CAPiTULO

LAS PRUEBAS V LA
-
SELECCION DE
EMPLEADOS

• Fund amentos de los exa mc nes de selecci6n de perso nal

• Usc de las pruebas cn la selecci6n de persona l
• Entn:vistas a los candidatos al puesto
• Usc d e o lras tecnicas de selecci6n

AI terminar de estud iar este capftulo, usted sera capaz de:

• Dcfi nir los COllceptO.I fi mliulI/cllfalcs de las I) m eba.~ de seleccio/!, illc/Ilyclldo /a

mlitie<. y III COllfillbilidad.

• Conuce r a/menDs Cllll/fO lipas biisicos de ext1m elle..,· p ara 1£1 seleccio ll (Ie emp!ca(/os.
• Explicar las vellwj(ll" y las de.H'ellflljlls de illvestigar los amecedellfes, verijicar las
re/ercl1cia$, y de los servicios de infurmacion prelljull/a collfratacio" .
• Mc ncionar los factores ell los problema!> que afeclllllla urilit/ll(l tie //I1lI elltrevisl(l,
asf como las teel/;cas paTtI elimi"orlo.f.

INTRODUCCION
Recienteme nte. Google Inc. cambi6 su proceso de selecci6n de emplcados. Haee
algunos anos. sc somc tla a los candidatos a una docena 0 mas de arduas entrevis-
tas e n persona. Lu ego, el equipo de selecci6n de la emprcsa rechazaba por rutin a
l.l aquellos con va rios a nos de expe ri encia , si tenlan uniea me nt c ca lificaciones
universitarias promcdi o. Sin embargo. como indica el nuevo di rector de recursos
human os de Google: "Todo funci ona si int cntas contratar a 500 0 a 1,000 pc r-
sonas a1 ano." A hora. Google contrata a miles de cmpl eados al ano. de manera
q ue no debe estan ca rsc con un proceso de cont rataei6n tan lento. La com pania
ha al igc rado 1a carga de entrevistas (a cerea d e cinco en pro medio) y, entrc olms
cuesti oncs, ya no da tanta importancia a l promcdio de ea lificacion cs uni vc rsi-
tarias. O lros ca m bios en el proceso de se lccci6n cstan listos para aplica rsc. 1
139
1 40 La admil/istraci61/ de recursos III/mon os

FUNDAMENTOS DE LOS ExAMENES DE SELECCION DE PERSONAL

Una vez que se cuenta con una rcserva de solicitudes de empl co. e l siguiente pa so con·
siste c n se leccionar a los mcjores ca nd idatos para cl puesto dc trabajo. Lo a nte rior sig.
nifi ca rcducir la reserva de aspira nt cs usa ndo las herramientas de sclccci6n que sc
estudianin e n cstc capit ulo. in cluye ndo los exa me nes 0 pru ebas. la verifica cion de
antecede ntes y de re ferendas., asf como las c ntrevistas.

Por que es importante una selecci6n cuidadosa

La se lecc ion de los trabajadorcs co rreetos es importante par diversas razo nes. En
prim er luga r, el desempeno de la orga nizaci6n depende siempre en bu ena pa rt e de sus
subalt c rnos. Los cmpleados qu e ti e ncn las ha bilidades y los atribut os adecuados
realiza ran un mejor trabajo para usted y su empresa; qui c nes ca recc n de tales habi li·
dades no 10 haran de Illan era cficaz. de manera qu e lanto su desempcno como c l de la
orga nizaci6n e n SU conjunlO se venin nega tivame nt e .. fec tados.
Sin embargo. el dese mpeno defi ciente no se ria el unico inconvc nie nl e. Se estima
que 75% de los trabajadorcs han robado a su cmpleador al menos un a vez; del 33%
a l 75% han mostrado conductas como robo. vandal ismo y ause ntismo vol unt ario; casi
25% afirma ten e r conoc imi e nt o de companeros de trabajo que co nsum e n susta n·
cias ilfcitas: y 7% de una muestra de cmpl cados inform6 ha bt: r sido victim as de arne·
nazas flsicas por parte de sus compaii eros de trabajo. 2 EI moment o adecuado para
detectar este tipo dc conductas indeseables es anl es de con tratar a los individuos que
las efec tu an. no dcspu es.
La seleccion cficaz tambie n es impon anl e porqu e resulta costoso reclul ar y con·
tratar a la fuerLa laboral. Incluso la contratacion y la capacitaci6n de un e mpl eado de
Illoslrador Ilega a costar $5.000 0 mas e n pago de honorarios y tiempo de supcrvisi6n.
Y cI costo total por la co nt ra tacion de un gc rcnte fa cilmenle sc ria 10 veccs mayor, una
vez que se suman los honora ri os. cI ti empo dc ent rcvistas y la ve rificacion de referc n·
cias. asi como los gastos de viaj c. transportacion y mud anza en caso dc re ubicaci6n.

La contratadon ncgligente y las implicaciones legales

Una se leccion cuidad osa tambi cn es importan tc porque una co ntratacion negligt:nte
te ndrla implicaciones legal es. En prim cr luga r (como vi mos en e l capftu lo 2). las leyes de
iguald ad en e l e mpleo y las deci sion es de los tribun a les req uie ren proced imi c ntos
de se leccion que no sea n di scrim inatorios cont ra los grupos protegiclos.
Adcmas. los tri buna les considcraran que el empleador tiene responsabilidad lega l
cuand o los trabaj adores co n a ntecede ntes penates u otros incon ve ni e nt es si mil ares
aprovechan eJ acccso a las casas de los clientes. 0 alguna siluaci6n parecida, para come·
ter dclit os. La cont ratacion de trabajadores con cs te ti po de ant ecedentes., sin recurrir a
salvaguardas adecuadas. se conoce como c(mrraladfJllllegligenre. Para evitar de nun cias
por contratacion ncgligc nte es ncccsario tomar medidas razonab les para investiga r los
antecedent es de l cand idato. Entre Olras cuesl ioncs. las empresas dcbc n " ha cc r un
esfucrzo sistemat ico para obtener informaci6n releva nte ace rca del aspirant e y verifi car
toda 1a docume ntacion, hace r un seguim ien to de los hu ccos inexpl ica bl cs e nt re cada
empleo y Ile var un regi stro de ta ll ado de todas las busquedas de informaci6n.
incJ uye ndo nombres y fcc has de Ilamad as tclef6nicas u Olnts solicitudes".]
 CA PfTULO 4 La!; pnlCblls Y 10 selecci611 de emple(/do.~ 14 1

Confiabilidad
E nto nces. la se lecci6n e reetiva es muy important c y de pendc. e n gran medid a, de la
validcz y la con ri abi lidad, que son dos conce ptos basicos de los examencs. La co nfiabi-
lidad cs una caractcrfs tica esencial y sc refi cre a 13 consistencia de la prueba; cs " Ia con-
sistcncia de las puntuaciones obte nidas por e l mismo individuo cuando resuc lve dos
e xam cncs iden ticos 0 d os fo rmas eq ui va lt! llh:s de 13 mi sma eva luaci6 n ... 4
La confiabilidad de un examen rcsulta fundamental: Si un individuo obtiene clluncs
una puntuaci6n de 90 en una prucba de inteligcncia y 130 cuando vuelve a resolver la
misma prucba e l martes, quiza no sc dcberi'a tener mucha fe en tal cva luaci6 n.
Hay varias fo rm as de es timar la consistencia 0 confi ab ilid ad del exa men. Usted
pod ria apl icar cl mismo examcn a las mismas personas en dos mome ntos difcrcntes,
com panmdo sus puntuCl ciones del mo mento I con las del mome nto 2; esta seria un a
estimaci6n de pru eba repctida . 0 bi en, apl icar c l cxamen y ti cmpo dcs pucs rca li zar
otro que los ex pen os considc ran un a pru cba equi va lentc (que se co nace como eSlj·
maci6n de [armillario equivlIleme) . La consistencia interna de la prucba es ot ra medida
de su confi abilidad. Por ejemplo. suponga qu e un cxa men sobre in te rescs vocaciona les
ti cne 10 reactivos, y que se conside ra que todos miden, de diversas (orm as, el in teres
del sujc to po r trabajar a l ai re li brc. Usted apl ica la prueba y Ill ego ana liza cstadfstica-
menle cl grado en que las respuestas a estos dicz react ivos va rian enlre si. Lo anterior
Ie proporcionaria un a medida de la confi abilidad interna del exa me n.lo cual se conoce
como e.\·limaci6n de comparaci6n inferna. La consislencia intcrna es una de las razo nes
par las que algun os cuestionctrios incluycn rcaclivos repetitivos en apa ri cncia.

Validez
Una prueba es una muestra de la conducta de un individuo: sin embargo. algu nas son evi-
dcntcmc nle mas reprcse ntativas de la conducta que o tras. Un CX<lmcn de mccanograffa.
po r ejemp la. co rrespo nde con cl aridad a lIna conducta pnic li ca. En e l o tro extre mo.
pod rfa haber una relaci6n Que no sea aparcnte e ntre los rcacti vos de la prucba y la con-
ducta. Po r ejempJo, en la prucba de apercepci6n lemalicaquesc ilustraen l<1figura4.1.se

I-IGURA 4 I E)cmplo de
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12 r . Cllnbridge. Mass.: li arllllfd
Unive rsit y I'TeSS. Copyright 4;J
t9.{3. porThe President and
or
Fe llows Harvard College.
Copyright 1&1 1971 por Henry A.
I\-Iurrll)'.
142 L a admil1istraci 6f1 de r eClirsos IlIIlI/allOS

Ie pide al indi viduo que e xplique la form a en qu e int erpre ta la imagen borrosa. i.La
mujer joven esta pensando en su afectuosa madre, 0 desea que una ri val suya envejezca
asi ant es de ti empo? Esa int erpre tacion se utiliza despues para obt ene r conclusiones
acerca de la personalid ad y la conducta del sujeto. En esta clase de pruebas resulta mas
diffcil "dcmostrar" qu e esHin midiendo 10 que se supone que deben evaluar, es decir. que
son validas.
La validcz dc la prucha responde la sigui ente pregunta: "l Esta prueba mide 10 que
se supon e que debe eva luarT'. En o tms palabras, "Ia validez se refiere a la confi anza
qu e uno li ene en el signifi cado que se asigna a las puntuacion es··.5 En cuanto a los
ex<imenes para la selecci on de empleados. con frecuencia la validez se refiere a la eviden-
cia de que la prueba se relacione con el puesto de trabajo; en otras palabras, que el dese m-
pe no en el examen sea un predicfo r valido del dese mpeflo posterior en el centro de
trabajo. Una prueba de selecci6n debe se r valida, pues sin ella no habrfa una razon logi-
ca para aplicarla. En las pruebas para la se leccion de empleados., hay dos razones princi-
pa les para demostrar su validez: la validez de criterio y la va lidez de contenido. La
demostraci6n de la va lidez de criterio significa probar 4ue qui enes obtengan una buena
puntuaci6n en el exam en tam bien realizaran bien el Irabajo, y quicnes tcngan una pun-
luacion baja no 10 hanin bi en. En termin os de medici on psicol6gica. un predictor es la
medida (en este caso. la puntuaci6n del examen) que se intenta relacionar con un criterio.
como el desempefio en el puesto de trabajo. En la vaJidez de criterio ambos deberfan tener
una relaci6n muy estrecha. EI tenllino valida. de criterio se deriva de esa (ermi nologfa.
Los cmpleadores demucstran la va/idez de contenido de una prueba al justificar que
esta constituye una muestra justa de l contenido del puesto de trabajo. Un ejemplo es la
prueba de mecanograffa que se utiliza para cont rala r a una mecanografa 0 capturista. Si
el contenido de la prueba de mecanograffa es una mueslra representativa del pucsto de
mecan6gra fa, e ntonces es muy proba ble que la prueba tenga validez de contenido.

Como validar una prueba

lQue earactcristi cas tiene una prueba. como e l exam en de registro del graduado (ERG),
para que sea util a los di rectores de admisiones de las univcrsidadcs? l Quc caracteristi-
cas lie ne una prue ba de comprension mecanica pHra quc seH uti I a los gere ntes que
desean contratar a opc radores de maquinaria?
En gene ral , la respu esta a ambas preguntas es que las puntuaciones de los suj etos
e n esos ex<imc nes han demostrado ser predictivas de su desempe no academico. Asf. si
10 demas pcrm(lncee igu(ll , los es tudi antes que obtengan pun!uaciones sobresalient cs
en cI ERG, tambien se desempefianll1 mejor e n la organizaci6n. Los aspirant es con una
puntuaci6n alta en un examen de comp rel1si6n mecani ca te ndran un mejor desempe fio
laboral como operado res de nH'iquinas.
Estrictame nt e hab lando, e1 empleador deberia es tar bastante seguro de qu e las
puntuaciones d el exam en predice n el desempefio e n cI pues to d e Irabajo. y se relacio-
nan con cste, an tes de utilizar esa prucba al se1eccionar a los empleados. En olras pa -
labras, de be validar la pruc ba ante s de ll lili za rla. 10 cual ge ne ral me nt e se logra al
asegurarse de qu e las punt uacion es del exa men seran un buen predicto r de al gun crit e-
rio, como e l dese mpeno IHboral ; es dcci r, ti encn qu e demostrar la val idez de cri te rio de
la prueba. Un psic61ogo ind ustrial sue le cfeclllar dicho proceso de valid aci6n. En la
figura 4.2 se llluestra un res umen de ta l proceso.
 CAP ITULO 4 Las pmebas y la seleccio" de empleados 143

IIGURA I, ) Como se \dlida una prueba

Paso 1: An alisis del puesto EI primer paso consiste en analizar el puesto de trabajo, asi como
en redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aqu i se req uiere especificar los rasgo s y
las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeno laboral adecuado. Por
ejem plo, lei candidato debe ser dimimico? , La persona tiene que se r ca paz de ensamblar
componentes pequenos y detallados? Tales requisitos se convierten en los predictores: son los
rasg os y las habilidades humanos que se eonsidera que predieen el exilo en el puesto do trabajo.
En este primer paso, tambiim se debe definir el significado de - exito en el puesto de trabajo-.
pues uSl ed busea predicto res de tal exilo. Los estandares del exit o se lIaman criterios. Usted se
enfoea r;a en criterios relacionados con la produccion (cant idad y calidad, entre olros), con datos del
personal (ausentismo, anliguedad. etcctera) 0 con evaluaciones (del desempeno dellrabajador, por
pa rte de los supervisores). En cl caso de un ensamblador. sus prediclores serian la destreza manual
y la paciencia. Entonees. los criterios espeeific os incluirian la can tidad producida por hora y el
numero de productos rechazados po r hora .
Paso 2: Selecci6n de las pruebas Oespues se eliien las pruebas que se considera que mediran
los atribut os (predictores, como la comprension m ecanical que son imporl antes para un Irabajo
exitoso. Los emplea dores suelen basar tal decision en la experiencia. las investigaciones previas y
las -mejo res opiniones". Por 10 general. no inician con una sola prueba. si no que eligen varias y las
combinan en una bateria. cuya final idad es medir una gama de posibles predictores, como el
dinam ismo, la extroversion y la habilidad numerica.
Paso 3: Aplicaci6n del examen luego se aplican las pruebas elegidas a los candidatos. La
validez pred ietiva es la forma mas integ ra de validar una prueba. La evaluacion se aplica a los
ca ndidatos antes de conl ralarlos. l uego, se contratan utilizando solo las tecnicas de seleccion
existentes y no los resultados de las pruebas nuevas. Una ve z que han desempenado el puesto de
trabalo por un liempo, se mide su de.sempeno y los rO:lult;Jdos sa comparan con sus puntuaciones
en la prueba . As! se determina si su desemperio en la prueba se podria haber utilizado para
predeci r su desemperio laboral subsecuente.
Paso 4: Relacio n entre las puntuacio nes del examsn y los criterios EI siguienle paso co nsiste
en determinar si hay una relacion sign ificativa en tre las puntuaciones (el predictor) y el desempeno
(el criterio). Por 10 general. esto se hace calculando relaciones estadisticas ent re las puntuaciones
de la prueba y el d esempeno labora l, para 10 cual se utiliza un analisis d e corr elacion que muestra el
grado de relaci6n estadistica.
Paso 5: Validacion cruzada y rS\laiidaci6n Antes de empezar a usa r la prueba, quizas usted
desee verificarla usando una v alidacion cruzad a, realizando de nueva cuenta los pasos 3 y 4 con
otra mueslra de ind ividu os. Como minimo, un experto tiene que revalida r la prueba de forma
periodica.

Aspectos eti cos y legales de los examenes

Las pruebas y la igualdad de oportunidades en eJ eRlI)lco
Ya ex pli ca mos que di ve rsas leyes pro hfbe n la discriminac i6 n pOT cualqui er mo ti vo.
Rcspcc to de la aplicacion de examcnes, las leyes se resum en en dos cucsli ones: I. usted
debe se r capaz de de moSlrar que las pruebas qu e usa cstan relacionadas con el cx ito 0
e l fr<tcaso en c l pueslo de lrabajo (val idez) y 2. tiene que demostrar que las pruebas no
disc riminan . Si tuvi cra qu e c nfrcnl ar una aCLI sacion leg ftima por discri minacio n. la
cnrga de In pru cba reCicle sob re listed. Una vez q uc el de manda nl e d cmuestra qu e uno
de sus procedimientos de seleccitln liene una illjlllem:;llllegativfI e n su c1ase prolcgida ,
listed debe de mostrar la validcz y la cq uidad de se lecci6n de 1<1 prueha 0 cI reactivo
que supuestam cnte es disc riminatorio. Una iflj1l1encill lll'KfltivfI sc refier e a que hay una
144 La admillis(Y(lci611 (Ie reclIrsos Iwmlllws

d iscrepancia significativa entre la tasa de rechazo de los mie mb ros de grupos p rotegi-
dos y los de ot ros grupos. Recie nt eme nte, por ejemplo, un tribunal federa l determin 6
que Dial Corp., habfa d iscrimin ado a las ca ndid atas a un pues to de trabajo e n una
empacadora de carne, al exi gir que los aspi rantes tomaran una prucba de rue rz.a antes
de contrata rlos. La p rueba tenia una innuencia negati va sob re las mujeres. Ademas, al
parecer tal forta leza no era necesa ri a pa ra reali za r el trabajo.6
Los empl eadores no puede n ev itar las leyes de iguald ad d e oportunid ades en el
empleo can el simple hecho de no utilizar exa me nes: estos linea mi entos y estas leyes se
aplica n a todos los instrum ent os de selecci6 n, incluyendo entrev istas, sol icit udes y re-
ferencias. En olms term inos, tamb ie n se ap lica la carga de la prueba al utilizar en t revis-
tas 0 cualqui er ot ra tecnica (i ncluyendo evaluacion es de l dese mpe no).

Dcrcchos individuales de quiencs respond en las prucbas y la

segllridad de cstas
Los individuos que responden las pruebas tienen varios derechos a la privacidad y a la
info nnaci6n. Segun la norma para las pruebas psicol6gicas y ed ucativas de la Asociaci6n
Psicol6gica Estadounidense (APA), que sirve como guia para los psicologos, aunque no
tiene una validez legal, estas personas ti enen derecho a la confidencialidad de los resulta-
dos de las eva lu aciones, e l derecho de consent im iento info rmado respecto del uso de
tales res ultados. el derecho a espcrar que s610 individuos ca li ficados para int erpretar las
puntuacio l1es tendran acceso a elias, 0 que las puntuaciones iran acompafiadas de infor-
maci6n suficiente para asegurar su interpretacion adecuada; tambi cn tiencn cI dcrecho a
esperar que la prue ba sea segura , y ningun sujeto que responda una deber!a tener acceso
previo a las prcguntas ni a las rcspuestas.

Uso de examenes como ayuda en el proceso de seleccion

No ulilice las pruebas como su uniea tccnica de sdccc i6n. Mas bien, ulil fce las como
compl eme ntos d e o tras tecnicas como enlrevistas y verificacio nes de antecedentes. Los
examenes no so n infal ibl es. Incluso en el mejor de los casos, las puntuaciones de una
evaluaci6n ex pli can unicamente 25% de la variaci6n e n la medida de l dese rnpeiio.
Ademas, con frecuencia la s prue bas so n mas utiles para indica rnos cual es candid atos
fra casaran, qu e cwiles tend rtin exi to.

USO DE LAS PRUEBAS EN LA SElECCION DE PERSONAL

Desde hacc mucho ti empo, los emplcadores utilizan las eva lu aciones pa ra predeci r la
conducta y el desempefio labora l. y aq ue llas suele n ser efectivas. Por cjemplo. un gru po
de investigadorcs apli c6 un eues tion ari o sob re agres ivi dad a jugado res adol esce n-
tes de hockey, anl es de q ue ini ciara la temporada. La agresividad previa a la tempo-
rad a , tal como sc mid i6 con el cues tionario. pred ijo la ca ntidad de minu tos que
pasarfan poste riorm e nt c en la caj a d e penal izaci6n por falta s como re iiir y ha ce r
tropeza r a los contrarios.'
Muchas organizaciones ut ilizan pruebas de se lecciOn. Por ejemplo. alrededor del
41 % de las compa rl fas que fueron c il cuesi ada s por la Asociaci6n G ere ncia l
Esladoun idense eva luaban las IllIhilir/ar/es hthiem' d e los aspirant es (qu e Sl! dc fin en
 CA PITULO 4 Las p ruebas y la selecci6n de empleadol' 145

FIGURA /1 3 ~lPl1lplD ell' Ulld pruebd de sclcccion

RE SPONDA si 0 NO si NO

1. A usted Ie gust a tener muchas emociones en su vida .

2. EI trabajador que ejecut a sus labores con calma

esta engariando a su empleador.

3. Usted es una persona cuidadosa.

4. En los ultimos tres anos se enfrento con alguien a

g ritos en la escuela 0 en el centro de trabajo.

5. A usted Ie g usta conduci r rapido solo por diversion.

Analisis: Segun John Kamp, psic610go industria l, los candidatos que responden no, si, si, no, no a
las preguntas 1, 2, 3, 4 Y 5 son est adisticamente mas procl ives a tener menos faltas, menos lesiones
laborales y, si el puesto requiere que se conduzca un vehiculo, menos accident es al conducir por el
trabajo. Las puntuaciones reales de la prueba se basan en las respuestas a 130 preguntas.

P/lell/I': Cortcsia de The New York Times.

C0 l11 0 la capacidad de leer inslr llcc ioncs, rcdaclar informes y efectua r o peraciones arit-
met icas para desempefiar tareas laboral~s comunes).8
Para sabe r c6mo son esla clase de pruebas, inle nl e responder el breve cueslionario
de 101 figura 4. 3. y q uiz<i logrc descubrir que tan prod ive es usted a sufrir accidenles la-
bora les.

LeOmO se utilizan las pruebas en el trabajo?

Los em picadores ulil iza n ~va lua ciones para medi r u na 3mplia gama de alri bu tos en los
ca ndidatos, como las habi lid ades cognilivas (me nI 01 les).las habil id ades molOras y flsi-
cas, la pe rsona li da d y los inte reses, y la efic01c i01. Muchas empresas. como Ki nko·s. per-
mil cn q ue los cand id atos resuelvan pruebas en linea 0 com puta rizadas (~ n ocas io nes
en Int ~rnel. 0 po r te lCfono uti liza ndo un teclado num crico de lonos) para prcse lcc -
cio nar co n ra pidez a los candidatos, antes de rea lizar entrevistas mas profundas y vc ri -
fi car sus anteceden lesY Ademas.las organizaciones no s610 ul ilizan los exa me nes con
trab<lj ado res de bajo ni ve l. Po r ejemplo. Barclays Capita l ap lica cvaluacion cs de apt i-
tudes a los candidatos graduados y no grad uados. en vez de cntrev;stas iniciales.lO

Ejemplo
La s p ru ebas no sirven s610 para las c mpresas grand es. Po r eje mplo. Ou tback
Steak house (q ue ahora cll enta con mas de 45.000 tra bajado res) empez6 a uti lizar
exa mcnes previos a la contratacion cn 1991, sulo dos afios despues de que iniciara sus
operaciones. O ut back busea fuerza laboral que sea muy sociable. min uciosa. comprensiva
146 La adnlillistracioll de recllrsos JlllmallOS

y adaptable. La organ izaci6n utiliza una prueba especial para eva luar la personalidad, la
cua l forma parte de un proceso de tres pasos de ent re vistas previas a la con trataci6n . Los
candidatos responden la prueba y luego los gerent es compa ran sus resultados con el per-
fil que Outback Steak house estableci6 para sus emple<Jdos. Quienes ob ti enen un a pun-
tu aci6n baja en ciertos rasgos (como la lo lerancia) no pasa n a la siguienl e fase; a los
indi vid uos que dos ge renles sf entrevislan, les haeen preguntas cond uct uales como "(,que
haria si un clie nte Ie solicitara un pl alillo que no estH inclu ido en eI menu ?". [] A conl i-
nuaci6n nos referi mos a los tipos b<lsieos de pruebas.

Pruebas de habilidades cognitivas

A menudo las organizaciones desea n evaluar las habi lidades cogniti vas 0 men lales de un
candidato. Po r ejemplo, quiz,i se inte rese n e n determin ar si un ca ndi da to a supervisor
posee la inle ligencia para Irabajar con los documentos que se requieren en el pueslo, 0 si
un ca ndidat o a asistenle conl able posee la destreza matematica necesaria .
Las prue bas de intelige ncia, como I(l S del CI (coe fi cie nte in te leclua l), eva lt1an las
hab ilidad es inlelectuales geneffll es, ya que no s610 midcn un solo fflSgO, sino tam bien
un a gama de habi lid ades, incluyendo la me moria. e l vocabu lario, la flu idez verbal y la
destreza mat emtit ica. En la act ualidad, los ps ic610gos s uelen medir la inteligencia con
exa me nes de ap licaci6n individual , como la prucba Sta nford-Binet 0 las pru e ba s
Wec hsler. Los e mpl eadores ut iJizan otras eva luaciones del CJ co mo e l Wonderl ic pa ra
obtener medidas rapidas de la int el ige ncia, lan lO de individuos como de grupos de
pe rso nas.
Tambien ex islen indicadores de capacidadcs in tcJect uaJes especffi cas. las cuaJes a
menudo se conoce n como pmebas de aptitudes, ya que sirven para medir la s dest rezas
para e J puesto de trabajo en cuesti6n. Considere Ja pmeba de comprellsioll mecallica
de la figura 4.4. q ue eva lua la comprensi6n del cand id ato rcspecto de los principios
meca nicos fundamentales. Este exa me n podrla refJ ejar las apt itudes de un ind ividuo
para dcsc mpcnar pucstos de trabajo (como el de in gcniero) que rcqu ie ren de cie n a
comprensi6n meca mca.

Pruebas de habilidades moturas y fisicas

Hay much as hab il idad es mo to ras 0 ffsicas susceptibles de medicion , como la des treza
digi lal , la fuerza , la destreza manua l y cI liempo de reacci6n (como en cI caso dc los
o pe radore s de maqu in aria a Ins ca ndi datos a policfas). La prucba de destrc za de
Strombe rg es un eje mpl o. y mide la ve locid ad y la precisi6n de l juicio simp le, aSI como
la ve10cidad de los dedas, de la Olan o y de los mov imie nlOS del brazo.

Mcdicion de la persomdidad
Las ha bi lidades cognili vas y ffsicas de un individuo diffcilmente ex plican por sf salas su
dcsempcno labora l. Ot ros facto res. como la mot ivaci6n y la s habi lidades interpe rso-
nales, son lambicn mu y imponantes. En ocas iones. las pruebas de personalida d y de
int crcscs sc suck n utili zar para medi I' y predecir estos rasgos intangibles. Como sc iiala
un cons ult or, la mayo rfa de la ge ni e se co nlra la de acue rd o co n calificaciones; no
obsta nt e, la mayorfa se dcsp idc por un dcsc mpe ilo deficiente. Un ma l (0 buen) desem-
peno "ge ne ral men te es cI rcs ult ado dc caractc risticas pe rsona lcs como la aClit ud, la
motivaci6n y en espccia l cJ temperamento·,.1 2 Las o rga nizaciones utilizan las pruebas
cl e pcrsonalitlatl y de int erescs para In cdir y prcdeci r este tipo de aspectos inta ngibles.
 CA PiTULO 4 Lns pmeblls y III .w:lcc:cion de empleadQs 147

FIGURA 4 4 005 problt'll1cl'> de 1.:1 prucb.:l de comprefl51011 rl1('(drll(d

Observe el ejemplo X de esta pllgina . que mucstra a dos hombres que va n eargando un
objeto pcsado en un tabl6n y pregun la: "i.Culll de los hombres ca rga mjs peso'! " Ya
que el objeto eSI:I m :lS cercano III hombre " 0 " que al hOlllbn:: "A " . c1 hombre "n" cslj
cargando mb peso con su hom hro: de eSl3 mane ra. rcllene eJ circulo dcb <lju de "n" en
su hoja de res pucs tas. Ahora observe el ejcmplo Y. y resp6 ndalo. Rellcne cI drcu lo que
est;! debajo de la respuesta corn:cla en su hoja de respuestas.

~
/
,?""" X

• iQue hombre ca rga mas peso?

I. (Si cargan 10 mismo. marque q .

u~
\

~ EJ EMPLO S

• • C
A B xO.O
•• C
vOOO
A B C
y

TTT
.-_...I-I iOue letr;1 indica cI asicnlo en que un
pasaje ro tendri" eI viajc rn:lS suave?
•
FIII'IIlt!: Beml('t/ Mf'c/uurical COlllpreilmsion Test (lJ /f.I C1) Copyright () 1942. 1967· 1970.
1980 pm Harcourt Assessment. Inc. Se reproduce con auto rizuci6n. Todos los dcrechos
rcservados.

Dc hccho. algunos se rvicios de cit as en linea. como e Ha rmo ny.com. solicitan a sus pos i·
bles mie mbros que resue lvan eXi'imencs de pe rsonalidad en lin ea y rccha za n a q uienes
su programa conside ra incompat ibles.
Las pru cbas de perso nalid ad mide n aspectos basicos de la pe rson alidad de un can -
didat o como la intro versio n, la es tabilid ad y la moti vaci6 n. Muchas de estas prll cbas
son proyecti vas. es deci r. las personas que res uelvc n la eva luaci6 n de ben inte rprctar 0
reaccio na r ante un estfmulo ambiguo. COIllO un a mancha de tin la 0 un a imagen difusa.
Pu esto que las im agt: nes son ambi guas. sc supo ne que el suj eto proyccta en e li as sus
actitudes cmocion ales acc rca de la vida. Asf. un indi vid uo orienta do hacia la segurid ad
pod rfa descri bi r a la mujer de In fi gura 4. 1 como "me angusti a que mi madre es le pre-
ocupadn por 10 q ue hare si pie rdo mi tra bajo" ,
Las pruebas de pe rsonalida d (fund a menta lm cnt e las proyect ivas) son las m<is d iff-
d ies dc eva lu nr y utili zar . Un cx pert o d ehe anali za r las inl c rp re tn cio n es y las rcae-
ciones del suj elo y. a partir de CS lo. hace r infe rc ncia s acc rca de su pcrsonalidad , En
cuan to a la ulilidad de es te tipo dc exa mc nes pa ra la selecci6n de ca ndida los.sc suponc
qu e un o e ncue ntra 11.1 re laci6 n cntre un rasgo mcd ibl e de la personalidad (como la
ex troversi6 n) y c l cx ito en ellra bajo. Debid o a que lie nen un a natu ralcza pe rsonal. los
emrlcado res siemprc deberfan util izar las pruebas de r crsonalidad co n ca ulel a, snhre
148 La admiflisfracioll de recllrsos 111/11/(11105

todo cuando se c nfoea n e n la con ducta abe rrante. Los ca ndid atos reehazados podrfan
(de for ma va li da) redamar qu e los resultados son fal sos, 0 que vio lan la Ley para
Estadounid~nses con Discapacidadcs (LED).

Eficacia de las pruebas de personalidad

No obstan te los ineo nvenie ntes. los cstudios eonfirman que las pruebas de pe rsona li dad
ayudan a las organizaciones a con tratar trabajadores mas cfica ccs. A menudo los psic6·
logos industriales dcstacan las "cinco grandes" dim ensiones de la personalidad cuando
ap lican eva ill aciones al personal: extrovers i6n, es tabi lidad emociona l, afabilidad ,
esc ru pul os idad y apert ura a la expe rie ncia. 13 Una invcsti gaci6n se concenlr6 en la
manera e n q ue cs tas cinco dimensiones predecfan el dese mpeno (e n term in os de l
pues to de Irabajo y de su destreza en la capacitacion, por ejemplo) de profesionislas, ofi·
ciales de policia , ge ren les., vendedores y trabajadores espccia lizados y sem i-especializa-
dos. De todas las ocupaciones. la escrupulosidad mOSl ro una re laci6n consistcn tc con
lodos los crile rios del dese lllpeiio en el trabajo. La eX Iroversi6n demoslr6 predecir de
forma va lida cI dcsempeflo de los gere lltes y de los vendedores (dos de las ocupacio ncs
que requieren mayor interacci6n social). La apertura a la cx periencia y la extrove rsi6n
prcdijeron la destreza en la eapacitacion en el e nt rena mie nl o en lodas las ocupa-
ciones. 14 Vease lambien la secci6n de Temas globales de RII de la pagina siguiente.
Una revis i6n de las prucbas de personalidad I1 cv6 a va rias concJus io nes. Las
cmpresas estan utilizando las prueb<ls de personalidad cada vez con mayor frecuencia.
Las evidencias indican qu e las medidas de pe rsonalidad (sobre IOdo las cinco princi-
pales) ayudar<'in a predeeir el rcndimienlO laboral. Adem<'is.las o rganizaciones pUl:dl:1I
reducir la posibi lidad de cngaflos a l responder las pru ebas. advirticndo a los so lici-
tantes que tal condueta limilaria las probab ilidades de ser contratados. 15

lnventarios de intereses
Los il/vel/rarios de imereses com para ll la s pre fe re ncias de lin ind ivid uo co n las de
quicnes tienen divcrsas ocupacio nes. Asf. el sujeto que rcslIelve cI invclliario de inl cre-
scs Siro ng-Campbe ll recibirfa lin inform e, donde sc comparan sus intereses co n los
de individuos que ya trabajan en areas como contabili dad. ingenie rfa. administ raci6n 0
lecno logfa medica.

Pruebas de desempeno
Las prueba.\' de desempeiio mide n 10 que un individuo h<l aprendido. La mayorfa de los
exa menes qu e usted resuelve en la escuela son de desem peilo y miden sus co nocimien-
lOS en areas como economfa. market ing 0 admini straci6n. Adenu'is de los conoc im icn -
tos labo rales. las eval uaciones de dese mpeflo miden habi lidades dc los candidatos: pO l'
ejem plo, una prueba de meca nograffa. 16

Prucbas computarizadas
Hay una tendencia crecient e a que las pruebas computarizadas reemplacen las eva lua-
ciones trad icionalcs manualcs. asf como a las de papel y lapiz. Fue el caso al crear un pro-
eeso de evaluaci6n computarizado para se lecciollar el personal de oficina de una cmpresa
manufaclurera grande. 17 Los consultores const ruyeron acho componcnles de evaluaci6n
para rt:prt::s~ lIla r eI IralJaju real Lid pCl sonal secretarial. co mo d mant enim ie nto y el
desarroll o de bases de datos y hojas de ea lcu lo. responder Ius telCfonos y archivar. asf
 TEMAS GLOBALES DE RH

LSU EM PRESA LO ELEGIRfA COMO

EJ ECUTI VO INTER NAC IONAL?
Dada 18 gran cantidad de c mprcsas inle m a-
cionalt!S que hay e n la actualidad , cs muy
posible que alguna vez listed sea cntrcvis-
lado para ocupa r un PUCSIO de trabajo
dondc leng.. que viajar al cxtranje ro. i.Que
buscan las o rgani:t..acio ncs cuando Ira Ian de
idc ll lifi ca r a cjccutivos int c rnacio nalcs?
i,Cree listed que tie ne 10 necesario? Un
estudio ofrece algunas respuestas a tales
prcgu nt as. Los cicntfficos conductistas cstu-
diaron a 838 gere ntes de Ilive les bajo, med io
y alto en 6 e mpresas internacionales y 21
parses.. Se concc nl raron funda mcntalmc nte
e n las caractc rfsticas pcrsona lcs de dichos
geren les.
E n 72% de los casos, 14 caractcrislicas
persona les dislinguicron exi tosamc ntc a los
gere ntes id e ntificados por sus e mpresas
como indi viduos con a lto pOle ncial. d e
aquellos ge re ntes ide nlific<ldos con cscaso
po te ncia l. Pa ra lograr una impresi6 n tenla-
tiva inicia l de su puntuaci6 n, revise usted las
14 caracte rlsticas Uun lo con algunos eje m-
plos) que se muestran e n la fi g ura 4.5. En

FIGURA I, ') CH,lC\t'II<,t l(,l'> que' dl<,tlllp,lIE'1l d 10'> t'jC'(utl\O'> mter!l<1(lotlJles e\ltosos

ESCALA
Sensibilidad ante las
diferencias culturales
Conocimiemo del negocio
Valor para lomar una poslura
Lograr 10 mejor de la genIe
PUNTUA·
EJ EM PLO CION
Cuando trabaja con gente de otras culturas, hace
un gran esfuerw por entcnder sus puntos de vista.
Tiene una gran comprensi6n de nuestros
productos y servicios.
ESla dispueslo a defender una postura en
diferenles temas.
Posce un lalcnlO especial para relacionarse
con la genIe.

Aelua de forma Integra Es confiabla y dica la verdad, sin importar las

CircunstanCi as.
Es reflexivo Es bueno al identificar la parte esencia l de un
problema 0 asunlO complejo.
Compromiso co n el ,hdlo Demuesl ra claramente au compromiso con el
exito de la organizacion.
Toma de riesgos Toma riesgos personales y de negocios.
Uso de retroalimentacion Ha cambiado gracias a la tctroalimcnlacion.
Cosmopolilismo Dis fruta el desatio de trabajar en paises distintos
81 suyo.

Busqueda ne oportunidades Aprovecha las oportunidades para hacer cosas

para aprender nuevas.
Apertura anle la crilica Se Ie ve vulnerable, como si la eriliea pudiera
of en de rio . •
Busqueda de Busca relroalimenlacion incluso cuando los
retroalimenlaci6n demas se rehusan a dArsels.
Flexibilidad No 10 afeclan severamenle las cuesliones Que
no puede cambiar euando algo no funciona.

Nor" " So calificll a Ie inver$!.

FIIt'mt': Copyright 0 1997 por III American Psychological Association. Adaptada con autori7.3Ci6n de
"Earl y Identification of I nternational Executive I'nlcnti;II". de (jrctchl;!l1 Sprtit7.cr. M orglln MCClll1. Jr.•
y JOHn Muho ncy.JOllrlla/ of Applit."d Ps),dloloS)'. "01. 82. nUm. \ (fcbrero de 1997). No ~ pcrmilc su
rcproducci6n 0 dislribuci6n si n la autori1d1ci6n POI' escrilo de In American I'sychologic;ll Associ'llion.

(continua)
149
150 La tICJmillis/radoll de reC/lrsos IlflmllfiOS

cada una, indique (colocando un numero en En ge nera l. e n esc es tudi o cuanl O

cl espacio adecuado) si esta tota lmente de mas a lta sea su punt uaci6n en las 14 ca-
acuerdo (7), totalmc nte en desacuerdo ( I) 0 rac tc rislicas, mayores se ran las probabili -
en algun pun to in termedio. IR EI promedio dades de que 10 cO llsideren un ejec uti vo
debe ser de al redcdor de SO. inl crnaciomll cnn :lit o potencia l.

como gesti onar tramil es para los viajcs. Para el exa me n de procesadores de tex to, por
eje mpl o, los candidatos Icnian 3 minutos (cronometrados po r 1<1 com putadora) pa ra
teclear el mayor numcro de paJabras posible; la computadora registraba y corregla el
manuscrilo. 19
Hay much as otras herram icntas computarizadas para la sclccci6n. Es e l caso de las
pruebas automaticas pntc ticas.. que requi ere n que los candidat os uti licen un a " ba ndcja
de e ntrada virt ual", compuesta por correos clectr6 nicos, 11amadas te le f6n icas, docu-
mentos y archivos. para eva luar las habilidadcs de los aspi rantes e n cuan lo a toma de
decision es y so lu cion de prob le mas. Los candidatos para la lice ncia de a rquitccto
resuelve n en lin ea probl emas arqu it ect6nicos; por eje mplo, diseilando edificios qu e
de ben aj uslarse a ciertas limitaciones de espacio. 20

Ejcmplo
Cit y Garage, una cade na de talleres pa ra rcparar au tom6vi les e n rapido crccimicn lo.
sa bia qu e Ilunca impl eme nt arfa su cst rategia de crec imiento sin hacer un cambio dras-
ti co e n la forma en que eva luaba y con tra taba a sus trabajadores. 21 EI proceso original
de contra taci6n consist!a e n cl llenado de un a solicitud con pape! y lapiz, as! como de
una en trcvista . seguid a de inmedi ato por la decisi6n de contrat ar 0 no co ntra tar.
Aunque este sistema e ra adecuado para una empresa con len to crecimie nto, resuitaha
inadecuado pa ra una compania de rapido crecimi ento como Ci ty Garage. Por un lado.
los gcre ntes de las sucursa les no ten Ian tiempo para evaluar a cada aspirantc, de man e-
ra que, segu n el director de ca paci taci6 n Rusty Rei noe hl. "si hubieran abreviado el
proceso durante mucho licmpo. con tratarfamos a cualquiera que tuviera experiencia".
Para compli ca r la sit ua cion. la orga ni zac i6n te nia la ve ntaja competitiva de se r un
" tall er abierto". donde los c1ientes inte ractu an direclam cnte con los t6cni cos. Por 10
tanto, e ra escncial conseguir mecanicos que no s610 fu cran tole rantes con los cli entes.
sino que reacciona ran de mane ra positi va ante ellos.
La soluci6n de la gcre ncia de City Garage fu e la adqu isici6n de la prueba en I(nea de
"analisis de l perfil de la personalidad" (APp).de Thomas Inte rn at ional, ubicada e n Da llas.
Ahora. tras ll enar una breve solicitud y hace r la respect iva verificaci6n de antecedentes.
los ca ndida los viables responde n la APPde 24 rcacti vos en 10 minutos. Luego. el personal
de Cit y Ga rage ingresa las respuestas en un sistt!ma de software affn y. en menos de dos
minut os. estan listos los resultados de la evalu aci6n. los cuales indican los nivc les (alto 0
bajo) de cua lre caracte risticas de la pe rsonalidad. ademas de gene rar preguntas de
seguimiento sobre las areas que podrian causa r dificultades. Por cjemplo, se preguntaria
a los candidatos c6mo han manejado posibles debilidades, como la fa lta de pacie ncia. Si
responden esas pregunt as de manera satisfactoria. se les pide que regrese n a ent revistas
Jargas que duran lodo eI dia . y dcspues se toman las dccisioncs de su contrataci6 n.
 CA pfTU LO 4 L as fJru ebas y fa sefecci6n de empfeados 15 1

Centros de evaluacion administrativa

En un cent.-o dc c"aluation ad ministrativa, los candidatos a ge renl cs rcsue lve n
examenes y tom an decisiones e n situ aciones simuladas, mi entras obsc rwldores califi-
can su dcsc mpeno. Por 10 genera l, de 10 a 12 candidatos pasan dos 0 Ires dras e n el ce n-
tro de eva luaci6n , efeetuan labores ad ministrati vas rea les (como hacc r prese ntacio nes)
con la obse rvaci6n de asesores ex pertos. EI ce ntro mismo puede ser una simple sa la de
juntas. aunque a menudo se utili za un a sala especial. con un cspejo de una sola vista
que facil ita la observaci6n. Algunos ejemplos de ejercicios de simu laci6n , pe ro rea lisla,
en un ce ntro de eva luaci6n cOUlun, son:
• La bandeja de pelldiellles. En este eje rcicio. el candidato se enfrenta a una acu-
mulaci6n de informcs. memorandos, nOlas de Uamad as tele f6ni cas recibidas. car-
tas y Oiros materi ales, qu e sc acumulan en la bandeja de pendi entes del puesto
simulado que se debe ocu par. EI candidato ti ene qu e rea lizar la acci6n adecuada
co n cada mate rial.
• La discusiOn grupa/ sin lider. Los capacitadores formulan un a pregunt a de
anal isis a un grupo sin lider y solicitan a los mie mbros que Ileguen a una decision
grupal. Luego cvahlan las habili dades inl erpcrsonales de cada miembro, su
aceptaci6 n e n e l gru po, su capacidad de liderazgo y su innue ncia individual.
• Las preselltaciones individuales. Los capacitadores evaluan las habilidades de
cODlunicaci6n del participante, asf como su habilidad de pe rsuasi6n. al solicitarle
que haga una prcscntaci6n oral de un lema asignado.
En la practica, los e mpleadorcs utilizan los ce ntros de cva luaci6 n para selecci6n.
asce nsos y desarrollo de la fuerza laboral. Las rccomendaciones del supervisor corn un -
men Ie tienen un gran peso en la elccci6 n de los partieipantcs del centro. Los ge rentes de
Ifnea actuan como evaluadores y. por 10 general, califican a los aspi rantes mediante un
proceso consc nsuado. 22 El establccimiento de estos centros result a COSIOSO, aunque a1
menos un estudio (de 40 candid atos a policias) reve l6 que el costo adicional val e la
pena. Los investigadores conc1uye ron 10 siguie nte: " La evaluaci6n del desempeno en
tales centros indica una contribuci6n unica e impo rtant e para predecir el ~x it o de los
futuros policfas., 10 cual justifica cI usa de este m~ todo."23

Evaluacion en linea
Las e mpresas recurrcn cada vez con mayor frecuencia a Intern et para evaluar y se lec-
cionar a los ca ndida tos. Por ejemplo, cI nuevo sistema en Ifnea de la financiera Capital
One elimin6 el antiguo y len to proceso que utiliza ba pruebas con pape! y l ~piz.24 Los
ca ndid atos 1:11 centro de atenci6n tc lcf6nica lI ena n la solicitud en linea y resuelve n
pru ebas de matema ticas y de dat os biogrMi cos tam bien en linea; asimi smo, lIevan a
ca bo por Int ernet un juego de ro les de una lIamada simulada. Se colocan unos audi-
fonos y e l program a describe sic te situaciones con cl ientes diferentes. Los candidatos
(que jucgan el pape l de operadorcs) responden en Hnea prc gunt as de opci6 n multiple
sobre la fo rma en que respondcrian .
Los cstudios sugiere n que las pruebas vigi ladas por Int ern et y las pruebas co n
pape l y lapiz ge neran resultados simil ares, por cjcmplo, en evaluaciones acerca de Itt
pcrsonalidad y de l buen juicio.25 Si n e mbargo, se rccom ienda considera r varios aspec-
tos pnk licos al utilizar cva lu aciones por Interne t. Es probable que los candidatos que
152 La administradan de recllr.ws 11limmlOS

resuelvan por Inl ernet un exam en con lfmit e de tie mpo tarde n mas liem po, debido a
problemas de descarga 0 a que en la pant alla visible aparecen menos react ivos. Dc la
misma manera , genera lmen te result a mas diffeil regresar y repasa r los resu lt ados de
prue bas en linea. La vigi lancia es o tra dificult ad. Un vigil ante debe rfa asegu rarse al
me nos de la identid ad del individuo que resue lve 101 prueba y ev itar que haga lrampa.
No obstante. "e n la ac tua lidad no hay forma de ev iLar qu e qui e nes res ue lve n una
pru eba [en linea] hagan trampa 0 copien", ni de garantizar que no ha ya a lguien obser·
vando sabre su hombro. 26

Estrategia y RH
Ante la necesid ad de incorporar miles de Irabajado res nuevos cada ano, la alta geren-
cia de Google decidi6 modernizar su proceso de se lecci6n de la fu e rz.a laboral. La ma -
yorfa de sus ca ndida Los ya no debe some terse a multi ples en trevistas, con frecue ncia
realizadas a 10 la rgo de varios meses. A hora cI proceso es nuis directo, en pa rt e po rque
eval uaron a sus trabajadores act uales para indagar po rque estos son ex itosos. Luego,
Google prueba a sus cand id atos para saber si lambien tie nen esas caracte rlst icas.

ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS AL PUESTO

Aunque no lodas las compaiiias ulilizan pru ebas 0 ce ntros de evaluaci6 n, serfa muy
extraiio q ue un gerente no e nlrevislar<l a un candida to a un pu csto de trabajo; la e ntre-
vista es, si n duda, un a herramien ta gerencial indispensable. Una entrevista es un proce-
dim iento disenado para sol icit<lr informaci6n a un individuo, y tanto las pregu ntas como
las respuestas se rea lizan de mane ra ora l. Una entre vista de seJecci6n. q uc se estudiara
e n este capllulo, es " un procedimienlo de selecci6 n disenado para predecir el dese m-
pefio futu ro en un trabajo, de acue rdo can las resp uestas orales del solicitante" .27

Tipos de entrevistas de seleccion

Usted tal vez se pa por Sll experiencia q ue existen varias clases de ent re vistas de selecci6n.

Estructura
En primer lugar, esta n las entreviSiliS no estntCflIradas y las emrevis{(ls estructuradas. En
las primeras, e l ent revistador hacc las preguntas conforme Ie vienen a la ment e y, en ge-
nera L no se dispone de un fo rmula rio que 10 gule. E n una entrevisla mas estruclurada . 0
entre vista dirigida, como la que se muestra en la figura 4.6, las preguntas y qlliza ta mbicn
las rcspuestas aceptables se especi fican de ante mano, y las respuestas se cal ifican segun
10 adecuadas que sean. (Vease tambicn 13 fig ura 4.7. paginas 16 1-163).

TIpo de preguntas
Las enlrevistas tam bien se clasific(l n seglln el lipo de preguntas que utilizan. En las ellf rt! -
visltls sifllaLiolla/es, los cllcstionamientos se centran en la habi lidad del candida to para
proyectar el comportamiento que tcndrfa en una situaci6n determ inada. 2K Por ejemplo, a
un candida to a un puesto de supervisi6n se Ie prcguntarfa qu e Ie dirfa a un subalterno
que llegarn tnrde a In oficina Ires vcccs scguidas. Olro ti po de cntrcvisla cs la conducfllaf:
en ella se p rcgu nta a los e ntrcvi stad os c6mo se co mpor taron anteri orm cnt c en una
si tuaci6n espedfica. Por cjcmplo. el cnt revistado r pregunt a: "i, Estuvo usted alguna vez
 CA PITULO 4 Las pruebas y (a selecciull de empleadQs 153

IIU R,\ I, () For IllUI;:J1 10 (1(' el1tl,'\lst;:J p<1IJ ;:J')pll,1I1te') d IJIOeldlll,lS de oller,lles

Departamento de Fecha:
Formulario de entrevlsta para aspirantes
Seguridad Nacional
CG-SS27 (04-03) a programas de ofidales

Hombre del Ulndidillo Iprimet" apellido, nombfe)

INSTRUCCIQNES: Este formularlo de entrevlsta nt~ disefoado ~i iyudar ~ que eI panel de ~ciOn lle9ue a un conWO$O mre los
""",itos del so!idtan{e en cueiti6l\, EI formulario se ha!.il prir'ICipalmenle en ellnforme de Evalu.cI6n de 0/"(1.160 No ob~lanle, ~
llE'Ces.1rio Il!(ooiaf que los (MldIdat~ <tUn no son o(K1a1H de Ia Guardia COSltf~. y que deben tener Ia oporlunid.l(l de exhibif (uali~
que dtmue\tren que poseen eI cafokter y eI polencial rfqutnckn par. conYelti,se en ofICiilf>s exl!=.u escala pala (~ Un.J de las
Ulpgorloo~ sIguientn se ha!.il en los eu~ndar~ de ~pe(oo prnent<Jd05 en ellnforml' de Ev~ luaclOn de OflClales. bcriba comenlarios
par~ compitomel1laf tal ulirKacIonei nulTM!ricas en cada c~leqoN.fund~meI1le esc» (omtnlarios en sus ob!.eIviKlones duranle Ia
enlr"";sa 0 en 10 que -.ea en los OocUmtf'IIOS que integrltl eI paque{e del ~!j)iranle, Las nlirus en el bloqo.H! de impresion~ gt'~r~les
debertan rnumir Ia f«omendaci6n del panel lObfe eI poItfl(ial del candid.Jlo. piI,a servir como dici.J1 de iii Guardia COSltf~.
Plilnud6n '1 prIpIrxi6n: Cilpac:idad p;!Ira nt.tbiKtf ~~ prioridadeos y fechas limile. asi como para ~lfollar n tlilteogias.
10 20
"" '0 f() 60 7(]
CO!'I'otnl~'ios:

Usa cIe los rt<\Il'$OS; C.,p.xIdad Pilra oldm"nistrolr elliempo.los ITI3lerial6. r.. irrlorrnaci6n. eI dinero y a Ia genle.
10 20 :0
""
'0 8() 7(]
Coment~rios:

AupUrbilidild: Colp....d dad par., modiflc... los metodos de trabajo y las prioridoldes en re~sta a rruev., IrrformaciOrr. situacion~
des.afiarrles u obstokulos inesperados.
10 20 :0
'" 60
'0 7(]
Comerrtarios:

H.,bli '1 escU(h.,: Colpaddad pata habI.Jr de mar'ltfill efrc.u y escuchaf para enlerrdef.
10 20 f()
"" '0 '0 7(]
Comenlalios;

Culdado de los clemjs: Capaddold para conlidtlaf y ~POndI!f anle loll rrecesIdades y IiIs capac:idoldes penorr~ de OUOS iodioooos.
20
10
"" <D 80
50 7(]
Comerrtarios;

(continua)
154 La atim;II;srracion de recursos 11II11I01I0S

P~9ina 2'(G-SS27 (04-<l3(

°
Dirigir a otros; Cilpacid;w:l para influi, 0 di,igi, a Olros indi~iduos para Que complan con sus labores logren sus met~s.
10 20 30 40 50 60 70
Cornem~rios:

Tralu.jo en equi po; Capa(idad Pilra ;w:Iminlst,~" dirigir y pan kipar en equipos, asi como pa,a !omenlar la cooperaci6n y eI esplrilu de gropo.
'0 20 3D 40 50 60 70
COJ"nenwios;

Inkialiya: Capac;id<ld para cre~ r nuev~s ideas y lIeva rlas a cabo, .lsi como para buscar respomabilidades sill guia ni superv isi6n.
'0 20 3D 40 50 60 70
Comenlarios:

Rasponubilidad: CapacOdad pa ra actuar de forma ~tica. con valentia y seguridad. y para inspi.ar 10 mismo en 01las per)Onas.
'0 20 3D 40 50 60 70
Comentarios:

Presencia proft5lonal:Capacidad de Iograr eI reconocimimto de la Guardia Costera a I,a~s de las propias (!(CiOfl6. conducta! y apa riencia.
10 20 3D 40 50 60 70
Comentarios:

Impraslan genaral: Compare a eSle candidalo con otros Que ya haya ent,evistado. Los bloques dos a siata ,onstlluyan una
recomenda,ian pari I" selectiOn.

In.o,;,I;)(I'''''' Calificado Uno <:Ie mochol ~andid",o\ compet."t., p.>'~ ""e PfOIJ'."'" o;lt'nguido E..cepc:ional

'0 20 3D 40 50 60 70

Hombres de los Coma ndOlunldad Enlre~lslas

mlambros dal panal Raongo firma
realiudas

FIICllt/!: Ada plado de h \I p:lfwww. uscg.llli l/jobsJdclDCPrograms/OProgramFormslPDFSIDCAII n lc rvicw% 20CG -

5527pdf. con sul laJo e l 9 d e mayo d e 20m.
 CA PITULO 4 Las fJrtlebas y la selecci61J {ie empleados 155

en una situ ac i6n e n que un subalt crno lIegam tarde ? Si es asf. i,c6mo mancj6 la
situaci6n?" Por ejemplo, cuando Cit izen's Banking Corporation de Fl int , Michigan , des-
cubri6 que 31 de los 50 cmpleados de su centro de at enci6n telef6nica ren unciaron en un
mismo ano. Cynthi a Wi lson , directora del centro, recurri6 a IllS entrevistas conduClUales.
Muchos de los empleados que se fu cJ'Olll o hicieron porque les disgustaba responder pn::.
gu nlas de clie ntes iracundos. Debido a esto. Wil son ya no Irata de predecir 13 conducta de
los ca nd idatos HI preguntarles si es quc dcscan trabajar con client es enojados. En cambio.
fo rm ula reactivos conduct ual es como: "Cue ntem e sobre alguna ocasi6n e n que haya
hablado con un cl iente cnfad"do. y la maner" en que resolvi61a si tuacion." Wilson afirma
que de esta manera es muchn mas dificil enganar al en trcvistador y. dc hecho, s610 cliatro
personas re nunciaron al cent ro el ano siguiente. 29

Como aplicar las entrevistas

Las entrc vistas tambicn se clasifican con base en la forma e n que se aplican. Par ejemplo.
la mayorf<l de las ent rev ist<ls SOil ctlra tI cll ra: dos personas se rcunen, y una e ntrcvista a la
o tra solicitando rcspu estas orales a pregunt as ora les. La mayorfa de los procesos de
selecci6n tambicn son secuencialcs. En una entrevislll sec:ucnciol. e l candida to cs en trevis·
tado en seri e por varias personas, ant es de quc se lo me la decision respecto de la selec-
ci6n. En una ellfrevisra de panel eI solicitante es c ntrevislado si muitanea mcnl c por un
grupo (0 pane l) de cntrevistadores. en vez de hacc rlo en form a sec uc ncial 0 indi vidu al.
A lgunas entrevislas se rea li za n por rete/ono y llega n a sc r mas exactas que las que sc
rca li1.an cara a cara para juzgar la concie ncia. la inteligencia y las habilid adcs inl erper-
so nales de un ca nd idato. Como ninguna de las dos part es li ene que prcocupa rse par
cuestiones como la vest imcnta 0 e l aprcton de manos. las cnlrevistas tclcf6 nicas se cen-
tran m:'s en respuestas sustancialcs. 0 ta l vcz los solicitantes - un tant o sorprend idos par
las ll amadas inesperadas del rcclutado r- se ncil lament c brinden respuestas mas espon-
l:'n eas. 3O En un eSlud io tfpico. los e ntrevisladores tcndia n a eva luar de mane ra 'TIli s
favorable a los candida tos por lelHono que en las entrcvisl<ls cara a cara . espccialmen tc
cuando los solici tantes no eran tan atracl ivos ffsicarncnte. Los cnt rcvistadores obtcnfan
conclusiones simi lares acerca de los aspirant es cuando los cueslio naban ca ra a cara 0
medi ante videoconferencias. Los ca ndidatos preferfan las ent revistas cara a cara. 31

LQue tan utiles son las entrevistas?

Au nqll c practi cam cntc todas las orga nizacio ncs util iza n c nlrcv ista s. 13 evi dc ncia
cstad fstica que resp.lld .. su va lidez cs algo ambigua. Gran parte de las prim cras invcsti·
gacio ncs (Jieron a las c ntrevistas de sdecc i6n pu nluacio nes bajas e n cuanlO a su confi a.
bilid ad y va lidez. 32 Si n embargo. invr.:st igacioncs recie ntes indican qu e " Ia va lidcz de
las en trev istas cs mayor de 10 q ue se cre.a". 33 La clave para que la entrevisla sea ul il
dcpell dc de In fornw en qu e sc apl icH. Can base e n lin cSllldi o sob re la val idez de las
c ntrevistas. se Il ega a la s sigui enl es conclusio ll cs:
• E n cuanlO a la pred iccion del dcscmpciio en el Irabaj o. las entrevistas si tua-
cional es tienen. en promcd io. un a va li dcz mayor que las conduclual es.
• Las enlrevis tas estructuradas. independie lltemcn te de su cont enido. SOil
mas va lidas que las no cstruclu radas para predccir ct descmpeno labora l. Son mas
val idas e n parte porque son m;.is con fiables: por ejemplo. e l misrno elltrcvislador
realiza I" cntrev isla de fo rma m:'s consistc nte con los diversos candid atos.J..I
156 La administracion de recllrsos hI/monos

• Las ent revistas individuales, sea n estructurad as 0 no. tiene n mayor va lidcz que
las de panel. dond e diversos entrevistadores asignan las puntuaciones en un
mismo amb ie nte. 35
En resumen, las entre vistas situacionCil es cs tr ucturad as (do nde se les prcgunt a a
los CCindid atos qu e harlan e n una circunstancia cspccffiea), realizadas ca ra a cara. pare.
een ser las mas fruetfferas para predecir cI rc ndimie nto laboral. Sin embargo, conver-
lirse en un ent revistador eficiente depende, en parte, del hecho de evit ar los errores
mas frecut.! nt es cn la entrevista. como se vent a continuaci6n.

Como evitar los errores mas comunes durante las entrevistas

La util idad de una entrevista Ilega a verse afectada por va rios e rrores eomunes. En cst a
seeei6 n veremos algun os de ellos. as! como suge rencias para evi larlos.

Juicios apresurados
Una de las equivocaeion es mas frecuen tes es que los entrevistadorcs tienden a infer ir con-
c1usioncs (a haee r juidos apresufi:ldos) sobre los candidatos durante los primeros minutos
de la entrcvista. De hecho, esto suele ocurrir incluso antes de que comit.! nce la entrevista,
con base en las puntuaciones de los examencs 0 en los datos del curriculo. 36 Una psic610ga
londinensc entrevist6 a los direct ores ejecut ivos de 80 compaiHas importantes. y lleg6 a la
siguiente conclusi6n aeerca de los juicios aprt.!surados durante las entrcvistas de sclecci6n:
" En rea lidad , para dar una buena impresi6n. usted ni siquiera ti ene tiempo de abrir la
boca [... J La respuesta del entrevistador ante: ustcd generalmente sera con base en su ima-
ge n res dccir. J la forma en quc ciltra por la pucrta. la postura que adopta. si soneie, si tiene
un aura cautivante. si su saluda de Olano es firme y confiable. Usted tiene alrededor de
medio minuto para causar un impacto y, despw!s de eso, 10 que haga contribui ni con una
buena 0 mala primera imprcsi6n I... ] Se tral a de un a respuesta muy emocional."31
Para los entrcvistadores, ta les eo nclu siones des tacan por qu e es importanl e
comenza r con el pie derecho frenle a l entrevistador. Por 10 ge neral , los entre vistadores
se forman un a idea sobre el eandid ato durante los primeros minutos de la entrcvista, y
au n cuando el encuentro se prolongue mas ali a de cie rto punto, es frecuente que sus
deeisiones varie n poco. Desdc e l punt o de vista del entrcv istador. las conclusiones
destaea n la importancia que ticne postergar conscientemente una dccisi6n y mant cner
la mente abierta hasta que termine la entrevista.
Resulta muy eomu n que los entrev istadores decidan en los primeros minut os. ya
sea por cI aspecto del solicitante, 0 'bien, por la asociaci6 n de se mcjanzas de cste co n
ot ras personas. Es Oligo parecido a la "atracci6n a primera visla", Este problema debe
redueirse medi ant e la capaci taci6n a los entrevistadores, ya qu e los juieios que se rea-
liza n de esta mane ra , por 10 general son c rr6neos..

Enfasis negativo
Obte ner conclusiones apresuradas result a espeeialmente problematico por cI heeho de
que los e ntre vistadores tam bie n suden dar un sesgo nega ti vo consistente. A mc nudo
los e ntrevis tadores sc ven mas influidos por la in formaei6n desfavorable del ca ndidato
que por las cuestiones favorab les. Asim ismo, es mas probable que sus imprcsiones se
modifiq uen de favora bles a desfavorables, que vieeversa. De hecho, much as ent rcvista s
se convi ertcn e n busqueda de informaci6 n nega tiva .
 CAPiTULO 4 Las prlll:blls Y la selecci6n de em p leados 157
i,Que im plicaciones ti enc 10 ant e rior? Co mo c ntrev istador, recue rde te ner la
ment e ahie rla y estar muy al erta fre nte a las impresiones negativas. Como candid ato
recuerde e l viejo dicho: "Solo te nemos un a o portunidad de dar una bue na primc r~
imprcsion ". Si se comienza con un a prim era impresion negativa, sera casi imposible
superar durante la entrcvista esa primera mala impresi6n.

No conocer el trabajo que se va a desarrollar

Los entrevistadorcs que no saben con precision en que consistc cI pueslO de trabajo. ni
que tipo de ca ndidato cs el mas conve nie ntc para ocuparlo, con frecucncia toman dcci-
siones hasadas en cs(creotipos incorreclos accrca de 10 que hace id6neo a un solicitante.
ASI, comparan en forma err6nea a los candida tos con estereotipos incorrectos. Los estu -
dios a l respecto indi can conSlante ment e que un mayor conocimie nto de l pu esto de
trabajo por parte dc los entrev istadores sc traduce en mejores cnlrcvistas. 38 Los cntrcvis-
tadores debc n saber todo 10 posible accrca de la naturaleza del pucsto de trabajo para el
que rea li7.a n la ent re vista, asf como de los req uerimientos humanos (como habilidades
interpersonales, conocimiento de l trabajo) que la posici6n demanda.

Presio n para contratar

Estar presionado para contratar disminuye la ut ilidad de un a entrevista. En un a invcs-
tigad on. se indic6 a un grupo de gerentes que supll sicra n que estaba n por de bajo de su
cuota de rcc lutami e nto. A otro grupo sc Ie dij o qu e estaba por arriba de su cuota.
Quiencs se e ncontraba n por debajo eva lu aron a los mismos ca ndidatos mucho mejo r
que aq uellos que estaba n por arriba de la cuota. 39

Error por cl orden de la entrcvista

EI I! rror debido al orden en que se prese ntan a los ca ndidatos afecta la manera en que sc
Ics ca lifica. En un estudio. los investigadores pidie ron a los gerentes que eva luaran a un
candidato que estaba "apenas en el promedio", despues de habe r eva luado a va rios can-
didatos "desfavorables". EI ca ndidato promcdio fu e evaluado mas fa vorablemente de 10
que qui7.as habria sido de ot ro modo. ya que el con trastc que se prod ujo ante los can-
didatos desfavorables hizo ver mejor al ca ndidato promedio de 10 que en rea lidad era. 40

Innucncia del comportamicnto no verbal

Las puntu aciones que asigna un cntrevistador sue len cstar inOuidas no solo por 10 que
dice el solicitante, si no tambicn por la forma en que Sl! comporla 0 por su apariencia.
Los estudios demuestran quc, por cjemplo, se evahla mas alto a los candidatos que tienen
mayor cont acto visual. movim ic ntos con la cabeza. sonrisas u otras conductas no ve r-
ba les similares. Este tipo de comport amiento a mcn udo explican nHis de l 80% de las
pun tuaciones del solici tante. 41 En Ol ro eSl udio, los indicios voca lcs (como e l tono. la Oui-
dez y las pa usas del solidtant e) y las seilales visuales (como e l atractivo ffsico, la sonrisas
y la pos lura corporal) se correiac ionaron con los juicios del eva luador, en cuanto al
hecho de si los entrevis tados eran agradablcs. confiables 0 tenian c red ib i l i da d :~ 2 E n un
es tudi o con 99 grad uados un ivcrsita rios. cl aparcnlc nivel de ex troversion del entre vis-
tado lu vo un a Ill arcada in flu encia en el hecho de si conli nuaba uno con cnt reviSlas pos-
ICriores y ofen as de empleo finales. 43 Los solicitantes extroven idos son especialmenlc
procli ves a la autopromoci6n, y esta caracteristica esta muy re lacionada con la pcrccp-
cion de l ent rcvistador de que el candid ato cs adecuado para c l puesto de trabajo.44
158 La adm;,,;srraciim de rCCllrsos II/mull/os

A tracti vo fisico
EI ge nero y cI atractivo de un candidato tambicn son importanlcs..IS En general, los cst u-
dios sobre el atractivo han descubierto que la ge nte sude tl signar ca raclcrfs ticas mas
favorab les y resultados de vida mas ex it osos a las personas alractivas. 46 En otro estudio,
los invest igadores pidieron a los sujctos que cval uara n a ca ndid atos para un ascenso la-
boral , con ba se en las fotograffas de los aspiranl cs. Comparados con las mujeres en igual -
dad de capacidades. los ho mbres se considcraron mas adecuados para ser contratados y
con mayorcs posibilidades de ascender al siguicnte ni vel ejecu li vo: adem'ls' se prcfi ri 6 a
los candidatos mas alracti vos, en especial si eran hombrcs. 47 Es tos estereolipos estan
ca mbiando: sin embargo, las rnuj eres aun OCUpctn unicamente 16% de los pueslOs corpo-
rati vos y I % de las direcciones genera les en las empresas de Fortune SOO.4!!

Raza
La raza tam bien ocupa un lugar importanl e en la c ntrevista. En un estudio se exam i-
naron las dife re ncias raciales e n las puntuaciones de candidatos ncgros y ca ucasicos.
cuando estos aparecieron ante Ires pa neles de e ntrevistadores: pancles donde la com-
posici6 n racial era sobre todo negra (75% negra. 25% bla nca), donde estaba eq uilibrado
en cuanto a raza (50% blanca, 50% negra) y donde e ra predominanlemenl e cauca.sica
(75% blanca, 25% negra ).49 En los paneles donde predominaban los negros. los evalua-
do res bla llcos y negros cal ificaron en forma simi la r a los candidatos blancos y negros. Por
ol ro lado. en los paneles inlegrados sobre lodo por blancos, 0 en aqucllos que estaban
rcprcscnlados por igual los negros y los blancos, 10:' a:,pinlllits blmn:os obtuvieron pu n-
tuaciones mas altas por parte de los entrevistadores blancus. y los candidatos negros reci -
bieron ca lificaciones mas altas ut! los cnt rcvistadores negros.
En Ame rica Latina t=sla claSt! dt! problemas de rivados de los prej uicios por sexo,
raza y religi6 n. entre utros, afec la constantcllle nte las cntrcvistas y e llo hacc que las
dccisiones no scan 10 suficie nt emcnte acerladas. Los respon sabl es del rcclutami ento
que no tie nen sensibi lidad suclen recurrir a la discriminacion ha cia dife rentes e tnia s.
Po r 10 ant erior. las e mp resas qu e se in st;l lan e n America La tina de ben establece r
planes que Irate n de evitar la discriminaci6n . cspeciaiment e de las mujeres y de una
gran variedad de grupos et ni cos.
EI hecho se repite en cI <ill1bito de las rcligiones, pues en nuestro con tine nt e lin"
mayorfa profesa la religi6n ca l61 ica y la discri minaci6n a Olnts religiones. au nque no es
muy visible. sf existe. Por ejemplo. varios de los dlas fcst ivos que se otorgan como asuelo
a los trabajadores tienen su moti vaci 6n principal en una festividad rc\igiosa cat6lica.

Co ngracia micnt o
Los solici tantcs tam bien aumenl.an la posibilidad de rccibi r ofertas lahorales mcdiant e
la aU lopromocio n y eI cOflgraciamiemo. cI cll al implica. por ejemplo. coinciuir can las
opi ni ones del reclutador pa ra c il viar la sei'ia l de que ti e nen cree ncia s simi lares. La
(furopromociim significa cxa ltar las habi lidadcs y capacidadcs propias. con la fi nalidad
de crea r la impres i6n de se r un indi viduo muy cornpctc nt c. 50

Implicaciones
Tocl as es las cv idcncias tienen varias im plicaciones. En e t caso de l comporta mi ent o 11 0
verba l (como el contacto visual ), P<lrCCC quc los ca ndicla tos. que de ot ra manera sc con-
 CAP fTULO 4 /..tIS pruebas y la selecci6n de empleadQs 1 S9

siderarfan in feriores, y que estan e ntrenados par.a "actuar de 13 mancra correcta" en las
en trev istas, con frecuencia recibcn puntuaciones mas a h as que los solicitantes mas
competentes que carecen dc las hab ilidades no verba les correctas para las e nlrevislas.
Por 10 tan io, mas ali a de la conducta. los entrevistadores deberfan csfo rza rse por saber
quicn es la persona y que es 10 que d ice. E n segu ndo lu gar, los atributos demognificos
y fisicos - como e l atracli vo fisico, cI ge ncro. la raza - podrian afectar las decisiones
del entrcv istador. PUCS lo que esta c1ase d e at ribut os tienden a se r irrelcvantes para e l
desempe no labora l, los c ntrevistadores deben preye r la influenc ia po tencial d e cs tc
lipo de sesgos y cvi tar que afccten sus pcrcepcio nes.

AspiranlCS con capacidades difcrcntes y la cnlrevisla de cmplco

Un estudio reali zado por e l Cenl ro d e In vesti gaci 6 n y Eva lua ci6n de la Age ncia
Nacio na l de Se rvicios pa ra personas con ca pacidades d ifercn les ofrece ci erta in forma·
ci6n . sobre 10 qu e las personas discClpaci lad as qu e uliliza n " Iecnologfa de apoyo" en eI
Irab<ljo (po r ejc mplo. software para rcconocimi enl o de voz) espe ran y pre fi e re n
respecto de los e nlrev istadores. 51
Los investigadores encuestaron a 40 indi viduos disc<lpaci tados de divc rsas ocupa·
ciones para Ilega r a sus co nclusiones. E I principal hall azgo fue que. dcsde el punto de
vista de la persona disca paeitada , los entrevistadores evitaban hablar en for ma d irccta
de la discapacidad, de modo que lOmaban sus decisiones sin conocer lOdos los hechos.
Los individuos con capacidades difercntes prefic ren un a charla ab ie rta, que Ie permita
a l t:: lIlpleador acJarar por complc lO sus dudas y llcgar a conc1usiones informadas. Los
ca nd id atos di scapacit ados dije rol1 que les gustarfa que los entrevistadores les formu la·
ran las siguientes preguntas:
• (,Hay algu n tipo de amb icnt e 0 eq uipo especial qu e Ie fac ili tarfa c l proceso de la
entrevisla ? Y.
• i, Hay algun tipo especffico de lecnologfa que utiliza 0 que ha ya ulili zado e n
empl cos anteriores para facili lar su trabajo?

Lineamientos para dirigir una entrevista

Para rcalizar un(l cntrcv ista mas e fcc ti va. siga los lineamienlos que se prese nlan c n
esta secc i6n.

Plan car la entrevista

fn icie revisando la solicitud de emp leo y e l curriculo del ca ndidato. y anote cua lqui er
area que Ie parezca vaga 0 qu e pueda indicar fortalezas y debili dadcs. Repase el plan y la
espccificacion del pUCSIO de trabajo para iniciar 1<1 cntrevista con un a imagen clara de las
caracterfsticas del ca ndidato ideal. En un estudio. alrededor del 39% de 191 candidatos
indic6 que los cntrevistadores cstaban poco preparados 0 mal e nfocados. 52

Estruct urar la enlrcvisla

Pocos pasos resultan Ian fundam ent ales como est ructurar la entrevista. ya que esto no s610
asegura uml mayor consistencia. si no q ue lam bien gara ntiza que las prcgu nt (ls brindanin
informacion real sobre d descmpcno que cI ca ndidato tendnl en el puesto de trabajo -y
eso. desde lucgo. es cl obje tivo de la en trcvista. Ha y varias fOfma s de increm entar
160 La admillislraci611 de recursos Ilfmlfmos

la estandarizaci6n de la entrevista. o de ayudar al entrevistador a formular pregulltas mas

consistentes y mas relacionadas con cI puesto de trabajo,53 y son las siguientes:54
1. Estudie 1<1 descripci6n del pu esto de trabajo y base las preguntas en respon sa bi-
lid ades laboral es reales. Esto disminuira las preguntas irrelevantes basadas e n
creencias imprecisas sobre los requisitos de l pu esto.
2. Ut ilicc prcguntas situaciona les, conductu nles 0 relncionndns con los conocim icn-
tos labora les, as! como tambicn criterios objeti vos para evaluar las respuestas de
los ent revistados. Las preguntas que un icamenle solicitan opiniones y act itudes,
me tas y aspiraciones, asi como descri pciones basadas en creencias persona les y
autoevaluaciones, perm ite n que los ca ndidatos se presenten de una man era favo-
rable 0 eviten rcvelar sus debi lidades. Ejemplos de preguntas estructuradas son:
i. Preguntas situacionales: "Suponga que esta hacienda un a presen taci6n de ven-
las y que Ie formulan un a pregunta tccnica diffcil que no puede contestar. L.Que
harfa?": ii. Preguntas ace rca de conductas anleriores: "l Puede ofrecer un ejemplo
de un caso concreto donde haya hecho una prese ntaci6n de ve ntas realmenle efi-
caz?"; iii. Preguntas de antecedent es: "lQU Cexperie ncia laboral. capacitacion u
otras destrezas tiene para laborar en un c ntorno de lrabajo en equipo?";
j \'. Preguntas sobre conocimi entos laborales:" i,Cuales fa ctores se deben tomar
en cuenl a para desarrollar una campana de publicidad para te levision?"
3. Ca pacite a los entrevistadores. Por ejcmplo. revise las leyes de igualdad de o por-
tunidades e n el empl eo con sus entrevistadores y ori enl elos para que eviten pre -
guntas potencialmente discrimin atorias. Los estudios indi can que la capacit aci6n
de los entrevistadores incrementa su eficacia.55
4. Uti lice las mismas pregunl as con lodos los candidatos. Esto reduce e l sesgo
de bido a que a todos se les da exaClam ent e la misma o portunidad .
5. Si cs posible. ut ilice escalas de puntuaci6 n para c valuar las respuestas. Para cada
pregunta, sum inistre varias respucs tas idcal cs posibl es. asf como su calificaci6n
pa ra cada una. Luego eva lue las respu eslas de cada solicitante usando esta
escala. (Vcasc la fi gura 4.6. paginas 153- 154).
6. Uti lice a va rios entrevistadores, pues es to logra reducir cl sesgo disminuye ndo
la rcleva ncia de las opiniones jdi os in cr ~s i ca s de un solo entrevistador y dando
mas puntos de vista .
7. Si es posiblc, use un formul ario esta nd arizado para entrevista. Las entrevistas
que se basan en guias estructuradas.como la que se ilustra e n la figura 4.7, por
10 general gen eran mejores cntrcvistas. 56 Por 10 menos. nume re sus prcgun tas
antes de la c ntrcvista.
8. To me notas breves y discretas durante la e nlrevisla, 10 cua l suel e ayudar a
supera r e l "efecto de 10 recienl e" (dar demasiad a import ancia a los ultim os
minut os de la e ntrevista). Ta mbi en ayuda a que no se tomen decisiones
apresuradas con base en informaci6n inadecuada desde el prin cipio de la c ntre-
visla; ademas, contribuye a refrescar su memoria un a vez que la entrevista haya
te rminado. Las in ves tigaciones sugicrc n que el entrev istador debcria tom ar
notas. pe ro no demas iadas. c n vez de an otar un ica mente los aspectos rel evantcs
de 10 que di ce e l candid ato.57
La entrevista debe Il evarse a cabo en una oficina pri vada . donde no se reciban Ila -
mad as te le f6ni cas y se puedan minim izar las int errupciones.
 CAPiTULO 4 Las pmebus y la se/ecciof/ de empleados 16 1

, , R.'I, I, 7 GUI,l pal<llJt)J entle\l<;td p,>lll1cturada

GUiA PARA ENTREVISTAR A UN CANDIDATO

AI entrevistador: Esta guis para entrevista. a un candida to sirve pe ra eyuda' e la seleccion II colocaci6n de III fuerla
l,bor'l. Si se ut iliza con todOI lOllOlicitan les a un puesto de t.abajo.le ayude,' a compararlos V Ie bflndara mas info,ma·
cion objaliva de la que obten(lIia con entrevistas no cstrucluradas.
F\lesto que 5e trats de una guia general, no todol 101 reactiVQs se aplican para cada caso. Om ita &quallol que no sean
pertinentlls Y IIgregue 189 pleguntas adecuadas pa.a al puellO de Ifabajo especltico. AI Ilnal dill fo.mul,.;o ancont"r.
"pacio para las p'egunlas adicionales.
las leyel fe<lerales prooiben la dis<:.iminaci6n en €II ImpleD debido III gtlnero. la rala. III COlor dc picl. III origen nacional.
I, re ligiOn. las dis<:apacldades V. en la mayoria d" 101 cnos. la edad. La legislacion de la mayorie del8B en tidpdes tambi en
prohlbe algunos 0 todoslos lipos de disc rimimlcion laborel antes menc ionados. asi como la discrimineci6n por III estado
civil 0 el 8001en90. LO$ en lf cvistadores deben 1111111' cuidado de ellilar cualquier pregunlll Que sugiers Que se lomaran
decislones respeo:::lo del empleo considerando cU81"lI.\u;era de la les faclores.
Intereses labo rales

-""
laue cr" uSted Que impliC/! cl puesto (de t.abajo)?
Pueslo que &OIicita

lPor que deses el puesto {de Irabajo)1

LPor qui! considera que esta ~lifiC8do para ese pueSlo?
LCuaJcs 50n sus aspiraciones salariales?
lOue sabe ooerca de nuesml emp'lI$8?
(Po. que desea trabiljll' 08" nolOlr0$7

Situacion laboral actual

,Actualmente liene un emplco7 _ _ _ S; _ _ _ No. Si respon.de de torma negativa, ,durante cuanlo tiempo ha eSlado
des&mpleado1
LPor que no liene emploo?
Si actualmenle esIi'Ilrabajando, ,por que est' 801lcitando este puesto?
lCo6ndo cstaria disponible para empezar a trabajarcon nosot.os?

Experiencia laboral
°
(Inicie con ellillimo puesto con III puesto actuill del wici,ante. y continue hacia atr';s. Se deben cub,ir 1000$ 10$ periQdos. Revise al
men", haste 12 aOos ames. dependicndo de la edad del candidato. EI servicio mllitllr deber;a considerarse como un emploo.)
Empleedo.9Ctual
ouhimo o;.eoci6n
Fechas de emplco: desde oasta
Nombre del pUes\o de I.abalo ilCNal 0 del anterior
,Cu';les son (eran) sus .esponSllbilidades1
lOcupO 01 mismo puesto de lrilulljo duranle todo el llempo que 18ooro en esa empresa1 _ _ _ S; --- No.
Si su respUesta as negst;va. describa los diversos PUIIIIQ8 que tuvo con esc emplelldor, curinto tiempo ocup6 cada uno y las
principales rcsponsabi!idadllS de C&da uno
, Cual h.re su $8lario inlcial1 lCo'niO IIlIna 9Ctualmenle? Comentari(lS

Nombre de su supervisor actual 0 emll.io.

lOue Ie g ... slsba m~s do esc puesto de trabajo?
LOue 10 guslaba menos dll ese pueslo1
,for que pens6 en renunci8l?
,for Q\le piensa en rerouncillr en esle momento?
Comentarios u obsc1vacioncs del enlrevilltadOr

(continua)
 lOU~ hacia antes de t'BblIja. en su ultimo ampleo?
lOOnda trabajaba7
Luga r Nombre del puesto
Responsabilid8des
lOcup6 el mismo puesto de t.abajo du.ante todo el tiempo que labon:, en esa emp.esa7 S; No.
Si respondi6 de m8nera negaliva, describa los pueslos que ocup6. cuondo 10 hilO Y las responsabilidedes de cada uno.

lCual rue su saI8' ;0 iniC;81? lCual rue au sala.io final?

Nombre de su ullimo supervisor
l PodemO$ ponernos en 00n!8C!0 oon esa emp.8S8 7 _ __ S; _ _ No

lOUe Ie gustaba mas de esa puesto de t.aoojo7

lQue Ie guSt8bl1 menos de ese puesto7
lPor qUI! renunci6 a esc pucsto7
lTrabaja.ia ahi nuevamen te7
Entrevistador: Si hay alg .... n vacio ant.a los dive.soa pe.iodos de empleo. p' egunle al candidato al .especto.

Comenla.ios u observaciones del enlrevist!ido.

laue hacia antes de trabaja. en esa empresa?

laue otros empl90s 0 experiencia ha tenido? Describalos brcvementa y explique las responsabilidades gene.al&$ de cade uno.

[ He &$I!ido d&sempleedo en 105 .... Itimos cinoo anos? _ _ _ S; _ _ _ No. laUe esfuerros hi lO pa.a enoontra. I.abajo?

l Oue oua e xperiencia 0 capaci taci6n tiene que Ie lIyudll.ill II califica. pa.1I el pueslo que soliei ta? Expli que c6mo y d6nde
obtuvo esa expe.iencia 0 capacitaci6n.

Formaci6n profesional 0 academica

i.OU~ educaci6n 0 capacilaci6n tiena que Ie ayud!iria en el puesto que solicita?

Dese.iba cualquie. educaci6n fo.m!!1q ue haya tenido. {EI enlrevistado. debe susliluir por capaciloci6n locnlca, an case necesa.iol.

Actividades no curriculares, deportiVIlS a socillies

lOul! ham an su liampo lib. e? ___ Empleo de media liempo _ _ Deportes _ __ Espectador de evenlos deportivos
___ Clubes _ __ Olro. Po. favor, e><plique.
Prttgum.s apedfieas del 8fltrevistador
Ent.evistado.; Ag.egue eualquier pregunta sobre el puesto especifico para el cua lcsta haciandO la ent.evisla, y deje especio para
respuaslas b,ev&$. (Tanga cuidado de evita. o'egunlas que pad.ian considera' 5e como discriminaloriasl.

P~I

lEstaria dispuesto a cambia. de residencia? ___ SI _ _ No

lEsla.ia dispuesto a viaj!!,? ___ S; _ _ No

,Gual es Ie cantid ad de tiempo maxim!! que viajaria ?

(co ntinua)

162
 CA PITU LO 4 Las pruebas y la selecci6" de empleados 163

,POOria laborar liempo extra?

, Podria laborar los fine5 de seman!!?
AutoevaluaciOn
lCuales conside.a que son sus puntos fuenesl

lCuAles considera que $On sus puntOl:l <Ulbiles7

EnlrsvislllOOr: Compa.e las rc5PUe5las del50liciUlme con la in formacion de la solicilud de empleo.Acfaracualquier diwepancia.

Anles de Que al candidalO se reti r8, 81 enlui"viSlador dcl)e'[a olre<:erle informacion basiea aeerca de la orga nilacion V de la
v3C;;lnle. si aun no $(I ha hecho. EI aspiranl8 debe . &cibi, informaci6n sobre hi ubicaci6n del Irabajo. el hora,io labo.al. el
sueldo 0 salario, el lrpo de remuner<teion (sala.io 0 salario mh bonos, elc.), Y OlfOS lacto.es que poD.;an afeet.. el inl8fes
del solicilsnta ace rca del puesto de trabajo.

Impresiooes del enuevtstador

Catifique cada una de las caracteriSlica de 1 a 4. donde 1 as la punluacion mas alta V 4 hi mas baja.
C&ractetlstlcas personales , 2 J , ComenUlrios
Apariencia fisica

Desenvolvimiento, mod"n,
Elocueneia
Coope.aciOn coo eI ef1lreviSlIlOor
Caractflfisticas relacionadas
con eI pumo de trabajo
Experiencia pa.al!Sle puISIO
Conocimientos del punto
Rela<:iones jnle~nales

Eficada
Calificacion general para til pumo
, 2 3 4 5
_ _ Supe. io< _ _ Po, arriba del promedio _ _ Promedio _ _ Marginal _ _ Insatisfactorio

(muy calirlC&dol (cal,rtcado) {poco califlC8dol

COfTl8f1tarios 0 senalamientos

P II /11111':
Entreviitador

Ada ptada de The Dart ncl1 Corporation. Cl I992.

-.
Establecer empatia
El prin cipal objetivo de la e nlrevisla es conoce r al solici tante, y parH lograrlo necesila
relajarlo. Saludc a l ca ndid ato e in icie la e ntrevista con una preg unta que no sea
pol emica. quizas acerca del dima 0 del tra nsito vehicu lar. Por regia ge ne ral , todos los
asp irantes (i ncJuyc ndo a qui enes lIegan de manc ra esponl anea) deben rccibir un trato
16 4 L a adm ;lIi.\'(mci611 de recu rsos JIIlI1lWIOS

amistoso y cortes. no s610 por razones human ita ri as. sin o porqu e la reput ac ion de su
orga ni zacion csta en juego.

Preguntar
Trate de seguir su gufa pa ra un a e nt rev ista estru ctu radll 0 las pregunt as que haya
redaclado de ante ma no. E n la fi gura 4.8 c nco ntrani una lista de preg unt as a e legir
(como "i,que cs 10 que mejor 10 ca lifica para c l pueslO vaca nl e?··).

FleUR"\ I, H AII~lJll.:l5 pregul1t<ls d(' t'rl l l(>\lst.:l p.:lr.J plalllp(lr 0 respondcr

( Que salar io espora recibi r?

LPo r que desea cambiar de trabajo 0 por que dejo su ulti m o empleo?

lCual fue su logro mas impertant e en su ultimo empleo?

LCuilntas he ra s labora normal mente per semana?

(Que aspectos Ie gustaban y Ie disgustaban en su ultimo empleo?
(Como se lIevaba con sus superiofes y sus subalternos?
lComo evaluaria la empresa dond e tu vo su ultimo empleo?
,Que aspecto 10 c.:ll ific.:l mejor pa ra el pueslo vacante?
,Que Ie interesa mas acerea del puesto vacant e?
, Como estructuraria eSl e puesl o d e trabajo u o rganiza ri a su departamento?
,Que lipo de control 0 datos financieros querria obtener y por que?
lDe que manera establecerfa sus pri ncipales lineas internas y externas de comunicacion?

lQue Ie gusta ria decirme acarea de usted?

lSe ha mantenido en su campo de trabajo? lDe que manera?
,Que hace en su tiempo libre?
lQue medidas eSla tomando para alcanzar sus metas?
lQue hacia su padre? lY su madre?
lA que se d edican sus hermanos y hermanas?
lAlguna vez ha trabajado en un provecto de grupo y, de ser asi, que papel juga?

lComo es un dia comun para usted?

lQue es 10 que 10 motiva a trabajar?
l Pre tiere trabajar solo 0 en equipo?
lCuando contra ta a una persona, que busea en ella?
lFirmaria un acuerdo de no competencia 0 un contrato de empleo?
lPor que deberiamos contrata rlo?
 CA pfTU LO 4 /...a.{ prtle/J(ls Y la selecciotl de empleados 1 65

Una for ma de oblen er mas respuestas espo nl ;:l neas consiste en aclarar que se veri-
fieani n las refc rcncias. Pregunlc. "si yo lIamara a su jefe para formu larl e a lgunas pre-
gunt as y e l fu e ra muy abierto conmi go. i,que cree que me dirla acerca de sus {onalezas,
sus pun tos de bi les y Sli dese mpeno ge nera l?".5K
EI apa nado RII en /(1 prl1cfica resume algunas cuestiones que sc deben y no se debc n
hacer <II plantear prcguntas.

Cerrar la cntrevista
Cuando este a punlO de te rmin ar la e nlrev ista . dcje liempo para responder eualquicr
pregu nta del ca ndida to y. e n caso necesario. pa ra n.:com endar su empresa al solici tan tc.
Procure terminar 13 en Ire vista con un comentario positi vo. Diga al as pi rant e si se
int eresa por 61 y eual sera e l siguie nle paso. Asim ismo, si lie nc qu e recha7.arlo. haga lo
de: forma diplo matica (por ejcmplo, co n la frase: "Aun euando sus ant ecedent es sun
exce lcnl es. ha y e tros ca ndi dulOs cuya ex peri e nci a es mas adec uada para nllcslras
ne:cesidades").

Revisar la entrevista
Una vez qu e el ca ndi da to se vaya, rev ise sus no tas, Ile ne la gufa para la e nl revista
estrueturada (e n easo de que no 10 haya hec hu durante la enl revisla). y repase la ent re-
vista me nlalmente mienlras eS h~ fresea.

usa DE OTRAS TECNICAS DE SELECCION

Investigacion de antecedentes y verificacion de las referencias

Ap roxi madamentc 82% de los gere ntcs de rec ursos humanos indica que verifica los
antt!cedentes lie los candidatos: 80% invesLiga sus antecedentes penales y 35% ve rifiea

RH EN LA PRAcTI CA

LO QUE SE DEBE 0 NO SE DEBE HACER

EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA

• No h a~" prcgun tas que sc respondan tan
s610 con un si 0 un no.
• No ponga palabras en la bOGI tiel soliei-
tante ni de ind icios de la respuesla
descable: por ejcmplo, al asenti r con la
cabeza 0 al sonrcir cuando da la
rcspuesla eorrecla.
• No inlerrogue al aspiran te como si se
Ira lara de un crim inal.l<lmpoco sea COIl -
dcsccndientc. sa rcastico ni dcsatento.
• No Illonopolicc la en lrcvista ni dt!jc que cl
la domine, de muncru qlle listed
;1~pir;lIltc
pucda fOrtTmlrt r todas sus prcguntas.
• Haga pregu nl<lS abicrtas.
• Escilche al candidato para anima rIo a
exprcsa r sus pcnsamientos con pleni tud.
• Obl cnga las npin iunes y los scn timitm los
del eandidalO repitiendo el ult imo
eomcnta rio dt: e.1en forma de preguntll
(como" i.a listed no Ie guslaba Sli ultimo
cmplco?").
• Solicile ejcmplos. 59 Si el candida to 110m-
hra fOrla lezas 0 dehilidades cspccffic as.
pur ejcm plo. diga:" i,cu<1les sedan algunos
ejemplos C'specificos que dcmucstrc:n
eada una tie sus fortalczas?"
166 La adminisrracioll de recllrsm IzllmllflOs

e l historial de ercd ilO.60 Ha y d os razones fun damentales para in vestigar los

antecedent es. U na consiste e n verificar la prccisi6n de la informaci6n dada previa mente
por el candidate, y la otm en descubrir informaci6n nociva. como antecedentes penales.

Que es 10 que se debe verificar

Las areas ant eced ent es que suclcn vc ri fica rse son las fechas de anti guos empl eos, el
se rvicio militar, la formac i6n academica, la idc ntificaci6n (fecha de naci mie nto y d irec-
ci6n),fil tos ant ecedentes penates (residenci<t (lclua l y ant erior). cl hi slOrial crediticio. el
num e ro de l seg ura soc ia l y las rcfcrc ncias. 62 La profund idad de la in ves ti gac i6 n
depende de l puesto de trabajo que se dcsea cubri r. Po r cjcmplo. la verificaci6n de l his-
toriat cred iticio y de la formaci6n academica se ria mas imp0 rl ante a l cont ra lar a un
eonl ador que a un jardi nero. En cua lqu ic r easo, no cs aconsejable limitar las in ves ti ga-
cio nes de los an tecedentes a los empJ eados recic n con tralados, cs dcci r, revise peri6 -
dicamente, di ga mos. e l histo ri al de credilo de empl eados que lienen f;:icil acccso a los
va to res de Ja empresa.

Ctlmo reunir informacio n ace rca de los antecedentes

Ha y varias formas de reun ir info rm aci6n sobre los a nt ecede nt es. La ma yorfa de las
cmpresas Irata al menos de verificar por tc lCfono el puesto actual. e l sa lario y las fe-
chas de empl eo de lin candidato con su c mpleado r actu al (suponi e ndo que esto fu e
autorizado por el ca ndida to). Ot ros Il aman a los supe rvisores actuales 0 ante ri o res para
Irata r de desc ubrir mas informaci6n sobre su motivaci6n. sus habilidades tecn icas y su
capacidad pa ra Irabajar con otr<ls personas.

Verificacion de sitios en redes sociales

Cada vcz mas e mp leadores es tan verificando las redes socia les y los si tios de In ternct
publicados por sus cand idatos. Una empresa recurri6 a Faceboo k.com y descubri6 que
los inte reses de uno de sus principales soli citant es era n fumar ma ri gua na y disparar
armas de fuego. Probabl eme nt e e l estudi ant e brom eaba, pero no Ie o frecic ron cl tra-
bajo.63 Despues de re aliza r un a revis i6 n en lInea de es te tipo, los reclu tadort:s cncon-
traron que 31% dc los aspi ra ntes hab fa n menl ido ace n;a de s us ca lificacion cs. y qu e
19% habfa pub licado in formac i6n acerca de su consumo de alcohol 0 drogas, scgu n
una encuesta de Ca rccrbuilder.com. 64

Eficacia de la verificacion de referencias

Si se maneja de man era co rrecta , la verificac i6n de los ant ecede nt es es una forma
d irecta y poco costosa de investigar infor maci6n real acerca del aspiranl e (como los
nomb res del puesto act ual y de los p ues tos ante riores). Sin cm bargo, la veri fi caci6n de
las refe rencias tam bie n ll ega a se r cont raprod ucc ntc. Por un Indo, n In refe re ncia Ie
res ult ar fa muy d iffc il de mostrar qu e la ma la referencia qu e dio sob re un cand idato
es tu viera justificada. Asf p ues, cl (l spiran le rechazado cuenta con varias opc iones
legales. co mo dema nda r a la refe rencia po r di famaci6 n, hecho q ue podrfa evitnr, de
man era comprensible. que los anti guos e mpl eado rcs y supe rviso res den referenc ias
ho nestas. 65
No s610 eI miedo de las represa lia s lega tes origina un a rcfcrcncia in util 0 confusa.
Muchos supervisores no desea n afcc tar las posi bilidadcs de que un anliguo empleado
enc ll ent re un trabajo: qui zas o tros prefieran dm bucnas rccome ndacioncs de un traba -
 CA pf'rULO 4 Las pruebus y la selecciull de empleados 16 7

jador incompetcnte para deshacerse de e l. Por 10 tant o, aun cuando se verifiquen las
refe rencias por tclefono, hay que tener cuidado dc formu lar las preguntas corrcctas y
de juzgar si las respucslas dc la rcfe rencia eran cvasivas y si fuc ra el casu por que.
Por con sig ui e nt e, la ver ifi caci6 n de las re fer encias se co nvie rl e e n un a he-
rram ienta rc la ti va y no definiti va e n e l proceso de sclecci6n , pues resulta diffcil que
un individuo de rcfcre ncias negati vas de otro, especial me nt e cuando In sal id a de un
trabajador se debe a muchas circunstancias. Tambien hay que se iialar que algunas pe r-
sonas ca re nt es de c tica lI egan a utilizar esta oportu nidad para ca usa r dailos a olms.
Despucs de todo, los puntos de vista son ci rcun stanciales.

Lograr que las verificaciones de referencias sean mas utiles

Se pueden toma r varias medidas para qu e las vcrificacion es de refe rencias sean mas
utiles.
En prim er lugar, uti lice un for mula ri o cs tructurado como e l de la figura 4.9. el
cual ayudar~ a que no se pase n por alto prcguntas rcl cvant cs. En segundo lugar. con-
side re la s refere ncias que da e l solicit ant e como fue nt e de otras re fe re nci as qu e
co nozcan su dese mpe ilo. Asf. se preguntaria a cada referencia del ca ndidato: ;·,. Me
ind icarfa, por favor, el nombre de alguien mas que podrfa CSlar fami liar izado con eI
rcndimi ento laboral del solici tanteT Dc esc modo, se com enzarra a o btclleT inform a-
cion de re fe re ncia s q ue se rfan m,is objetivas. ya que no fu e To n citadas en forma
directa po r e l ca ndidato. Tal vez cI hecho de pone rse en contaclo con dos superiores.
dos compane ros de trabajo y dos subalt e rnos de cada trabajo ante ri o r del aspirante,
ofrezca una ima ge n mas confiable de 6ste.
En tercer luga r. plan tee lambic n preguntas abiertas, como .. i.quc t.mto necesita el
asp iranl e qu e 10 d irij an cn su trabajo?". para o bt ene r re fe re ncias para habl ar mas
ace rca de l ca ndida to.
En cuan o lugar, la s co mpaiifas que con testan las solicitud es de refere ncias
deberfan asegurarsc de que un icame nt e inte rvc llga n los ge re nt es autori zados. Los tra -
bajadores puedcn cmprender accioncs legales por rcfcrencias difamatorias. In clu so
existen emprcsas que, por un a lari fa. llaman a compaiiias que los antiguos emp leados
sospec han q ue dan malas refe re ncias. Un supc rvisor, al desc ribir a un antiguo
e mpl cado munici pal. manifest6 que ;' usa ba palabras ahisonantes. e ra incompetentc y
que casi tenia a la ciudad de rodillas".66
A hora cx iste n " doce nas" de e mpresas que ve rifi can referencias. como A lliso n &
Tay lor Refere nce Checking Inc. de Jamestown , Nueva York . que efectuan es tc lipo
d e actividad es. fl7
Hay muchas ol ras cuestiones que cI emp lei:ldor puede hacer para cvita r a los ca n-
d idatos indesea blcs. Si empre solicil e a l m t: nos dos fo rma s de ide Tltifi cac i6 n y ex ija
sic mpre a los aspirantcs qu e lIenen lITla sulid tllLl de empleo. Co mpare la solicilUd con
el currlcu lo (Ia gc nl e sue Ie ser mas crea ti va en sus curriculos que en sus so li citudes de
empleo. donde debcn confirmar la in for ma cio n).6X

Pruebas de honestidad
Prueb ~, s de ho nestidad de papcl y hipiz
La praclica c lim ina cio n del pOligra fo como herrami enta de sclecci6n o ri gi n6 lin f1ore-
cicnte mc rcado para las prue bas de honestid ad de papel y lapi z. Se tra ta de prucbas
168 La admillistracioll de reClIrso.5 htlmallox

FIGL.: RI\ 11 9 FormulJrlO PJr J verrfrCJC lon de refe r enCIJS

/VeriflQIJe Que e/ aspirante haya dado $.II autorizilCloo PM escrito antes de realll a, la veriflcacloo de reterencJ;tS,.

Nombre del
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
candid~ to

Nombre de 18
re~renda_________________________________

Nombre d~ la
~,~ -----------------
fechilS de empleo
De:

Pu8$l.o(s) que
ocu~ba __________________________________

HistoriB
salarial _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __

Razones PO' las

que dej6 el lfablljo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Expjique I"" razon ... de su Ilamada, ""rifiq ue la infonnaci6n anl erio. con el $.II~. (;l\CIuyendo
las razones PO' las qlle dejo eI trablljo)

1. 1'0. favo., describll ellipO de trabajo del que era responsable el candidalo.

2. ~C6mo describirfa las relaciones del solicitante oon sus compa~elOS de trabajo. subalteffiO$ lsi Bplica)
y superfores?

3. l.EI candidato tenia UM actitud pOSitiYa (/ negativa haci~ el lfllbajo? 1'0. favor, e)tjJliqllf.

4.,C6mo des.ctlbirla la cantldad y calidad de los resultados gencfados pol el antiguo empleado?

5. l.Cuales eran sus fOfblezas en el puesto de trabaio1

6. lCu~les eran sus debilidades en el puesto de tfllbajo?

1.l.Culil es $.II evaluacion general del eandidalo?

8. ,Lo recomendarfa para esle pueslo de lrabajo? ,1'0, qu~?

9. teoRsidefll que este indMduo es elegible paf3 una recontratacion? iPo. qu-e?

lOtIOS comenLlrlos?

"'-uelUe: Society for l luman Resource Management . i[) 2004. Se rcproduce con
autorizaci6n. a !ravCs de Copyright Clearance eenler.
 CA PITU LO 4 Las pruebas y la seleccioll de emp/elltios 169

psico l6g icas di se iiada s pa ra predecir la le nde ncia dc los ca ndid atos hacia act itud es
deshonestas. La mayoria de tales pru ebas mi den las actitudes respecto dc, por cjempl o.
la tole ra neia hacia las pe rsonas que roba n, la accptaci6n de justifi cacioncs para e l
hurto y la aceptacion de acti vid ades rel acionadas con cl fr aude.
AI principia. los psic610gos se mostraron preocllpados por la proliferaci6n de las
pru ebas dc honestidad de papel y lap iz, sin e mba rgo, hay estud ios que apoyan su
va lidez. Una in vestigaci6n se concentr6 en III emplcados, contra tados por una im por-
ta nte cadena de ti e nd as de aba rrot es para qu e trabajaran en sus ti endas 0 en
mOSlradores de gasoline ras. 69 La cmpresa est im6 una ;'d isminuci6n" del 3% en sus ve n-
tas; adem as. crcia que esto se dc bia en gran part e a l robo, La s puntuacion es en una
prueba de honestidad predijeron con 6x ito e1 robo. mcdido por eln ume ro de despidos
pa r hurto.
E n la practica, la detecci6 n de candidatos deshonestos 110 5610 rcq llie re de l uso de
pruebas de papel y lap iz, sino tam bien de un proccdim ient o profund o de selecci6n. que
incluya la verificaci6 n de referencias y entrcvistas. Un expe rt o sugierc segu ir los pasos
que se Illll cstran e n la secci6n HI-I f'1I/a practica,

RH EN LA PRACTICA

CO MO DETECTAR LA DESHONESTIDAD

Haga pregllnlas dircdas. Haga pregUnias Haga un cxamclI tmt/dopi"g. DiseJie un

directas en cnlrcvistas cara a ca ra. Por ejem-
1'10, lal vez no tenga !lada de malo prcguntar
al aspirantc: "l.AIgu na vez ha Tobado alga a
una emprcsa'!'·"l. Rccientemcnlc ha tenido
otros c mpleos adem,!s de los c numeradus en
su solicit ud?" y .. i.la inforrnaci6n de su soli -
cilud presenta dec1araciones fals.."1s 0 infor-
maci6n distorsionadaT.
Escuche en \ 'Cl; de hablar. Permita que e l
aspi ranlc hablc, de modo que usted avcrigiie
10 mas posible accrea de esc individuo.
Vcrifiquc el hiSlorial crcdilicio. En su formu-
lario de solicitud dc emplco incluya una
el.!usul<l que Ie otorgue cl derccho dc com-
probar cic rt os antecedentcs del solicitante.
inc1uyendo su historia dc cr6 Jito y sus Illuhas
dc Iransitu.
Vcrilic,uc todas 'as rcrc re ncia.~ . Dc manera
rigurosa. invcstigllc Ins rcfercncias labora1cs
y personalcs.
COllsidcre la posilJilidnd dc utili7.ar prucbas
dc honestidlld de ,'l'I,cl y hipiz. Picnse en
uSilr pruebas dc papel y lapiz. y pruchas psi-
col6gicas para verificil r la honeslidad.
programa para In deteccion del consumo de
drogas y entreguc a cada solicitante una
copia de la poHtica de la e mpresa al
respcclo.
Rcalke inspeccioncs. Establezca una polltica
de indagaci6n. Entregue <l cada cand ida to
una copia de la polfliea organizacional al
rcspeelo y dfgale que la dcvuclva fi rmada.
La politica debcrfa estab1eccr que lodos los
casilleros. escrilOrios y bicnes simil ares son
propicdad de la orgil niz<lei6n y que pueden
inspceeionarse de fo rma rutinaria.
Sea preca\'ido. El hecho de se r rechazado
por dcshoncslidad liene mayor eSl igma quI.!
sc r rec huzado POl'. digamos. una cornpren-
si6n mcca nica dcficie ntc. Ademas, en
ESlados Unidos algunos eslados como
Massachlisc u S), Khodc Island limilan cl uso
dc prllcoas de honestidad de papel y hlpiz.
Por 10 lanlO. asegli rcsc de proteger los dere-
chos de ~ u s ca ndid alos y empkados a In pri ·
vacidad . aSI CO I1\ O de cumplir con 10 que
dicta la Icgislacion ell cllantn al uso de prue·
hns de honcstidad
170 La adminis(raci611 de reclIrsos II/mill/lOs

Grafologfa
EI uso de la grafologfa (el anfili sis de la ca ligraffa) se basa e n e l supues to de que los ras·
gos basicos de la personalid ad dc quie n esc ribe sc cxpresan en su ea ligrafia. As! pues. la
grafologfa cs parecida a las pruebas proycctl vas aeerea de la person alidad.
Aunquc algunos ex pertos es liman que mas de 1.000 cmprcsas es tadounide nses uti ·
li za n c1 amllisis grafol6gico para cva luar a Ius camlidatos a ciertos pues tos estra ti:gieos.
la va lidcz de la grafologfa es euestionabl e, por dccir 10 menos. En gene ral.la evidencia
sugiere quc la grafologfa no prcdicc cI rendimi ent o labora!.7I)

Examenes medicos
EI sigui cnte paso e n el proceso de selecei6n sue Ie se r un exa men medico, y hay varias
razones para haeerlo. Una es verifica r que el aspi ra nt e cumpla con los requisitos fisieos
del puesto de trabajo; otra es para desc ubrir cualqu ie r limitaci6n medica que SCl:I nece·
sarin toma r e n cucnta al colocar al ca nd ida to. E I exa me n medico tambien pod ria reve·
la r enferm edades transmisibl es que el aspirante desconozea.

Deteccion de abuso de sustancias

Cada vez mas empicadores realizan cxa menes para la detecci6n del con sum o de dro·
gas. La pnlct ica mas comun cOl1siste en exa minar a los ca ndidat os justo ant es de que se
Ics contrate formal me nte. Muchos ot ros exa minan a sus trabajadores aClUa les cuando
hay una raz6n para cree r que ha n estado consum iendo drogas. despu es de un accidente
labora l 0 ante la presencia de sfntomas conduct ua les evide nl cs, como re tardos habi-
tual es 0 un e levado ausen tismo. Al gumls compaiHas aplica n cxame nes para la detcc-
ci6n de l con sumo de drogas de mane ra alea tori a 0 pe ri6d ica; e n tanto qu e otras los
eXige n cuando transfieren 0 asciende n a e mpl eados. 71 Practica mente todos las orga ni-
zacioncs (96%) qu e haeen este tipo de cxa mc nes utiliza n mucst ras de orina.

Problemas
Por desgracia , los exa menes para detectar e l consumo de drogas no siempre rcveJan una
correl aei6 n precisa en cuanto a los ni vc les de consumo real es. 72 Si bien las pru ebas de
al ient o y sangufn eas para dctcctar alcohol - como aquellas lluC se rea lizan en las ca·
ff etc ras a conductorcs cbrios - se corrcl acionan est rechamente con los niveles de con·
sumo. las pruebas de orina y sangre para otras drogas tan s610 indican si hay resid uos
de sustancias ilicitas: no miden ni el ni vel de con sumo ni el grado de adicci6n.13
Asim ismo, " hay una Cl1 0rm e cantidad de productos qu e prom elen ayudar a los
empl eados (tanto hombres como muje res) a aprobar los examencs para la de tecci6n
de l consumo de drogas".74 Por consigui en te, dichos examenes implican va ri as dificul·
tades. A I ca recer de evidenc ias firm es que re lacion en los ni vel es de las drogas e n la
sa ngre 0 la orina con los ni vclcs de consumo, algunos argulll entan que tales pru ebas
violan los dereehos de los ciudadanos a la privacidad. y que los proecsos son ofe nsivos
C intrusivos. Otros dicen que las pruebas para detecci6n del consumo de drogas e n los
ce ntros laborales podrfan idc ntifi ear que algule n consum e drogas durant e sus honls
libres, y que esto no ti ene relevancia pa ra su trabajo.75 Ademtis., algunos empl eados
rcclamarfan qu e estas pruebas violan sus derechos a la pri vacidad .
En rca lid ad, no esta claro que los cx.i menes para de tecci6n del consumo de drogas
mejore n la seguridad 0 el desempeiio. AI menos en un cs tlld io realizado por un COmi l!!
 CAP ITULO 4 LlIS pruebfls y III se/eccio" de emp/eados 171

de la Academia Nacional de Cie ncias, se conduy6 que cxcl uye ndo cl alcohol. no hay
evide ncias c1aras de que las drogas disminuyan la scgurid ad 0 cl dcsempeilo laboral.76
Otro estudio. que se !levo a cabo e n Ires hotcles, revelo que los exa me nes para dctcc.
cion del consumo de drogas que sc realiza n antes de la contrataci6n ti enen muy poco
e fecto 0 ninguno en los acc identcs laboral es. Si n e mbargo, la co mbin ac i6n de
examenes previos y al ea torios se rclac ion 6 con una reducci6 n sign ifica tiva de ese tipo
de accide nt es. 77

Prescntacioncs realist as de los puestos

En ocasiones. una dosis de rcali smo es la mejor herramien ta de se lecci6 n. Por ejemplo,
Wa l-Mart deseubri 6 qu e los empleados que renunciaban du nmte los primeros 90 dlas
10 hadan por co nfli ctos e n sus horarios 0 porque prcfcria n trabajar e n otra zo na
geogrMica. En tonces. la organizacion e mpcz6 a explicar de manera clara y hace r pre-
guntas acerca de los horari os de trabajo y las preferencias labora les.18 Incluso. un estu-
dio demostr6 que algu nos ca ndid atos aceptaban e mpl eos con la intencion de
renun ciar. a lgo que una en trevista mas rea lista podria habcr evid eneiado. 79

Evaluacion del proceso de seleccion

En la actua lidad.un mayo r num ero de empleadores dedica tiempo a evaluar la eficacia
de sus proccsos de rec1utamicnto y se lecci6n. Por ejemplo. GE compara sus di versas
fuentes de rec1utamiento con cI dese mpe iio de los trabajadores que generan y, de esa
manera. ajusta las fu elltcs que utiliza. Algunas e mprcsas usa n "compradores mistc-
riosos" para eva luar sus procesos de reclutamient o y de seleecion de personal. As!, la
empresa de consu ltoda Bernard Hodes trabajo con uno de sus clicntes para crear aspi-
rant es fantasma, con todo y curricu la. Luego, tales "candidalOs" soli citaron e mplco al
emplcador-cl ic nt c e informaron acerca de 1<1 eficacia de sus procesos de reclutamiento
y selecci6n. RO En la tabla 4. 1 se resum en la validez y e l costo de l posible impacto nega-
ti vo de a lgunos melodos popu lares de se leccion.
--J
'"
TABLA 4 , Anallsis de metodo'> de €\'JluZ\cion en cuatro criterlo'> llj.., (0'>
CU$tos (de elnboraci6,,1 R eacciones de
Metodo de t! I,tliuaci6" V(j/idet. I ft/pacto IItgati.,o de up /ieacion) lo~' candidllfOS

Prucbas de habilidadcs A lt a A ho (para las mi norfas) Bajo/bajo Hasla cie rto puntQ
cognit ivas favorablcs
Prucha de conocimientos Alta A lto (para las m inorfas) Bajo/bajo f\.'I :'Is favorablcs
del puesto
Prucbas de pc rsonalidad Dc baja a modcrada Bajo Bajo/bajo M enos favor ablcs
Im·c nlarios de datos Moderada Dc bajo a alto pa ra Altolbajo Me nos favorables
biogrtifico~ difcrcnl cs lipos
Prucbas de int cgridad Dc moderada a aha Baja Bajolbajo Menos fa vorablcs
E nlrcvisias cstructuradas Alia Baja Alto/alto Mas favorables
Prucbas de (.:ondici6n Dc rnodcrada a al\a A lto (para las mujcres y los A llo/alto Mils favora bles
fisica Irabajadores mayores)
Pruebas situaciona ks de Mode rada Moderado (para las A ltolbajo Mas f<lvorablcs
buc n ju icio minorias)
~'l u eSl ra s de trabajn Alia Bajo Alto/alto Mas favo rables
Ce ntros de cva luaci6n D e Illodcrada a alt a De bajo a moderado, A lto/alto Mas fa vora blcs
dependie ndo de l ejerdcio
Prucbas dl; habilidad Dc modcrada a A lto ( para las mujeres y los Alto/alto Mas favora bles
fisica a lI a Irabajadorcs mayorcs)

NOIll: Se cncontro escasa c\ idencia de mvestigaci6n :.obre las reacciones de los candidatos ante las prucbas situacionales de bucn juicio)' prueb.1s
de hahilidad ffsica. Sin embargo. ya qUl' estas prucbas son muy relc",mtes par;! el puesto de trabajo. cs nlOY probablc que las reacciones de los
'lspirantes scan ravorablc~
FI/('mr: Elaine Pulako". Selec/iQII Anl'ssllle'" Ml'tlwflS. SHItM Fouml;uion. 200S, p. 17. Sc reproduce con autorizaci6n de la SocielYror Human
Rewurce Management a traves de Copyright Clearance Center.
 CA PjTU LO 4 Las pruehas y Itl selecci611 de empleados 173

Repa so
Resumen
1. En cstc ca pitulo estudiamos va rias tecnicas
para presc leccionar y scieccioOilr a los ca n·
dida tos a un pues to de trabajo ; la primt: ra
fue e l uso de cvaJuaciones.
2. La validez responde 1<1 pregunta "i,q ue midc
esta pruc ba?". La val idez de criterio consiste
e n demostra r que los suje los que lograron
bue nos resultados e n In prucba tambic n los
obtienen en su desernpc no laboral ; la va lidez
de cont cnido quedll dc moslradll al probar
que la c"aluaci6n represe nt a una muest ra
justa dcl con tc nido del puesto de trabajo.
3. Tal como 10 usan los psic6Jogos, cl termino
cOrlfiabilidad sicmprc significa ·'consistcncia".
Una forma de mcdi r la confiabilidad consiste
e n apJicar las mismas pruebas (0 pruebas
equivalcntes) al mismo individ uo en dos
mom e nt os d ife rt:ntes. Tam bie n sc pucdcn
ellfocar e n la oonsistcncia inte rna, compar:lIl-
do las rcs pucstas a reaclivos equ ivalcnles en In
misma prueba.
4. H ay muchas cJases de eva luaciont:s del IlI.:r-
sonaL como las pruebas de intc ligencia, de
habi lidades flskas. de desempei\o laboraL
de apti tudes. de inventario de inl c rcscs y de
pcrsonalidad.
5. Ta l vez e l e m pleador te nga q ue demostrar
que sus eva luacion es predicen eI exito 0 c l
fra caso e n e l puesto dc trabajo. Lo an terior
por 10 ge ne ral requiere dt! un eSlUdio de va-
lidaci6 n prcd icliva, aunque muc hil S veces
resulta n ace p lablcs o tros medios de vil li -
daci6n.
6. Los centros de t!valuaci6n admi nistrat iva son
herramientas de st:lecci6n que exponen a los
solici tantes a una se rie de ejercieios real istas.
Los ex pertos obsc rvan y evaluan el desem-
peno; despucs. comprueban sus evaluaciones
obse rvando a los participanles cuando vuel-
yen a sus puestos de trabajo. Algunos ejemplos
de ejercicios "de la vida real " serfa n los jucgos
de negocios simul ados, el cjereicio de la ban-
deja de pt!ndientes y las discusiones grupales.
7. Varios factores y proble m(ls de bil itan la ut ili-
d ad de una entrcvista. ESlos seria n: to mar
decisioncs premlllUras. hacer que predomine
1<1 informacion desfavorable, dcsconocer los
rcquisitos dd pucsto de lrabajo. estar bajo
pres ion para cont ratar. y pcrmi ti r que
innuyan e l orde n de los ca ndidatos y la con-
dueta no verbal.
8. Los ci nco pasos de la e ntreviSla son: planear,
c5tablca::r una buena relaci6n,cu(."Sliunilr al ca n-
didato, ccrrar la e ntrevisla y revisar los datos.
9. Otras herra mientas de seleccion son la verifi-
caci6n de refe rc ncias. Ja investigacion de
ant ecedentes. los cx,imcnes medicos y los
plantcamientos realistas.
10. Un a vez que haya sdcecionado y CQn lratado
a trabajadores nuevos, dcbera capacitarlos.
En cI siguicnte ca pftulu hablMc mos de la
ca pacitacion.

Termin os cl ave
· confiabi lidad • vnlidcz de conl e nido • e ntrcvista
• validez de la prucba • cc ntros dc evaluacion
• valide7. de criterio adl1linist raliva

Preguntas y ejercicios para el analisis

I. Ex pli que cI significado de ('OlIfiabili(/lId y I'(llidt' :,. i,Oue difcre ncia hay entre (l mhas? i.En
q UI! ilsllCelos son !>imilares'!
2. Rednctc un ensayo brew Cleerea de lIlgullas de las cuc!>tiones Ctk'as }, Icg:lics de las cV:llua-
ciones.
3. Trabilje de m:lnera individual () Cll cquipos. y pongase en cont,leto con cl ellilor de una prue ba
esland:lrizadll: obten!,!a informnei6n escrita aeercn de su va lide7. y confiabilidad. Presente un
1 74 La acimi"isrracion de r ecursos JlUm allOS
breve info rme al grupo, analizando aq ucllo que supuestamcnt c debe mcd ir In prueba, asi
como el grado en que, ell su opinion. cumple con su eomelido basandosc en las pun tuaciones
de su validcz y con fi abilidad.
4. Mencio ne algunos ejemplos sabre la forma de utit i7.ar los invent arios de inte rescs para
mejorar la seleccion de la fuc r7.a laboral. Sugiera varios eje mpl os de illtereses ocupaciona les
que crea uslcd que lograrfan prcdcci r el cxito en \larias ocupaciones. incluyendo las de pro-
fcsor un i\lc rsilario, contai..lor y progral ll'ldur de cumpuladoras.
5. (,Po r que cs impo rt ante rea liza r invest igaciones de los ant ecede ntes antes de e mplea r a
alguien? Describa c6mo 10 haria.
6. l, Para q ue cl asc de pu cstos de trabiljo cree usted q ue son mas adccuadas las e ntrC\listas
eompu tarizlIdas? i, Por que'!
7. Haga una prcse ntaei6n breve titulada "C6mo se r un entrc\listador cfieaz".
8. Analice brevcmenlc y de ejemplos de al menos cinco errores eomu ncs duraTlle las entrc\lis-
tas. i,Que rccomc ndarfa pa ra evi lar tales effo res?
 CA PIT U LO 4 L lIs p ruehas y 1(1 se/eccioll de empJelldo!t;
EJERCICIOS DE APLICACION
Estudio de caso: El investigador inflexible
Cuulq uicra que conozca a Marcos Ro!-;c n sa be
que se Irala de un e mpresario muy eSlrielo pa ra
invesligar a los ea ndidalos a puestos de t rabajo.
Su orga ni zaci6 n , local izada cn una ciudad
gran de de l no roeste. b rind a aseso rfa sob re
pl a neaei6n fi nanci e ra a cli e ntes acaudalados.
vende seguros y d ise n:1 planes de pcnsi6 n para
individ uos y negoeios. La ga ma de cl ie ntes de su
e mpresa va desde profesion ist as, como doctores
y abogados. hast a propietarios de negodos. que
son ge nIe basttl nle complieada e n cua nlO a asun-
lOS fi nancieros y casi si empre esta m uy ocupada .
Los cl ien tcs espcra n ascso rfa cXac!a que se ex -
prese can daridad y de ma nera exped ita .
Rosell sie mpre se ha conside rado un ta nto
autocnit ico. Lu neccsidad de se r m uy se lectivo
can quic nes contra ta [0 ha ll evado a se r cxtre-
madamellte cuidadoso e n 13 forma de invesligar a
sus ca ndid atos a pueslos de Irabajo. Quizas a[-
gunos de s us metodos sea n rc prochables. Po r
eje mplo. solicit u q ue todo candida to ofrezctl una
lisla de nombres y mi meros tclef6nieos de. por 10
menos. cinco pe rsonas con qu ie nes haya traba-
jado en cada e mpresa a nterior. para usa rlos como
refe re neias. La verifieaci6 n de csos datoS Il eva
mucho tiempo pero resu lta eficaz.
Par otro lado, algunos de sus olros mc todos
de selecci6n "duros" podrfan result a r problc-
mAticos $egun la Ley de los De reehos Civi les de
1991 y la LED. Por eje mplo, Rosen pide que lodos
Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: ,Jiene usted potencial para las
ventas?
De todos los pueslOS que Lea rn lnMulion debe
cubri r. ninguno preoeupa ba mas ni era mas pro-
blcmatico que el de vendedor. Esle pucsto oca-
sionaba tensi6n porquc ya se deberfa n e mpezar a
utilizar los fondos de la organizaci6n. La com-
pania ya eSlaba paga ndo mas de $5.000 almes por
17 5
los candid,llOs realieen una prucba sabre hones·
tidad . la e ual encontr6 en el ca l6.iogo de una
lienda de a rtfculos pa ra ofieinn. Ta m bi~ n cree que
es m uy importa nl c verificar los hislo ria les e re-
di ticio y salMial de todo solici ta nte viable, con el
obje tivo de descubrir a qu ienes cl llam:1 " indc -
sellbles potencialcs". Si n que los candidatos 10 se-
pan . realiza una revisi6n e n el bur6 de crcui lo de
cada uno de elias. y cant rata los sc rvicios de una
e mprcsa que veri fica sus a ntecede ntes e n euan to iI
rc muneraci6n e infraceiones de tn'i nsito. •
PREGUN TAS
1. l.Ouc. p ro ble m,ls legales especfficos c n-
fre nlarfa Rosen como result ado de los mClO-
dos de selecci6n act ualcs qu e utiliza s u
e mpresa? lOuc med id as Ie s uge rirfa para
soluciona r tales dificultades?
2. Con 10 que uSled sabc del negocio de Rosen,
red acte una propues la de dos cuart ill as,
donde dcscriba un progr.:lma de eva luilci6n y
sclecci6n de personal pa ra su organ izaci6n.
Sena le. e n pocas pa la bras, la cl asc de prue-
bas, si propone alguna . que reeomendaria y
los e ucstiona rios que aplicarfa, asf como
olros mClodos, incluidas las investigaciones
por consumo de drogas y la vc r ificaci6 n de
re fc re ncias.
eoncepto de renla, y habia fi rmado compromisos
por una amplia gama de gaslos. incluye ndo ragas
mcnsuales po r compUla doras a D ell ($2.000 al
mes), un sistellla de telefonfa ($800 al mes). una
ala rma cont ra robos ($200 al Illes), pu blicidad
(exigida por los fondos del capital. y equivalen te a
176 La aam;";strad6,, de reCllrsos IlIImanus
$4.000 mensuales). sus propios sucldos ($ 10.000
31 mes). lineas DSL de alta velocidad (S6(K) men-
suales). telcfo nos ($4lX) mcnsuales) y los serv icios
de consultoriu dc un progra mador ($4.000 a l
mes). Dcbido a esto. aun "sin haeer nada" estaban
gasta ndo casi S40.000 I1lcnsualcs. Debfan ya eon-
lar con un a fuerza de ven las.
Si n embargo, la eontrataci6n de bue nos
ve ndedores se eSlaba eonvirl iendo en una la rea
sumame nle d ifici!. EI heeho de contra tarlos
debe ria ser muy scnci llo: los vendedorcs de
Learn lnMotion atienden basieamcntc a dos tipos
de cl ienles.. quiencs pOOdan comprar espaeio p u-
blidtario en banners 0 en bolones de las dive rsas
paginas elcetr6nicas de la empresa. Para faci litar la
situaci6n, Jenn ifer y Mel habian preparado un kit
de medias en linea que describe IllS mediciones del
sit io Web; por ejemplo, en euanto a las visi las mCIl-
~mal cs a la p:'iginil y en euanto a indicadores de l
usuario eomun , como edad inforrnada y nive l de
ingrcsos. Ademas de vender anuneios. el personal
de ve ntas lambicn debfa t ratar con las e mpresas
quc producen y distribuye n los CD- RO M y los
cursas edueativos. parll ponerlos a la disposic;on de
los dientes en el si tio LeamlnMotion.com. No se
trata de "grandes ven tilS": como el sitio es nuevo y
pequei'i o. no puede n eobrarle a los unu ndan tes
segun cI numero de usuarios que den elie en sus
anundos, de manera que simplcmente cobran una
cuota trimestral de $1.500 por poner listas de sus
eursos 0 coloca r anuncios. Los provcedores de
contenido tam bicn deben acepta r di vid ir las
ga nancias de cua lqui cr venta e n un 5{}% con
Learn lnMotion. E I programador y el gerenle de
ofi ein a pasan parte de su tiempo navegando en
Interne t para identifiear clientes pote neia les.
Lucgo. los vendedorcs se ponen en contacto COil
esas personas, "Ies dan un paseo" I>or el si tio Weh
para moslrarlc sus ventajas y sus funeiones. asi
como para responder sus preguntas.
Este Irabajo de ve ntas enl baslante eom un .
POI' 10 que no deberfa ser difk il cubrir los puestos:
si n embargo, la larea estaha rcsu ltando bastante
diffcil. qu iz,i porq uc se Iratll ba de tina empresa en
Ifnea 0 tal vez porquc no eSlab,HI o frccic ndo una
remuneraci6n sufici ente. Cualquiera que fu era la
ral-On. les cstaba resul lando sumamenlc d ifki l
eon tralar al menos uno 0 dos buenos vendedores.
QUi7...'1S el mayor problema era decid ir cut11 de
los candidatos tenia realmente un potencial pa ra
las ven las. Jennifer y Mel aprend ieron dos cues-
tiones interesanles acerca de las entrevistas a
solici tantes de empleo como vendedores. Por
cjemplo. cuando Ie prcgunlaron a l primcro cut11
habra sido su promcd io de vent as mensua l
durante los ultimos seis mescs, eon su cmpleador
actual, respondi6: "Oh, rccibi el premio del mejor
vendcdor el mes pasado". Eso Ie pa rcci6 fabu loso
a Mel. hasta que despues Jennifer Ie sc nal6 que tal
respuesta no habia respondido rcalmenle a su
pregunta. La situaci6n sc volvi6 mas "extrana " (en
pa labras de Mel) . t.:uando cinco de los siguie ntes
sc is ealldida los dieron una respueSla bastantc si-
milar: "Fui e l mejor vcmlcdor." "Esl uve entre los
Ires primeros." " Me cnviaron a Las Vegas por ser
cI mejo r vendedo r." Y aSl por el esti lo. Lograr que
los candidatos revelaran su promedio mensual de
ve nt as real durante los ultimos seis meses fu e muy
diffei l. COllsiderando el estrecho numero de eall-
didalos a vendedores que ten fan. cada vez era mas
evidente que elias no debfan basar sus dccisiones
de contnllnci6 n un;camcnle en In cxpcriencia de
los solicitan les. En o lras pa labras, neeesilan
eneon lrar una forma de ascgu rarse de que los ean-
dida tos tu vic ran potencial para h iS venl as. asf
como las habi lidades cognit ivas para hablar
- induS() con clicntes sofistieados - sobre los ser-
vicios de Lcarn lnM olion. Ellos desea n que uslc-
des. sus asesorcs admi niSl rativos. los ayuden. A
eontinuaci6n se dan tales actividades de ayud;l. •
PREGUNTAS Y TAR EAS
I. iCua les serian las ve ntajas y las desve nlajas
de que nuestra empresa aplicara como rul ina
un exame n de "pote ncia l de "e nt as" a sus
cilndidatos a ve ndedores'! iCual sugeriria
usted?
2, En cspedfi co. i.que otras leenicas de se lec-
(lI)n deberia utili zar nucs tra emprcsa para
contratar a vendedorcs con alto pote ncia l'!
3. Diganos: i,O uc hemos hecho ma l y 4ue
debe rfamos hacer ahora'?
4. Elabore un cuestionario con preguntas situ a-
ciona1cs y eonduclualcs que debamos formll -
lar a nuestras eandid;.tlos en las entrevistas.
 CA PITULO 4
EJERCICIO DE EXPERIENCIA
La entrevista estructurada
Proposilo: Los objeti vos de esle cjcrcicio son:
1. Tener pn'ictica en el desa rrollo de un fu rmu-
lario para un a entrevista estrucl urada.
2. Pract icar cI usa de esc formulario.
ConocimienlOs reqlleridm.: EI lector debe
estar familiarizado can los problemas eSludiados
en cuanlu a las en trevislas. y con el cjemplu de la
gufa para la enlreviSla eSlruclurada de las figuras
4.6 y 4.7.
Cdmo orglmitar el ejercicio/inslrucciones:
1. Forme equipos de cuatro 0 cinco estudian-
les. Un esludiante sera cI aspi ranle a un
puesto de Irabajo, y los o lros estudianles
e1aboranin en conj untu el fo rmulario de la
en lrcvisla eSlruclurada y cnlrevistar:1 n al
candidalo.
2. Inst ruccioncs para cI solieitant c: Por favor,
no lea mas subre estc ejercic io (salgll de l
aula duran te algu nos minutos).
3. lnSlrucciones para los e nt revistrtdorcs:
Ustcd es propicta rio de un negocio y tiene
que enlrcvislar a un candiJrtlo para el
puesto de represc ntante de ventas por telc-
fono. CUcn ta con aproximadamcn le una
horn . Ustedcs saben que cs mejor ulilizar
un a enlrevisla cSlructurada para gui arse. de
manera que sc reuni ran durante media hora
para elaborar el formulari o, basil nduse en la
descripciun de puestos de trabaja que se
prcsc nta en la fi gura 3.1 (pagi nas 84-1-\5).
(Sugereneia : Pri mero elahore una lista de hiS
habilidadcs mas imporlanles y luego asfgne-
les una caliricaci6n. pur orden de importan-
cia ,en una cse~ la de 5 punlos. Lucgo. ulilicc
I~ cscala e n su formul~rio de enlrevista).
4. Una vez q ue hllya claborado c1 formulario
de la ent revista cslruclu rllda.llamc al
e nlrcvistado y exp lfqucl e que es candidalo
para cl pueslo de Irabajo y que usled (la
pe rsona rt qu ic n Ic ndrfa que repo rtar si 10
cont ralan) y tal vcz olros ge rentes 10
c nt revista riln e n grupo. ln dfquclc cu:1les
Las pmebas y Ill l'elecci6n de empleados 177
son las ca racterislicas q ue se requieren
para c l puesto.
Luego. en treviste al solicilanle; cada
entrevislador tamara natas, de manera sepa-
rada . ell su copia del fo rmulariu. y pucden
tomar tu rnos para hace r las preguntas.
Dcspucs de la entrev isln. analice n las
siguienles preguntas en el equipo. Cun base
en las no tas que lo maro n e n la enlrevista.
"q ue Ian sim ilar fue su pc rcepci6n accrca
de las respueSlas del ca ndida to?
;..Coinciden con el pote ncia l que ticne el
ca ndida to pa ra el puesto? l EI ca ndi dato
hizo buenas preguntas a sus elllrevista -
dares'! l A lguno de los en trcvisladores
obtuvo conclusiones apresuradas sabre e l
sol icitan te?
Resumen de fa dt!.KripcMn del pueslo d e re-
preselJlanle lIe venlas por Ielifono: Ell ilular de
estc pueslO es respollsablc de generar aproxi-
madamenic $2 millones de Ulilidadcs.. COIl-
sidcrando un presupucslO de gastos de operaci6n
de aproximadamenle $4.000 y un presupuesto de
mueSlras de ~Ircdedur de 10,000 unidadcs. De
prcferencia debe conlar con experieneia en venlas
o publicidrt d; un ana de cxpcricncia ell una
cmpresa. en un puesto de marketi ng a servicio al
diente. Seria deseablc q ue luviera amplius
eonocimien los de los prod uclos y servicios de
dieha emp resn. EI individuo es rcsponsable de
ve nder \ibros de lexlO universitarios. prugramas
dc c6mputo y produclos multimedia a los profe-
sores, mediante Ilamadas lelef6nicas.. y aplicando
estta legias de venlas para cumplir las mclas de \'cn-
las en lerrilOrios asignados de pequei'ias universi-
dades. Ademas. el individuo sera rcsptlnsa ble de
generar una canlidad dcsignada de cl ienles para la
ed itorial. asf como de comu n1cClr In relTOali-
ment;lcion acerc..'1 del produclo y de las tcndencias
de mcrcadu que observe. en el lerritorio asignado, a
los grupos de edi lures. No sc Ie asignan rcspons.'Ibi-
lidaJes de supervisi6n. Dc prefc rcncia deberj con-
lilr con un tilu lo universl lario y un lIlto dcscmpeftu
rtcadcmico, 0 expc rieneia laboml equivalenle. Sc
178 La admill i.wracioll de reClirsos 11lIff/a1lOS
rcquieTen excelen tes habilidades o rga nizadona les
y de persuasi6n: debe contar con una excclente
capaeidad para comunica rse de forma ve rbal a
escrila, y tiene que manejar can eficie ncia una I'C.
Pri" cipalel' respo"s(lbilicJlldes: Impulsar las
ven tas: a lca nzar la mel a monetaria de ventas e n el
le rri lorio asig nado de pe quei'las un iversidades:
de le rminar las prioridades de ventas y las cstratc-
gias para e l tcrritorio. y desarrollar un pl an para
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implcmerllarlas: Ilevar a cabo ent re 15 y 20 en lre-
vistas con profesores diariame ntc. dura nte e l mlo
de vc ntas acadcm ielrs para a lcanza r ta les obje-
livos: rea lizar present aeiones de productos (i n-
cl uyendo libros.softwarc y sitios Web):comuniear
de mancra e fi eaz la visi6 n ce nt ral del a utor de
libros clave : rea lizar entrevistas de vc ntas utili-
za ndo eI modelo come rcial de Pearson: e fectuar
"seguimientos" de Iibros y tcenologfa . •
ra les que. induso si recurre n a un tercero
pa ra preparar una pr ucba para cl empleo.
ellos son "rcsponsables a fina l del cuentas"
de garan tiza r qu e sea re levan te pa ra e l
puesto y de que obedezca las leyes d e la
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de la e ntrcvista. a l me nos e n d caso de los
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