COMUNICACION DE
5,0 MANERA COORDINADA, COLABORATIVA Y
COOPERADA DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5
4,0 4,1
3,9
3,5
3,4
3,1 3,1 3,2 3,4 3,4 3,6
3,1
3,0
2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

203
En los operadores logísticos, parcialmente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de Información
(SICs), de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en
cuenta la estructura y configuración de la Red de Valor y su alineamiento dinámico, y utilizando la
estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En los operadores logísticos, parcialmente
“se utilizan soluciones de software estándar”.
En los Operadores Logísticos se ha alcanzado parcialmente “un alto nivel de integración en los Sistemas
de Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya parcialmente “la
Red de Valor en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains
Management”.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan parcialmente “una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Los operadores logísticos parcialmente
“tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de Sistemas de
Información y Comunicación”.
“Tecnología de software”.

software en los distribuidores.
LOS DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS DEBEN

CENTRAR SU ACTIVIDAD EN LA FORMULACION DE
PLANES ESTRATEGICOS EN SISTEMAS DE
5,0 INFORMACION Y COMUNICACIÓN, CON EL
PROPOSITO DE EMPLEAR SOLUCIONES DE
4,5
SOFTWARE ESTANDAR DOWNSTREAM Y
UPSTREAM.
4,0
3,5
3,5
3,4 3,4
3,0 2,9 3,0
2,5 2,5 2,8 2,9
2,5 2,4 2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

204
En los distribuidores especializados, mínimamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de

Información (SICs), de manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream,
teniendo en cuenta la estructura y configuración de la Red de Valor y su alineamiento dinámico, y
utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En los distribuidores
especializados, mínimamente “se utilizan soluciones de software estándar”.
En los distribuidores especializados se ha alcanzado mínimamente "un alto nivel de integración en los
Sistemas de Información y Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se apoya
parcialmente la Red de Valor en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply
Chains Management”.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Los distribuidores especializados
parcialmente “tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de
Sistemas de Información y Comunicación”.
relativo a “Tecnología de software”.
software en las almacenadoras.
LAS ALMACENADORAS ESPECIALIZADAS
DEBE HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO
PARA ALCANZAR UN ALTO NIVEL DE
INTEGRACION EN LOS SISTEMAS DE
5,0
INFORMACION Y COMUNCACION
DOWNSTREAM Y UPSTREAM.
4,5
4,0 4,1
3,9
3,6
3,1 3,3
3,5
3,0 2,9 3,2 3,4

2,9
2,7 2,9
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

205
En las almacenadoras especializadas, parcialmente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En las almacenadoras
especializadas, parcialmente “se utilizan soluciones de software estándar”.
Las almacenadoras especializadas parcialmente “alcanzan un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya parcialmente “la Red
de Valor en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains
Management”.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan parcialmente “una adecuada
libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Las almacenadoras especializadas parcialmente
software en los transportistas.

5,0 SE IDENTIFICAN MINIMAMENTE CON LOS
4,5 TECNOLOGIA DE SOFTWARE.
4,0
3,5
3,2 3,2 3,3

3,0
2,5 2,5 2,8
2,5 2,3 2,4 2,5 2,5 2,7
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11
ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRÁCTICA 206

En los transportistas especializados, mínimamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En los transportistas
especializados, mínimamente “se utilizan soluciones de software estándar”.
Los transportistas especializados mínimamente “alcanzan un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya parcialmente “la Red
Management”.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Los transportistas especializados
mínimamente “tienen programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de
Sistemas de Información y Comunicación”.
relativo a “Tecnología de software”.
software en las empresas de
servicios.
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEBEN

5,0
PROCURAR FORMULAR PLANES
4,5
ESTRATEGICOS EN SISTEMAS DE
INFORMACION Y COMUNICACIÓN.
4,0
3,5
3,0
3,0
2,3 2,7
2,5
2,2 2,8
2,1 2,5 2,5
2,0 2,0 2,1 2,1
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

En las empresas de servicios, mínimamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En las empresas de servicios,
mínimamente “se utilizan soluciones de software estándar”.
Las empresas de servicios mínimamente “alcanzan un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya parcialmente la “Red
Management”.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Las empresas de servicios mínimamente

software en las empresas
industriales.
5,0 LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEBEN

HACER UN ESFUERZO SIGNIFICATIVO EN LA
4,5 FORMULACION DE PROYECTOS SOBRE
SISTEMAS DE INFORMACION Y
4,0 COMUNICACIÓN DE MANERA COORDINADA,
COLABORATIVA Y COOPERADA.
3,5
3,0
2,9
2,5 2,7
2,5
2,0 1,8 1,8 2,0 1,9 2,1
1,8 2,0
1,8
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
208
8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

En las empresas industriales, mínimamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de Información
estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En las empresas industriales, mínimamente
“se utilizan soluciones de software estándar”.
Las empresas industriales mínimamente “alcanzan un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya mínimamente la “Red
Management”.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Las empresas industriales mínimamente

de software en las empresas
comerciales.
LAS EMPRESAS COMERCIALES NO TIENEN

5,0 PROGRAMAS FORMALES DE FORMACION,
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO, PARA EL
PERSONAL QUE OPERA LA TECNOLOGIA DE
4,5
SOFTWARE.
4,0 .
3,5
3,0
2,8
2,5 2,7
2,0 2,3
1,9
1,4 1,5 1,6 1,6
1,5 1,4
1,4
1,0 1,3
8.1 8.2
209
8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11
En las empresas comerciales, mínimamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de

utilizando la estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En las empresas comerciales,
mínimamente “se utilizan soluciones de software estándar”.
Las empresas comerciales mínimamente “alcanzan un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya mínimamente “la Red
Management”.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. Las empresas comerciales mínimamente
Gran empresa

software en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA DE
SOFTWARE, TIENE LA OPORTUNIDAD DE FORMULAR
PROYECTOS SOBRE SISTEMAS DE INFORMACION DE MANERA
COORDINADA, COLABORATIVA Y COOPERADA DOWNSTREAM Y
5,0 UPSTREAM.
4,5 4,6
4,4 4,5 4,6

4,1 4,2 4,4
3,9 3,9 4,1
4,0
3,9
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8
8.9
210
8.10
8.11

En la gran empresa, significativamente “se formulan planes estratégicos en Sistemas de Información

estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. En la gran empresa, significativamente “se
utiliza soluciones de software estándar”.
La gran empresa significativamente “alcanza un alto nivel de integración en los Sistemas de Información
y Comunicación downstream y upstream”, de tal forma que se apoya significativamente “la Red de Valor
en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management”.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan significativamente “una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. La gran empresa significativamente “tiene
y Comunicación”.
En términos generales la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 4.23/5.0, esto indica que se
software”.
Mediana empresa
software en la mediana empresa.
LA MEDIANA EMPRESA SE
5,0
4,5
EN TECNOLOGIA DE SOFTWARE.
4,0
3,7
3,5
3,5
3,2
3,0 3,2
2,7 2,7
2,6 2,6 2,7
2,5 2,6 2,7
2,0
1,5
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
211
8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

La mediana empresa, tiende parcialmente a “formular planes estratégicos en Sistemas de Información

estrategia Cloud Computing y modelos de servicios SaaS”. La mediana empresa, tiende parcialmente “a
utilizar soluciones de software estándar”.
La mediana empresa tiende parcialmente a alcanzar un alto nivel de integración en los Sistemas de
Información y Comunicación downstream y upstream, en tal forma que se apoya parcialmente la Red de
Valor en lo relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management.
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. La mediana empresa tiende parcialmente
“a tener programas formales de formación, capacitación y entrenamiento, al personal de Sistemas de
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología
de software”.
Pequeña empresa

software en la pequeña empresa.
5,0
LA PEQUEÑA EMPRESA NO
4,5 FORMULA PLANES
ESTRATEGICOS EN SISTEMAS
4,0
DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACION.
3,5
3,0
3,0
2,9
2,5
2,1 2,1 2,4 2,5
2,0 1,9 2,0 1,9
1,9 2,0
1,5
1,0
8.1
212
8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

La pequeña empresa, mínimamente “formula planes estratégicos en Sistemas de Información (SICs), de

manera (C3) Coordinada, Colaborativa y Cooperada downstream y upstream, teniendo en cuenta la
estructura y configuración de la Red de Valor y su alineamiento dinámico, y utilizando la estrategia Cloud
Computing y modelos de servicios SaaS”. La pequeña empresa, mínimamente “utiliza soluciones de
software estándar”.
La pequeña empresa mínimamente “alcanza un alto nivel de integración en los Sistemas de Información y
Comunicación downstream y upstream”, en tal forma que se apoya mínimamente “la Red de Valor en lo
relativo a la gestión de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management”.
Las condiciones de mantenimiento de los SIC externalizados o no, garantizan mínimamente “una
el trabajo, libre de accidentes y enfermedades profesionales”. La pequeña empresa mínimamente “tiene
y Comunicación”.
En términos generales la pequeña empresa obtuvo una valoración promedio de 2.26/5.0, esto indica que se
IDENTIFICA MINIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo a “Tecnología de software”.
Microempresa
Grafica 3.72. La
tecnología de software en
la micro empresa.
5,0
LA MICRO EMPRESA NO SE
IDENTIFICAN ABSOLUTAMENTE EN
4,5
NADA CON LOS ATRIBUTOS DE LA
MEJOR PRACTICA EN TECNOLOGIA
4,0
DE SOFTWARE
3,5
3,0
2,5
2,5
2,0
2,3
1,5 1,3
1,2 1,6 1,8
1,1 1,2 1,3
1,2 1,4
1,0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
8.11
213
en sistemas de información, y en tal razón tiene grandísimas oportunidades para mejorar teniendo como
referente dichos atributos.
3.3. TENDENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS EN TECNOLOGÍA
Las tendencias más significativas en cuanto a la tecnología utilizada en Logística se refieren a la

mecanización y/o automatización de las actividades operacionales que realizan las personas en cada uno
de los procesos, así como a la utilización de la tecnología de información y comunicación, más allá de los
sistemas de información transaccionales. (Véase capítulo 7).
Pero, ¿cómo será el Supply Chain del futuro como referente para la formación de Logísticos igualmente
del futuro? Esta pregunta la responde un estudio realizado entre 2009 y 2010. “El Supply Chain del futuro
será instrumentado, interconectado e inteligente”120.
Ahora bien, ¿qué significa “instrumentado, interconectado e inteligente”? Los profesionales de la Logística
próximamente estarán trabajando en un mundo significativa y dramáticamente automatizado. La
información que actualmente es generada por las personas, será generada por sensores, tags de RFID,
sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarán ellos mismos. Los contenedores
detectarán sus propios contenidos. Los pallets reportarán si su disposición final es errónea o no. No
solamente los miembros de un Supply Chain estarán interconectados (proveedores-empresa-clientes),
sino también los productos y mercancías, puesto que serán inteligentes, y estarán en capacidad de
responder a la demanda.
Desde hace diez años, y con carácter bienal, la IBM ha venido realizando dos investigaciones relacionadas:
la primera, con miras a conocer la visión y opiniones de los Chief Executive Officer CEO de todo el mundo
sobre los retos y oportunidades a nivel global, desde la economía, hasta el Talento Humano; y la segunda,
dirigida a los directores de tecnología de organizaciones de todos los tamaños, sectores y regiones de
todo el mundo. Para lograr la primera entrevistaron de manera personal a 1.700 CEO, y para la segunda
3.000 Chief Information Officer CIO.
Los resultados obtenidos en 2012-2013 ponen de manifiesto importantes implicaciones para la estrategia,
estructura y cultura organizacional. Uno de los resultados evidencia que muchas empresas con mejor
120
214
desempeño ya están desarrollando culturas mucho más abiertas (organizaciones laterales, horizontales,
federadas) e innovadoras. Esta situación coincide con lo develado por Martha Cooper y Douglas T.
Lambert en el sentido de que las organizaciones exitosas ya no compiten una a una sino entre redes u
organizaciones extendidas o federadas.
Desde hace algunos años, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar
sus redes de proveedores y de socios comerciales. Los Supply Chains son más ágiles y
sofisticados. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el
modelo al pasar de una situación en la que se conoce el inventario al momento, a otra en
la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el
mercado se está dando otra situación: la repentina convergencia de las esferas digital,
social y móvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de
nuevas formas y entre sí. Esta nueva coyuntura está ejerciendo una gran presión para que
el front office de las empresas se adapte y digitalice, pero también representa una
oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren. Los directivos reconocen que
esta nueva era, la era hiperconectada, está cambiando profundamente la forma en la que
las personas interactúan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la
tecnología se sitúe hoy en primera posición en la lista de factores externos que afectan a
las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la
primera vez que la tecnología ocupa este lugar en el ranking. Por encima de cualquier
otro factor externo – incluso la economía – los CEOs creen que la tecnología impulsará la
mayoría de los cambios que tendrán lugar en sus organizaciones en los próximos 3 a 5
años.
Entre las principales conclusiones del estudio, con referencia a los CEO, están las siguientes: los CEO
cuentan con una nueva estrategia para enfrentar la guerra por el talento y valoran significativamente a sus
empleados; para atender mejor a los clientes, los CEO están fomentando el músculo analítico para
identificar el punto central de interés de sus clientes, buscando tener un mejor conocimiento
individualizado de los mismos, y la mayoría cree que los canales sociales se convertirán en el principal
medio de interacción con los clientes en los próximos cinco años; colaborar con mayor intensidad
proporcionará la ventaja que los CEO necesitan para innovar.
En la baraja de recomendaciones están las siguientes: potenciar a los empleados a través de valores,
gestionar las relaciones con los clientes de forma individualizada, y fomentar la innovación colaborativa.
Pero ¿qué tiene que ver el pensamiento de los CEO con respecto a la tecnología? Sencillamente la
tecnología, como la Logística, “sigue” la estrategia corporativa. Por esta razón se presenta a continuación
la síntesis de la investigación realizada a los CIO.
“Uno de los hallazgos más significativos en el estudio, es que las principales prioridades de los CIO están
cada vez más en sintonía las de los CEO […] una prioridad que comparten, es lo vital que significa para
las organizaciones generar conocimiento a partir de los enormes volúmenes de datos que se acumulan en
la empresa, y que el convertir dicho conocimiento es una ventaja competitiva con beneficios tangibles”.
215
La realidad en la mayoría de las empresas estudiadas es contraria a esta tendencia. La mayoría de los
aplicativos que dicen utilizar corresponde a soluciones transaccionales, y en la práctica pocas de ellas se
refieren a Analítica o Business Intelligence.
Jeannette A. Horan, en la síntesis del reporte, afirma: “En IBM, esto significa centrarse en las soluciones
TI: soluciones que permitan el crecimiento, aceleren el rendimiento de la empresa y transformen el modo
en que trabajan las personas. Para lograr estos objetivos, nuestro mandato incluye”:
Innovación mediante Cloud Computing, analítica de negocio, adquisiciones y otras iniciativas estratégicas.
Automatización e integración de procesos de negocio en toda la empresa.
Ejecución de una estrategia TI que dé apoyo al lugar de trabajo del futuro, incluyendo un sistema flexible
para dar soporte tanto a la movilidad como al consumo de TI.
3.4. PROVEEDORES DE TECNOLOGÍA
Las tecnologías de manipulación, almacenaje, de transporte interno y externo, y tecnología de información

y comunicación, tienen un amplio abanico de proveedores nacionales e internacionales, que divulgan la
oferta bajo la modalidad de directorios disponibles en internet. A continuación se relacionan algunos
ejemplos de sitios en los cuales se puede apreciar la oferta a nivel nacional e internacional:
A nivel nacional
http://www.catalogodelogistica.com/proveedores-de-tecnologia/Colombia/1_2.aspx
http://images.paginasamarillas.com/flipping/especializados/logistica/Book/index.asp#/8/
http://www.revistadelogistica.com/directorio.asp
http://www.logyca.org/Nosotros/DirectorioLog%C3%ADstico.aspx
http://softwarelogistico.wordpress.com/
http://www.logisuite.com/logistics-software/modules/
http://www.mialamo.com.ar/
A nivel internacional
http://www.logisnet.com/es/actividades-productos-servicios/
http://www.cybersudoe.eu/es/uploads/guides_es/Guia_Cybersudoe_TIC_y_la_logistica_es
http://www.efacec.pt/presentationlayer/efacec_competencias_00.aspx?idioma=4&area=2&local=109
http://www.europages.es/empresas/Fabricantes%20de%20equipos%20de%20log%C3%ADstica%20aeropo
rtuaria%20en%20Europa.html
http://www.ulmahandling.com/es/supply-chain-software
http://www.alibaba.com/showroom/logistics-equipment.html
http://www.cosmos.com.mx/f/b7nv.htm?search=equipo+para+logistica
216
http://mtkgmbh.de/english/products/machines-for-logistics/
http://www.dnzgj.com/en/index.asp
http://www.muratec.net/logistics/index.html
http://www.ihi.co.jp/en/company/group/logisticsystems_industrialmachinery.html
http://www.cargowise.com/
http://www.logisticssoftware.com/
http://www.handling-storage.com/files/marzo-abril-2013.pdf
http://www.retalix.com/products/logistics
http://www.softwareadvice.com/scm/logistics-comparison/
En cuanto a soluciones de software relativas a Supply Chain Management los 20 proveedores más
importantes121 son los siguientes:
SAP (www.sap.com)
Oracle (www.oracle.com)
JDA software (www.jda.com)
RedPrairie (www.redprairie.com)
Manhattan Associates (www.manh.com)
Technologies (www.i2.com)
Retalix (www.retalix.com)
IBS (www.ibsus.com)
Epicor (www.epicor.com)
Aldata (www.aldata-solution.com)
HighJump (www.highjumpsoftware.com)
Swisslog (www.swisslog.com)
CDC software (www.cdcsupplychain.com)
Descartes (www.descartes.com)
Servigistics (www.servigistics.com)
Infor (www.infor.com)
QAD (www.qad.com)
Applied Materials (www.appliedmaterials.com)
Sterling Commerce (www.sterlingcommerce.com)
IFS (www.ifsworld.com/us).
3.5. NORMATIVIDAD Y REGULACIONES TECNICAS VIGENTES EN EL SECTOR
La normatividad vigente y regulaciones técnicas significativas para el sector de la Logística se refieren

principalmente al transporte en todos sus modos y al medio ambiente. Estas últimas se relacionan en el
121
BOB TREBILCOCK, Executive Editor. Top 20: Supply Chain Management Software Suppliers 2013. http://www.salespanda.com/
217
capítulo 7. También debe considerarse aquí algunos documentos Conpes relacionados con el sector de la
El Ministerio de Transporte122 ha emitido más de 3.000 documentos normativos entre los cuales hay leyes,
decretos y resoluciones. A continuación se relacionan algunos de ellos (normas de transporte, puertos y
operadores de transporte multimodales), clasificados por fecha de emisión:
3.5.1. Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte
Decreto 2883 de 2013

Alcance: Transporte
Origen: Ministerio de Transporte
Objetivo: Fijar los criterios para la determinación de áreas de alta congestión, de alta contaminación, o de
infraestructura construida o mejorada para evitar congestión urbana.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer los criterios en las relaciones entre el remitente y/o generador, la empresa de servicio
público de transporte terrestre automotor de carga y el propietario del vehículo.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el procedimiento para otorgar el permiso de prestación del servicio público de
transporte terrestre automotor mixto.
Ley 1151 de 2007

Alcance: Transporte
Objetivo: Expedir el Plan Nacional de Desarrollo para el periodo 2006-2010, se anexan las bases del plan,
capítulos 3 y 4 que contienen las principales directrices y lineamientos en materia de transporte.
Resolución 888 de 2006

Alcance: Transporte
122
Ministerio de Transporte. Documentos Normatividad. Disponible en URL: https://www.mintransporte.gov.co/documentos
218
Objetivo: Establecer las relaciones económicas entre los remitentes de la carga, las empresas de
transporte y los propietarios, poseedores o tenedores de los vehículos de servicio público de transporte
terrestre automotor de carga.

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones sobre la reposición de vehículos de servicio público de transporte terrestre
automotor de carga.

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el régimen de sanciones por infracciones a las normas de Transporte Público Terrestre
Automotor y determinar unos procedimientos.
Ley 769 de 2002

Alcance: Transporte
Objetivo: Establecer el Código Nacional de Tránsito Terrestre y se dictan otras disposiciones.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera.
Decreto 173 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio público de transporte terrestre automotor de carga.
Decreto 171 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio público de transporte de pasajeros por carretera.
Decreto 172 de 2001

Alcance: Transporte
219
Objetivo: Reglamentar el servicio público de transporte individual de pasajeros en vehículos taxi.

Alcance: Transporte
Objetivo: Adoptar una medida en materia de reposición de vehículos destinados al servicio público de
transporte terrestre automotor colectivo metropolitano, distrital y municipal de pasajeros.
Decreto 804 de 2001

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el servicio público de transporte marítimo.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reformar el Estatuto Nacional de Navegación Fluvial.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar la habilitación y la prestación del servicio público de transporte fluvial.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar la habilitación y la prestación del servicio público de transporte ferroviario.
Ley 336 de 1996

Alcance: Transporte
Objetivo: Unificar los principios y los criterios que servirán de fundamento para la regulación y
reglamentación del Transporte Público Aéreo, Marítimo, Fluvial, Férreo, Masivo y Terrestre y su operación
en el Territorio Nacional, de conformidad con la Ley 105 de 1993, y con las normas que la modifiquen o
sustituyan.

Alcance: Transporte
220
Objetivo: Establecer las características y especificaciones técnicas y de seguridad para los vehículos de
transporte público colectivo de pasajeros.
Decreto 540 de 1995

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones sobre la homologación de vehículos.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el Registro de Transporte de combustible para los vehículos motorizados y no
motorizados, destinados al transporte de Gas Propano (GLP) y Gas Natural Comprimido (GNC); establecer
un procedimiento y adoptar unos formatos.
Ley 105 de 1993

Alcance: Transporte
Objetivo: Dictar disposiciones básicas sobre el transporte, distribuir competencias y recursos entre la
Nación y las Entidades Territoriales, y reglamentar la planeación en el sector.

Alcance: Transporte
Objetivo: Reglamentar el Código Nacional Tránsito Terrestre.
3.5.2. Normatividad y regulaciones relacionadas con Puertos

Alcance: Puertos
Objetivo: Adoptar el Plan de Expansión Portuaria: Política Portuaria para un País más moderno.

Alcance: Puertos
Objetivo: Reglamentar las garantías para actividades portuarias en áreas marítimas y fluviales y otras
disposiciones.
221
Alcance: Puertos
Objetivo: Adoptar los criterios para determinar el cobro de las contraprestaciones por concepto de las
concesiones portuarias, sobre los activos entregados a las Sociedades Portuarias Regionales de
Barranquilla, Santa Marta y Buenaventura.

Alcance: Puertos
Objetivo: Por el cual se adiciona el Decreto 2762 del 20 de diciembre de 2001 para autorizar el
funcionamiento de las terminales de transporte de operación satélite-periférica.
Alcance: Puertos
Objetivo: Crear la Comisión Intersectorial para coordinar y orientar el estudio y revisión del esquema
contractual de concesiones en materia portuaria.

Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el Reglamento para Puertos, Muelles y Bodegas en el modo Fluvial.

Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el manual de registro y clasificación de los Operadores Portuarios y adoptar el formulario
respectivo.
Ley 01 de 1991
Alcance: Puertos
Objetivo: Expedir el Estatuto de Puertos Marítimos y dictar otras disposiciones.
3.5.3. Normatividad y regulaciones relacionadas con Transporte Multimodal

Alcance: Operadores Multimodales
Origen: Dirección Nacional de Impuestos y Aduanas Nacionales123
123
DIAN. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. Normatividad. Disponible en URL: http://www.dian.gov.co/
222
Objetivo: Reglamentar el decreto 2685.
Decreto 149 de 1999

Objetivo: Reglamentar el registro de Operadores de Transporte Multimodal.

Origen: Ministerio de Hacienda y Crédito Publico
Objetivo: Modificar la legislación aduanera para garantizar un equilibrio entre el fortalecimiento del control,
la fiscalización aduanera y la eficiente prestación del servicio.

Origen: Junta Acuerdo de Cartagena
Objetivo: Establecer los requisitos y procedimientos para la inscripción en el registro de operadores de
transporte multimodal.
3.5.4. Documentos Conpes124 relacionados con el sector de la Logística en Colombia.
Colombia dio un gran salto, al menos en Logística125, al promulgar el Documento Conpes 3547 del 27 de
octubre de 2008, por cuanto gobierno alguno en la historia del País, había tomado tan en serio la Logística
como fuente para incrementar la competitividad. Este documento Conpes establece la política nacional
sobre Logística, haciendo énfasis en infraestructura y propone el desarrollo de un Sistema Nacional de
Plataformas Logísticas, para atender las necesidades del flujo de comercio exterior.
A continuación se relacionan algunos de los documentos de los Documentos Conpes más sobresalientes,
y que están relacionados con el sector de la Logística en Colombia:
Documento Conpes 3800 del 27 de enero de 2014. Que somete a consideración del Consejo Nacional de
Política Económica y Social —Conpes—, la modificación a los lineamientos de política de riesgos en el
124
El Consejo Nacional de Política Económica y Social —Conpes— fue creado por la Ley 19 de 1958. Esta es la máxima
autoridad nacional de planeación y se desempeña como organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos
relacionados con el desarrollo económico y social del país. Para lograrlo, coordina y orienta a los organismos encargados
de la dirección económica y social en el Gobierno, a través del estudio y aprobación de documentos sobre el desarrollo de
políticas generales que son presentados en sesión. El Departamento Nacional de Planeación desempeña las funciones de
Secretaría Ejecutiva del Conpes y Conpes Social, y por lo tanto es la entidad encargada de coordinar y presentar todos los
documentos para discutir en sesión.
125
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA. Documento Registro Calificado Especialización en “Gestión de Redes de Valor y
Logística. 2008.
223
programa de cuarta generación de concesiones viales incluidos en el documento Conpes 3760

“PROYECTOS VIALES BAJO EL ESQUEMA DE ASOCIACIONES PÚBLICO PRIVADAS: CUARTA
GENERACIÓN DE CONCESIONES VIALES” del 20 de agosto de 2013.
Documento Conpes 3760 del 20 de agosto de 2013. Que presenta los lineamientos de política del
programa de cuarta generación de concesiones viales (4G), dirigido a reducir la brecha en infraestructura y
consolidar la red vial nacional a través de la conectividad continua y eficiente entre los centros de
producción y de consumo, con las principales zonas portuarias y con las zonas de frontera del país. Los
lineamientos se resumen en cuatro componentes principales: Estructuración eficaz para la aceleración de
la inversión en infraestructura; procesos de selección que promuevan participación con transparencia;
gestión contractual enfocada a resultados; y distribución de riesgos en el programa. Estos lineamientos
serán utilizados en la estructuración, contratación y ejecución de los proyectos de los corredores viales
que se priorizan en este documento.
El Documento Conpes 3547, es una consecuencia del Documento Conpes 3527 del 23 de junio de 2008,
que define la Política Nacional de Competitividad y productividad, y que plantea los siguientes 15 planes de
acción en diferentes áreas de trabajo de la competitividad: (1) sectores de clase mundial, (2) salto en la
productividad y el empleo, (3) competitividad en el sector agropecuario, (4) formalización empresarial, (5)
formalización laboral, (6) ciencia, tecnología e innovación, (7) educación y competencias laborales, (8)
infraestructura de minas y energía, (9) infraestructura de logística y transporte, (10) profundización
financiera, (11) simplificación tributaria, (12) TIC, (13) cumplimiento de contratos, (14) sostenibilidad
ambiental como factor de competitividad, y (15) fortalecimiento institucional de la competitividad.
Documento Conpes 3744 del 15 de abril de 2013. Que trata sobre la “Política Portuaria para un País más
Moderno” y se enmarca dentro de la temática que establece el Artículo 2º de la Ley 1ª de 1991.
Adicionalmente, este documento de política formula estrategias orientadas a mejorar la eficiencia en la
prestación de servicios portuarios.
Documento Conpes 3747 del 13 de junio de 2013. Que somete a consideración del Consejo Nacional de
Política Económica y Social —Conpes—, la declaratoria de importancia estratégica del componente de
“Infraestructura vial, aeroportuaria y portuaria” del Contrato Plan de la Nación con el departamento de
Nariño, de conformidad con la Ley 819 de 20031 y el Decreto 4730 de 20052 en relación con los
proyectos cuya ejecución supera el período de gobierno y en consideración a la convergencia de los
intereses sectoriales definidos en el Plan Nacional de Desarrollo con los intereses regionales del
Departamento de Nariño que se establecen en su Plan de Desarrollo Departamental, como se describe a
continuación.
Documento Conpes 3758 del 6 de agosto de 2013. Que plantea un Plan para restablecer la navegabilidad
del Río Grande de la Magdalena, que se soporta principalmente en un programa de intervenciones
estratégicas y prioritarias, así como un correcto mantenimiento del canal navegable, de forma tal que se
224
mejoren las condiciones físicas necesarias a futuro para lograr el aprovechamiento de esta hidrovía como
corredor logístico intermodal.
Documento Conpes 3611 del 14 de septiembre de 2009. Que define los lineamientos de política pública,
estrategias e inversiones que buscan generar el entorno propicio para optimizar el funcionamiento del
sector portuario colombiano. Así mismo, busca contribuir al logro de los objetivos trazados en los
Documentos Conpes 3527 de 2008 “Política Nacional de Productividad y Competitividad” y 3547 de 2008
“Política Nacional Logística”.
Documento Conpes 3512 del 7 de abril de 2008. Que somete a consideración del Consejo Nacional de
Política Económica y Social —Conpes—, la declaración del proyecto “Concesión Sistema Ferroviario
Central”, a cargo del Ministerio de Transporte y el Instituto Nacional de Concesiones - INCO, de
importancia estratégica para la consolidación del transporte ferroviario en Colombia.
Documento Conpes 3469 del 30 de abril de 2007. Que somete a consideración del Consejo Nacional de
Política Económica y Social —Conpes—, los lineamientos para el control de la mercancía y la seguridad
en los nodos de transferencia de comercio exterior.
Documento Conpes 3342 del 14 de marzo de 2005. Que presenta a consideración del Consejo Nacional de
Política Económica y Social —Conpes—, el Plan de Expansión Portuaria para el período 2005- 2006, y
comprende la política del Gobierno Nacional para lograr el aumento de la competitividad del sector
portuario.
Documentos Conpes 3149 del 20 de diciembre de 2001. Que presenta a consideración del Consejo
Nacional de Política Económica y Social —Conpes—, el Plan de Expansión Portuaria para el período
2002-2003, que comprende la política del Gobierno Nacional en materia de inversiones, de definición de
las zonas prioritarias para el desarrollo portuario, de contraprestación para las concesiones y de tarifas por
servicios portuarios.
3.6. CONCLUSIONES
Las principales tecnologías asociadas a los procesos logísticos se clasifican en las siguientes categorías:
tecnología de almacenaje, tecnología de manipulación, tecnología de transporte interno (trayectos cortos),
tecnología de transporte externo (trayectos largos), tecnología de información y comunicación, y
tecnología de software.
La tecnología de almacenaje que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con cintas transportadoras, estanterías, pallets, muelles, cuartos fríos, cavas, baldes
metálicos/plásticos y neveras.
225
almacenaje adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica, los demás estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica. Desde el punto de vista del tamaño de las
empresas objeto de estudio, la mediana y la pequeña empresa igualmente presentan deficiencias en
cantidad, calidad y actualización tecnológica. En ninguna empresa objeto de estudio se observó la
utilización recurrente de luz natural; paneles solares en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros
de distribución, o células fotoeléctricas al interior de las mismos. Tampoco es recurrente la utilización de
materiales biodegradables para no afectar el ciclo biológico, ni la automatización de operaciones. La
microempresa se caracteriza por la ausencia significativa de tecnología de almacenaje.
La tecnología de manipulación que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con grúas pórtico, muelles de atraque, grúa móvil, vehículos para manipular contenedores,
grúas de contenedores vacíos, chasis, draga de corte y succión, montacargas, plataformas aéreas,
llenadoras de café a granel, puente grúa para manejo de vidrio, estibadores manuales, gatos hidráulicos,
estibadores semieléctricos, grúas de carga y planchones.
manipulación adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica, los demás estratos presentan
deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica. En términos generales en las bodegas,
almacenes, y centros de distribución las operaciones no se llevan a cabo utilizando sistemas automáticos,
de tal manera que el hombre no entre en contacto con los productos o mercancías. En la pequeña
empresa y en la microempresa, prácticamente no se dispone de la tecnología de manipulación adecuada,
y esta generalmente es reemplazada por el hombre.
La tecnología de transporte interno que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con equipos y sistemas que sirven para mover productos, materiales o mercancías, dentro de
las instalaciones de una empresa, o en recorridos de trayecto corto, tales como: camiones para recorridos
cortos, remolques, cintas transportadoras, y montacargas.
Mientras que los puertos, los operadores logísticos y las empresas industriales se caracterizan por la
utilización de tecnologías de transporte interno adecuadas en cantidad, calidad y actualización tecnológica,
los demás estratos presentan deficiencias relativas a calidad y actualización tecnológica en transporte
interno. En la pequeña empresa y en la microempresa prácticamente no se utiliza tecnología de transporte
interno, y en el evento de requerirse se reemplaza por el hombre.
La tecnología de transporte externo que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de estudio está
relacionada con camiones, aviones, artefactos fluviales y barcos.
Los transportistas especializados se caracterizan por disponer de la cantidad suficiente de medios de

transporte propios o de terceros, pero no por la calidad de los mismos. Los medios de transporte por
226
carretera generalmente contaminan el medio ambiente y no tienen controles efectivos en lo relativo a

consumo de combustibles y contaminación con CO2. Los transportistas especializados no están teniendo
en cuenta las macrotendencias globales que afectan las operaciones de transporte, tanto de trayecto largo,
como de trayecto corto en las áreas metropolitanas. Los demás estratos contratan, en la mayoría de los
casos, los servicios de transporte que ofrecen las empresas formalmente, pero recurren con frecuencia a
la oferta informal.
La tecnología de información y comunicación que con más frecuencia utilizan las empresas objeto de
estudio está relacionada con computadores, redes, celulares, RFID/Radiofrecuencia, medios electrónicos
para captura electrónica de datos, GPS, medios electrónicos Visual Picking, internet, intranet, redes
virtuales privadas (VPN) y código de barras.
Los puertos, los operadores logísticos, las almacenadoras especializadas, los distribuidores
especializados, los transportistas especializados, y las empresas industriales, comerciales y de servicios,
se caracterizan por disponer de tecnología de información y comunicación adecuada en cantidad y calidad,
mas no en actualización tecnológica. Pocas empresas conocen la posibilidad de nuevas alternativas
fundamentas en la estrategia Cloud Computing, Web-Scale IT, Máquinas Inteligentes, Comunicación por
voz y GPS en un mismo equipo, etc.
La pequeña empresa y la microempresa poco o nada han incursionado en tecnologías de información y

comunicación.
El 28% de las empresas utiliza Cloud Computing, y de este total el 28% utiliza IaaS, y el 20% PaaS.
Los profesionales de la Logística próximamente estarán trabajando en un mundo significativa y

dramáticamente automatizado. La información que actualmente está siendo generada por las personas,
será generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc. Los inventarios se
contarán ellos mismos. Los contenedores detectarán sus propios contenidos. Los pallets reportarán si su
disposición final es errónea o no. No solamente los miembros de un Supply Chain estarán interconectados
(proveedores-empresa-clientes), sino también los productos y mercancías, por cuanto inteligentes, y
estarán en capacidad de responder a la demanda.
La tecnología de software que más se utiliza en la gran empresa y mediana empresa objeto de estudio está
relacionada con software administrativo y financiero, software de posicionamiento y control de grúas de
patio, software de planeación de buques, equipos y patios, software de Simulación, software de Archivo y
Correspondencia, software de manufactura, software de Data Mining, software para apoyar la
administración de personal, Advanced Planning and Scheduling (APS), Transportation Management
Systems (TMS), Warehouse Management Systems (WMS), Enterprise Resources Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative, Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), Supplyer Relationship Management (SRM), Distribution Resource
227
Planning (DRP), Business Processes Management (BPM). Muy pocas empresas reportaron soluciones
relativas a Business Intelligence (BI). La mediana y la pequeña empresa se caracterizan por no disponer de
Sistemas de Información y Comunicación adecuados, en razón a su tamaño y capacidades económicas y
financieras.
Salvo los puertos y la gran empresa, la mayoría de empresas objeto de estudio no tienen programas
formales de capacitación, formación y entrenamiento sobre las tecnologías que utilizan.
228
CAPÍTULO 4
ENTORNO OCUPACIONAL
La importancia del desarrollo de las habilidades de tu gente se ha vuelto cada

vez más importante. Estoy muy orgulloso de que en Hewlett Packard
hacemos mucho en ese campo, porque nos dimos cuenta igualmente hace
mucho tiempo, que es muy importante pensar en las habilidades que serán
requeridas, ¡NO PARA HOY! o para el próximo mes o año, sino para dentro de
tres a cinco años, y hemos hecho muchas inversiones en entender hacia
dónde nos dirigimos, y no se trata tan sólo de entrenar y desarrollar la gente,
sino de atraer y retener el Talento de primer nivel.
Tony Pittman. Director of Global Procurement de Hewlett Packard.
221
CAPÍTULO 4. ENTORNO OCUPACIONAL
El objetivo del presente capítulo es describir la estructura ocupacional del sector de la Logística en
Colombia126, y sus características generales. Para tal fin, a continuación se presenta la estructura
ocupacional en el Sector, la caracterización del Talento Humano a partir del Modelo Referencial en
Logística, características demográficas, niveles académicos, inglés como segunda lengua, tipo de
vinculación laboral, itinerarios y temporadas ocupacionales, salarios, niveles y grupos ocupacionales,
impacto de los cambios tecnológicos sobre las ocupaciones, ocupaciones y competencias que el sector
de la Logística requiere para atender las necesidades básicas para afrontar el proceso de
internacionalización de la economía, ocupaciones nuevas, emergentes y en transformación, correlación de
las ocupaciones con la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) y la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme de todas las Actividades Económicas (CIIU), otras características relativas al
entorno ocupacional, y un conjunto de conclusiones. Las normas sobre certificación de competencias
laborales se tratan en el capítulo 5.
4.1. ESTRUCTURA OCUPACIONAL EN LOGÍSTICA
En el capítulo 2, Entorno organizacional, se hizo referencia a que, en términos generales, las empresas del
sector de la Logística en Colombia obtuvieron una valoración promedio de 2.59/5.0 en lo relativo al
“concepto logístico”, razón por la cual tienden a identificarse parcialmente con los atributos que se
describieron en cada uno de los elementos del Modelo Referencial. También se hizo referencia a que las
empresas, en su gran mayoría, no tienen claro algunas veces y no lo aceptan en otras, que la Logística es
una parte del Supply Chain, aunque sí tienen claro y lo aceptan, que “Ventas” es una parte de “Marketing”.
De la misma manera, en el mismo capítulo, se planteó que en términos generales en las empresas del
sector, la Logística es una función de la empresa que en muy pocas de las empresas objeto de estudio
reporta al más alto nivel de la gerencia. Así mismo, se observó que en la organización logística no está
claramente definida en la mayoría de las empresas industriales, comerciales y de servicios, en la mediana
empresa, la pequeña empresa y la microempresa. Tan solo el 20% de las empresas objeto de estudio ha
adoptado en alguna medida enfoques organizaciones horizontales o federados fundamentados en Supply
Chains Management (Value Networks o Value Chains o Gestión de Redes de Valor), con el fin de
incrementar, por una parte, los niveles de competitividad en integración con sus proveedores y clientes,
integración interna, integración de la tecnología y la planeación; y por otra parte, los niveles de
competitividad en Logística.
126
servicios logísticos: Puertos, Operadores Logísticos, Almacenadoras, Distribuidoras y Transportistas, más el conjunto de empresas
222
Una de las consecuencias, que posiblemente deriva de los anteriores vacíos conceptuales, y así lo reveló el
estudio, es que ni desde el concepto ni desde la práctica existe una estructura ocupacional en el sector de la
Logística en Colombia, que identifique la Logística como un área de desempeño que incorpore áreas
ocupacionales, que a su vez agrupen campos ocupacionales, en los cuales se identifiquen las ocupaciones,
en armonía con los procesos tácticos principales en Supply Chains Management que están referidos a la
Logística propiamente dicha: planeación logística, aprovisionamiento, distribución y Logística reversa.
4.1.1. Estructura ocupacional en las empresas objeto de estudio

El estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia, permitió establecer que tan solo el
29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) y
la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU); el 62% no las conoce ni las aplica; y el 9 % no
respondió. Sin embargo, el 100% de las empresas objeto de estudio manifestó la disposición de clasificar
sus ocupaciones en los niveles estratégico, táctico y operacional.
de estudio es la siguiente: del total de las personas (6.036) vinculadas a las actividades logísticas, el 1.5%
está asignado a ocupaciones en el nivel estratégico, el 5.7% en el nivel táctico, y el 92.9% en el nivel
operacional.
De otra parte, el estudio también permitió conocer la estructura ocupacional diseñada por el SENA y
divulgada en el Observatorio Laboral y Ocupacional de la misma entidad, mediante la Clasificación Nacional
de Ocupaciones (CNO), la cual consiste en una “organización sistemática de las ocupaciones existentes en
el mercado laboral colombiano, que utiliza una estructura, que facilita la agrupación de empleos y las
descripción de la ocupaciones de una manera ordenada y uniforme”127
El SENA utiliza dos criterios principales para clasificar las ocupaciones: el Área de Desempeño, y el Nivel de
Cualificación, permitiéndole a los usuarios de la CNO enfocarla desde la perspectiva que mejor se adapte a
sus necesidades, es decir, desde la naturaleza del trabajo, desde el nivel de cualificación o desde una
combinación de ambas.
La CNO ha identificado 10 áreas de desempeño128, así: Ocupaciones de dirección y gerencia; Finanzas y

administración; Ciencias naturales, aplicadas y relacionadas; Salud, ciencias sociales, educación, servicios
gubernamentales y religión; Arte, cultura, esparcimiento y deportes; Ventas y servicios; Explotación primaria
y extractiva; Operación de equipos, del transporte y oficios; Procesamiento, fabricación y ensamble.
SENA. Observatorio Laboral y Ocupacional. http://observatorio.sena.edu.co/Doc/cno/cno.html

127
128
Ibídem. El área de desempeño es campo de actividad laboral definido por el tipo y naturaleza de trabajo que es desarrollado. Se
consideran también las áreas de conocimiento que se requieren para el desempeño y la industria donde se encuentra el empleo. Es
importante señalar que estas áreas no son sectoriales y no deben confundirse con la clasificación internacional industrial CIIU.
223
En lo relativo a los Niveles de Cualificación, la CNO los identifica “como una jerarquía que está definida por
la complejidad de las funciones, el nivel de autonomía y responsabilidad en el desempeño de la ocupación
en relación con otras y, por consiguiente, la cantidad, tipo y nivel de educación, capacitación y experiencia
requeridos para su desempeño”129. La CNO hace énfasis en que al señalar los niveles de cualificación, estos
no se refieren a la enunciación de una posición o prestigio socioeconómico sino que se orientan a precisar
los requisitos de ingreso a una ocupación.
A partir de los criterios de clasificación utilizados para el desarrollo de la CNO, las ocupaciones se ubican,
según la naturaleza de los resultados laborales que generan las personas que las desempeñan, en alguna de
las diez (10) Áreas de Desempeño (diferenciadas a un dígito), conformando Áreas Ocupacionales y Campos
Ocupacionales. Así, las estructuras ocupacionales se muestran en tres niveles jerárquicos: 26 Áreas
Ocupacionales (diferenciadas a dos dígitos), 130 Campos Ocupacionales (diferenciados a tres dígitos), y
475 Ocupaciones (diferenciadas a cuatro dígitos).
La información en profundidad sobre la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO), se puede consultar

directamente en el SENA o en http://observatorio.sena.edu.co/Doc/cno/cno.html.
4.1.2. Mapa ocupacional en las empresas objeto de estudio

A continuación se presenta el mapa ocupacional de conformidad con los niveles estratégico, táctico y
operacional de las empresas objeto de estudio, a partir de las siguientes áreas ocupacionales: Gestión
Logística, Almacenamiento, Transporte, Control de Inventarios y Materiales, y Servicio al Cliente Logístico.
La tabla 4.1 presenta el mapa ocupacional correspondiente al área ocupacional “Gestión Logística” a nivel
estratégico. Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia reportaron las empresas objeto
de estudio en el nivel estratégico fueron: Gerencia de Logística (9 veces), Director de Logística (8 veces), y
Gerente de Operación (5 veces). Las funciones generales identificadas para estas ocupaciones aparecen
relacionadas en la columna “Funciones”130. Otras denominaciones se encuentran relacionadas más
adelante, en el numeral 4.9.
La tabla 4.2 presenta el mapa ocupacional correspondiente al área ocupacional “Almacenamiento” a nivel
táctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia reportaron las
empresas objeto de estudio en el nivel táctico fueron: Coordinador Logístico (9 veces), Jefe de Almacén (5
veces), y Jefe de Despachos (7 veces).
Ibídem.
129
Las ocupaciones que se relacionan son genéricas y algunas de ellas se identificaron en los perfiles ocupacionales elaborados por el
130
SENA.
224
Tabla 4.1. Mapa Ocupacional. Área ocupacional: Gestión Logística / Nivel Estratégico.
Área
Nivel Nombre Ocupación Funciones
Ocupacional
Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de empresas de
Director de Logística transporte aéreo, terrestre, ferroviario o marítimo y de compañías o
(8) departamentos responsables por el transporte, almacenamiento,
distribución y movimiento de bienes bajo la dirección de un gerente
Gestión Gerencia Logística general. Formular planes estrategicos de logística. Diseñar procesos
Estratégico (9) relacionaos con la logística. Efectuar análisis de las capacidades de los
Logística
procesos. Definir sistemas de información. Definir políticas relacionadas
con los procesos logísticos. Están empleados por las empresas
Gerente de
prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas industriales,
Operaciones (5)
comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
Fuente: Estudio de Caracterización del sector de la Logística en Colombia. 2014.
Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia reportaron las empresas objeto de estudio, en
el nivel operacional, fueron: Auxiliar de Almacén (6 veces), Auxiliar de Operaciones (5 veces), y Auxiliar de
Carga (7 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas más adelante, en el numeral 4.9.
Tabla 4.2 Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: Almacenamiento / Nivel Táctico y Operacional
Área
Ocupacional
Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Coordinador Almacén y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Logístico (9) Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Definir el layout de
una centro de distribución. Establecer métodos y sistemas de
Jefe de Almacén almacenamiento. Definir los flujos al interior del centro de distribución.
Táctico (5) Evaluar la necesidad de espacio de acuerdo a los requerimientos de la
organización. Evaluar los costos asociados a la operación logística.
Estructurar los componentes de un sistema de trazabilidad en el
Jefe de Despachos
(7) almacenamiento. Están empleados por empresas del sector público o
Almacenamiento privado.
Recibir, clasificar, registrar, almacenar y despachar repuestos, suministros,
Auxiliar de Almacén materiales y equipos para el uso de empresas o venta al público. Realizar
(6) tomas físicas de los inventarios. Controlar inventarios de acuerdo a su
rotación. Controlar la cadena de frio en el almacenamiento de productos.
Operacional Auxiliar de
Están empleados por fábricas, almacenes de venta al detal y al por mayor,
Operaciones(5)
empresas mineras, forestales y de construcción, hospitales, fuerzas
armadas y otros establecimientos comerciales e industriales del sector
Auxiliar de Carga (7) público y privado.
Fuente: Estudio de carcaterización del Sector de la Logística en Colombia. 2014.
225
La tabla 4.3 presenta el mapa ocupacional correspondiente al área ocupacional “Transporte” a nivel táctico
y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia reportaron las empresas objeto
de estudio en el nivel táctico fueron: Coordinador Operativo de Transporte (2 veces), Jefe de Tráfico y
Equipo (1 vez), y Jefe de Operaciones Terrestres (1 vez).
el nivel operacional fueron: Auxiliar de Control de Tráfico (1 vez), Supervisor de Transporte (4 veces),
Auxiliar Conductor (3 veces), Conductor (34 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas más
Tabla 4.3. Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: “Transporte”/ Nivel Táctico y Operacional
Área
Ocupacional
Coordinador
Operativo de
Transporte (2)
Supervisar y coordinar las actividades de los conductores de camión,
Jefe de Trafico y buses, taxis, metros y otros vehículos. Están empleados por las
Táctico
Equipos (1) empresas prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
Jefe de
Operaciones
Terrestres (1)
Supervisar y coordinar las actividades de los conductores de camión,
Auxiliar Control de buses, taxis, metros y otros vehículos. Establecer seguros y fletes del
Tráfico (1) transporte. Seleccionar el modo y el medio de transporte adecuado para la
movilización de la carga. Determinar el requerimiento en cuanto a la
capacidad en peso y/o volumen del medio de transporte. Definir rutas de
transporte. Programar los vehículos de la flota de transporte. Determinar los
costos logísticos del transporte. Elaborar el plan de mentenimiento de la
Supervisor de flota de transportes. Verificar el cumplimiento de las rutas. Están
Transporte
Transporte (4) empleados por las empresas prestadoras de servicios logísticos, y por
las empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan
Operar los medios de transportes desde el orígen y hasta el destino
Operacional programados. Supervisar y/o asistir el cargue y descargue, con el fin de
verificar que el cargue y descargue cumple con las condiciones de
Conductor (34) seguridad y protección de la carga. Cumplir con los requisitos de la
empresa en cuanto a documentación y reportes. Están empleados por las
empresas prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas
industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
Realizar una variedad de tareas en apoyo a los operadores de transporte
automotor. Cargar y descargar medios de transporte. Preparar la carga de
acuerdo a las necesidades de transporte y a la naturaleza de la carga.
Auxiliar Conductor Unitarizar la carga de acuerdo a los requerimientos. Verificar el estado de
(3) los vehículos. Están empleados por las empresas prestadoras de
servicios logísticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
servicios que realizan actividades logísticas.
Fuente: Estudio de Caracterización del sector de la Logística en Colombia. 2014.
226
La tabla 4.4 presenta el mapa ocupacional correspondiente al área ocupacional “Control de Inventarios y
Materiales” a nivel táctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia
reportaron las empresas objeto de estudio en el nivel táctico fueron: Analista de Inventarios (8 veces), Jefe
de Inventarios (4 veces), Director de Inventarios (1 vez).
Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia reportaron las empresas objeto de estudio en
el nivel operacional fueron: Auxiliar de Inventarios (2 veces), Coordinador de Inventarios (5 veces),
Supervisor de Inventarios (2). Otras denominaciones se encuentran relacionadas más adelante, en el
numeral 4.9.
Tabla 4.4. Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: “Control de Inventarios y Materiales" / Nivel Táctico y Operacional
Área
Ocupacional
Analista de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Inventarios (8) Almacén y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Jefe de Inventarios Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Programar los
Táctico (4) inventarios cíclicos y/o generales de la organización. Planificar los
inventarios. Supervisar la ejecución de los ajustes. Están empleados por
Director de las empresas prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas
Inventarios (1) industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
Control de
Tramitar y registrar órdenes de compra, mantener el inventario de
Inventarios y
Auxiliar de materiales, equipos y existencias. Están empleados por las empresas
Materiales
Inventarios (2) prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas industriales,
comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
Operacional Coordinador de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Auxiliares de
Inventarios (5) Almacén y Bodega, Auxiliares de Compras e Inventarios, Operadores de
Radio y Despachadores, Programadores de Itinerarios. Están empleados
Supervisor de por las empresas prestadoras de servicios logísticos, y por las empresas
Inventarios (2) industriales, comerciales y de servicios que realizan actividades logísticas.
La tabla 4.5 presenta el Mapa Ocupacional correspondiente al Área Ocupacional “Servicio al Cliente
Logístico”, a nivel táctico y operacional. Las denominaciones de ocupaciones que con más frecuencia
reportaron las empresas objeto de estudio, en el nivel táctico: Jefe de Servicio al Cliente (1 vez),
Coordinador Atención al Cliente (1 vez), Representante de Servicio al Cliente (4 veces).
el nivel operacional: Auxiliar de Servicio al Cliente (1 vez), Coordinador de Servicio al Cliente (4 veces),
Supervisor de Servicio al Cliente (3 veces). Otras denominaciones se encuentran relacionadas más
227
Tabla 4.5 Mapa Ocupacional. Area Ocupacional: “Servicio al Cliente Logístico" / Nivel Táctico y Operacional
Área
Ocupacional
Evaluar las necesidades de los clientes. Definir el nivel de integración con
los clientes de la red de suministros. Identificar los requerimientos de los
clientes. Establecer los mecanismos de medición del grado de satisfación
Jefe de Servicio al
de los clientes. Clasificar a los clientes de acuerdo a sus requerimientos.
Cliente (1).
Están empleados por las empresas prestadoras de servicios logísticos, y
por las empresas industriales, comerciales y de servicios que realizan
Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Empleados de
Táctico Publicaciones, de Información y Servicio al Cliente y Empleados de
Coordinador
Atención al Cliente Estadística. Están empleados por las empresas prestadoras de servicios
(1). logísticos, y por las empresas industriales, comerciales y de servicios
que realizan actividades logísticas.
Servicio al Suministrar y responder información sobre bienes, servicios y políticas de

Representante de
Cliente de los establecimientos.Están empleados por las empresas prestadoras de
Servicio al Cliente
servicios servicios logísticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
(4).
logísticos servicios que realizan actividades logísticas.
Suministrar y responder información sobre bienes, servicios y políticas de
Auxiliar de Servicio los establecimientos. Están empleados por las empresas prestadoras de
al Cliente (1) servicios logísticos, y por las empresas industriales, comerciales y de
servicios que realizan actividades logísticas.
Coordinador de Supervisar y coordinar actividades de empleados como: Empleados de
Servicio al Cliente Publicaciones, de Información y Servicio al Cliente y Empleados de
Operacional Estadística. Están empleados por el sector público y privado .
(4)
Supervisan y coordinan actividades de empleados como: Empleados de
Supervisor de Publicaciones, de Información y Servicio al Cliente y Empleados de
Servicio al Cliente Estadística. Están empleados por las empresas prestadoras de servicios
(3) logísticos, y por las empresas industriales, comerciales y de servicios
que realizan actividades logísticas.
Fuente: Estudio de Cracterización del sector de la Logística en Colombia. 2014.
4.2. CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO
prácticas en “Talento Humano”, se utilizaron como referentes los siguientes atributos:
La empresa dispone del personal necesario e idóneo para gerenciar, administrar y operar los procesos
logísticos, dicho personal tiene un nivel de formación general satisfactorio en Supply Chains Management
y Logística, y a su vez posee una formación especializada en Logística de acuerdo con su proceso, por
medio de programas formales. El personal está significativamente comprometido con la empresa.
228
Talento Humano = Conocimiento + Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en
la actividad de por lo menos 5 años.
En la empresa existe una rotación de personal dedicado a la Logística, inferior al 5%, y el personal ve
posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas. Además,
existe un programa formal de formación en Supply Chains Management y Logística que abarca a todo el
personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad de formación o desarrollo profesional al año.
En la empresa, los Gerentes de Supply Chains, y los Gerentes de Logística evidencian títulos de posgrado
en Supply Chains Management y Logística (pregrado, especialización-maestría-doctorado), y el personal
que presta sus servicios ha sido formado mediante un programa de entrenamiento, capacitación y
formación por competencias.
En la empresa existe una evaluación del desempeño para cada empleado, al menos una vez al año, lo cual
permite diseñar programas de formación en Supply Chains Management y Logística, y ellos conocen,
dominan y hacen suyos la visión, la misión, las políticas, los objetivos estratégicos y las normas de la
empresa referidas al Sistema Logístico.
En la empresa existe alta participación de los empleados en la gestión del Sistema Logístico, puesta de
manifiesto en el proceso de toma de decisiones, en la proposición, evaluación e implementación
sistemática de mejoras en el sistema, y fomento del trabajo en equipo, se conforman Clústeres de
Personas, para trabajar en procesos C3 (Coordinación, Colaboración y Cooperación), en los cuales
participa el personal de Logística, existiendo una fuerte convicción, a prueba de fuego, de que el desarrollo
de la capacidad cultural es la fuerza y motor del desarrollo de un Supply Chain contemporáneo.
Para realizar el análisis sobre el concepto logístico, se utilizó la siguiente convención en una escala entre 1
y 5, en donde 1 corresponde a la valoración más baja, y 5 la valoración más alta:

Referencial.


229


TODO con los atributos que se describen en cada uno de los elementos del Modelo
Referencial
A continuación, se relacionan los atributos de las mejores prácticas estudiadas:
9.1 La EMPRESA dispone del personal necesario e idóneo, para gerenciar, administrar y
operar los procesos logísticos.
9.2 El personal de la EMPRESA tiene un nivel de formación general satisfactorio en

Supply Chains Management y Logística, y a su vez posee una formación especializada en
Logística de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales. El personal está
significativamente comprometido con la empresa. Talento Humano = Conocimiento +
Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en la actividad de no
menos de 5 años.
9.3 En la EMPRESA existe una rotación del personal no superior al 5%. El personal ve
posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades
Logísticas.
9.4 En la EMPRESA existe un programa formal de formación en Supply Chains

Management y Logística que abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al
menos, una actividad de formación o desarrollo profesional al año.
9.5 En la EMPRESA, los Gerentes de Supply Chains, y los Gerentes de Logística,

evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado,
Especialización – Maestría – Doctorado)
9.6 En la EMPRESA, el personal que presta sus servicios ha sido formado mediante un
programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias.
9.7 En la EMPRESA existe una evaluación del desempeño para cada empleado, al menos
una vez al año, lo cual permite diseñar programas de formación en Supply Chains
230
9.8 El personal que labora en los procesos logísticos conoce, domina y hace suyos la
visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la EMPRESA, referidas al
Sistema Logístico.
9.9 En la EMPRESA existe alta participación de los empleados en la gestión del Sistema
Logístico, puesta de manifiesto en el proceso de toma de decisiones, en la proposición,
evaluación e implementación sistemática de mejoras en el sistema, y fomento del trabajo
en equipo.
9.10 En la EMPRESA se conforman Clústeres de Personas, para trabajar en procesos C 3

(Coordinación, Colaboración y Cooperación), en los cuales participa el personal de
Logística.
9.11 En la EMPRESA existe una convicción a prueba de fuego, que el desarrollo de la

capacidad cultural, es la fuerza y motor del desarrollo de un Supply Chains de
contemporáneo.
A continuación, se presenta el resultado obtenido en el elemento “Talento Humano” por estrato y tamaño:
Puertos
Grafica 4.1 . Talento humano
en los puertos. LA GERENCIA LOGISTICA DE LOS PUERTOS
SE IDENTIFICA SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
TALENTO HUMANO.
5.0
4.5 4.5 4.5 4.5

4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
4.0 4.0
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

Los puertos disponen significativamente “del personal necesario e idóneo, para gerenciar, administrar y
operar los procesos logísticos, y su personal tiene un nivel de formación general satisfactorio en Supply
231
Chains Management y Logística, y a su vez posee una formación especializada en Logística de acuerdo
con su proceso, por medio de programas formales”. El personal está significativamente “comprometido
con la empresa. Talento Humano = Conocimiento + Compromiso. Igualmente, el personal cuenta con
una experiencia en la actividad de no menos de 5 años”.
En los puertos existe significativamente “un programa formal de formación en Supply Chains
Management y Logística que abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad
de formación o desarrollo profesional al año, y el personal que presta sus servicios ha sido formado
mediante un programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias.”
En los puertos los Gerentes de Supply Chain y los Gerentes de Logística, parcialmente “evidencian títulos
de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado, Especialización – Maestría –
Doctorado), y parcialmente conforman Clústeres de Personas, para trabajar en procesos C3
(Coordinación, Colaboración y Cooperación), en los cuales participa el personal de Logística, y
parcialmente han sido formados por competencias”.
IDENTIFICAN SIGNIFICATIVAMEMTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento
Humano”.
Grafica 4.2 Talento humano
en los operadores logísticos.
EN LOS OPERADORES LOGISTICOS, MINIMAMENTE
LOS GERENTES DE SUPPLY CHAIN Y LOS GERENTES
DE LOGISTICA, EVIDENCIAN TITULOS DE POSGRADO
5.0 EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA
(POSGRADO, ESPECIALIZACION, MAESTRIA,
4.5 DOCTORADO .
4.0 3.7
3.9
3.5 3.5
3.2 3.5
3.0 3.3 3.4
3.0 2.9
2.8 3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

Los operadores logísticos significativamente “disponen del personal necesario e idóneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logísticos”, parcialmente “su personal tiene un nivel de formación
232
general satisfactorio en Supply Chains Management y Logística, y a su vez poseen una formación
especializada en Logística de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales”.
En los operadores logísticos parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ven
posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas”.
Parcialmente “existe un programa formal de formación en Supply Chains Management y Logística que
abarca a todo el personal, y cada empleado recibe, al menos, una actividad de formación o desarrollo
profesional al año”.
En los operadores logísticos el personal que labora en los procesos logísticos significativamente
“conoce, domina y hace suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la
empresa, referidas al sistema logístico, y participa en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes
parcialmente “evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado,
Especialización – Maestría – Doctorado)” y el personal que presta sus servicios ha sido formado
parcialmente “mediante un programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias”.
indica que SE IDENTIFICAN PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento
Humano”.
Grafica 4.3 Talento humano en

los distribuidores.

DISTRIBUIDORES DISPONE MINIMAMENTE
5.0 DEL PERSONAL NECESARIO E IDONEO, PARA
GERENCIAR, ADMINISTRAR Y OPERAR
4.5 LOSPROCESOS LOGISTICOS.
4.0
3.5 3.4
3.1 3.1
3.0
2.8 2.9 3.0
2.8 2.9
2.5 2.5
2.6
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

233
Los distribuidores especializados disponen parcialmente “del personal necesario e idóneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logísticos”, y parcialmente “su personal tiene un nivel de
formación general satisfactorio en Supply Chains Management y Logística, y a su vez poseen una
formación especializada en Logística de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales”.
En los distribuidores especializados parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y
ven posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas”.
En los distribuidores especializados el personal que labora en los procesos logísticos significativamente
parcialmente “evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado,
Especialización – Maestría – Doctorado)”, y el personal que presta sus servicios ha sido formado
relativo al “Talento Humano”.
en las almacenadoras.
EN LAS ALMACENADORAS PARCIALMENTE
TIENDE A EXISTIR UN PROGRAMA FORMAL DE
FORMACION EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
5.0 LOGISTICA QUE ABARQUE A TODO EL
PERSONAL.
4.5
4.0 3.8 3.9
3.5
3.4
3.3 3.4
3.0 3.1 3.2
2.8 2.8 3.0
2.9
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

234
Las almacenadoras especializadas tienden a identificarse significativamente “en la disposición del

personal necesario e idóneo, para gerenciar, administrar y operar los procesos logísticos”, y
parcialmente “su personal tiene un nivel de formación general satisfactorio en Supply Chains
Management y Logística, y a su vez poseen una formación especializada en Logística de acuerdo con su
proceso, por medio de programas formales”.
Las almacenadoras especializadas tienden a identificarse significativamente “en que existe una rotación
del personal no superior al 5%, y que ven posibilidades de promoción, mejora profesional y personal
dentro de las actividades Logísticas”. Tienden a identificarse parcialmente “en la existencia de un
programa formal de formación en Supply Chains Management y Logística que abarca a todo el personal, y
cada empleado recibe, al menos, una actividad de formación o desarrollo profesional al año”.
En las almacenadoras especializadas el personal que labora en los procesos logísticos parcialmente
tienden parcialmente “a evidenciar títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística.
(Pregrado, Especialización – Maestría – Doctorado)”, y el personal que presta sus servicios ha sido
formado parcialmente “mediante un programa de entrenamiento, capacitación y formación por
competencias”.
“Talento Humano”.
en los transportistas.
EN LOS TRANSPORTISTAS EXISTE UNA

ROTACIÓN DE PERSONAL SUPERIOR AL 5%, Y
5.0 MINIMAMENTE EL PERSONAL VE
POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN, MEJORA
PROFESIONAL Y PERSONAL DENTRO DE LAS
4.5
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS.
4.0
3.5
3.2 3.2 3.3

3.0
2.5 2.5 2.8

2.5 2.3 2.4 2.5 2.5 2.7
2.0
1.5
1.0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
8.10 8.11

235
Los transportistas especializados disponen parcialmente “del personal necesario e idóneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logísticos”, y parcialmente “su personal tiene un nivel de
En los transportistas especializados parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y
ven posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas”.
Mínimamente “existe un programa formal de formación en Supply Chains Management y Logística que
En los transportistas especializados el personal que labora en los procesos logísticos parcialmente
mínimamente “evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado,
relativo al “Talento Humano”.
en las empresas de
servicios.
5.0
EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
MINIMAMENTE EXISTE UN PROGRAMA
FORMAL DE FORMACION EN SUPPLY CHAIN
4.5
MANAGEMENT Y LOGISTICA QUE ABARQUE A
TODO EL PERSONAL.
4.0
3.5
2.9 3.0
3.0
2.6
2.5 2.6
2.4 2.4 2.4
2.1 2.4 2.4
2.0 2.4
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

236
Las empresas de servicios tienden parcialmente a “disponer del personal necesario e idóneo, para
gerenciar, administrar y operar los procesos logísticos”, y tienden parcialmente a que su personal “tenga
un nivel de formación general satisfactorio en Supply Chains Management y Logística, y a su vez posean
una formación especializada en Logística de acuerdo con su proceso, por medio de programas
formales”.
En las empresas de servicios parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ven
En las empresas de servicios el personal que labora en los procesos logísticos tienden parcialmente a
“conocer, dominar y hacer suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la
empresa, referidas al sistema logístico, y participar en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes
mínimamente “evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado,
mínimamente “mediante un programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias”.
indica que tienden a IDENTIFICARSE MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al
EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES SE DISPONE

5.0 MINIMAMENTE DEL PERSONAL NECESARIO E
IDONEO, PARA GERENCIAR, ADMINISTRAR Y
4.5 OPERAR LOS PROCESOS LOGISTICOS.
4.0
3.5
3.0 2.8
2.5
2.5 2.3
2.2 2.3 2.3 2.4
2.0 2.0 2.2 2.2
2.1
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
9.8
9.9
9.10
9.11

Las empresas industriales disponen mínimamente “del personal necesario e idóneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logísticos”, y mínimamente “su personal tiene un nivel de formación
En las empresas industriales parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ven
En las empresas industriales el personal que labora en los procesos logísticos mínimamente “conoce,
domina y hace suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la empresa, referidas
al sistema logístico, y participar en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes mínimamente
“evidencian títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado, Especialización –
Maestría – Doctorado)”, y el personal que presta sus servicios ha sido formado mínimamente “mediante
un programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias”.
indica que tienden a IDENTIFICARSE MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al
en las empresas
comerciales.
5.0
4.5 LA GERENCIA LOGISTICA DE LAS

EMPRESAS COMERCIALES TIENDE A

4.0 IDENTIFICARCE MINMAMENTE CON LOS
3.5 TALENTO HUMANO.
3.0
2.5 2.3
2.2 2.3 2.4
2.0 1.9
1.9
1.5 1.5 1.6 1.8
1.7
1.0 1.5
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

238
Las empresas comerciales disponen mínimamente “del personal necesario e idóneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logísticos”, y mínimamente “su personal tiene un nivel de formación
En las empresas comerciales mínimamente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ven
En las empresas comerciales el personal que labora en los procesos logísticos mínimamente “conoce,
domina y hace suyo la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la empresa, referidas
al sistema logístico, y participar en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes mínimamente
indica que SE IDENTIFICAN MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento
Humano”.
Gran empresa
Gráfica 4.9. Talento humano
en la gran empresa.
LA GRAN EMPRESA TIENDE A
IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMENTE CON
LOS ATRIBUTOS DE LA MEJOR PRACTICA EN
5.0 TALENTO HUMANO.
.
4.5 4.4
4.0 4.0
4.0 4.0 4.1 4.1
3.9
3.9 4.0
3.5
3.5
3.4
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

239
La gran empresa dispone significativamente “del personal necesario e idóneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logísticos”, y significativamente “su personal tiene un nivel de
En la gran empresa significativamente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ven
profesional al año.
En la gran empresa el personal que labora en los procesos logísticos significativamente “conoce, domina
y hace suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la empresa, referidas al
sistema logístico, y participa en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes parcialmente “evidencian
títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado, Especialización – Maestría –
Doctorado)”, y el personal que presta sus servicios ha sido formado mínimamente “mediante un
programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias”.
En términos generales, la gran empresa obtuvo una valoración promedio de 3.94/5.0, esto indica que tiende
a IDENTIFICARSE SIGNIFICATIVAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento
Humano”.
Mediana empresa
EN LA MEDIANA EMPRESA MINIMAMENTE

5.0 EXISTE UN PROGRAMA FORMAL DE
FORMACION EN SUPPLY CHAIN
4.5 MANAGEMENT Y LOGISTICA QUE ABARQUE A
TODO EL PERSONAL.
4.0
3.5 3.3 3.4

3.1
3.0
3.1 3.2
3.0 3.0
2.6 2.7
2.5
2.7 2.7
2.0
1.5
1.0
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
9.8
9.9
9.10
9.11

240
La mediana empresa parcialmente “dispone del personal necesario e idóneo, para gerenciar, administrar
y operar los procesos logísticos”, y parcialmente “su personal tiene un nivel de formación general
satisfactorio en Supply Chains Management y Logística, y a su vez poseen una formación especializada
en Logística de acuerdo con su proceso, por medio de programas formales”.
En la mediana empresa parcialmente “existe una rotación del personal no superior al 5%, y ve
posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas”. Tiende a
identificarse parcialmente “en la existencia de un programa formal de formación en Supply Chains
de formación o desarrollo profesional al año”.
En la mediana empresa el personal que labora en los procesos logísticos parcialmente “conoce, domina y
hace suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la empresa, referidas al
sistema logístico, y participa en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes tienden parcialmente “a
evidenciar títulos de posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Pregrado, Especialización –
Maestría – Doctorado)”, y el personal que presta sus servicios ha sido formado parcialmente “mediante
tiende a IDENTIFICARSE PARCIALMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento
Humano”.
Pequeña empresa
EN TALENTO HUMANO.
2.8 2.8
2.5
2.4 2.6
2.2 2.3
2.0 2.3 2.3
2.1
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

9.8
9.9
9.10
9.11

241
La pequeña empresa tiende parcialmente a “disponer del personal necesario e idóneo, para gerenciar,
administrar y operar los procesos logísticos”, y parcialmente “su personal tiene un nivel de formación
La pequeña empresa tiende parcialmente a “tener la rotación del personal no superior al 5%, y a ver
posibilidades de promoción, mejora profesional y personal dentro de las actividades Logísticas”. Tiende a
identificarse mínimamente en “la existencia de un programa formal de formación en Supply Chains
de formación o desarrollo profesional al año”.
En la pequeña empresa el personal que labora en los procesos logísticos tiende parcialmente a “conocer,
dominar y hacer suyos la visión, misión, políticas, objetivos estratégicos, y normas de la empresa,
referidas al sistema logístico, y participa en la gestión del Sistema Logístico”. Sus gerentes mínimamente
un programa de entrenamiento, capacitación y formación por competencias.
IDENTIFICA MÍNIMAMENTE con los atributos de la mejor práctica en lo relativo al “Talento Humano”.
Microempresa
Gráfica 4.12. Talento humano en
la micro empresa.
5.0
LA MICRO EMPRESA EN NADA SE
IDENTIFICA CON LOS ATRIBUTOS DE LA
4.5
MEJOR PRACTICA EN TALENTO HUMANO
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0 2.1
2.0
1.9
1.5 1.8
1.5
1.3 1.3 1.6
1.4
1.0 1.4
1.4
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8
9.9
9.10
9.11

242
En términos generales, la microempresa EN ABSOLUTAMENTE NADA SE IDENTIFICA con los atributos de

las mejores prácticas en Talento Humano, por lo tanto, tiene grandísimas oportunidades para mejorar si
toma como referentes dichos atributos, en forma relativa a su tamaño.
4.3. CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS
Antes de describir las características demográficas del Talento Humano que presta sus servicios en las
empresas objeto de estudio, se presenta la distribución relativa de la cantidad de empleados por estrato y
nivel131, teniendo en cuenta que las empresas reportaron 6.036 personas vinculadas a las actividades
logísticas, de las cuales 1.566 son mujeres y 4.470 son hombres.
Como se observa en la gráfica 4.13, del total de los empleados el 25.94% corresponde al género
femenino, y el 74.06% al género masculino, esto significa que la mujer tiene una baja participación en la
fuerza laboral del sector de la Logística en Colombia.
Gráfica 4.13. Participación

relativa por genero en el total
de empleados.
Total por género

femenino
25.94%
Total por género

masculino
74.06%
En la gráfica 4.14, igualmente, se puede apreciar que del total de empleados a nivel estratégico, tan solo el
25.84% corresponde al género femenino, mientras que el 74.15% corresponde al género masculino. Esto
significa que la mujer tiene una baja participación a nivel estratégico.
131
Para los efectos del presente estudio los niveles definidos son: estratégico, táctico y operacional.
243
Gráfica 4.14. Participación relativa

por genero, en el total de
empleados a nivel estratégico.
MUJERES
25.84%
HOMBRES
74.16%
Como se observa en la Gráfica 4.15 “Participación relativa por género, en el total de empleados a nivel
táctico”, del total de los empleados a nivel táctico, el 30.12 % corresponde al género femenino, y el
69.88% al género masculino. Así que la distribución por género, en este nivel, es más o menos
equilibrada.

por género, en el total de
empleados a nivel táctico.
.
Mujeres
30.12%
Hombres
69.88%

244
En la gráfica 4.16 se observa que del total de los empleados a nivel operacional tan solo el 25.69%
corresponde al género femenino, mientras que el 74.31% corresponde al género masculino. Esto significa
que la participación más baja de la mujer en el sector de la Logística, se inscribe en el nivel operativo,
seguido del nivel estratégico con el 25.84%.
Grafica 4.16 Participación relativa por

género, en el total de empleados a
nivel operacional.
MUJERES
25,69%
HOMBRES
74,31%
4.3.1. Género por estrato y nivel

La distribución del 100% de las mujeres (25.94% del total de empleados reportados por las empresas
objeto de estudio) vinculadas a las actividades Logísticas en las empresas objeto de estudio, por estrato y
por nivel, es la siguiente:
Conforme a lo que puede apreciarse en la gráfica 4.17, los Operadores Logísticos son los que cuentan con
mayor cantidad de mujeres vinculadas en el nivel estratégico de la Logística, con un 31 %; seguidos por
las Empresas Comerciales, con un 26%; los Distribuidores con un 17%; las Almacenadoras con un 13%;
las Empresas de Servicios con un 9%; y las Empresas Industriales con un 4%. Los Puertos y los
Transportistas no reportaron tener mujeres vinculadas al nivel estratégico en Logística.
245
Gráfica 4.17 Participación relativa

por género femenino, por estrato en EN EL NIVEL ESTRATEGICO, LOS OPERADORES
el nivel estratégico. LOGISTICOS, SON LOS QUE TIENEN MAS MUJERES
VINCULADAS LABORALMENTE, CON UNA
PARTICIPACION DEL 31%.
Servicios Operador
9% Logístico
31%
Comercial
26%
Industrial
4%
Distribuidor
Transportista Almacenadora Puerto 17%
0% 13% Marítimo
0%
De acuerdo con lo que muestra gráfica 4.18, en el nivel táctico los Distribuidores tienen un mayor número
de mujeres vinculadas en el nivel táctico de la Logística con un 43%, seguidos por los Operadores
Logísticos, con un 27%; las Empresas de Servicios con un 10%; y los Transportistas con un 7%. El 13%
restante está distribuido entre las Empresas Comerciales, Industriales, Almacenadoras y Puertos.

relativa por género femenino,
EN EL NIVEL TACTICO LOS DISTRIBUIDORES SON
por estrato en el nivel táctico.
LOS QUE TIENEN MAS MUJERES VINCULADAS
LABORALMENTE, CON UNA PARTICIPACION DEL 43%
.
Comercial Operador
Servicios
Industrial 2% Logístico
10% 27%
4%
Transportista
7%
Almacenadora
5%
Puerto Marítimo
2%
Distribuidor
43%
246
De acuerdo con la Gráfica 4.19 “Participación relativa por género femenino por estrato en el nivel
operacional, según puede apreciarse en la gráfica 4.19, los Operadores Logísticos son los que cuentan
con más mujeres vinculadas en el nivel operacional de la Logística, un 82%; seguidos por las Empresas
Industriales, con un 6%. El 12% restante está distribuido entre los demás estratos, cuyas participaciones
son relativamente bajas.

relativa por género femenino,
EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS OPERADORES
por estrato en el nivel
LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS MUJERES
operacional. VINCULADAS LABORALMENTE, CON UNA
PARTICIPACION DEL 82% .
Transportista Industrial Comercial

6% Servicios
Almacenadora 2% 1%
3%
Puerto 1%
Marítimo
3%
Distribuidor
2%
Operador
Logístico
82%
En cuanto a la participación del género masculino, a continuación se presenta la estructura del 100% de
los hombres vinculados a las actividades Logísticas, por estrato y por nivel:
En el nivel estratégico, como se observa en la gráfica 4.20, los Operadores Logísticos cuentan con un
mayor número de hombres vinculados en el nivel estratégico de la Logística, un 33%; seguido por los
Transportistas, con un 17%; las Almacenadoras, con un 15%; y las Empresas Industriales, con un 12%. El
23% restante está distribuido entre los diferentes estratos.
por género masculino, por estrato EN EL NIVEL ESTRATEGICO LOS OPERADORES
en el nivel estratégico. LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES
VINCULADOS LABORALMENTE, CON UNA
.
Servicios Operador
Comercial
5% Logístico
6%
33%
Industrial
12%
Transportista
17%
Distribuidor
6%
Puerto Marítimo
6%
Almacenadora
15%
247
Conforme puede apreciarse en la gráfica 4.21, los Operadores Logísticos son los que tienen la mayor
cantidad de hombres vinculados en el nivel táctico de la Logística, un 41%; seguidos por los
Distribuidores, con un 12%; las Almacenadoras, con un 10%; y las Empresas de Servicios, con un 9%. Las
Empresas Comerciales e Industriales, los Transportistas y los Puertos vinculan el 7% de los hombres,
cada una.

relativa por género EN EL NIVEL TACTICO LOS OPERADORES LOGISTICOS
masculino, por estrato en el SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES VINCULADOS
nivel táctico. LABORALMENTE, CON UNA PARTICIPACION DEL 41%.
Servicios
9% Operador
Comercial Logístico
7% 41%
Industrial
7%
Transportista
7%
Puerto Marítimo
7%
Distribuidor
Almacenadora 12%
10%
En el nivel operacional de la Logística, tal como se muestra en la gráfica 4.22, los Operadores Logísticos
son los que tienen la mayor cantidad de hombres vinculados, un 61%; seguidos por los Transportistas,
con un 16%; los Puertos, con un 7%; las Empresas de Industriales, con un 6%; y las Almacenadoras con
un 4%. Los demás estratos vinculan el 6% de los hombres.
relativa por género EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS OPERADORES
masculino, por estrato en el LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS HOMBRES
nivel operacional. VINCULADOS LABORALMENTE, CON UNA
.
Comercial Servicios
Industrial 1% 2%
Transportista 6%
16%
Almacenadora
4%
Puerto Marítimo Operador

7% Distribuidor Logístico
3% 61% 248

En síntesis, el Talento Humano que trabaja en las empresas del Sector de la Logística objeto de estudio,
está distribuido de la siguiente manera: el 1.45% se desempeña en el Nivel Estratégico, el 7.25% en el
Nivel Táctico, y el 91.30% en el Nivel Operacional.
4.3.2. Edad promedio según nivel

A continuación se presenta la distribución del 100% de las personas vinculadas por las empresas objeto
de estudio, según rangos de edad:
En el nivel estratégico, como puede apreciarse en la gráfica 4.23, el rango de edad que concentra más
personas es el de 41 a 50 años, con un 38%, seguido del de 31 a 40 años, con un 31%. Esto significa
que el 69% de las personas del nivel estratégico se ubica en el rango 31 a 50 años.
Gráfica 4.23. Edad promedio
en el nivel estratégico LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL ESTRATEGICO ESTA EN EL
RANGO DE LOS 41 A 50 AÑOS CON UN 38%.
NR 18 a 30
20% 9%
Igual o mayor a
51
31 a 40
1%
32%
41 a 50
38%
El rango de edad que concentra la mayor cantidad de personas en el nivel táctico, según muestra la gráfica
4.24, es el de 31 a 40 años, con un 79%; seguido del rango 18 a 30 años, con un 11%. La participación
de personas mayores de 41 años en el nivel táctico es muy baja y representa únicamente el 2%.
249
Gráfica 4.24. Edad promedio

en el nivel táctico. LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL TACTICO ESTA EN EL RANGO
DE LOS 31 A 40 AÑOS CON UN 79%.
NR
8% 18 a 30
41 a 50 11%
2%
31 a 40
79%
Según la edad promedio en el nivel operacional, puede observarse en la gráfica 4.25 como el rango de
edad que reúne más personas es el de 41 a 50 años, con un 61%; seguido del de 31 a 40 años, con un
25%. La participación de personas entre 18 y 30 años, es relativamente baja y tan solo representa el 6%.
Gráfica 4.25 . Edad promedio

en el nivel operacional. LA EDAD PROMEDIO MAS REPRESENTATIVA
EN EL NIVEL OPERACIONAL ESTA EN EL
RANGO DE LOS 41 A 50 AÑOS CON UN 61%.
NR 18 a 30
8% 6%
31 a 40
25%
41 a 50
61%

250
Con base en la información presentada en líneas anteriores, se concluye que el 69% del personal vinculado
al nivel estratégico se encuentra en el rango de edad de 31 a 60 años, el 90% del personal vinculado al
nivel táctico se encuentra en el rango de edad de 18 a 40 años, y el 86 % del personal vinculado al nivel
operacional se encuentra en el rango de edad 18 a 40 años. El rango de mayor edad que más
participación relativa tiene (41 a 50 años) se inscribe en el nivel operativo con un 61%, ello sugiere que se
avecinan relevos generacionales en el nivel operativo.
4.4. NIVEL ACADÉMICO
La distribución del nivel académico de las personas vinculadas por las empresas objeto de estudio en los
niveles estratégico, táctico y operacional es la siguiente:
El nivel académico predominante en el nivel estratégico, como se observa en la gráfica 4.26, es el

profesional, con un 45%; seguido por el de especialista (39%); y el de magíster (9%). El nivel de doctorado
no tiene ninguna participación.
Gráfica 4.26. Nivel

académico en el nivel EN EL NIVEL ESTRATEGICO ACADEMICAMENTE
estratégico. PREDOMINA LA FORMACION PROFESIONAL, CON UN 45%.
Operario Técnico Técnico

0% Doctor laboral profesional
0% 1% 4%
Magister Tecnólogo
9% 2%
Especialista Profesional
39% 45%
En el nivel táctico, como muestra la gráfica 4.27, el nivel académico predominante es el profesional, con
un 32%; seguido por el tecnológico y el técnico profesional, cada uno con un 22%; y por el de especialista,
con el 14%. En el nivel táctico, como muestra la gráfica 4.27, el nivel académico predominante es el
251
profesional, con un 32%; seguido por el tecnológico y el técnico profesional, cada uno con un 22%; y por
el de especialista, con el 14%.
Gráfica 4.27. Nivel académico

en el nivel táctico. EN EL NIVEL TACTICO ACADEMICAMENTE PREDOMINA
LA FORMACION PROFESIONAL, CON UN 32%.
Doctor Operario
Magister 0% 7%
0% Técnico laboral
3%
Especialista Técnico
14% profesional
22%
Profesional
32% Tecnólogo
22%
Los niveles académicos predominantes en el nivel operacional, según puede apreciarse en la gráfica 4.28,
son: técnico profesional, tecnólogo y profesional, cada uno con el 4%; seguidos por el técnico laboral. El
resto, o sea el 85%, se ha denominado “auxiliar” y representa la población que ha recibido capacitación,
en un nivel diferente de los antes nombrados, a nivel operacional.
Gráfica 4.28. Nivel

académico en el nivel EN EL NIVEL OPERACIONAL ACADEMICAMENTE
operacional. PREDOMINA LA FORMACION NO FORMAL COMO
OPERARIO CON UN 85%.
Tecnólogo Especialista
4% 0%
Técnico Profesional Magister
profesional 4% 0% Doctor
4% 0%
Técnico laboral
3%
Operario
85%

252
4.5. INGLÉS COMO SEGUNDA LENGUA
En cuanto a empleados que dominan una segunda lengua (inglés), como se aprecia en la gráfica 4.29, los
operadores logísticos cuentan con la mayor participación de empleados que dominan el inglés, con un
40%; seguidos por las empresas industriales y comerciales, con un 14% cada uno; y por los puertos y
transportistas, con un 9% cada uno. Las almacenadoras, los distribuidores, y las empresas de servicio, tan
solo tienen 7%, 5%, y 2%, respectivamente.
Gráfica 4.29. Empleados
que dominan una segunda
lengua por estrato en el nivel EN EL NIVEL ESTRATEGICO LOS OPERADORES
estratégico. LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS EMPLEADOS QUE
DOMINAN UNA SEGUNDA LENGUA CON UN 40%.
Servicios
Comercial 2% Operador
14% Logístico
Industrial 40%
14%
Transportista
9%
Almacenadora Distribuidor
7% 5%
Puerto Marítimo
9%
Al igual que en el nivel estratégico, según muestra la gráfica 4.30, en el nivel táctico son también los
operadores logísticos los que tienen la mayor participación de empleados que dominan el inglés, con un
46%; seguidos por los puertos, con un 22%, y por las empresas comerciales, con un 11%. Las empresas
industriales y los transportistas solo tienen el 6% y el 5%, respectivamente, mientras que las empresas de
servicios y las almacenadoras tienen el 4%, cada una, y los distribuidores únicamente el 2%.
253
Gráfica 4.30. Empleados

que dominan una segunda EN EL NIVEL TACTICO LOS OPERADORES
lengua por estrato en el nivel LOGISTICOS SON LOS QUE TIENEN MAS
táctico. EMPLEADOS QUE DOMINAN UNA SEGUNDA LENGUA
CON UN 46%.
Servicios
Comercial 4%
Industrial 11% Operador
6% Logístico
Transportista 46%
5%
Almacenadora
4%
Puerto Marítimo
22% Distribuidor
2%
En el nivel operacional, tal como se aprecia en la gráfica 4.31, los puertos cuentan con la mayor
participación de empleados que dominan el inglés, con un 57%; seguidos por los operadores logísticos
(21%); y por los transportistas (11%). Los demás estratos suman el 10% restante.
Gráfica 4.31. Empleados que

dominan una segunda EN EL NIVEL OPERACIONAL LOS PUERTOS
lengua por estrato en el nivel MARITIMOS SON LOS QUE TIENEN MAS
operacional . EMPLEADOS QUE DOMINAN UNA SEGUNDA
LENGUA CON UN 57%.
Comercial
2%
Industrial
Servicios Operador
Transportista 1%
Almacenadora 0% Logístico
12%
4% 21%
Distribuidor
3%
Puerto Marítimo
57%

254
En síntesis, los operadores logísticos cuentan con la mayor participación de empleados que dominan el
inglés en los niveles estratégico y táctico, con un 40% y 46 %, respectivamente. Los puertos tienen mayor
participación de empleados que dominan el inglés en el nivel operacional, el 57%. Las empresas de
servicios, y los distribuidores tienen una menor participación de empleados que dominan el inglés. Esta
situación genera una significativa necesidad de capacitación en inglés como segunda lengua.
4.6. TIPO DE VINCULACIÓN LABORAL
El tipo de vinculación predominante a nivel estratégico, conforme muestra la gráfica 4.32, es la

contratación laboral a término indefinido (CLTI), 89%; seguida por la contratación laboral a término fijo
(CLTF), 7%, y la contratación por prestación de servicio (CPS), 2%.
Gráfica 4.32 .Tipo de
vinculación por estrato en el EN EL NIVEL ESTRATEGICO EL TIPO DE
nivel estratégico. VINCULACION POR CONTRATO LABORAL A
TERMINO INDEFINIDO TIENE LA MAYOR
PARTICIPACION CON UN 89%.
CPS C. Prestación
Profesionales Servicios
0% 2%
Otro
2%
C. Laboral a
Término Fijo
7%
CL
Término
Indefinido
89%
A nivel táctico, el tipo de vinculación predominante, como puede apreciarse en la gráfica 4.33, es la
contratación laboral a término indefinido (CLTI), 81%; seguida por la contratación laboral a término fijo
(CLTF),15%, y la contratación por otro tipo de contrato no definido, 4%.
255
Gráfica 4.33. Tipo de

vinculación por estrato en el EN EL NIVEL TACTICO EL TIPO DE VINCULACION
nivel táctico. POR CONTRATO LABORAL A TERMINO INDEFINIDO
TIENE LA MAYOR PARTICIPACION CON UN 81%.
CPS C. Prestación
Profesionales Servicios
0% C.
0% Laboral a
Otro Término Fijo
4% 15%
CL Término
Indefinido
81%
En el nivel operacional, como se observa en la gráfica 4.34, predomina la contratación laboral a término
indefinido (CLTI), 65%; seguida por la contratación laboral a término fijo (CLTF), con un 14%, y la
contratación por prestación de servicios (CPS), con un 8%. El 1% está vinculado por prestación de
servicios profesionales (CPSP) y el 12% mediante otro tipo de contratación no definido.
Gráfica 4.34. Tipo de
vinculación por estrato en el EN EL NIVEL OPERACIONAL EL TIPO DE
nivel operacional. VINCULACION POR CONTRATO LABORAL A
TERMINO INDEFINIDO TIENE LA MAYOR
PARTICIPACION CON UN 65%.
C. Prestación CPS
Otro Servicios Profesionales C. Laboral a
12% 8% 1% Término Fijo
14%
CL
Término
Indefinido
65%
256
En síntesis, el tipo de contrato predominante en todos los niveles es la contratación a término indefinido
(CLTI), seguido por la contratación a término fijo (CLTF). Llama la atención que el 12% de la contratación a
nivel operacional esté representado por “otro” tipo de contratación.
4.7. ITINERARIOS Y TEMPORADAS OCUPACIONALES
El itinerario o jornada laboral predominante en el nivel estratégico, como se observa en la gráfica 4.35, es
de 48 horas/semana, con un 86%; seguido por 45 horas/semana (9%), y 8 horas/día (2%).
Gráfica 4.35. Jornada laboral

en el nivel estratégico. EN EL NIVEL ESTRATEGICO LA JORNADA LABORAL MAS
REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON UNA
8 horas/día NR
45
2% 3%
horas/semana
9%
48
horas/semana
86%
En el nivel táctico, según muestra la gráfica 4.36, el itinerario o jornada laboral predominante es 48
horas/semana, con un 88%; seguido por 45 horas/semana (6%), 8 horas/día (2%), y 12 horas/día (2%).

en el nivel táctico. EN EL NIVEL TACTICO LA JORNADA LABORAL MAS
REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON UNA
Jornada laboral nivel Táctico
8 horas/día 12 horas/día NR
2% 2% 2%
45
horas/semana
6%
48
horas/semana 257
88%

En el nivel operacional el itinerario o jornada laboral predominante, tal como se muestra en la gráfica 4.37,
es 48 horas/semana, con un 86%; seguido por 45 horas/semana (5%), 18 horas/día (2%), 8 horas/día
(1%) y 36 horas/semana (1%).
en el nivel operacional. EN EL NIVEL OPERACIONAL, LA JORNADA LABORAL
MAS REPRESENTATIVA ES LA DE 48 horas/semana, CON
UNA PARTICIPACION DEL 86%.
12 horas/día Nocturna
8 horas/día 1%
2%
1%
NR
36
4%
horas/semana
1%
45
horas/semana
5%
48
horas/semana
86%
En conclusión, la jornada laboral predominante en todos los niveles es 48 horas/semana, seguida por la
jornada 45 horas/ semana.
De otra parte, las empresas reportaron las siguientes temporadas ocupacionales: junio-julio; septiembre;
noviembre y diciembre. Las ocupaciones más requeridas en estas temporadas son: conductores,
auxiliares de conductor, despachadores, auxiliares de almacén y auxiliares de bodega.
4.8. SALARIOS
La tabla 4.6 muestra los salarios promedio en cada uno de los estratos de las empresas objeto de estudio.
En ella se refleja que:
A nivel estratégico, el mejor salario promedio lo ofrecen los operadores logísticos ($5.814.500/mes),
seguidos por los puertos ($4.500.000/mes), y por las empresas industriales ($4.292.857/mes). El salario
promedio más bajo ($2.750.000/mes) lo ofrecen las empresas de servicios. El límite inferior de los
salarios en este nivel es $616.000/mes y el límite superior $11.000.000/mes.
Ahora, si se tiene en cuenta un salario de $20.000.000/mes reportado por un transportista especializado,

además, gran empresa, el salario promedio en estos, sería de $7.112.500/mes, y el promedio general en
258
el nivel estratégico sería de $4.352.628/mes.
Tabla 4.6 Salarios promedio por estrato y nivel (pesos), en las empresas objeto de estudio.
Estratos
Niveles Operador Puerto
Distribuidor Almacenadoras Transportistas Industrial Comercial Servicios Promedio
Logistico Maritimo
Estratégico 5,814,500 3,872,000 4,500,000 2,912,500 2,816,667 4,292,857 3,566,667 2,750,000 3,815,649
Táctico 3,161,837 1,522,000 2,500,000 1,460,875 2,883,333 1,371,429 1,615,000 1,700,000 2,026,809
Operacional 1,191,974 683,714 1,633,350 954,242 1,177,300 932,833 847,833 952,222 1,046,684
En el nivel táctico, los operadores logísticos ofrecen el mejor salario promedio ($3.161.837/mes), les
siguen los transportistas ($2.883.333/mes) y los puertos ($2.500.000/mes). El salario promedio más bajo
lo ofrecen los distribuidores ($1.522.000/mes). El límite inferior de los salarios a este nivel es
$580.000/mes y el límite superior, $14.650.000/mes.
A nivel operacional el mejor salario promedio lo ofrecen los puertos con ($1.633.350), seguidos por los
operadores logísticos ($1.191.974/mes), y por los transportistas ($1.177.300). El salario promedio más
bajo a nivel operacional lo ofrecen los distribuidores con $ 683.714. El límite inferior de los salarios en este
nivel es $ 580.000/mes y el límite superior $ 2.433.000/mes.
Entre los operadores logísticos, los puertos, las almacenadoras, los transportistas y los distribuidores, el
personal de nivel estratégico mejor remunerado es el de los transportistas, seguidos por los operadores
logísticos, y el que recibe menor remuneración se encuentra en las almacenadoras. Mientras que a nivel
táctico el personal mejor remunerado es el de los operadores logísticos, y el que recibe menor
remuneración es el de las almacenadoras. A nivel operacional los empleados mejor remunerados son los
de los puertos marítimos, y los que reciben menor remuneración son los de los distribuidores.
Entre las empresas industriales, comerciales y de servicios, las que mejor remuneran a su personal a nivel
estratégico son las industriales, y las que asignan una menor remuneración son las de servicios. A nivel
táctico, las empresas que mejor remuneran sus empleados son las de servicios, y la menor remuneración
se da en las industriales. A nivel operacional, la mejor remuneración se da en las empresas de servicios, y
la menor, en las comerciales.
En términos generales, el salario promedio a nivel estratégico es de $3.815.649/mes (sin tener en cuenta
un salario de $20.000.000 reportado por un transportista) o de $4.352.629 (incluyendo el salario de
$20.000.000 reportado por el transportista); a nivel táctico el promedio es de $2.026.809/mes, y a nivel
operacional el promedio es de $1.046.684/mes.
259
Por otro lado, al consultar la oferta de empleo en Logística, disponible en el portal

http://www.opcionempleo.com.co/empleo-Logística, se encontró: en primer lugar, que la clasificación
utilizada en la oferta de empleo es directivo, profesional y tecnólogo, y técnico elemental; en segundo
lugar, que los salarios promedio ofrecidos son los siguientes: directivo $4.000.000, profesional y
tecnólogo $1.290. 517, y técnico elemental $677.606.
Contrastando la información salarial reportada por las empresas objeto de estudio, con la información
salarial que presenta el portal Opción Empleo, estas últimas se aproximan a la realidad empresarial.
4.9. NIVELES Y GRUPOS OCUPACIONALES
En este apartado se presenta la distribución de la población por niveles ocupacionales, por región y ciudad,
así como las ocupaciones reportadas por las empresas objeto de estudio, no sin antes aclarar que las
empresas no diferenciaron entre ocupaciones y ocupaciones transversales. Conforme a lo que plantea
Lorenzo Di Pietro132, las nuevas ocupaciones133 sí son transversales a los niveles de cualificación y a todos
los sectores, constatándose así la necesidad de cualificaciones específicas y la falta de adecuación de la
oferta formativa. Más que transversalidad en las ocupaciones tradicionales y en las que se encuentran en
transformación, la propuesta es la polivalencia de las personas.
De todas maneras, desde la apreciación del SENA, las siguientes ocupaciones se consideran transversales
en Logística: gestión de contingencia, seguridad y salud en el trabajo, y gestión ambiental.
4.9.1. Distribución de la población por niveles ocupacionales

Como se puede apreciar en el cuadro 4.1, del total de empleados (6.036) vinculados a los procesos
logísticos y reportados por las empresas objeto de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en
ocupaciones relativas al nivel estratégico, 342 en ocupaciones relativas a nivel táctico, y 5.605 en
ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir que, en el nivel estratégico trabaja el 1.47%, en el
táctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la población.
Director de "Porta22, Espai de Noves Ocupacions" de Barcelona Activa.

132
133
Las ocupaciones nuevas, es decir las que no existían, como por “ejemplo en la campo de las comunicaciones el Webmaster,
ocupación que antes de la aparición de Internet no tenía ningún sentido”.
260
Cuadro 4.1. Distribución de la población por

niveles ocupacionales.
DEL TOTAL DE EMPLEADOS (6.036) VINCULADOS A LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS Y REPORTADOS POR LAS EMPRESAS OBJETO DE
ESTUDIO, 5605 TRABAJAN EN OCUPACIONES RELATIVAS AL NIVEL
OPERACIONAL
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Estratégico Táctico Operacional
Cantidad de empleados 89 342 5605
A continuación se presenta la distribución de la población por niveles ocupacionales por región y ciudad.
Región Centro. Como se observa en el cuadro 4.2, Bogotá D.C. concentra el mayor número de empleados
vinculados a los procesos logísticos en los niveles estratégico, táctico y operacional, seguida por Medellín.

niveles ocupacionales. Región Centro.
EN LA REGIÓN CENTRO BOGOTA D.C. CONCENTRA EL MAYOR NUMERO
DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LOS
NIVELES ESTRATEGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Armenia 1 0 8
Medellín 11 30 253
Bogotá 45 179 4344
Fuente. Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia . 2014.
261
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Centro, en Bogotá D.C. se concentra el
78.95%, en Medellín el 19.30% y en Armenia el 1.75%. Respecto al nivel táctico, en Bogotá D.C. se
concentra el 85.65% y en Medellín el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogotá D.C. se
concentra el 94.33, mientras en Medellín se concentran el 5.49 % y el 0.17%, respectivamente.
Región Norte. Tal como se aprecia en el cuadro 4.3, Cartagena concentra el mayor número de empleados
vinculados a los procesos logísticos en los niveles estratégico, táctico y operacional, seguida por
Barranquilla.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Norte, en Cartagena se concentra el
62.50% y en Barranquilla el 37.50%. Respecto al nivel táctico, en Cartagena se concentra el 62.96 % y en
Barranquilla el 37.04%. A nivel operacional, mientras que en Cartagena se concentra el 58.58%, en
Barranquilla lo hace el 41.42%.
Cuadro 4.3.Distribución de la población por

niveles ocupacionales. Región Norte. EN LA REGIÓN NORTE CARTAGENA CONCENTRA EL MAYOR NUMERO
DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LOS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Barranquilla 3 10 99
Cartagena 5 17 140
Región Oriente. En el cuadro 4.4 puede apreciarse que el mayor número de empleados vinculados a los
procesos logísticos en los niveles estratégico, táctico y operacional se concentra en Bucaramanga,
seguida por Cúcuta y Villavicencio.
262

niveles ocupacionales. Región Oriente.
EN LA REGIÓN ORIENTE BUCARAMANGA CONCENTRA EL MAYOR
NUMERO DE EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS
LOGÍSTICOS EN LOS NIVELES ESTRATEGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cúcuta 2 0 7
Villavicencio 1 1 6
Bucaramanga 5 4 46
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Oriente, en Bucaramanga se concentra
el 62.50%, en Villavicencio el 12.50% y en Cúcuta el 25.0%. En el nivel táctico, Bucaramanga concentra el
80.0 % y Villavicencio el 20.0%. A nivel operacional, mientras que en Bucaramanga se concentra el
77.97%, en Villavicencio y Cúcuta se concentran el 10.17 %, y el 11.86%, respectivamente.
Región Occidente. Como se observa en el cuadro 4.5, en Cali se concentra el mayor número de
empleados vinculados a los procesos logísticos, en los niveles estratégico, táctico y operacional.
niveles ocupacionales. Región Occidente.
EN LA REGIÓN OCCIDENTE CALI CONCENTRA EL MAYOR NUMERO DE
EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LOS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Buenaventura 1 8 191
Cali 15 91 506
263
Cali y el 6.25%, en Buenaventura. A nivel táctico, en Cali se concentra el 91.92 % y en Buenaventura el
6.25%. En el nivel operacional, el 91.92% se concentra en Cali y el 8.05% en Buenaventura.
Región Sur. Según puede apreciarse en el cuadro 4.6, en Ipiales se encuentra el mayor número de
empleados vinculados a los procesos logísticos, únicamente en los niveles táctico y operacional.
niveles ocupacionales. Región Sur.
EN LA REGIÓN SUR IPIALES CONCENTRA EL MAYOR NUMERO DE
EMPLEADOS VINCULADOS A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN LOS
NIVELES TÁCTICO Y OPERACIONAL.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ipiales 0 2 5
4.9.2. Ocupaciones reportadas en el nivel estratégico y su frecuencia (cantidad)

La gráfica 4.38 presenta las ocupaciones reportadas en el nivel estratégico que se repiten con una
frecuencia (cantidad de veces) igual o superior a cinco. Como puede apreciarse, la ocupación de Gerente
General es la que se repite con mayor frecuencia (20 veces); seguida por Gerencia Logística (9 veces),
Director de Operaciones y Director de Logística (8 veces), y Gerente de Operaciones (5 veces).
Gráfica 4.38. Ocupaciones reportadas en el
nivel estratégico que con más frecuencia se
repiten (Cantidad de veces).
LA OCUPACIÓN “GERENTE GENERAL” ES LA QUE MÁS
SE REPITE A NIVEL ESTRATÉGICO.
Gerente de
operaciones, 5
Director de logística, 8 Gerente general, 20
Director de
operaciones, 8
Gerencia logística, 9
264
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de cinco veces se presentan en la tabla 4.7.
Entre ellas, una gran empresa, comercial, reporto un CEO134 en Supply Chain.
Tabla 4.7. Ocupaciones en el nivel estratégico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Gerente de servicio al cliente 2
Director de consultoría 2
Vicepresidente de logística 1
Subgerente de logística 1
Gerente de OTM y transporte 1
Gerente de operaciones y logística 1
Gerencia de cross docking 1
Director servicio al cliente 1
Director comercial y logístico 1
CEO Supply Chain 1
La tabla 4.8 presenta las ocupaciones reportadas como “relacionadas” con la Gerencia Logística, como
puede verse allí, predominan las ocupaciones que tienen que ver con otras gerencias.
Tabla 4.8 Ocupaciones en el nivel estratégico reportan como

relacionadas.
Director comercial y mercadeo 1
Gerente comercial 1
Gerente comercial y estratégico 1
Gerente de importaciones 1
Gerente de importaciones y exportaciones 1
Gerente de línea 1
Gerente estratégico 1
Gerente procurement 1
Gerente regional 2
Gerente zona franca 1
134
CEO (Chief Executive Officer) es un término en inglés utilizado para designar a la persona con más alta responsabilidad de una
organización o corporación anglosajona. Debido a la creciente globalización el término CEO se comienza a emplear en países no
anglosajones.
265
4.9.3. Ocupaciones reportadas en el nivel táctico y su frecuencia (cantidad)

La gráfica 4.39 muestra las ocupaciones reportadas en el nivel táctico que se repiten con una frecuencia
(cantidad de veces) igual o superior a cinco. Como puede observarse, la ocupación de Coordinador
Logístico es la que más se repite, seguida por Analista de Inventarios y Jefe de Bodega” que se repiten 8
veces, y por Almacenista, Jefe de Despachos, y Jefe de Operaciones (7 veces); y Jefe de Almacén y Jefe
de Logística (5 veces).
Grafica 4.39 . Ocupaciones reportadas en el nivel
táctico que con más frecuencia se repiten
(Cantidad de veces).
LA OCUPACIÓN “COORDINADOR LOGISTICO” ES LA QUE MÁS SE
REPITE A NIVEL TÁCTICO.
Jefe de logística, 5
Jefe de almacén, 5 Coordinador logístico, 9
Analista de inventarios,
Jefe de operaciones, 7 8
Jefe de despachos, 7
Almacenista, 7 Jefe de bodega, 8
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de 5 veces se presentan en la tabla 4.9 y las
operaciones reportadas como “relacionadas”, en la tabla 4.10.
266
Tabla 4.9. Ocupaciones en el nivel táctico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Analista logístico. Jefe de Inventarios. Representante de Servicio al Cliente. 4
Analista de consultoria. Coordinador CENDI. Coordinador Operativo. Líder

de Bodega. Administrador de Inventarios. Administrador de Tráfico.
Analista de Calidad Serviciio al Cliente. Analista de despachos. Analista de 2
Distribución. Analista de Información. Analista de Operaciones. Analista de
Operaciones y Logística.
Control de costos y programador de operaciones. Coordinador Atención al
Cliente. Coordinador de Operaciones. Coordinador General. Coordinador
Operativo de Transporte. Dinamizador. Director de Almacén. Director de 1
Inventarios. Director de Proyectos. Director de Seguridad. Director de
Terminal.
Facilitador. Gerente de Proyectos. Jefe de Centro de Distribución. Jefe de
Distribución y Ventas. Jefe de Empaques y Despachos. Jefe de Logística
y Operaciones. Jefe de Operaciones Aeropuerto. Jefe de Operaciones de
Repuesto. Jefe de Operaciones Terrrestres. Jefe de Operaciones 1
Marítimas. Jefe de Planeación y Operaciones. Jefe de Proyectos y
Logística. Jefe de Servicio al Cliente. Jefe de Tráfico y Equipos. Jefe
Nacional de Logística de Líquidos.
Líder de operaciones logísticas. Líder de Zona Aduaner y Transporte.
Planeador de Barco Líder. Planeador de Patio Líder. Programador de
1
Operaciones. Programador de Transporte. Superintendente de
Operaciones. Superintendente Logístico.
Tabla 4.10. Otras ocupaciones en el nivel táctico reportadas como relacionadas con la Logística.
CARGO FRECUENCIA
Administrador 1
Administrador regional 1
Analista comercial 1
Analista 1
Coordinador 1
Coordinador comercial de servicios de valor agregado 1
Coordinador documentación y obligaciones aduaneras 1
Director administrativo 1
Gerente administrativo 2
Jefe administrativo 1
Jefe de producción 1
Responsables administración 1
267
4.9.4. Ocupaciones reportadas en el nivel operacional y su frecuencia (cantidad)

En la gráfica 4.40 se muestran las ocupaciones reportadas en el nivel operacional que se repiten con una
frecuencia (cantidad de veces) igual o superior a cinco.
Gráfica 4.40 Ocupaciones reportadas en el

nivel operacional que con más frecuencia se
repiten (Cantidad de veces). LA OCUPACIÓN “CONDUCTOR” ES LA QUE MÁS SE REPITE A NIVEL
OPERACIONAL.
Conductor, 34
Supervisor, 5
Coordinador de inventarios, 5 Empacador, 5
Coordinador de bodega, 5
Auxiliar de operaciones, 5
Coordinador de almacén, 5
Atención de servicio al cliente,

5
Auxiliar de almacén, 6
Auxiliar de bodega, 13
Auxiliar de carga, 7
Operador de montacargas, 10 Bodeguero, 12
Auxiliar logístico, 8
Las ocupaciones que se repiten con una frecuencia menor de cinco se encuentran relacionadas en las
tablas 4.11 y 4.11-A.
Tabla 4.11. Ocupaciones en el nivel operacional con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Asistente de Servicio al Cliente. Auxiliar de Montacarga. Coordinador de
Operaciones. Coordinador de Servicio al Cliente.Despachador. Operarios. 4
Supervisor de Almacenamiento. Supervisor de Transporte.
Auxiliar. Auxiliar Conductor. Supervisor de Servicio al Cliente. Supervisor

Logístico. Analista de Servicio al Cliente. Asesor de Servicios. Asistente de
Almacén. Asistente de Logística. Auxiliar de Inventarios. Auxiliar de Planta. 2
Auxiliar de Despachos. Controlador de Materiales. Controlador de Carga.
Coordinador de Transporte. Enacargado de Almacén.
Inspector de Patio. Jefe de Planta. Jefe de Seguridad. Supervisor de

Inventarios. Supervisor de Seguridad. Supervisor de Tecnologías. Vendedor. 2
Verificador.
268
Tabla 4.11 - A - Ocupaciones en el nivel estratégico con frecuencia menor de 5.

CARGO FRECUENCIA
Analista de Atención al Cliente. Analista de Centro de Distribución al Café.
Analista de Centro de Distribución Samsung. Analista de Centros de
Distribución. Analista de Documentos y Obligaciones Aduaneras. Analista de
Seguridad. Asesor. Asesor de Servicio al Cliente. Asesores Soluciones 1
Logísticas. Asistente de Exportación. Asistente de Gerencia. Asistente de
Operaciones. Asistente Operador Aéreo. Asistente Operador Marítimo.
Asistente de Bodega.
Auxiliar Control Tráfico. Auxiliar de Alistamiento. Auxiliar de Digitación de

Documentos. Auxiliar de Distribución. Auxiliar de Documentación y Obligaciones
Aduaneras. Auxiliar de Mercancías. Auxiliar de Monitoreo. Auxiliar de
Repuestos. Auxiliar de Ruta. Auxiliar de Seguridad. Auxiliar de Servicio al
Cliente. Auxiliar de Transporte. Auxiliar OTM y Transporte. Auxiliar Técnico de
1
Contenedores Refrigerados. Conductor Escolta. Controlador de Almacén.
Controlador de Equipos. Controlador de Operaciones. Controlador de
Radicación. Controlador de Recursos. Controlador de Servicios al Café.
Coordinador de Operación Cerrada. Coordinador. Coordinador de Agencia.
Coordinador de Mercancías. Coordinador de Planta. Coordinador de Servicios.
Document Processing. Empaque y Almacenamiento. Empleado Administrativo.

Gestor de Almacén. Gestor de Inventarios. Inspector de Calidad. Jefe de
Calidad y Compras. Jefe de Calidad y Seguridad. Jefe de Patios. Jefe de
Repuestos. Jefe de Riesgos. Jefe de Servicio al Cliente. Líder de Área.
Monitor. Montacarguista. Operador de Elevador. Operador Logístico. Operador
1
RS/SECH. Operador RTG. Operador STS. Operarios De Bodega. Pasantes.
Pilotos. Planeador de Barco. Planeador de Despachos. Planeador de Patio.
Planeador de Servicios a la Carga I. Planeador de Servicios a la Carga III.
Planificadores. Planista. Planner. Plataformista. Profesional de Proyecto de
Transporte.
Receptor de Vehículos. Servicio al Cliente. Supervisor Centro de Distribución.
Supervisor de Despachos. Supervisor de Documentación y Obligaciones
Aduaneras. Supervisor de Operaciones. Supervisor de Servicio. Supervisor de 1
Taller. Supervisor de Tráfico. Supervisor Líder de Documentación y
Operaciones Aduaneras. Tramitador.
Las ocupaciones a nivel operacional reportadas como “relacionadas” se presentan en la tabla 4.12.
Tabla 4.12. Otras ocupaciones en el nivel operacional reportadas como relacionadas con Logística.
CARGO FRECUENCIA
Asesor técnico de servicio 1
Asistente administrativo 3
Auxiliar administrativo 1
Auxiliar de tecnología 1
Mensajero 1
269
4.9.5. Otras ocupaciones que no corresponden al Área de Desempeño en Logística

Algunas empresas reportaron ocupaciones, que una vez analizadas, no corresponden al Área de
Desempeño en Logística y no están en armonía con el marco conceptual y los principios expuestos en el
prefacio que guiaron el presente estudio. Tales ocupaciones son:
Auxiliar de facturación, Archivista, Asesor técnico de servicios, Asistente administrativo, Asistente

contable, Asistente de desarrollo, Asistente de sistemas, Asistente gestión humana, Auxiliar administrativa,
Auxiliar contable, Auxiliar de sistemas, Auxiliar de tesorería, Auxiliar tecnología. Coordinador de
infraestructura, Coordinador de nuevos proyectos, Coordinador de sistemas, Coordinador de facturación,
Coordinador de marketing, Mensajero, Operarios de fundición, Operarios de torno, Representante de
ventas, Técnico en sistemas, Supervisor de tecnología.
Siete (7) empresas objeto de estudio reportaron las ocupaciones de Auxiliar de Compras y Coordinador de
Compras, como ocupaciones en Aprovisionamiento.
4.10. IMPACTO DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN LAS OCUPACIONES
El impacto que causan las tecnologías de transporte, almacenaje, manipulación, y de información y las
comunicaciones, en el sector de la Logística en Colombia, está centrado en la transformación de las
ocupaciones, especialmente a nivel táctico y operacional. Esto, por supuesto, implica la necesidad de
diseñar y desarrollar programas formales en las empresas del sector de la Logística en Colombia y,
además, programas de formación a nivel técnico, técnico profesional, tecnológico, profesional (pregrado)
y posgrado en Supply Chains Management y Logística. (Son muy pocas las empresas que disponen de
programas formales de capacitación y entrenamiento en Logística).
El mayor impacto radica en la sustitución de la mano de obra y el esfuerzo físico por la automatización y la
introducción de nuevas tecnologías en transporte, información y comunicación, y software. La información
que actualmente es generada por las personas será generada por sensores, tags de RFID, sistemas de
posicionamiento global, etc. Los inventarios se contarán ellos mismos. Los contenedores detectarán sus
propios contenidos. Los pallets reportarán si su disposición final es errónea o no. No solamente los
miembros de un Supply Chain (proveedores-empresa-clientes) estarán interconectados, también lo estarán
los productos y mercancías, puesto que serán inteligentes y estarán en capacidad de responder a la
demanda.
Este impacto, aun cuando no es definitivo en la desaparición de las ocupaciones, sí repercute en su

transformación, por lo tanto, es necesaria la cualificación del Talento Humano dedicado a las actividades
logísticas.
270
4.11. IDENTIFICACIÓN DE LAS OCUPACIONES Y COMPETENCIAS QUE EL SECTOR REQUIERE PARA

AFRONTAR EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS
Las principales ocupaciones que el sector de la Logística en Colombia requiere para afrontar el proceso de
internacionalización se ubican en el nivel estratégico, puesto que es el nivel responsable de las
transformaciones organizacionales que deben llevarse a cabo en el sector, de acuerdo con la
caracterización del Entorno Organizacional. Tales ocupaciones, entre otras, se relacionan con las
“ocupaciones nuevas” mencionadas en el numeral 4.12.1.
Estas ocupaciones, en el nivel estratégico, exigen nuevas competencias, especialmente en lo relativo a

fiabilidad en la terminación de tareas135, sentido del tiempo/oportunidad para introducir cambios; habilidad
para generar equipos capaces de sacar adelante nuevos proyectos; capacidad para manejar recursos
escasos, para la búsqueda cuidadosa de la solución adecuada y para responsabilizarse por la terminación
de trabajos; preferencia por nuevas tareas y tolerancia hacia nuevas personas y espacios, por tomar retos,
por la fijación de metas y fechas límite; capacidad de comunicación clara y persuasiva, de llevar nuevos
proyectos de manera tranquila y de visualizar nuevas metas; liderazgo transformacional, capacidad para
re-crear las organizaciones, para el modelamiento de Supply Chains y Redes Logísticas sustentables,
capacidad para diseñar y administrar las relaciones y procesos de integración con clientes y proveedores
propiciando la conservación del medio ambiente, capacidad para alinear dinámicamente empresa
proveedores y clientes clave, capacidad para utilizar sistemas de información y conocimiento para la toma
de decisiones, y dominio del idioma inglés.
Desde el punto de vista táctico, se requiere una transformación de las ocupaciones tradicionales que se
relacionan en numeral 4.12.2. Estas ocupaciones, igualmente, exigen nuevas competencias,
especialmente en lo relativo a fiabilidad en la terminación de tareas, sentido del tiempo/oportunidad para
introducir cambios, habilidad para generar equipos de trabajo capaces de sacar adelante nuevos
proyectos, capacidad para manejar recursos escasos, búsqueda cuidadosa de la solución adecuada,
responsabilizarse por la terminación de trabajos; capacidad para relacionarse fácilmente con las personas
y crear relaciones cercanas, para inspirar y entusiasmar a otros; capacidad para planificar y ejecutar las
operaciones logísticas a corto y mediano plazo propiciando la conservación del medio ambiente;
capacidad para operar tecnología de información y comunicaciones, sistemas de información y
comunicación, y para utilizar sistemas de información y conocimiento para la toma de decisiones, y
dominio del idioma inglés.
Desde el punto de vista operativo, se requiere de una transformación de las ocupaciones tradicionales que
igualmente se relacionan en numeral 4.12.2. Estas ocupaciones, exigen nuevas competencias,
135KHANDWALLA, 2004. En Beatriz SOLER BIGAS, Carlos Andrés TRUJILLO, Verónica DURÁN ÁNGEL. Denominación,
categorización y clasificación de competencias. Universidad de los Andes.
271
especialmente en lo relativo a fiabilidad en la terminación de tareas, sentido del tiempo/oportunidad para

introducir cambios, habilidad para generar equipos capaces de sacar adelante nuevos proyectos;
capacidad para manejar recursos escasos, búsqueda cuidadosa de la solución adecuada,
responsabilizarse por la terminación de trabajos; habilidad para hacer seguimiento a las tareas y lograr que
se ejecuten de manera efectiva; habilidad para operar tecnología de almacenaje, manipulación, transporte
interno y externo, tecnología de información y comunicaciones, sistemas automáticos y robotizados, y
sistemas de información y comunicación, propiciando la conservación del medio ambiente, y dominio
relativo del idioma inglés.
4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIÓN
Como resultado del proceso de investigación y reflexión realizado por Porta22, y presentado por Lorenzo
Di Pietro, director de "Porta22, Espai de Noves Ocupacions" de Barcelona Activa, se identificaron tres
categorías de ocupaciones: ocupaciones nuevas, ocupaciones en transformación, y ocupaciones
emergentes.
4.12.1. Ocupaciones nuevas

Las ocupaciones nuevas, es decir las que no existían, como por ejemplo, “en el campo de las
comunicaciones el webmaster, ocupación que antes de la aparición de Internet no tenía ningún sentido”.
Desde este punto de vista, las siguientes ocupaciones referidas a Supply Chains Management pueden ser
nuevas, aunque para algunas empresas y personas aún no tengan sentido, y están referidas a los niveles
estratégico y táctico: Supply Chain Manager, Supply Chain Director, Supply Chain Planner, Supply Chain
Design Consultant, Supply Chain Head Consumer, Business and Logistics Manager, Vicepresidente de
Supply Chain, Operations and Supply Chain Manager, Jefe de Planeación y diseño de Supply Chain, Supply
Chain Analyst, Demand & Supply. Esta relación de ocupaciones es real, en su mayoría corresponden a
empresas multinacionales, tienen el nombre en inglés y están vigentes en la ciudad de Bogotá D.C.
Si se tiene en cuenta el concepto de “ocupación nueva” descrito anteriormente, las empresas objeto de
estudio no reportaron ninguna ocupación realmente “nueva”. Una ocupación no es nueva por el hecho de
que existiendo la ocupación, sea nueva, para la empresa.
4.12.2. Ocupaciones en transformación

Las ocupaciones en transformación, son aquellas que aunque mantengan su nombre "tradicional”, en los
últimos años se están transformado considerablemente, incorporando nuevos contenidos y funciones y
que, consecuentemente, exigen de las personas trabajadoras nuevos conocimientos y competencias.
Según Porta22136 es la categoría más amplia, puesto que es posible identificar multitud de factores que
determinan la transformación, entre ellos se destaca la tecnología y sus aplicaciones.
Porta22 es el espacio de Barcelona Activa especializado en servicios y recursos para la gestión de la carrera profesional.
136
Puede ser consultado en http://w27.bcn.cat/porta22/es/

272
En materia de Logística y nivel táctico las siguientes ocupaciones son las que con más aceleración se
están transformando, como resultado de la aplicación de nuevas tecnologías y las macrotendencias
globales descritas en el capítulo 7.
Gerente de: Logística, planeación Logística, distribución, operaciones, transporte, centro de distribución,
gerente de servicio al cliente logístico.
Jefe de: almacén, ruteo, bodega, patios.
En cuanto a Logística y a nivel operativo las siguientes ocupaciones son las que con más aceleración se
están transformando:
Supervisor de: Logística, distribución, almacenamiento, despachos, inventarios, operaciones, tráfico,

transporte.
Analista de: atención al cliente, distribución.
Asistente de: administración, almacén, gerencia, Logística, operaciones, servicio al cliente, operador
aéreo, operador marítimo, bodega.
Auxiliar de: Logística, conductor, operario de tecnologías transporte interno y de manipulación, control
tráfico, alistamiento, almacén, bodega, inventarios, mercancías, carga, distribución, monitoreo,
montacargas, operaciones, repuestos, ruta, seguridad, servicio al cliente, transporte, contenedores
refrigerados, despachos.
Auxiliar de: Logística, conductor, operario de tecnologías transporte interno y de manipulación, control
tráfico, alistamiento, almacén, bodega, inventarios, mercancías, carga, distribución, monitoreo,
montacargas, operaciones, repuestos, ruta, seguridad, servicio al cliente, transporte, contenedores
refrigerados, despachos.
Controlador de: materiales, almacén, carga, equipos, operaciones, radicación, recursos.
Coordinador de: almacén, bodega, inventarios, mercancías, operaciones, servicio al cliente, transporte.
273
4.12.3. Ocupaciones emergentes

Las ocupaciones emergentes son aquellas especialmente demandadas por el mercado de trabajo porque
representan respuestas a necesidades emergentes de las personas y las empresas. En lo relativo a
Logística, estas ocupaciones pueden surgir a partir de los acuerdos de prestación de servicios logísticos
(APSL) realizados por las empresas industriales, comerciales y de servicios, con los clientes o segmentos
de clientes y con las empresas prestadoras de servicios logísticos. Ninguna empresa objeto de estudio
reportó ocupaciones emergentes.
4.12.4. Ocupaciones del futuro

Otra categoría que trata Porta22137 que puede ser tenida en cuenta es la relacionada con las ocupaciones
del futuro, o sea, aquellas ocupaciones que han aparecido en otros contextos geográficos y que se prevé
aparecerán en el territorio colombiano en un futuro próximo, como por ejemplo, operadores de drones
utilizados en distribución y Logística Humanitaria, especialistas en administración de retornos, y Logística
Reversa para atender desperdicios altamente contaminantes y peligrosos.
4.13. CORRELACIÓN DE LAS OCUPACIONES CON LA CNO138 Y LA CIUO139.
De acuerdo con el “Observatorio Laboral y Ocupacional”140, y el “Mapa Ocupacional de Logística”, se

encontró que:
a) en cuanto a niveles de cualificación, están definidos los siguientes: profesional, técnico y tecnólogo,
operarios y auxiliares, y oficios varios. Sin embargo, el nombre de las ocupaciones en el nivel profesional
está reservado para “Profesionales en Organización y Administración de las Empresas”, e “Ingenieros
Industriales y de Fabricación”, dejando de lado a los “Administradores Logísticos” e “Ingenieros
Logísticos”, que sí son profesionales en Supply Chains Management y Logística.
b) en el Mapa Ocupacional de Logística, están definidas como Áreas de Desempeño, las siguientes:
“Dirección y Gerencia”, “Finanzas y Administración”, “Ciencias Naturales y Aplicadas”, y “Ventas y
Servicios”, áreas que no corresponden a las disciplinas de Supply Chains Management y Logística, y
dentro de estas áreas, se definen 30 ocupaciones, de las cuales solamente corresponden a Logística.
A continuación se presenta la matriz de correlación entre el estudio de Caracterización del Sector de la

Logística en Colombia, el CNO y el CIUO.
137 Porta22 es el espacio de Barcelona Activa especializado en servicios y recursos para la gestión de la carrera profesional.
Puede ser consultado en http://w27.bcn.cat/porta22/es/
138 Clasificación Nacional de Ocupaciones.
139 Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones adaptada para Colombia. (CIUO-88A.C.DANE)
140 http://observatorio.sena.edu.co/emergentes/matrizCno.htm
274
Tabla 4.13 Matriz de Correlación entre ESTUDIO-CNO-CIUO

ESTUDIO CNO CIUO
No. CARGO COD. CARGO COD. CARGO
29 Asistente administrativo 1221 Asistentes administrativos
32 Asistente de exportación 1227 Asistentes de comercio exterior
46 Auxiliar de bodega 1371 Auxiliares de almacén y bodega
51 Auxiliar de inventarios 1372 Auxiliares de compras e inventarios
Conductores de camiones y vehiculos
71 Conductor 8471 Conductores de vehículos pesados 8324
pesados
Encargados de control de abastecimiento e
74 Controlador de materiales 4131
inventario
Controladores de tráfico ferroviario y
78 Controlador de operaciones 2275
marítimo
Coordinadores y supervisores de
89 Coordinador de almacén 1414 almacenamiento, abastecimiento y
distribución.
Coordinador y supervisores de produccion
98 Coordinador de transporte 1427 y operaciones en transporte y
comunicaciones
Directores de departamentos de
113 Director de operaciones 1316 producción y operaciones en transporte,
almacenamiento y comunicaciones
129 Gerente de importaciones
Gerente operaciones, servicios/comercio
130 Gerente de importaciones y exportaciones O612 Gerentes de servicios de comercio exterior 1314
exterior
Gerentes de operación de instalaciones Gerente departamento,
132 Gerente de operaciones O821 1314
físicas operaciones/logística comercial
134 Gerente de OTM y transporte O812 Gerentes de transporte y distribución
147 Jefe de almacén Jefe sección, almacen/comercio
Operadores de gruas, de aparatos
182 Operador de elevador 8333
elevadores y afines.
Operadores de gruas, de carretillas
183 Operador de montacargas 8441 Operadores de grúa 8334
elevadores.
189 Operarios de bodega 9333 Obreros de carga
205 Programador de transporte Programadores de rutas y tripulaciones
Empleados de servicios de información y
208 Representante de servicio al cliente 4222
servicio al cliente
821/ Supervisores de operación de transporte
227 Supervisor de transporte
822 ferroviario y/o no ferroviario
Fuentes:
Estudio de Caracterizacion del Sector de la http://observatorio.sena.edu.co/cno.html. CNO Clasiificación Internacional Uniforme de
Logistica en Colombia 2014 Ocupaciones Adaptada para Colombia -CIUO-88
A.C. DANE
Los datos que muestra la matriz denotan que sí existe correspondencia entre las ocupaciones que fueron
identificadas en el estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia, y las que igualmente,
aparecen en la matriz, correspondientes a la CNO y al CIUO.
275
4.14. OTRAS CARACTERÍSTICAS RELATIVAS AL ENTORNO OCUPACIONAL
En este apartado se describen otras características relacionadas con el entorno ocupacional.
4.14.1. Indicadores de trabajo formal e informal
El Consejo Privado de Competitividad141 anualmente publica el “Informe Nacional de Competitividad”, con

el propósito de ofrecer al país información oportuna y actualizada sobre el estado de cada una de las
variables que afectan la competitividad. En su informe 2013-2014 dedicó un capítulo al “Mercado Laboral
y Formalización”, partiendo del siguiente principio, aun cuando según el DANE 982.000 personas forman
parte de la población ocupada en la “Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones” 142, y
117.000 desocupadas, o sea el 10.6%, lo que demuestra que el índice de desempleo de esta “Gran Rama”
está por encima la tasa de desempleo a nivel nacional que es del 8.44%143:
El buen funcionamiento del mercado laboral es un elemento fundamental para la

competitividad de un país. Una alta tasa de desempleo refleja ineficiencia en la
asignación del factor trabajo, mientras la informalidad es a la vez causa y resultado de
una baja productividad. Por un lado, la informalidad impacta negativamente la
productividad en la medida en que las empresas informales tienen menores posibilidades
de acceder a financiación y menos propensión a crecer, por miedo a ser detectadas. Al
mismo tiempo, la competencia desleal que representa la informalidad genera
desincentivos para que las empresas formales decidan invertir e innovar. Por el otro, un
bajo nivel de productividad impide a su vez la formalización, ya que no les permite a las
empresas cumplir las obligaciones legales que impone la formalidad.
Analizadas las estadísticas del DANE relativas a la “Gran Rama Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones desde 2002 hasta el 2012 se incrementó hasta 6.883, el Forecast para el 2013 sería de
7.216 empleos. De acuerdo con la tendencia, en el 2014 se incrementaría hasta 7.495 empleos, o lo que
es lo mismo se crearían 279 nuevos empleos, en la “Gran Rama”.
141
El Consejo Privado de Competitividad (CPC) es una organización sin ánimo de lucro cuyo objeto es impulsar y apoyar políticas y
estrategias que en el corto, mediano y largo plazo permitan mejorar significativamente la competitividad del país. El CPC sirve como
articulador e interlocutor entre el sector público, el sector privado, la academia y otras organizaciones interesadas en la promoción de la
competitividad y las políticas públicas relacionadas. El CPC fue creado en 2006 por un grupo de empresarios y universidades
interesadas en la innovación y la productividad, y se enfoca en liderar y participar en procesos de gran impacto en la agenda económica
y social del país. Tiene como misión contribuir al diseño y formulación de políticas públicas –en un marco de alianzas público-privadas–
que redunden en aumentos de riqueza y bienestar de la población. El CPC comparte la visión de país para 2032 y busca ser un agente
determinante para la transformación de Colombia en una economía más exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado, que
cuente con un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, que propicie la convergencia regional, que mejore las
oportunidades de empleo formal y que reduzca sustancialmente la pobreza.
142
DANE. Gran encuesta integrada de hogares actualizada a 31 de enero de 2014, que corresponde al último trimestre de 2013.
143
BANCO DE LA REPUBLICA, diciembre de 2013.
276
4.14.1.1. Indicadores de trabajo formal

Como se observa en la gráfica 4.41, el “nivel elemental”144 es el que presenta la mayor participación, con
el 35% del total de todos los niveles, con 23 tipos de cargos. Le siguen, en su orden, el “nivel tecnológico”
y “técnico” con el 23% y el 20%, respectivamente, con 15 tipos de cargos el primero, y 13 el segundo.
En la misma gráfica se puede observar que los niveles “profesional” y “directivo”, tienen una participación
del 17% y 5% respectivamente, con 11 tipos de cargo el primero, y 3 el segundo.
Gráfica 4.41. Niveles de trabajo formal en el

Sector de la Logística en Colombia .
EL NIVEL ELEMENTAL ES EL MAS REPRESENTATIVO CON UNA

PARTICIPACION DEL 35%
Elemental Directivo Profesional

35% 5% 17%
Tecnólogo
Técnico 23%
20%
Fuente: http://observatorio.sena.edu.co/ consulta realizada el 21 de febrero de 2014
De acuerdo a lo anterior, y con los datos de “Opción Empleo” 145, el salario promedio en el “Nivel
Directivo” es de tres millones de pesos m/cte. ($3.000.000), seguido del “Nivel Profesional”, con un millón
trescientos ochenta y cuatro mil quinientos cuarenta y cinco pesos m/cte.($1.384.545), y para los niveles
“tecnológico” y “técnico”, el salario promedio es de seiscientos setenta y dos mil cuatrocientos veintitrés
pesos m/cte. ($672.423), y seiscientos ocho mil trescientos setenta y cinco pesos m/cte. ($608.375),
respectivamente.
De otra parte, según la información obtenida de “Opción Empleo”, a febrero 17 de 20014 existía una oferta
de empleo para el sector de la Logística de 14.869 cargos. Estas oportunidades de empleo se presentan
en la gráfica 4.42, debidamente estratificas por cargo. El cargo con mayor participación es el de “Auxiliar”,
144
Con el fin de clasificar los requerimientos a nivel de formación se estableció la siguiente taxonomía: “nivel elemental”: personas que
no tienen ningún tipo de formación en Educación Superior; “nivel técnico”: personal que tiene formación Técnica Laboral o Técnica
Profesional; el “nivel tecnológico”, personal que tiene formación Tecnológica; el “nivel profesional”, personal que tiene formación en
Pregrado; y el “nivel directivo”, personal que tiene formación en Posgrado.
145
Motor de búsqueda de empleos en Colombia. Consulta 17 de febrero de 2014.
277
distribuido así: Auxiliar de Inventarios (25%), Auxiliar Logístico (18%) y Auxiliar de Almacén (11%), con
3.879, 2.704 y 1.589 ofertas de empleo, respectivamente.
Gráfica 4.42. Oportunidades de empleo en el

Sector de la Logística en Colombia .
EL CARGO MAS SOLICITADO POR LAS EMPRESAS ES EL DE
“AUXILIAR” CON UNA PARTICIPACION DEL 54%
Director de Asistente de Gerente de Analista logístico

Supervisor de Inventarios logóstica despachos logística 1% Supervisor de Almacén
2% 2% 1% 1% 1%
Supervisor de logística
3%
Analista de inventarios Auxiliar de
3% Inventarios
25%
Asistente de
logística
5%
Jefe de
logística
5%
Auxiliar
despachos
6%
Auxiliar
Coordinador Logístico
8% logístico
18%
Almacenista Auxiliar de Almacén

9% 11%
Fuente: http://www.opcionempleo.com.co/buscar/empleos?s=logistico+salario&l=. consulta realizada el 17

de febrero de 2014
El 46% restante de la oferta, es decir 6.688 oportunidades de empleo, está distribuido así: almacenistas,
9%; Coordinador Logístico, 8%; Auxiliar de Despachos, 6%; Jefe de Logística, 5%; Asistente de Logística,
5%; Analista de Inventarios, 3%; Supervisor de Logística, 3%; Supervisor de Inventarios, 2%; Director de
Logística, 2%; Asistente de Despachos, 1%; Gerente de Logística, 1%; Analista Logístico, 1%; y Supervisor
de Almacén, 1%.
Desde un análisis de las oportunidades de empleo por Departamentos, las 14.869 oportunidades están
distribuidas como aparece en la gráfica 4.43. El Departamento que más concentra oportunidades de
empleo en el campo logístico, es Cundinamarca, con un 55% de las mismas; seguido por el Departamento
de Antioquia con un 13% de las oportunidades, y por el Departamento del Valle del Cauca con un 10%.
Esta concentración de oportunidades de empleo es coherente con los ámbitos logísticos identificados por
el DNP en el Conpes 3547 que define la política nacional logística. Los demás departamentos concentran
el 22%.
278
Gráfica 4.43. Oportunidades de empleo en el

Sector de la Logística en Colombia por
Departamento.
EL DEPARTAMENTO CON MAYOR OFERTA DE EMPLEO ES

CUNDINAMARCA CON UNA PARTICIPACION DEL 55%
Otros
Departamentos
22% Cundinamarca
55%
Valle del Cauca

10%
Antioquia
13%
Fuente: http://www.opcionempleo.com.co/buscar/empleos?s=logistico+salario&l=. consulta realizada el 17

de febrero de 2014
4.14.1.2. Indicadores de trabajo informal

Según establece el “Informe Nacional de Competitividad” 2013-2014 del Consejo Privado de
Competitividad, la informalidad en el país, es uno de los factores que más afecta la competitividad de las
empresas colombinas y, naturalmente, esto afecta la productividad y competitividad del sector de la
La informalidad en Colombia es un problema que refleja y acentúa la baja productividad

del país. La evidencia indica que la informalidad laboral en el país oscila entre 50% y
70%, mientras que la informalidad empresarial alcanza valores entre 45% y 65%
(Minhacienda, 2012). El país tendría que reducir sus niveles de informalidad laboral a
cerca de 35% para lograr ubicarse entre los tres países latinoamericanos con menor
informalidad. Se evidencian cuatro puntos clave sobre el mercado laboral colombiano y
su productividad: a) existe una estrecha relación positiva entre los niveles de formalidad y
productividad; b) la informalidad en Colombia varía de sector a sector; c) existen grandes
brechas de productividad inter-sectorial; y d) los sectores donde se concentra la mayor
cantidad de fuerza laboral (Comercio, Transporte, Construcción, etc.) son los más
informales.
279
De otra parte, no es nada alentador conocer que la “Gran Rama de Transporte, Almacenamiento y
Comunicaciones”, presente una tasa de informalidad del 60%146, con relación a la productividad laboral
relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero de 2014 al amparo
de la Alianza de Pacífico, Colombia es el segundo país del Bloque Comercial con la tasa de informalidad
más alta: México, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Perú con el 53%.
4.14.2. Indicadores de desempleo en el sector

Otra forma mediante la cual se puede obtener un índice de desempleo en el sector de la Logística, es a
partir de los datos relativos al número de solicitudes de empleo y el número de colocaciones de estas, que
publica el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA147. Esta metodología de cálculo difiere de la del
DANE, en el sentido de que los solicitantes que reporta el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA,
pueden o no, estar vinculados laboralmente.
En 2012, el Observatorio Ocupacional y Laboral del SENA contabilizó un inventario de 488 ocupaciones y
de estas el 7.9%, es decir, 39 ocupaciones estaban relacionadas con Logística. Si en el 2012 se dieron
20.450 vacantes relacionadas con Logística, y que de estas fueron colocadas 15.176, quiere decir que el
74.2% de las solicitudes fueron cubiertas y que el indicador de desempleo es del 25.5%.
4.14.3. Identificación de desempleo en el sector por sobre oferta de educación formal e informal
Si se tiene en cuenta el análisis realizado a las estadísticas del DANE relativas a la “Gran Rama
Transporte”, en el numeral 4.14.1, y que en 2012 tan solo se crearon 244 nuevos empleos en Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones, podría afirmarse que en 2012 existió una sobreoferta de egresados,
en razón a que el Ministerio de Educación Nacional reportó en el Observatorio Laboral, la siguiente
información para el mismo año:
Técnico: Logística. Se graduaron 889 y de estos estaban cotizando 671, es decir que el 75.5% de los
graduados se encontraba vinculado formalmente148, permitiendo asumir que el 24.5% restante no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Tecnólogo: Logística. Se graduaron 1.596, de los cuales estaban cotizando 986, es decir, que el 61.8%
de los graduados se encontraba vinculado formalmente149, tal información permite asumir que el 38.2%
restante no se encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Pregrado: Administración Logística: Se graduaron 34 y de ellos estaban cotizando 30, es decir que el
82.2% de los graduados se encontraba vinculado formalmente150, esto permite asumir que el 17.8%
146
DANE, Cuentas Nacionales Trimestrales. En CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. Informe Anual de Competitividad. 2013.2014.
147 Observatorio Laboral y Ocupacional SENA. www.observario.sena.edu.co. Ultima consulta 20 de febrero de 2014.
148 MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL. http://www.graduadoscolombia.edu.co:8380/eportal/web/observatorio-laboral/
149 Ibídem
150 Ibídem
280
restante no se encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Posgrado: Logística. Se graduaron 342, de los cuales estaban cotizando 302, es decir que el 88.3% de
los graduados se encontraba vinculado formalmente151, lo que permite asumir que el 11.7 % restante no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado.
Desde esta perspectiva, puede afirmarse que el nivel con el mayor porcentaje de graduados que no se
encontraba trabajando formalmente o estaba desempleado en 2012, era el Tecnológico, con un 38.2%;
seguido por el nivel Técnico Profesional (24.5%); el Profesional (17.8%), y el de Posgrado (11.7%).
De todas maneras, esta cifras se consideran aproximadas, en razón a que no existe un agencia que
disponga de un sistema de información especializado en la administración de la información relativa al
sector de la Logística en Colombia, que excluya las comunicaciones y otras ocupaciones de la “Gran
Rama de Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones”, pero que incluya otras ocupaciones diferentes
a las relacionadas con transporte y almacenamiento, como por ejemplo las inherentes a la variedad de
servicios que ofrece la Logística, descritos en el capítulo 1.
4.15. CONCLUSIONES
Tan sólo el 29% de las empresas objeto de estudio, conoce y aplica la Clasificación Nacional de
Ocupaciones (CNO) y la Clasificación Internacional Industrial (CIIU); el 62% no las conoce ni las aplica; y el
9% no respondió. Sin embargo, el 100% de las empresas objeto de estudio manifestó la disposición de
clasificar sus las ocupaciones en los niveles estratégico, táctico y operacional.
de estudio es la siguiente: del total de las personas vinculadas a las actividades logísticas (6.036), el 1.5%
está asignado a ocupaciones en el nivel estratégico; el 5.7%, en el nivel táctico, y el 92.9%, en el nivel
operacional.
El mapa ocupacional relacionado con Logística que contempla la CNO incluye como áreas de desempeño
las siguientes: Dirección y gerencia, Finanzas y administración, Ciencias naturales y aplicadas, y Ventas y
servicios. Tales áreas no corresponden concretamente a Logística.
El mapa ocupacional relacionado con Logística, desde la perspectiva del estudio, identificó como área de
desempeño la Logística, con las siguientes áreas de ocupacionales: Gestión logística, Almacenamiento,
Transporte, Control de inventarios y materiales, y Servicio al cliente de servicios logísticos.
151
Ibídem
281
La rotación del personal dedicado a la Logística en las empresas objeto de estudio es superior al 5% y,
salvo los puertos, las demás empresas poco incorporan en la gestión logística, profesionales con formación
a nivel de especialización, maestría y doctorado. Muy pocas son las empresas del sector de la Logística que
tienen programas formales de entrenamiento, capacitación y formación por competencias en Logística que
involucren a todo el personal dedicado a la Logística.
Del total de empleados dedicados a la Logística reportados por las empresas objeto de estudio, el 74.06%
corresponde al género masculino y el 25.94% al género femenino. A nivel estratégico, la participación
relativa de la mujer es del 25.84%, mientras que en el nivel táctico tiene una participación del 30.12%, y en
operacional tan solo del 25.69%.
La edad promedio de los empleados a nivel estratégico se ubica en el rango de 41 a 50 años, mientras que
en el nivel táctico se ubica en el rango de 31a 40 años y en el operacional se ubica en el rango de 41 a 50
años. El personal dedicado a la Logística a nivel operacional es relativamente mayor, en razón a que el 86%
registra una edad entre 31 y 50 años, esto sugiere que se avecinan relevos generacionales en este nivel.
A nivel estratégico y táctico, el nivel de formación predominante es el profesional (pregrado), con un 45% y
32%, respectivamente; mientras que el nivel predominante en lo operacional es el “no formal” con un 85%.
Esta característica sumada a la ausencia del dominio del inglés, influye, necesariamente, en la
productividad y competitividad de la oferta de prestación de servicios logísticos en el sector.
El tipo de vinculación que predomina en las empresas objeto de estudio es el contrato laboral a término
indefinido, seguido por el contrato laboral a término fijo, con jornadas laborales de 48horas/semana o de
45 horas/semana. Esta última forma de contratación se incrementa en las temporadas de junio, julio,
septiembre, noviembre y diciembre.
El salario promedio a nivel estratégico en las empresas objeto de estudio es de $ 3.815.649/mes, mientras
que a nivel táctico es de $ 2.026.809/mes y a nivel operacional es de $ 1.046.684/mes.
Del total de empleados vinculados a los procesos logísticos (6.036) y reportados por las empresas objeto
de estudio, 89 de ellos se encuentran vinculados en ocupaciones relativas al nivel estratégico, 342 en
ocupaciones relativas a nivel táctico, y 5.605 en ocupaciones relativas al nivel operacional, es decir, que
en el nivel estratégico trabaja el 1.47%, en el táctico el 5.67%, y en el operacional el 92.86% de total de la
población.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Centro, el 78.95% se concentra en
Bogotá D.C., 19.30% en Medellín el 19.30%, y el 1.75% en Armenia. Con respecto al nivel táctico, en
282
Bogotá D.C. se concentra el 85.65% y en Medellín el 14.35%. En lo relativo al nivel operacional, en Bogotá
D.C. se concentra el 94.33, en Medellín el 5.49 %, y en Armenia el 0.17%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Norte, el 62.50% se concentra en
Cartagena, y el 37.50% en Barranquilla. Con respecto al nivel táctico, en Cartagena se concentra el 62.96%
y en Barranquilla el 37.04%. En lo relativo al nivel operacional, mientras que en Cartagena se concentra el
58.58% y en Barranquilla el 41.42%.
Del total de empleados vinculados a nivel estratégico en la Región Oriente, el 62.50%, se concentra en
Bucaramanga, el 12.50% en Villavicencio y el 25.0% en Cúcuta. Con respecto al nivel táctico, en
Bucaramanga se concentra el 80.0 % y en Villavicencio el 20.0%. En lo relativo al nivel operacional,
mientras que en Bucaramanga concentra el 77.97%, en Villavicencio y Cúcuta se concentran el 10.17%, el
11.86%, respectivamente.
Cali y el 6.25% en Buenaventura. Con respecto al nivel táctico, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 6.25%. En lo relativo al nivel operacional, en Cali se concentra el 91.92% y en
Buenaventura el 8.05%.
A nivel estratégico la ocupación de Gerente General es la que más se repite, seguida por las de Gerencia
Logística, Director de Operaciones, Director de Logística, y Gerente de Operaciones.
A nivel táctico la ocupación de Coordinador Logístico es la que más se repite, seguida por Analista de
Inventarios, Jefe de Bodega, Jefe de Operaciones, Director de Operaciones, Director de Logística,
Almacenista, Jefe de Despachos, Jefe de Operaciones, Jefe de Almacén y Jefe de Logística.
A nivel operacional la ocupación de Conductores la que más se repite, seguida por Auxiliar de bodega,
Bodeguero, Operador de montacargas, Auxiliar logístico, Auxiliar de carga, Auxiliar de almacén, Atención
de servicio al cliente, Auxiliar de operaciones, Coordinador de almacén, Coordinador de bodega,
Coordinador de inventarios, y Empacador y supervisor.
Las ocupaciones nuevas más significativas, se encuentran en los niveles estratégico y táctico: Supply
Chain Manager, Supply Chain Director, Supply Chain Planner, Supply Chain Design Consultant, Supply
Chain Head Consumer, Business and Logistics Manager, Vicepresidente de Supply Chain, Operations and
Supply Chain Manager, Jefe de Planeación y diseño de Supply Chain, Supply Chain Analyst, Demand &
Supply.
Entre las ocupaciones en transformación, se encuentran aquellas que mantienen su nombre "tradicional”,
pero que, en los últimos años, se han transformado considerablemente, incorporando nuevos contenidos y
283
funciones. Consecuentemente, estas ocupaciones exigen de las personas trabajadoras nuevos

conocimientos y competencias en el nivel operacional.
Las ocupaciones emergentes son aquellas que especialmente son demandadas por el mercado de
servicios logísticos y que dan respuestas a necesidades emergentes de las empresas del sector de la
La tasa de desempleo de la “Gran Rama Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones” es del 10.6%, y

se encuentra por encima de la tasa de desempleo nacional, que es del 8.44%. Además, no es nada
alentador conocer que esta “Gran Rama” presenta una tasa de informalidad del 60%, en relación con la
productividad laboral relativa. Si se tiene en cuenta la firma del Tratado Comercial suscrito el 12 de febrero
de 2014 al amparo de la Alianza de Pacífico, Colombia es el segundo país del bloque comercial con la tasa
de informalidad más alta: México, 25%; Chile, 44%; Colombia, 51%; y Perú con el 53%.
284
APÉNDICE 1.
AL CAPÍTULO 4. ENTORNO OCUPACIONAL
COMPETENCIAS EN LOGÍSTICA
PROPUESTA
Con el propósito de presentar una propuesta que, por una parte, permita mitigar la ausencia de una
estructura que identifique las ocupaciones en Logística; y por la otra, sirva de punto de partida para una
discusión de fondo sobre el tema, se describe a continuación una estructura que se fundamenta en tres
aspectos: a) la investigación realizada por un grupo de investigadores de la Mississippi State University152,
b) el trabajo realizado por Beatriz Soler Bigas153, Carlos Andrés Trujillo Valencia y Verónica Durán Ángel de
la Universidad de los Andes, c) los hallazgos realizados durante la realización del estudio de
caracterización, y c) las macrotendencias globales en Supply Chains Management.
Una de las consecuencias, que posiblemente deriva de los vacíos conceptuales identificados en la mayoría
de las empresas objeto de estudio, los cuales se relacionan con la Logística en cuanto Disciplina, la
Logística como parte de los Supply Chains, y Supply Chains Management, es que, ni desde el concepto ni
desde la práctica, en ninguna de las empresas del sector de la Logística existe una estructura ocupacional
que permita concebir la Logística como un área de desempeño que incorpore áreas ocupacionales, las
cuales, a su vez, agrupen campos ocupacionales, y que en estos campos se identifiquen las ocupaciones,
en armonía con los procesos tácticos principales en Supply Chains Management, procesos que se refieren
a la Logística propiamente dicha: planeación logística, aprovisionamiento, distribución y Logística reversa,
en armonía con los desarrollos organizativos y tecnológicos, y las tendencias en Supply Chains
Management.
Otro ejemplo de la falta de claridad sobre la disciplina Logística, se pone de manifiesto en la Clasificación
Nacional de Ocupaciones (CNO), cuando se le asignan a la Logística las siguientes áreas de desempeño:
Dirección y gerencia (con 4 ocupaciones, de las cuales solo una se relaciona con Logística); Finanzas y
administración (con 12 ocupaciones, de ellas solo 4 se relacionan con Logística); Ciencias naturales y
aplicadas (con 2 ocupaciones, de las cuales ninguna se relaciona con Logística); Ventas y servicios (con
12 ocupaciones, ninguna de ellas relacionada con Logística).
Con base en lo anterior, se recomienda incorporar en la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO), la

siguiente clasificación:
152
LE MAY, Stephen A., KELLER, Kara A. The Growth and Development of Logistics Personnel. Mississippi State University. Council of
Supply Chain Management Professionals. USA. 2000.
153
SOLER, Beatriz. TRUJILLO, Carlos A, DURÁN ANGEL, Verónica. Competencias directivas: corrientes y controversias. Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes. Ediciones Uniandes. Bogotá D.C. 2011.
285
ÁREA DE DESEMPEÑO: Logística.
ÁREA OCUPACIONAL: Gestión logística.
Campo ocupacional: un campo ocupacional: Gerencia logística.
ÁREA OCUPACIONAL: Almacenamiento.
Campos ocupacionales: seis campos ocupacionales: empleados operativos, operadores de tecnología,

supervisores, apoyo administrativo, apoyo en la planificación del almacén, y administradores de almacén.
ÁREA OCUPACIONAL: Transportes.
Campos ocupacionales: cuatro campos ocupacionales: cargadores, operadores de medios de transporte,

administradores de tráfico, y administradores.
ÁREA OCUPACIONAL: Control de inventarios y materiales.
Campos ocupacionales: dos campos ocupacionales: administradores y/o controladores de inventarios y

materiales, supervisores de inventarios.
ÁREA OCUPACIONAL: Servicio al cliente de servicios logísticos.
Campos ocupacionales: tres campos ocupacionales: Representante de Servicio al Cliente, Supervisores de

Servicio al Cliente, y Administradores de Servicio al Cliente.
Los Campos Ocupacionales relacionados en cada una de las Áreas Ocupacionales, son apenas
sugerencias, puesto que solo mediante un estudio en profundidad se pueden definir, no solo, el número de
campos ocupaciones, sino sus denominaciones.
286
CAPÍTULO 5
ENTORNO EDUCATIVO
La importancia del desarrollo de las habilidades de tu gente se ha vuelto cada

vez más importante. Estoy muy orgulloso de que en Hewlett Packard
hacemos mucho en ese campo, porque nos dimos igualmente hace mucho
tiempo, que es muy importante pensar en las habilidades que serán
requeridas, ¡NO PARA HOY! o para el próximo mes o año, sino para dentro de
tres a cinco años, y hemos hecho muchas inversiones en entender hacia
dónde nos dirigimos, y no se trata tan sólo de entrenar y desarrollar la gente,
sino de atraer y retener el talento de primer nivel.
Tony Pittman. Director of Global Procurement de Hewlett Packard.
287
CAPÍTULO 5. ENTORNO EDUCATIVO
El presente capitulo tiene como objetivo describir las necesidades de formación y capacitación en las
empresas que conforman el sector de la Logística en Colombia154, a partir del conocimiento de la oferta y
demanda de programas académicos. Para tal fin, a continuación se describe la oferta formal, formación
para el trabajo y desarrollo humano e informal, por programas, instituciones oferentes, niveles, regiones y
países referentes a nivel internacional; niveles de formación actual de los trabajadores por regiones y
ocupaciones; identificación de necesidades de capacitación y certificación por competencias; colectivos
con mayor necesidad de formación considerando el nivel ocupacional, identificación de las necesidades en
segundo idioma; y modalidades de formación
De acuerdo con el Informe nacional de Competitividad 2012-2013 “Ruta a la prosperidad colectiva” del
Consejo Privado de Competitividad, en lo que tiene que ver con “Educación superior y formación para el
trabajo”, Colombia ocupa el puesto 67 entre 144 países (donde el puesto 1 lo ocupa el país con mayor
calidad en su sistema de educación superior).
El actual gobierno se ha propuesto convertir la calidad y la pertinencia de la educación en

Colombia en un propósito nacional y posicionar al país como uno de los tres mejor
educados de Latinoamérica. Este no es un reto menor si se considera que, según los
resultados del Índice de Competitividad Global 2012-2013 del World Economic Forum
(WEF), Colombia ocupa el puesto 85 en el pilar de Educación Primaria y Salud y el puesto
67 en el de Educación Superior y Formación para el Trabajo, entre 144 países (WEF,
2012)1. Estos resultados demuestran la falta de correspondencia del sistema educativo
con la agenda de competitividad del país155.
Como se observa en la gráfica 5.1, el nivel de doctorado es el que presenta el mayor porcentaje de recién
graduados que se encuentran vinculados al sector formal de la economía, seguido de los niveles de
especialización y maestría, con el 91.9% y 91.5%, respectivamente.
En menor escala se encuentran los niveles universitario y tecnológico, con el 78.8% y 73.3%,
respectivamente. En último lugar está el nivel técnico, con una vinculación al sector formal del 66.1%.
154
Para todos los efectos del presente estudio se denomina sector de la Logística en Colombia, al conjunto de empresas que prestan
155
Las variables que experimentaron las mayores caídas son: calidad de la educación primaria, calidad de la enseñanza en matemáticas
y ciencias y la calidad en la gestión de los colegios.
288
El 23.4% de quienes acreditan estudios de educación (trimestre móvil marzo-mayo de 2012) se encuentra
en la informalidad156.
Gráfica 5.1. Porcentaje de recién graduados

2001 – 2011 que se encuentran vinculados al
sector formal de la economía.
LA EDUCACION SUPERIOR ES UNA FORMA EFICAZ DE

COMBATIR LA INFORMALIDAD EN EL PAIS
DOCTORADO.
TECNICA. 66,1%
94,3%
TECNOLOGICA.
73,3%
MAESTRIA. 91,5%
UNIVERSITARIA.
ESPECIALIZACION. 78,8%
91,9%
Fuente: CPC Informe Nacional de Competitividad 2012 - 2013
En lo que tiene que ver con la calidad de la educación superior y formación para el trabajo y el desarrollo
humano, el informe afirma que “existe una gran heterogeneidad en la calidad de los profesionales que el
sistema está arrojando al mercado”, afirmación que se fundamenta en los resultados agregados por tipo de
programa en el módulo de competencias genéricas (Saber Pro 2011, segundo semestre), competencias
que se evaluaron por primera vez en todos los estudiantes de pregrado157.
Los mejores resultados se concentran en las carreras universitarias, mientras que las carreras técnicas y
tecnológicas, así como los programas en educación, concentran los puntajes de desempeño más bajos.
“La heterogeneidad en la calidad de los profesionales y la poca figuración de universidades colombianas en

rankings internacionales se debe, en parte, al hecho de que el sistema de aseguramiento de la calidad de la
educación superior en Colombia es débil158”. El Consejo Privado de Competitividad (CPC) propone diseñar
un ranking de IES que se realice anualmente y que evalúe criterios como nivel académico de estudiantes,
calidad de la planta docente, infraestructura, actividad investigadora, publicaciones, etc., para esto, el
Ministerio de Educación Nacional (MEN) y las instituciones registradas en el Sistema Nacional de
Información de Educación Superior (SNIES) podrán facilitar la información necesaria.
156
DANE. Gran Encuesta Integrada de Hogares, trimestre móvil marzo-mayo 2012.
157
En años anteriores, este módulo solo se aplicaba a los programas que no presentaban los exámenes en competencias específicas.
158
CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. “Ruta a la prosperidad colectiva”. 2012-2013
289
De otra parte, según el informe de competitividad del CPC, la brecha que existe en Colombia entre la oferta
del capital humano y las necesidades del sector productivo es bastante importante, pues falta pertinencia
en la formación. “A pesar que persisten altos niveles de desempleo, hay puestos vacantes porque los
empleadores no encuentran con facilidad recurso humano para ocuparlos”. En Colombia, el 33% de los
empresarios encuestados tiene problemas para conseguir empleados, especialmente para cargos de
formación técnica y tecnológica y de formación para el trabajo159.
Como conclusión, la Agenda Nacional de Competitividad160 contempla una serie de acciones cuya
implementación a 31 de diciembre de 2014, debe redundar en el mejoramiento de la situación de la
educación en Colombia. Entre otras acciones están:
Mejorar la cobertura de educación superior; generar nueva oferta de educación superior técnica profesional
y tecnológica mediante alianzas estratégicas entre Instituciones de Educación Superior, sector productivo,
gobiernos locales y organizaciones sociales (crédito MEN-BID por 46 millones de dólares).
Consolidar la estrategia de Gestión del Capital Humano (Conpes 3674), mediante la implementación del
Sistema de Certificación de Competencias Laborales (SICECOL).
Implementar el Sistema de Calidad de la Formación de Capital Humano, mediante el Sistema Nacional de

Cualificaciones.
Fortalecer el desarrollo de competencias en lengua extranjera.
Fortalecer el uso eficiente del recurso humano nacional, mediante la formulación y ejecución de estrategias
para atraer el capital humano altamente calificado residente en el extranjero en el marco de la Política
Integral Migratoria.
Desde el punto de vista educativo, a continuación se presenta la oferta de programas relacionados con la
formación logística en Colombia, a nivel de maestría, especialización, pregrado, tecnología, técnico
profesional y técnico laboral, teniendo en cuenta el número de programas y modalidad, en el Distrito Capital
y departamentos.
5.1. OFERTA FORMAL, FORMACIÓN PARA EL TRABAJO Y DESARROLLO HUMANO E INFORMAL

Como se observa en la gráfica 5.2, de un total de 151 programas formales161 de formación en Logística en
Colombia, las Instituciones de Educación Superior (IES) ofrecen 55 programas de especialización y 53
159
Encuesta anual sobre escasez de talentos, Manpower Group.
160
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Agenda Nacional de Competitividad. Julio de 2012.
290
programas de Formación Tecnológica, que equivalen al 36.4% y 35.1%, respectivamente, del total de todos
los programas.
Gráfica 5.2. Oferta de programas de
formación en logística en Colombia
EL PROGRAMA CON MAYOR PARTICIPACION EN LA

OFERTA DE PROGRAMAS ES EL DE ESPECIALIZACIÓN
TECNICO MAESTRIA, 9
PROFESIONAL, ESPECIALIZACIÓ
22 N, 55
TECNOLÓGICO,
53 PROFESIONAL,
12
Fuente: Ministerio de Educación Nacional. www.mineducacion.gov.co/snies/ Consulta 14 de febrero de 2014
De otra parte, del total de todos los programas que ofrecen las IES, 22 programas (14.6%) corresponden a
Formación Técnica Profesional en Logística, 12 programas (7.9%) son de Formación Profesional y 9 (6%)
son maestrías.
En síntesis, se evidencia que Colombia cuenta con un número importante de programas formales en
Logística, a los que pueden acceder las personas vinculadas a los procesos logísticos, sean estos
operativos, tácticos o estratégicos.
Con relación a las instituciones que ofrecen programas de formación en Logística en Colombia, en la
gráfica 5.3 se puede apreciar que Bogotá D.C. es la ciudad con el mayor número de instituciones que
161
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. 2008. Guía No. 29 Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educación
Formal: Aquella que se imparte en establecimientos educativos aprobados, en una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujeción a
pautas curriculares progresivas, conducentes a grados y títulos. Los niveles de formación de la educación formal son los siguientes:
Educación preescolar que comprende mínimo un grado obligatorio; Educación básica con una duración de nueve grados (básica
primaria: cinco grados y básica secundaria: cuatro grados); Educación media con una duración de 2 grados (10º. y 11º.) Culmina con el
título de Bachiller; Educación Superior que tiene dos niveles de formación: Formación de pregrado y Formación de postgrado. La
formación de pregrado tiene las siguientes modalidades de formación y conduce a los títulos académicos que se indican: Formación
Técnica Profesional: Conduce al título de “Técnico Profesional en…”. Formación Tecnológica: Conduce al título de “Tecnólogo
en…”.Formación Profesional: Conduce al título de “Profesional en…”. En este caso la denominación del título académico podrá estar o
no precedida de ese calificativo, o corresponder, únicamente, a las denominaciones que el Legislador ha establecido en cumplimiento de
su función de regulación del ejercicio profesional.
291
ofrecen programas de formación en Logística (39 instituciones), seguida por el Departamento de Antioquia
(27 instituciones).
Gráfica 5.3. Número de instituciones

por Distrito Capital y Departamento
que ofrecen programas de formación
en logística en Colombia. LA CIUDAD CON MAS INSTITUCIONES QUE OFRECEN
PROGRAMAS DE FORMACION EN LOGÍSTICA ES
BOGOTA, D.C.
39
40
35
30 27
25
20 17 16
14
15
10
10
5 4 5
5 3 3 3
1 1 1 1 1
0
Seguidamente, se encuentran los departamentos de Valle del Cauca, Santander, Bolívar y Atlántico (17, 16,
14 y 10 instituciones, respectivamente), los departamentos de Cundinamarca y Risaralda (5 instituciones
cada uno) y, finalmente, están Caldas, Tolima y Magdalena (3 instituciones cada uno). En el último lugar,
con una sola institución cada uno, se encuentran los departamentos de Huila, Meta, Nariño, Quindío y San
Andrés y Providencia.
5.1.1. Programas de maestría relacionados con Logística

Colombia, como lo muestra el cuadro 5.1, cuenta con una oferta de nueve programas de maestría en
Logística. Se destaca el Departamento de Antioquia que cuenta con tres programas de maestría, con
denominaciones tales como “Magíster en Logística Integral” y “Magíster en Logística”. En segundo lugar,
se encuentran Bolívar y Bogotá D.C. con dos programas cada uno, denominados: “Magíster en Logística
Integral” y “Magíster en Gestión Logística” en el Departamento de Bolívar; y “Magíster en Gestión de
Redes de Valor y Logística” y “Magíster en Logística Aeronáutica” en la ciudad de Bogotá D.C. En tercer
lugar, se encuentran los departamentos del Valle del Cauca y Atlántico, cada uno con un programa de
maestría en Logística cada uno, con denominaciones tales como “Magíster en Logística Integral”. Estos
programas se ofrecen en “modalidad presencial”.
292
Cuadro 5.1. Programas de formación en

logística en Colombia, a nivel maestría,
modalidad presencial, distrito capital y
departamentos.
EL DEPARTAMENTO CON MAS PROGRAMAS DE
MAESTRIA EN LOGISTICA ES ANTIOQUIA
NUMERO DE PROGRAMAS 2,5
1,5
0,5
0
Bogota D.C. Antioquia Vlle del cauca Atlántico Bolivar
Programas 2 3 1 1 2
DISTRITO CAPITAL Y DEPARTAMENTO

5.1.2. Programas de especialización relacionados con Logística

Tal como se muestra en el cuadro 5.2, Colombia cuenta con una oferta bastante generosa de
especialización en Logística, existe un total de cincuenta y cinco (55) programas, de los cuales cincuenta
y tres (53) se ofrecen en “modalidad presencial”, y únicamente dos (2) en la “modalidad virtual”.
Como se destaca en el mismo cuadro, la ciudad de Bogotá D.C. tiene la mayor participación, con catorce
(14) programas en modalidad presencial, mientras que en segundo lugar se encuentra Antioquia, con trece
(13) programas de especialización en Logística, de los cuales doce (12) son en “modalidad presencial”, y
uno (1) en “modalidad virtual”. En tercer lugar, se encuentra el Valle del Cauca, con seis (6) programas de
especialización en Logística, de los cuales cinco (5) son en modalidad presencial y únicamente uno (1) en
modalidad virtual.
Cuadro 5.2. Programas de formación
en logística en Colombia, a nivel
especialización, modalidad, distrito
capital y departamento. LA CIUDAD CON MAS PROGRAMAS DE
ESPECIALIZACION EN LOGÍSTICA ES BOGOTA, D.C.,
SEGUIDA DEL DEPARTAMENTO DE ANTIOQUIA
14
NUMERO DE PROGRAMAS
12
10
0
Bogota D.C. Antioquia Valle del Santander Atlántico Bolivar C/marca Norte de Risaralda Magdalena Nariño Quindío
Cauca Santander
Virtual 1 1
Presencial 14 12 5 5 3 4 1 2 3 2 1 1

293
Otros departamentos representativos en la oferta de programas de especialización son Santander y Bolívar,

con cinco (5) y cuatro (4) programas, respectivamente; les sigue Risaralda con tres (3) programas.
Finalmente, se encuentran Norte de Santander, con dos (2) programas de especialización; y Cundinamarca,
Magdalena, Nariño y Quindío, cada uno con un programa.
Entre las denominaciones que reciben los programas de especialización en Logística, se encuentran:
“Especialización en Gerencia Logística Internacional”, “Especialización en Gerencia Logística”,
“Especialización en Logística y Distribución Física Internacional”, “Especialización en Gerencia Logística en
Redes de Negocio” y “Especialización en Logística integral”.
En cuanto a la modalidad, dos programas de especialización se ofrecen en “modalidad virtual” y el resto en

“modalidad presencial”.
5.1.3. Programas de pregrado relacionados con Logística

Colombia, según puede apreciarse en el cuadro 5.3, cuenta con una oferta de doce (12) programas a de
pregrado en Logística, de los cuales once (11) se ofrecen en “modalidad presencial”, y únicamente uno
en “modalidad virtual”.

pregrado, modalidad, distrito capital y
departamento.
LA CIUDAD CON MAS PROGRAMAS DE PREGRADO ES
BOGOTA, D.C., SEGUIDA DEL DEPARTAMENTO DE
CUNDINAMARCA
NUMERO DE PROGRAMAS
0
Bogota D.C. Valle del Cauca Santander C/marca
Virtual 1
Presencial 7 1 1 2

Bogotá D.C. cuenta con siete (7) programas en “modalidad presencial”, y uno en “modalidad virtual”;
mientras que en segundo lugar se encuentra Cundinamarca, con dos (2) programas de pregrado en
Logística, y finalmente los departamentos del Valle del Cauca y Santander, cada uno con un solo programa
de pregrado.
294
Entre las denominaciones de los programas de pregrado, se encuentran las siguientes: “Administración
Logística”, “Logística Empresarial”, “Administración en Logística y Producción”, y “Marketing y Logística”.
5.1.4. Programas tecnológicos relacionados con Logística

Como se observa en el cuadro 5.4, Colombia cuenta con una oferta de cincuenta y cuatro (54) programas
a nivel de tecnología en Logística, de los cuales, cuarenta y dos (42) se ofrecen en “modalidad
presencial”, cinco (5) programas en “modalidad a distancia” y seis (6) en “modalidad virtual”.
En Bogotá D.C. y el Valle del Cauca se concentra la mayor oferta formativa en este nivel, cada uno participa
con ocho (8) programas de tecnología en Logística, en “modalidad presencial”. Adicionalmente la ciudad
de Bogotá D.C., cuenta con dos (2) programas en “modalidad a distancia”, y uno en “modalidad virtual”,
mientras que el Departamento del Valle del Cauca, ofrece un programa en “modalidad virtual”.

tecnología, modalidad, distrito capital
y departamento.
LA CIUDAD DE BOGOTA, D.C., Y EL DEPARTAMENTO DE
ANTIOQUIA OFRECEN MAS PROGRAMAS DE
TECNOLOGIA
12
NUMERO DE PROGRAMAS
10
0
Bogota Antioquia Valle del Santander Atlántico Bolivar C/marca Norte de Risaralda Caldas Tolima Meta
D.C. Cauca Santander
Virtual 1 1 1 1 1 1 1
Distancia 2 1 1 1
Presencial 8 7 8 4 5 3 2 1 1 2 1

Fuente: Ministerio de Educación Nacional. www.mineducacion.gov.co/snies/Consulta 14 de febrero de 2014
A continuación, según su orden de participación, se encuentran Antioquia, con nueve (9) programas, de
los cuales uno se ofrece en “modalidad virtual” y otro en “modalidad a distancia”; Atlántico, con cinco (5)
programas, de los cuales (5) cinco se ofrecen en “modalidad presencial” y uno (1) en “modalidad virtual”;
Santander, con cuatro (4) programas en “modalidad presencial”, y uno (1) en “modalidad virtual”; y
Bolívar, con tres (3) programas en “modalidad presencial”, uno (1) en “modalidad distancia” y uno (1) en
“modalidad virtual”. Los Departamentos de Cundinamarca y Tolima ofrecen dos (2) programas cada uno,
en “modalidad presencial”; Caldas cuenta con dos programas, uno (1) en “modalidad presencial”, y uno
295
(1) en “modalidad a distancia”. Finalmente, con un solo programa de tecnología en Logística cada uno, en
“modalidad presencial” se encuentran los departamentos de Risaralda y Meta.
Entre las denominaciones de los programas de tecnología en Logística, se encuentran: “Tecnología en

Logística Integral”, “Tecnología en Gestión Logística”, “Tecnología en Logística”, “Tecnología en Gestión
Logística Aduanera”, “Tecnología en Gestión Logística y de Comercio Internacional”, “Tecnología Trilingüe
en Logística Internacional”, y “Tecnología en Logística de Transporte”.
5.1.5. Programas de nivel técnico profesional relacionados con Logística

Colombia, tal como se aprecia en el cuadro 5.5, cuenta con una oferta de veintidós (22) programas a
nivel técnico profesional en Logística, de los cuales catorce (14) programas se ofrecen en “modalidad
presencial”, dos (2) en “modalidad a distancia” y seis (6) en “modalidad virtual”.

técnico profesional, modalidad,
distrito capital y departamento. LA CIUDAD DE BOGOTA, D. C., Y EL DEPARTAMENTO
DE SANTANDER OFRECEN MAS PROGRAMAS DE
TECNICO PROFESIONAL
5
NUMERO DE PROGRAMAS
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Bogota D.C. Antioquia Santander Atlántico Bolivar Norte de Risaralda Caldas Tolima Magdalena Huila San Andres
Santander y
Providencia
Virtual 1 3 1 1
Distancia 1 1
Presencial 4 1 2 2 1 1 1 1 1

Como se observa en el Cuadro 5.5, Bogotá D.C. cuenta con cuatro (4) programas de formación técnica
profesional en Logística que se ofrecen en “modalidad presencial”. El Departamento de Santander, por su
parte, cuenta con tres programas en “modalidad virtual” y en “modalidad presencial”.
Siguen en su orden: Bolívar, con dos (2) programas en “modalidad presencial”, y uno (1) en “modalidad a
distancia”; y Antioquia, con dos (2) programas, de los cuales uno (1) se ofrece en “modalidad presencial”
y uno en “modalidad virtual”.
296
Entre los demás departamentos, Atlántico, Risaralda, Caldas, Tolima, Magdalena, Huila, y San Andrés y
Providencia ofrecen cada uno un (1) programa en “modalidad presencial”; Norte de Santander ofrece un
(1) programa en “modalidad virtual”, y Caldas uno (1) en “modalidad a distancia”.
Entre las denominaciones de los programas de formación técnica profesional en Logística se encuentran
las siguientes: “Técnico Profesional en Logística Militar”, “Técnico Profesional en Logística de Comercio
Exterior”, “Técnico Profesional en Operaciones Logísticas”, “Técnico Profesional en Logística de
Producción”, y “Técnico Profesional en Logística de Eventos”.
5.1.6. Educación para el trabajo y el desarrollo humano162 en Logística

De conformidad con el Sistema de Información de la Educación para el Trabajo (SIET) hasta el 30 de junio
de 2011, se encontraban registrados 9.808 programas de formación para el trabajo y el desarrollo
humano, en 94 secretarías de educación debidamente certificadas por el Ministerio de Educación.
Bogotá D.C. es la ciudad que presenta la mayor oferta de programas de Formación para el Trabajo y el
Desarrollo Humano, con 1.141 programas, representando así el 12% del total nacional; seguida de Cali con
948 programas (10%), y de Medellín con 826 (9%). El SIET no discrimina ni clasifica los programas por
áreas de conocimiento, campo ocupacional u ocupación.
Por otra parte, el SENA ha desarrollado una organización fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro
de las cuales se encuentra la “Red de Conocimiento en Logística y Transporte”, que ofrece veintiún (21)
programas relacionados con Logística y con el sector transporte (en los diferentes modos, exceptuando el
aéreo), en veintitrés (23) regionales y cuarenta y dos (42 centros).
162
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. 2008. Guía No. 29 Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educación para el
Trabajo y el Desarrollo Humano (Ley 1064 de 2006), (antes denominada educación no formal). Es la que se ofrece con el objeto de
complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar, en aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y
grados propios de la educación formal. La educación para el trabajo y el desarrollo humano comprende programas de formación laboral
y de formación académica. Los programas de formación laboral tienen por objeto preparar a las personas en áreas específicas de los
sectores productivos y desarrollar competencias laborales específicas relacionadas con las áreas de desempeño referidas en la
Clasificación Nacional de Ocupaciones, que permitan ejercer una actividad productiva en forma individual o colectiva como emprendedor
independiente o dependiente. Para ser registrado el programa debe tener una duración mínima de seiscientas (600) horas. Al menos el
cincuenta por ciento de la duración del programa debe corresponder a formación práctica tanto para programas en la metodología
presencial como a distancia. Los programas de formación académica tienen por objeto la adquisición de conocimientos y habilidades
en los diversos temas de la ciencia, las matemáticas, la técnica, la tecnología, las humanidades, el arte, los idiomas, la recreación y el
deporte, el desarrollo de actividades lúdicas, culturales, la preparación para la validación de los niveles, ciclos y grados propios de la
educación formal básica y media y la preparación a las personas para impulsar procesos de autogestión, de participación, de formación
democrática y en general de organización del trabajo comunitario e institucional. Para ser registrados, estos programas deben tener una
duración mínima de ciento sesenta (160) horas. Las instituciones que aspiren ofrecer el servicio educativo de educación para el trabajo
y el desarrollo humano, deben obtener por parte de las secretarías de educación de las entidades territoriales certificadas en educación
la licencia de funcionamiento y el registro del programa o programas. A la culminación de un programa registrado, las instituciones de
educación para el trabajo y el desarrollo humano expedirán a la persona natural un Certificado de Aptitud Ocupacional que no es
equivalente a un título, y de conformidad con lo dispuesto en los artículos 42 y 90 de la Ley 115 de 1994, los certificados de aptitud
ocupacional son los siguientes: Certificado de Técnico Laboral por Competencias. Se otorga a quien haya alcanzado
satisfactoriamente las competencias establecidas en el programa de formación laboral. Certificado de Conocimientos Académicos. Se
otorga a quien haya culminado satisfactoriamente un programa de formación académica debidamente registrado.
297
Programas a nivel tecnológico. Gestión logística. Distribución física internacional. Gestión portuaria.
Logística del transporte.
Programas a nivel técnico. Desarrollo de operaciones logísticas en la cadena de abastecimiento. Logística

empresarial. Logística de servicios de seguridad. Comercio internacional. Compras y suministros.
Operaciones portuarias comerciales. Marinería de cubierta. Mecánica naval. Transporte de material en
camión. Pesquerías. Administración del servicio del transporte individual de pasajeros. Maquinista de
locomotoras.
Nivel operarios. Manejo de montacargas. Operación de equipos de servicio intermunicipal de pasajeros.
Nivel auxiliares. Apoyo logístico en eventos y servicios empresariales. Almacenamiento, empaque y

embalaje de objetos.
El apéndice 1, presenta la oferta de estos programas, por región y nivel.
Estos programas se ofrecen en las siguientes Regionales del SENA: Quindío, Guajira, Antioquia, Atlántico,
Bolívar, Cesar, Córdoba, Cundinamarca, Bogotá D.C., Nariño, Putumayo, Risaralda, Santander y Valle.
Dentro de la oferta del SENA se encuentran algunos programas que no corresponden al Área de
Desempeño en Logística.
5.1.7. Formación informal163 en Logística

Con base en las características de este tipo de formación, algunas empresas relacionadas con actividades
logísticas ofrecen programas de formación informal, relacionados con los productos y servicios que
ofrecen: servicios logísticos, tecnologías de almacenamiento, manipulación, transporte interno, transporte
externo, tecnologías de información y comunicación, tecnologías de software, etc. a las cuales pueden
tener acceso las empresas prestadoras de servicios logísticos. Esta capacitación es un valor agregado que
ofrecen los proveedores de productos y servicios logísticos. En algunos casos, este tipo de formación es
realizado in situ y por las mismas empresas.
5.1.8. Referentes internacionales sobre programas académicos relacionados con Logística
163
MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. 2008. Guía No. 29 Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano. La Educación
Informal: Es todo conocimiento libre y espontáneamente adquirido, proveniente de personas, entidades, medios masivos de
comunicación, medios impresos, tradiciones, costumbres, comportamientos sociales y otros no estructurados. Hacen parte de esta
oferta educativa aquellos cursos que tengan una duración inferior a ciento sesenta (160) horas. Su organización, oferta y desarrollo no
requieren de registro por parte de la secretaría de educación de la entidad territorial certificada y solo darán lugar a la expedición de una
constancia de asistencia. Sin embargo la persona natural o jurídica que pretenda ofrecer cursos de educación informal, debe cumplir
con los requisitos especiales establecidos por el respectivo municipio donde va a desarrollar el curso, según lo ordenado en el artículo
47 del Decreto 2150 de 1995.
298
En este apartado se mencionan algunos referentes internacionales relacionados con la formación a nivel
técnico y tecnológico, y con el nivel profesional:
5.1.8.1. Referentes internacionales a nivel técnico y tecnológico. A continuación, se relacionan los

referentes internacionales en formación en Logística, que ofrecen algunos institutos y universidades:
Argentina
Técnico en Logística Integral, Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires.
Técnico Universitario en Logística y Transportes Universidad Nacional del Cuyo.
Técnico Superior en Logística. Colegio Universitario (IES).
Tecnicatura Universitaria en Logística. Universidad de Belgrano.
Brasil
Técnico en Logística. Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC).
Chile
Técnico en Gestión Logística, Duoc UC (Universidad Católica de Chile).
Técnico Universitario en Logística, Universidad Católica de la Santísima Concepción.
Técnico en Administración de Empresas - Mención Logística y Operaciones, Instituto Profesional IACC.
Técnico en Logística, Centro de Formación Técnica CRECIC.
Técnico de Nivel Superior en Logística, Escuela de Administración. Centro de Formación Técnica (CFT),
Universidad Mayor.
Costa Rica
Administración Logística y Distribución, Ministerio de Educación Pública, Departamento de Especialidades
Técnicas.
Logística y Aspectos Técnicos del Comercio Exterior, Universidad de Costa Rica.
Técnico Operaciones Logística Portuaria, Colegio Universitario de Limón.
El Salvador
Técnico Superior en Logística Global, MEGATEC, Educación Técnica, Tecnológica y Superior.
Perú
Técnico en Logística y Almacén, Juan Pablo II Instituto Superior.
Técnico en Logística y Almacenes, Instituto Técnico Profesional (ITEP).
Logística Integral, TECSUP.
Uruguay
Logística, Universidad del Trabajo.
299
Gestión Logística de Almacenes y Gestión de Stock, Universidad del Trabajo.

Asistente Técnico en Gestión en Logística, Universidad Católica de Uruguay.
Estados Unidos
Certificación de cursos en Logística y Supply Chain Management, Georgia Tech. Professional Education.
Global Logistics Technology GTCC, Guilford Technical Community College.
México
Técnico en Logística, Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (DGETI).
España
Técnico Superior en Transporte y Logística, Instituto Logístico Tajamar.
5.1.8.2. Referentes internacionales a nivel profesional

A continuación, se mencionan los referentes internacionales en formación en Supply Chains Management y
Logística, que ofrecen, además del Council of Supply Chain Management164, algunas universidades:
En Europa, la mayoría de los programas de formación en Supply Chains Management y Logística se

imparten mediante cursos, seminarios, maestrías y doctorados dirigidos a profesionales de diferentes
áreas del conocimiento. No se ofrecen programas de especialización en Logística a nivel de posgrado.
En Estados Unidos de América, existe una oferta significativa e importante en Supply Chains Management
y Logística; dentro de esta oferta se encuentran pregrados con énfasis en Transporte y Comercio, en
Administración de Negocios y Administración de Logística Global, entre otros. El Council of Supply Chain
Management Professional (www.cscmp.org) permanentemente realiza convocatorias para promover
estudios doctorales sobre Supply Chains Management y Logística, en alianzas con universidades, el sector
empresarial y el Departamento de Defensa, con el fin de formar investigadores y estimular los procesos de
investigación y desarrollo en Supply Chains Management y Logística.
En Suramérica, aunque no se registra el nivel de especialización como nivel de posgrado, sí existe una
relativa oferta de programas de maestría, especialmente en Brasil, Argentina, Chile y Perú.
A continuación se presenta, como ejemplo, una relación de países165 en donde las universidades ofrecen
programas de formación en Supply Chains Management, y que no han optado por hacer traducciones a
estos vocablos a pesar de que son ofrecidos en sus propios idiomas, por cuanto han entendido que no se
trata de una traducción literal de dichos vocablos, sino de un concepto posmoderno, evolucionado, actual
www.cscmp.org.
164
165
CIATI-JFK. 2012. Esta relación y descripción forma parte de un documento denominado “De Cadenas a Redes de Valor Supply
Chains Management & Logistics.
300
y aceptado internacionalmente, tal como sucede con otros vocablos como hardware, software, marketing,
merchandising, outsuorcing, MBA, etc., algunos de los cuales aparecen nombrados y aceptados en el
Sistema Nacional de Información de la Educación Superior en Colombia, en los niveles Técnico
Profesional, Tecnológico, Profesional, Especialización y Maestría.
Argentina
Universidad Austral (Buenos Aires). Escuela de Supply Chain Management y Logística. “Es una
evolución del Departamento de Logística de la Universidad Austral, que ofrece valor y diferenciación a
través del desarrollo de conocimiento y vocabulario que hoy reclaman las empresas” 166. Ofrece, entre
otros, los siguientes programas: Basics of Supply Chains Management. Diploma en Supply Chain
Management, Marketing y Logística. Programa de desarrollo gerencial en Supply Chains Management y
Logística.
Perú
Universidad ESAN (Lima). Maestría en Supply Chain Management. “Profesionales con un mínimo de tres
años de experiencia calificada en las áreas de Logística, operaciones, distribución y comercio exterior,
además de profesionales que deseen desarrollarse en el campo de Supply Chains Management. Esto con
la finalidad de complementar su preparación para las nuevas condiciones de competencia bajo un enfoque
de redes que generen valor para el cliente y la empresa”. Valor de la Matrícula: US 20.000. Fuente: Web de
la Universidad.
Universidad del Pacífico (Lima). Maestría en Gestión de Supply Chain Management. La inserción del
Perú en el mundo globalizado, a través de la apertura de nuevos mercados, el incremento de su comercio,
la diversificación de su oferta exportable, la modernización de su infraestructura y servicios de transporte,
y los procesos de comercio exterior, plantean la necesidad urgente de contar con líderes que posean una
sólida formación académica y una amplia visión empresarial que los prepare para asumir los nuevos retos
de la globalización.
España
Universidad La Salle (Barcelona). Master in Supply Chain Management and Technology (MSCMT). “La
globalización económica en la que estamos inmersos, la constante evolución tecnológica además de las
presiones medioambientales y la variabilidad de la demanda, han dado al área de operaciones de la
empresa un alto grado de complejidad, siendo así necesario que los directivos de estas áreas tengan una
gran experiencia o una formación suficiente para afrontar y gestionar con eficiencia todos los recursos.
Adoptar, además, una estrategia de Outsourcing implicará añadir más participantes en los canales de
suministro y distribución, con una importante cantidad de servicios asociados que han de ser igualmente
166
www.ieec.edu.ar. Ultima consulta 7 de enero de 2011.
301
gestionados por una organización fuerte, en la cual la Dirección de Operaciones ha de ejercer un papel
fundamental de Liderazgo”. Fuente: Web de la Universidad.
EADA. Barcelona. Máster en Dirección de Operaciones y Supply Chain Management. “El Máster en
Dirección de Operaciones y Supply Chains Management ofrece al participante herramientas para mejorar la
competitividad de la empresa desde el ámbito de las operaciones, técnicas para moverse con éxito en este
campo mejorando sus competencias, habilidades y capacidades, cuya potenciación conforma el núcleo de
este programa”. “Introducir cambios radicales que impliquen una potenciación profunda en la
competitividad de tu empresa”. Fuente: Web de la Universidad.
Universidad Politécnica de Cataluña. Máster Executive en Supply Chain Management. “El Máster
Executive en Supply Management ofrece una formación de alto nivel, y tiene una orientación de aplicación
práctica en la empresa. Se trata de un producto gourmet que, como un hecho diferencial, incorpora a las
clases ponentes de primera línea, directores de Logística de grandes empresas del sector y a profesores
de la Universidad de Cranfield (Reino Unido) especializada en Logística, y de la Universidad Politécnica de
Cataluña (UPC)”. Fuente: Web de la Universidad.
Alemania
Universidad de Colonia. Estado Colonia. MSc. Supply Chain Management. Duración: 2 años. Fuente:
Portal de Maestrías de la Unión Europea.
Hochchule Fulda. Fulda. “Sechs Gründe, warum Sie den Master of Supply Chain Management als
Weiterbildungs-Studiengang wählen sollten: Der Abschluss "Master" bringt Ihnen wesentliche Chancen für
Ihre Karriere. Die Studieninhalte sind auf die konkreten Bedarfe der Wirtschaft abgestimmt. Der Studiengang
ist inhaltlich und durch die Gastdozenten international ausgerichtet. Die Lehr- und
Lernmethoden entsprechen den neuesten Erkenntnissen.Die Dozenten aus Wissenschaft und Praxis
sind ausgewiesene Experten auf Ihrem Gebiet. Fulda ist - insbesondere als ICE-Knotenpunkt - aus allen
Richtungen sehr gut erreichbar”.
Francia
ESSEC Business School. M.S. Logistics and Supply Chain Management. “Over the last years logistics
have played an increasingly important role within the corporate world. Its strategic potential can no longer
be ignored; it holds the potential for creating value for the end customer and differentiating the company
strategically in terms of services rendered. Both a designer and coordinator of flows, the Supply Chains
manager must have a global vision of company logistics, working in close collaboration with other
corporate functions in an international environment”. Fuente: Web de ESSEC Business School.
BEN Management Schola. Master of Science in Global Supply Chain Management.

L’ISLI, Institut Supérieur de Logistique Industrielle, créé en 1984 par BEM, est la plus ancienne formation
302
en Logistique et Global Supply Chain Management en Europe. Sa renommée internationale tient de sa

forte implication dans le métier de la Logistique et du Supply Chains Management : un pôle de recherche
réputé en liaison avec "Campus Supply Chain International", des colloques internationaux qui
rassemblent depuis une vingtaine d'années plus de 300 dirigeants Supply Chains venant échanger autour
des meilleures pratiques Supply Chains, et des revues de recherche internationales reconnues. Depuis plus
de 20 ans, l'ISLI a formé plus de 1 600 Global Supply Chain Managers, qui valorisent leurs parcours dans
les plus grandes entreprises internationales. Le Managers’ intègre dans les grandes évolutions
économiques et sociétales actuelles. Les entreprises ont besoin plus que jamais de ces managers,
membre de la Direction, qui optimisent et créent de la valeur sur la chaîne complète depuis les fournisseurs
jusqu'aux clients en optimisant l'organisation des flux.
Italia
Politécnico de Milano. Master in Supply Chain and Purchasing Management. MIP Politécnico di Milano
and Audencia Nantes in France have joined forces to offer a double degree Masters programme in Supply
Chains and purchasing management. The aim of this programme is to provide skills that are relevant to
business and first-class training through a unique international partnership and the expertise of the two
partner institutions. Esta Maestría es impartida en inglés. Fuente: Web del Politécnico de Milano. 2 años.
Corso Executive in Gestione Strategica degli Acquisti e della Supply Chain. Corso Executive in Gestione
Strategica degli Acquisti e della Supply Chain ha l’obiettivo di fornire alle figure professionali che operano
in questi ambiti una visione più ampia sul ruolo della propria funzione all'interno dell'impresa e dotare loro di
un insieme di conoscenze e strumenti che li supportino nelle loro attività. Il Corso è offerto congiuntamente
da MIP Politecnico di Milano e da Adaci, l'Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti.
Corso si rivolge a giovani manager e quadri ad elevato potenziale che si occupano della gestione degli
Acquisti e della Supply Chain in aziende di ogni settore o a professional che operano in società di
consulenza che si occupano di Acquisti e Supply Chain Management.
Finlandia
Hanken School of Economics. Helsinki. Estudios Doctorales en Supply Chain Management and Corporate
Geography. En inglés.
303
5.2. NIVELES DE FORMACIÓN ACTUAL DE LOS TRABAJADORES POR REGIONES Y OCUPACIONES
Los niveles de formación en los cuales se encuentran inscritos los trabajadores de las empresas objeto de
estudio son los siguientes: operario, técnico laboral, técnico profesional, tecnólogo, profesional,
especialista y magister (ninguna empresa reportó doctorado). A partir de estos niveles de formación, a
continuación se presenta el número de empresas que, por región, tienen vinculados trabajadores en cada
uno de los niveles de formación.
Los datos que aparecen en el cuadro 5.6 corresponden al número de empresas que manifestaron tener
empleados en la respectiva región, y nivel de formación.
Como se observa en el cuadro 5.6, mientras que las empresas de las regiones Centro y Norte tienen
trabajadores acreditados en todos los niveles de formación, exceptuando el nivel de doctorado, la Región
Sur tan solo acredita operarios, técnicos laborales y técnicos profesionales.
Del total de empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales; el
39.34%, especialistas, y el 8.20%, magísteres. En la Región Norte, el 92.31% tiene vinculados
profesionales; el 46.15%, especialistas, y el 15.38%, magísteres. En la Región Occidente, el 75.00% tiene
vinculados profesionales; el 50.00%, especialistas, y el 6.25%, magísteres. Mientras que en la Región
Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene vinculados especialistas ni magísteres.
Cuadro 5.6. Niveles de formación y
número de empresas por región, que
tienen trabajadores que acreditan
dichos niveles. LAS EMPRESAS DE LAS REGIONES CENTRO Y NORTE
TIENEN TRABAJADORES QUE ACREDITAN TODOS LOS
NIVELES DE FORMACIÓN
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operario Técnico Técnico Tecnólo. Profesio. Especial. Magister Doctor
Laboral Profesio. (Phd)
Región Sur 1 1 1 0 0 0 0 0
Región Occidente 0 2 6 11 12 8 1 0
Región Oriente 8 5 2 0 11 0 0 0
Región Norte 8 2 8 3 12 6 2 0
Región Centro 46 22 19 28 57 24 5 0
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística e Colombia 2014
304
Por otro lado, del total de empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 36.07% tiene vinculados
técnicos laborales, el 31.15% tiene vinculados técnicos profesionales, y el 45.90% tecnólogos. En la
Región Norte el 15.38% tiene vinculados técnicos laborales; el 61.54%, técnicos profesionales, y el
23.98%, tecnólogos. En la Región Occidente, el 12.50% tiene vinculados técnicos laborales, el 37.50%
tiene vinculados técnicos profesionales, y el 68.75% tecnólogos. En la Región Oriente el 38.46% tiene
vinculados técnicos laborales, y el 15.38% tiene vinculados técnicos profesionales, en esta región las
empresas objeto de estudio no reportaron vinculación de tecnólogos.
5.3. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS
Las necesidades de capacitación, entrenamiento y formación a partir de fuentes primarias fueron

relacionadas por las empresas de manera genérica. Tan solo dos empresas de Bogotá D.C. y una de Cali
manifestaron la necesidad de certificación por competencias laborales en las siguientes ocupaciones:
montacarguista, conductor, ISO 9000, y manejo de logística.
De otra parte, la ausencia de una estructura ocupacional que defina la logística como un Área de
Desempeño que contemple Áreas Ocupacionales que, a su vez, reúnan Campos Ocupacionales en los
cuales se agrupen las ocupaciones, en armonía con los procesos tácticos principales en Supply Chain
Management que están referidos a la logística propiamente dicha: planeación logística, aprovisionamiento,
distribución y logística reversa ha generado una confusión en las empresas y sus responsables de la
gestión del Talento Humano. Tal confusión se evidencia en la multiplicidad de denominaciones utilizadas en
las ocupaciones reportadas y en la identificación de las necesidades de capacitación, entrenamiento y
formación.
En el siguiente apartado se presenta la relación de necesidades de capacitación, entrenamiento y

formación, tal como fueron expresadas por las empresas, incluyendo las que no corresponden al Área de
Desempeño en Logística y las que se identificaron mediante el nombre de la organización167 capacitadora o
certificadora:
5.3.1. Necesidades de capacitación

A continuación se mencionan las necesidades de capacitación expresadas por las empresas objeto de
estudio, por región y frecuencia (número de empresas que expresaron la necesidad).
Región Centro
La tabla 5.1 presenta las necesidades de capacitación encontradas en la Región Centro (Bogotá D.C.,
Medellín y Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
167
Por ejemplo: Inspectores IICL (Institute of International Container Lessors). PMI (Project Management Institute)
305
Tabla 5.1. Necesidades de capacitación en la Región Centro
NECESIDAD DE CAPACITACION FRECUENCIA
Servicio al cliente para conductores y personal operativo 7

Manejo de carga peligrosa 4
Manejo de montacargas (certificación) 4
Manejo de carga y materiales 4
Actualizacion aduanera 3
Legislación / normatividad aduanera 3
Ventas 3
Liderazgo 3
Logistica reversa 3
Almacenamiento 2
Manejo integral de la carga 2
Segundo idioma 2
Despachos 2
Reductor 2
Manejo de inventarios y materiales 2
Logística 2
Manejo de mercancias peligrosas 2
Profesionalización y certificación de conductores 2
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia. 2014
Como puede observarse, la mayor frecuencia se da en necesidades de capacitación sobre Servicio al

cliente para conductores y personal operativo, seguida por la necesidad de capacitación relacionada con
Manejo de cargas peligrosas y certificación en el Manejo de montacargas, y Manejo de carga y materiales.
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia igual a 3 fueron: Actualización aduanera,
Legislación /normatividad aduanera, Ventas, Liderazgo, y Logística reversa. Con una frecuencia de 2,
están: Almacenamiento, Manejo integral de la carga, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Manejo de
inventarios y materiales, Logística, Manejo de mercancías peligrosas”, y Profesionalización y certificación
de conductores.
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Conducción certificada,
Manejo de sustancias química, Planeación estratégica, Manejo de mercancías, Comunicación asertiva
enfocada a la cadena de abastecimiento, Trabajo en equipo, Resolución de conflictos, Seguridad en la
cadena logística, Aprovisionamiento, Excel avanzado, Inspección de contenedores, Operador de
montacargas, Certificación en calidad ISO 9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Inventarios,
Logística y organización de eventos, Medio ambiente, Control de inventarios, Alistamiento de producto,
306
Apilamiento y distribución, Conocimiento de producto, Cultura del servicio, Manejo de estibas, Manejo de
personal en situaciones difíciles, Mantenimiento de Stocks, Mantenimiento preventivo y correctivo,
Sistemas de gestión de calidad, de seguridad industrial y ocupacional, y Transporte carga (peligrosa).
Región Norte
La tabla 5.2 presenta las necesidades de capacitación encontradas en la Región Norte (Cartagena y
Barranquilla) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.2. Necesidades de capacitación en la Región Norte
Manejo de sustancias quimica 2

Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia.
La mayor frecuencia se presenta en necesidades de capacitación sobre Manejo de sustancias químicas,

Manejo de carga peligrosa, y Manejo de montacargas (certificación)
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Almacenamiento,
Actualización aduanera, Manejo integral de la carga, Negociación con proveedores, Comercio exterior,
Comunicación asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento, Trabajo en equipo, Manejo aduanero,
Norma OSHA 19000, Todo lo relacionado con puertos, Trabajo en alturas, Inspección de vehículos y
contenedores, Servicio al cliente para conductores y personal operativo, Manejo de inventarios y
materiales, Aprovisionamiento, Normas técnicas, Tratados de Libre Comercio, Certificación en calidad ISO
9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Logística comercial, y Conducción certificada
Región Occidente
La tabla 5.3 presenta las necesidades de capacitación encontradas en la Región Occidente (Cali y
Buenaventura) que tienen una frecuencia igual o superior a 2.
La mayor frecuencia se presenta en necesidades de capacitación sobre Legislación/normatividad

aduanera, Comunicación asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento, Servicio al cliente para
conductores y personal operativo, Manejo de inventarios y materiales, y Aprovisionamiento.
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia de 3 fueron: Normas técnicas, y Tratados
de Libre Comercio, y con una frecuencia de 2: Trabajo en equipo, Manejo aduanero, Certificación en
307
calidad ISO 9001, Manejo de almacenamiento e inventarios, Logística comercial, Manejo de sustancias
química, Manejo de carga peligrosa, Manejo de Montacargas (certificación), Conducción certificada,
Planeación estratégica, y Tecnologías de transporte interno.
Tabla 5.3. Necesidades de capacitación en la Región Occidente
Legislación / normatividad aduanera 6

Comunicacion acertiva enfocada a la cadena de abastecimiento 6
Servicio al cliente para conductores y personal operativo 5
Manejo de inventarios y materiales 4
Aprovisionamiento 4
Normas técnicas 3
Tratados de libre comercio 3
Trabajo en equipo 2
Manejo aduanero 2
Certificación en calidad ISO 9001 2
Manejo de almacenamiento e inventarios 2
Logistica comercial 2
Manejo de sustancias quimica 2
Conduccion certificada 2
Planeacion estratégica 2
Tecnologías de transporte interno 2
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) 2
Administración puntos de venta 2
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Manejo integral de la
carga, Negociación con Proveedores, Norma OSHA 19000, Todo lo relacionado con puertos, Manejo de
contenedores, Manejo de mercancías, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Resolución de conflictos,
Seguridad en la cadena logística, Logística, Excel avanzado, Inspección de contenedores, Operador de
montacargas, Certificación de sistemas de gestión de la calidad, Logística de exportación, Productos
informáticos, Sistemas de información, Gerencia de proyectos, Gestión de calidad, Idiomas/Inglés,
Ofimática, Plataformas para la gestión de los sistemas logísticos, Riesgo químico, Seguridad industrial,
Seguridad vial, y Servicio al cliente
Región Oriente
308
La tabla 5.4 presenta las necesidades de capacitación encontradas en la Región Oriente (Villavicencio,
Bucaramanga y Cúcuta) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.4. Necesidades de capacitación en la Región Oriente

Todo lo relacionado con puertos 4

Manejo de contenedores 2
Como se observa en la tabla, la necesidad de capacitación que presenta la mayor frecuencia es Todo lo
relacionado con puertos, seguida de Manejo de contenedores.
Las necesidades de capacitación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Actualización aduanera,
Manejo de mercancías, Segundo idioma, Despachos, Reductor, Resolución de conflictos, y Seguridad en
la cadena logística.
Región Sur
La Región Sur está representada por una empresa de Ipiales, que reportó la siguiente necesidad de
capacitación (frecuencia igual a 1): Todo lo relacionado con puertos, Manejo de contenedores
Actualización aduanera, Manejo de mercancías, Segundo idioma, y Despachos
5.3.2. Necesidades de entrenamiento

A continuación se presentan las necesidades de entrenamiento expresadas por las empresas objeto de
estudio, por región y frecuencia (número de empresas que expresaron la necesidad).
Región Centro
La tabla 5.5 presenta las necesidades de entrenamiento encontradas en la Región Centro (Bogotá D.C.,
Medellín y Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.5. Necesidades de entrenamiento en la Región Centro
NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO FRECUENCIA
Trabajo en alturas 6
Servicio y atención al cliente 5
Manejo adecuado de la carga 3
Manejo de montacargas 2
Almacenamiento de mercancia 2 309
Comercio exterior 2
Como se observa en la tabla 5.5, las necesidades de entrenamiento que presentan mayor frecuencia son
Trabajo en alturas y Servicio al cliente, seguidas por Manejo adecuado de la carga, Manejo de
montacargas, Almacenamiento de mercancías, y Comercio exterior.
Las necesidades de entrenamiento que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Certificación de
conductores, Conocimiento de producto, Plataformas BPM (Business Processes Management), Productos
informáticos, Apilamiento de carga, Auxiliares de almacén, Control de inventarios y materiales, Despacho
de mercancía, Logística, Manejo de inventarios, Manejo de los elementos de trabajo, Manejo de químicos,
Mercadeo y eventos, Norma Hazard, Operación, Operador de montacargas, Primeros auxilios, Sentido de
pertenencia, Salud ocupacional, y Trabajo en equipo
Región Norte
En la Región Norte (Cartagena y Barranquilla), las empresas objeto de estudio únicamente manifestaron
necesidades de entrenamiento con una frecuencia igual a 1: Manejo de montacargas, Operación de
picking, Plataformas BPM (Business Processes Management), Prácticas de manejo de contenedores,
Inspectores IICL (Institute of International Container Lessors), Manejo de emergencias, y Trabajo en alturas
en niveles básico y avanzado.
Región Occidente
La tabla 5.6 presenta las necesidades de entrenamiento encontradas en la Región Occidente (Cali y
Buenaventura), que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.6. Necesidades de entrenamiento en la Región Occidente
NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO FRECUENCIA
Software de inventarios 5
Trabajo en alturas 4
Manejo adecuado de la carga 4
Manejo de montacargas 4
Tecnologías de almacenaje y manipulación 4
Servicio y atención al cliente 3
Atención y servicio al cliente 3
Ofimática 3
SI y TIC para la operación de las actividades de la empresa 3
Tecnologías de transporte interno 3
TICs y SI en logística 3
Certificación de conductores 2
Comunicación asertiva 2
Tecnologías de manipulación 2
Tecnologías en logística 2
Fuente: Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia. 2014 310
La mayor frecuencia se observa en necesidades de entrenamiento en Trabajo en alturas, Manejo adecuado

de la carga, Manejo de montacargas, y Tecnologías de almacenaje y manipulación; seguidas por Servicio y
atención al cliente, Atención y servicio al cliente, Ofimática, SI y TIC para la operación de las actividades de
la empresa, Tecnologías de transporte interno, TIC y SI en logística; y por Certificación de conductores,
Comunicación asertiva, Software de inventarios, Tecnologías de manipulación, y Tecnologías en logística
Las necesidades de entrenamiento registradas con una frecuencia igual a 1 fueron: Operación de picking,
Prácticas de manejo de contenedores, Productos informáticos, Curso de alturas Estrategias de
comercialización, Manejo y conocimiento del vehículo, Nuevas tecnologías, Plataformas estratégicas,
Seguridad en la cadena logística, Software para el manejo de inventarios, Tecnologías de transporte
externo, y Transporte interno.
Región Oriente y Región Sur
Las empresas objeto de estudio en estas regiones, manifestaron necesidades de entrenamiento en

Conocimiento de productos, y Trabajo en alturas, con una frecuencia de 1.
5.3.3. Necesidades de formación

A continuación se presentan las necesidades de formación expresadas por las empresas objeto de estudio,
por región y frecuencia (número de empresas que expresaron la necesidad).
Región Centro
La tabla 5.7 presenta las necesidades de formación relativas a la Región Centro (Bogotá D.C., Medellín y
Armenia) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.7. Necesidades de formación en la Región Centro

NECESIDAD DE FORMACION FRECUENCIA
Logística 7
Sistemas de informacion y logistica 3
Idiomas 2
Comercio exterior 2
Servicio al cliente 2
Profesionalización del conductor 2
311
Como se aprecia en la tabla, la necesidad de formación que presenta la mayor frecuencia es Logística,
seguida de Sistema de información y logística; Idiomas, Comercio exterior, Servicio al cliente, y
Profesionalización del conductor
Las necesidades de formación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Diplomados o
especializaciones en logística de exportación, Inventarios, Liderazgo, Manejo de carga, Almacenamiento,
Auxiliares de carga, Cadenas de valor, Cultura de servicio, Empowement, Logística de transporte, Logística
para exportación, Logística y mercadeo, Manejo de contenedores certificados, Medio ambiente, Salud
ocupacional, y Tecnología en procesos
Región Norte
La tabla 5.8 presenta las necesidades de formación encontradas en la Región Norte (Cartagena y
Barranquilla) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Tabla 5.8. Necesidades de formación en la Región Norte

Cursos técnicos y tecnológicos en logística general y de distribución 2
Diplomados y/o especializaciones en gerencia comercial 2
Diplomados, especializaciones en logística integral 2
Como se observa en la tabla, las necesidades de formación de la Región Norte presentan una frecuencia
igual a 2.
Las necesidades de formación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Diplomados o
especializaciones en logística de exportación, Inventarios, Liderazgo, Creatividad e innovación, Cursos de
logística integral, Especialización en logística, Especializaciones y maestrías en logística y Supply Chain
Management, Logística reversa, y Profesionalización en operación de montacargas.
Región Occidente
Tabla 5.9. Necesidades de formación en la Región Occidente
Logística 14
Idiomas 9
Inglés 6
Comercio exterior 5
Logística integral 5
Gestión de la logística 4
Supply Chain Management 4
Gerencia comercial 2 312
Logística de exportación 2
La tabla 5.9 presenta las necesidades de formación encontradas en la Región Occidente (Cali y
Buenaventura) que tienen una frecuencia igual o superior a 2:
Como se observa en la tabla, la necesidad de formación que presenta la mayor frecuencia es Logística,
seguida de Idiomas, inglés, Comercio exterior, Logística integral, Gestión de la logística, Supply Chain
Management, y Logística de exportación.
Las necesidades de formación que registraron una frecuencia igual a 1 fueron: Servicio al cliente, Gerencia
de proyectos, Globalización, Logística de distribución y producción, Logística integral y operación en la
empresa, Logística portuaria, Maestrías en gestión de la logística, y MBA.
Región Oriente y Región Sur
Las empresas objeto de estudio de la Región Oriente no expresaron ninguna necesidad de formación, y las
de la Región Sur lo hicieron en Comercio exterior y Manejo de carga, con una frecuencia equivalente a 1.
5.4. ÁREAS PRIORITARIAS DE CAPACITACIÓN
A continuación se presentan las necesidades prioritarias de capacitación en cada área ocupacional,

teniendo como criterio de definición aquellas ocupaciones que registraron una frecuencia168 igual o superior
a 4 (véase numeral 5.3.1)
Área ocupacional “Gestión logística”
Gestión logística. Logística reversa. Liderazgo. Logística integral. Tecnologías de información y sistemas de
información en Logística. Inglés. Comunicación asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento.
Área ocupacional “Almacenamiento”.
Manejo de cargas peligrosas. Manejo adecuado de la carga. Tecnología de almacenaje y manipulación.

Certificación: Manejo de cargas.
Área ocupacional “Transporte”.
168 Número de empresas que manifestaron la necesidad.

313
Tecnología de transporte externo. Certificación: Conductores.
Área “Inventarios y materiales”.
Manejo de carga y materiales. Manejo de inventarios y materiales. Software de inventarios.
Área “Servicio al Cliente”.
Servicio al cliente. Servicio al cliente para conductores y personal operativo. Atención y servicio al cliente.
En el conjunto de necesidades de capacitación, entrenamiento y formación, las empresas objeto de estudio

reportaron la necesidad de certificación únicamente en dos ocupaciones: conducción de medios de
transporte carretero, y manejo de cargas.
De otra parte, las empresas objeto de estudio, si bien presentaron la información relacionada con la
participación de la mujer en las actividades logísticas, en los tres niveles ocupacionales (estratégico,
táctico y operacional), no hicieron ninguna discriminación de necesidades de capacitación, entrenamiento
y formación, en función del género y la edad. En el capítulo 4 se presenta la información relacionada con la
participación de la mujer en las actividades logísticas y sus niveles de formación.
5.5. COLECTIVOS CON MAYOR NECESIDAD DE FORMACIÓN CONSIDERANDO EL NIVEL OCUPACIONAL
A continuación se presentan los colectivos con mayor necesidad de formación, identificados con base en
tres criterios: a) un colectivo es un grupo de personas que comparten las mismas necesidades de
formación, aunque no tengan un objetivo en común, b) la mayor frecuencia expresada en “número de
empresas” que manifestaron las necesidades de formación por región, y c) nivel ocupacional que más
requiere atención en función del impacto de las macrotendencias globales.
El colectivo con mayor necesidad de formación es la Región Occidente (Cali y Buenaventura), puesto que
presenta las frecuencias más altas en los siguientes temas:
Logística (frecuencia 14).
Idiomas (frecuencia 9).
Inglés (frecuencia 6).
Comunicación asertiva enfocada a la cadena de abastecimiento (frecuencia 7).
314
Servicio al cliente para conductores y personal operativo (frecuencia 5).
Logística integral (frecuencia 6).
Teniendo en cuenta que la necesidad de formación en Logística, Logística integral, Comunicación asertiva
enfocada a la cadena de abastecimientos, e Idiomas, se inscribe en el nivel táctico, esta formación estaría
orientada en un 30.12% al género femenino, y en un 69.88% al género masculino. Así mismo, estaría
enfocada principalmente a personas entre 31 y 40 años, puesto que el 79% de los empleados del nivel
táctico se ubica en este rango de edad.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formación en Servicio al cliente para conductores y el personal
operativo, se inscribe en el nivel operacional, esta formación estaría orientada en un 8.7% al género
femenino, y en un 91.3% al género masculino. Así mismo, estaría enfocada principalmente a personas
entre 41 y 50 años, puesto que el 61.0% del nivel operacional se ubica en este rango de edad.
En su orden, otro colectivo con gran necesidad de capacitación es la Región Centro (Bogotá D.C., Medellín
y Armenia), por cuanto presenta las frecuencias más altas en los siguientes temas:
Logística (frecuencia 7).
Sistemas de información y Logística (3).
Idiomas (frecuencia 2).
Comercio exterior (frecuencia 2).
Profesionalización del conductor (frecuencia 2).
Servicio al cliente para conductores y personal operativo (frecuencia 2).

.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formación en Logística, Sistemas de información y logística,
idiomas y Comercio exterior, se inscribe en nivel el táctico, esta formación estaría orientada en un 30.12%
al género femenino, y en un 69.88% al género masculino. Así mismo, estaría enfocada principalmente a
personas entre 31 y 40 años, puesto que el 79% de los empleados del nivel táctico se ubica en este rango
de edad.
Teniendo en cuenta que la necesidad de formación en Profesionalización del conductor, y Servicio al

cliente para conductores y el personal operativo, se inscribe en el nivel operacional, esta formación estaría
orientada en un 8.7% al género femenino, y en un 91.3% al género masculino. Así mismo, estaría enfocada
315
principalmente a personas entre 41 y 50 años, puesto que el 61.0% del nivel operacional se ubica en este
rango de edad.
Otro colectivo, en todas las regiones, que desde la perspectiva de su nivel ocupacional está experimentado,
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleración se están transformando. Los recursos
computacionales y la telefonía inteligente estarán disponibles en cualquier tiempo y lugar, permitiendo
agilizar el e-commerce y en tal sentido los clientes, usuarios y consumidores finales ejercerán más presión
en las entregas; la robótica y la automatización tendrán un impacto altamente significativo, no sólo en los
procesos productivos, sino en la Logística, como por ejemplo, en lo relacionado con controles autónomos
y la distribución inteligente, pero se extenderá a los centros de distribución, almacenes y bodegas; los
sensores y el “Internet de las cosas169”, a partir del desarrollo de la tecnología RFID los objetos físicos
podrán comunicarse mediante sistemas digitales, permitiendo una mejor y más efectiva trazabilidad, y se
podrán tomar decisiones sobre los productos en movimiento sin la intervención del hombre; en la medida
que la tecnología de sensores crece, las fronteras entre el mundo físico y el digital se desdibujarán,
optimizando más la eficiencia y la variedad de muchos procesos. (Véase capítulo 7).
A pesar de que las empresas objeto de estudio no reportaron necesidades de formación a nivel estratégico,
para este colectivo las empresas podrían diseñar programas relacionados con cambio organizacional,
liderazgo y gestión del talento humano, Supply Chains Management, estrategia en Supply Chain
Management y Logística, tecnologías de información y comunicación (Big Data170 y análisis predictivo). La
disponibilidad de datos y la potencia de cálculo han cambiado la forma de tomar decisiones en materia de
Logística y otras operaciones. Las empresas premiarán la capacidad de predecir y prepararse para todo.
Un asunto de tendencia en las Redes Sociales, por ejemplo, podría tener u impacto e informar sobre la
demanda de artículos de moda, y desde luego en la Logística), sostenibilidad (¡la sostenibilidad es algo
169
Se refiere a los objetos singularmente identificables y sus representaciones virtuales en una estructura similar a Internet. (una red de
objetos cotidianos interconectados).
170
Según IBM. “El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es ¿Qué es Big Data y porqué se ha
vuelto tan importante? pues bien, en términos generales podríamos referirnos como a la tendencia en el avance de la tecnología que ha
abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes
cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomaría demasiado tiempo y sería muy costoso
cargarlos a un base de datos relacional para su análisis. De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella información
que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna
cantidad en específico, ya que es usualmente utilizado cuando se habla en términos de petabytes y exabytes de datos. Entonces
¿Cuánto es demasiada información de manera que sea elegible para ser procesada y analizada utilizando Big Data? Analicemos
primeramente en términos de bytes:
Gigabyte = 109 = 1,000,000,000
Terabyte = 1012 = 1,000,000,000,000
Petabyte = 1015 = 1,000,000,000,000,000
Exabyte = 1018 = 1,000,000,000,000,000,000
Además del gran volumen de información, esta existe en una gran variedad de datos que pueden ser representados de diversas
maneras en todo el mundo, por ejemplo de dispositivos móviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos
industriales, automóviles, medidores eléctricos, veletas, anemómetros, etc., los cuales pueden medir y comunicar el posicionamiento,
movimiento, vibración, temperatura, humedad y hasta los cambios químicos que sufre el aire, de tal forma que las aplicaciones que
analizan estos datos requieren que la velocidad de respuesta sea lo demasiado rápida para lograr obtener la información correcta en el
momento preciso. Estas son las características principales de una oportunidad para Big Data.”
316
más que programas de reciclaje y paneles solares!, el concepto tiene como propósito conducir a las
empresas a estadios suficientemente limpios y ágiles para prosperar en tiempo turbulentos). Las
empresas se motivarán significativamente para dejar el mundo mejor de cómo lo encontraron, tanto para
la vida silvestre como para los accionistas; y globalización y macrotendencias globales.
5.6. NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL
De conformidad con la Resolución No. 1093 del 7 de junio de 2013 del Ministerio del Trabajo, para
desarrollar trabajos en alturas, los trabajadores deben tener el respectivo certificado, el cual se obtiene
mediante capacitación o por certificación del organismo competente.
Con el Decreto 1609 del 31 de julio de 2002, se establecen los requisitos técnicos y de seguridad para el
manejo y transporte de mercancías peligrosas por carretera en vehículos automotores en todo el territorio
nacional, con el fin de minimizar los riesgos, garantizar la seguridad y proteger la vida y el medio ambiente,
de acuerdo con las definiciones y clasificaciones establecidas en la Norma Técnica Colombiana NTC 1692
“Transporte de mercancías peligrosas. Clasificación, etiquetado y rotulado”.
5.7. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES EN SEGUNDO IDIOMA
En armonía con el contenido del numeral 4.5, el personal vinculado al sector de la Logística en Colombia
necesita de manera urgente y significativa la capacitación en inglés, como segundo idioma.
5.8. CONCLUSIONES
En Colombia las Instituciones de Educación Superior ofrecen ciento cincuenta y un (151) programas
formales relacionados con Logística, así: nueve (9) maestrías, cincuenta y cinco (55) especializaciones,
doce (12) programas profesionales, cincuenta y tres (53) programas tecnológicos y veintidós (22)
programas de técnicos profesionales en Logística.
Bogotá D.C. y Antioquia registran la mayor oferta de programas de educación superior relacionados con
Logística, seguidos por Valle del Cauca, Santander, Bolívar y Atlántico.
Colombia cuenta con una oferta de nueve programas de maestría en Logística, destacándose en la oferta
educativa a este nivel el Departamento de Antioquia con tres (3) programas. Bolívar y Bogotá D.C.
cuentan, cada uno, con dos (2) programas; el Valle del Cauca y Atlántico ofrecen, cada uno, un
programa. Estos programas se ofrecen en modalidad presencial.
317
En cuanto a programas de especialización, la oferta se concentra principalmente en Bogotá D.C. De los

cincuenta y cinco (55) programas que se ofrecen a nivel de especialización, cincuenta y tres (53) se
ofrecen en “modalidad presencial”, y únicamente dos en “modalidad virtual”. Existen numerosas formas
para denominar estos programas.
En Colombia se ofrecen doce (12) programas a nivel de pregrado en Logística, once (11) de ellos en
“modalidad presencial”, y únicamente uno en “modalidad virtual. La oferta formativa a este nivel se
concentra principalmente en Bogotá D.C., bajo diferentes denominaciones.
En el país existen cincuenta y cuatro (54) programas a nivel de formación tecnológica en Logística, de los
cuales cuarenta y dos (42) se ofrecen en “modalidad presencial”, cinco (5) en “modalidad a distancia” y
seis (6) en “modalidad virtual”. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se
concentra principalmente en Bogotá D.C., y en el Departamento de Antioquia.
En el nivel de formación técnica en Logística, se ofrecen en Colombia (22) programas, de los cuales
catorce (14) se ofrecen en “modalidad presencial”, dos (2) en “modalidad a distancia” y seis (6) en
“modalidad virtual”. Para estos programas se utilizan varias denominaciones y la oferta se concentra
principalmente en Bogotá D.C. y en Departamento de Antioquia.
El SENA es la institución que mayor oferta formativa y cobertura presenta, para ello ha desarrollado una
organización fundamentada en Redes de Conocimiento, dentro de las cuales se encuentra la “Red de
Conocimiento en Logística y transporte”, que ofrece veintiún (21) programas relacionados con Logística y
el sector transporte en los diferentes modos, exceptuando el aéreo, en veintitrés (23) regionales y cuarenta
y dos (42 centros).
Del total de empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 93.44% tiene vinculados profesionales, el
39.34% tiene vinculados especialistas, y el 8.20% magísteres. En la Región Norte, el 92.31% tiene
vinculados profesionales, el 46.15% tiene vinculados especialistas, y el 15.38% magísteres. En la Región
Occidente, el 75.00% tiene vinculado profesionales, el 50.00% tiene vinculados especialistas, y el 6.25%
magísteres; mientras que en la Región Oriente 84.62%, tiene vinculados profesionales, pero no tiene
vinculados especialistas ni magísteres.
Del total de las empresas objeto de estudio de la Región Centro, el 36.07% tiene vinculados técnicos
laborales, el 31.15% tiene vinculados técnicos profesionales, y el 45.90% tecnólogos. En la Región Norte el
15.38% tiene vinculados técnicos laborales; el 61.54% tiene vinculados técnicos profesionales, y el
23.98% tiene vinculados tecnólogos. En la Región Occidente, el 12.50% tiene vinculado técnicos laborales,
el 37.50% tiene vinculados técnicos profesionales, y el 68.75% tecnólogos. En la Región Oriente el 38.46%
tiene vinculados técnicos laborales, el 15.38% tiene vinculados técnicos profesionales y no reportaron
vinculación de tecnólogos.
318
Las necesidades de formación de las empresas objeto de estudio se concentran en las siguientes áreas
ocupacionales: “Gestión logística”, “Almacenamiento”, “Transporte”, “Inventarios y materiales”, y
“Servicio al Cliente”, y en su gran mayoría expresaron la necesidad de capacitación en el idioma inglés.
Los colectivos con mayor necesidad de formación son la Región Occidente (Cali y Buenaventura), y la
Región Centro (Bogotá D.C., Medellín y Armenia).
Otro colectivo que en todas las regiones, desde la perspectiva de su nivel ocupacional, está experimentado
encuentran las ocupaciones que con mayor aceleración se están transformando.
319
APENDICE 1.
ENTORNO EDUCATIVO
PROGRAMAS DE FORMACIÓN EN LOGÍSTICA OFRECIDOS POR EL SENA
REGIONAL PROGRAMA NIVEL

REGIONAL
Logística empresarial Técnico
AMAZONAS
REGIONAL
ARAUCA
Gestión logística Tecnólogo
Logística del transporte Tecnólogo
Tránsito y seguridad vial Técnico
REGIONAL Desarrollo de operaciones logística en la cadena de abastecimiento Técnico
ANTIOQUIA Comercio internacional Técnico
Compras y suministros Técnico
Logística en almacenes de cadena Auxiliar
Comercio internacional Tecnólogo
Distribución física internacional Tecnólogo
Gestión portuaria Tecnólogo
REGIONAL
Logística empresarial Tecnólogo
ATLÁNTICO
Desarrollo de operaciones logística en la cadena de abastecimiento Técnico
Marinería de maquinas Técnico
Mecánica naval Técnico
REGIONAL Gestión logística Tecnólogo
BOLÍVAR Desarrollo de operaciones logística en la cadena de abastecimiento Técnico
Tránsito y seguridad vial Técnico
REGIONAL
CESAR
REGIONAL
CÓRDOBA
REGIONAL Comercio internacional Técnico

CUNDINAMARCA
Logística empresarial Técnico 320
PROGRAMAS DE FORMACIÓN EN LOGÍSTICA OFRECIDOS POR EL SENA
REGIONAL PROGRAMA NIVEL

Logística del transporte Tecnólogo
REGIONAL Negocios internacionales Tecnólogo
DISTRITO Administración del servicio de transporte individual de pasajeros Técnico
CAPITAL Comercio internacional Técnico
Servicios de apoyo logístico Auxiliar
REGIONAL Administración del servicio de transporte individual de pasajeros Técnico
NARIÑO Comercio internacional Técnico
REGIONAL
Comercio internacional Técnico
PUTUMAYO
REGIONAL Logística empresarial Tecnólogo
RISARALDA Logística empresarial Técnico
REGIONAL
Compras y suministros Técnico
SANTANDER
REGIONAL
VALLE
REGIONAL
GUAJIRA
REGIONAL
ARMENIA
REGIONAL META Logística empresarial Técnico

REGIONAL
CAUCA
321
CAPÍTULO 6
ENTORNO AMBIENTAL
El transporte y su infraestructura son elementos fundamentales para el desarrollo

económico y social de un país. Sin embargo, si el transporte no se gestiona
adecuadamente puede tener una gran cantidad de impactos sociales y
ambientales negativos, tales como: contaminación atmosférica, congestión,
consumo energético, accidentes, entre otros. Hoy en día, el mayor impacto del
transporte lo constituye el uso de combustibles fósiles y sus emisiones
contaminantes asociadas. Esto se debe a que, por un lado, los combustibles
fósiles son recursos naturales limitados y relativamente costosos, y por otro, a
que su combustión genera sustancias contaminantes que se emiten a la
atmosfera. Algunas de estas emisiones son gases que contribuyen al
calentamiento global o cambio climático, el cual es causado por los Gases de
Efecto Invernadero.
Manual de Transporte Limpio – Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de

Transporte Terrestre Automotor de Carga –, en 2013, desarrollado por la Gerencia
322
de Operaciones de la Compañía Galletas Noel S.A.S. con el apoyo de GAIA

Servicios Ambientales.
CAPÍTULO 6. ENTORNO AMBIENTAL
El presente capítulo tiene como objetivo identificar y describir los principales impactos que la actividad
logística genera en el ambiente y las acciones encaminadas a minimizarlos, las buenas prácticas
medioambientales relacionadas con el sector, las tendencias nacionales e internacionales relativas al
medio ambiente, y la normatividad vigente. Algunos aspectos medioambientales relacionados el proceso
“Administrar el Retorno” se presentan a continuación, y otros aspectos relacionados con macrotendencias
globales se pueden consultar en el capítulo 7.
De conformidad con el Modelo Referencial en Logística, el estudio permitió develar si en las empresas
objeto de estudio existía una política clara sobre la Administración del Retorno, si tenían claro que el
retorno incluye las operaciones de Logística Reversa, y si existían retornos desde el consumidor final o
desde el mercado, así como retornos de activos, por retiro de los productos, y retornos medioambientales,
mediante la aplicación de los siguientes conceptos en la entrevista cualitativa en profundidad:
La EMPRESA ha implementado los subprocesos estratégicos y operacionales del proceso Administrar el

Retorno y cumplen estrictamente con las normas medioambientales.
Retornos desde el consumidor. Estos retornos tienen su origen en el arrepentimiento de los

consumidores finales de haber comprado el producto o en los defectos que presentan los
productos.
Retornos desde el mercado. Estos retornos tienen su origen en la devolución del producto
por un miembro avanzado (segundo o tercer nivel) del Supply Chain, por disminución
significativa de las ventas, por mala calidad o por necesidades de reposición.
Retorno de activos. Estos retornos tienen su origen en la voluntad administrativa, para que
sean devueltos algunos activos. Como, por ejemplo, la devolución del motor de un vehículo
cuando se reemplaza por uno nuevo.
Retornos por retiro del producto. Estos retornos tienen su origen en órdenes emanadas por
autoridad competente, por inseguridad o por mala calidad.
Retornos medioambientales. Estos retornos tienen su origen en materiales peligrosos o que

no se aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente.
323
En la EMPRESA los Sistemas Logísticos cumplen estrictamente con las normas medioambientales
Del análisis agregado de la información recolectada, se obtuvieron los siguientes resultados:
Mientras que la Gerencia Logística de los puertos se identifica significativamente con los atributos de la
mejor práctica en lo que hace referencia a Logística Reversa, las empresas industriales y comerciales
objeto de estudio, se identifican mínimamente.
Los operadores logísticos disponen parcialmente de una Red Logística para atender los retornos por retiro
de productos y de activos, desde el mercado, y desde el consumidor.
La Gerencia Logística de los distribuidores y los transportistas disponen mínimamente de una Red
Logística para atender los retornos por retiro de productos y de activos, desde el mercado, y desde el
consumidor.
Las almacenadoras tienen parcialmente implementados los subprocesos estratégicos y operacionales del
proceso Administrar el Retorno.
Las empresas de servicios tienen mínimamente implementados los subprocesos estratégicos y

operacionales del proceso Administrar el Retorno.
La gran empresa se identifica significativamente con los atributos de la mejor práctica en lo que hace
referencia a Logística Reversa, mientras que la pequeña empresa se identifica mínimamente, y la
microempresa en nada se identifica.
La mediana empresa dispone parcialmente de una Red Logística para atender los retornos por retiro de
productos y de activos, desde el mercado, y desde el consumidor.
6.1. IMPACTOS AMBIENTALES RELEVANTES DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

REALIZADAS POR LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR.
Para efectos del presente estudio se entiende como impacto ambiental cualquier cambio o modificación
en el medio, con efectos negativos o positivos, producido como consecuencia de las actividades,
productos y servicios generados por las empresas que forman parte del sector de la Logística en
Colombia. En tal sentido, se identificaron cuatro actividades logísticas que generan un impacto negativo
significativo sobre el medio ambiente: transporte, almacenamiento, embalaje y administración de
inventarios.
324
6.1.1. El transporte y su impacto ambiental

son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, como por ejemplo: la contaminación
La figura 6.1 presenta, de manera general, algunas causas y efectos del impacto ambiental originado por el
transporte. Entre las primeras, se ubican el desarrollo económico, el uso de la tierra y el transporte, y entre
los segundos, el efecto sobre la salud de los seres vivos, el medio ambiente y el bienestar social.
Figura 6.1. Causas y Efectos del Impacto ambiental Originado por el transporte
ACTIVIDADES DEL
CAUSAS TRANSPORTE GENERACION RESULTADO
Transporte
(movimiento de carga) Emisiones a la
Desarrollo atmosfera
Mantenimiento y soporte a Efectos en la
Economico los vehículos salud, el medio
Producción de vehículos y Niveles ambientales ambiente y el
partes Bienestar social
Eliminación de vehículos y Exposicion
sus partes
Infraestructura
Construcción
Mantenimiento
Uso de la Tierra Cambios en el Efectos Sociales
( redes viales, puertos, Habitat
puntos de transferencia)
y Ecologicos
Otros servicios
Vinculados
Fuente: USEPA. United States Environmental Protection Agency. Traducido por los Autores
Como un primer acercamiento a la problemática del transporte de mercancías y personal por carretera, se
pueden establecer como principales impactos sobre el medio ambiente, los que se presentan en la tabla
6.1.Los medios más afectados por el transporte son la atmósfera, las aguas, los suelos y la naturaleza, al
generar contaminación atmosférica y acústica, cambios en el uso del suelo, generación de residuos,
vertido de aguas residuales y, en algunos casos, inapropiado manejo de sustancias peligrosas. Tales
efectos, desde luego, producen alteraciones en la salud de las personas y en el ecosistema en general, así
como una transformación del entorno del ser humano, con los riesgos que esta realidad implica.
325
Tabla 6.1. Principales impactos ambientales del transporte.

PRINCIPALES IMPACTOS AMBIENTALES
Medio Aspecto ambiental Origen Principales impactos sobre el medio
Combustión de derivados del Efecto invernadero
petróleo. Uso del combustible Smog
ATMÓSFERA
Emisiones de NO2, CO,
(distribución y Efectos sobre la salud
CO2, COV`s y partículas
almacenamiento) Efectos sobre los ecosistemas
Agotamiento del ozono
Generación de ruido Transporte por carretera Contaminación acústica localizada
Emisiones de NO2 y Acidificación del medio (lluvias acidas)
AGUAS
SO2 Alteración de los Ecosistemas

Vertido conteniendo Arrastre de sustancias desde Contaminación del agua superficial y
aceite, sales y solventes vías a zonas contiguas subterránea
Transporte de sustancias
Contaminación de suelos
peligrosas
SUELOS
Residuos generados Final de vida de vehículos,

aceites usados, baterías Problema de eliminación
coches viejos
NATURALEZA
Extracción de materiales en la Alteración de ecosistemas y paisajes

Transformación del construcción de carreteras
medio Alteración de ecosistemas y paisajes
Infraestructura
Fragmentación de hábitats
Fuente: Fundación CETMO. Centro de estudios del transporte del Mediterráneo Occidental. 1996
6.1.1.1. Contaminación atmosférica. Gran parte de los problemas de la contaminación del aire son el
resultado del rápido proceso de desarrollo e industrialización propio de las grandes ciudades, así como del
crecimiento del sector transporte asociado con el mismo proceso productivo que lo requiere para el
movimiento de materias primas, insumos, mercancías y personal.
Dentro de los contaminantes que existen en la atmósfera, se han identificado cinco, que afectan a la salud
inmediatamente desde su inhalación: monóxido de carbono (CO), dióxido de azufre (SO2), dióxido de
nitrógeno (NO2), ozono troposférico (O3) y material particulado con diámetro aerodinámico menor a 10
μm (PM10). Además de estos, se incluye al CO2 (dióxido de carbono) por su aporte al efecto
invernadero171.
El comportamiento de los gases en la atmósfera depende no sólo de las características químicas del
componente y del ambiente donde se encuentra, sino además de condiciones físicas y meteorológicas
donde se emiten. Por esto, las entidades regulatorias ambientales toman las decisiones de estandarizar
unos niveles máximos permisibles de concentración para cada uno de los contaminantes principales. De
ahí que las normas de calidad del aire en el mundo sean cada vez más exigentes y guarden mayor similitud
a nivel global172.
171
MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Informe Anual sobre el estado del Medio Ambiente y los Recursos
naturales renovables en Colombia: Calidad del Aire. Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales. Colombia, 2007.
172
UNIVERSITY COLLEGE LONDRES, REINO UNIDO. En Universidad de los Andes-Colombia. Caracterización de la contaminación
atmosférica en Colombia, 2003.
326
En la tabla 6.2 se presenta un comparativo entre los niveles de emisión de gases permitidos en Colombia y
los permitidos en el Reino Unido:
Tabla 6.2. Comparación normas calidad del Aire Colombia con el Reino Unido
COLOMBIA REINO UNIDO
Contaminante Nivel máximo Tiempo de Contaminante Nivel máximo Tiempo de
permisible exposición permisible exposición
[μg/m3] [μg/m3]
PST 100 Anual PST - Anual
300 24 horas - 24 horas
PM10 50 Anual PM10 40 Anual
100 24 horas 50 24 horas
PM2.5 25 Anual PM2.5 25 Anual
SO2 80 Anual SO2 - Anual
250 24 horas 125 24 horas
750 1 hora 350 1 hora
NO2 100 Anual NO2 40 Anual
200 1 hora 200 1 hora
O3 80 8 horas O3 100 8 horas
120 1 hora - 1 hora
CO 10000 8 horas CO 10000 8 horas
40000 1 hora - 1 hora
Fuente: Caracterización de la contaminación atmosférica en Colombia. University College London – Universidad de los Andes. 2013
Estos datos evidencian que la normatividad Colombiana aún permite niveles flexibles, los cuales
seguramente serán ajustados de conformidad con las nuevas reglamentaciones orientadas a mejorar la
calidad del aire y, por tanto, la salud de las personas.
De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de los Andes (Colombia) y el University College
London (Reino Unido), en 2003, sobre la contaminación atmosférica en Colombia, esta es causada
principalmente por el uso de combustibles fósiles, ya sea por fuentes de emisiones móviles, fijas o aéreas.
El mismo estudio reveló que el 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del
país, siendo Bogotá D.C. la que más emite, seguida por Medellín y Cali. Las mayores emisiones de
material particulado, menor a 10 micras (PM10), de óxidos de nitrógeno (NOx) y monóxido de carbono
(CO), son ocasionadas por fuentes móviles (vehículos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.), que
son los medios que utilizan fuentes fósiles de energía, mientras que las partículas suspendidas totales
(PST) y los óxidos de azufre (SOx) son generados por las fuentes fijas como establecimientos industriales
y termoeléctricos principalmente. La participación de los distintos sectores en la contaminación del aire es
la siguiente: 86%transporte terrestre, 8% industria, 3% termoeléctricas, 2% en los sectores residencial y
comercial y 1% en el transporte aéreo.
327
De otra parte, y de acuerdo con investigación de M. Rattinger, realizada en 2007, el transporte es el

responsable del 23% de los gases de efecto invernadero a nivel mundial y la fuente de mayor crecimiento.
Hoy en día el 57% del petróleo es empleado para el transporte, y el 97% del transporte depende de este
recurso, apreciándose una tendencia creciente en el consumo del petróleo a nivel mundial173.
6.1.1.2. Contaminación Acústica. La contaminación acústica puede definirse como la presencia en el

ambiente, de ruidos o vibraciones, cualquiera que sea el emisor acústico que los origine, que implique
molestia, riesgo o daño para las personas, para el desarrollo de sus actividades o para los bienes de
cualquier naturaleza, o que causen efectos significativos sobre el medio ambiente. El Senador Armando
Alberto Benedetti Villaneda, en la exposición de motivos sobre un proyecto de Ley del año 2010
relacionado con el ruido, afirma que la contaminación acústica ha sido motivo de preocupación a nivel
mundial puesto que el ruido, además de constituir una gran molestia, es una gran amenaza para la calidad
de vida humana, una violación a los derechos fundamentales de la persona y un freno al desarrollo
socioeconómico, debido a que se ven afectados aspectos fundamentales para los seres humanos.
Dependiendo generalmente de la estructura socioeconómica y geográfica de un asentamiento humano, en

términos generales, el 80% del nivel medio de ruido es debido a vehículos a motor, el 10% a las industrias,
el 6% a ferrocarriles y el 4% a bares, locales públicos, discotecas y talleres industriales174. El principal
causante del ruido global es el tráfico, en razón a que, mientras que en el ámbito de los vehículos de motor
se han reducido las emisiones de ruido a través de la disminución escalonada de los valores límites,
simultáneamente se ha producido un crecimiento del tráfico terrestre, contrarrestando las reducciones
conseguidas. Además, se prevé que en el futuro aumente la cantidad de vehículos y el kilometraje
recorrido por cada uno, lo que supondrá consecuentemente el incremento del ruido175. (Véase capítulo 7).
En la tabla 6.3 se mencionan algunos impactos auditivos asociados al transporte, que son propios de las
operaciones de movimiento de cargas y mercancías, cuya emisión de ruidos no puede ser focalizada e
impacta no solo en todo un recorrido o ruta, sino también en los estacionamientos, talleres de
mantenimiento, y tiempos de espera en cargues y descargues.
173
RATTINGER, M. Impacto ambiental de los sistemas de transporte a nivel global. Monterrey NL, 2007.Disponible en:
http://www.docstoc.com/docs/20201341/Impacto-ambiental-de-los-sistemas-de-transporte-a-nivel.
174
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO. Laboratorio de producción Edición. 2007-1 Niveles de ruido. Facultad de
ingeniería. pág. 10
175
FUNDACIÓN CETMO. Edición Octubre, 1996. Estudio Guía sobre la problemática ambiental ligada al transporte por carretera.
Barcelona (España).
328
Tabla 6.3. Impactos Auditivos asociados al transporte

RUIDOS
Actividad Responsable Aspecto Factores
Medioambiental contaminantes
Transporte Emisión de ruido no Ruido
localizado
Diversas (estacionamiento Emisión de ruido Ruido y vibraciones
de camiones con carga en localizado
Parking)
6.1.1.3. Impacto territorial. Los impactos de las infraestructuras de transporte sobre el territorio se ven
reflejados en la ocupación de suelo, la afección a espacios naturales y el deterioro paisajístico. La
ocupación de suelo por parte del sector logístico, incluye los corredores internos, las bandas de dominio
público y las zonas de protección a cada lado de las carreteras y las autopistas, al igual que el espacio
ocupado por las infraestructuras de almacenamiento y despacho.
La incidencia que las infraestructuras tienen sobre los ecosistemas naturales176, no se limita únicamente a
la ocupación física o a las afecciones directas sobre comunidades vegetales o faunísticas (atropellos,
desplazamientos, etc.). La fragmentación de los ecosistemas que provocan las vías de transporte, y sobre
todo las redes más pesadas (autovías o autopistas), es una causa bien documentada de degradación
ecológica, relacionada directamente con el deterioro de la biodiversidad. Estas infraestructuras actúan
como verdaderas fronteras para los desplazamientos de la fauna, con lo que los territorios de
desenvolvimiento e intercambio genético de algunas especies se ven reducidos hasta poner en peligro su
potencial reproductivo y su propia supervivencia.
La inserción de las vías de comunicación en el territorio suele generar un elevado impacto paisajístico, ya
que su diseño introduce grandes elementos con geometría artificial que son discordantes con las formas
naturales del territorio. Además, se producen agudos contrastes cromáticos con el entorno por la
presencia de zonas desnudas de vegetación, o por el color de los materiales de la propia vía177.
6.1.1.4. Vertimientos y residuos. El manejo de sustancias peligrosas y su disposición final es un factor

importante en la regulación y control debido a su peligrosidad cuando impacta el medio ambiente. La
generación, manipulación, disipación, o destrucción (disposición final) de residuos, peligrosos o no, y los
vertimientos, hacen parte de los posibles impactos del sector logístico. Su proceso es administrado por la
176
GAAT, S.L. Impactos ambientales del transporte en el territorio balear. En VEGA, P. (Coord.) Diagnóstico, objetivos y estrategias de
sostenibilidad del transporte en las Islas Baleares. Conselleria de Medi Ambient CAIB, 2001.Disponible
en:http://www.grijalvo.com/PDSTIB/05_2_Impacto_local.htm.
177
Ibídem.
329
logística de reversa, la cual opera según las políticas y estrategias que cada empresa o entidad formule y
desarrolle para la administración de los retornos.
Las tablas 6.4 y 6.5 presentan las actividades de transporte que generan impactos medioambientales, y
los factores contaminantes relacionados con vertimientos y residuos. El sector de la Logística es un gran
generador de residuos no biodegradables que genera vertimientos, y en muchas ocasiones es el causante
de derrames de sustancias tóxicas relacionadas con combustibles, grasas y lubricantes.
Tabla 6.4. Impactos generados por los vertimientos en las actividades de transporte
VERTIDOS
Actividad
Aspecto medioambiental Factores contaminantes
responsable
Aseos y vestuarios
Vertido de aguas sanitarias Carga orgánica (alta DBO, DQO,
de parques de
(domésticas) materia en suspensión)
vehículos y talleres
Limpieza de
Aguas con altos contenidos en aceites,
vehículos, taller de Hidrocarburos
grasas, combustibles.
mantenimiento
Arrastre de sustancias desde vías a
Hidrocarburos, aceites y grasas
zonas contiguas.
Transporte
Pérdidas o fugas derivadas de
Productos químicos peligrosos
accidentes.
Vertidos derivados de pérdidas o fugas
Abastecimiento de de tanques de almacenamiento o
vehículos derivadas de malas prácticas de
abastecimiento.
Vertidos derivados de pérdidas o fugas Hidrocarburos
de productos almacenados, productos
Naves y talleres
de mantenimiento (aceites, disolventes,
Productos químicos peligrosos
residuos peligrosos almacenados…)
Arrastre de sustancias químicas
diversas
Incendio Vertidos de aguas de extinción.
Sólidos en suspensión
Detergentes
330
Tabla 6.5. Impactos generados por los residuos en las actividades de transporte
RESIDUOS
Actividad
Aspecto medioambiental Factores contaminantes
responsable
Generación de chatarra.
Talleres Férricos y metales no férricos
generación de neumáticos usados.
Auxiliares Generación de residuos urbanos. Cartón, papel, plásticos
Aceites usados, bidones y latas vacías
de aceite, filtro de gasóleo
Baterías agotadas
Disolventes usados
Diversas (talleres, Anticongelante agotado
oficinas, lavado de Generación de residuos peligrosos. Trapos contaminados
camiones, limpieza) Envases vacías de sustancias
peligrosas
Tubos fluorescentes
Pilas
Lodos
6.1.2. Almacenamiento
El almacenamiento como punto de concentración de materias primas e insumos, bienes en proceso o
productos terminados utilizados por la industria y el comercio para acercarlos al consumidor final, como
estrategia para reducir operaciones, tiempos, costos y aumentar eficiencias también genera impactos en el
medio ambiente y el bienestar social, tal como se relaciona a continuación:
Localización próxima a poblaciones, recursos y áreas protegidas susceptibles de ser afectados, así como
el valor ambiental del territorio en que se pretende emplazar178.
Alteración significativa, en términos de magnitud o duración, del valor paisajístico o turístico de una zona.
Alteración de monumentos, sitios con valor antropológico, arqueológico, histórico y, en general, los
pertenecientes al patrimonio cultural.
178
ASESORÍAS QUÍMICAS LTDA. OAC. Proyecto Centro de Servicios Logísticos BODELOG S.A. Declaración de Impacto Ambiental.
Santiago de Chile, 2010.Disponible en:
https://www.e-seia.cl/archivos/2af_DIA_FINAL.pdf.
331
Impactos para la Salud: el inadecuado manejo de los residuos origina proliferación de vectores, como:
roedores, algunas aves e insectos transmisores de enfermedades179.Igualmente, la cantidad y calidad de
efluentes, emisiones o residuos generados durante su almacenamiento.
Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos naturales renovables, incluidos
el suelo, el agua y el aire; contaminación del recurso hídrico: La disposición de los residuos peligrosos de
forma directa a los cuerpos de agua como ríos, quebradas, lagos y demás, ocasionan la pérdida de
oxígeno, vital para la vida acuática, además de que genera un impacto visual, también puede generar
problemas de salud a la comunidad180.
6.1.3. Empaque
La manipulación y almacenamiento de productos están directamente relacionados con el empaque y el
embalaje de los mismos, toda vez que permite reducir tiempos de operación, facilitar la manipulación,
optimizar espacios, proteger la mercancía, agilizar el transporte, la distribución y la trazabilidad de los
bienes, a fin de llevar el producto al consumidor final conservando las condiciones de calidad ofrecidas
desde el origen.
Por otro lado, el aumento en la fabricación y uso de empaques/embalajes está generando uno de los
mayores problemas medioambientales. Tomando como fuente la cartilla de empaques y embalajes para
exportación elaborada por Proexport, a continuación se relacionan los impactos generados por el uso y
consumo de estos productos181:
El aumento en la generación de residuos sólidos, debido en parte al desarrollo de la industria del envase y
embalaje, y a la búsqueda de nuevos materiales y sistemas de empaque.
El incremento en la producción de residuos contaminantes originados en las operaciones de producción de

los materiales, sus procesos de conversión, y el uso por los usuarios/consumidores finales.
Los empaques y residuos representan un alto porcentaje del volumen y el peso de las basuras domésticas,
en los países desarrollados.
Producción de grandes cantidades de desechos y el uso excesivo de recursos naturales para la

producción de empaques y embalajes, pone en peligro la disponibilidad de materias primas.
179
CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DEL QUINDÍO. CRQ. Plan Departamental para la Gestión Integral de residuos o desechos
peligrosos, 2010. Disponible en:
http://www.crq.gov.co/Documentos/RESIDUOS_PELIGROSOS/NUEVA%20CARTILLA%20DE%20RESPEL.pdf
180
Ibídem
181
CENTRO TECNOLÓGICO DEL EMPAQUE, EMBALAJE Y TRANSPORTE (CENPACK). Cartilla de empaques y embalajes para
exportación. Proexport, Colombia, 2003. ISBN 958-629-014-X Disponible en URL:
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo2930DocumentNo8292.PDF
332
Las prácticas de fabricación, los materiales y la utilización de empaques y embalajes no reciclables, ni

reutilizables. (Empaques plásticos no degradables usados para bebidas, o empaques que tienen tapas
“abre fácil” metálicas desprendibles)182.
6.1.4. Administración de inventarios

En la definición de las cantidades de productos que el almacén debe tener disponibles para su entrega al
comprador y establecimiento de la periodicidad con que han de efectuarse los pedidos se encuentran la
administración del retorno y la Logística de reversa. Tales procesos impactan directamente sobre el medio
ambiente con la generación de envases, embalajes, desechos y residuos peligrosos como consecuencia
de las actividades propias del despacho de mercancías o mediante las actividades propias de la
administración del retorno ((retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos
obsoletos o materiales no reciclables o recuperables, y su adecuada disposición).
El 90.62% de las devoluciones se genera antes del despacho, el 8.24% se puede generar antes durante y
en el recibo del despacho.183
La gráfica 6.1 muestra algunas de las causas por las cuales se devuelven los productos y su participación
relativa. La causa más frecuente de devolución en la mercancía defectuosa que no cumple con las
especificaciones del cliente, o del usuario/consumidor final, con un 38% de participación, seguida de
prácticas de Marketing con inconsistencias en la planeación de sus actividades para evacuar el volumen
solicitado, con un 28% de participación.
Ibídem. Pág. 76.

182
BALLI, Morales Basilio. La Logística Reversa o Inversa, Aporte al control de devoluciones y residuos en la gestión de la Cadena de
183
Abastecimiento. Universidad Santo Tomas. Facultad Negocios Internacionales. 2012
333
Gráfica 6.1. Causas de devolución de productos
Otros Balances de
Daños de envio 1% Stock
8% 14% Errores de envio
Picking, etc.
11%
Defectuosos Practicas de
38% Marketing
28%
Fuente: Basilio Bali Morales, (2012) La Logística Reversa o Inversa, aporte al control de devoluciones y residuos en la
gestión de la Cadena de Abastecimiento. Universidad Santo Tomás. Facultad de Negocios Internacionales.
Como se observa en la gráfica 6.2, el 61% de los productos devueltos, son reciclados o transformados
para continuar en el mercado y ser consumidos bajo condiciones de precio y calidad diferentes al
producto inicial.
Gráfica 6.2. Disposición de productos devueltos
Retorno a Inventario Donaciones
Otros
3% 1%
4%
Des-ensamble Reciclado
5% 35%
Venta a mercados
secundarios tal como
llegan
8%
Eliminación
18%
Remanufactura y
reventa a segundos
mercados
26%
Fuente: Basilio Bali Morales, (2012) La Logística Reversa o Inversa, aporte al control de devoluciones y residuos en la
gestión de la Cadena de Abastecimiento. Universidad Santo Tomás. Facultad de Negocios Internacionales.
334
6.2. NORMATIVIDAD AMBIENTAL VIGENTE EN COLOMBIA RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES

LOGÍSTICAS DEL SECTOR
La normativa ambiental se define como el conjunto de objetivos, principios, criterios y orientaciones

generales para la protección del medio ambiente de una sociedad particular184.
Con la Constitución Política Colombiana de 1991 se elevó a norma constitucional la consideración, manejo
y conservación de los recursos naturales y el ambiente, mediante la promulgación del Derecho a un
ambiente sano y al desarrollo sostenible: Artículos 79 y 80. En estos y otros artículos se proclaman,
además de los derechos, los deberes del Estado y de las personas de proteger los recursos naturales, el
ambiente y velar por su conservación.
La Ley 99 de 1993(Ley del Medio Ambiente) crea el Ministerio del Medio Ambiente (hoy Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial —MAVDT—), reordena el sector público encargado de la
gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, y organiza el Sistema
Nacional Ambiental —SINA—, entre otros.
El MAVDT, conjuntamente con la Presidencia de la República en Colombia, es el ente encargado de

formular la política ambiental, considerando este elemento como eje transversal para el desarrollo
económico y social, el crecimiento y la sostenibilidad del país. Su visión apunta, entre otros, al desarrollo
autosostenible y a la potencialización de las ventajas comparativas de la nación, para lo cual establece
como directrices principales la planificación y administración eficiente por parte de las autoridades
ambientales, la visión regional para el desarrollo sostenible y la consolidación de espacios de
participación185.
La ley 1450 de 2011, mediante la cual se formula el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, indica que
“durante el cuatrienio 2010-2014 se incorporarán los siguientes ejes transversales en todas las esferas del
quehacer nacional con el fin de obtener la Prosperidad para Todos: (…) una sociedad a la cual la
sostenibilidad ambiental, la adaptación al cambio climático, el acceso a las tecnologías de la información y
las comunicaciones, y el desarrollo cultural sean una prioridad y una práctica como elemento esencial del
bienestar y como principio de equidad con las futuras generaciones”.186
184
Red de Desarrollo Sostenible Colombia. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Ministerio de Ambiente y Colciencias.
Disponible en: http://www.rds.org.co
185
MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. República de Colombia. Objetivos y Funciones, 2014 Disponible en:
http://www.minambiente.gov.co
186
ORGANISMO INTERNACIONAL DEL SECTOR ENERGÉTICO DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE. Marco Normativo Ambiental en los
Países de la CIER. Sector Eléctrico, 2011.
335
En el apéndice 1 al presente capítulo, se relacionan 19 grupos de normas ambientales relevantes vigentes

en Colombia, relacionadas con las actividades logísticas, en orden cronológico, agrupadas según su
alcance, e indicando su origen y objetivo.
6.2.1. Normatividad ambiental internacional

Son muchos los protocolos técnicos que surgen como propuestas para superar los efectos de la crisis
ambiental; desde comienzos del siglo XX se vienen firmando tratados sobre cuestiones ambientales. Estos
aumentaron en número y alcance a partir de la Segunda Guerra Mundial, entre ellos se destacan:
Convención Internacional para la Prevención de la Contaminación de los Mares por petróleo (1954)
Convención de París sobre la Responsabilidad de Terceras Partes en el Campo de la Energía Nuclear

(1960)
Convención Ramsar sobre Humedales de Importancia Internacional (1971).
Según la información suministrada por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, Colombia ha

firmado y ratificado aproximadamente 70 tratados y convenios internacionales relacionados directamente
con el medio ambiente y 18 protocolos. A continuación se describen brevemente las normas ambientales
internacionales, relacionadas con las actividades logísticas, más relevantes para Colombia:
Declaración de Estocolmo 1972
Objetivo: Reconocer la importancia del medio humano natural y artificial para el ejercicio de los derechos
humanos fundamentales, identificar la necesidad de que los Estados en su soberanía protejan y mejoren el
medio humano y exploten sus recursos de acuerdo con su propia política ambiental, sin causar daños a
otros Estados.
Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo 1992
Objetivo: Reafirmar y desarrollar la Declaración de Estocolmo, con el objetivo principal de alcanzar el

desarrollo sostenible y reconocer el derecho de los seres humanos a una vida saludable y productiva en
armonía con la naturaleza. Se contemplan acciones en lo social, económico, cultural, científico,
institucional, legal y político, para el desarrollo de los Estados sin comprometer el medio ambiente de otras
fronteras.
Diversidad Biológica: Ramsar, Cites, Protocolo de Cartagena

Objetivo: Establecer acuerdos para humedales de importancia internacional, comercio internacional de
especies amenazadas (fauna y flora), convenio internacional de maderas tropicales.
Atmósfera: Convención de Viena, Protocolo Montreal 1987, Convención Cambio Climático, Protocolo de
Kioto
336
Objetivo: establecer acuerdos para la protección de la capa de ozono, prohibir el uso de determinados
gases causantes de la destrucción de la capa de ozono, mitigar el calentamiento global, exigiendo una
reducción del 5% de emisiones de gases de efecto invernadero
Sustancias Peligrosas: Convenio de Basilea, Protocolo de Responsabilidad e Indemnización, Convenio de

Rotterdam.
Objetivo: Controlar los movimientos transfronterizos de desechos peligrosos.
Convención de Johannesburgo. 2002
Objetivo: Incorporar a la noción de medio ambiente y desarrollo humano sostenible los conceptos de
Pobreza, Desarrollo Territorial, Vivienda Digna y Servicios Públicos, que equivale al Manejo Integral del
medio ambiente con otros componentes directamente relacionados
6.3. ACCIONES QUE LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA
TIENEN EN PRÁCTICA PARA MINIMIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL
El desarrollo del transporte es considerado para las sociedades en general como sinónimo de riqueza y
progreso. En razón a que gran parte de la población exige más infraestructura de mejor calidad, más
medios de transportes potentes y rápidos, y mayor volumen en el desplazamiento de personas y
mercancías, es necesario que el Estado formule políticas y normas administrativas para mitigar o reducir al
mínimo los impactos generados por el sector.
De conformidad con el IPCC 2007187, las siguientes estrategias tradicionales asociadas al transporte
buscan disminuir el impacto que este genera en el medio ambiente, y al mismo tiempo contribuir con el
desarrollo de los países y el progreso de la sociedad.
Con relación al transporte por carretera: reducir el número vehículos de carretera, fomentar los
desarrollos aerodinámicos, y procurar la utilización de aires acondicionados móviles.
Con relación al mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisión: desarrollo directo de

inyección de gasolina, motores diesel y transmisiones que permiten aumentar la eficiencia y potencia del
motor con un menor consumo de combustible y una reducción en las emisiones de CO2, y el uso de
medios de transporte híbridos, que combinan el motor eléctrico con el motor de combustión.
Con relación a los combustibles alternativos: biocombustibles, gas natural (CNG/LNG/GTL), hidrógeno
/combustible de células, vehículos eléctricos, análisis sobre las opciones de las técnicas de mitigación de
las ruedas o llantas.
187
Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007.
337
Con relación al trasporte por carretera: cambio de modo: transporte público, transporte no Motorizado
(NMT), potencial mitigación sobre los cambios de transporte de pasajeros, desarrollo de nuevas prácticas
de manejo (ecomanejo).
Estas acciones, sin embargo, no han sido suficientes para garantizar el futuro de la sociedad y se hace
necesaria la búsqueda de nuevas y mejores estrategias a nivel mundial (véase capítulo 7).
En las últimas décadas, la humanidad ha tomado conciencia de su influencia sobre las condiciones
climáticas del planeta y de la fragilidad del entorno. Por esta razón, hoy día la necesidad de buscar
comportamientos más ecológicos hace parte del diario vivir. Como parte de esta labor, se han desarrollado
investigaciones sobre energías renovables, reducciones del consumo de energía y emisiones. Incluso,
actividades como el transporte o la logística, han empezado a desarrollar prácticas para obtener energías
más limpias, maquinarias y usos menos agresivos con el medio ambiente.
Los datos económicos históricos que existen muestran una muy alta correlación entre crecimiento
económico y aumento de la actividad logística y de transporte que producirá una eventual situación futura
de congestión de las infraestructuras y un gran impacto medioambiental, siendo en ambos casos la
actividad de transporte el principal responsable.
Las empresas del sector logístico y de transporte, conscientes del impacto ambiental que tienen sus
actividades, viven un proceso de control y potenciación de la calidad, algo que se traduce en la búsqueda
de diseños de redes logísticas limpias.
La Logística Verde188 se caracteriza por una conciencia ecológica muy desarrollada, que busca la
optimización en la gestión de los Supply Chains, con el fin de reducir el impacto ambiental que generan la
producción, almacenaje y transporte de los productos, al mismo tiempo que trata de mejorar la eficacia y
los resultados de sus procesos.
Para alcanzar este propósito, la Unión Europea publicó el nuevo Libro Blanco del Transporte 2011: Hoja de
ruta hacia un espacio único europeo de transporte: por una política de transportes competitiva y
sostenible, que marca los siguientes objetivos:
El uso eficiente de los nodos disponibles y la infraestructura.
Cero documentos en papel para la planificación, ejecución y control de toda operación de transporte
independiente del modo de transporte utilizado.
Reducción del tiempo de espera en los centros relacionados con los procedimientos administrativos.
Incorporación de la protección del “m

188
edio ambiente” en los diseños de Redes Logísticas y/o procesos logísticos, ambientalmente racionales. Diseños significativamente
proteccionistas del medio ambiente.
338
Nuevos sistemas de propulsión y combustibles más sostenibles.
Optimizar el rendimiento de las cadenas logísticas multimodales, haciendo un mayor uso de los modos de
transporte más eficientes.
Aumentar la eficiencia del transporte y del uso de la infraestructura con sistemas de información e
incentivos basados en el mercado.
Lograr el objetivo del 80% de reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en 2050.
Para medir la repercusión de las actividades productivas del hombre en la naturaleza, se ha alcanzado un
consenso internacional para definir este índice de contaminación189, como la Huella de Carbono, que es la
cantidad de emisiones contaminantes de gases de efecto invernadero, CO2 o Dióxido de Carbono,
emitidos por cualquier tipo de actividad humana, ya sea individual o colectiva. Con este indicador se
analiza el ciclo de vida de un producto o de una actividad con el fin de determinar los momentos concretos
en que se producen las emisiones contaminantes, se evalúan cuantitativamente los impactos
medioambientales concretos, y se recoge información sobre el gasto de energía que se produce en cada
paso concreto. En este sentido, la Huella de Carbono busca fijar esa repercusión y distribuirla en cada
responsable en los ciclos de producción.
Las iniciativas dentro de la política de transportes que se establecen en el Libro Blanco de 2011 de la
Unión Europea, en el marco de Supply Chain, son190:
Mercado único (eliminación de barreras entre Estados).
La financiación de infraestructuras de: transporte, corredores verdes y servicios de transporte de

mercancías.
Investigación, Innovación, Implementación para lograr un sistema de transporte eficiente y sostenible

(Horizonte 2020).
El transporte multimodal de mercancías: e-Freight.
Implantación de principios “usuario paga” y “quien contamina paga”.
La huella de carbono (logística verde).
Seguridad de la cadena de suministro: desarrollar nuevas formas de control de la carga, mejores sistemas
de intercambio y análisis de datos que permitan mayor movilidad y seguridad.
189
COMISIÓN EUROPEA. Libro Blanco del Transporte 2011: “Hoja de ruta hacia un espacio único europeo de transporte: por una
política de transportes competitiva y sostenible”. Bruselas.
190
Ibídem.
339
Movilidad urbana: reducción de los volúmenes de tráfico mediante el diseño de infraestructuras que
faciliten el desplazamiento urbano.
No solo la utilización adecuada de tecnologías contemporáneas relacionadas con la manipulación,

almacenaje, transporte, y tecnologías de información y comunicación, elimina o atenúa los impactos
medio ambientales, sino que la aplicación Lean Thinking191 garantiza la incorporación en los diseños de
las Redes Logísticas de aspectos que atenúan o eliminan, entre otros, los siguientes derroches:
En tiempos de espera.
Debido al transporte
Por inventario.
En movimientos.
Por defectos del producto.
Una de las razones por las cuales los Supply Chains no son eficientes es la deficiente utilización de
activos: camiones a media carga o con excesos de carga, almacenes dedicados con bajo movimiento,
entregas urbanas realizadas por múltiples proveedores al mismo cliente, etc. Según un estudio realizado
por Cap. Gemini Consulting, es necesario enfatizar sobre la necesidad de colaborar entre los distintos
intervinientes de los Supply Chains, con el fin de ahorrar costos, mejorar el servicio y contribuir a la
sostenibilidad del planeta. Se busca, de este modo, compartir transporte o almacenaje con la intención de
buscar eficiencias que les permitan ahorrar costos, reducir consumos energéticos y, por lo tanto, reducir el
impacto medioambiental de sus actividades192.
En el caso del transporte de mercancías, se busca la eficiencia medioambiental mediante el uso de

equipos de transporte más eficientes, una mejor distribución modal del transporte y una optimización de
los desplazamientos, con el fin de reducir costos y minimizar el impacto medioambiental de la distribución
de productos. En el transporte de mercancías de trayecto largo se está potenciando desde diferentes
“grupos de interés”, el uso de nuevas combinaciones vehiculares que permitan aumentar la cantidad de
toneladas transportadas por viaje y el fomento del transporte Intermodal (Ferrocarril/Barco).193
191
La filosofía Lean permite conseguir rendimientos superiores en productividad, inventario y cumplimiento de la planificación de la
producción a través del uso mínimo de recursos a lo largo de la organización. Su principio subyace en eliminar derroches, es decir, todo
aquello que no añada valor a los ojos del cliente. Se entiende como derroche: “Cualquier uso del tiempo, materiales, equipo y espacio
que no añade valor al producto”.
192
CGI GLOBAL COMMERCE INITIATIVE, CAP GEMINI. 2016 Future Supply Chain Report. Serving Consumers in a Sustainable Way,
2008.
193
GARCÍA GARCÍA, Ramón. CFPIM CSCP ES Log, Director de Innovación y Proyectos. Iniciativas Innovadoras para la reducción del
impacto ambiental y el aumento de la eficiencia de las operaciones logísticas y de transporte.Centro Español de Logística (CEL), 2012.
340
Para el almacenaje y el diseño de los procesos logísticos se tienen en cuenta el consumo energético, la
utilización de equipos y maquinaria específicos y poco contaminantes. Se busca una optimización de los
movimientos en los almacenes, tanto de carretillas como de equipos de transporte, con el fin de lograr una
cadena de suministro menos contaminante. Así mismo, cada vez es mayor el número de empresas que
aprovechan sus instalaciones para ubicar en ellas sistemas de recolección de energía solar o eólica, por
ejemplo, aprovechando los tejados de sus almacenes para instalar paneles solares, o colocando molinos
en sus campos o playas.
6.4. TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES EN NORMATIVIDAD AMBIENTAL APLICABLES A

LAS EMPRESAS QUE CONFORMAN EL SECTOR
Las tendencias nacionales e internacionales relacionadas con normatividad en Supply Chain Management
&Logistics, en asuntos ambientales, se sintetizan así:
La circulación de vehículos de carga en trayectos cortos y urbanos será restringida en recorridos y en

horarios, para promover y estimular la distribución en horarios nocturnos, y por “carriles especializados de
transporte de carga”, utilizando medios de transporte híbridos o eléctricos para evitar el ruido. Se legislará
sobre peajes y multas altamente significativas.
La emisión de CO2 será fuertemente sancionada, con multas elevadas.
Los derrames de líquidos, combustibles, grasas y lubricantes, serán fuertemente sancionados.
Los proyectos relacionados con el desarrollo de corredores viales serán más exigentes en el cumplimiento
de las normas medioambientales.
Los países desarrollados serán más exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con
los países menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas políticas y nuevas
normas integrales, a nivel global, para garantizar el desarrollo económico sostenible a través del reciclaje,
como las cantidades de desechos, surgirán en un futuro cercano.
Las normas actuales sobre el flujo de sustancias químicas y desechos peligrosos o no, están siendo
revisadas con el fin de hacerlas cada día más exigentes y protectoras del medio ambiente194.
Las normas relacionadas con la protección del medio ambiente serán vinculantes en todo el mundo para
compartir el principio universal de una gestión ambiental adecuada en todos los aspectos.
194
UN-HABITAT. Solid Waste Management in the World’s Cities: Water and Sanitation in the World’s Cities 2010. United Nations Human
Settlements Programme and Earthscan, London and Washington D.C., 2010.
341
6.5. BUENAS PRÁCTICAS
Un ejemplo de las buenas prácticas en Logística, relativas a la conservación del medio ambiente, la
evidencia Galletas Noel S.A.S., que formuló en 2013 el Manual de Transporte Limpio —Enfoque Huella de
Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga—, desarrollado por la Gerencia de
Operaciones de la Compañía, con el apopo de GAIA Servicios Ambientales.
Si se tiene en cuenta que la investigación de M. Rattinger reportó que el transporte, además de ser el
responsable del 23% de los gases de efecto invernadero a nivel mundial, es la fuente de mayor
crecimiento, y que hoy en día el 57% del petróleo es empleado para el transporte, y el 97% del transporte
depende de este recurso, es urgente incorporar mejores prácticas en transporte, para mitigar o atenuar su
impacto.
Hablar de buenas prácticas para reducir la Huella de Carbono en el Transporte

Terrestre Automotor de Carga no es más que hablar de transporte limpio y eco-
eficiente, en el que se optimice el consumo energético y/o de combustibles que
se requiere para transportar los productos, materias primas y adicionalmente el
consumo energético que las instalaciones y/o equipos de trabajo de la compañía
requieren para garantizar la satisfacción del mercado.
Galletas Noel S.A.S.
En consideración a que el Manual de Transporte Limpio, a juicio de los autores del presente estudio, es
una de las representaciones más puras de lo que significa la Responsabilidad Social Empresarial y la
preocupación para proteger al Medio Ambiente, a continuación se relacionan algunas de las mejores
prácticas enunciadas en él, que permiten tener una operación logística más ecoeficiente. No sin antes
aclarar que con esta relación, no se pretende caer en el reduccionismo del Manual, sino por el contrario,
motivar a los lectores de este Estudio de Caracterización, para que lo conozcan, lo estudien, y en lo
posible, lo pongan en práctica:
Estudiar cuidadosamente los horarios, la capacidad de los vehículos, las distancias, las frecuencias de
entregas o de visitas.
Elegir recorridos por las zonas menos congestionadas para evitar el aumento del consumo de combustible
y la contaminación atmosférica del entorno.
Procurar que el personal no haga viajes innecesarios, fomentando el uso de tecnologías satélites, teléfono
y servicios de datos. Utilizar GPS y software de gestión de rutas. Gracias a la aplicación de nuevas
tecnologías en la planificación de rutas se ha logrado mejorar la eficiencia y evitar desplazamientos dentro
y fuera de las ciudades.
342
Implementar la modalidad de round trip en las operaciones de transporte con el objetivo de evitar los
desplazamientos de los vehículos vacíos.
Realizar seguimiento de la conducción en las rutas. Para ello existen tecnologías y dispositivos que
permiten al gestor de la flota, monitorear las velocidades alcanzadas en ruta (tacógrafo, motorización
electrónica, GPS), esto a fin de tener información fiable de los excesos de velocidad, las conductas
riesgosas en carretera y los tiempos de conducción.
Buscar consolidación de carga con productos compatibles que permitan la maximización de la capacidad
del vehículo y lograr menor emisión por tonelada transportada.
Igualmente, el Manual contempla un conjunto de mejores prácticas relacionadas con la conducción de

medios de transporte, buenas prácticas relacionadas con el mantenimiento preventivo, buenas prácticas
con el manejo adecuado de residuos sólidos y su manejo integral, y buenas prácticas para reducir el
consumo de energía en las instalaciones.
NORMAS ISO 14001
Estas normas, si bien no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación ni para el
desempeño ambiental a nivel mundial, sí establecen herramientas y sistemas enfocados a los diferentes
procesos al interior de una compañía, y los efectos con que los mismos impactan al medio ambiente.
Las empresas del sector de la logística que adoptan esta norma están demostrando su interés en la
Logística Verde, puesto que consideran seriamente minimizar las consecuencias medioambientales de sus
procesos logísticos, lo que tiene un impacto favorable en lo económico, y en lo social.
La aplicación de esta norma ISO 14001 en el entorno de Supply Chain y logística, permite, entre otras,
ventajas como:
Supervivencia humana.
Oportunidades de mercado.
Reducción de la contaminación.
Trabajo colaborativo.
Optimización de recursos.
Optimización de los costos operativos.
Incremento en la rentabilidad.
343
6.6. CONCLUSIONES
Los retornos que generan las empresas del sector de la Logística en Colombia, objeto de estudio, se
clasifican en retornos desde el consumidor, retornos desde el mercado, retorno de activos, retornos por
retiro del producto, y retornos medioambientales que tienen su origen en materiales peligrosos o que no se
aceptan legalmente porque contaminan o degradan el medio ambiente. La generación, manipulación,
disipación, o destrucción (disposición final) de residuos, peligrosos o no, y los vertimientos, hacen parte
de los posibles impactos del sector logístico y su proceso es administrado por la logística reversa.
Los puertos y las grandes empresas objeto de estudio han optimizado la administración de los retornos y
disponen de una red logística para atender no solo los retornos por retiro de productos y de activos, desde
el mercado y desde el consumidor, sino también los retornos medioambientales. Por su parte, los
operadores logísticos y las almacenadoras están en camino hacia la optimización de la administración de
los retornos.
Los distribuidores y los transportistas especializados, así como las empresas de servicios, la mediana y la
pequeña empresa, se encuentran rezagados en la administración efectiva de los retornos. La
microempresa tiene un altísimo potencial de desarrollo en la administración de los retornos.

son responsables de significativos impactos sociales y ambientales, relacionados la contaminación
El 41% del total de las emisiones se genera en las principales ciudades del país, siendo Bogotá D.C. la que
más emite, seguida por Medellín y Cali. Las mayores emisiones de material particulado, menor a 10 µ
(PM10), de óxidos de nitrógeno (NOx) y monóxido de carbono (CO), son ocasionadas por fuentes móviles
(vehículos, motocicletas, trenes, aviones, barcos, etc.). El sector transporte terrestre contribuye en el 86%
del total de la contaminación que se genera en Colombia, es el responsable del 23% de los gases de efecto
invernadero a nivel mundial y del 80% del nivel medio de ruido.
Son muchas las estrategias mediante las cuales el sector de la Logística en Colombia puede disminuir el
impacto que genera sobre el medio ambiente. Estas estrategias se relacionan con el transporte por
carretera, con el mejoramiento de la eficiencia de transporte por transmisión, con los combustibles
alternativos, y con la aplicación de la filosofía de la “Logística Verde”, caracterizada por promover una
conciencia ecológica muy desarrollada que busca la optimización de las redes logísticas con el fin de
reducir el impacto ambiental que generan los procesos logísticos.
344
Las tendencias nacionales e internacionales, relacionadas con normatividad, que afectan las operaciones
del sector de la Logística en Colombia, están relacionadas con el control de la circulación de vehículos de
carga en trayectos cortos y urbanos, el control sobre las emisiones de CO2 y sobre los derrames de
líquidos, combustibles, grasas y lubricantes, los cuales serán fuertemente sancionados. Los países
desarrollados serán más exigentes en el cumplimiento de las normas medioambientales con los países
menos desarrollados con los cuales tienen relaciones comerciales. Nuevas políticas y nuevas normas
integrales surgirán, a nivel global, para garantizar el desarrollo económico sostenible a través del reciclaje,
como las cantidades de desechos surgirán en un futuro cercano, y además serán vinculantes en todo el
mundo.
En términos generales el sector de la Logística en Colombia dispone de un conjunto de buenas prácticas,

para su aplicación de manera inmediata. Un ejemplo de las buenas prácticas en Logística, relativas a la
conservación del medio ambiente, lo proporciona Galletas Noel S.A.S., al formular, en 2013, el Manual de
Transporte Limpio —Enfoque Huella de Carbono para el Subsector de Transporte Terrestre Automotor de
Carga—, desarrollado por la Gerencia de Operaciones de la Compañía con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
El Gobierno Nacional y, en general, la comunidad internacional evolucionan permanentemente en cuanto a

los aspectos sociales y legales para proteger el medio ambiente.
345
APÉNDICE 1.
ENTORNOAMBIENTAL
NORMAS AMBIENTALES RELEVANTES VIGENTES EN COLOMBIA
A continuación se relacionan, en orden cronológico, 19 grupos de normas ambientales relevantes vigentes

en Colombia, relacionadas con las actividades logísticas, agrupadas según su alcance, indicando su origen
y objetivo:
GRUPO 1. ACEITES
Resolución 318 del 14 de febrero de 2000

Alcance: aceites.
Origen: Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente – DAMA.
Objetivo: establecer las condiciones técnicas para el manejo, almacenamiento, transporte, utilización y la
disposición de aceites usados.
Resolución 1188 del 1 de septiembre de 2003

Alcance: aceites.
Origen: Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente – DAMA.
Objetivo: adoptar el manual de normas y procedimientos para la gestión de aceites usados en el Distrito
Capital.
GRUPO 2. AGUA
Decreto 2858 del 13 de octubre de 1981

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Agricultura.
Objetivo: reglamentar parcialmente el artículo 56 del Decreto-Ley 2811 de 1974 y modificar el Decreto
1541 de 1978.
Decreto 1594 del 26 de junio de 1984

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Agricultura.
Objetivo: reglamentar parcialmente el Título I de la Ley 9 de 1979, así como el Capítulo II del Título VI -
Parte III- Libro II y el Título III de la Parte III -Libro I- del Decreto-Ley 2811 de 1974 en cuanto a usos del
agua y residuos líquidos.
Resolución 1074 del 28 de octubre de 1997

Alcance: agua.
346
Origen: Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente−DAMA.

Objetivo: establecer estándares ambientales en materia de vertimientos.
Resolución 1096 del 17 de noviembre de 2000

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Desarrollo Económico.
Objetivo: adoptar el reglamento técnico para el sector de agua potable y saneamiento básico –RAS.
Decreto 3100 del 30 de octubre de 2003.

Alcance: agua.
Origen: Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
Objetivo: reglamentar las tasas retributivas por la utilización directa del agua como receptor de los
vertimientos puntuales.
GRUPO 3. DERRAMES
Decreto 2190 del 14 de diciembre de 1995

Alcance: derrames.
Origen: Presidencia de la República.
Objetivo: ordenar la elaboración y desarrollo del Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de
Hidrocarburos, Derivados y Sustancias Nocivas en aguas marinas, fluviales y lacustres.
Decreto 321 del 17 de febrero de 1999

Alcance: derrames.
Objetivo: adoptar el Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de Hidrocarburos, Derivados y
Sustancias Nocivas
GRUPO 4. EMISIÓN FUENTES FIJAS
Resolución 1908 del 29 de agosto de 2006
Alcance: Emisión de fuentes fijas.

Origen: Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente−DAMA.
Objetivo: establecer niveles permisibles de emisión de contaminantes producidos por las fuentes fijas de
las áreas-fuente de contaminación alta Clase I; se adoptan medidas tendientes a prohibir el uso de aceites
usados como combustibles en el Distrito Capital.
GRUPO 5. EMISIÓN DE GASES
Decreto 2 de 1982
Alcance: emisión de gases.
347

Objetivo: reglamentar parcialmente el Título I de la Ley 09 de 1979 y el Decreto Ley 2811 de 1974, en
cuanto a emisiones atmosféricas.

Origen: Ministerio del Medio Ambiente.
Objetivo: reglamentar parcialmente la Ley 23 de 1973, el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 del 93 en
relación a la prevención y control de la contaminación atmosférica y la protección de la calidad del aire.
Decreto 2107 del 30 de noviembre de 1995

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 948 de 1995 que contiene el reglamento de protección y
control de la calidad del aire.
Resolución 0058 del 21 de enero de 2002.

Objetivo: establecer normas y límites máximos permisibles de emisión para incineradores y hornos
crematorios de residuos sólidos y líquidos
Resolución 0886 del 27 de julio de 2004

Objetivo: modificar parcialmente la Resolución Nº 0058 del 21 de enero de 2002.
Decreto 979 del 3 de abril de 2006

Objetivo: modificar los artículos 7, 10, 93, 94 y 108 del Decreto 948 de 1995.
Resolución 601 del 4 de abril de 2006

Objetivo: establecer la norma de calidad del aire o nivel de inmisión para todo el territorio nacional en
condiciones de referencia.
GRUPO 6. ESCOMBROS

Alcance: escombros.
348

Objetivo: regular el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposición final de escombros,
materiales, elementos, concretos y agregados sueltos, de construcción, de demolición y capa orgánica,
suelo y subsuelo de excavación.
Decreto 357 de 1997

Alcance: escombros.
Origen: Alcaldía Mayor de Bogotá.
Objetivo: regular el manejo, transporte y disposición final de escombros y materiales de construcción.
GRUPO 7. GUÍAS AMBIENTALES
Resolución 1023 del 28 de julio de 2005.

Alcance: Guías Ambientales.
Objetivo: adoptar guías ambientales como instrumento de autogestión y autorregulación.
GRUPO 8. IMPORTACIÓN DE RESIDUOS PELIGROSOS
Circular Externa 046 del 17 de agosto de 2006

Alcance: Importación de Residuos peligrosos.
Origen: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Objetivo: Listado de subpartidas arancelarias controladas por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial.
GRUPO 9. LICENCIAS AMBIENTALES
Decreto 1220 del 21 de abril de 2005

Alcance: Licencias Ambientales.
Objetivo: reglamentar el Título VIII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.
GRUPO 10. MEDIDAS SANITARIAS
Ley 9 del 24 de enero de 1979

Alcance: medidas sanitarias.
Origen: Congreso de Colombia.
Objetivo: dictar medidas sanitarias.
GRUPO 11. PLAGUICIDAS
Decreto 1443 del 7 de mayo de 2004

349
Alcance: plaguicidas.
Objetivo: reglamentar parcialmente el Decreto-Ley 2811 de 1974, la Ley 253 de 1996, y la Ley 430 de
1998 en relación con la prevención y control de la contaminación ambiental por el manejo de plaguicidas y
desechos o residuos peligrosos provenientes de los mismos.
Resolución 3693 del 19 de abril de 2007

Alcance: plaguicidas.
Objetivo: establecer criterios y requisitos que deben ser considerados para los planes de gestión de
devolución de productos postconsumo de plaguicidas.
GRUPO 12. PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE DESASTRES
Decreto 919 del 1 de mayo de 1989

Alcance: prevención y atención de desastres.
Objetivo: organizar el Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres.
GRUPO 13. PRODUCTOS QUÍMICOS
Ley 55 del 2 de julio de 1993

Alcance: productos químicos.
Origen: Congreso de la República.
Objetivo: aprobar el "Convenio No. 170 y la recomendación número 177 sobre la seguridad en la utilización
de los productos químicos en el trabajo", adoptados por la 77. Reunión de la Conferencia General de la
O.I.T., Ginebra, 1990.
GRUPO 14. RELLENOS
Resolución 2966 del 20 de octubre de 2006

Alcance: rellenos de Colombia S.A. E.S.P.
Objetivo: modificar la licencia ambiental (Res 869 de 2006).
GRUPO 15. RUIDO
Decreto 948 de 199

Alcance: ruido.
350
Objetivo: regular lo relacionado con aire y ruido; el artículo 49 establece que los generadores eléctricos de
emergencia o plantas eléctricas deben contar con silenciadores y sistemas que permitan el control de los
niveles de ruido.
Alcance: ruido.
Objetivo: regular lo relacionado con emisión de ruido y ruido ambiental. Esta resolución determina los
parámetros para medición del ruido ambiental estableciendo zonificación y horarios respectivos.
GRUPO 16. RESIDUOS SOLIDOS
Ley 99 de 1993.
Alcance: residuos sólidos.
Objetivo: crear el Ministerio del Medio Ambiente, reordenar el sector público encargado de la gestión y
conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, organizar el Sistema Nacional
Ambiental−SINA.
Decreto 1713 del 6 de agosto de 2002

Origen: Ministerio de Desarrollo Económico.
Objetivo: reglamentar la Ley 142 de 1994, la Ley 632 de 2000 y la Ley 689 de 2001, en relación con la
prestación del servicio público de aseo, y el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 de 1993 en relación
con la Gestión Integral de Residuos Sólidos.
Decreto 1140 del 7 de mayo de 2003.

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 1713 de 2002, en relación con el tema de las unidades de
almacenamiento.

Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 1713 de 2002, en relación con los planes de gestión Integral
de residuos sólidos.
Decreto 838 del 23 de marzo de 2005.

Objetivo: modificar el Decreto 1713 de 2002 sobre disposición final de residuos sólidos.
351
GRUPO 17. RESIDUOS HOSPITALARIOS
Decreto 2676 del 22 de diciembre de 2000
Alcance: residuos hospitalarios.

Objetivo: reglamentar la gestión integral de los residuos hospitalarios y similares.
Decreto 1669 del 2 de agosto de 2002

Alcance: residuos hospitalarios
Origen: Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y Ministerio de Salud y Protección Social.
Objetivo: modificar parcialmente el Decreto 2676 de 2000.
GRUPO 18. RESIDUOS PELIGROSOS
Ley 20 del 14 de mayo de 1986

Alcance: residuos peligrosos.
Objetivo: reglamentar la Norma Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos.
Decreto 833 del 20 de julio de 1988.

Origen: Presidencia de la República
Objetivo: aprobar el reglamento para la ejecución de la Ley 20 de mayo de 1986, Básica de Residuos
Tóxicos y Peligrosos.
Convenio de Basilea del 22 de marzo de 1989

Origen: Conferencia de Plenipotenciarios de Basilea.
Objetivo: controlarlos movimientos transfronterizos de los desechos y su eliminación adoptado por la
Conferencia de Plenipotenciarios del 22 de marzo de 1989.
Ley 253 del 9 de enero de 1996.

Objetivo: aprobar el Convenio de Basilea sobre el control de los movimientos transfronterizos de los
desechos y su eliminación, hecho en Basilea el 22 de marzo de 1989.
Ley 430 del 16 de enero de 1998.

352

Objetivo: dictar normas prohibitivas en materia ambiental, referente a los desechos peligrosos
Decreto 4741 del 30 de diciembre de 2005.

Objetivo: reglamentar parcialmente la prevención y manejo de los residuos o desechos peligrosos
generados en el marco de la gestión integral195.
Política Ambiental para la gestión integral de residuos o desechos peligrosos de Diciembre de 2005.

Origen: Dirección de desarrollo sectorial sostenible. Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial.
Objetivo: definir la política ambiental para la gestión integral de residuos o desechos peligrosos.
Resolución 1402 del 17 de julio de 2006

Objetivo: desarrollar parcialmente el decreto 4741 del 30 de diciembre de 2005, en materia de residuos o
desechos peligrosos.
GRUPO 19. TRANSPORTE DE RESIDUOS PELIGROSOS
Decreto 1609 del 31 de julio de 2002

Alcance: transporte de residuos peligrosos.
Origen: Ministerio de Transporte.
Objetivo: reglamentar el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera.
195
Gestión Integral: Conjunto articulado e interrelacionado de acciones de política, normativas, operativas, financieras, de planeación,
administrativas, sociales, educativas, de evaluación, seguimiento y monitoreo desde la prevención de la generación hasta la disposición
final de los residuos o desechos peligrosos, a fin de lograr beneficios ambientales, la optimización económica de su manejo y su
aceptación social, respondiendo a las necesidades y circunstancias de cada localidad o región.
353
CAPÍTULO 7
ENTORNO TENDENCIAS
El aumento de la población y la migración generan retos en la administración de las relaciones con los
clientes, usuarios y/o consumidores finales. El planeta alberga hoy en día, más o menos 7.000 millones de
personas196, y se espera que en menos de 40 años, albergue 9.500 millones, y que el 60% de la población se
concentrará en tan solo 440 ciudades clasificadas como emergentes (Bogotá D.C. se encuentra entre ellas).
Igual se espera que estas ciudades reciban aproximadamente la mitad del Producto Interno Bruto generado
por la economía mundial. Se podría pensar que los futuros y mayores retos recaen en los minoristas y en las
empresas que llegan directamente a los consumidores y/o usuarios finales. Sin embargo, aunque estas
organizaciones con toda seguridad se encuentran en la primera línea de cambio de dinámica de la población,
las oscilaciones se dejarán sentir en todo el Supply Chain, upstream y downstream, y consecuentemente en la
Logística. En el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente de cada organización, se reflejarán los
cambios en los gustos de los clientes, usuarios y/o consumidores finales, volúmenes y ubicaciones. Estos
usuarios y/o consumidores finales traerán no sólo distintas preferencias, sino también sus perspectivas sobre
cómo las empresas deben satisfacer dichas preferencias. Esto obliga a las empresas y a sus sistemas
logísticos, a ser adaptables en el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente, para negociar los
términos que se alejan algunas veces de lo convenido en los acuerdos de prestación de servicios logísticos).
196
Mc KENZIE GLOBAL INSTITUTE. Urban World: cities and the rise of the consuming class. (White paper), 2012.
354
CAPÍTULO 7. TENDENCIAS
El presente capítulo tiene como objetivo describir la proyección y gestión de las organizaciones, las
tendencias del sector según referentes internacionales que inciden en su dinámica y el desarrollo de los
servicios que ofrece, las tendencias tecnológicas que afectan el sector, las tendencias en infraestructura
desde el punto de vista nacional, y la contribución de la logística en el desarrollo social y sostenible de la
región.
7.1. PROYECCIÓN Y TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Mientras en Colombia el 81% de las empresas197 objeto de estudio mantiene una estructura organizacional
vertical, tan solo el 14% de las mismas manifiesta tener una estructura horizontal. Esto quiere decir que la
mayoría de las empresas tienen estructuras en línea, jerárquicas y funcionales, en donde se hace presente
el “conducto” regular, sin tener en cuenta que la empresa forma parte de una Red de Valor (Supply Chain o
Value Network o Value Chain).
Según Martha Cooper y Douglas Lambert, a finales del Siglo XX y comienzos del XXI los gerentes se
empezaron a dar cuenta que las empresas exitosas tenían una característica: no competían una contra
otras de manera individual, sino entre Redes de Valor. Esta tendencia cobra fuerza a partir de la crisis
financiera global que se inició en 2008 y las empresas incorporan propuestas relativas a organizaciones
“horizontales” o “federadas” o “laterales”198, como punto de partida para virar de una organización
convencional a otra fundamentada en Redes de Valor, es decir, organizaciones federadas. Esta tendencia
organizacional se fortalece en la medida en que el mundo de los negocios nacionales o globales se hace
cada vez más complejo, exigiéndole así a las empresas más productividad y competitividad.
La cultura “organizacional horizontal” permite identificar propuestas de valor a la empresa misma, a sus
proveedores upstream, a sus clientes downstream, y a sus usuarios y consumidores finales, mediante la
integración de los intervinientes, y la puesta en marcha de procesos eficientes en constante mejoramiento,
utilizando estructuras planas centradas en “equipos de trabajo”, formulando políticas sobre Recursos
Humanos (RH) fundamentadas en el empoderamiento de las personas y promoviendo una cultura de apoyo
y compromiso que ayude a institucionalizar el cambio. Lo anterior a partir de las actividades relacionadas
197
Estudio de Caracterización del Sector de la Logística en Colombia. 2014.
198
Así, la idea central de Chenhall se concreta en la disciplina “Supply Chain Management”, en donde surge el concepto de Supply Chain
o Red de Valor como estructura organizacional “horizontal” extendida o “lateral” o “federada” compuesta por la empresa, sus
proveedores upstream y sus clientes downstream, llegando hasta sus usuarios y/o consumidores finales. Cuando la empresa aplica este
concepto se sumerge en la gestión de las relaciones con sus proveedores y clientes clave, alineándose dinámicamente con ellos, es
decir, armonizando los siguientes cuatro esfuerzos que generalmente cada empresa hace en solitario: conocimiento del mercado,
desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicación de un estilo de liderazgo.
Esto implica un fuerte relacionamiento entre la empresa y sus proveedores y clientes clave, y la incorporación o formación de líderes
transformacionales.
355
con marketing; producción; finanzas; Supply Chain Management & Logistics; Investigación, Desarrollo e
Innovación; gestión de Recurso Humano (RH), etc.
Este enfoque deja en evidencia que más que la transversalidad de la Logística, lo que se concreta es la
subsidiaridad de todos los procesos al interior de la empresa, y de estos, con los procesos de los
proveedores y clientes (nodos de la Red de Valor). En otras palabras, los siguientes procesos en Supply
Chain Management son subsidiarios entre sí: administrar las relaciones con los clientes, administrar la
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones
con los proveedores, administrar la orden, administrar el desarrollo y comercialización de productos, y
administrar el retorno. Desde luego, en franca subsidiaridad entre los siguientes procesos tácticos:
planeación logística, aprovisionamiento, distribución y retorno. La estrategia y el enfoque que guían las
operaciones logísticas, devienen de la estrategia que se concreta en la gestión de los procesos en Supply
Chains Management.
En síntesis, la tendencia organizativa apunta a la incorporación y/o formación de líderes transformacionales

que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de Valor (Supply Chains o Value Networks o
Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestión de las relaciones entre la empresa y sus
proveedores y clientes surja como una nueva responsabilidad, más allá de las relaciones comerciales entre
la empresa y sus proveedores y clientes, y usuarios y consumidores finales.
7.2. TENDENCIAS Y DINÁMICAS DEL SECTOR SEGÚN REFERENTES INTERNACIONALES
Muchos gerentes, profesionales en Supply Chains Management e investigadores, mediante percepciones

los primeros, e investigaciones en sentido estricto estos últimos, han formulado una gran cantidad de
taxonomías y tendencias sobre las mismas (algunos incluso han elaborado predicciones fundamentadas
en razonamientos eminentemente empíricos e intuitivos). A continuación se relacionan las principales
tendencias que The U.S. Roadmap for Material Handling & Logistics develó mediante un estudio realizado
a partir 100 empresas consultadas por Bill Ferrel y su equipo de trabajo:
La principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e investigadores en Supply Chains

Management, es la relacionada con el cambio que se está dando sobre la fuerza de trabajo 199 como
resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnología.
El crecimiento del e-commerce. Forrester Research200 estimó para las ventas al detalle on line un
crecimiento a un ritmo del 9% anual, pasando de $231 billones de dólares en 2012, a $370 billones en
2013. El impacto sobre la distribución en las ciudades será grande teniendo en cuenta que la población
199FERRELL, Bill. Material Handling & Logistics U.S. Road Map. The U.S. Roadmap for Material Handling & Logistics. USA, 2014.
200Firma consultora de Estados Unidos. Con carácter semestral Forrester Research realiza estudios basados en las respuestas de más de
17.000 usuarios domésticos de TI. Esta consultora ofrece un servicio paralelo por el cual un equipo de la compañía ayuda a los clientes a
localizar la información que más puede afectar al negocio concreto de un cliente.
356
crece y la congestión empeora. La competencia será implacable y, si bien la competencia en principio está
relacionada con el precio y el servicio, una nueva dimensión cobra fuerza: velocidad y bajos precios.
La personalización en masa será un reto para las empresas, puesto que la oferta con productos estándar
será reemplazada por productos y/o servicios personalizados como valor agregado. En 2025, el manejo de
materiales y la Logística deberán ser capaces de soportar una gran variedad de órdenes de pedido, con
múltiples canales y gran variedad de métodos de distribución.
El desarrollo urbano crecerá, más del 50% de la población del mundo vive en zonas urbanas. Por lo tanto,
las empresas deberán ser muy creativas para distribuir altísimos volúmenes a domicilio, teniendo en
cuenta que la congestión empeora, y la población y la migración crecen.
Los recursos computacionales y la telefonía inteligente estarán disponibles en cualquier tiempo y lugar,
permitiendo agilizar el e-commerce y, en consecuencia, los clientes, usuarios y consumidores finales
ejercerán más presión en las entregas.
La robótica y la automatización tendrán un impacto muy significativo, no solo en los procesos productivos,
sino en la Logística, por ejemplo, en lo relacionado con controles autónomos y la distribución inteligente,
pero se extenderá a los centros de distribución, almacenes y bodegas.
Los sensores y el “internet de las cosas”201 implican que a partir del desarrollo de la tecnología RFID los
objetos físicos puedan comunicarse mediante sistemas digitales. Esta capacidad proveerá una mejor y
más efectiva trazabilidad, así mismo, permitirá tomar decisiones sobre los productos en movimiento sin la
intervención del hombre.
En la medida en que la tecnología sobre sensores crece, las fronteras entre el mundo físico y el digital se
desdibujan, optimizando más la eficiencia y la variedad de muchos procesos.
A través del Big Data202 y del análisis predictivo, la disponibilidad de datos y la potencia de cálculo han
cambiado la forma de tomar decisiones en materia de Logística y otras operaciones. Las empresas
201
Se refiere a los objetos singularmente identificables y sus representaciones virtuales en una estructura similar a internet. (una red de
objetos cotidianos interconectados).
202
Según IBM: “El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es ¿Qué es Big Data y porqué se ha
vuelto tan importante? pues bien, en términos generales podríamos referirnos como a la tendencia en el avance de la tecnología que ha
abierto las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es utilizada para describir enormes
cantidades de datos (estructurados, no estructurados y semi estructurados) que tomaría demasiado tiempo y sería muy costoso
cargarlos a un base de datos relacional para su análisis. De tal manera que, el concepto de Big Data aplica para toda aquella información
que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna
cantidad en específico, ya que es usualmente utilizado cuando se habla en términos de petabytes y exabytes de datos. Entonces
¿Cuánto es demasiada información de manera que sea elegible para ser procesada y analizada utilizando Big Data? Analicemos
primeramente en términos de bytes:
Gigabyte = 109 = 1,000,000,000
Terabyte = 1012 = 1,000,000,000,000
Petabyte = 1015 = 1,000,000,000,000,000
Exabyte = 1018 = 1,000,000,000,000,000,000
357
premiarán la capacidad de predecir y prepararse para todo (no se trata simplemente de proyectar un
incremento del 10% con respecto al mismo periodo del año anterior). Una tendencia marcada en las Redes
Sociales, por ejemplo, podría tener u impacto e informar sobre la demanda de artículos de moda y, desde
luego, en la Logística.
¡La sostenibilidad es algo más que sólo programas de reciclaje y paneles solares! El concepto tiene como
propósito conducir a las empresas a estadios suficientemente limpios y ágiles para prosperar en tiempo
turbulentos. Las empresas se motivarán significativamente para dejar el mundo mejor de cómo lo
encontraron, tanto para la vida silvestre como para los accionistas.
La proliferación de artículos sobre tendencias en Supply Chain Management y Logística exigió un riguroso
análisis para seleccionar las tendencias más influyentes, con base en los siguientes criterios: metodología
utilizada, identificación e implicación de la tendencia, procesos que impactan las tendencias, y los retos
que imponen dichas tendencias a los gerentes de las empresas y profesionales en Supply Chains
Los investigadores Chad W. Autry, Thomas J. Goldsby, y John E. Bell203 realizaron una investigación en
sentido estricto que reveló un conjunto de macrotendencias que fueron objeto de estudio, no solo a la luz
de las implicaciones que tienen sobre los procesos críticos204 en Supply Chains Management, sino
también a la luz de los impactos sobre la funcionalidad, dinámica y desarrollo en Supply Chains
Management & Logística.
La metodología utilizada por los autores mencionados se fundamentó en dos enfoques: el primero,
relacionado con la integración de la oferta (suministro) con la demanda205, y el segundo, relacionado con la
integración de los procesos en Supply Chains Management206, dejando en claro la dinámica que debe
emprender el sector de la Logística en Colombia, en armonía con el desarrollo de los servicios logísticos.
El primer enfoque demuestra que es indispensable estrechar la coordinación entre Marketing y

Operaciones para estimar, administrar y sincronizar la oferta (suministro) con la demanda; y el segundo,
demuestra que los procesos mediante los cuales es posible que las empresas se integren intraempresa —
con las áreas funcionales de manufactura, compras, logística, marketing y ventas, investigación y
finanzas— e interempresa, son los siguientes: administrar las relaciones con los clientes, administrar la
Además del gran volumen de información, esta existe en una gran variedad de datos que pueden ser representados de diversas
maneras en todo el mundo, por ejemplo de dispositivos móviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos
industriales, automóviles, medidores eléctricos, veletas, anemómetros, etc., los cuales pueden medir y comunicar el posicionamiento,
movimiento, vibración, temperatura, humedad y hasta los cambios químicos que sufre el aire, de tal forma que las aplicaciones que
analizan estos datos requieren que la velocidad de respuesta sea lo demasiado rápida para lograr obtener la información correcta en el
momento preciso. Estas son las características principales de una oportunidad para Big Data.”
203
AUTRY, Chad W. y GOLDSBY, Thomas J.. Global Macrotrend and their impact on Supply Chain Management. FT press. Financial
Time. New Jersey. USA, 2013.
204
THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM FRAMEWORK.
205
THE UNIVERSITY OF TENNESSEE DEMAND – SUPPLY INTEGRATION (DSI).
206
GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM FRAMEWORK. (GSCF).
358
demanda, administrar el servicio al cliente, administrar la orden, administrar el flujo de manufactura,

administrar el desarrollo y comercialización de bienes y servicios, y administrar el retorno.
A continuación y para facilitar la comprensión de los impactos de las macrotendencias sobre cada uno de
estos procesos, se describe, a manera de síntesis, cada uno de los procesos en Supply Chains
Management:
Administrar las relaciones con el cliente207. Proceso que provee la estructura sobre cómo se deben
desarrollar y mantener las relaciones perdurables con los clientes.
Administrar las relaciones con el proveedor. Proceso que provee la estructura sobre cómo se deben
desarrollar y mantener las relaciones perdurables con los proveedores.
Administrar el servicio al cliente. Proceso que identifica la “cara” de la empresa ante los clientes y los
usuarios y/o consumidores. Disminuye de manera proactiva cualquier falla o deficiencia en la prestación
del servicio al cliente.
Administrar la demanda. Proceso que define el balance entre la oferta (suministro) y la demanda,
mediante la planeación y la flexibilidad. Es más que pronosticar.
Administrar la orden. Proceso mediante el cual se diseñan las Redes Logísticas. Es más que diligenciar o
planificar una orden o pedido.
Administrar el flujo de manufactura. Proceso que incluye todas las actividades necesarias para obtener,
implementar, y administrar la flexibilidad de las plantas, teniendo en cuenta la variabilidad de la demanda.
Administrar el desarrollo y la comercialización de productos. Proceso que permite el desarrollo de

productos y servicios, así como su entrega a los clientes, usuarios y/o consumidores finales, con la
colaboración de los proveedores y clientes.
Administrar el retorno. Proceso que incluye todas las actividades relacionadas con el retorno de
productos, logística reversa, gatekeeping y avoidance que reducen al máximo las devoluciones.
Si bien la investigación realizada por los autores antes nombrados contiene tendencias develadas
coincidencialmente por otros investigadores, este estudio de Caracterización del Sector de la Logística en
Colombia, también presenta un conjunto de tendencias descritas por un grupo de expertos colombianos, el
día 13 de noviembre de 2013, por considerarlas un aporte de quienes están comprometidos con Supply
Chains Management y Logística en Colombia.
207
Para los efectos del presente estudio, cliente es la persona natural o jurídica inscrita en un canal comercial de un Supply Chain, que
“acerca” la promesa de valor de una empresa, hacia los usuarios y consumidores finales.
359
7.2.1. Macrotendencias globales y su impacto en Supply Chain Management y Logística
en este apartado se exponen las principales macrotendencias, sus impactos y recomendaciones en cada
uno de los procesos estratégicos en Supply Chain Management que se mencionan a continuación, no sin
antes aclarar que estas macrotendencias, al impactar los procesos de administrar las relaciones con los
clientes, administrar la demanda, administrar el servicio al cliente, administrar la orden, administrar el flujo
de manufactura, administrar el desarrollo y comercialización de bienes y servicios, y administrar el retorno,
consecuentemente impactan de manera significativa el posicionamiento logístico208. Una vez más, se hace
énfasis en que la Logística es una parte del Supply Chain, que se afecta y cambia en la medida que las
estrategias en Supply Chain Management cambian.
7.2.1.1. Aumento de la población y la migración. El aumento de la población y la migración generan retos

en la administración de las relaciones con los clientes, usuarios y/o consumidores finales. El planeta
alberga hoy en día, más o menos 7.000 millones de personas, y se espera que en menos de 40 años
albergue 9.500 millones209, y que el 60% de la población se concentre en tan solo 440 ciudades
clasificadas como emergentes (Bogotá D.C. entre ellas). Igualmente, se espera que estas ciudades reciban
aproximadamente la mitad del Producto Interno Bruto generado por la economía mundial. Se podría pensar
que los futuros y mayores retos recaen en los minoristas y en las empresas que llegan directamente a los
consumidores y/o usuarios finales. Sin embargo, aunque estas organizaciones con toda seguridad se
encuentran en la primera línea de cambio de dinámica de la población, las oscilaciones se dejarán sentir en
todo el Supply Chain, upstream y downstream, y consecuentemente en la Logística. En el proceso de
Administrar las Relaciones con el Cliente de cada organización se reflejarán los cambios en los gustos de
los clientes, usuarios y/o consumidores finales, volúmenes y ubicaciones. Estos usuarios y/o
consumidores finales traerán no solo distintas preferencias, sino también sus perspectivas sobre cómo las
empresas deben satisfacer dichas preferencias. Esto obliga a las empresas y a sus sistemas logísticos a
ser adaptables en el proceso de Administrar las Relaciones con el Cliente para negociar los términos que
se alejan algunas veces de lo convenido (Product and Service Agreement).
Las empresas líderes emplearán cada vez más software CRM, que precise Big Data, Analítica y Business
Intelligence, para navegar a través de la complejidad de los datos de los usuarios y/o consumidores
finales. Se encontrará cada vez mayor aplicación en entornos de relaciones interempresa, para aclarar
tendencias y preferencias del usuario y/o consumidor final (comprador). A las empresas que operan en
diversos mercados globales y/o con líneas de productos muy variados les resultará difícil prescindir el
software CRM.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar las Relaciones con el cliente”. Retos:
Dificultad para segmentar de mercado (clientes, usuarios y/o consumidores finales) y diseñar métricas
208
Estrategia y enfoque estructural que guían las operaciones logísticas.
209
Mc KENZIE GLOBAL INSTITUTE. Urban World: cities and the rise of the consuming class. (White paper), 2012.
360
debido a la heterogeneidad y migración constante. Dificultad para obtener, recolectar y analizar la

información del cliente, usuarios y/o consumidores finales on line, para hacer ajustes en la información
que no sea confiable. Dificultad para evaluar rápidamente los cambios o la alta diversidad de las
tendencias de los clientes, usuarios y/o consumidores finales en más de un nivel del Supply Chain210. Falta
de visibilidad en la información downstream. Sugerencias: Utilizar tecnología de información y de
software que permita compartir información sobre la demanda, con los socios de negocio clave. Compartir
e integrar bases de datos con información sobre las preferencias de los clientes, usuarios y/o
consumidores finales, para subsidiar métricas de eficacia con el cliente. Soportar con tecnología de
información la administración de las relaciones, y las tareas para asignar recursos a vínculos estratégicos
con el cliente. Asignar recompensas a los clientes que efectivamente cierren la brecha entre la empresa y
nuevos segmentos de mercado.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Servicio al Cliente”. Retos: Dificultad

para formular y comprender las estrategias de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales,
debido a las variaciones en las expectativas culturales dentro de los segmentos de clientes. Menor
tolerancia de los clientes, usuarios y/o consumidores finales a nivel global, frente a sus reclamos. La
coordinación interna y externa en el proceso de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales,
requerirá más información de intercambio/movilidad. Las ventas declinarán por pocas razones
aparentemente evidentes, pero su diagnóstico será más difícil y costoso. La naturaleza y clase de eventos
para servir al cliente, usuarios y/o consumidores finales será más difícil de identificar, debido a que la
definición de los “eventos" a nivel global, puede ser diferente. Sugerencias: Descentralizar las funciones
de supervisión en el proceso de servicio al cliente, usuarios y/o consumidores finales y en la presentación
de informes localmente211. Elaborar normas globales para el reconocimiento y la resolución de “eventos”,
aplicando ajustes a nivel “local” para cumplir con las normas respectivas, teniendo en cuentas las
culturas. Construir un portafolio de estrategias para el servicio al cliente, con el fin de elegir y adaptar las
soluciones que mejor se ajuste a las condiciones “locales”. Habilitar las respuestas de autoservicio del
cliente estratégico, con incentivos para los mismos.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la Demanda”. Retos: Dificultad para

obtener datos sobre la demanda de manera oportuna y pertinente. Dificultad para predecir la demanda en
todos los niveles, tanto a corto, como a mediano plazo, por transitividad poblacional. Los enfoques del
pronóstico ideal, podrán variarán ampliamente a través de escenarios de producto-mercado. La gestión del
flujo de información será más compleja, debido a la dispersión de los colaboradores. Se requerirá de
diferentes tipologías de Supply Chains para productos iguales o similares en diferentes contextos.
Sugerencias: Utilizar la estrategia VMI212 y CPFR213 a la luz de un mayor perfil de riesgo. Utilizar la
210
Primer, segundo o tercer nivel de un Supply Chain upstream y downstream.
211
Los vocablos local o localmente están referidos a lo local en el otro país... es decir al área de influencia en el país destino de los
productos y servicios colombianos.
212
Vendor Managed Inventory, como estrategia en Supply Chain Management.
213
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, como estrategia en Supply Chain Management.
361
estrategia “Cloud Computing” para maximizar la capacidad de captura y uso de la información, así como la
integración interna de oferta (suministro) y demanda. Emplear tecnologías avanzadas que detecten
cambios en la demanda, casi que en tiempo real. Emplear los servicios de demógrafos de consumo y
etnógrafos para facilitar el conocimiento de la demanda desde el usuario/consumidor final, y apoyar la
elaboración de los pronósticos y tendencias. Desarrollar planes de contingencia a nivel global y local, para
atender la escasez o excedentes de los inventarios. Conformar la demanda mediante la dinamización de los
precios y la formulación y desarrollo de estrategias promocionales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Flujo de Manufactura”. Retos: Dificultad

para coordinar los flujos de multinacionales a partir de múltiples unidades productivas. Habilidad de los
monopolios para sub- o sobreestimar los costos de acuerdo a los cambios en la demanda. La congestión
y las fallas en la infraestructura crearán una significativa variabilidad en los plazos de entrega. La
producción de bienes para dar cabida a nuevos segmentos de mercado, podrá requerir materiales
novedosos y procesos aún desconocidos. Sugerencias: Revisar el modelaje o diseño de los Supply
Chains y el uso de herramientas para lograr dinámicas de sensibilización de la población. Utilizar
operaciones flexibles de corto plazo para activos/arrendamientos y armonizarlas con los costos
inmobiliarios esperados. Elaborar pronósticos sobre expansión de la población en lugares clave e invertir
con anticipación (tempranamente) en activos, cuando sea estrictamente necesario. Evitar la congestión
futura, pronosticando cuellos de botella, cuando se analice la ubicación de las unidades de producción.
Elaborar alianzas público-privadas para el desarrollo de infraestructura y sistemas de seguridad, donde la
demanda es esperada, y no simplemente donde está ahora.
Retos y recomendaciones relativas al “Administrar la Orden214”. Retos: Los clientes podrán hacer sus
pedidos con mayor surtido y volumen, así mismo, tendrán más expectativas con respecto al servicio.
Modelos de costo y servicio permitirán identificar y conocer muchos segmentos de clientes, usuarios y/o
consumidores finales poco o nada rentables en centros urbanos o áreas rurales. Algunos envíos a
distancia podrán llegar a ser casi inviables si el alza del precio del combustible persiste y la tecnología no
logra mantener el ritmo. Sugerencias: Diseñar redes de distribución y sistemas logísticos
significativamente ágiles, utilizando tecnologías apropiadas, que protejan el medio ambiente. Dotar las
redes de distribución y los sistemas logísticos, de sistemas de trabajo flexible, para reaccionar ante la
demanda, y a los picos de oferta (suministro) a corto plazo. Incorporar en el diseño de las redes de
distribución y los sistemas logísticos agencias o empresas urbanas de distribución vertical, que puedan
aliviar los costos de “localización” de la distribución en centros urbanos. Formular estrategias que
funcionen en las entregas rurales y urbanas. Posiblemente requerirán de una mezcla diferente de las
estrategias presenciales y virtuales que son utilizadas actualmente, basadas en la geografía y en
tecnologías emergentes. Invertir estratégicamente en el pago anticipado por el uso de “carriles de carga”, a
medida que estén disponibles, especialmente en los centros urbanos.
214
Orden Fulfillment.
362
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el desarrollo y comercialización de

productos”. Retos: Dificultad para diseñar SKUs215 de manera colaborativa con el proveedor, en razón a la
alta proliferación y diferenciación de los mismos. Involucramiento de equipos multinacionales y
multiculturales en el desarrollo y comercialización de productos. El entrenamiento de fuerza de ventas, la
planificación de la promoción, el despliegue del inventario y la planeación del transporte, necesitarán ser
parte inseparable del proceso de diseño de productos, con soluciones integradas e indispensables para
reducir costos. Sugerencias: Formular y desarrollar estrategias sobre tecnología colaborativa para el
diseño del Ciclo de Vida, para reducir tiempos y costos. Formular y desarrollar estrategias de colaboración
con especialistas en “ingeniería avanzada de productos” para desarrollar prototipos de manera ágil y,
también, mejores prácticas. Lanzar productos a partir del input que se obtiene desde todos los
departamentos o silos funcionales de la empresa. Incluir en los flujos globales de lanzamientos de
productos, la fabricación, el aprovisionamiento y el montaje en lugares descentralizados, a partir de una
planificación centralizada.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Retorno”. Retos: Culturas globales

relacionadas con una "normatividad válida” en lo relativo a la solicitud de retorno, exigirán la
estandarización del “Gatekeeping”216. La disposición del inventario objeto de retornos, requerirá muchos
canales localizados a partir de la administración de las relaciones con clientes y proveedores. Las reglas
sobre los créditos otorgados varían de manera significativa, con base en normas y leyes locales.
Sugerencias: Definir con claridad lo que es un retorno o devolución aceptable. Establecer políticas de
retorno que estimulen la confianza del cliente, sin sobrecargar a los proceso de retorno. Identificar y
comprender la influencia de la empresa en el Supply Chain para obtener el compromiso de los proveedores
en cuanto a retornos o devoluciones, y en la definición de los créditos que sean necesarios. Conocer por
qué los clientes están retornando o devolviendo mercancías no deseadas, y formular estrategias para
mitigarlos o eliminarlos. Flexibilizar el trabajo para permitir el redireccionamiento de las mercancías
extraviadas o devueltas. Formular y desarrollar de manera colaborativa con los proveedores las estrategias
de retorno para aliviar la presión del crédito por parte de los clientes. Diseñar sistemas de Logística
Reversa de acuerdo con la naturaleza de los retornos y las disposiciones acordadas. (Mercados
secundarios, ingeniería de recuperación, reúso, reciclaje, disposición final, etc.).
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar las Relaciones con el Proveedor”. Retos:
Dificultad para desarrollar relaciones con los proveedores a largo plazo, especialmente en lo que se refiere
a materias primas, debido a las fluctuaciones de la demanda. Dificultad para aprovechar el volumen de
compra con amplio surtido de productos y volúmenes SKUs pequeños. Peligro por la proliferación de
215
Stock Keeping Unit (SKU). Sistema de numeración que hace a un producto o artículo discernible de todos los otros.
216
El concepto de gatekeeper (seleccionador) ha sido elaborado por Kurt Lewin en un estudio de 1947 sobre las dinámicas interactivas
en los grupos sociales. Descubrió que en la secuencia de una información a través de los canales comunicativos en un grupo, el lapso o
el bloqueo de la unidad a través de todo canal dependen en gran medida de lo que sucede en la zona de filtro. Las zonas de filtro son
controladas bien por sistemas objetivos de reglas o bien por gatekeepers que significa en este caso, individuo o grupo que tiene el poder
de decidir si dejar pasar o bloquear la información.
363
proveedores, en razón a que puede dar lugar a la suboptimización del gasto total y comprometer la
evaluación de la calidad. El aumento de la competencia por lograr altos volúmenes de suministro podrá
interrumpir la continuidad del aprovisionamiento. Los equipos de gestión de relacionados con al
aprovisionamiento/segmento pueden estar geográficamente y/o culturalmente distantes. Sugerencias:
Certificar proveedores será más complejo, pero rinde mayores dividendos debido a la separación
geográfica y la competencia de suministro. Propiciar conectividad y visibilidad en la información siempre
que sea práctico.
7.2.1.2. Conectividad global y nivelación económica. Desde hace 10 años las empresas vienen
trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores upstream y clientes downstream, dado que
los Supply Chains cada vez son más ágiles y más sofisticados217, y que en los mercados se está dando
una convergencia de las esferas digital, social y móvil que conecta a las empresas, socios, proveedores,
clientes, usuarios y consumidores finales, socios y empleados, de nuevas formas y entre sí. Esta nueva
realidad les exige a las empresas adaptarse de manera rápida si quieren aprovechar las oportunidades que
les brinda la conectividad global.
Paralelamente, aparece otro fenómeno social, relacionado con la nivelación económica, que muestra un
significativo crecimiento de la clase media, aunque la brecha entre ricos y pobres se haga mayor.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar las Relaciones con el Cliente”. Retos: La
segmentación de los clientes en los nuevos mercados globales será difícil de interpretar y ejecutar.
Combinar la mezcla óptima de productos para diferentes escenarios a nivel global requerirá mucha
investigación, además de la comprensión de las culturas “locales” y nacionales. Aunque la demanda de
productos en todo el mundo se volverá más homogénea, los desafíos se mantendrán en los negocios
llevados a cabo a través de las diferentes culturas, idiomas y normas. Las tradiciones de la competencia y
los diferentes sistemas jurídicos en los mercados extranjeros podrán hacer que la colaboración y la
administración de la relación con los clientes, usuarios y/o consumidores finales, sean conceptos difíciles
de implementar. Muchas economías fundamentadas en el esquema transaccional podrán no estar
familiarizadas con las ideas y las prácticas de Supply Chain Management & Logistics a través de múltiples
empresas. Sugerencias: Considerar en el proceso de segmentación de los clientes, el estado actual y el
futuro anticipado del crecimiento del gasto, y los gustos en el diseño. Utilizar la “minería de datos”218 y las
tecnologías de “inteligencia artificial” para analizar y aislar un objetivo rentable de mercados en otros
países. Disponer de un punto de referencia a través de las culturas y de la investigación en profundidad en
el nuevo mercado, para descubrir otros segmentos y oportunidades, y ayudar a coincidir con el
producto/servicio adecuado para los nuevos segmentos. Capacitar a los empleados sobre las culturas,
idiomas y tradiciones en negocios de las economías emergentes para abrir las puertas a nuevas relaciones
217
IBM. Liderar en un mundo hiperconectado. Conclusiones de “The Global Chief Executive Officer Study”. IBM, 2010.
218
Data mining. Según Jorge Candás Romero, la minería de datos es una actividad que está a medio camino entre la Informática, la
Estadística y la Documentación, y que se ha estado utilizando en numerosas disciplinas para el análisis de grandes cantidades de datos.
364
y crear nuevas oportunidades de negocio. Educar a las empresas “socias” en los nuevos mercados sobre
conceptos y prácticas en Supply Chain Management para desarrollarlas como “socios efectivos”. Tener en
cuenta que los PSA (Product and Service Agreement) en un principio deben ser de corto plazo y simples,
hasta que las nuevas relaciones globales evolucionen y maduren. Tener en cuenta que las empresas que
son más rápidas para aprender cómo vender con eficacia obtendrán ventaja en diferentes mercados.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Servicio al Cliente”. Retos: Las

estrategias de servicio a los clientes, usuarios y/o consumidores finales deberán adaptarse a las
necesidades únicas de un crecimiento y aumento en las exigencias de la clase media en los nuevos
mercados. Los procedimientos de respuesta para atender las rupturas del servicio al cliente resultarán
difíciles de establecer a través de las diferentes culturas y distintos modelos de negocio. Atender a los
clientes, usuarios y/o consumidores finales de culturas extranjeras mediante esfuerzos de “ensayo y
error”, para remediar problemas de servicio al cliente, será inaceptable. Cuando se trate de sistemas
jurídicos de economías emergentes, estos podrán no estar en armonía con los sistemas jurídicos
occidentales, y en tal razón podrán entrar en conflictos conceptuales en lo que se refiere a garantías,
responsabilidad, seguros y condiciones de venta. Sugerencias: Comprender la criticidad de servicio a los
clientes, usuarios y/o consumidores finales, y la forma de servicio que se esperan en cada uno de los
mercados globales. Ganar experiencias de servicio a los clientes, usuarios y/o consumidores finales que
sean específicas para cada nuevo mercado, conforme a lo establecido a través del proceso de gestión de
las relaciones con los clientes. Crear procedimientos a la medida para el centro de llamadas de servicio al
cliente, de tal manera que satisfagan las necesidades culturales y legales de los segmentos emergentes del
mercado. Incluir tecnologías que puedan automatizar y crear soluciones para una amplia gama de
diferencias en el mercado. Contratar y formar al personal de servicio al cliente, para atender a diferentes
culturas y responder con flexibilidad a las exigencias del cambio. Realizar auditorías de servicio al cliente
frecuente y oportunamente para entrar a nuevos mercados, asegurar el éxito y responder eficazmente a las
fallas.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la Demanda”. Retos: Anticiparse

totalmente a la demanda en los nuevos mercados será particularmente difícil porque se carecerá de datos
históricos. La variabilidad de la demanda será intensa, como respuesta a una serie de nuevos mercados en
distintos lugares geográficos, con diferentes infraestructuras, tradiciones de negocio y expectativas. La
fiabilidad de los flujos de información podrá ser cuestionable en los mercados emergentes, esto causará
mayor variabilidad y elevación de los costos de los inventarios con el fin de protegerse contra los
desabastecimientos. La planeación de los Supply Chains debe ser filtrada a través de instalaciones,
producción y logística dispares, por lo tanto se incrementará la necesidad de recursos adicionales y el
tiempo para planear adecuadamente. La flexibilidad de los Supply Chains será un reto significativo, cuando
las operaciones de distribución se despliegan en grandes áreas geográficas. Los lead time de las entregas
distantes podrán dificultar la rápida transición a un cambio en la demanda. Sugerencias: Construir y/o
mejorar los sistemas de información para la recolección y difusión de información sobre la demanda de
365
nuevos mercados es crucial para balancear la oferta (suministro) y la demanda en grandes entornos
variables. Asegurar que las líneas de comunicación sean tan convenientes y confiables como sea posible
para mejorar el flujo de información sobre la demanda. Esto podría significar que la inversión en mejora de
las TIC permita trascender el lenguaje y las dificultades de conectividad asociados con los mercados
emergentes. Formular estrategias de marketing que puedan ejecutarse con los activos 219 de los Supply
Chains existentes o en proyecto, en razón a que no es posible vender lo que no se puede entregar
rentablemente. Implementar sistemas de contratación y de producción flexibles para responder a la
creciente y extremadamente variable oferta (suministro) y demanda. Cambiar y adaptar frecuentemente la
previsión de la demanda para evaluar el estado y la salud de los nuevos mercados emergentes en términos
realistas. Establecer un minucioso procedimiento para sincronizar la oferta (suministro) y la planificación
de la demanda, incluyendo la asignación de recursos adicionales, incluso los relacionados con las redes
logísticas. Responder rápidamente al incremento de la demanda variable y cumplir las expectativas de
servicio con un mínimo de interrupciones, implementando y gestionando sistemas de gestión contingentes
y robustos. Los sistemas de inteligencia artificial pueden usarse para reconocer los cambios en los
patrones de demanda y poner en práctica acciones de cumplimiento sin intervención humana.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el flujo de manufactura”. Retos: Las

economías de escala podrán resultar difíciles de alcanzar en la producción que se origine en mercados
emergentes. Producir en lugares distantes desafiará la adaptación de la flexibilidad de la planta a la
demanda del mercado, dada su variabilidad. La implementación de estrategias "Pull" en unidades de
producción centralizada y distante de los mercados será menos alcanzable. Los mercados emergentes
experimentarán un incremento de las regulaciones que podrán dar origen a una gran disparidad de las
mismas de nación en nación. Los estándares sobre capacidades en manufactura variarán
significativamente cuando las operaciones exijan ser ajustadas. Sugerencias: Procurar implementar
procesos de manufactura diferentes, en ausencia de economías de escala para productos similares, para
obtener economías. Explorar estrategias de manufactura y distribución regional que agrupen similares
necesidades y requerimientos de producción en una sola instalación regional. Considerar sistemas de
gestión descentralizados que puedan concentrarse en soluciones a la medida para varias regiones,
incluyendo el convertirse en expertos en el cumplimiento de los diferentes sistemas jurídicos y requisitos
regulatorios en los mercados emergentes. Emplear las estrategias que mejor se adapten a las condiciones
del mercado “local”, con una comprensión de la contribución de los beneficios y el potencial asociado con
diferentes estrategias. Flexibilizar la manufactura resultará crítico para el proceso de adaptación a las
diferentes necesidades del mercado y el aumento gradual del mismo. Emplear métricas que midan la
flexibilidad en el volumen y tipo de producto. Utilizar procesos y equipos estándar con limitada
automatización para protegerse de una amplia gama de ventajas y desventajas originadas en la flexibilidad
de la producción. Establecer las mejores prácticas globales y asegurarse de que sean compartidas y
aplicadas en donde sea apropiado.
219
Propios o de terceros (3PL, 4PL, 5PL)
366
Retos y recomendaciones relativas al “Administrar la Orden”. Retos: Las redes logísticas serán
insuficientes o deficientes en muchos mercados sin explotar. La congestión urbana y la infraestructura
insuficiente podrán impedir que se llegue a nuevos clientes y usuarios/consumidores finales en los
mercados emergentes. Las reglas y normas para la distribución y transporte varían ampliamente en todos
los entornos. Las economías de escala obtenidas a través de una amplia distribución de gran tamaño
podrá resultar difícil de alcanzar en los mercados emergentes. Los enlaces de transporte distantes darán
como resultado amplios lead times y alta variabilidad. Los estándares de datos podrán variar entre
regiones y naciones. Sugerencias: Diseñar nuevas redes de distribución y redes logísticas para los
nuevos mercados emergentes (en algunos casos austeros). Entender en profundidad las normas relativas
al transporte, el almacenamiento de mercancías, y la distribución. Contratar a expertos “locales”, según
sea necesario, para garantizar el cumplimiento y seguimiento de la información pertinente y necesaria.
Proporcionar los datos e información al equipo de CRM para informar e influir en el cumplimiento de las
especificaciones de los PSA. Abandonar las prácticas tradicionales de gestión de la orden, que carecen de
la aplicación adecuada en el nuevo mercado. Comparar el rendimiento con los principales competidores.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el desarrollo y comercialización de

productos”. Retos: Los clientes, usuarios y/o consumidores finales con diferentes gustos e intereses
buscarán distintos productos que satisfagan sus necesidades únicas. Las empresas a menudo tratarán de
aplicar estrategias uniformes para desarrollo y comercialización de productos en ubicaciones dispares. Las
empresas con frecuencia creerán que podrán cambiar la cultura local y sobrestimarán su capacidad de
imponer su voluntad en el mercado. Los costos podrán variar significativamente de un entorno a otro,
dificultando así determinar la mejor manera de acercarse al mercado. Sugerencias: Desarrollar
competencias para percibir y conocer el mercado. Comprender a los clientes, usuarios y/o consumidores
finales a través de parámetros, incluido el uso virtual y tecnologías de modelos de reconocimiento, para
diferenciar las necesidades de productos y servicios. Aprovechar el servicio de internet para determinar la
evolución del mercado y las tendencias, incluyendo el establecimiento de sitios web culturalmente
distintos y portales interactivos para el desarrollo de productos en mercados emergentes. Buscar y utilizar
la experiencia local en el desarrollo de productos y los esfuerzos de comercialización. Utilizar pruebas en
los mercados y prototipos para reducir el riesgo en el lanzamiento del producto en el mercado. Explorar
alternativas “locales” para la producción y la distribución. Establecer un balance frente a la pérdida de
control y la centralización.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Retorno”. Retos: En razón a que las
devoluciones serán a menudo manejadas en el último momento, las normas y los procedimientos para su
aceptación d serán insuficientes. Las dificultades y fallas en la previsión de la demanda podrán ocasionar
excesos de inventarios, que serán retornados a los proveedores. Las normas y reglamentos podrán variar
para la recolección, almacenamiento y manipulación de los materiales utilizados y/o productos que estén
cerca al fin de su vida útil. Muchas economías emergentes carecerán de suficientes sistemas de gestión
de residuos y no habrán logrado definir políticas ni estrategias relacionadas con el retorno en los Supply
367
Chains. Sugerencias: Entender cómo el retorno, debe ser considerado un proceso estratégico en Supply
Chain Management. Ser proactivo y asertivo al afirmar lo que califica como una devolución aceptable.
Establecer las condiciones de crédito para devoluciones y poner en práctica políticas de retorno en el
proceso CRM. Identificar los mercados secundarios en las economías emergentes que no debilitan el
mercado primario. Diseñar sistemas de Logística Reversa que sirvan a los clientes, usuarios y/o
consumidores finales, y que aseguren al máximo el valor añadido generado por la empresa. Diseñar e
implementar sistemas de Logística Reversa que contemplen el uso de dispositivos futuristas de recogida
tales como “kioscos interactivos220” y vehículos robóticos de recolección, para recoger los productos y
materiales que llegaron al final de su vida útil. Recuperar, reciclar y reutilizar materiales y recursos
escasos, en las economías emergentes, donde por la carencia de sistemas de gestión de residuos no han
podido hacerlo en el pasado.
Las estrategias sobre aprovisionamiento deberán incluir criterios nuevos y diferentes para la evaluación de
los proveedores sobre la base de su alcance geográfico y la diversidad en los gustos “locales”. Las bases
del aprovisionamiento crecerán casi que necesariamente en complejidad, debido a las tendencias en la
demanda “local” por precio y calidad. Las relaciones con los proveedores serán fundamentales para el
conocimiento de los mercados “locales” y no estarán controladas completamente por la empresa.
Sugerencias: Aplicar una lógica similar a la empleada en CRM221 para estudiar y segmentar los clientes,
usuarios y/o consumidores finales en el proceso de SRM222 para los proveedores. Incorporar los
principales proveedores de servicios dentro de los procesos de SRM, PDC223, y MFM224. Buscar el consejo
de los proveedores experimentados en el negocio, en los mercados de interés. Elaborar PSA con
proveedores que reduzcan al mínimo los riesgos asociados con la participación en los nuevos mercados, y
que aprovechen el desarrollo “local” de soluciones de aprovisionamiento. Recompensar a proveedores de
demuestren ser eficaces en el apoyo de mercados exitosos y gestión de riesgos. Invertir y fomentar el
desarrollo de nueva fuentes de aprovisionamiento, y métodos utilizados por los proveedores “locales”,
incluyendo el desarrollo de tecnologías para descubrir y crear nuevos materiales. Seleccionar el conjunto
inicial de socios estratégicos de suministro es crucial. Las empresas deben estar preparadas para las
relaciones, evolucionando con el tiempo y los cambios en la demanda.
7.2.1.3. Medio ambiente. Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climático son numerosos y
afectan significativamente cada uno de los procesos en Supply Chains Management. Los futuros Supply
Chains Managers y Gerentes de Logística ya están advertidos sobre las consecuencias del cambio
ambiental en la gestión de la integración de la oferta (suministro) y la demanda.
220
Ecopuntos: Sitios interactivos de reciclaje automáticos donde se ganan puntos por reciclar. (Compensar la huella de CO2 y mitigar el
cambio climático).
221
Customer relationship management.
222
Supplier relationship management.
223
Product development and commercialization.
224
Manufacturing flow management.
368
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar las Relaciones con el Cliente”. Retos: Los
clientes, usuarios y/o consumidores finales tendrán puntos de vista diferentes sobre la gestión
medioambiental. Algunos clientes darán un gran valor a las prácticas respetuosas del medio ambiente y
otros no. Las actuaciones medioambientales no son elementos integrales de posiciones de valor en los
Supply Chains convencionales. Podrá dificultarse comprender dónde se deben hacer las inversiones
relativas a la conservación del medio ambiente. Cuantificar el valor de los beneficios derivados de la
gestión medioambiental de la empresa y sus clientes, además de ser complejo, será un reto. Los clientes,
usuarios y/o consumidores finales a veces dejarán sus responsabilidades medioambientales a la empresa
proveedora. Sugerencias: Formular estrategas colaborativas con los clientes para reducir totalmente el
impacto medioambiental. Diferenciar las expectativas medioambientales de los clientes, usuarios y/o
consumidores finales. Comprender profundamente los aspectos económicos de la gestión
medioambiental, en la asignación de productos y servicios. Identificar en dónde realizar la inversión.
Identificar en dónde radica la ventaja de la gestión medioambiental y los clientes dispuestos a pagar.
Segmentar los clientes basados en las disposiciones ambientales y desarrollar PSA apropiados.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Servicio al Cliente”. Retos: Será difícil
anticipar los problemas medioambientales, pero estos podrán tener un gran impacto en la empresa y en
sus proveedores y clientes. Será difícil analizar qué riesgos ambientales serán inminentes y cuáles
requerirán de una respuesta urgente. El personal de servicio al cliente no estará universalmente preparado
para el problema ambiental. Las evaluaciones sobre servicio al cliente generalmente carecerán de las
medidas de desempeño medioambiental. Los riesgos medioambientales, sin ser un hecho, permitirán
anticipar las medidas y adoptarlas, con el fin de mitigarlos. Sugerencias: Identificar posibles problemas y
desastres medioambientales. Utilizar técnicas tales como el Análisis de Modos de Falla y sus respectivos
Efectos (FMEA)225, para a reconocer los eventos potenciales que exigen atención inmediata y sus
alcances. Realizar auditorías de servicio al cliente que incluyen el examen de los aspectos
medioambientales en la provisión de bienes y servicios. Servir como asesor a los clientes en asuntos
medioambientales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la demanda”. Retos: Los desequilibrios

entre la oferta (suministro) y la demanda podrán dar origen a clientes insatisfechos y a costos
innecesarios. La ausencia de planes de contingencia podrá afectar el servicio al cliente, perjudicar la
comercialización y dañar la imagen de la empresa. Las reacciones de emergencia podrán ser muy
costosas y potencialmente mal concebidas. Sugerencias: Incorporar una mayor flexibilidad en las
operaciones, de tal manera que se incrementen las respuestas basadas en las actividades de Supply Chain
Management. Contar con pronósticos más confiables para reducir al mínimo el riesgo de cometer errores
en la previsión y un exceso de aprovisionamiento. Elaborar planes de contingencia medioambientales
relacionados con los temas de oferta (suministro) y demanda.
225
FMEA, por sus siglas en inglés – Failure Modes and Effects Analysis.
369
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Flujo de Manufactura”. Retos: Puede

dificultarse medir el impacto medioambiental de los procesos de manufactura. Las prácticas relativas a
procesos de manufactura convencionales podrán perjudicar los avances que requiere la gestión medio
ambiental. Las consideraciones y regulaciones ambientales se considerarán como restricciones sobre la
productividad. Sugerencias: Aumentar la flexibilidad en el proceso de manufactura para reducir los
desperdicios. Incorporar métricas medioambientales (huella de carbono en conformidad con la naturaleza
del negocio, consumo de energía, emisiones, consumo de agua, uso de materiales peligrosos, residuos de
materiales) en el proceso de evaluación. Definir los límites Push/Pull que se tendrán en cuenta en al
proceso de manufactura, minimizando en impacto medioambiental en el Supply Chain. Integrar la gestión
medioambiental a programas de mejoramiento continuo.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la Orden”. Retos: En el diseño de las redes
de distribución y redes logísticas se tendrán en cuenta aspectos relacionados con objetivos de servicio y
costo, incluyendo los medioambientales. El transporte será la actividad logística que consumirá la mayor
energía y generará más emisiones contaminantes que cualquier otra. Sugerencias: Diseñar redes de
distribución y redes logísticas que disminuyan el impacto ambiental. Colaborar con los proveedores de
servicios logísticos para reducir en forma total el impacto medio ambiental. Utilizar los modos y medios de
transporte más eficientes y que generen menos emisiones. Implementar medidas eficientes sobre
reducción de energía en los almacenes, bodegas, centros de distribución, tales como la certificación
LEED226. Mejorar la distribución de carga y mercancías para reducir los viajes y tránsitos vacíos. Utilizar las
medidas ambientales en el proceso de evaluación. Estimular a los proveedores de servicios logísticos para
que mejoren las conductas medioambientales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Desarrollo y Comercialización de

Productos”. Retos: Según la sabiduría popular, los productos ecológicos cuestan más. Podrá ser
complejo determinar la demanda de un producto "realmente nuevo ", en razón a que no existen estadísticas
ni historiales sobre él. La incorporación de materiales innovadores en los productos ser riesgosa, tanto
para la calidad, como para la gestión medioambiental. Sugerencias: Incorporar el análisis total del ciclo de
vida en las decisiones sobre el diseño de productos. Diseñar productos para uso prolongado. Diseñar
productos con contenidos reutilizables y reciclables para ciclos de vida múltiple. Seleccionar proveedores
y clientes que contribuyan a reducir el impacto medioambiental. Tener en cuenta los factores de impacto
ambiental en la decisión de fabricar o no fabricar un nuevo producto. Involucrar a expertos en medio
ambiente en los equipos de trabajo para el desarrollo de productos. Incorporar el comportamiento
medioambiental en la decisión de hacer o comprar (¿Puede un tercero producir el elemento con un menor
impacto medioambiental?). Diseñar canales de comercialización que defiendan las convicciones
medioambientales de la empresa.
226
LEED (Leadership in Energy & Environmental Design - Liderazgo en Diseño de Energía y Medio Ambiente)
370
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Retorno”. Retos: El flujo de retorno

generalmente se administra de manera tardía. Consideraciones “post-uso”, raramente se incorporan en la
estrategia corporativa o en las estrategias de Supply Chain. Las prácticas de “Gatekeeping” carecen de
normas coherentes y útiles, y en tal sentido, permiten el inconformismo cuando ocurre la devolución.
Mercados secundarios a partir de las devoluciones no son plenamente explorados y desarrollados.
Sugerencias: Tratar de minimizar los retornos no deseados y aprender por qué se producen estos
retornos. Colaborar con los clientes, usuarios y consumidores finales, y proveedores de servicios
logísticos para reducir en forma total el impacto medioambiental de los retornos. Diseñar configuraciones
de Supply Chains que tengan en cuenta la recolección de materiales usados y reciclables. Emplear
herramientas de análisis avanzado (Análisis de Redes, Sistema de Gestión de Transporte y Análisis de
Ruteo) para gestionar los flujos de reversa. Establecer acuerdos con los clientes y proveedores para
establecer con claridad, en los protocolos, todos los aspectos relacionados con la devolución de
mercancía y créditos. Adherir a las normas para la aceptación de las devoluciones y su manejo. Explorar
alternativas de mercados secundarios que reduzcan las pérdidas y eliminación desperdicios. Emplear las
mejores prácticas sobre disposición de materiales cuando la disposición final es inminente. Incorporar
consideraciones ambientales en los esfuerzos de mejoramiento continuo del proceso administrar el
retorno.
La competencia entre proveedores generalmente se basará solo en el servicio, calidad y costo. Los
proveedores usualmente no saben lo que se espera de ellos con respecto al desempeño medio ambiental
de los productos y procesos. La responsabilidad medioambiental a veces se desplaza desde la empresa a
los proveedores. Sugerencias: Formular estrategias de colaboración con los proveedores para reducir de
forma total el impacto medioambiental. Incorporar medidas y garantías ambientales en programas de
certificación y calificación de proveedores. Añadir la conducta ambiental en el proceso de evaluación de
los proveedores. Motivar a los proveedores para que mejoren sus procesos medioambientales.
7.2.1.4. Cambios geopolíticos. Los Supply Chains Managers y los Gerentes de Logística, deben esperar
conflictos geopolíticos y crear planes de contingencia para limitar el impacto de las posibles guerras,
tomas violentas o restricciones impuestas en sus operaciones. La capacidad para prácticamente allegar
información y tener pre-plan para la evacuación de recursos y personal en caso de conflicto político o de
guerra, deben ser consideradas como parte del costo de hacer negocios en un mundo en transformación.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar las Relaciones con el Cliente”. Retos: Los
riesgos originados en algunos mercados aumentarán como resultado de la incertidumbre política y jurídica
en algunos países, lo que dará origen a clientes suboptimizados, y específicamente a métricas deficientes
en la administración de las relaciones con los clientes. La determinación de la relación costo/servicio se
volverá confusa debido a los requisitos de seguridad y el riesgo político (nacionalización, aplicabilidad de
los acuerdos de venta). Oportunidades de nuevos clientes, usuarios finales y consumidores finales, podrán
371
aparecer potencialmente lucrativas, hasta que se consideren aspectos relacionados con las regulaciones
de comercio exterior (importación/exportación). Normas y aspectos legales pueden causar un efecto
adverso en la relación costo/servicio. Sugerencias: Segmentar los mercados utilizando, entre otros
criterios, el derivado de los cambios geopolíticos. Conformar “Equipos/Cuenta” o “Equipos/Segmento
Cuenta”, teniendo en cuenta la cultura nacional de los clientes, y capacitarlos de manera permanente en
asuntos geopolíticos relevantes de actualidad. Tener en cuenta en la estructura del costo total, la
perspectiva de la selección del cliente y la capacidad de servir. Estructurar los PSA teniendo en cuenta
parámetros de eficacia jurídica, tanto en el país de origen como en el país anfitrión. Incorporar socios en
Supply Chain Management “locales” para apoyar las relaciones con los clientes. Promover el
acercamiento con “no competidores”, con el fin de establecer acuerdos colaborativos en producción y
transporte.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Servicio al Cliente”. Retos: Las

interrupciones (intencionales y accidentales), así como los riesgos derivados de normas y regulaciones,
aumentarán la probabilidad y magnitud de las fallas en los eventos de servicio al cliente. Los productos o
partes clave pueden llegar a ser difíciles de reparar o sustituir, como resultado de la personalización del
inventario en los puntos de almacenamiento. Los reglamentos y aspectos legales pueden afectar
negativamente el costo de recuperación en situaciones no conocidas o ambiguas. Las restricciones de
exportación/importación e incautaciones aduaneras, pueden restringir la habilidad de proporcionar buen
servicio a clientes clave. Sugerencias: Realizar alianzas con empresas de servicio al cliente que
dispongan de una ubicación políticamente “neutral", para direccionar las fallas en el servicio en las
naciones afectadas en caso de conflictos políticos internacionales.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la demanda”. Retos: La obtención de

información válida para elaborar proyecciones sobre la oferta (suministro) y demanda puede ser más difícil
como resultado de la escasez de recursos, y de la intervención y control de los mercados por parte del
estado o agencias políticas. Capacidades limitadas de combustible y transporte podrán reducir la
variabilidad y flexibilidad para satisfacer la demanda más fuerte o difícil de alcanzar. Dificultad para
identificar cuellos de botella en la Red de Valor y su Red Logística debido a las diferencias políticas. Las
estrategias de reaprovisionamiento con el proveedor pueden tener dificultades en situaciones no comunes
de importación/exportación. Sugerencias: Realizar análisis robustos de gestión del riesgo y vulnerabilidad
de los Supply Chains que atenúen o eliminen riegos originados en la incertidumbre y vulnerabilidad de la
oferta (suministro) y la demanda. Trabajar con socios en los Supply Chains para recopilar información e
identificar los cuellos de botella en la Red de Valor y su Red Logística y las limitaciones que incidan en la
satisfacción de la demanda. Implementar a fondo estrategias que eliminen el riesgo en los Supply Chains y
flexibilizar los Supply Chains. Adelantar planes relacionados con la ejecución de la demanda (por ejemplo:
Sales & Operations Planning) que incorporen capacidades sustituibles tanto en el suministro, como en la
manufactura y recursos logísticos a nivel global. Trabajar con expertos en el mercado en el país destino
372
para identificar variabilidad no evidente de la demanda creada por actividades políticas, restricciones y
volatilidad.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Flujo de Manufactura”. Retos: Los

productos falsificados introducidos en los Supply Chains podrán comprometer la calidad del producto y
pueden no ser controlados por todos los gobiernos. Embargos imprevistos o restricciones en las
exportaciones podrán producir desabastecimiento de materias primas e insumos necesarios en las plantas
de producción. La interrupción intencional de los flujos de productos y de información debido a la actividad
política podrá alterar o retrasar los flujos de manufactura. Los activos inherentes a la manufactura podrán
llegar a estar en riesgo de cierre o nacionalización por parte de las autoridades del país destino o por
grupos de interés. El bajo costo de la tercerización laboral en países extranjeros durante las dos últimas
décadas ha dado lugar a importantes capacidades de producción en regiones que se enfrentan a grandes
riesgos geopolíticos. Las empresas tienden a recurrir a estrategias de "push" para reforzar los niveles de
inventario, bajo la especulación de rupturas en la industria manufacturera. Sugerencias: Trabajar
activamente con los gobiernos involucrados en las operaciones de comercio exterior, en programas para
aumentar la seguridad. Diseñar redes logísticas con grados adecuados de libertad para hacer frente a la
inminente inmovilización. Diseñar “bases de suministro”227 con grados adecuados de libertad. Activar
programas de desarrollo de proveedores para protegerse contra cambios de volumen de suministro o las
pérdidas de los proveedores clave. Si es asequible, considerar plantas a la sombra de las naciones vecinas
o dividir la capacidad a través de las fronteras. Activar el comercio de producción del conocimiento e
información, y limitar la inversión en la capacidad de producción en áreas donde predomine la volatilidad
geopolítica.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar la Orden”. Retos: El incremento y

volatilidad de los costos de combustible pueden afectar las actuales redes de transporte viables
económicamente con más frecuencia. El cambio a modos alternativos de transporte, como el ferrocarril,
puede ser muy costoso, por cuanto carecen de la infraestructura y capacidad necesaria. Restricciones a la
importación/exportación pueden emerger, y en tal razón se requeriría del rediseño de una Red Logística
inmediata y nuevos flujos de transporte. Terroristas/saboteadores y la violencia local tenderán a atacar
enlaces de Red de Valor y su Red Logística en lugar de nodos, debido a los altos niveles de seguridad
desarrollados. El ciberterrorismo supone una amenaza constante para el inventario en tránsito y su
visibilidad. Las cuotas de importación son propensas a extremarse durante conflictos geopolíticos. Las
inspecciones de aduana y el mayor control de las operaciones pueden afectar el lead time. Sugerencias:
Desarrollar flex-works para abordar los problemas del combustible. Investigar sobre potenciales
asociaciones público-privadas para desarrollar capacidad de transporte alternativo, como el ferrocarril y las
aguas continentales. Hacer lobby ante los gobiernos, para levantar las restricciones e incrementar la
inversión en transporte. Si es posible, implementar tecnologías de información a la sombra. Contratar con
empresas especializadas y dedicadas a la gestión de seguridad. Si los problemas de seguridad amenazan
227
Infraestructura concentradora de suministros.
373
competencias básicas y la ejecución de las operaciones vitales, la gestión de la seguridad debe ser
desarrollada por in–house.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Desarrollo y Comercialización de

Productos”. Retos: La protección de la propiedad intelectual se afecta en tiempos de conflictos
geopolíticos. Es posible la imitación rápida, con un deterioro gradual de valor. La colaboración
transnacional con subsidiarias extranjeras, proveedores, clientes y organismos de investigación se dificulta
debido a la tensión política, el conflicto y la incongruencia política. Las reglas y normas para la entrada a
nuevos mercados generan resistencia en el lanzamiento de productos. Los diferentes estándares
tecnológicos y la creación de leyes sobre la proliferación de productos inhiben la implementación de
tecnologías. Sugerencias: Promulgar iniciativas sobre seguridad de la propiedad intelectual y la práctica
selectiva de distribución temprana según los ciclos de vida del producto. Utilizar encriptación de alto nivel
bajo la estrategia “Cloud” para efectos de colaboración con entidades extranjeras y para coordinar
soluciones a los eventos adversos. Hacer lobby y trabajar con los gobiernos extranjeros para evitar
interrupciones en lanzamientos de productos, recibir licencias técnicas y evitar la imitación de la propiedad
intelectual. Estar preparado para ofrecer incentivos y compensaciones para ganar apoyo.
Retos y recomendaciones relativas al proceso “Administrar el Retorno”. Retos: Posibilidad de

devoluciones fraudulentas bajo la existencia de mercados negros/grises. Las políticas para la gestión de
los flujos de residuos y productos en el final de su vida útil podrán llegar a ser incoherentes o inexistentes.
Problemas potenciales de contaminación y de calidad surgirán donde los flujos de retorno sean mal
gestionados, y estos se dirigirán hacia países y regiones que carecen de suficiente controles. Potencial
incremento de la actividad geopolítica y de normas relacionadas con retornos y los flujos de residuos.
Sugerencias: Mantener controles efectivos que eviten los retornos desde el principio del proceso de
devolución podría reducir pérdidas involuntarias. Formular políticas de retorno más conservadoras en
lugares de alto riesgo. Implementar RFID y futuras tecnologías avanzadas para rastrear e identificar los
productos de la empresa y eliminar productos falsificados en la gestión del retorno. Incrementar tanto la
seguridad como la inspección de las mercancías y materiales de retorno en lugares donde las políticas y
los controles son escasos. Diseñar redes de valor, redes logísticas y prácticas para atender el incremento
de normas y políticas sobre el retorno en el extranjero.
Los proveedores afrontarán riesgos adicionales, que están asociados con los intereses políticos
nacionales, en los diferentes niveles de los Supply Chains. La segmentación de proveedores será aún más
difícil, debido a factores de riesgo en las naciones origen (volatilidad, limitaciones y capacidad de materias
primas; el estatus de la nación más favorecida y tensiones políticas). La complejidad del mercado de
proveedores crecerá, al igual que las múltiples naciones con diferentes riesgos, lo que originará más
cuellos de botella y contratos de Commodities. Sugerencias: Utilizar el “costeo a libro abierto”228 donde y
228
Conocimientos de costos y aceptación de corresponsabilidad. (Compromiso )
374
cuando sea posible. Elaborar planes de contingencia con proveedores que tienen una gran base
generadora de suministro. Ajustar las decisiones de suministro con base en aranceles para la importación
global y las restricciones a través de fronteras múltiples para los Supply Chains. Explorar estrategias
relacionadas, como VMI, para trasladar el riesgo a los proveedores estratégicos.
7.2.1.5. Macrotendencias y sus impactos básicos. Implicaciones y consideraciones en planeación,

manufactura y logística. En la medida en que la complejidad de los Supply Chains se incrementa como
resultado de las macrotendencias descritas, los responsables en Supply Chains Management y Logística
deberán realizar un sinnúmero de ajustes. Chad W. Autry y sus colegas investigadores plantean un
conjunto de amenazas al desempeño de los Supply Chains, en lo que se refiere a planeación, manufactura
y logística.
7.2.1.5.1. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chain Management y

consideraciones relativas a planeación. A continuación se describen cinco macrotendencias (amenazas)
que tienen relación con el proceso de planeación del Supply Chain.
Macrotendencia: variación en las preferencias de los clientes. Impacto: La demanda global (clientes)
se diversificará en el corto plazo como resultado de las diferencias culturales en el consumo, la amplitud
de la oferta (suministro) y la migración. La nivelación económica agilizará las compras. Implicación: Gran
diversidad de surtido. La elaboración de los pronósticos se hará más difícil. Se pondrá más atención a la
producción ágil que al mantenimiento de productos terminados. Consideraciones relativas a la
planeación del Supply Chain: Hacer mayor énfasis en la gestión de inventarios de productos en proceso
que en la gestión de inventarios de productos terminados y emplear la estrategia “postponement”, hasta
cuando se tenga certeza de las necesidades del cliente. Incorporar en el proceso de pronóstico de las
ventas a demógrafos y sociólogos economistas.
Macrotendencia: nivelación de las expectativas de los clientes. Impacto: Los clientes tendrán más
expectativas frente a la oferta (suministro) y envíos personalizados, soluciones “orden para producir”, y
nivelación global de la calidad. Implicación: Integración de la gestión de la calidad. La calidad y el servicio
serán más difíciles de evaluar. La gestión de la calidad dentro del Supply Chain llegará a ser un
diferenciador estratégico en los mercados globales. Consideraciones relativas a la planeación del
Supply Chain: Desarrollar competencias en gestión de la calidad y evaluación de la misma a nivel global, y
socios de negocio locales conocidos donde sea posible. Expandir ampliamente programas de certificación
de proveedores y establecer puntos de servicio al cliente en los más importantes mercados globales y
cerca de ellos.
Macrotendencia: expansión del mercado (oferta/demanda). Impacto: Más centros de demanda existirán
dentro de las naciones y globalmente, y en ellos habrá mayor heterogeneidad de preferencias y “valores”.
Implicación: Proliferación de redes logísticas. Redes óptimas ampliarán su alcance a nivel global para
375
incluir mayores volúmenes y más productos. Más “nodos” y más vínculos serán agregados, algunos de
ellos externalizados (outsourcing). Consideraciones relativas a la planeación de los Supply Chains: El
suministró básico necesariamente se ampliará a nivel global y deberá ser definido correctamente para
productos no críticos. Tener en cuenta grupos de prestadores de servicios logísticos con base en su
ubicación geográfica e importancia. Identificar socios externos con capacidad para consolidar diferentes
suministros y minimizar relaciones en la gestión del costo. Suscribir contratos flexibles con proveedores
locales.
Macrotendencia: viabilidad de mercados emergentes. Impacto: Nuevos centros de demanda surgirán en

donde antes no los había. Estos pueden estar muy distantes de los nodos de la Red de Valor actual.
Algunos centros de demanda requerirán de lead times amplios, produciéndose así, un desfase entre la Red
de Valor y la demanda. Implicación: Extensión de las Redes de Valor. Las Redes de Valor óptimas
incluirán los mercados que antes no existías. Más enlaces y nodos de apoyo se agregarán mediante
procesos de externalización (outsourcing). Consideraciones relativas a la planeación de los Supply
Chains: Establecer Supply Chains colaborativos para realizar operaciones de transporte y almacenamiento
será crítico (con los sectores de no competidores y con la competencia si es necesario). Emplear la
estrategia postponement tanto como sea posible, así como flexibilidad en los procesos de manufactura y
mano de obra, para atender la volatilidad de la demanda de algunos productos.
Macrotendencia: fluctuación del producto. Impacto: Los productos necesarios para atender una amplia
serie de exigencias serán más complejos de fabricar y requerirán de más materiales. La calidad de los
materiales y de los productos terminados será más difícil de evaluar. Implicación: Penetración estratégica
del suministro. Las “bases de suministros” serán ampliadas para que puedan ser más globalizadas. La
selección y calificación del proveedor requerirá mucha estandarización a través de diferentes geografías.
Consideraciones relativas a la planeación de los Supply Chains: Involucrar con el debido tiempo a
proveedores en el proceso de desarrollo de productos y descubrir economías a través de los mismos.
Usar métricas objetivas en el desarrollo y calificación de los proveedores, tanto como sea práctico.
7.2.1.5.2. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chains Management, y

consideraciones relativas a producción. A continuación se describen seis229 macrotendencias
(amenazas) que tienen relación con el proceso de producción en los Supply Chains.
Macrotendencia: variación en las preferencias de los clientes. Impacto: La demanda global se

diversificará en el corto plazo como resultado de las diferencias culturales en el consumo, la amplitud de la
oferta (suministro) y la migración. La nivelación económica agilizará las compras. Implicación: Gran
diversidad de surtido. La elaboración de los pronósticos se hará más difícil. Se pondrá más atención a la
producción ágil que al mantenimiento de productos terminados. Consideraciones relativas a producción
Las mismas cinco macrotendencias que impactan la planeación del Supply Chain, más la relacionada con las restricciones
229
medioambientales.
376
en los Supply Chains: El proceso de manufactura balanceará la habilidad de reconfigurarse con el apoyo
de contratistas fabricantes, y la habilidad de para controlar las operaciones con su capacidades internas.
Los proveedores de servicios jugarán un papel más significativo, tanto en añadir valor a los productos en
la distribución de los mismos.
Macrotendencia: nivelación de las expectativas de los clientes. Impacto: Los clientes tendrán más
expectativas frente a la oferta (suministro) y envíos personalizados, soluciones “orden para producir”, y
nivelación global de la calidad. Implicación: integración de la gestión de la calidad. La calidad y el servicio
serán más difíciles de evaluar. La gestión de la calidad dentro de los Supply Chains llegará a ser un
diferenciador estratégico en los mercados globales. Consideraciones relativas a la producción en los
Supply Chains: La búsqueda de un mercado estándar a partir de la calidad del producto, sigue siendo
difícil de alcanzar. Clientes en diferentes regiones con valores divergentes tendrán expectativas y medidas
de calidad diferentes. La manufactura debe adaptarse a las preferencias de los diferentes segmentos.
Macrotendencia: expansión del mercado (demanda/suministro). Impacto: Más centros de demanda

existirán dentro de las naciones y globalmente, y en ellos habrá mayor heterogeneidad de preferencias y
“valores”. Implicación: proliferación de Redes de Valor. Redes óptimas ampliarán su alcance a nivel
global, para incluir mayores volúmenes y más productos. Más “nodos” y más vínculos serán agregados,
algunos de ellos externalizados (outsourcing). Consideraciones relativas a la producción en los Supply
Chains: La manufactura será centralizada, donde sea posible, para atender altas concentraciones en
mercados de gran tamaño y desarrollados; y descentralizada tomando la forma de pequeñas, esbeltas y
ágiles instalaciones de manufactura, con el fin de adaptarse al crecimiento de la demanda. Los contratos
de manufactura y los servicios logísticos ampliarán su roles.
Macrotendencia: viabilidad de mercados emergentes. Impacto: Nuevos centros de demanda surgirán en

donde antes no los había. Estos pueden estar muy distantes de los nodos de la Red de Valor actual.
Algunos centros de demanda requerirán lead times amplios, produciéndose así un desfase entre la Red de
Valor y la demanda. Implicación: extensión de las Redes de Valor. Redes óptimas incluirán los mercados
que antes no existías. Más enlaces y nodos de apoyo se agregarán mediante procesos de externalización
(outsourcing). Consideraciones relativas a la producción en los Supply Chains: Los productores
buscarán regionalizar su capacidad productiva en función del crecimiento y la proximidad de los
mercados. En ausencia de la cercanía se buscará compartir capacidades de tal manera que se creen
puntos de apoyo en los mercados prometedores. Contratistas productores se especializarán en aquellos
mercados emergentes. La eficiencia y clase de productos se incrementará en la medida que los volúmenes
de venta crezcan.
Macrotendencia: fluctuación del producto. Impacto: Los productos necesarios para atender una amplia
serie de exigencias serán más complejos de fabricar y requerirán más materiales. La calidad de los
materiales y de los productos terminados será más difícil de evaluar. Implicación: Penetración estratégica
del suministro. Las “bases de suministros” serán ampliadas para que puedan ser más globalizadas. La
377
selección y calificación del proveedor requerirá mucha estandarización a través de diferentes geografías.
Consideraciones relativas a la producción en los Supply Chains: Los deseos de los productores de
estandarizar con base en la eficiencia, motivará los deseos de los clientes, usuarios y consumidores
finales, para demandar bienes y servicios a la medida. Mayor modularidad será tenida en cuenta en la
fabricación de productos, de tal manera que la estrategia “postponement” pueda adaptarse a una
plataforma común dentro de muchas variaciones.
Macrotendencia: restricciones medioambientales. Impacto: Mercados y gobiernos exigirán un mayor

cuidado en el uso de los recursos; reducción de las emisiones la polución y la contaminación, y
responsabilidad en la gestión del ciclo de vida de productos y servicios. Implicación: Informes sobre
sostenibilidad y visibilidad. Los métodos estándar para la medición de los impactos ambientales de los
productos y los procesos, definirán la viabilidad de las empresas y la competitividad de sus productos. Las
empresas consideradas como deficientes en el desempeño medioambiental y social serán marginadas.
Consideraciones relativas a la producción en los Supply Chains: Asumir la absoluta y total
responsabilidad del desempeño ambiental de los productos y los procesos. Entender en un contexto medio
ambiental, los procesos de los proveedores upstream y de los clientes downstream, así como el ciclo de
vida de los productos, empaques y servicios asociados. No será aceptada la irresponsabilidad en este
sentido, ni se aceptarán excusas, ante el desconocimiento sobre cómo los productos llegan al mercado,
cómo son utilizados, y posteriormente son eliminados o reutilizados (retorno)
7.2.1.5.3. Tendencias e impactos básicos, sus implicaciones en Supply Chains Management, y

consideraciones relativas a logística. A continuación se describen siete macrotendencias (amenazas)
que tienen relación con el proceso de planeación de los Supply Chains.
Macrotendencia: la congestión empeora. Impacto: Más ciudades estarán afectadas por la congestión y
por el desarrollo urbano, los municipios se verán en dificultades para satisfacer la creciente demanda.
Implicación: Retrasos crecientes en el transporte. La congestión implica más tiempo e incertidumbre en la
gestión del servicio a los clientes, además de los incrementos en los costos de las operaciones en los
Supply Chains. La gestión del flujo de manufactura y administración de la orden serán particularmente
susceptibles a retrasos. Consideraciones relativas a la logística de los Supply Chains: Los análisis
creativos de las Redes de Distribución determinarán las formas para servir a clientes sin requerir camiones
para entrar a las ciudades. Los transportistas buscarán hacer entregas durante las horas de menor
actividad. Consolidar los envíos, explorar modos alternativos, y desarrollo del transporte intermodal.
Macrotendencia: la congestión del precio. Impacto: Las ciudades establecerán peajes para los vehículos
de pasajeros, así como para los camiones que entran a los centros de negocios. Los peajes se cobrarán
en más rutas interurbanas. Limitaciones para las entregas nocturnas y establecimiento de normas sobre el
ruido. Implicación: Programaciones de entregas inteligentes. En las carreteras convencionales, los peajes
serán un reto para los métodos de cargue y entrega, especialmente en el área metropolitana en donde se
378
dan los mayores problemas de congestión. La gestión de la orden y las entregas deben ser diseñadas de
tal manera que se justen a las presiones. Consideraciones relativas a la logística en los Supply Chains:
La congestión y el valor de los peajes deben formar parte de la estructura de precios. Desarrollar
estrategias de consolidación de las cargas con los transportistas, en y a través de las empresas. Utilizar
vehículos híbridos y eléctricos para las entregas en las ciudades durante horas de la noche. Tener en
cuenta la viabilidad de las tecnologías emergentes para utilizarlas en los procesos de distribución
metropolitana (por ejemplo, Drones).
Macrotendencia: fallas en la infraestructura. Impacto: Las inversiones para el mantenimiento y

rehabilitación de la infraestructura no estarán en armonía con los índices de uso y el deterioro.
Implicación: Riesgos y retrasos inesperados. El deterioro de la infraestructura del transporte Incrementará
las fallas e interrupciones de la normalidad de las operaciones. Consideraciones relativas a la logística
en los Supply Chains: Integrar las interrupciones como una variable en los modelos de riesgos.
Desarrollar alternativas en los modos, rutas y transportistas. Desarrollar consorcios de apoyo, y
asociaciones de los sectores público y privado (P3s)230, que puedan desarrollar o mejorar la infraestructura
crítica para su negocio.
Macrotendencia: reducción de los niveles de energía y de carbono. Impacto: El transporte sigue siendo
la actividad más generadora carbono. Implicación: Presiones para actuar. La misma economía y los
clientes obligarán a las empresas a reducir el uso de energía y a disminuir las emisiones de carbono que
se dan en las operaciones de transporte. Consideraciones relativas a la logística de los Supply Chains:
Desarrollar formas creativas para reducir el uso de energía y disminuir las emisiones de Carbono.
Explorara fuentes de energía alternativa. No apoyarse en tecnologías que están declinando.
Macrotendencia: escases en la mano de obra. Impacto: La rotación de los conductores supera el 100%
en muchos transportistas. El reclutamiento, contratación y los costos de entrenamiento continuará
aumentando en la medida que los transportistas busquen profesionalizar y cualificar más aún los
conductores con altísimo grado de seguridad. Implicación: Conductores como un recurso estratégico: la
capacidad de los transportistas se verá limitada y el servicio se afectará en la medida en que los
conductores calificados escasean. Aquellos transportistas y operadores de empresas privadas que
mantienen una estrecha lealtad para con sus conductores obtendrán una ventaja distintiva.
Consideraciones relativas a la logística de los Supply Chains: Optimizar el tiempo del conductor.
Desarrollar la disciplina de horarios para el recibo y entrega con el fin de reducir la frustración y la fatiga
del conductor.
Macrotendencia: escasez en las capacidades. Impacto: La capacidad de transporte sufre altibajos, en

períodos de alta demanda se quedará corta, y en períodos de baja demanda se verá sobreestimada.
Implicación: Encontrar el equilibrio. Los clientes tendrán poca tolerancia con los proveedores que no
230
Public – Private Partnership (P3s)
379
garantizan la capacidad necesitada. Los transportistas tendrán que elegir entre invertir para realizar sus
operaciones o contratar para asegurar la capacidad. Consideraciones relativas a la logística de los
Supply Chains: Emplear estrategias de anticipación contractual para hacer frente a los incrementos de la
demanda en transporte. Convertirse en el "cliente de elección" para los mejores transportadores con el fin
de asegurar la capacidad de transporte.
Macrotendencia: desastres naturales. Impacto: Los eventos relacionados con el clima y los desastres
naturales ponen en peligro las operaciones del transporte con mayor frecuencia y severidad. Implicación.
Tolerancia cero a excusas. Los clientes demuestran menos comprensión a los proveedores que fallan
como consecuencia de los desastres naturales. Los Supply Chains significativamente resilientes
demostrarán que las interrupciones debidas a los desastres naturales pueden ser minimizadas.
Consideraciones relativas a la logística de los Supply Chains: Incorporar dentro de la gestión de los
Supply Chains la planificación en caso de desastres para mejorar la robustez231 de los mismos. Definir
alternativas para atender la pérdida de enlaces o nodos en la Red de Valor, mediante una buena
configuración de los Supply Chains que reduzca la dependencia de una sola fuente y lugar.
7.3. TENDENCIAS TECNOLÓGICAS QUE AFECTAN AL SECTOR
La principal tendencia tecnológica que afecta los Supply Chains y por consiguiente al sector de la Logística
en Colombia, es la tecnología de información y comunicación, tendencia que se pueden sintetizar con el
párrafo inicial del capítulo 3:
La información que actualmente está siendo generada por las personas, será
generada por sensores, tags de RFID, sistemas de posicionamiento global, etc.
Los inventarios se contarán ellos mismos. Los contenedores detectarán sus
propios contenidos. Los pallets reportarán si su disposición final es errónea o no.
No solamente los miembros de un Supply Chain estarán interconectados
(Proveedores-Empresa-Clientes), sino también los productos y mercancías, en
tanto inteligentes, y estarán en capacidad de responder a la demanda232”.
Las principales tecnologías de información y comunicación son relativamente nuevas, aunque es

necesario aclarar que si bien algunas no lo son, se destaca el hecho de que se están combinando de tal
manera que aportan múltiples formas de funcionalidad inalámbrica que facilita el trabajo, tanto a los
usuarios como al personal responsable de la tecnología.
231
Sinónimo de resiliencia aplicado a la empresa.
232
380
Según la firma Consultora Gartner, las principales tendencias tecnológicas que predominarán en 2014 son
las siguientes:
Gestión y diversidad de dispositivos móviles inteligentes. Hacia 2018, Gartner alerta sobre la creciente
variedad de dispositivos, estilos de computación, contexto de usuario y paradigmas de interacción que
harán que las estrategias de “todo en cualquier lugar” sean inalcanzables. Los programas BYOD (Bring
your own device) están doblando o incluso triplicando el tamaño de la fuerza de trabajo móvil.
Aplicaciones y APPS móviles. El mejor rendimiento de Java Script comenzará a impulsar HTML5 y el
navegador como un entorno predominante de desarrollo de aplicaciones. Los desarrolladores se centrarán
en crear modelos de interfaz de usuario expandidos que incluyan voz y vídeo más enriquecidos, y que
puedan conectar a las personas de diferentes formas.
Internet de las cosas. Internet se expandirá mucho más allá del PC y los dispositivos móviles. La red
llegará a todo tipo de equipos como carros, camiones, ítems de inventarios, electrodomésticos, etc.
Cloud Computing híbrida e IT como bróker de servicios. Se asociará la nube personal con los servicios
externos de nube privada. Las organizaciones deberán diseñar un futuro híbrido que sea capaz de
garantizar que es posible una integración y una interoperabilidad. Un nuevo rol en las empresas aparecerá:
el de bróker de servicios cloud (cloud service broker o CSB), quien será el encargado de agregar, integrar
y personalizar los servicios.
Arquitectura cloud/cliente. Los modelos de computación cloud/cliente estarán en continuo movimiento.

En esta arquitectura, el cliente es una aplicación enriquecida que corre sobre un dispositivo conectado a
internet, y el servidor es un conjunto de servicios de aplicación hospedados en una plataforma de Cloud
Computing escalable y flexible.
La era del Cloud Computing personal. Este periodo supondrá un punto de inflexión en que se pasará de
los dispositivos a los servicios. En este nuevo mundo, las especificaciones de los dispositivos serán
menos preocupantes para las organizaciones, aunque seguirán siendo necesarias.
Todo definido por software. El llamado Software-Defined anything (SDx) es un término que abarca una
tendencia de mercado en la que el software, sus estándares y la automatización marcan todo.
Web-Scale IT. Modelo de computación de Clase Mundial que despliega las capacidades de los grandes
proveedores de servicios Cloud dentro de una IT empresarial nueva. Los grandes proveedores de servicios
en la nube están reinventando la forma como se despliegan los servicios de IT en las áreas de informática
de las empresas.
Máquinas inteligentes. Hacia 2020, la era de las máquinas inteligentes florecerá con toda una
proliferación de asistentes personales inteligentes, que entiendan el contexto del usuario y le puedan
aconsejar; sistemas industriales globales avanzados y todo tipo de vehículos autónomos. Además,
381
Gartner afirma que “la era de las máquinas inteligentes generará la ruptura 233 más brusca en la historia de
las IT”. Es más, ya están emergiendo IT que pueden hacer cosas que solo pensábamos que podríamos
hacer las personas y no las máquinas.
Impresión 3D. Se espera que las ventas globales de impresoras 3D crezcan un 75% en 2014 y se
dupliquen de cara a 2015, según la consultora. Además, estos dispositivos cada vez serán más
asequibles. Por su parte, las empresas se están dando cuenta del potencial de la impresión 3D en el
sentido de sacarle partido a una tecnología que reducirá los costes y disminuirá los plazos en los procesos
de fabricación.
Desde la perspectiva de Víctor García234, las principales tendencias que impactarán los Supply Chains,
relacionadas con tecnologías del sector móvil, industrial y de Supply Chains —que cubren diferentes
ámbitos, como la producción, distribución, venta minorista y servicio remoto: conectividad; comunicación
por voz y GPS en un mismo equipo; reconocimiento de voz; captura digital de imagen; impresión portátil;
códigos de barras 2D; RFID, RTLS (sistemas de localización en tiempo real); administración remota de
dispositivos; y seguridad inalámbrica y de terminales— son las siguientes:
Conectividad. Las distintas formas de conectividad inalámbrica —Bluetooth para redes de área personal,
redes LAN inalámbricas 802.11 y redes WAN móviles para comunicaciones de voz y datos— ya están
muy extendidas y ofrecen soluciones empresariales convincentes para muchas actividades. Aunque la
innovación y la adopción continúan a buen ritmo, estas tendencias no son nuevas. Lo que sí es nuevo y
significativo es la manera como estas tecnologías se están combinando en terminales que aportan
múltiples formas de funcionalidad inalámbrica que facilitan el trabajo, tanto a los usuarios como al
personal informático encargado de administrar los terminales portátiles.
Comunicación por voz y GPS en un mismo equipo. Ahora se pueden combinar funciones de captura de
datos y telefonía móvil en una misma terminal portátil. La reducción del número de administradores de
sistemas conlleva una disminución considerable de los costos operativos.
Reconocimiento de voz. Mejora la productividad al posibilitar que el usuario utilice las dos manos en sus
labores. Es capaz de igualar la precisión del sistema de código de barras. Funciona como una verdadera
tecnología de introducción de datos por voz. Aplicaciones: sistemas de administración de almacenes,
preparación de pedidos, clasificación de mercancía, administración de inventario y control de calidad.
Captura digital de imagen. Permite a los conductores: tomar fotos de los comprobantes de entrega,
almacenar facturas selladas y obtener pruebas de motivos que impidan una entrega. Permite a los
técnicos: utilizar las imágenes digitales como comprobante del servicio realizado, tomar fotos de
estanterías y supervisar promociones, recopilar datos de la competencia y realizar informes de accidentes
y registrar daños para reclamos de garantía.
233
Se consideran como tecnologías disruptivas, aquellas tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de productos y
servicios, buscando una progresiva consolidación en un mercado.
234
Victor Garcia es Global Services Director for North of Latin American at Intermec Technologies. www.intermec.com
382
Impresión portátil. Ayuda a producir documentación en papel, imprimir comprobantes de entrega

firmados, crear órdenes de compra, pedidos de trabajo e informes de inspección. Proporciona un ahorro
considerable en mano de obra, ya que evita que los trabajadores realicen recorridos improductivos para
recoger la etiqueta/recibo.
Códigos de barras 2D. Se emplean en actividades que requieren incluir mucha información en un espacio
limitado. Es aplicable en compañías y organizaciones que necesitan trabajar con múltiples simbologías, y
tipos y tamaños de código.
RFID. Es la tecnología eficaz para la administración de activos y las operaciones en los Supply Chains.
Existen lectores portátiles y fijos para montacargas. Cientos de empresas de todo el mundo están
adoptando RFID para: aplicaciones de entrega, recepción, visibilidad del inventario, aplicaciones de
seguimiento y trazabilidad y administración de activos.
RTLS. Sistemas de localización en tiempo real (Real Time Locating Systems Technology). Permiten el
seguimiento de activos, la localización de cualquier dispositivo conectado a la LAN inalámbrica; el
seguimiento de montacargas por medio de terminales fijas; seguir en tiempo real las tareas de almacenaje
y administración de rutas; y supervisar el tiempo de inactividad y recopilación de datos para análisis de la
productividad.
Administración remota de dispositivos. Supervisa y garantiza la coherencia entre las configuraciones;

ayuda a ajustar las configuraciones de las impresoras, como ajustes de temperatura y compatibilidad con
sistemas de supervisión de impresión; optimiza los lectores RFID para un determinado entorno por cambio
de potencia de salida y otros ajustes; notifica en tiempo real casos de averías o mal funcionamiento;
mantiene los sistemas al día con nuevas aplicaciones informáticas; y las mejoras de seguridad son más
rentables.
Seguridad. El aumento de la seguridad es otra tendencia y necesidad general que también está presente
en las tecnologías aplicables en Supply Chains Management. Los dispositivos deben ser compatibles con
las principales tecnologías de seguridad que se utilizan para proteger las redes inalámbricas: 802.11i;
802.1x; WPA; WPA2; LEAP; FIPS-140; Servidores RADIUS; VPN, entre otras. Las necesidades de
seguridad, visibilidad en tiempo real e información actualizada de las empresas no terminan en la puerta de
la oficina, se extienden por todos los nodos del Supply Chain, así que los sistemas de información fiables
deben cubrir todos los distintos estadios.
Los avances en la informática móvil, la comunicación inalámbrica, el RFID, los códigos de barras y otras
tecnologías de captura de datos y comunicaciones están ayudando a las empresas a mejorar la visibilidad
y el control sobre más áreas de sus actividades.
383
Sistemas de información en ambientes 100 Web. Esta alternativa facilita la consulta en tiempo real,
sobre sistemas de Información en ambientes web, desde cualquier parte del mundo, con un único
requerimiento: disponer de servicio de internet.
Robótica. Aplicable en el movimiento, cargue y descargue de productos en almacenes, naves logísticas y

centros de distribución.
7.4. TENDENCIAS EN INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EN COLOMBIA
Una de las preocupaciones de la empresa colombiana es el estado actual de la infraestructura logística,

especialmente en lo relativo a corredores internos, nodos de coordinación (plataformas logísticas) y nodos
de transferencia (puertos).
7.4.1. Corredores internos. A continuación se presenta la tendencia en infraestructura relativa a los

diferentes corredores internos.
Corredores carreteros. La tendencia en cuanto a vías es optimista, según lo afirma la Agencia Nacional de
Infraestructura de Colombia, mediante un programa denominado Vías de Cuarta Generación, iniciativa del
Ministerio de Transporte y de la Agencia Nacional de Infraestructura, cuyo objetivo es promover la
construcción de vías de la más alta calidad que cumplan con los estándares internacionales y que
permitan mejorar la conectividad con los principales centros de producción y exportación para lograr ser
un país más competitivo235.
El programa Cuarta Generación de Concesiones es el más ambicioso de

transporte a nivel Latinoamericano y probablemente a nivel mundial. Con este,
Colombia contará con más de 40 nuevas concesiones con las que se
transformaran 8.000 km de vías, con más de 1.200 km en doble calzada para
llegar a un total de 3.500 kilómetros en doble calzada al final de esta década. La
inversión inicial del programa completo se estima $47 billones de pesos. Las
obras llevarán desarrollo y trabajo a 24 departamentos y beneficiarán a todos los
colombianos.
La transformación vial que genera la Cuarta Generación de Concesiones le

permitirá al país desarrollarse aceleradamente y ser más competitivo para
enfrentar los retos del comercio global, generando mayores empleos y
entregando a los colombianos vías de primera calidad en esta década.
Este programa se desarrolla bajo el esquema de Asociación Público Privada,

cuyo principal beneficio es que permite aunar esfuerzos entre el sector privado y
el Estado para generar las condiciones necesarias que promuevan el desarrollo y
mejoren de manera integral la calidad de vida de los ciudadanos
235
AGENCIA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA.
384
Se estima que con la Cuarta Generación de Concesiones se reducirán en un 30

% en promedio los tiempos de viaje y hasta en un 20 % los costos de transporte.
Se espera generar más de 180 mil empleos directos en la etapa de construcción,
más una cantidad equivalente de empleos indirectos en las diferentes regiones
del país. El efecto de esta iniciativa en el PIB se estima en un 1,5% entre el año
2015 y el 2020 y durante los años de operación y mantenimiento será del 1%
aproximadamente.
Según la Agencia Nacional de Infraestructura, para lograr elaborar el portafolio de proyectos que se
relaciona a continuación fue necesario realizar cambios legislativos para eliminar las barreras que
obstaculizaban la ejecución de proyectos desde la ausencia de incentivos y la corrupción. El portafolio
contiene un conjunto de proyectos bien estructurado y transparente, y quizá sea el programa de inversión
más grande en la historia del país. En concreto la tendencia es que al finalizar esta década “podremos
viajar a otros países y sentirnos orgullosos de la modernidad de nuestras autopistas”236.
Las tablas 7.1, 7.2, 7.3 y 7.4 presentan los proyectos relativos a infraestructura vial con sus respectivas
fechas de licitación, adjudicación y el plazo de ejecución:
Tabla 7.2. Proyectos 4G. Fecha de licitación y adjudicación. Tiempo de ejecución

Fecha de Fecha de Tiempo de
Proyecto
Licitación Adjudicación Ejecución
Neiva-Girardot dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 años
Villavicencio-Yopal dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 años
236
Pasto-Rumichaca dic. 2013 abr. 2014
LUIS FERNANDO ANDRADE. Presidente de la Agencia Nacional de Infraestructura.
4 - 5 años
Santander de Quilichao-Popayán dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 años 385
Buenaventura-Buga mar. 2014 ago. 2014 4 - 5 años
Chachaguí-Popayán feb. 2014 jul. 2014 4 - 5 años
Puerta de Hierro-Palmar de Varela dic. 2013 abr. 2014 4 - 5 años
Santana-Mocoa-Neiva feb. 2014 jun. 2014 4 - 5 años
Tabla 7.1. Proyectos 4G. Fecha de licitación y adjudicación. Tiempo de ejecución

Tabla 7.4. ProyectosProyecto
4G. Fecha de Licitación y adjudicación. Tiempo de Ejecución
Proyecto
Girardot-Honda-Puerto Salgar sep. de 2013 feb. 2014 3 -4 años
Loboguerero -Mulaló oct. de 2013 feb. 2014 4 - 5 años
Yondó-Barrancabermeja-Bucaramanga
Perimetral Oriente-Cundinamarca
may.oct.
2014 oct. 2014
de 2013 feb. 2014
4 - 54 años
- 5 años
Ocaña-Cúcuta
Cartagena-Barranquilla may. 2014 oct. 2014
oct. de 2013 feb. 2014 4 - 5 años
4 - 5 años
Bogotá-Bucaramanga
Autopista Conexión Norte ago. 2014 ene. 2015
oct. de 2013 mar. 2014 4 - 54 años
- 5 años
Bucaramanga-Pamplona
Autopista al rio Magdalena 2 ago. 2014 ene. 2015
nov. de 2013 mar. 2014 4 - 5 años
4 - 5 años
Duitama-Pamplona
Autopista Conexión Pacífico 1 ago. 2014 ene. 2015
nov. de 2013 mar. 2014 4 - 54 años
- 5 años
Pamplona-Cúuta-Frontera
Autopista Conexión Pacífico 2 ago.nov.
2014 ene.abr.
de 2013 2015
2014 4 - 54 años
- 5 años
Autopista
Fuente: Agencia Conexión Pacífico 3 ANI. 2013 nov. de 2013 abr. 2014
Nacional de Infraestructura. 4 - 5 años
Fuente: Agencia Nacional de Infraestructura. ANI. 2013
Corredores fluviales. Las tendencias relacionadas con los corredores fluviales, al igual que las de los
corredores terrestres es optimista, si se tiene en cuenta que al principal corredor fluvial (Río Grande de la
Magdalena) se le ha puesto una significativa atención, que redundará en la disminución de los costos
logísticos relacionados con el transporte desde el centro hacia los principales puertos del norte del país y
desde estos hacia el centro.
En primer lugar, se invertirán en los próximos dos años se invertirán 2.000 millones237 de dólares en
construcción de puertos sobre el Río Grande de la Magdalena y en embarcaciones (barcazas y
remolcadores). El proceso licitatorio con el que se contratarán, por 1,2 billones de pesos, las obras que le
devolverán, su navegabilidad despertó gran interés de un nutrido grupo de empresarios que ven en la
arteria fluvial un ahorro del 40% en el valor que pagan por transportar carga por carretera.
Hoy el Río tiene 40 puertos, hay solicitudes para cuatro adicionales, de los cuales dos quedarán en La
Gloria (Cesar), uno en Barrancabermeja y otro en Gamarra (Santander), y se encuentran aprobados dos en
Santander, en Puerto Wilches y Puerto Carare, y uno en Puerto Nare (Antioquia).
Las obras relacionadas con los nuevos puertos fluviales se realizarán paralelamente con los trabajos que
realizarán en el Rio, de tal manera que, cuando se recupere el canal navegable, se pueda aprovechar al
máximo su navegabilidad.
De otra parte, el Río Grande de la Magdalena ya tiene un terminal de contenedores que podrá mover hasta
190.000 unidades. Este terminal surgió de una alianza entre BITCO, empresa filial de Sociedad Portuaria de
Santa Marta y SSA Marine, operador privado de terminales de contenedores. Este terminal está ubicado en
el kilómetro 18 sobre la margen izquierda del Río Grande de la Magdalena, sector de Barranquillita, y
cuenta con 3 grúas pórticos Panamax, equipos auxiliares de apoyo propios de la operación con esas
237
http://www.portafolio.co/economia/recuperacion-del-rio-magdalena. Christian Pardo Q.
386
grúas, como Bomb Carts y Yard Tractors, entre otros.
El terminal BCT generará para Barranquilla más de 250 empleos entre directos e indirectos, además
mejorará su rendimiento de cargue y descargue de contenedores/hora en un 40%, lo que reducirá en
aproximadamente un 30% el tiempo de servicio de las motonaves, garantizando así operaciones seguras,
optimización en el manejo integral de las Redes Logísticas, al mismo tiempo que generará ahorros
logísticos a los generadores de las cargas y mercancías.
Corredores férreos. Durante 2013 se logró conciliar ante Tribunal de Arbitramento FENOCO, el pago a
favor de 11 millones de dólares. Se aprobó la Licencia Ambiental para la Construcción de la Segunda
Línea FENOCO Sector Loma Colorada-Algarrobo, se terminaron las obras Puente Río Frío en el Tramo
Carbonero-Chiriguaná, y la de la Construcción Segunda Línea FENOCO Sector Loma Colorada-Algarrobo.
Se adjudicó la Obra Pública de rehabilitación de los corredores La Dorada Chiriguaná y Bogotá-Belencito;

se aprobó la prefactibilidad de Iniciativa Privada (IP): SOFCA, MARIVERDO y SPS, y la del ferrocarril del
CARARE (Belencito-Barrancabermeja) y Chiriguaná-Dibulla, el túnel Armenia-Cajamarca y la consultoría
para los diseños corredor férreo, entre Buga –Buenaventura.
Se entregaron dos locomotoras a la concesión Red Férrea del Pacífico para apoyar la movilización de
trenes de carga en los tramos de montaña que cruzan la cordillera oriental buscando el Valle del río Cauca.
Para el año 2014 se tiene prevista la entrega de la factibilidad de iniciativas privadas Fase II y se espera
aumentar el transporte de carga a 33 millones de toneladas/año, e implementar el sistema de
comunicaciones y CTC corredor FENOCO, con una inversión de 28 millones de dólares.
Se culminará la segunda línea FENOCO, y se terminarán 53 puntos críticos de atención en el corredor La

Dorada-Chiriguaná y Bogotá-Belencito.
Se entregarán 207 km mantenidos en el corredor La Dorada-Chiriguaná, y 185 km en Bogotá-Belencito.

También se reactivará la movilización de carga en el corredor La Dorada-Chiriguaná y Bogotá-Belencito.
Nodos de transferencia. Puertos Marítimos. Durante 2013 se puso al servicio el canal de acceso a la
Sociedad Portuaria de Buenaventura, se terminó el canal de acceso de aguadulce dragado a 12.5 m
(Buenaventura), y se terminó la bodega E de la Sociedad Portuaria de Buenaventura, con capacidad para
45.000 toneladas de almacenamiento para gráneles sólidos. Se preaprobaron las siguientes solicitudes
portuarias: EDURBE (Terminal cruceros, Cartagena) y VANOIL (Cartagena), Puerto de Gas licuado
(Coveñas), ATUNAMAR (Cartagena), y CCX (Dibulla), ECOPUERTO (Cartagena). Se otorgó la concesión
Cocoliso Alcatraz (Cartagena), la de (Tumaco) y la de PESTOLÚ (Coveñas). Entró en operación la
Sociedad Portuaria Puerto Nuevo (Ciénaga) con Capacidad almacenamiento de un millón de toneladas.
387
Para el año 2014 se tiene prevista la terminación de la vía industrial Puerto de Aguadulce (Buenaventura),
del sistema de cargue directo de Drummond (Ciénaga), y la iniciación de obras de ampliación para
aumento capacidad terminal Contecar (Cartagena). También se iniciarán las obras de Cargue Directo, Rio
Córdoba (Ciénaga) y de Carbón Puerto Brisa (Guajira).
Se dará inicio al proyecto de Expansión segundo puesto de atraque, movilización de 40 millones de

toneladas de carbón Cerrejón (Guajira) y se terminará el dragado de la Zona del Canal de acceso y zona de
maniobra Puerto Bahía (Bolívar). Entrará en operación del muelle de líquidos Puerto Bahía (Bolívar)
Se ampliará y modernizará el terminal carga de la Sociedad Portuaria de Buenaventura, y se ampliará en

267 metros de muelle marginal del terminal internacional y ampliación de patios para el almacenamiento
de contenedores de Contecar (Bolívar). Se tiene previsto otorgar 10 contratos de concesión portuaria
Nodos de transferencia. Aeropuertos. Durante 2013 se presentaron 3 Iniciativas Privadas (IP): Centro
Logístico Aeroportuario —CELA— (Barranquilla), El Edén (Armenia), y Calle de Rodaje y ampliación
plataforma y terminal de Cartagena. Se emitió el concepto viabilidad prefactibilidad Puerto Logístico de
Bogotá D.C.238 (PORTA)-El Dorado y CELA (Barranquilla), pistas El Dorado, Hotel y Aeromall El Dorado. Se
presentaron IP para pistas El Dorado y Hotel y Aeromall El Dorado.
Se abrió la precalificación de procesos iniciativa pública del Aeropuerto de Barranquilla y Centro Occidente
y la subrogación de ocho contratos de concesión
Para el año 2014 se tiene previsto obtener el concepto viabilidad pre factibilidad de Calle de Rodaje y
ampliación plataforma y terminal de Cartagena, terminal de carga de Rionegro, terminal VIP Medellín, y la
ampliación de 300 m en la pista Corozal.
Se iniciará la repavimentación pista San Andrés, la construcción del terminal internacional del aeropuerto
de Cali, y se recibirán las obras modernización terminal Aeropuerto Nororiente.
Se hará la entrega de la factibilidad de las Pistas el Dorado, Hotel y Aeromall el Dorado, Calle de Rodaje y
ampliación plataforma y terminal Cartagena, y se demolerá el terminal antiguo El Dorado
Se recibirán la obras complementarias terminal de carga y obras aeropuerto de Bucaramanga y la terminal

VIP Aeropuerto, así como las obras complementarias terminal de pasajeros Aeropuerto de Santa Marta
Nodos de coordinación. No se vislumbra la construcción y desarrollo del Sistema Nacional de Plataformas

Logísticas de que trata el Conpes 3547 de 2008 sobre Política Nacional Logística.
238
PORTA. 120 Has. 335.000 mts2 de construcción. 480.000 mts2 en Zona Franca.
388
7.5. COLOMBIA FRENTE A LAS TENDENCIAS
Con el propósito de proporcionar una idea sobre cómo va Colombia frente a las tendencias globales, basta
con recordar que mientras el PIB se incrementó en 4.3% en 2013. Según el Logistics Performance Index
que mide trámites de aduana, infraestructura, envíos internacionales, idoneidad logística, trazabilidad, y
tiempos de entrega, Colombia ocupó en el 2012 el puesto 64 entre 155 países, con un puntaje de 2.87/5,
mientras que el promedio en Suramérica fue de 3.02/5, quedando por encima de Ecuador, Uruguay,
Paraguay, Venezuela, y Bolivia; pero… en el reporte del 2014, Colombia ocupa el puesto 97 entre 160
países, descendiendo 33 posiciones en el ranking del Banco Mundial.
En lo que respecta a áreas metropolitanas Colombia debe alistarse para el boom urbano de 2035. Según el
Departamento Nacional de Planeación (DANE), la población estimada para el 2035 será de 57.4 millones
de habitantes, de los cuales el 83.5% corresponderá a población urbana, demostrándose que el fenómeno
global de crecimiento y migración de la población toca significativamente al país.
Las ciudades que tendrán más aglomeraciones (municipios cercanos) en el país son las siguientes:
Bogotá D.C. con 23, Barranquilla con 16, Cartagena con 7, Cali y Medellín con 10 y Bucaramanga con 4
aglomeraciones, lo que significa que estas ciudades contarían con la siguiente población urbana: Bogotá
D.C., 11.4 millones, Medellín 4.3 millones, Cali 3.3 millones, Barranquilla 2.7 millones, Cartagena 1.7
millones, y Bucaramanga 1.2 millones. De hecho, ¡la congestión empeorará!
Ahora, de conformidad con Eduardo Behrentz, Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los
Andes, estas ciudades no están preparadas para el crecimiento poblacional, en razón a que las entidades
territoriales no tienen el conocimiento urbanístico necesario y se está creciendo de forma caótica. Mientras
que la población crece de manera veloz, el crecimiento en infraestructura es lento y fallan los servicios y la
movilidad. En lo que hace a Bogotá D.C., el desarrollo en infraestructura y movilidad es igualmente lento,
aunque las finanzas son sanas. De conformidad con Andrés Escobar, ex subdirector del DNP y
actualmente presidente de la firma EC concept AEI, los retos de Bogotá D.C. serán la movilidad, el metro,
los sistemas integrados de transporte masivos (SITM) y los trenes de cercanías.
De hecho, estas tendencias afectan significativamente las operaciones logísticas urbanas, y en

consecuencia, el sector de la Logística, tendrá que prepararse desde ya, para atender los retos que le
imponen las macrotendencias globales y en especial la relativa al crecimiento y migración de la población.
7.6. CONTRIBUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL DESARROLLO SOCIAL SOSTENIBLE
Para efectos del presente estudio se entiende por desarrollo sostenible el equilibrio del manejo del planeta
en tres entornos: económico, social y ambiental, partiendo del principio que ningún recurso renovable
deberá utilizarse a un ritmo superior al de su generación, que ningún contaminante deberá producirse a un
ritmo superior al que pueda ser reciclado, neutralizado o absorbido por el medio ambiente, y que ningún
389
recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un
recurso renovable utilizado de manera sostenible. Y por desarrollo sustentable, el proceso integral que
exige a los distintos actores de la sociedad compromisos y responsabilidades al aplicar mecanismos
económicos, políticos, ambientales y sociales, así como en los patrones de consumo que determinan la
calidad de vida239.
Si se tiene en cuenta la anterior premisa, en el capítulo 1 quedó descrita la contribución de la Logística en

el desarrollo social sostenible, no solo desde el punto de vista económico expresada en su participación en
PIB colombiano; sino desde el punto de vista social, expresada en su participación en el esfuerzo que
hacen las empresas industriales, comerciales y de servicios, tanto públicas como privadas, para que los
usuarios y consumidores finales satisfagan sus necesidades.
De otra parte, la contribución de la Logística relacionada con el medio ambiente, quedó descrita en el
capítulo 6, en el que se describen, además de los impactos ambientales relevantes, derivados de las
actividades logísticas realizadas por las empresas que conforman el sector y la normatividad internacional
ambiental y la vigente en Colombia, relacionada con las actividades logísticas del sector; las acciones y
buenas prácticas que las empresas que conforman el sector realizan, para minimizar el impacto ambiental.
Un ejemplo de buenas prácticas, es el “Manual de Transporte Limpio —Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga—”, en 2013, desarrollado por la Gerencia de
Operaciones de la Compañía Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios Ambientales.
7.7. CONCLUSIONES
La mayoría de las empresas objeto de estudio tienen estructuras en línea, jerárquicas y funcionales, en
donde se hace presente el “conducto” regular; la tendencia organizativa apunta a la incorporación y/o
formación de líderes transformacionales que conduzcan las organizacionales hacia estadios de Redes de
Valor (Supply Chains o Value Networks o Value Chains) significativamente integradas, en donde la gestión
de las relaciones entre la empresa y sus proveedores y clientes, surja como una nueva responsabilidad,
más allá de las relaciones comerciales que puedan existir entre la empresa y sus proveedores y clientes, y
usuarios y consumidores finales.
Según referentes internacionales, la principal tendencia que preocupa a gerentes, universidades e

investigadores en Supply Chains Management, es la relacionada con el cambio que se está dando sobre la
fuerza de trabajo, como resultado del impacto que sobre ella ejerce la tecnología. En los mercados se está
dando una convergencia de esferas digital, social y móvil, que conecta las empresas, socios, proveedores,
239
FREDDY VILLAMIZAR ¿Desarrollo Sostenible? o ¿Sustentable? Universidad de Santander. www.udes.edu.co
390
clientes y usuarios y consumidores finales, socios, empleados, de nuevas formas y entre sí. Esta nueva
realidad le exige a las empresas adaptarse de manera rápida si quiere aprovechar las oportunidades que le
brinda la conectividad global.
Con relación a las tendencias en infraestructura logística en Colombia, el panorama es optimista pues
según la ANI, se estableció un portafolio que contiene un conjunto de proyectos bien estructurado,
transparente y con la inversión más grande en la historia del país, especialmente en lo relativo a corredores
internos (corredores carreteros, corredores fluviales, corredores férreos), nodos de transferencia (puertos
Marítimos, aeropuertos) y nodos de coordinación.
En 2035 la población estimada para Colombia será de 57.4 millones de habitantes, de los cuales el 83.5%
corresponderá a población urbana, demostrándose que el fenómeno global de crecimiento y migración de
la población toca significativamente al país. Las ciudades que tendrán más aglomeraciones y población
serán Bogotá D.C., Barranquilla, Cartagena, Cali, Medellín y Bucaramanga, estas ciudades no están
preparadas para el crecimiento poblacional, en razón a que las entidades territoriales no tienen el
conocimiento urbanístico necesario y se está creciendo de forma caótica, y mientras tanto la congestión
empeora.
Los retos asociados a las macrotendencias globales, y en especial los relacionados con el medio ambiente
y el cambio climático, son numerosos y afectan significativamente a cada uno de los procesos en Supply
Chains Management y Logística a nivel local, nacional y mundial. Los futuros Supply Chains Managers y
Gerentes de Logística ya están advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en la gestión de
la integración del suministro y la demanda; e igualmente, están advertidos de que deben prepararse para
afrontar posibles conflictos geopolíticos, por ello, deben crear planes de contingencia que permitan,
incluso, mitigar el impacto de posibles guerras, tomas violentas o restricciones impuestas a sus
operaciones.
391
CAPÍTULO 8
CONCLUSIONES GENERALES Y
RECOMENDACIONES
392
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones generales del estudio, elaboradas a partir de una discusión
sobre el resultado del mismo; y las recomendaciones estratégicas que podrían dar origen a nuevas cursos
o planes de acción que permitan mejorar los niveles de competitividad, tanto en integración de las Redes
de Valor, como en las Redes Logísticas, y a nuevas investigación en el sector de la Logística en Colombia.
8.1. CONCLUSIONES GENERALES
Los resultados del estudio demostraron que el sector de la Logística en Colombia tiene un altísimo
potencial de mejoramiento, especialmente en los tres aspectos que se relacionan a continuación, en su
orden de importancia:
a) Talento humano. El pensamiento predominante en la gerencia Logística de las empresas del sector de
la Logística en Colombia, es el operacional. Tanto así, que ninguna empresa manifestó la necesidad de
capacitación y/o formación sobre Supply Chains Management y Logística, cuando el estudio evidenció
dicha necesidad. Muy pocos gerentes de Logística diferencian entre Supply Chains Management y
Logística, y para muchos de ellos, “cadenas de abastecimiento” es lo mismo que “logística”. No siempre
los altos costos logísticos devienen de las deficiencias en infraestructura… la falta de capacitación,
entrenamiento y formación de alta calidad, es otra causa de los bajos niveles de productividad y
competitividad en las Redes Logísticas. Las empresas están más preocupadas por las tecnologías en
todas sus dimensiones, que por el talento humano dedicado a la Logística (la remuneración salarial, las
condiciones contractuales de algunas empresas, y los niveles de capacitación, entrenamiento y formación
así lo demuestran), cuando la realidad que cuenta es que el personal es quien, en definitiva, distribuye el
valor que crean las empresas.
La Logística no cuenta con un área desempeño en la CNO, y mucho menos con campos ocupacionales,
como sí aparecen para finanzas, producción o marketing, razón por la cual existen muchísimas
denominaciones para una misma ocupación. En tal sentido, la Logística puede estar en cualquier “parte”
de la empresa, aún bajo el concepto primitivo de “Logística como apoyo”, y muy confundida con
“servicios generales”.
Se hace necesaria una revolución en las disciplinas relacionadas con Supply Chains Management y
Logística, que se inicie en el Ministerio de Educación Nacional, mediante la asignación de “pares” que
acrediten formación en Logística para que atiendan con rigor académico y científico las visitas relativas al
proceso de registro calificado de los programas en educación superior en Logística, seguida por las
Instituciones de Educación Superior, mediante el rediseño o diseño de programas académicos con base en
el estado del arte de las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logística, en la pertinencia
393
actual y futura de conformidad con las macrotendencias globales, y en nuevas competencias relacionadas
con la dimensión humana. La gran mayoría de las ocupaciones en los niveles estratégico, táctico y
operacional se están transformando como resultado de los acelerados desarrollos de la tecnología de
información y comunicación.
b) Organización y medio ambiente. En la gran mayoría de las empresas objeto de estudio se evidencia la
ausencia de líderes transformacionales y por consiguiente el temor al cambio organizacional es la
constante. La zona de confort en lo que hace a organizaciones es altamente significativa. Es necesario
definir nuevas formas organizativas que incrementen los niveles de competitividad en integración de los
Supply Chains y los niveles de competitividad en Logística (innovación). Los bajos niveles de integración
en Supply Chains Management y la baja competitividad en Logística son otra causa de los altos costos
logísticos. Pocas empresas y universidades han aceptado el reto de formar líderes transformacionales en
las disciplinas relativas a Supply Chains Management y Logística.
En ninguna empresa objeto de estudio se observó la utilización recurrente de luz natural, paneles solares y
tecnología de naturación en las cubiertas de las bodegas, almacenes y centros de distribución, o células
fotoeléctricas. Tampoco es recurrente la utilización de materiales biodegradables para no afectar el ciclo
biológico, ni la automatización de operaciones, ni la utilización de medios de transporte con propulsión
eléctrica o híbrida.
Los retos asociados al medio ambiente y al cambio climático son numerosos y afectan significativamente
cada uno de los procesos en Supply Chains Management y Logística. Los futuros Supply Chains
Managers y Gerentes de Logística ya están advertidos sobre las consecuencias del cambio ambiental en
la gestión de la integración de la oferta (suministro) y la demanda.
c) Macro tendencias globales. Algunas de las empresas objeto de estudio ven como macrotendencias
globales la “última milla”, las “restricciones en las jornadas de distribución metropolitana”, los “peajes en
las ciudades”, la “utilización de medios de transporte híbridos”, la “utilización de tecnologías de
información”, el “internet de las cosas”, etc., cuando en realidad estas son las consecuencias de las
verdaderas macrotendencias globales, tales como: aumento de la población y la migración, conectividad
global (tecnología de información y las comunicaciones) y nivelación económica, cambios geopolíticos,
variación en las preferencias de los clientes, nivelación de las expectativas de los clientes, expansión del
mercado (oferta/demanda), viabilidad de mercados emergentes, fluctuación del producto (productos más
complejos), empeoramiento de la congestión, fallas en la infraestructura, escasez en las capacidades,
desastres naturales y escases en la mano de obra (se prevé una tormenta perfecta en talento humano en
Supply Chains Management y Logística), y los retos asociados al medio ambiente.
394
8.2. RECOMENDACIONES
Las siguientes recomendaciones estratégicas, puestas en práctica, podrían generar una gran cantidad de
proyectos específicos o cursos de acción, incluidos los relacionados con investigación, que tengan como
propósito mejorar la productividad y competitividad en las Redes Logísticas de las empresas del sector de
la Logística en Colombia, en entornos de Supply Chains Management o gestión de Redes de Valor.
— Actualizar el Conpes 3547 de 2008 que trata sobre la política nacional logística, y que se elaboró con
base en el estudio realizado por la firma Advanced Logistics Group (ALG), en armonía con el desarrollo
de las disciplinas en Supply Chains Management y Logística.
— Diseñar e implementar un Sistema de Información 100% web e interoperable, dedicado a la captura y

procesamiento de datos e información, y generación de conocimiento sobre las operaciones y
transacciones que tengan su origen en la prestación de los servicios logísticos, y que involucre no solo
el transporte, sino todas las actividades típicas de la Logística e infraestructura relacionada, en
coordinación con el DANE y en armonía con las cuentas de la gran rama de transporte,
almacenamiento y actividades complementarias, y en el mercado laboral en Supply Chains
— Incorporar en las empresas del sector de la Logística en Colombia, enfoques creativos organizativos,
fundamentados en Supply Chains (Value Networks o Value Chains o Redes de Valor), sin importar su
estrato y tamaño, pero especialmente en la mediana, pequeña y micro empresa, con el propósito de
hacerlas más productivas y competitivas. (Innovación).
— Promover en las empresas del sector de la Logística en Colombia, la formación posgraduada a nivel
de maestría y doctorado en Logística, como una alternativa para robustecer el nivel estratégico de la
gestión Logística, y solucionar científicamente los problemas que se identifiquen en la gestión de las
Redes Logísticas. Incrementar la participación de la mujer en los niveles estratégico, táctico y
operacional.
— Promover los procesos de implementación de Sistemas de Gestión (Calidad, control y seguridad)

como una vía para llegar a estadios de excelencia empresarial, más que como una figura de
compromiso comercial.
— Promover en las empresas del sector de la Logística en Colombia la formulación de estrategias

relacionadas con la modernización de las tecnologías de almacenaje, manipulación, transporte,
información y comunicación, y de software, en armonía con las macro tendencias globales.
395
— Diseñar e incorporar en la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) una estructura ocupacional que
tenga en cuenta la Logística como un Área de Desempeño, que contemple las siguientes Áreas
Ocupacionales: gestión Logística, almacenamiento, transporte, control de inventarios y materiales, y
servicio al cliente de servicios logísticos. Cada una de estas áreas ocupacionales con sus
correspondientes ocupaciones, en conformidad con las actividades típicas de la Logística y las
macrotendencias globales en Supply Chains Management y Logística. Igualmente, se recomienda
acercarse a una estandarización en la denominación de las ocupaciones como un aporte tanto para
empleadores como para empleados, y que el sistema de cualificación de las ocupaciones sea más
exigente en lo que hace referencia a las competencias que se deben aplicar no hoy, sino dentro de
cuatro o cinco años, siguiendo el ejemplo de empresas de clase mundial.
— Diseñar e incorporar en las empresas del sector de la Logística sistemas de salarios y compensaciones
en armonía con los niveles de formación y competencias exigidos, partiendo del principio de que en
Logística es la gente quien distribuye el valor y no los medios de transporte.
— Promover en las Cadenas Productivas proyectos de asociatividad concebidos bajo enfoques de Supply
Chains Management o Gestión de Redes de Valor y Logística, con el propósito de hacerlas más
productivas y competitivas a nivel global.
— Diseñar y desarrollar programas de actualización sobre tecnologías de información y comunicación,

orientados al nivel estratégico de la organización, incluyendo a los responsables de la gestión del
Talento Humano, en armonía con las macrotendencias globales en Supply Chains Management y
Logística, y sobre soluciones de software, especialmente sobre las nuevas estrategias y modalidades
de negocio en tecnología de información y comunicaciones.
— Diseñar, promover y desarrollar programas de formación continuada sobre Supply Chains, Supply
Chains Management y Logística, con el propósito de actualizar la gerencia de las empresas del sector
de la Logística en Colombia, mediante un proceso de coordinación, colaboración y cooperación entre
empresas, Instituciones de Educación Superior, asociaciones y agremiaciones relacionadas con el
sector, y centros de investigación especializados.
— Diseñar, promover y desarrollar programas formales sobre Resiliencia en Supply Chains y Redes
Logísticas Globales.
— Promover la formación posgraduada en Supply Chains Management y Logística en los Gerentes de

Recursos Humanos de las empresas que prestan servicios logísticos, y en las empresas industriales,
comerciales y de servicios, e innovar en los procedimientos de selección del talento humano
responsable de los procesos estratégicos y tácticos en Supply Chains Management.
396
— Revisar los programas académicos relacionados con Logística que se ofrecen en las Instituciones de
Educación Superior, no solo a partir de su pertinencia, sino también a la luz de las disciplinas en
Supply Chains Management y Logística, y de las macrotendencias globales, de tal manera que nuevas
generaciones reemplacen a las que actualmente se fundamenten únicamente en actividades y
procedimientos empíricos relacionados con la logística. Igualmente, se recomienda no confundir las
disciplinas Supply Chains Management y Logística con otras que les son subsidiarias, como por
ejemplo: Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Marketing, etc., e incorporar estrategias
pedagógicas conducentes a la toma de conciencia sobre la protección del medio ambiente en
absolutamente todos los procesos de la gestión logística.
— Promover la creación de programas de pregrado en Logística, fortaleciendo el claustro de profesores

con profesionales en Supply Chains Management y Logística.
— Introducir en todos los programas de capacitación, entrenamiento y formación el tema de

macrotendencias globales, con el fin de adecuar la pertinencia de los mismos en función de lo que va
a suceder y no enfocarlos simplemente en lo que está sucediendo.
— Vincular profesionales graduados en Supply Chains Management y Logística a los procesos de

formación que ofrecen las Instituciones de Educación Superior u otras organizacionales, por dos vías:
convocatorias y formación de los profesores actuales; y fomentar la investigación,
— Diseñar y masificar programas de altísima calidad y pertinencia a nivel técnico profesional y

tecnológico en Logística. Los diseños de estos programas deben tener en cuenta que el nivel
operacional de la Logística, además de ser el colectivo que con mayor aceleración se está
transformando como consecuencia de las macrotendencias globales, es el que más requiere de
técnicos profesionales polivalentes, es decir, con la competencia de operar diferentes tecnologías
(almacenaje, manipulación, transporte, información y comunicación, software), en diferentes campos
de la aplicación de la Logística, con dominio relativo del idioma inglés, altísimo sentido de protección
del medio ambiente, y superiores calidades humanas. Igualmente, se recomienda que en la
denominación de los programas de formación en Logística, no se confunda la disciplina con el campo
de aplicación.
— Seleccionar, bajo el liderazgo del Ministerio de Educación Nacional, “Pares Académicos” responsables
de realizar las visitas conducentes a la obtención o renovación de registros calificados, formados en
las disciplinas de Supply Chains Management y Logística propiamente dichas, sin confundirlos con
Ingenieros Industriales, Administradores de Empresas, Físicos, etc., y permitir que la denominación de
los programas de posgrado se identifiquen como se hace a nivel internacional, como es el caso de
397
— Diseñar e implementar en las empresas que prestan servicios logísticos, y en las empresas
industriales, comerciales y de servicios, el proceso estratégico “Administrar el Retorno”, como
elemento del conjunto de procesos en Supply Chains Management, y con base en dicho proceso
diseñar las Redes de Logística Reversa.
— Formular y desarrollar estrategias conducentes a la incorporación de conceptos “limpios” y “verdes”,

en planeación logística, almacenamiento y transporte, tanto en aprovisionamiento, como en
distribución y en Logística Reversa.
— Diseñar Redes de Distribución que restrinjan la circulación de vehículos de carga en trayectos cortos y
urbanos, que empleen horarios nocturnos, utilicen carriles especializados de transporte de carga y
medios de transporte híbridos o eléctricos para evitar la contaminación.
— Divulgar y poner en práctica el Manual de Transporte Limpio —Enfoque Huella de Carbono para el
Subsector de Transporte Terrestre Automotor de Carga—, desarrollado en 2013 por la Gerencia de
Operaciones de la Compañía de Compañía Galletas Noel S.A.S., con el apopo de GAIA Servicios
Ambientales.
— Dar a conocer al personal que presta sus servicios en las empresas del sector de la Logística en
Colombia las normas medioambientales nacionales, internacionales y de los países con los cuales
Colombia realiza actividades de comercio exterior, en razón a que todas son vinculantes y buscan
garantizar el desarrollo económico sostenible a través del reciclaje, la recuperación, el reúso y otras
operaciones destinadas a reducir tanto el uso de recursos naturales como las cantidades de desechos.
— Diseñar y desarrollar programas de capacitación conducentes a la toma de conciencia sobre la

protección del medio ambiente en absolutamente todos los procesos de la gestión logística.
— Mantener un constante monitoreo sobre las macrotendencias globales, de tal manera que, con base en
ellas, se actualicen los programas de capacitación, entrenamiento y formación, en todos los niveles de
la oferta educativa.
— Tener en cuenta, de manera permanente, que las tendencias referidas a Logística son una
consecuencia de las macrotendencias globales en Supply Chains Management que afectan los
siguientes procesos: administrar las relaciones con el cliente, administrar el servicio al cliente,
administrar la demanda, administrar las relaciones con el proveedor, administrar el flujo de
manufactura, administrar el desarrollo y comercialización de productos, y administrar el retorno.
398
BIBLIOGRAFÍA
APICS. Modelo de competencias del administrador / gestor de cadena de suministro. 2009.
BALLI MORALES, Basilio. La Logística Reversa o Inversa, Aporte al Control de Devoluciones y Residuos en
la Gestión de la Cadena de Abastecimiento [PDF].Disponible en:
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febrero de 2014)
403
GLOSARIO
Agile Supply Chains. Supply Chains o Redes de Valor de ágiles (ASC). La fuerza del comprador está
orientada hacia la velocidad. Administración por responsabilidades. Rápida reacción. Make to Order
(MTO). Toma de decisiones rápidas. Rápida distribución. Programación flexible. Rápida respuesta en
condiciones no predecibles. Las Redes Logísticas deben estar armonizadas con la configuración.
Almacenadora. Empresa que ofrece servicios logísticos relacionados con almacenamiento, guarda o
conservación, manejo, control, distribución o comercialización de bienes o mercancías bajo su custodia o
que se encuentran en tránsito, amparados por Certificados de Depósito y el otorgamiento de
financiamientos con garantía de los mismos. Las almacenadoras están migrando hacia Operadores
Logísticos.
Advanced Planning and Scheduling (APS). Estrategia en Supply Chains Management. La utilización de
un sistema APS se posiciona como una de las mejores alternativas que disponen las industrias que
necesitan de sistemas de planificación y planeación avanzada, adaptándose especialmente a los
requerimientos de compañías de gran escala que empleen sistemas de procesamiento masivos con
distintos tipos de productos.
Área ocupacional. Conjunto de ocupaciones de un mismo nivel de cualificación, en las cuales se llevan a
cabo funciones laborales afines y complementarias, para la elaboración de productos o servicios de similar
especie. Con referencia a la estructura de la Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO), un Área
Ocupacional es el resultado del cruce entre un Área de Desempeño y un Nivel de Cualificación; está
compuesta por uno o más campos ocupacionales.
Business Alliance for Secure Commerce (BASC). Norma destinada a ayudar a las organizaciones en el
desarrollo de una propuesta de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a
las empresas, a sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus
actividades.
Benchmarking. Benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,

puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en aplicar "comparadores" o "benchmarks" a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.
404
Business Processes Management (BPM). Estrategia en gestión de procesos que se soporta con una
plataforma tecnológica que permite diseñar y ejecutar, con gran facilidad y sin necesidad de añadir
programación, todos los procesos, por muy complejos que sean. Aporta soluciones a empresas de
cualquier tamaño.
Campo Ocupacional. El Campo Ocupacional es un conjunto de ocupaciones que genera productos y

servicios del mismo tipo en el sistema de producción, desarrollando procesos y operando tecnologías
específicas. Tiene el mismo nivel de cualificación del Área Ocupacional.
Chief Executive Officer (CEO). Cargo de suma relevancia por las actividades y responsabilidades que
asume. Líder. Generalmente se utiliza para designar el más alto cargo corporativo y reporta a la Junta
Directiva. También se utiliza para designar un cargo de la alta dirección. Trabaja en estrecha relación con
los CIO.
Chief Information Officer (CIO). Director de Tecnología de la Información (IT). Ejecutivo de más alto
rango en una empresa responsable de la estrategia en tecnología de información y las comunicaciones.
Trabaja en estrecha relación con los CEO.
Category Management (CM). Proceso de negocios diseñado entre el proveedor y el detallista con el fin de
lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categoría de productos para ambos, a través de la
satisfacción de las necesidades del cliente en forma efectiva.
Clasificación Nacional de Ocupaciones (CNO) —SENA—. La organización sistemática de las

ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, que utiliza una estructura, que facilita la
agrupación de empleos y la descripción de las ocupaciones de una manera ordenada y uniforme.
Contemporáneo. Todo aquello que sucede en el tiempo presente y que pertenece al periodo histórico de
tiempo más cercano a la actualidad.
Continuous Replenishment Supply Chains (CRSC). Redes de Valor de Reaprovisionamiento Continuo.

Esta configuración hace énfasis en las relaciones; la fuerza del comportamiento del comprador se orienta
hacia la cohesión y las relaciones, hay sentimiento; la lógica primaria de los clientes se orienta hacia la
integración, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las
marcas, mentalidad de Joint Venture; igualmente se hace énfasis en la calidad, trabajo en equipo, y
consenso. Las Redes Logísticas deben estar armonizadas con la configuración.
Core Business. Actividad central del negocio. Se refiere a aquella actividad capaz de generar valor y que
resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización.
405
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Estrategia en Supply Chains

Management mediante la cual los integrantes de la Red de Valor colaborativamente formulan planes,
elaboran pronósticos (administración de la demanda), y ejecutan planes relacionados con
reabastecimiento continuo. Establece relaciones de colaboración entre compradores y vendedores a través
de procesos coadministrados compartiendo información, y enlaza similares esfuerzos que se realizan con
ECR, QR, y VMI. Un gran abanico de soluciones de software soporta esta estrategia.
Costumer Relationship Management (CRM). Estrategia en Supply Chain Management que garantiza las
relaciones exitosas y perdurables con los clientes downstream. Un gran abanico de soluciones de software
soporta esta estrategia.
CTQI. Container Terminal Quality Indicator.
Downstream. Anglicismo. Integración de flujos de productos, servicios e información, por parte de un

miembro de la Red de valor, hacia sus clientes y clientes de sus clientes.
Efficient Consumer Response (ECR). La estrategia en Supply Chain Management que se basa en el
trabajo colaborativo de fabricantes y detallistas para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de
los consumidores de manera más rápida, con mayor calidad y a menor costo. Un gran abanico de
soluciones de software soporta esta estrategia.
Fully Flexible Supply Chains (FFSC). Supply Chains o Redes de Valor de totalmente flexibles. La fuerza
del comportamiento del comprador se orienta hacia la creatividad, el cambio y la flexibilidad. La lógica
primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, aún no existen
tradiciones, nuevos productos y tecnologías, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor,
emprendimiento, baja sensibilidad al precio. Las Redes Logísticas deben estar armonizadas con la
configuración.
GAP. Anglicismo. Hace referencia a una brecha, una apertura o un espacio vacío comprendido entre dos
puntos de referencia.
Infraestructura como un servicio (IaaS). Modelo de servicios bajo la estrategia Cloud Computing. En
este modelo, el consumidor crea el software utilizando las herramientas y/o bibliotecas del proveedor. El
consumidor también controla la configuración de implementación y configuración de software. El
proveedor proporciona las redes, servidores, almacenamiento y otros servicios que se requieren para
recibir la solicitud del consumidor.
ISO 14.001. Norma ISO. ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo
implementar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se ha concebido para
406
gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción del impacto

medioambiental.
ISO 28.000. Norma ISO. ISO 28000 es una norma aceptada internacionalmente que define los requisitos
del sistema de gestión de la seguridad de la "cadena de suministro", desde una perspectiva global. La
especificación técnica incluye los criterios que garantizan la seguridad de los productos y servicios durante
toda la "cadena", desde los aspectos económicos y documentales, hasta los temas relacionados con la
fabricación, embalaje, almacenamiento y distribución de mercancías, detectando los puntos críticos y
controlando y minimizando los riesgos y amenazas que puedan suceder.
ISO 9001. Norma ISO. ISO 9001 es una norma aceptada internacionalmente como base del sistema de
gestión de la calidad y se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. Las nuevas normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC). El
enfoque en basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de
Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño y también la norma ISO 9001:2000
Sistemas de gestión de la calidad.
KPIs. Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño. Medida cuantificable o conjunto de
datos utilizado para medir resultados con respecto a algún objetivo.
Lean. Esbelto. Limpio. El concepto lean se centra en añadir valor y en que se debe reducir al máximo el
desperdicio. Trabajar bajo el concepto lean se traduce en reducción de las pérdidas de tiempo y focalizar
esfuerzos en calidad, clientes y empleados.
Lean Supply Chains (LSC). Supply Chains o Redes de Valor limpias o esbeltas. Esta configuración hace
énfasis en los altos volúmenes, baja variedad, bajos costos, y Make to Forecast (MF). Relaciones. La
fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia el análisis, los sistemas y el mecanismo de
control. La lógica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos,
bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de
dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estándares, estructuras. Las Redes Logísticas
deben estar armonizadas con la configuración.
Logística. Parte del Supply Chain que planea, implementa y controla el efectivo y eficiente flujo
bidireccional (hacia el cliente y desde el cliente o retorno) y el almacenamiento de productos, y el flujo de
servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito
de satisfacer las necesidades de los consumidores y usuarios finales. Las actividades típicas de la
logística incluyen la administración del transporte hacia y desde la empresa, la administración de la flota de
407
transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, la gestión de la orden, el diseño de la red logística,

la administración de inventarios, la planeación de la oferta y la demanda, y la administración de las
terceras partes que prestan servicios logísticos.
Logística Humanitaria. Logística aplicada a la asistencia humanitaria, la cooperación para el desarrollo y

el fomento para el desarrollo.
Logística Justa. Logística aplicada a las iniciativas sociales del sector de la logística.
Mapas concéntricos de vulnerabilidad (MCV). Representa la distribución de los eventos adversos

identificados, en dos círculos concéntricos, uno interno, correspondiente a las causas generadas dentro de
la organización, y otro externo, donde de reflejan aspectos proveniente del contexto de la empresa. Este
concepto se aplica en el contexto de un Supply Chain o Red de Valor.
Medios de transporte híbridos. Vehículos que además de utilizar combustibles convencionales como
gasolina o diésel, puede utilizar otro combustible o energético adicional que no genera impactos negativos
sobre el medio ambiente.
Modelo Referencial en Logística (MRL). Modelo que recoge tendencias internacionales en Logística,
plasmadas en la literatura especializada, en encuentros científicos y técnicos, en visitas profesionales de
los autores, en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas por el CIATI-JFK en
Colombia, y en experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en Norteamérica,
Europa y Australia, y es sí mismo una hipótesis de trabajo. Consta de 14 elementos, que hipotéticamente
se encuentran presentes en las empresas que conforman el Sector de la Logística en Colombia: concepto
sobre logística, organización logística, tecnología de manipulación, tecnología de almacenaje, tecnología
de transporte interno, tecnología de transporte externo, tecnología de información, tecnología de software,
talento humano, integración del Supply Chain, barreras logísticas o vulnerabilidad, logística reversa y
medio ambiente, logística justa y humanitaria, y medida del desempeño logístico.
NO2. Dióxido de nitrógeno u óxido de nitrógeno (NO2). Compuesto químico formado por los elementos
nitrógeno y oxígeno, uno de los principales contaminantes entre los varios óxidos de nitrógeno.
OHSAS 18.001. Occupational Health and Safety Assessment Series, Sistemas de Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional. Se refiere a una serie de especificaciones sobre la salud y seguridad en el trabajo,
materializadas por British Standards Institution (BSI) en la OHSAS 18001 y OHSAS 1800
On line. En línea, hace referencia a un estado de conectividad.
408
Operadores logísticos. Empresas prestadoras de servicios logísticos que han evolucionado de tal manera
que se ajustan a los requerimientos de sus clientes. Brindan servicios logísticos de manera integrada.
Organizaciones horizontales o laterales. La horizontalidad es una práctica o propuesta organizacional

que implica desarrollar o incentivar un poder de decisión o de participación más o menos igualitario entre
los individuos que conforman una organización. La horizontalidad es opcional para una organización y
busca una mayor interacción en el grupo para potenciar el liderazgo y la innovación.
Plataforma como servicio (PaaS). Es una categoría de servicios de bajo la estrategia Cloud Computing
que ofrece una plataforma de cómputo y una gama de soluciones como un servicio.
Parte logística (PL). Según Dedola Global Logistics. 1PL: Cargador. 2PL: Proveedor tradicional de
servicios de transporte. 3PL: Proveedor de servicios de logística integrada. 4PL: Alto nivel de logística /
consultor en IT. 5PL: Consultoría para la logística de alto nivel y consultores de IT. 6PL: Inteligencia
artificial orientada a Supply Chain Management. 7PL: Competidor autónomo creado para probar estrategias
alternativas en el Supply Chain. 8PL: Supercomité creado para analizar los resultados de la competencia.
9PL: Multitud de fuentes gestionadas en la estrategia logística. 10PL: El Supply Chain se transforma en
autoconsciente y se ejecuta por sí mismo.
PM10. Se denomina PM10 (del inglés, particulate matter) a pequeñas partículas sólidas o líquidas de polvo,
cenizas, hollín, partículas metálicas, cemento o polen, dispersas en la atmósfera, y cuyo diámetro es
menor que 10 µm (1 micrómetro corresponde la milésima parte de 1 milímetro). Están formadas
principalmente por compuestos inorgánicos como silicatos y aluminatos, metales pesados entre otros, y
material orgánico asociado a partículas de carbono.
Protocolo de Cartagena. El Protocolo de Cartagena sobre Seguridad de la Biotecnología del Convenio

sobre la Diversidad Biológica es un instrumento internacional que regula los organismos vivos modificados
producto de la biotecnología moderna. Este acuerdo se enfoca específicamente en el movimiento
transfronterizo de OVM (organismos vivos modificados) promoviendo la seguridad de la biotecnología al
establecer normas y procedimientos que permitan la transferencia segura, manipulación y el uso de los
OVM.
PSA. Product and Service Agreement. Acuerdo relativo a productos y servicios. También se conoce como
acuerdo de prestación de servicios logísticos. (APSL).
Quick Response (QR). Estrategia en Supply Chains Management orientada hacia la reducción de
inventarios en la Red de Valor. Un gran abanico de soluciones de software soporta esta estrategia.
409
Ramsar. La Convención sobre los Humedales (Ramsar, Irán, 1971) —llamada la "Convención de
Ramsar"— es un tratado intergubernamental en el que se consagran los compromisos contraídos por sus
países miembros para mantener las características ecológicas de sus "Humedales de Importancia
Internacional" y planificar el "uso racional", o uso sostenible, de todos los humedales situados en sus
territorios. A diferencia de las demás convenciones mundiales sobre el medio ambiente, Ramsar no está
afiliada al sistema de acuerdos multilaterales sobre el medio ambiente (AMMA) de las Naciones Unidas,
pero colabora muy estrechamente con los demás AMMA y es un asociado de pleno derecho entre los
tratados y acuerdos del "grupo relacionado con la biodiversidad".
Red de Valor. Conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de combinar procesos,
funciones, actividades, relaciones y vínculos, junto con productos, servicios, información y transacciones
financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto, desde el proveedor inicial hasta el
usuario/consumidor final. (Supply Chain).
Resiliencia. Capacidad de un Supply Chain para responder y recuperarse (volver a la situación normal)
luego de haber sido objeto de un evento adverso.
Supply Chain Planning (SCP). Estrategia en Supply Chains Management que tiene como objetivo
planificar el Supply Chain o Supply Chains de la empresa. Un gran abanico de soluciones de software
soporta esta estrategia.
Sector de la Logística en Colombia. Para todos los efectos del presente estudio se denomina Sector de
la Logística en Colombia, al conjunto de empresas que prestan servicios logísticos: puertos, operadores
logísticos, almacenadoras, distribuidoras y transportistas, más el conjunto de empresas industriales,
comerciales y de servicios que tienen sistemas logísticos explícitos.
SIC. Sistemas de Información y Comunicación.
Sistema de gestión de calidad. Estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o
equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción
del cliente y bajos costos para la calidad.
SO2. Dióxido de azufre es un óxido cuya fórmula molecular es SO2. Es un gas incoloro con un
característico olor asfixiante. Se trata de una sustancia reductora que, con el tiempo, el contacto con el aire
y la humedad, se convierte en trióxido de azufre.
410
Supplier Relationship Management (SRM). Estrategia en Supply Chain Management que tiene como
objetivo crear y mantener duraderas con los proveedores, de naturaleza gana/gana. Un gran abanico de
soluciones de software soporta esta estrategia.
Stakeholders. Anglicismo. Vocablo utilizado para referirse a las personas naturales o jurídicas que pueden
afectar o que son afectados por las actividades de una empresa
Supply Chain. Anglicismo. Supply Chain o Red de Valor. Las estructuras básicas o tipologías de un
Supply Chain o Red de Valor son las siguientes: a) empresa-clientes-usuarios o consumidores finales. b)
proveedores-empresa-usuarios o consumidores finales. c) proveedores-empresa- clientes-usuarios o
consumidores finales. Conjunto de empresas u organizaciones que tienen la capacidad de combinar
procesos, funciones, actividades, relaciones y vínculos, junto con productos, servicios, información y
transacciones financieras que se mueven en todas direcciones en dicho conjunto, desde el proveedor
inicial hasta el usuario/consumidor final. (Red de Valor).
Supply Chains. Anglicismo. Plural de Supply Chain. Varios Supply Chains o varias Redes de Valor.
Supply Chains Management. Anglicismo. Supply Chains Management o Gestión de Redes de Valor.
Transporte Multimodal. Porte de mercancías por dos o más modos diferentes de transporte y en virtud de
un único contrato de transporte multimodal, desde un lugar en que el OTM (Operador de Transporte
Multimodal) toma las mercancías bajo su custodia hasta otro lugar designado para su entrega.
Upstream. Anglicismo. Integración de flujos de productos, servicios e información, por parte de un

miembro de la Red de valor, hacia sus proveedores y proveedores de los proveedores.
Visual Picking. Tecnología de información utilizada en la preparación de pedidos en un Centro de

Distribución o almacén.
Vendor Managed Inventory (VMI). Estrategia en Supply Chains Management que ofrece la posibilidad de
disminuir el inventario total de un producto entre la empresa, sus proveedores y clientes. Un gran abanico
de soluciones de software soporta esta estrategia.
411

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CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE LA

MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA

BOGOTÁ D.C. 2014

DEL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA 2014

ISBN 978-958-15-0173-1 MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA

BOGOTÁ D.C. 2014

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA 2014

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

Gina Parody D’Echeona | Directora General

Jaime García Di-Motoli | Subdirector Centro de Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la

Alexander Sepúlveda Perico | Supervisor técnico - Centro de Gestión de Mercados Logística y

Claudia Gómez Larrota | Supervisora Administrativa y Financiera - Centro de Gestión de Mercados

Nicolás Otálora Rodríguez | Asesor de estudios de caracterización - Grupo de Gestión de competencias

INTEGRANTES DEL EQUIPO TÉCNICO

Román Rodríguez Martínez | Presidente de la Mesa Sectorial de Logística

Álvaro José Ángel Villalobos | Consultor Empresarial

Hugo Gómez Parada| EQUION ENERGIA LIMITED

Director de la Investigación. MSc. in Logistics Management. Feres E. Sahid C.

Experto en análisis cuantitativo. MSc. Isaac Huertas Forero.

COINVESTIGADORES. (Trabajo de campo)

MSc. en Gestión Logística. Lissette Casadiego Miranda.

MSc. en Gestión Logística. Nelson Fabricio Zúñiga Portillo.

Especialista en Logística. Ana Carolina Peinado Aldana.

Especialista en Logística. Juan Manuel Casallas Acosta.

Profesional Universitario. Martin Rubio Oliveros.

La fundación Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional John F. Kennedy —CIATI-JFK—

A los integrantes del Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Logística.

EQUIPO DE TRABAJO CIATI-JFK

Logística, Ingeniería Logística, Especialización en Logística y Maestría en Logística. Ha sido profesor

Es miembro de las siguientes organizaciones: Asociación de Egresados de la Universidad de los andes,

Ingeniera de Sistemas Universidad INCCA de Colombia. Especialista en Administración Financiera,

Ha sido codirectora de las siguientes investigaciones y consultorías de impacto nacional: Estudio de

JAIME GARCIA DI MOTOLI

PARTE I. RESUMEN EJECUTIVO

PARTE II. REPORTE DEL ESTUDIO Pág.

4.12. OCUPACIONES NUEVAS, EMERGENTES Y EN TRANSFORMACIÓN 272

7.2.1.4. Cambios geopolíticos 371

Gráfica 1.1. Distribución de la participación del trasporte al PIB, 2012 10

Gráfica 1.2. Toneladas importadas y exportadas por 30 cadenas productivas 11

Gráfica 1.3. Toneladas exportadas por modo de transporte. 2012 12

Gráfica 1.4. Toneladas importadas por modo de transporte. 2012 12

Gráfica 1.5. Participación en las exportaciones por acuerdo comercial 2012 14

Gráfica 1.6. Participación en las importaciones por acuerdo comercial 2012 14

Gráfica 1.7. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los puertos 21

Gráfica 1.9. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los distribuidores 23

Gráfica 1.10. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en las almacenadoras 24

Gráfica 1.11. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en los transportistas 25

Gráfica 1.15. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la gran empresa 29

Gráfica 1.16. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la mediana empresa 30

Gráfica 1.17. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la pequeña empresa 31

Gráfica 1.18. Vulnerabilidad (barreras del entorno logístico) en la microempresa 32

Gráfica 2.1. El concepto logístico en los puertos 54

Gráfica 2.2. El Concepto logístico en los operadores logísticos 55

Gráfica 2.3. El Concepto logístico en los distribuidores 56

Gráfica 2.4. El Concepto logístico en las almacenadoras 57

Gráfica 2.5. El Concepto logístico en los transportistas 58

Gráfica 2.6. El Concepto logístico en las empresas de servicios 59

Gráfica 2.7. El Concepto logístico en las empresas industriales 60

Gráfica 2.8. El Concepto logístico en las empresas comerciales 61

Gráfica 2.9. El Concepto logístico en la gran empresa 62

Gráfica 2.10. El Concepto logístico en la mediana empresa 63

Gráfica 2.11. El Concepto logístico en la pequeña empresa 64

Gráfica 2.12. El Concepto logístico en la microempresa 65