UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Planeación y Programación Detallada de la Producción

Reporte de lectura sobre

La Meta, un proceso de mejora continua - 2a parte
por Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

Emmanuel Bueno Morales - 0158675

Fecha de entrega: 14 de diciembre de 2019

Para esta segunda parte, Alex y su equipo, conformado por Stacey, Bob y Ralph, hablan
con los supervisores de los dos cuellos de botella. Ted Spencer es el responsable de los
hornos de tratamiento térmico y Mario DeMonte el supervisor del centro de
mecanizado de la NCX-10.

El equipo de Alex encontró que en total tenían 77 partida atrasadas, es decir, el

número total de pedidos atrasados. Se ordenaron desde los que tienen más días
atrasados a los que tienen menos. El peor era un pedido con 58 días de atraso. Los
mejores tienen un día de retraso.

Lo que también descubrieron fue que el 90% de los retrasados actuales tenían partes
que se atrasan por una o dos operaciones de cuello de botella. De esas, el 85% se
retrasan en ensamble porque tienen que esperar por las partes.

Después entre Bob y Alex, se dan cuenta que las partes de cuello de botella están
siendo demoradas por partes que no son de cuello de botella, dado que no hay sistema
de comunicación en la planta que sepa saber qué partes son importantes y cuales no.

Por lo tanto Alex y Bob generan un nuevo sistema de clasificación para poder trabajar
las partes en proceso, este sistema se le comunicó a todos los trabajadores de los tres
turnos.

Este nuevo sistema de clasificación consiste en etiquetar los lotes de producción con
dos colores, verde y rojo. Los de color rojo son aquellos lotes con mayor prioridad y
que deben trabajarse inmediatamente, a menos que la producción en curso no tome
más de media hora en terminarse. Para cuando se tengan dos lotes con el mismo color
rojo, se deben trabajar primero aquellos con el número más bajo, dado que en cada
etiqueta, además del color, habrá un número para su clasificación.

Para la siguiente semana desde el inicio del nuevo sistema de etiquetado, los avances
son notorios, dado que una semana antes lograron embarcar los 12 pedidos más
atrasados que tenían.

Al colocar a Control de Calidad en frente de la NCX-10 y del tratamiento térmico,

descubrieron que al rededor del 5% y del 7% respectivamente, no cumplían con los
requerimientos de calidad.

Para ayudar a descargar un poco de trabajo de los cuellos de botella, Bob, fue capaz de
conseguir con una persona de la planta de South End, una máquina llamada Zmegma,
que en conjunto con una Screwmeisters y otra máquina, pueden hacer lo que la NCX-
10 hace. Aunque Bob advierte que al no ser una máquina automática se pueden tener
algunos errores, pero para conseguir capacidad extra, es una buena manera de
hacerlo.

Ralph Nakumara descubre que hay un para de cosas que no están funcionando en el
tratamiento térmico, por lo que le pidió a Ted Spencer un rastreo preciso sobre los
horarios a los que entran y salen los lotes, además de la cantidad de éstos. Después de
que los dos tuvieron un pleito, Alex habló con Ralph para saber las razones, lo que
Ralph descubrió fue, que en tratamiento térmico pasaban muchas horas después de
que los hornos acabaran el trabajo hasta que éstos fueran descargados, lo que
implicaba que no se pudiera trabajar con los pedidos siguientes.

Al otro día, Bob llega a una junta de personal donde se comentan las recomendaciones
acerca de los tiempos desperdiciados en la NCX-10 y el tratamiento térmico.
Consisten en 4 acciones. Las primeras dos tienen que ver con asignar un mecánico y
un ayudante a la NCX-10, y asignar un supervisor y dos trabajadores para los hornos
de tratamiento térmico. Esto se aplicaría para los tres turnos.

Otra recomendación es descargar los cuellos de botella con las viejas máquinas, la
Zmegma y las otras dos. Si se pueden activar estas máquinas en un solo turno, la
cantidad de partes producidas por la NCX-10 aumentaría un 18%.

Por último se habla sobre maquilar al otro lado de la ciudad aquellas partes que estén
haciendo cola en los hornos de tratamiento térmico.

Para el tema de las personas encargadas de estar al pendiente de la NCX-1o y del

tratamiento térmico, Bob y Stacey, proponen asignar gente de áreas que no son cuello
de botella a éstas que sí lo son. Bob dice que hay viejos operadores capaces de manejar
la Zmegma y las otras dos máquinas.

La cuadrilla que estará encargada de la NCX-10 se tomará de otros departamentos.

Pero si no se puede mantener el flujo, serán regrasadas a su posición anterior. Si no se
logra mantener el flujo, es decir, convertir otras áreas que no eran cuello de botella, en
cuello de botella, con cualquier persona, será necesario ir a la divisón e insistir en irse
después de horas extras o traer de nuevo a personas que han sido reajustadas.

Un día, Alex se da cuenta que el tercer turno, el turno de la noche, está haciendo pasar
un 10% más piezas. El supervisor de este turno, Mike Haley, le explica a Alex que lo que
están haciendo es, meter piezas de diferentes pedidos, que se traten a la misma
temperatura, al mismo tiempo, así mantienen los hornos llenos y adelantan piezas de
pedidos en la lista.
Mike menciona que se necesita una hora más o menos para cambiar la carga de un
horno usando la grúa o haciéndolo a mano, sin embargo, comenta que este
procedimiento se podría hacer en algunos minutos. Lo que el propone es que las
mesas en las que se colocan las piezas para ingresar al horno, sean intercambiables,
para así poder tener lista una carga y remplazarla con una carretilla elevadora.

A Mike le dan el siguiente día libre, para que pueda presentarse al turno de la mañana,
y trabajar ahora en él.

Por otro lado, Bob, descubre que es posible disminuir un 20% la carga actual de los
hornos. Esto es posible al hacer algunos ajustes a un procesado, el cual años antes
había sido modificado para aumentar el corte del buril. En cada pasada, en vez de
cortar rebaba de un milímetro de grosor, se hizo el cambio para cortar 3 milímetros.
Este cambio hizo que el metal se hiciera quebradizo y necesitara ahora de tratamiento
térmico.

Pero ahora Bob, propone regresar al procesado anterior, dado que estas máquinas
tienen capacidad suficiente para aminorar la marcha y aún así satisfacer la demanda.

Para un viernes por la tarde, el equipo de Alex llega a su oficina para celebrar un nuevo
récord de envíos en la planta. Pues resultó que lo mejor que habían hecho antes, era
haber enviado 31 pedidos, por un valor de alrededor de 2 millones, mientras que para
ese mes lograron enviar 57, con un valor de casi 3 millones.

El siguiente lunes por la mañana, Alex se reune con Stacey, quien le dice que talvez
hay un nuevo cuello de botella, o incluso más de uno. Stacey explica que esto puede
estar sucediendo debido a que se han hecho más productivos los cuellos de botella, lo
que generado más demanda en los otros recursos. Es por eso que si la demanda de
otro centro de trabajo ha aumentado más del cien por ciento, se ha generado un
nuevo cuello de botella.

Ante esto, Alex decide llamar de nuevo a Jonah, a quien le comenta todo lo que han
implementado. Después de escucharlo todo, Jonah decide que los visitará de nuevo.

Hablando con Jonah y sobre los problemas, él les comenta que “el nivel de utilización
de un recurso que no es cuello de botella no está determinado por su propio
potencial, sino por algún otro problema del sistema”.

Jonah les dice que un gran problema que ellos tienen es la NCX-10, y que cuando
hacen que un recurso que no es cuello de botella haga más trabajo que esa máquina,
solamente crean exceso de inventario, lo que va en contra de la meta. Aquí explica
también la diferencia entre “utilizar” y “activar” un recurso. Lo primero significa hacer
uso del recurso de modo que mueva el sistema hacia la meta. En cambio “activar” es
solamente como oprimir el botón de encendido de un máquina; funciona haya
beneficios o no.

Les continua diciendo que no deben buscar optimizar cada recurso del sistema. “Un
sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo para nada; es un sistema muy
ineficiente”.

Para resolver este problema Jonah les dice que tienen que encontrar una forma de
liberar material para las partes de etiqueta roja de acuerdo con el ritmo en que los
cuellos de botella necesitan material, y estrictamente a ese ritmo.

Para esto, Ralph, inventó un método que permite determinar cuando alimentar a los
cuellos de botella. Esto consiste en conocer lo que está en cola, tomar el tiempo de
preparación promedio, el tiempo de procesado de cada tipo de parte y calcular la hora
en que un lote deba estar saliendo del cuello de botella.

En una reunión con otros jefes de plantas, con Bill Peach, jefe de la división, Ethan
Frost y Hilton Smyth, gerente de productividad de la división, Alex da a conocer los
beneficios que han obtenido en los últimos meses. Dichos benefecios son que los
inventarios se han reducido, la retenció de algunos materiales ha significado que ya no
se asfixien con inventarios de partes en proceso. Las partes están llegando a los cuellos
de botella cuando deben de llegar y el flujo de la planta es más parejo.

Y aunque las eficiencias disminuyeron, pero al aumentar el ritmo de embarques, el

exceso de inventarios ha ido disminuyendo. Con todo esto Alex también comenta que
la lista de pedidos atrasados y pendientes ha desaparecido. Con esto el servicio al
cliente mejoró.

Después de la reunión, y se mismo día por la tarde, Jonah se pone en contacto con
Alex para saber cómo va todo. A esto Alex le comenta que le fue bien en la junta pero
que sigue preocupado porque le han pedido que siga mostrando mejorías, de lo
contrario cerrarán la planta.

Lo que Jonah le sugirió fue, que redujeran los lotes de los recursos no cuellos de
botella a la mitad. Esto con el objetivo de reducir en un 50% los inventarios de
productos en proceso, lo que implica solo la mitad de la inversión para mantener
trabajando la planta. Esto permite coordinarse con los proveedores y reducir los
inventarios a la mitad, lo que resulta en una reducción de la inversión y un alivio en la
presión en flujo de caja.
Aunque para lograr eso, será necesario aumentar la frecuencia con la que los
proveedores entregan los pedidos y reducir la cantidad. Lo que implica pericia por
parte del departamento de compras. Aunque no es algo fácil, dice Alex, es algo posible,
ya que los beneficios también vendrán para los proveedores.

Sin embargo, esto implica que también se necesitarán hacer más preparaciones a los
equipos para el trabajo. Lo cual es más trabajo para Bob Donovan y su equipo.

Alex y su equipo se reunen en un restaurante para discutir sobre un segundo conjunto

de beneficios sobre la sugerencia de Jonah. En la llamada, Jonah comentó algo que
tenía que ver con el tiempo en que una pieza permance dentro de la planta.
Este tiempo puede dividirse en 4 partes:

● Preparación - Es el tiempo en que la parte está en espera de entrar a

procesamiento, mientras la máquina procesadora se está preparando para
trabajar en la parte.
● Procesado - Es el tiempo que tarda la parte en ser transformada.
● Tiempo en cola - Tiempo en que la pieza espera en fila frente a una máquina
procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
● Tiempo de espera - Es el tiempo que pasa la pieza esperando a otra, para que
ambas sean ensambladas.

Jonah le comentó a Alex que, en realidad, los tiempos de en cola y de espera, son los
que generan el mayor tiempo en que la pieza permanece en la planta.

Para aquellas piezas que pasan por cuellos de botella, el tiempo de hacer cola es el que
domina, mientras que para las que pasan solamente por lo no cuellos de botella, el
tiempo de espera es el que domina, porque están inmovilizadas antes del ensamble,
esperando a las que sí pasan por el cuello de botella.

En ambos casos, el cuello de botella son los que dictan el tiempo consumido. Lo que
indica que también, los cuellos de botella son los que establecen los niveles de
inventario, y el throughput.

Reducir a la mitad los lotes, reduce los tiempos de hacer colar y de espera, por lo que
el tiempo total en que las partes pasan en la planta, disminuye. Y con menos tiempo
de inmovilización el flujo de partes incrementa.

Alex le recuerda lo que Jonah había comentado anteriormente: “Una hora perdida en
un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema”, mientras que “una hora
ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo”.
Alex le dice a Bob que desde que han retenido material hasta que los cuellos de botella
estuvieran listos para recibirlo, los no cuellos de botella han tenido tiempos ociosos.
Por lo que tener un mayor número de preparaciones permite consumir tiempo en que
las máquinas iban a estar ociosas.

Al tener todo esto en cuenta, Alex y su equipo, deciden proponerle al departamento de

Mercadotecnia que lanzen una nueva campaña en la que se le prometa a los clientes
tiempos de entrega de 4 semanas, contrario a lo que se manejaba antes que eran entre
3 y 4 meses.

Para un viernes, Alex se dirige al corporativo para pedirle a Johnny Jons, que le ayude a
conseguir más ventas. Al final Johny acuerdo con Alex conseguir 10 pedidos con una
promesa de embarque de 6 semanas, y aunque Alex confía en que lo pueden hacer en
4, los dos terminan aceptando.

En una reunión con el staff de planta, se comentaron noticias buenas y malas.

Dentro de las noticias buenas destacaron:

● Los nuevos contratos que consiguieron los de Mercadotecnia
● Las eficiencias subieron
● Disminución de los tiempos ociosos, debido a la reducción del tamaño de los
lotes
● Los inventarios nunca habían estado tan bajos
● Se ha embarcado el inventario excedente como producto terminado y
facturable

Por otro lado, las noticias malas:

● Parece que los costos de las partes se han elevado, debido a las preparaciones
adicionales que se han hecho para los lotes más pequeños

Al inicio del siguiente me, Alex y su staff se reunen para conocer los números del mes
pasado. Se dieron cuenta que tuvieron un incremento del 17%, y en parte por el pedido
con Burnside. Los inventarios están como a un 40% de lo que tenían tres meses antes.
La facturación del producto terminado, o throughput se ha duplicado.

Para la siguiente semana, la planta de Alex tuvo una visita de Hilton Smyth, con el fin
de hacer un video sobre la productividad de los robots. Sin embargo, al estar ahí se dio
cuenta de varias cosas que pasaban en la planta, y dentro de ellas estaba los tamaños
reducidos de los lotes.
Días después llegó una cuadrilla de auditores de las oficinas generales. A la cabeza del
equipo estaba Neil Cravitz, subcontralor de la división. Los auditores calcularon los
costos conforme a la política establecida y vieron que parece que los costos subieron.

Semanas después, Alex fue al corporativo de UniCo para hablar sobre lo que ha estado
pasando en la planta y tratar de convencer sobre la continuidad de la planta. Ante
Hilton Smyth, Alex, trata de decirles sobre todo lo que han estado haciendo en contra
de las reglas establecidas de manufactura.

Primero explica que, no deberían tratar de equilibrar la capacidad productiva, lo que

se debe buscar es capacidad excedente. Lo que se debe seguir es, equilibrar el flujo
con la demanda.

Segundo, comenta, que “Para cualquier recurso que no es cuello de botella, el nivel de
actividad del cual el sistema puede derivar utilidad, no se determina por su potencial
individual, sino por alguna otra restricción dentro del sistema”.
Después comenta, a manera de tercer supuesto, que suponer que la utilización y
activación de un recurso son lo mismo, es erróneo.

Después de tratar de explicarlo todo esto a Hilton, Alex Rogo, antes de irse del
corporativo, pasa a ver a Bill, quien termina diciendole que dentro de dos meses lo
harán gerente de la división.

Alex vuelve a hablar con Jonah para contarle sobre su ascenso, éste lo felicita. Sin
embargo, ahora le pide ayuda con lo que se viene, para lo que Jonah contesta que es
necesario que piensa en realidad, cuáles son las técnicas para administrar.

En un cena con su esposa Julie, Alex, se da cuenta que lo que Jonah había estado
haciendo con él, era el uso del método Socrático, el cual ayudó, a través de preguntas,
encontrar y resolver los problemas en la planta.

En un momento durante la cena, Alex, se convence de lo que le debe pedir a Jonah es

que le enseñe la técnica sobre como persuadir a las personas, cómo eliminar los
pensamientos de las prácticas establecidad en ellos y cómo superar la resitencia al
cambio.

En una junta con Lou, él le dice que han venido manejando una distorsión contable en
torno a cómo evaluan los inventarios. Dado que la autoridad fiscal, determina que los
inventarios deban considerarse como activos, el hecho de que en su planta los activos
hayan estado disminuyendo, implica que a nivel de libros se refleja como una pérdida.
Lou, el contralor para la planta de Alex, indica que los parámetros financieros son
importantes por dos cosas:
1. Saber hasta que grado, una compañía está logrando su meta de ganar dinero
2. Porque deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para la organización
como un todo

Ante todo esto, se hacen cambios en los puestos de la planta, o por lo menos se
acuerdan para cuando llegue el momento. Lou acompañará a Alex a la gerencia de la
división; Bob será el nuevo gerent de planta; Stacey, la que fuera gerente de materiales,
será la nueva gerente de producción.

Stacey comenta que junto a su equipo, han estado observando las colas diarias que se
forman frente a ensamble y los cuellos de botella. Les llamaron “amortiguadores”.
Revisan para estar seguros que no haya “huecos” en las colas, porque de lo contrario
indicaría que hay un nuevo cuello de botella.

Para cuando encuentran un hueco en un amortiguador, le indican al supervisor del

centro de trabajo donde están atorados los materiales, qué trabajo prefieren que incie
después.
Después se dieron cuenta de que estaban visitando siempre los mismos seis o siete
centros de trabajo. “No son cuellos de botella, pero el orden que realizan su trabajo
tomó mucha importancia. Les llamamos recursos “con capacidad restringida” o CCRs.

Comenta que los huecos se han vuelto cada vez más peligrosos; al grado que ensamble
tiene que desviarse significativamente de su orden de trabajo. Y es cada vez más
evidente que los supervisores de los CCRs tienen más dificultad para entregar a
tiempo. Stacey comenta que piensa que cualquier aumento adicional en las ventas,
puede traer caos.

Lo que propone Stacey es garantizar que las mejoras a los CCRs sean constantes y
suficientes para evitar que se conviertan en cuellos de botella.

Por su parte, Ralph, menciona que quiere desarrollar un sistema que le ayude a Bob a
reducir drásticamente el tiempo y esfuerzo necesarios para resolver ingenierilmente
una venta; quiere desarrollar un sistema que le ayude a Stacey a administrar los
amortiguadores y que ayude a administrar las mejoras locales; quiere desarrollar un
sistema que le ayude a Lou a medir, de manera más beneficiosa, el desmpeño local.

Decide convocar a su equipo y pedirles ayuda sobre encontrar técnicas

administrativas, además de pedir ayuda sobre cómo manejar la división.

Descubre con su equipo que lo que deben buscar es “Un proceso de mejora continuo”
Lou comenta que “El throughput es lo más importante, luego el inventario , debido al
impacto que tiene sobre el throughput y, solo entonces, a la cola, viene el gasto de
operación”.

En conjunto con el equipo, encontraron 5 pasos sobre el proceso que siguieron:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema. (NCX-10 y los hornos)
2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella. (No descansos para café o
comida)
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asegurarse que todo marche
conforme al son que tocan las reestricciones)
4. Elevar los cuellos de botella del sistema. (Quitarle trabajo)
5. Si se ha roto un cuello de botella, regresar al Paso 1 de nuevo.

Decidieron llamar a la demanda insuficiente en el mercado y la liberación de

materiales, “restricción”.

De lo que se dieron cuenta, fue que el sistema de etiquetas ha estado generando

huecos en los amortiguadores de ensamble, dado que aquellos recursos con capacidad
restringida siempre trabajan primero las partes con etiqueta roja, lo que provoca que
aquellas con etiqueta verde se retrasen para llegar al ensamble. Entonces es necesario
cambiar las prioridades en esos centros de trabajo.

Para solucionar esto, es necesario eliminar las etiquetas, y dejar que los trabajadores
trabajen en el orden en que llegan las partes.

Stacey decide hacerle cambios al proceso de los cinco pasos:

1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno,
pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema

De nuevo, un problema con el flujo en la planta, genera que el incremento en horas

extras aumente, por lo que el gasto de operación aumenta, el throughput disminuye, y
el incremento en los amortiguadores hace que los inventarios suban también.

Alex, junto con Lou, concluyen que “Si una organización fue creada con un propósito,
y las organizaciones están hechas de más de una persona, entonces debemos concluir
que el propósito de la organización requiere del esfuerzo sincronizado de más de una
persona”.
Siguiendo en la plática, se dan cuenta que existen varios problemas en la división:
● La mayoría de los productos ya son obsoletos en comparación al mercado
● Ingeniería dice que la regla básica de la naturaleza de un proyecto es nunca
terminar a tiempo
● No existe algún plan de mercadotecnia que tenga posibilidades de cambiar las
cosas
● En corporativo todos tratan de echarle la culpa a alguien más

Alex comenta, “‘Identificar la restricción’. No es acomodar los efectos malos por

prioridades, es identificar qué los causa a todos ellos”. Agrega que “Las verdaderas
restricciones aún en nuestra planta no eran las máquinas, eras las políticas”.

Lou menciona: “Pero desencadenar ideas de vanguardia por sí sólo no basta. Un

obstáculo todavía mayor es verificar que la idea realmente resuelve todos los malos
efectos resultantes”.

Indican que el primer proceso de pensamiento debe conducir a responder la pregunta

“¿Qué cambiar?”, mientras que el segundo proceso de pensamiento debe conducir a la
respuesta de la pregunta “¿Hacia qué cambiar?”, y el tercer proceso debe responer a
“¿Cómo causar el cambio?”