Módulo 1

Aspectos centrales
del Marketing
1. Importancia del
marketing en las
organizaciones
1.1. Marketing: su concepto y aspectos
básicos

Un buen desempeño en marketing surge de una adecuada

planificación e implementación, así como también de proporcionar
soluciones creativas a los desafíos que plantea el entorno actual.

Las personas intercambiamos bienes y servicios desde el inicio de la humanidad

para poder resolver todo tipo de necesidades. Esta actividad de comercialización
se ha ido complejizando y evolucionando a lo largo del tiempo, por lo que ya no
es tan simple practicarla y entenderla. Es por ello que el Marketing surge como
una manera distinta de concebir y ejecutar estas relaciones de intercambio entre
partes.

Así, el Marketing como disciplina tiene su génesis a partir de la segunda mitad

del siglo XX como consecuencia de los impresionantes cambios que se fueron
gestando en el entorno en el que se desarrollan las empresas y organizaciones.
Se trataba de cambios tan trascendentales que se redefinieron profundamente
desde las formas de producir, hasta las maneras de establecer relaciones entre
las personas. De la mano de los avances en las tecnologías, las comunicaciones,
los procesos, por nombrar algunos de los principales campos en donde se han
gestado los cambios, el Marketing viene redefiniéndose continuamente,
adaptándose a estos entornos tan volátiles. Y, sin duda, estos cambios
continuarán. Es una disciplina viva, que evoluciona continuamente, con las
metamorfosis y avances del mundo.

El éxito financiero de una empresa no depende básicamente de los gerentes de

finanzas o administración. Cada vez más, las gerencias comerciales y de
Marketing asumen un rol determinante, dado que estas áreas son las
responsables del continuo seguimiento del mercado, de conocer las necesidades
que éste tiene y de analizar las mejores alternativas para lograr esa satisfacción.

1
Esta tarea fundamental debe estar acompañada de una revisión de lo que la
competencia está haciendo, de los posibles sustitutos que surgen y de las
distintas variables que afectan tanto el poder de compra de los consumidores,
como sus gustos y preferencias (Kotler y Keller, 2012).

Concepto de marketing
Para dar inicio a esta materia, la primera pregunta que supongo te harás es: ¿qué
es el marketing? Por lo que intentaremos reflexionar analizando distintas
definiciones aportadas por varios autores.

Normalmente, cuando se hace esta misma pregunta a los alumnos, surgen las
siguientes respuestas: “El marketing es todo lo que se hace para vender” o
“marketing es publicidad”; y, en realidad, no se equivocan al indicar estas
relaciones. Sin embargo, el marketing es mucho más que publicidad o ventas.
Podemos decir que esta es la cara más conocida del marketing, la visible; pero
esta disciplina involucra muchos otros aspectos y decisiones. Según la American
Marketing Association, el marketing “es la actividad o grupo de entidades y
procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general”
(Kotler y Keller, 2012, p. 5). Por otro lado, Kotler y Keller sostienen que “el
marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación oferta y libre
intercambio de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos”
(2012, p. 5).

Tal como puede observarse, y al comparar las distintas definiciones aportadas

por estos referentes del Marketing, es viable llegar a determinar la existencia de
una serie de comunes denominadores: hablar de Marketing implica siempre
considerar como objeto de estudio a las necesidades y deseos de las personas,
generadas en los distintos roles que éstas asumen. El interés central de la
disciplina pasa por el conocimiento de los posibles compradores, tanto antes de
que se vinculen con la empresa y su oferta, como a posteriori, cuando ya
establecen una relación con la organización. Y este conocimiento será la base de
la toma de decisiones comerciales.

Consecuentemente con el interés de satisfacer las necesidades de las personas,

el Marketing trabaja en cuatro aspectos fundamentales de la estrategia de la
empresa: en la definición y creación de la oferta más adecuada para ese mercado
meta el establecimiento del precio al que se ofrecerá; las formas que se utilizarán
para hacer llegar esa oferta al cliente, y la comunicación y promoción de los
distintos públicos. A su vez, se resalta en la gran mayoría de estas definiciones la
intención de crear valor, dado por una mejor calidad de vida para las personas.
También desde el punto de vista empresarial, generando un beneficio tanto
económico, como social.
2
Por último, podemos comentar que el marketing puede considerarse tanto una
ciencia, como también un arte. Se dice que el marketing es un arte, pues requiere
de altas dosis de creatividad para que la empresa u organización que lo aplique
alcance los resultados esperados.

El Marketing es la disciplina que ayudará a las organizaciones a

buscar nuevos mercados meta accesibles. También deberá dedicar
esfuerzos por mantener e incrementar los clientes de la
organización.

1.1.1. Necesidades, deseos y demanda

Algunos de los conceptos que se consideran como pilares dentro de esta
disciplina del Marketing se refieren a las nociones acerca de necesidades, deseos
y demanda.

El rol de las personas que se desempeñan en el ámbito del Marketing es

básicamente el de entender las necesidades, deseos y exigencias de sus
mercados meta. Se dice que existe una necesidad cuando una persona enfrenta
un estado de carencia, por ejemplo: comer, vestirse, dormir (Kotler y Keller,
2012).

Existen distintos niveles de necesidades, no siempre asociados a cuestiones

básicas. Las personas también tienen necesidades de esparcimiento, de afecto,
de superación. Cuando la satisfacción de esa necesidad se dirige hacia un objeto
específico, se habla de deseo. Por ejemplo, una persona puede tener hambre,
pero desea comer una hamburguesa en vez de una ensalada.

Por último, una exigencia es un deseo de un producto determinado, apoyada en

la posibilidad de poder costearlo o pagarlo. Desde esa perspectiva, muchas
personas podrán quizás pagar una hamburguesa, pero pocas podrán optar por
una cena en un restaurante de cinco tenedores.

Habiendo planteado estas definiciones, imagino que muchos de ustedes se

preguntarán sobre una conocida discusión acerca de si el Marketing crea o no
necesidades. Y, como pueden verificar, se entiende que las necesidades se
generan internamente en el ser humano, respondiendo a un faltante, a una
carencia. Es que podrán identificar que lo que el Marketing en realidad desarrolla
son deseos.

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 Las necesidades no son creadas por las empresas o los marketers,
sino que son preexistentes. Lo que las empresas hacen es influir
sobre los deseos.

1.1.2. Intercambio
En primer lugar, es importante hacer mención a lo que se entiende por
intercambio y transacción. Estos conceptos engloban un impacto fundamental
en esta materia, pues si no se dan, el marketing no podrá aplicarse.

Se entiende por intercambio a “todo proceso que consiste en conseguir de otro

el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio” (Kotler y Keller, 2006, p.
6). Para ello, deben darse estas condiciones:

 deben existir por lo menos dos partes;

 cada parte debe ofrecer algo que la otra valora;

 cada parte es capaz de establecer una comunicación y de generar valor;

 cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta;

 cada parte está interesada en negociar con la otra.

Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situación, más

beneficiosa para ambas. Si finalmente llegan a un acuerdo, se produce una
transacción; es decir, se da el canje de valores entre esas partes.

Por ejemplo, una persona necesita comprar una cámara digital y recurre a una
página de internet del tipo de MercadoLibre o deremate.com, donde se ofrecen
ofertas de varias personas. Cada parte hace su propuesta. Una vez acordado el
negocio, siguiendo una serie de pasos, se concreta la operación. Generalmente,
en ese tipo de páginas, se define una serie de actividades a concretar: suscribirse,
hacer consultas y propuestas y, una vez acordada la operación, realizar la oferta
vía internet. Allí, el oferente le indicará al adquirente la información necesaria
para efectivizar el pago (lo más común es o a través de tarjetas de crédito, o vía
depósito bancario).

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Figura 1: Sitio web de MercadoLibre Argentina

Fuente: Mercado Libre Argentina, 2016. Recuperado de http://www.mercadolibre.com.ar

En este ejemplo que estamos analizando, la transacción se concreta cuando cada

parte recibe el valor esperado. El comprador recibe su cámara digital; el
oferente, su dinero en la cuenta bancaria. Sin embargo, podría concretarse la
transacción también con otros medios de pago, por ejemplo algún bien o servicio
que se otorgue a cambio (trueque). En épocas de crisis económica, es muy
común apelar al canje de servicios por productos: un ingeniero agrónomo puede
asesorar al dueño de un campo a cambio de toneladas de maíz o trigo.

1.1.3. Mercados y mercadólogos

Otro concepto importante que debemos dejar bien en claro es el de mercado.
Existen distintas definiciones aportadas por diversas disciplinas. Por un lado, los
economistas consideran que un mercado es “el conjunto de vendedores y
compradores, que negocian con un producto concreto o con una clase de
producto determinada” (Kotler y Keller, 2012, p. 8). A su vez, normalmente se
entiende por mercado al lugar en donde se efectúan los intercambios (mercado
físico). Hoy en día, gracias a los avances en las comunicaciones, no se habla más
de lugar, sino de espacio, pues muchos intercambios se producen en el
ciberespacio (espacio de mercado). Gracias a internet, el comercio electrónico se
desarrolla a pasos agigantados, posibilitando los intercambios entre personas
que viven lejos o permitiendo también adquirir bienes que no están disponibles
o resultan muy costosos en la zona en donde habitan las personas.

Existen distintos mercados que se relacionan continuamente entre sí, generando

estructuras que se encuentran fuertemente interrelacionadas. Así existen
mercados de recursos (materia prima, insumos); mercados de productores
(empresas y organizaciones que requieren de los anteriores para producir bienes
y servicios); mercados de intermediarios (compuestos por canales de

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distribución, como mayoristas y minoristas, que compran y venden bienes y
servicios); mercado de consumidores (personas que adquieren productos para
su consumo individual o familiar); y mercado gubernamental (oficinas de
gobiernos que se encargan de generar bienes públicos). En todos los casos, se
producen intercambios (Kotler y Keller, 2012).

Para el Marketing, el concepto de mercado se vincula con el conjunto de todos

aquellos que están dispuestos o interesados en comprar o a adquirir algo. Se
considera al conjunto de los vendedores como la industria o sector industrial.

A su vez, se habla de mercados de clientes clave, considerando que éstos difieren

por tipologías de necesidades, composición y comportamientos de compra. Así
se encuentran:

 Mercados de consumidores: compuesto por personas y familias que

adquieren bienes y servicios para satisfacer necesidades personales, por
ejemplo: fruta (hambre), gaseosas (sed), calzado deportivo (vestimenta).

 Mercados industriales: existen cuando quien adquiere bienes y servicios

es otra empresa con la finalidad de producir o revender un producto a
otros y obtener una ganancia.

 Mercados globales: se trata de ingresar a otros países y normalmente

implica que la empresa deberá realizar adaptaciones al producto para
adecuarlo al país, determinar la estrategia de precio y de comunicación
acorde a la cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a considerar.

 Mercados no lucrativos y gubernamentales: quienes compran bienes y

servicios son organizaciones sin fines de lucro, como iglesias;
organizaciones dedicadas a la caridad; agencias del gobierno, que
cuentan con un poder de compra limitado, por lo que la definición de
precios es una decisión crítica.

Hablar de mercado también implica definir qué se entiende por mercado meta.
Los mercados meta son aquellos a los cuáles va dirigida la oferta
específicamente. Para poder determinar cuál será el mercado meta de una
empresa u organización, hay que llevar a cabo un proceso conocido como
segmentación de mercado.

Segmentar un mercado significa dividir y obtener grupos que reúnan tanto

características comunes como comportamientos de compra similares. Para ello,
es necesario conocer a los que componen ese mercado y agruparlos,
considerando por ejemplo: edad, zona geográfica en donde habitan, raza,
personalidad, hábitos de compra, etcétera.

A cada uno de los grupos homogéneos de potenciales compradores se lo conoce

como segmento de mercado.

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Es importante resaltar que las personas que toman decisiones en el área del
Marketing tienen como tarea fundamental la de estimular la demanda de los
productos que las empresas desarrollan. Esa influencia sobre la demanda
(recordemos que estamos hablando de lo que el mercado requiere o puede
solicitar), implica que los gerentes de Marketing deben intentar modificar su
nivel, el momento en que se produce y la composición de la esta, de manera que
pueda alcanzar los objetivos organizacionales. Pero esta demanda no siempre es la
misma. De hecho, pueden presentarse diversos estados de esta.

A continuación, pasaremos a detallar cada uno, haciendo hincapié en el rol o

tarea que le compete al Marketing en cada uno de estos estados de demanda:

 Una demanda negativa se da cuando a los consumidores les desagradan

los productos ofrecidos, o hasta estarían dispuestos a pagar por evitarlos.
Por ejemplo, es el caso de algunas operaciones quirúrgicas o la asistencia
a un dentista. La función del Marketing, en este caso, implica analizar los
posibles motivos de desagrado y realizar la propuesta de planes de
marketing que apunte a modificar en algo esas creencias y actitudes; por
ejemplo, a través de precios más bajos, o rediseños de los productos.
 La demanda inexistente se genera cuando los consumidores desconocen
la existencia del producto o no están interesados en él, entre otras
opciones. Por ejemplo, puede darse una demanda inexistente para clases
de tango en Montreal, Canadá. Esta situación implica que el Marketing
debe encontrar la forma de vincular el producto con las necesidades de
las personas.
 Se dice que se presenta un estado de demanda latente cuando no hay
ningún producto que satisfaga una determinada necesidad. Por ejemplo,
hay una demanda latente de combustibles menos contaminantes. La
tarea del Marketing consiste en dimensionar el tamaño de ese mercado
potencial y desarrollar aquellos bienes o servicios que satisfagan la
demanda.
 Una demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las
solicitudes de dichos productos. Por lo que el Marketing debe
preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para
determinar de qué manera puede estimular la demanda; en principio,
redefiniendo las estrategias de marketing utilizadas hasta el momento.
 Hay demanda irregular cuando esta se modifica de acuerdo a la época
del año, a cada mes, semana o a lo largo del mismo día. Por ejemplo, las
salas de cine enfrentan importantes cambios en su demanda
dependiendo de las horas del día y el día de la semana, produciéndose
períodos de asistencia pico (fines de semana) y otros momentos en los
que esta cae abruptamente (horario de la siesta, los días de semana). El
rol del Marketing consiste en alterar los patrones de demanda, apelando
a precios flexibles u otros incentivos. Esto se conoce como
sincromarketing.

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  Demanda completa o plena: esta situación se da cuando las empresas
están satisfechas plenamente con el volumen de ventas generado. En
estos casos, es importante que el área de marketing se ocupe de
mantener esos niveles de demanda, prestando atención a los posibles
cambios que puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir
continuamente la satisfacción de sus clientes.
 La demanda excesiva o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de
personas que desean adquirir el producto o servicio supera el volumen
ofrecido. Una de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la
demanda por un lapso de tiempo o para siempre. Esta técnica se conoce
como desmercadeo o desmarketing; y apunta a disuadir la demanda total
o selectivamente a través de aumentos de precios o disminuyendo
comunicación y promociones. Por ejemplo, para hacer el Camino del Inca
(Perú) que llega a Machu Picchu, se han establecido una serie de
condiciones, entre las que está la obligatoriedad de contratar guías
autorizados, el pago de una tarifa de entrada al parque más costosa,
etcétera.
 Los productos que son perjudiciales para la salud (cigarrillos, alcohol,
drogas, etcétera) generan demandas dañinas o malsanas. Por esto,
empresas que los comercializan deben incorporar mensajes de alarma,
aumentar precios, reducir posibilidades de consumo, entre algunas
acciones.

1.1.4. Valor y costo

Dado que el objetivo primordial del Marketing es lograr la satisfacción de las
necesidades y deseos de los consumidores y generar valor para ambas partes
intervinientes, es que vamos a revisar las ideas acerca de valor y satisfacción.

El valor es una relación entre lo que el cliente recibe (beneficios) y lo que da a

cambio (costos monetarios, físicos, sensoriales, temporales).

La tríada de valor es una combinación entre calidad, servicio y

precio. Las percepciones de valor aumentan con la calidad y el
servicio, pero decrecen con el precio (Kotler y Keller, 2012).

Por lo tanto, un producto que se ofrece a un mercado, será exitoso siempre y

cuando logre entregar valor y satisfaga las expectativas del comprador. No hay
que olvidar que un comprador no evalúa solamente el precio (costo monetario),
sino que además, dependiendo de su situación, puede considerar otros factores:
el horario de apertura de un comercio, el tiempo que le significa concretar una
operación, el ambiente físico, la espera, etcétera.

Un cliente estará satisfecho cuando el producto cumpla con sus expectativas; y

esas expectativas generalmente son el resultado de experiencias anteriores que

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haya tenido, de recomendaciones recibidas de otras personas y, por supuesto,
de sus necesidades específicas. Contrariamente, se hablará de insatisfacción
cuando el producto no cubra las expectativas que el comprador traía o le resulte
demasiado costoso disfrutar del producto.

El marketing no debe considerarse solo para atraer nuevos clientes. En un

entorno cada vez más competitivo, en donde los mercados no crecen de manera
importante (por ejemplo, considérese la baja en la tasa de natalidad de los países
europeos), es que las empresas deben replantearse este escenario y apuntar a
fidelizar a sus clientes. Es decir, intentar estrechar relaciones con ellos de tal
manera que los clientes sigan realizando sus operaciones comerciales con dicha
empresa. Por lo tanto, muchas empresas ya definen en sus planes estratégicos
y anuales de marketing estrategias tendientes a fortalecer los lazos con esos
clientes. Hay múltiples beneficios de llevar a cabo este tipo de estrategias: los
clientes tienden a comprar más cantidad, a ser menos sensibles a aumentos de
precios, actúan como promotores de venta al recomendar los productos que la
empresa ofrece, etcétera.

1.1.5. Campo de aplicación del marketing

El marketing normalmente se aplica a empresas que se dedican a la fabricación
de bienes (productos tangibles), tales como: gaseosas, indumentaria,
electrodomésticos, golosinas, etcétera. A pesar de esto, dicha disciplina también
puede emplearse para la comercialización de servicios (productos intangibles).
Las economías modernas están compuestas cada vez más por un importante
porcentaje de actividades prestadoras de servicios. Así, podemos nombrar a la
hotelería, las peluquerías, las empresas de reparación de distintos bienes, los
profesionales (médicos, abogados, contadores, etcétera), las empresas de
transporte, entre otros.

A su vez, uno de los sectores que mayor dinamismo ha adquirido en esta última
década es el de los eventos. Los eventos pueden ser de muy diferentes tipos:
deportivos, congresos, convenciones, ferias comerciales, etcétera. El marketing
es útil en estos casos tanto para promover la realización de los estos, como para
utilizarlos como herramienta de comunicación.

Muchas organizaciones se dedican a combinar bienes y servicios para crear

experiencias. Así, una de las empresas más reconocidas del mundo, Disney, ha
creado los parques temáticos: Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios y
Disney's Animal Kingdom, por nombrar algunos.

Conocido el alcance de esta disciplina, es interesante revisar qué tipo de

decisiones le competen a un responsable del área de Marketing. En el caso de la
provincia de Córdoba, Argentina, se ha desarrollado un emprendimiento,
llamado Peñón del Águila (www.penondelaguila.com.ar) dirigido a la familia, en

9
donde se recrean tradiciones centroeuropeas a través de la música, la danza, el
teatro y actividades deportivas, aprovechando el escenario natural.

Figura 2: Sitio web de Peñón del Águila

Fuente: Peñón del Águila, 2016. Recuperado de http://www.penondelaguila.com.ar/

También el marketing es aplicable a personas. Así, los deportistas, las estrellas

de cine y los políticos, por ejemplo, diseñan y planifican sus carreras a través de
la contratación de un manager personal y agencias de relaciones públicas.

Otro de los ámbitos de actuación del Marketing que también ha crecido

notablemente es el de lugares. Hoy en día, países, ciudades y poblaciones
pequeñas compiten por atraer a turistas para que conozcan sus recursos
turísticos y generen ingresos. México, España, por ejemplo, son países que
destinan importantes presupuestos para hacer conocer su oferta. También otro
objetivo posible que puede perseguir una localidad es el de atraer la instalación
de importantes empresas en su territorio para generar mejores alternativas de
empleo para su población. En otras situaciones, hasta buscan incrementar su
población a través de políticas de inmigración más accesibles. Por ejemplo, el
gobierno de Canadá promueve la inmigración de determinados tipos de
profesionales.

Respecto a las organizaciones, estas intentan crearse una imagen positiva y

exclusiva, considerando su público objetivo. Así, universidades, museos y, por
qué no, empresas tratan de fomentar su imagen pública para lograr sus objetivos
organizacionales: mayor cantidad de estudiantes, aportes para su
mantenimiento y mejores ventas.

Por último, podemos decir que tanto la información, como la generación de

ideas son también campos donde puede aplicarse el marketing. Así existen
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infinidad de publicaciones con información valiosa en un sinnúmero de
actividades: pesca, negocios, informática, etcétera.

1.2. Enfoques comerciales y de

marketing
Antes de avanzar sobre uno de los procesos o tareas más importantes dentro del
marco del marketing (estamos hablando de la planificación estratégica), y
habiendo desarrollado los conceptos teóricos fundamentales que se utilizarán a
lo largo de esta asignatura, resulta importante referirnos a las distintas
orientaciones comerciales que pueden seguir aquellas personas encargadas de
la toma de decisiones comerciales.

Estas formas de pensar, o bien conocidas también como enfoques, conceptos o

filosofías comerciales, han surgido dada la existencia de los distintos intereses
que se dan en el ámbito de los negocios. Así deben convivir los intereses
individuales de la empresa u organización, los intereses de los consumidores
particulares y los intereses de la sociedad en su conjunto. En función de esta
pugna y de la realidad competitiva que esté atravesando la empresa, los
directivos que toman decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse
en alguna de estas posturas: enfoque de producción, enfoque de producto,
enfoque de ventas, enfoque de marketing o enfoque de marketing holístico.

A continuación, pasaremos a analizar cada una en particular.

1.2.1. Concepto de producción

Para poder comprender acabadamente esta forma de pensar, los invito a que
revisemos un poco de historia. En la época en la que se produjo la Revolución
Industrial, la demanda de productos era importante, las personas requerían de
distintas alternativas para satisfacer sus necesidades. Y así, las empresas
comienzan a fabricar en escala, masivamente, pasando de su formato de
producción artesanal a la producción en serie. Ese escenario dio origen a que una
importante demanda de productos que fuera accesible. Es así como esta filosofía
considera que los consumidores prefieren productos que se encuentren
ampliamente disponibles; es decir, que sean fáciles de conseguir y, por otro lado,
que sean baratos (precios bajos).

De esta manera, tal forma de concebir al negocio se enfoca particularmente en

reducir costos, con un énfasis especial en todo lo referido a ser eficientes en
sistemas de producción y de distribución, con miras a reducir dichos costos. A su
vez, es una visión bastante acotada en lo que a marketing se refiere, dado por el

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interés del empresario de reducir al máximo posible sus costos. Este esquema de
pensamiento es válido particularmente en las siguientes situaciones:

 países en vías de desarrollo;

 empresas que buscan la expansión en el mercado.

1.2.2. Concepto de producto

Los empresarios que sostienen este enfoque comercial aducen que los
consumidores van a preferir productos que ofrezcan las características más
innovadoras, de calidad y mejores prestaciones. Según esta visión del negocio,
se debe desarrollar un énfasis en fabricar los mejores productos posibles y en
modernizarlos continuamente. Sigue siendo una postura parcial desde el punto
de vista del Marketing, pues esa visión proviene de una creencia del empresario
y no necesariamente de un análisis del mercado. Por lo tanto, muchas veces este
tipo de empresario cae en la falacia conocida como “miopía de la mercadotecnia”
o “mejor ratonera” (Kotler y Keller, 2012, p. 18). Tienden a enamorarse de lo que
producen, perdiendo así de vista al mercado. Siguen sus propios criterios a la
hora de desarrollar los productos, en vez de considerar particularmente las
necesidades y deseos de sus consumidores. Un ejemplo que puede servir para
ilustrar esta forma de pensar se dio cuando Henry Ford se concentró en fabricar
autos que solo venían en color negro, desconociendo quizás el deseo de los
usuarios de contar con otra gama de colores.

1.2.3. Concepto de ventas

El concepto comercial de ventas considera que las personas no adquirirán
suficientes bienes y/o servicios si la empresa no hace esfuerzos importantes para
convencerlos. Esta forma de pensar es la que da origen al concepto push; es
decir, el de empujar al consumidor a comprar, pues considera que éstos son
reticentes a la adquisición de bienes y servicios por sí solos, por lo que hay que
hacer lo posible por estimular las ventas.

Estos esfuerzos intensos que los empresarios realizan generalmente se

manifiestan en una fuerza de ventas y promociones bastante intensivas, lo que
lleva a que las empresas destinen importantes inversiones en ese ámbito. El rol
que tiene el marketing sigue siendo acotado, pero más amplio que en las dos
filosofías analizadas precedentemente. Aquí la visión sigue siendo desde dentro
de la empresa, en vez de considerar primero las necesidades de los clientes.

Este tipo de enfoque es válido especialmente para aquellas empresas que

comercializan productos o servicios no buscados1 o aquellos que presentan

1 Bienes no buscados: son bienes de consumo, que en principio no son deseados por los consumidores, o
les han resultado desconocidos hasta el momento de que se activó la necesidad de adquirirlo (Kotler, P.,
Keller, K., 2012).

12
demanda negativa. Casos concretos que pueden servir para ejemplificar esta
filosofía son la venta de seguros de vida, de ataúdes o parcelas en los
cementerios. También es un enfoque muy utilizado por organizaciones sin fines
de lucro, por ejemplo fundaciones y partidos políticos, que buscan donaciones,
aportes de dinero, votos.

1.2.4. Concepto de marketing

El concepto o filosofía comercial de marketing, como se comentó anteriormente,
se desarrolló con mucha más fuerza a partir de la década de los ´50 y surgió como
una evolución en la forma de encarar los negocios, hasta entonces anclados en
fabrica y vender (filosofía de ventas). Esta nueva perspectiva se basó en el
desarrollo de productos adecuados a las necesidades y deseos de los
consumidores. Surge del estudio y conocimiento de esas necesidades y, en
función de ello, se define el producto. Es por eso que se puede afirmar que esta
filosofía, en principio, consigue mejores resultados. Esto se debe a que, además
de ese conocimiento de las necesidades, permite ser más eficaces que la
competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor para ese
mercado al que apunta la empresa. Para ello, algunas empresas se dedican a
entender al consumidor para, en función de ello, analizar la forma de satisfacer
esas necesidades expresadas por los consumidores (marketing reactivo). Otras
optan por un intentar ser más innovadoras e intentan descubrir necesidades
latentes, para lo cual destinan importantes recursos en investigación y desarrollo
(marketing proactivo). Empresas famosas que aplican este concepto comercial
son: Hewlett Packard, 3M, Sony, por nombrar algunas.

1.2.5. Marketing holístico y nuevos enfoques

Dada la intensa y cambiante situación del entorno, en donde los cambios se
suceden cada vez a mayor velocidad, es que se hace necesario implementar
nuevas prácticas en el ámbito comercial y del marketing. Así, este enfoque, que
sería una evolución del concepto comercial de marketing, se fundamenta en el
desarrollo, diseño y aplicación de programas, procesos y actividades de
marketing más integradas e interrelacionadas.

13
Figura 3: Dimensiones del marketing holístico

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012.

Para ello, se basa en cuatro pilares fundamentales: el marketing relacional, el

marketing interno, el marketing integrado y el rendimiento del marketing. Te
invitamos a ampliar este tema revisando la bibliografía básica: Kotler y Keller,
Dirección de marketing (2012), capítulo 1.

1.3. Niveles de planificación

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo
fundamental, las empresas deben trabajar en la creación de valor para sus
clientes y, de este modo, obtener una ganancia.

Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una
serie de herramientas de gestión que les ayuden a tomar decisiones adecuadas,
dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en
donde se desenvuelven las empresas es cada vez más dinámico y competitivo,
afectando tanto a las organizaciones, como a los distintos mercados.

Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad es la planeación

estratégica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones
alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado análisis de su
entorno y de determinar qué recursos y habilidades son necesarias para lograrlo.

Por lo tanto, comenzaremos a definir qué se entiende por planificación

estratégica. Philip Kotler sostiene que la planificación estratégica orientada al
mercado es: “El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable

14
entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes
oportunidades del mercado” (Kotler y Keller, 2006, p.37).

Con base en la definición precedente, se puede decir que este proceso se basa
en tres actividades fundamentales:

1) administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara

de una cartera de inversiones;
2) valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el
crecimiento del mercado y la posición competitiva que la empresa
posee en dicho mercado;
3) definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada
negocio en el largo plazo.

El proceso de planificación estratégica es una actividad que debe realizarse en

toda la organización, comenzando con una planificación estratégica nivel alta
dirección, para luego dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos
Departamentos organizativos que la componen.

Dicho proceso se desarrolla en la organización, pero, dependiendo de su tamaño,

las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel
corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto. Este
esquema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones como
IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que suelen operar en el
mundo con oficinas y fábricas en distintos países y continentes, ofreciendo una
amplísima cartera de productos destinados a múltiples segmentos de mercado.

 Nivel corporativo: compuesto por la Alta Dirección y/o Gerencia General

Corporativa. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global
de la compañía y, por lo tanto, son los responsables del diseño de la
planificación estratégica corporativa, en donde se definirán, por ejemplo,
la cantidad de recursos a destinar para cada división o el ingreso a un
nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton
pertenece a la compañía Starwood® Hotels & Resorts Worldwide Inc. A
su vez, esta compañía maneja las siguientes marcas: Sheraton® Hotels &
Resorts, Four Points® by Sheraton® Hotels, St. Regis® Hotels & Resorts,
The Luxury Collection®, Le Meridien®, W Hotels® y Westin Hotels &
Resorts® (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2016).
 Nivel divisional: muchas empresas se subdividen en donde a cada
gerente de división le compete la definición del plan estratégico
divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratégicas de
negocio que la componen. Por ejemplo, Arcor está organizada en
divisiones como: Alimentos, Golosinas, Chocolates, etcétera. A su vez,
dentro de cada división hay distintos negocios (Arcor S. A., 2016).

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  Nivel de unidad de negocios (UEN): en cada una de ellas se deben
elaborar los planes estratégicos para alcanzar las metas corporativas. Por
ejemplo, la empresa Grupo Roggio, importante corporación argentina, se
dedica a los siguientes negocios: construcción, transporte, ingeniería
ambiental, servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones
viales, desarrollos inmobiliarios y tecnología (Grupo Roggio, 2016).
 Nivel de producto/marca: en este nivel hay gerentes de producto o de
marcas que deben diseñar sus planes estratégicos y tácticos de
marketing, específicos para cada uno de ellos.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes,

conformando un proceso de planificación estratégica donde, desde la Alta
Gerencia hasta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar
coordinadamente. Así, los objetivos y estrategias corporativas son la base para
la definición de cada uno de los planes estratégicos subsiguientes.

¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en los

distintos niveles de la organización?

1.3.1. Planeamiento corporativo: sus diversos pasos

Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir
la misión, las políticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y
unidades de negocio con el fin de que éstas puedan diseñar sus propios planes.
Pero, en líneas generales, a la Alta Dirección le compete llevar a cabo cuatro
actividades de planeación:

1) definir la misión corporativa;

2) establecer unidades estratégicas de negocio;
3) asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios;
4) evaluar las oportunidades de crecimiento.

Paso 1: definición de la misión corporativa

Las organizaciones y empresas surgen por algún motivo: fabricar aparatos de

telefonía móvil, prestar servicios de emergencia médica, proteger al
medioambiente, alimentar niños con problemas de desnutrición. Cuando nacen,
estas organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron
creadas. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y que éstas crecen y
aprovechan oportunidades de negocio es que necesitan redefinir sus misiones.

16
Pero, ¿qué se entiende por misión? Al definir sus misiones, las empresas deben
poder dar respuesta a una serie de preguntas, como por ejemplo:

 ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

 ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen

sus misiones cuando éstas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas
empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones
de misión con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y
hasta con sus clientes.

Uno de los objetivos más importantes de las declaraciones de misión consiste en

que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersión
geográfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen
en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos
de la empresa. Por eso se dice que la misión actúa como una mano invisible,
guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización.

Por ejemplo, la empresa Arcor expresa en su página web (www.arcor.com.ar) su

misión:

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse

con productos de calidad a un precio justo creando valor para los
accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y
medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos
sostenibles. (Arcor, 2016, http://goo.gl/DPnWQz).

Una adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de

características fundamentales. Por un lado, debe reflejar un número limitado de
metas a cumplir. Es decir, no debería indicar, por ejemplo: ser la mejor empresa
que ofrece los mejores productos, con la mejor calidad y al precio más bajo. Esta
declaración de misión, además de ser excesiva, es poco creíble. Por otro lado,
debe resaltar las principales políticas y valores que seguirá la empresa para
servir de guía a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas
por la organización. Por último, debe definir los principales campos
competitivos en donde actuará la empresa:

 Industrial: ¿En qué sectores industriales operará la empresa?

 De productos: ¿Qué gama de productos ofrecerá la empresa?
 De competencia: ¿Qué conjunto de competencias tecnológicas y
otras de importancia debe dominar la empresa?

17
  De segmentos de mercado: ¿A qué tipo de mercado y a qué
segmento/s se dirigirá la empresa?
 Vertical: ¿Cuáles serán sus definiciones respecto al grado de
integración entre los canales que existen, desde la provisión de
materias primas, hasta la distribución del producto final?

 Geográfico: ¿En qué regiones, países, continentes, operará la

organización?

Paso 2: establecer las unidades estratégicas de negocios (UEN)

Las grandes corporaciones operan en negocios diversos. Muchas veces, las

empresas definen sus negocios sobre la base del producto que fabrican; así por
ejemplo indican: estamos en el negocio de la telefonía fija; pero Levitt afirma que
“las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las
definiciones que se hacen con base en el producto” (Levitt, en Kotler, 2000, p.
67). Con esta observación, se quiere comentar que resulta más adecuado definir
los negocios considerando el proceso de satisfacción de clientes y no como un
proceso de fabricación de bienes o servicios. Los productos pueden quedar
obsoletos, pero las necesidades de las personas perduran. Por ejemplo,
revisando el caso de empresas de telefonía fija: algunas han definido su negocio
con base en la prestación del servicio específico y no se consideran como
empresas que permiten mantenerse comunicados (y aquí se incluyen todos los
avances tecnológicos posibles en el ámbito de la comunicación, sin anclarlos a
una tecnología determinada), por lo que se recomienda que se definan los
negocios en términos de necesidades y no de productos específicos.

Toda UEN debe contar con tres características:

 Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados,

cuya planificación puede hacerse por separado del resto
de la empresa.
 Tiene su propio conjunto de competidores.
 Cuenta con un responsable de planificar estratégicamente
y de sus resultados (Kotler y Keller, 2012, p. 41).

El establecer claramente cuáles son los negocios o unidades estratégicas de la

empresa apunta a diseñar estrategias adecuadas para cada uno y así asignar los
recursos que éstas requieran para la consecución de los objetivos.

Paso 3: asignar recursos a las UEN

18
Una vez que la corporación identifica claramente cada uno de sus negocios, le
corresponde diseñar estrategias individuales y determinar el financiamiento que
cada una de ellas requerirá. Originalmente, se contaba con el aporte de modelos
de planificación de carteras, como la matriz de crecimiento-participación de
mercado del Boston Consulting Group, o la matriz atractivo de mercado-posición
competitiva de Mc Kinsey, que clasificaba las UEN y determinada qué tipo de
decisión de inversión convenía aplicar: crecer, cosechar, mantener, o desinvertir;
pero ambos modelos han perdido vigencia, dada la excesiva simplificación del
análisis y su subjetividad.

En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados
en análisis del valor para los accionistas o si el valor de mercado de una empresa
es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valoran el potencial que tiene un
negocio con base en sus oportunidades para crecer (Kotler y Keller, 2012, p. 42).

Paso 4: planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos negocios.

Las empresas exitosas constantemente están atentas para detectar

oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para
planear nuevos caminos estratégicos; reducir aquellos en los que no están
teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguas actividades
comerciales. A continuación, pasaremos a sintetizar las principales
características de los distintos tipos de crecimiento y cuáles son las estrategias
de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso:

 Crecimiento intensivo: A través de este tipo de crecimiento, se pretende

mejorar el desempeño de los negocios actuales o existentes. Suele ser el
tipo de crecimiento más utilizado por las empresas y el que implica menor
riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en
este caso son tres:
o Penetración de mercado: cuando apunta a obtener mayor
participación de mercado, con sus productos actuales, en sus
mercados actuales. Casos típicos de este tipo de estrategia son:
promociones de venta cruzada (compre mermeladas y tendrá un
15 % de descuento en productos de panificación), descuentos
(lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (cines: entran 2, paga
1).

o Desarrollo de mercado: cuando decide ingresar a nuevos

mercados geográficos (apertura de nueva sucursal), o cuando
desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercialización
(incorpora venta por internet; antes ofrecía venta en el local); o
cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atendía el
mercado de consumo y ahora se dirige al mercado de negocios).

19
 o Desarrollo de producto: se mantiene en los mismos mercados en
los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su
gama o modifica características, colores, sabores, tamaños de
envase, mejora calidad, etcétera.

 Crecimiento integrado: La idea es mejorar el desempeño de la cartera de

negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales
dentro del sector en el que operan. Las opciones de crecimiento
integrado son:
o Hacia atrás: cuando desarrollan internamente o adquieren
empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control
sobre sus utilidades o aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado
que decide autoabastecerse de carne compra un frigorífico.

o Hacia adelante: cuando compra algún mayorista o minorista.

o Horizontal: cuando adquiere a la competencia para neutralizar su

efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes anti-
monopolio en distintos países.

 Crecimiento diversificado: Este tipo de crecimiento apunta a incorporar

nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relación
con los actuales. Una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a
un nuevo negocio fuera de sus negocios existentes. También se pueden
identificar tres modelos de crecimiento diversificado:
o Concéntrica: cuando la empresa decide ingresar a nuevos
productos, pero explotando sinergias tecnológicas o de marketing
que ésta posee con las líneas de productos existentes. Por ejemplo:
cuando BIC decidió aprovechar la inyección de plástico y fabricó
biromes y máquinas de afeitar.

o Horizontal: cuando la empresa busca nuevos productos que

puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no
guarden relación tecnológica. Por ejemplo, una empresa de alta
costura decide fabricar estilográficas de alta gama.

o Conglomerado: cuando decide buscar negocios que no guardan

relación alguna con la cartera de negocios actual de la empresa y
no tienen relación ni con sus productos, ni con sus mercados, ni
con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa
de agroquímicos decide comprar parte del paquete accionario de
un hotel.

Por último, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos

negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas
cuando se analizó la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en

20
negocios que no tengan el potencial de generar utilidades o directamente
liquidar o vender negocios débiles. Éstos últimos absorben importantes dosis de
esfuerzo y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atención,
descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y
atractivas (Kotler y Keller, 2012, p. 45).

1.3.2. Planeación estratégica de una unidad de

negocios: sus diversos pasos
Una vez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporativa, debemos
considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de
las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporación. Por
otro lado, cabe remarcar que el proceso que veremos a continuación es el que
comúnmente llevan a cabo las pequeñas y medianas empresas (PyME).

Según la Figura 4 que se observa a continuación, el proceso se compone de una

serie de pasos (se considera que cuenta con ocho etapas, al desagregar en dos la
segunda). A continuación, se desarrolla cada una de las etapas o pasos:

Figura 4: El proceso de planificación estratégica de la unidad de negocios

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 48.

Misión de las unidades de negocio

Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misión. Todos los temas que
se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misión corporativa aplican
para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misión de la
UEN debe guardar relación con la misión corporativa.

Análisis FODA (Fortalezas – Oportunidades- Debilidades-Amenazas)

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se

desenvuelven y, a su vez, evaluar cómo se encuentra la empresa por dentro en

21
relación con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos análisis: un
análisis del entorno externo, de donde identificará posibles oportunidades y
amenazas; y un análisis del entorno interno, en el cual valorará sus fortalezas y
debilidades.

Figura 5: Análisis FODA, conceptos

Fuente: elaborado a base de Kotler y Keller, 2012, pp. 48-50.

La finalidad de dicho análisis es determinar en qué situación se encuentra la

organización y si es posible que aproveche las oportunidades del entorno con las
fortalezas con las que cuenta, o si necesita mejorar aspectos internos. Por otro
lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizás
neutralizarlos, reforzando su posición. También es viable que en vistas de las
oportunidades de negocio que se le presenten decida desarrollar determinadas
fortalezas.

Formulación de metas

Una vez que la UEN ha desarrollado su análisis de situación, está en condiciones

de delinear sus próximos pasos. Para ello, definirá en primer lugar las metas u
objetivos a alcanzar. Los objetivos o metas más comunes que se plantean están
relacionados con el aumento de participación de mercado, incremento de las
ventas, rentabilidad, innovación, etcétera.

22
Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que éstas deben
cumplir:

 Ordenarse jerárquicamente de mayor a menor.

 Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de
incremento y plazos.
 Deben ser realistas, ancladas en el FODA.
 Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre sí
no se opongan o persigan resultados que requieran primero de
determinadas acciones para que se den las otras.

Los objetivos deben indicar el qué y el cuándo, no el cómo lograrlo. Un ejemplo

de meta adecuadamente formulado sería: incrementar en un 30 % la
participación en el mercado chino para finales del 2020.

Formulación de estrategias
Definidas las metas, es el momento de definir el cómo se alcanzarán los objetivos
propuestos. En principio, las UEN deben determinar qué tipo de estrategia
genérica se aplicará. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por
Michael Porter (Kotler,P., Keller, K., 2012, p.51).

 Liderazgo general en costos: una empresa que elige una estrategia de

este tipo está interesada en lograr los costos de producción y distribución
más bajos, para así poder ofrecer productos a precios inferiores a los de
su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia deben
ser muy eficientes, especialmente buenas en las áreas de Producción,
Compras, Ingeniería y Logística.
 Diferenciación: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados sobre
la base del desarrollo de una ventaja competitiva valorada por gran parte
del mercado y que no está relacionada con los costos más bajos. Por lo
tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad o en servicios, por
ejemplo, para lo cual deberá prestar especial atención para desempeñar
su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo
las mejores materias primas, etcétera.
 Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el
mercado y se concentran en uno o algunos segmentos de mercado
específicos, la clave está en conocer lo más profundamente las
necesidades de dichos segmentos y optar, ya sea por ser líder en costos
o la diferenciación dentro de esos segmentos.

Además de estas estrategias genéricas, cada negocio deberá considerar también

el diseño de una estrategia de marketing, una estrategia de tecnología
compatible y una estrategia de aprovisionamiento.

Formulación de programas y ejecución

Una vez que la UEN ha determinado cuáles serán las estrategias que delinearán
su futuro, debe concretarlas a través de programas de acción.
23
Cada uno de estos programas debe contener acciones específicas, plazos de
ejecución y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro
lado, un tema fundamental lo constituye la estimación de los costos que cada
programa implicará. A su vez, hay que tener en cuenta que, a la hora de aplicar
la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso
de generación de valor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente
las necesidades de los consumidores.

Retroalimentación y control
Por último, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia,
necesita realizar un seguimiento de la evolución de los resultados y, a su vez,
chequear los cambios que puedan producirse en el entorno.

El proceso de planeación estratégica requiere de un ejercicio

intelectual continuo, considerando los cambios del entorno. Si el
entorno cambia, deberá revisar y reajustar los programas, para así
alcanzar los objetivos propuestos.

Este tema puedes ampliarlo consultando el capítulo 2 de la bibliografía básica de

Kotler y Keller (2012).

1.3.3. Plan de marketing: sus diversos pasos

Si una empresa cuenta con diversos productos y marcas, necesitará desarrollar
un plan de marketing para colaborar con el logro de las metas que la UEN y/o
corporación se haya propuesto. De esta manera, el plan de marketing, como
documento escrito, aporta un rumbo y enfoque para la marca, el producto o la
empresa, dado que detallará las directrices estratégicas y programas de
marketing los costos a incurrir y retribuciones a obtener en un determinado
período de tiempo (Kotler y Keller, 2012, p. 54).

En grandes líneas, un plan de marketing incluye:

 resumen ejecutivo y tabla de contenidos;

 análisis de situación;
 estrategia de marketing;
 proyecciones financieras;
 controles de la implementación.

Para ampliar este tema, les recomiendo profundizar la lectura del capítulo 2 del
texto obligatorio de Kotler y Keller (2012).

24
1.4. Departamento de marketing
La dinámica de los cambios que se van sucediendo continuamente impacta en el
entorno económico con retracciones en las economías de los países, una
competencia cada vez más agresiva y sin fronteras y consumidores con altas
exigencias. Esto afecta la manera de actuar de las empresas y del área de
Marketing.

Con los cambios en la conducta de los consumidores, las áreas de Marketing

necesitan mejorar las formas en que crean y comunican el valor de los productos
y servicios; también deben sensibilizarse acerca de las necesidades de los
clientes.

1.4.1. Objetivos, funciones y responsabilidades

Los Departamentos de Marketing existen como áreas funcionales dentro de las
organizaciones hace relativamente poco tiempo. Originariamente, el
Departamento de Ventas (muchas veces denominado Departamento Comercial)
se encargaba de algunas tareas, pero no estaba preparado para hacer frente a
otras. La incorporación del área de Marketing a una empresa surge básicamente
como respuesta a una necesidad de incorporar una serie de actividades, tales
como: la investigación de mercados, el desarrollo de nuevos productos, la
publicidad, la atención al cliente, por mencionar algunas.

Normalmente, una empresa pequeña cuenta con un Departamento de Ventas

simple, que suele estar a cargo de un gerente de ventas y básicamente se dedica
a tareas relacionadas con la organización y motivación de la fuerza de ventas. Las
actividades de marketing, tales como la publicidad y promoción, se delegan en
agencias de publicidad o consultoras, que colaboran externamente con la
empresa.

Cuando la empresa aumenta su tamaño, comienza a requerir el desarrollo de

más actividades de marketing, por lo que se suele contratar a una persona
especializada que responda a las órdenes del gerente de ventas. Este es el caso
del Departamento de Ventas con funciones de marketing.

Cuando la empresa continúa su crecimiento es que se justifica la inversión en

investigación de mercados, desarrollo de productos, publicidad, etcétera, dentro
de la estructura organizativa. Así surge la división entre el área de Ventas y el
área de Marketing, cada una de ellas a cargo de un gerente específico, dando
lugar al Departamento de Marketing aparte.

Luego de esta división, muchas veces se espera que estas áreas colaboren
estrechamente, pero, frecuentemente, esas relaciones se tornan tensas,
ocasionando varios problemas. Si estas situaciones no se resuelven, suele
asignarse a un responsable (cualquiera de los dos gerentes), para que maneje los

25
conflictos entre las áreas; o se designa a un responsable de ambas áreas. Este es
el caso del Departamento de Marketing moderno. Y si, a su vez, la empresa logra
que los empleados de la organización, en su conjunto, comiencen a tener una
visión de marketing interno, es decir, se den cuenta que el área de Marketing no
es la única ni tiene la exclusividad del trato con el cliente, sino que el trabajo de
todos es generado por los clientes, se dice que se ha logrado un Departamento
de Marketing eficaz.

Por último, cuando las empresas avanzan y se replantean sus formas de

organización y se organizan en vistas de los procesos clave más que considerando
los departamentos es que se habla de empresas basadas en procesos y
resultados. La alternativa a la que apelan estas empresas es asignar jefes o
gerentes de procesos fundamentales que dirigen equipos multidisciplinarios. Por
lo tanto, Marketing puede ocuparse de asesorar a estos equipos y también de
llevar a cabo sus tareas específicas, tal y como se han nombrado con anterioridad
(Kotler y Keller, 2006).

Organización del Departamento de Marketing

Las empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor

alternativa o combinación de éstas que les permita desarrollar sus tareas
específicas, pero colaborando de manera eficaz con otros Departamentos. Con
respecto al Departamento de Marketing, la empresa puede optar por un tipo de
organización: funcional, por área geográfica, por producto o por marca, por
mercado, por matriz, o una combinación de alguna de éstas.

El modelo de departamentalización más utilizado en las empresas suele ser el

funcional.

Figura 6: Organización funcional

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 623.

26
Un Departamento de Marketing funcional se estructura debajo de un
vicepresidente de marketing o director o gerente de marketing que coordina a
una serie de especialistas, por ejemplo: Investigación de Mercados, Publicidad,
Administración de Ventas, etcétera. Una de las principales ventajas de este
esquema es que resulta muy sencillo administrativamente; pero, dadas estas
divisiones entre subáreas, lo complejo es que suele ser poco eficiente si la cartera
de productos o de clientes aumenta.

Si la cartera de productos que maneja la empresa es importante o requiere de

un excelente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede organizarse por
producto o por marcas. Entonces, por ejemplo, empresas que manejan una
cartera de productos muy amplia cuentan con responsables por marca para que
puedan tomar decisiones respecto a todas las variables del mix de marketing,
como: precios, promociones, mayor variedad, innovación, envase.

En el caso que la empresa se encuentre extendida geográficamente, muchas

veces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las principales
zonas y, en función de ello, se delega la toma de decisiones a estos gerentes
regionales o zonales, para aprovechar su conocimiento en cada una de éstas. Ese
modelo se conoce como organización geográfica.

En el caso de empresas que atienden mercados diferentes cuyas prácticas de

compra y preferencias son distintas, lo recomendable es adoptar un tipo de
organización por gestión de mercados. Estos gerentes de mercado se encargan
de desarrollar una serie de actividades funcionales, pero en vistas de cada
mercado que domina. Otra alternativa es organizarse en función de los clientes
específicos, para atender cada particularidad. Por ejemplo: los bancos suelen
organizar sus estructuras considerando si atienden clientes particulares, clientes
pertenecientes a empresas (suelen llamarlo banca corporativa), clientes del
sector agropecuario, por mencionar algunos.

Otro sistema de organización que especialmente utilizan grandes empresas es la

organización matricial o por matriz. Ésta es útil cuando una empresa fabrica
distintos productos y atiende diversos mercados. El problema que conlleva este
tipo de organización es lo costosa que resulta y los conflictos que pueden
generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de línea: el gerente de
producto y el gerente de mercado. De todas maneras, es un sistema
ampliamente aceptado, pues muchas organizaciones desarrollan adecuados
ambientes y se centran en los procesos.

1.4.2. Relaciones del área de marketing con las otras

áreas de la empresa
Como venimos trabajando en esta lectura, el Marketing no es un área o
departamento dentro de una organización, sino que implica un cambio de forma

27
de trabajo y de mirar a los clientes. Es por ello que la mirada del Marketing debe
ser una política de todas las áreas de la empresa.

No obstante, cada Departamento cumple una tarea principal o una función

dentro de la organización. Es por ello que suelen darse ciertas fricciones y
problemas de comunicación.

El responsable del área de Marketing debe coordinar con otras áreas de la

empresa las actividades de marketing. Así, por ejemplo, informar
adecuadamente sobre nuevas promociones de venta que se realicen o la
presentación interna de productos a las demás áreas para que se conozca en la
empresa. Para ampliar sobre este tema, recomiendo revise el capítulo 22 del
texto de Kotler y Keller (2012), Dirección de marketing.

¿Quiénes son los responsables de aplicar el marketing

dentro de una organización?

28
Referencias
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Recuperado de http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-
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Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación

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