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COMUNICACIÓN
www.cel-logistica.org 4
El Centro Español de Logística: Junta Directiva
Presidente: Alejandro Gutiérrez (DIA)
Vicepresidentes: Jose Carlos Varela (STEF), Ana Gonzalez (P&G)
Tesorero: Luis Pérez Ballestero (IBM Business Consulting Services)
Secretario: José Estrada (Centro Español de Logística)
Vocales:
Daniel Miguez (Grupo Inditex)
Berta Escudero (Cortefiel)
Fernando García Varela (Microsoft)
Jesús Hernández (ID Logistics)
Luis Herrero (Leroy Merlín)
Pedro Marín (S.A. Damm)
Emilio Móstoles (Accenture)
Luis Guillermo Rivero (Renfe Mercancías)
Antonio Sánchez-Migallón (Cepsa)
Lourdes Soto (GEFCO)
Federico Ynzenga (Pfizer)
Gustavo Morales (El Corte Inglés)
www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: ELA
CEL is the Spanish member of ELA, the European Logistics Association, is a
El Centro Español
federation de Logística:
of 30 national ELA
organisations, covering almost every country in
Central and Western Europe.
The goal of ELA is to provide a forum for co-operation for any individual or
society concerned with logistics within Europe and to assist industry and
commerce in Europe.
CSCP
El Centro Español de Logística: Formación
http://www.ucjc.edu/estudio/master-universitario-en-metodos-y-tecnicas-
para-la-optimizacion-y-mejora-de-la-cadena-del-suministro/
El Centro Español de Logística: Comunicación
www.cel-logistica.org
El Centro Español de Logística: The Knowledge Center
https://www.ciltuk.org.uk/Knowledge/OnlineResources.aspx
El Centro Español de Logística: CEXCO
El Centro de Excelencia Empresarial de Coslada (CEXCO),
por su localización dentro del Centro de Transportes de
Coslada, es el marco idóneo para el establecimiento de
empresas preferentemente relacionadas con el sector del
transporte, la distribución de mercancías y Nuevas
Tecnologías aplicadas a la Logística.
• 27 de despachos de 15 y 50 m2.
• Espacios Comunes: Salón de Actos y
Salas de Juntas
http://cexcoslada.com
Fundación para la Excelencia en Logística y Transporte
www.sello-e.com/
2. De la estrategia a la
operativa a través de la
planificación táctica: El
proceso S&OP
Contexto Actual
Contexto Actual
Sostenibilidad de la empresa
Continuidad con éxito
La sostenibilidad de una empresa en un entorno
competitivo radica en su capacidad de crear valor
para el cliente
+ _
Rapidez en el
servicio Compras y
Suministros
Precisión de las
operaciones Producción
Disponibilidad Almacenaje
Ingresos Costes
de stock
Transporte
Fiabilidad
de entrega Gestión de la Cadena de Impacto Ambiental
Suministro
Contexto Actual
DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOSTENIBLES (RESPETO AL MEDIO AMBIENTE)
Eficiencia Energética y
RAPIDEZ Uso de Medios
SERVICIO
Alternativos de
Transporte
Externalización de
Actividades
Lean Thinking Logísticas
OPTIMIZACIÓN Y
SOSTENIBILIDAD DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Fuerte Utilización de
las TIC´s Colaboración y Alianzas
COSTE
Fuente: Centro Español de Logística
Planificación y Control de las Operaciones
Planificación de las Operaciones : Realización de planes que
resuelvan el problema de igualar la productividad a las
fluctuaciones de la demanda.
=> Planes que ajusten la producción a la demanda.
Prioridades
(Respuesta a los cambios en la demanda) competitivas
• Elementos:
– Fijar el/los objetivo/s (coherentes con los objetivos empresariales).
– Determinar los pasos a seguir para obtener los objetivos.
– Fijación de fechas de inicio y de finalización.
– Asignar responsabilidades.
Planificación y Control de las Operaciones : Horizontes Temporales
AÑOS
ESTRA-
TÉGICO MESES
TÁCTICO DIAS
OPERACIONAL
Planificación y Control de las Operaciones : Jerarquía
Fuente : Clive, LL. Arnold, T. y Chapman, S.N. (2014) ed. 7 : Introduction to material management
Evolución al Plan de ventas y operaciones (S&OP)
Planificación Planificación
Detallada y Planes de Detallada y Planes de
Ejecución (MRP y PAC) Ejecución (MRP y PAC)
Datos y escenarios
S&OP Estrategias de operaciones
del plan de demanda Estrategias de oferta y
demanda
Análisis de mercado Resultados reales y
métricas de rendimiento
PRODUCCIÓN
PLAN 2,000 2,000 2,050 2,100 2,200 2,300 2,300
REAL 1,950 2,000 2,000 2,150
DIF. MO -50 0 -50 50
ACUM -50 -50 -100 -50
DIF. % -2.50% -1.25% -1.65% -0.61%
Item number A
Lead time 1 Master Schedule
Safety stock Period
Lot size 30 Planning Horizon
Demand time fence 3 1 2 3 4 5 6 7 8
Forecasts (production and service) 2 32 2 32 2 32 2 32
Customer orders 0 25 15 5
Scheduled receipts 30
Projected available balance 20 20 25 25 23 21 19 17 15
Available-to-promise (ATP) 20 5 15 25 30
Master production schedule 30 30 30
Following period ATP = Demand time fence Planning time fence
MPS – Orders = 30 – 25 = 5
Master
MRP
production
inputs Business
schedule Planning
Planning S&OP
factors
Material
Bills of Requirements Demand
MPS RCCP
materials Mgmt.
Planning
Inventory
FAS MRP CRP
status
MRP Make/buy
outputs action plan
APICS – (The Asociation for Operations Managements)
Production Activity Control (PAC)
APS
ERP
SGA
CRM SRM MES
3. Cuaderno CEL :
Benchmarking y Mejores
Prácticas en la Planificación de
Ventas y Operaciones (S&OP)
en Empresas de Gran Consumo
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Objetivos
Los objetivos que se pretenden conseguir a través del
Grupo de Trabajo son los siguientes:
1. Elaborar un análisis del proceso S&OP en las
diferentes empresas participantes en el Grupo de
Trabajo, a través de un benchmarking entre
empresas del mismo sector (gran consumo)
2. Generar un plan de mejora del proceso de S&OP
3. Explorar las estrategias de sostenibilidad de las
empresas participantes en el Grupo de Trabajo,
valorar el grado de implementación de estas
estrategias a nivel táctico y operativo e identificar
oportunidades de mejora a través del proceso
S&OP.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Alcance del Grupo de Trabajo
El proyecto realiza un análisis del proceso de S&OP mediante la constitución de un Grupo de Trabajo
formado por 6 de empresas del sector de Gran Consumo y Retail, a nivel internacional. Este análisis
se realizará utilizando las siguientes palancas:
• Benchmarking del proceso S&OP, a través de la realización de encuestas cuantitativas para el
diagnostico de la eficiencia del proceso en cada una de las empresas participantes y comparación con
otras empresas del sector de Gran Consumo.
• Aprendizaje e innovación, a través de la realización de:
Talleres de aprendizaje: que permitan la transferencia de las “Best Practices” entre los
participantes.
Talleres de co-creación: con el objetivo de desarrollar ideas de mejora.
El resultado del Grupo de Trabajo consistirá en la elaboración de una “Guía de Buenas Prácticas del
proceso S&OP” y un “Plan de Mejora personalizado” para cada una de las participantes.
Benchmarking S&OP y Sostenibilidad: Empresas Participantes
E-mail: rgarcia@cel-logistica.org
Web: http://www.cel-logistica.org/