TIPS LOGÍSTICOS

Midiendo desde los zapatos del cliente:

El Fill-Rate y el OTIF
Todos los estudios de clientes arrojan resultados similares: los clientes queremos
que nos entreguen los productos que pedimos, en la cantidad que pedimos, en
el tiempo que lo pedimos, en las condiciones que lo pedimos y al precio que
pactamos. Dos indicadores útiles para saber cuán bien lo estamos haciendo son el
Fill-Rate y el OTIF. ¿Qué son estos indicadores y cuáles son los errores típicos
en su aplicación? Esto es lo que veremos en este artículo.

• Errores típicos
Supongamos que el primer pedido es
de 100 unidades del SKU 1, el segundo
es por 80 del SKU 2 y el tercero de 120
del SKU 3. Supongamos que entrega-
mos 80, 80 y 80 respectivamente. Un
error típico es calcular la variedad de
SKU entregada versus la variedad de
SKU solicitada, es decir, medir el surti-
do no las unidades. En este caso, me
pidieron 3 SKU, entregué 3 SKU, luego
cumplí en un 100%. Este porcentaje
puede dejar felices a los analistas, pero
no a los clientes.
Otro error típico es calcular el FR sólo
con el inventario existente en el Centro
de Distribución, es decir, (cantidad des-
pachada) / (cantidad solicitada – quie-
bres de stock). De esta forma, aumenta

M
edir desde los zapatos del
cliente es un desafío, pero
también una necesidad. Po-
demos tener una frondosa colección
de indicadores internos (tal como pro-
ductividad por turno o errores de pic-
king) y es muy necesario tenerlos pero
no es suficiente. Muchas empresas ne-
cesitan afinar y sincerar sus indicadores
de servicio al cliente.
El Fill-Rate
• Concepto
El Fill-Rate (FR) es un indicador que
mide la cantidad que entregamos a los
clientes con respecto de lo que nos so-
licitó. El FR se refiere a la satisfacción de
los pedidos con el inventario. Ejemplo:
un cliente hace tres pedidos durante el
mes de cierto SKU: 100, 80 y 120 unida-
des. Le entregamos, respectivamente,
80, 80 y 80 unidades. El FR es (80 + 80 +
80) / (100 + 80 + 120) = 80%.
Sin embargo, sólo en un caso entrega-
mos el 100% de lo que nos solicitó. El
porcentaje de órdenes completas (de-
nominado “Order Fill-Rate”) es aquí 1/3
= 33%.
El FR también puede calcularse por
línea de esta manera: El % de líneas
satisfechas completamente en todos
los pedidos. En este caso, 1/3 = 33%,
puesto que en este ejemplo, una orden
= una línea de pedido.
artificialmente el porcentaje, aunque el
cliente no reciba su pedido completo.
En el ejemplo de más arriba, el cliente
solicitó 100, 80 y 120. Entregamos 80,
80 y 80, respectivamente. Por lo tanto,
nuestros quiebres de stock son 20, 0 y
40. Un erróneo cálculo del FR sería (80
+ 80 + 80) / (100 + 80 + 120) – (20 + 0
+ 40) = 100% (¡!).
EL OTIF
• Concepto
El indicador “OTIF” significa “on-time”
(pedidos a tiempo) e “in-full” (pedidos
completos). El OTIF exige que se cum-
plan ambas cosas al mismo tiempo.
Este es un ejemplo: Un cliente hace un

26 NEGOCIOS GLOBALES / SEPTIEMBRE 2011

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pedido por 100 unidades y los necesita

el próximo martes. El próximo martes
le entregamos 85, por lo tanto el OTIF
(la primera vez) es 85%. A los 30 días
entregamos 10 unidades adicionales,
por lo tanto el OTIF a 30 días es 85 + 10
= 95%. Nótese que el OTIF está relacio-
nado con el tiempo en que se comple-
ta una orden.
Otro ejemplo: el cliente hace dos pe-
didos, uno por 100 del SKU 1 y otro
por 120 del SKU 2. El primero lo nece-
sita para el martes y el segundo para
el jueves. Entregamos 80 el día martes
del SKU 1 y 90 el jueves del SKU 2. Po-
demos calcular entonces el OTIF por
orden: 80% y 75% respectivamente.
También podemos calcular el OTIF to-
tal: el cliente solicitó 200 y le entrega-
mos 170 la primera vez, por lo que su
OTIF (la primera vez) es (80 + 90) / (100
+ 120) ~77%.
Y un último ejemplo: durante el mes
En tiempos En este caso es válido calcular un OTIF
a 30 días.
de agosto recibimos pedidos de tres turbulentos, el (b) Un cliente necesita reparar una má-
clientes, por 100, 120 y 180 unidades, servicio al cliente quina y necesita a más tardar el lunes
para ser entregadas durante el mis-
mo mes. Entregamos finalmente, 99
puede hacer la un kit que tiene cuatro piezas: él nos
insiste en que si no tiene ese kit per-
al cliente uno y 118 al cliente dos en diferencia entre el derá un importante contrato. En una
el mismo mes. El segundo día del mes éxito y el fracaso. semana más necesita otros 10 SKU
siguiente entregamos las 180 unidades para otros fines. Supongamos que no
al cliente tres. El OTIF de ese mes es, cumplimos con entregar el pedido el
entonces, (99 + 118 + 0) / (100 + 120 88%. El disponer o no disponer de los lunes, pero sí cumplimos a fin de mes
+ 180) ~ 54%. productos solicitados no es problema con el 100% de lo que nos pidió. Para
El OTIF, entonces, se mide desde la del cliente...salvo que pida sandías en el cliente esto no es aceptable. El OTIF
perspectiva del cliente y captura dos una distribuidora de neumáticos. aquí debiera calcularse por fechas
requerimientos valorados por éste, Otro error típico es no considerar las comprometidas. Un corolario de esto
muy sencillos pero claves: que le entre- reales necesidades del cliente y obte- es que una forma estandarizada de cal-
guen lo que pidió en el tiempo en que ner un porcentaje de OTIF que no tiene cular el OTIF puede que no sea válida
lo pidió. validez ante sus ojos. Veamos dos ca- para distintos tipos de clientes.
sos distintos:
• Errores típicos (a) Un cliente necesita 100 unidades En tiempos turbulentos, el servicio al
Algunas empresas distorsionan el in- para este mes, acepta entregas par- cliente puede hacer la diferencia en-
dicador para que les sea favorable, lo ciales y su único requerimiento es no tre el éxito y el fracaso. Si la Logística

que es un error. En este último ejem-
plo, supongamos que de las 400 unida-
des solicitadas sólo se dispone de 250.
Entonces calculan (99 + 118 + 0)/250 =
tener quiebres de stock. Hicimos entre-
gas parciales durante el mes, comple-
tando finalmente las 100 unidades y el
cliente nunca tuvo quiebres de stock.
.
agrega valor, afinemos nuestras medi-
ciones, sinceremos nuestros números y
comencemos a medir, de verdad, des-
de los zapatos del cliente.

Por Rodolfo Torres-Rabello, Gerente de Innovación y Mejoramiento Continuo en Finning Sudamérica y Profesor de programas de post-grado; y Jorge H. Chávez, académico, investigador y consultor
internacional, socio de Chávez & Asociados.

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