10 claves para gestionar el cambio en la

desorganizaciçon.
Nuestro liderazgo se va poner a prueba de formas inimaginables.
Gestionar el cambio es la prueba del líder.

Pero son los líderes ágiles los que mejor estar preparados para
gestionar la alta incertidumbre, pues:

 Saben que, en el caos, la mente humana no es capaz de

predecir el futuro ni para el 2021 ni para el trimestre que viene
 Son flexibles y más efectivos en entornos poco estructurados
pues la mayoría de objetivos que gestiona son a corto plazo
(1-2 semanas)
 Soportan mejor el cambio de planes y a sus equipos les
genera menos ansiedad las variaciones en los objetivos
 Son excelentes en la ejecución y la implantación de lo
urgente, del corto plazo, sin restar valor a la visión a largo
plazo y a la cultura
 Son rápidos en aprender del error y saben minimizar el riesgo
 Confían en liderazgo distribuido y dan libertad a los equipos
autodirigidos virtuales con sistemas de reporting eficaz

La incertidumbre requiere gestionar con orden el caos y obtener la

máxima inteligencia colectiva cuando la información no es fiable.

Te daré diez pautas de cómo se debería gestionar esta crisis

teniendo en cuenta esta filosofía:

PRIMERO LO URGENTE: PERSONAS Y CONTINGENCIAS

1. La seguridad de las personas y la disminución del riesgo

Asegurar las máximas medidas de seguridad y minimizar al máximo

los riesgos sanitarios requiere unas primeras medidas urgentes.
Haga planes que prevean una transición a diferentes ritmos de
diferentes colectivos y posibles repeticiones de la crisis.

Optimizar la seguridad implica buscar alternativas que minimicen la

distancia social y el riesgo sanitario. Cree equipos ágiles en los
diferentes ámbitos (central, tiendas, fábrica,,..) que monitoricen

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y aseguren las medidas de seguridad de forma
imaginativa disminuyendo riesgo e impacto económico

2. Teletrabajo a corto plazo, nuevas formas de trabajo a largo

plazo

Extender el teletrabajo tanto cómo sea posible, incrementando los

canales virtuales de comunicación para no aislar a nuestros
colaboradores creando equipos virtuales, dándoles soporte de
urgencia sobre herramientas. Los primeros pasos serán medidas
contra efectos derivados de la pandemia.

Apostar por el trabajo en red a largo plazo para reforzar la

colaboración, la mejora, la innovación y el aprendizaje. Cree
equipos ágiles para este cambio cultural focalizados en un
upskilling de habilidades digitales y nuevas formas de trabajo. El
objetivo serán medidas para incrementar productividad.

3. Análisis realista situación y Planes de Urgencia

Analizar con un pequeño grupo la situación, tomando decisiones

rápidas y realistas reflejando los puntos clave en un Plan de
Contingencia: tesorería, ruptura cadena logística, perdidas de
negocio y rediseño, medidas de adaptación de la producción,…
Actualice el Plan semanalmente.

Comunicar los hechos con brutalidad y transparencia. A la vez

que comunica el Plan de Contingencia comunique los
equipos ágiles encargados de su resolución. Esté alerta y no
desactive los equipos hasta tener la situación estabilizada.

UNA VISIÓN ESPERANZADORA DE FUTURO, ANCLADA EN LA

MISIÓN

 4. Fije escenarios diversos y una estrategia a medio plazo

Articular rápidamente diversos escenarios es clave para analizar

diferentes evoluciones de salida de la crisis que incorporan análisis
financieros. En función de ello priorice planes de actuación y con los
planes más convergentes entre escenarios que tengan más
probabilidad y se asignan equipos ágiles.

Comunicar nuevos planes estratégicos proyectando esperanza en

el futuro, pero señalando también otros escenarios más

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adversos. Visibilice y comunique los equipos ágiles, sus
objetivos y recursos. Esto dará credibilidad del mensaje, se requiere
que las acciones sean coherentes con la nueva estrategia, aunque
esta sea incierta.

5. Reinventarse anclado la misión

Es necesario ser disruptivo y realizar nuevas iniciativas diferentes.

Pero las organizaciones requieren orden y estabilidad. Crear una
narrativa dónde se recuerde la misión, que suele ser
suficientemente general para soportar los diferentes cambios que
tienen que generarse continuamente.

Haga seguimiento de los escenarios y cuando detecte posibles

oportunidades o amenazas lance retos a equipos ágiles creativos
con funnels de ideas. Sea selectivo con las mejores ideas, pero
haga lo más rápidamente testeos mediante metodologías design
thinking o similares. Y compruebe su eficacia.

CUIDE EL CORAZÓN DE LA ORGANIZACIÓN: CULTURA Y

EMOCIONES

6. Comunique mucho, con transparencia, claridad y emoción

No ocultar nada, haga transparente la crisis, por horrible que sea.

Podemos exagerar sus efectos si no recibimos con transparencia la
comunicación, La única forma de comunicar es con
claridad, simplicidad y empatía. Multiplique los canales
especialmente los virtuales y sea reiterativo en los mensajes.

Dar resultados es lo que más alimenta la esperanza y crea

confianza. Los equipos ágiles con cortísimos plazos de actuación
por su funcionamiento están obligados a dar estos resultado s a
Corto Plazo. Alimentar una espiral positiva de
resultados pequeños pero que indiquen avance.

7. Sea inclusivo, favorezca la colaboración

Comunicar y participar con compañeros reduce la ansiedad y el

aislamiento. Si las conversaciones se centran en aceptación de
crisis y cómo construir el futuro genera esperanza. Participar de
forma inclusiva en nuevas soluciones del día a día de forma
colaborativa crea más implicación.

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Crear grupos virtuales con unidades organizacionales o tipologías
de profesionales con problemas similares en momentos de urgencia
ayudan a reducir el aislamiento y de una forma implícita se
construyen soluciones de forma colaborativa

8. No olvide la cultura, líderes que crean compromiso

El cambio exige al líder escuchar más. Necesita empatizar y

modular emocionalmente los mensajes. La urgencia y ansiedad
colapsa nuestra capacidad de escucha. Una solución es
crear canales trasversales virtuales en red de comunicación.

Cambiar rápidamente comportamientos es clave de éxito. Nuevas

formas de trabajo, de funcionamiento, nuevas habilidades o nuevas
restricciones. Algunos comportamientos están anclados en la
cultura. Gestione equipos y comunidades en red de
aprendizaje y práctica que aceleran el aprendizaje organizativo y el
cambio. Esto genera más compromiso con el cambio.

LA DIFICULTAD DEL CAMBIO ES LA IMPLANTACIÓN

9. Organización en red: Equipos Agiles, éxito en ejecución

Preparar la organización en cambio implica apostar por

organización red dual. Por una parte, la organización tradicional,
jerárquica funcional, debe optimizar los resultados con menos
recursos y dificultades. Por otra los equipos ágiles en red deben
responder a las emergencias corto plazo y crear el largo plazo.

Homogeneizar el funcionamiento de los equipos ágiles es la clave.

Utilice una metodología (ej. SCRUM) clara y simple de
funcionamiento, de reporte y toma de decisiones. De empowerment
y especialmente formación a los nuevos líderes. Confié en ellos
para liderar la organización en red con equipos ágiles temporales

10. Rompa de forma organizada los procedimientos

Escuchar es dar voz a la base de la pirámide y es la clave de éxito.

Están en contacto directo con clientes, proveedores, operadores
logísticos o con las nuevas restricciones. Son los que conocen parte
de los problemas. De forma organizada deben generar y probar
nuevas soluciones lejos de la dirección

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Crear equipos de mejora ágiles en la base de la pirámide es
acelerar el cambio. Utilice otras metodologías (Ej. Lean) para
generar ideas y pequeñas acciones, de mejora “in situ” que deben
ser muy simples y homogéneas. Aunque al inicio la urgencia y la
eficacia es más importante que la formas y la homogeneidad