Documento Base - Enrique Palacios

Preparación para el Examen PMP ®
Documento Base
Preparación para el Examen PMP
Documento de Trabajo para la Asignatura:

Preparación para el Examen PMP®
AUTOR:
MBA. Enrique
Palacios López
Documento Base para la Asignatura:
MBA. Enrique Humberto Palacios López

2020
Bienvenida
Bienvenido a nuestro material base del curso de
Preparación para el examen PMP ®. Mi nombre
es Enrique y he preparado este material con el
objetivo de iniciar una conversación directa
contigo e ir tocando en cada semana los
principales conceptos que has estudiado en los
últimos 5 cursos de la Maestría.
Recuerda utilizar todos los métodos de
comunicación que tenemos como:
videoconferencias, mensajes privados y foros
de conversación.
Estaré pendiente de cualquier consulta, siéntete
en la confianza de preguntar ya que este es un
espacio de aprendizaje donde no hay pregunta tonta o inteligente, así como
comentario bien formulado o mal formulado, de la interacción aprenderemos
todos.
¡Empecemos!
Índice
Unidad 1: Características del examen, conceptos generales y el entorno del proyecto .......... 1
Importancia del curso............................................................................................................ 1
Dudas sobre el examen PMP® ............................................................................................... 2
Requisitos y tipos de certificaciones ................................................................................. 2
Estructura y tematica del examen PMP® .......................................................................... 3
Recursos complementarios ................................................................................................... 4
Conceptos generales ............................................................................................................. 5
Diferencia entre proyecto y operación ............................................................................. 5
El contexto estratégico de la dirección de proyectos ....................................................... 5
Las áreas de conocimiento y los grupos de dirección de proyectos ................................. 6
Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proyecto .................................................... 9
Enfoques de planificación de proyecto ........................................................................... 10
El entorno de los proyectos................................................................................................. 10
Factores ambientales y activos de la organización ......................................................... 10
Sistemas organizacionales ............................................................................................... 11
Rol y competencias del director de proyectos .................................................................... 12
Alineamiento organizacional ........................................................................................... 13
Liderazgo del director de proyectos ................................................................................ 13
Unidad 2: La gestión del alcance, tiempo y coste ................................................................... 15
Gestión del alcance ............................................................................................................. 15
Gestión del tiempo .............................................................................................................. 20
Gestión del coste ................................................................................................................. 26
Unidad 3: la Gestión de la calidad, los recursos humanos y las comunicaciones ................... 31
Gestión de la calidad ........................................................................................................... 31

La gestión de los recursos ................................................................................................... 35
Gestión de las comunicaciones ........................................................................................... 40
Unidad 4: La gestión de los riesgos, las adquisiciones y los interesados ................................ 43
Gestión de los riesgos.......................................................................................................... 43
Gestión de las adquisiciones ............................................................................................... 46
Gestión de los Interesados .................................................................................................. 51
Unidad 5: El rol del director de proyectos y probando lo aprendido frente al examen PMP . 53
Gestión de Integración ........................................................................................................ 53
El código de Ética Profesional.............................................................................................. 59
Pautas para el examen ........................................................................................................ 60
Referencias Bibliográficas........................................................................................................ 62
Unidad 1: Características del examen, conceptos generales y el entorno
del proyecto
Importancia del curso
De acuerdo a la última encuesta del PMI (2016), las empresas que invierten
en Gestión de Proyectos ahorran hasta 13 veces más que el resto porque
logran alcanzar sus iniciativas más exitosamente. De hecho, son pocos los
proyectos que alcanza terminar en presupuesto, en tiempo o alcanzar sus
metas de negocio. Son muchos los proyectos que fallan y crean pérdidas
para las organizaciones. Las razones son complejas pero el entorno
cambiante, la competencia más férrea y los recursos escasos obligan a las
organizaciones a mejorar su Gestión de Proyectos ya que es el principal
vehículo para tangibilizar sus estrategias y alcanzar sus resultados de
negocio.
PMI (2013) encontró que existe una brecha en el desarrollo del talento en la
Dirección de Proyectos y deben trabajarse en tres aspectos:
Fuente: Adaptado de PMI (2017), PMBOK 6ta edición [Grafico 3-2]
De tal manera de poder cubrir las necesidades del mercado pues por año se
crean en el mundo más de 1.5 millones de nuevos puestos de Directores de
Proyectos, pero les cuesta a las organizaciones cubrirlos eficazmente; el
1
83% de las organizaciones indica que tiene dificultad para conseguir
Directores de Proyectos calificados.
En este espíritu es que nace este curso donde queremos trabajar firmemente
en el componente técnico de la Gestión de Proyectos, pero bajo un enfoque
aplicado, pues el conocimiento sin aplicación carece de valor. Por ello
tomamos como referencia el examen PMP®, que tiene como principal
característica su enfoque aplicado. De tal forma que se consolide el
conocimiento previamente adquiridos y nuestros Maestrantes tengan la
posibilidad de conseguir una certificación internacional (Nótese que esta es
una posibilidad, no va ser exigida para lograr alcanzar el grado de Magister).
Dudas sobre el examen PMP®

Requisitos y tipos de certificaciones
De acuerdo al Global Knowledge (2013) la certificación PMP® es una de la
certificación más prestigiosa en Gestión de Proyectos y profesionales con
esta certificación tienen mejores salarios. De hecho, en sus países podrán
observar que muchas organizaciones lo colocan como requisito para poder
aplicar a un determinado puesto. Los Requisitos para alcanzar a esta
certificación son:
Certificación PMP®
Categoría 1 Categoría 2
Título Profesional Universitario Titulo secundario
4,500 horas de experiencia en un 7,500 horas de experiencia en un
lapso de 3 a 6 años en proyectos lapso de 5 a 8 años en proyectos
35 horas de capacitación bajo el 35 horas de capacitación bajo el
marco de referencia del PMI marco de referencia del PMI
Fuente: Adaptado PMI (2017) Project Management Professional Handbook
Recuerda que:
 Los 05 últimos cursos de la Maestría te permiten cubrir las 35 horas

de capacitación requeridos para dar el examen.
 Las horas de experiencia incluyen horas como Director de Proyecto y
también como miembro del Equipo de Proyecto. Lo importante es
2
demostrar que se tiene experiencia conocimiento práctico de los
procesos descritos en el PMBOK ®
Si aún no cuentas con las horas de experiencia en proyectos no te

preocupes porque puedes postular a la certificación en Técnico Certificado
en Dirección de Proyectos (CAPM) ® que también va ganando terreno en
Latinoamérica. Los Requisitos para esta certificación son:
Certificación CAPM®
Categoría 1 Categoría 2
Título secundario Titulo secundario
1,500 horas de experiencia en un 23 horas de capacitación bajo el
lapso de 2 a 3 años en proyectos marco de referencia del PMI
Fuente: Adaptado PMI (2017) Certified Associate in Project Management Handbook
Recuerda que certificarse como PMP ® o como CAPM ® no es una tarea

demasiado simple o demasiado complicada, simplemente requiere de cierto
nivel de esfuerzo y dedicación; además del conocimiento del proceso de
certificación antes de empezar. Para ayudarte tienes esta guía que tiene
como fin:
 Organizar tu estudio durante cada semana

 Asegurar que has adquirido los conocimientos más importantes antes
de enfrentar las evaluaciones
 Proporcionarte recursos y TIPs adicionales para asegurar la
interiorización de los conceptos
Estructura y tematica del examen PMP®

Tal como señala PMI (2017) en su guia de preparación para el examen PMP,
el examen consiste en 200 preguntas de las cuales sólo van a calificar 175
preguntas. Pues las 25 preguntas restantes son preguntas en evaluación
para futuros exámenes (OJO que estas no estan identificadas por eso debes
esforzarte en contestar todas las preguntas).
3
La propoporción de preguntas de acuerdo a su grupo de proceso es:
 Proceso de Inicio 13%

 Proceso de Planificación 24%
 Proceo de Ejecución 31%
 Proceso de Monitoreo y Control 25%
 Proceso de Cierre 7%
Las cuales ya debes haber revisado en sus diferentes variantes (preguntas

Situaciones, de varias alternativas correctas, de información irrelevante, etc.)
en nuestro Libro de curso de Pablo Lledo. Ahora que ya conoces la base
quiero distraer tu atención en las tareas que se esperá que maneje un PMP
para que en la lectura de cada una de las areas de conocimiento, te
asegures de entender y profundizar, recuerda que solo el 5% de las
preguntas requiere memorización, otro 5% es formulas, otro 5% es valor
ganado y el 85% en realmente enteder la escencia del trabajo del Director de
Proyecto.
Recursos complementarios
Uno de los consejos más efectivos para prepararse para el examen PMP®
es escoger uno o dos libros y concéntrate en esos, pero si tienes la
oportunidad de interactuar con personas que han rendido el examen PMP ®
no dejes pasar la oportunidad.
Ustedes ya cuentan con mi ayuda, pero pueden unirse a grupos de estudios

en el LinkedIn porque además de sentirse acompañados, pueden ver dudas
que se originan durante el estudio, así como leer consejos y trucos. Les dejo
los nombres de los dos más completos:
 I want to be PMP ®
 PMP Grupo de estudio de Latinoamérica
4
Conceptos generales
Diferencia entre proyecto y operación
El PMI (2017) define un proyecto como un esfuerzo temporal realizado crear
un producto, servicio o resultado único. Este concepto no debe confundirse
con el concepto de Operación que son actividades respetitivas que buscan
dar respaldo al negocio. Ten en cuenta esos conceptos, a continuación las
principales diferencias:
Dimensión Proyecto Operación

Duración Es de carácter temporal. Es una actividad continua. Sin
Tiene un inicio y fin esta, la razon de ser del
establecido. negocio no existiria.
Objetivo Alcanzar los objetivos Dar respaldo al negocio
establecidos para el
proyecto.
Resultado Un producto o servicio Dar respaldo al negocio
final unico
Fuente: Elaboración propia en base a definiciones de PMI (2017)
El contexto estratégico de la dirección de proyectos
Los proyectos nacen para aprovechar una oportunidad o resolver un

problema de negocio, transformando a la organización; es por eso que se
dice que un proyecto transforma realidades, pero ese salto parte de un plan
estrategico y es gestionado a través de portafolios, programas y proyectos
que finalmente impactan en la operación de la organización.
Fuente: Elaboración propia
5
Un portafolio es un conjunto de programas y proyectos que persiguen un
objetivo estrategico. No necesariamente estan interconectados. Ejemplos de
portafolios pueden ser: fortalecer la salud financiera de la emrpesa, aperturar
nuevos puntos de venta, crecimiento de participacion de mercado en la linea
de pastas.
En el ejemplo de la paarticipación de mercado de pastas, podemos tener

proyectos como: crear un nuevo tallarin que no engorda, crear una alianza
con un deportista reconocido que recomiende nuestras lineas de productos,
fortalecer nuestra presencia en diferentes y nuevos puntos de venta. Como
pueden ver, cada proyecto es independiente del resto pero los une el mismo
objetivo estrategico.
Un programa es un conjunto de proyectos que si se gestionan

coordinamente producen mayores beneficios que si trabajan
independientemente.Por ejemplo para lanzar una nueva linea de aceites
debemos tener alineado al proyecto que desarrolla el nuevo producto, con el
proyecto para capacitar a la fuerza de ventas.
Recuerda que pueden existir proyectos independientes de los portafolios y

programas.
Las áreas de conocimiento y los grupos de dirección de proyectos

En PMBOK del PMI (2017) establece las 10 areas de
conocimiento: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad,
Riesgos, Integración, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Adquisiciones e Interesados. Donde

las 5 primeras nombradas tienen impacto directo en la
Fuente: Lledó (2017)
satisfacción del Cliente y las otras 5 tienen que ver con Triple restricción de Proyecto: Concepto
creado finales de los noventa para
enfatizar en las áreas de conocimiento que
el uso adecuados de los equipos de trabajo (internos y inciden en la satisfacción del cliente.
externos) y el manejo de sus expectativas. Ninguno de

ellos puede descuidarse, ni es independiente.
6
Estas areas de conocimiento se detallan en procesos y estos se ejecutan en
cada uno de los grupos de procesos de Dirección de Proyectos. En ese
sentido es clave conocer el objetivo que busca cada uno de ellos:
Grupo de Objetivo
Procesos
Iniciación Se busca entender la razon de ser del proyecto y los
elementos que se deben alcanzar para lograr su éxito. Al
mismo tiempo se busca entender el entorno donde se
ejecutará el proyecto para poder maximizar la posibilidad
de exito.
Planificación Se busca desarrollar los planes para alcanzar el éxito

del proyecto. Es un proceso iteractivo que termina
cuando se alcanza un balance entre el trabajo a realizar
y los riesgos del proyecto.
Ejecución Se busca ejecutar el plan establecido mediante la

comunicación fluida de los interesados, aseguramento de
calidad y el desarrollo del equipo.
Seguimiento y Se busca determinar el cumplimiento del plan y

Control descubrir las desviaciones para tomar las medidas
correctivas y preventivas que permitan alcanzar el éxito
del proyecto.
Cierre Se busca documentar todas las lecciones aprendidas del

proyecto para que sirva de base para futuros proyectos.
Con los objetivos claros podemos luego interiorizar como los procesos
encajan en los Grupo de Procesos. Revisar el juego de rompecabeza que se
propone para esta semana. A continuación les presentamos la relación entre
los Grupos de Dirección, las areas de conocimiento y los procesos:
7
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
Desarrollar el acta de Desarrollar el plan de Dirigir y gestionar el Monitorear y controlar el Cerrar el proyecto o
Integración constitución de proy. dirección de proy. trabajo del proyecto trabajo del proy. fase
Gestionar el Realizar el control
conocimiento del proy. integrado de cambios
Planificar la Gestión del Validar el alcance
Alcance Controlar el alcance
Alcance Recopilar requisitos
Definir el alcance
Elaborar el EDT / WBS
Planificar la gestión del Controlar el cronograma
cronograma
Definir actividades
Cronograma Secuenciar actividades
Estimar la duración de act.
Elaborar cronograma
Planificar la Gestión de los Controlar los costos
Costos
Costo
Estimar costos
Elaborar el presupuesto
Planificar la Gestión de la Gestionar la calidad Controlar la calidad
Calidad
calidad
Planificar la Gestion de los Adquirir recursos Controlar los recursos
Recursos Desarrollar el equipo
Recursos
Estimar los recursos de las Dirigir el equipo
actividades
Planificar la Gestion de las Gestionar las Monitorear las
Comunicaciones
Comunicaciones comunicaciones comunicaciones
Planif. Gestion de riesgos Monitorear y controlar los
Identificar los riesgos riesgos
Realizar analisis cualitativo
Realizar analisis
Riesgos
cuantitativo
Realizar plan de respuesta
al riesgo
Planificar la Gestión de las Efectuar las Controlar las adquisiciones
Adquisiciones
adquisiciones adquisiciones
Planificar el Gestionar la Monitorear el
Interesados Identificar Interesados involucramiento de los participación de los involucrameitno de los
interesados interesados interesados
Fuente: PMI (2017) Project Management Professional Body of Knowledge
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Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proyecto
El PMBOK habla el ciclo de vida del proyecto, es importante recordar que

todo proyecto maneja 2 ciclos de vida (ambos clave para el éxito del
proyecto):
 Ciclo de vida del producto que son los momentos por los que pasa un
producto desde su concepción hasta su salida del mercado. Esos
pueden ser: introducción, crecimiento, fortalecimiento, caida y salida
del mercado.
Recuerda que dentro de cada momento pueden existir proyectos que evolucionen el producto
y lo lleven al nuevo nivel.
 Ciclo de vida del proyecto que se refiere a las fases por las que pasa
un proyecto desde su inicio hasta su fin. Esos puende ser:
o Idea, perfil, pre-factibilidad, factibilidad e inversión
o Analisis, diseño, codificación, pruebas, despliegue

o Factibilidad, planificación, diseño, desarrollo, lanzamiento
No confundir con los grupo de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y

Control y Cierre. En cada fase se pueden vivir los grupos de proceso, porque siempre se
requiere entender el reto, organizarlo, ejecutar, entender las desviaciones y corregir,
finalmente entregar el producto.
9
Enfoques de planificación de proyecto

En general se pueden planificar las fases del proyecto de bajo dos enfoques:
 Predictivo: donde se planificar todo el proyecto de inicio a fin, luego el
trabajo consiste en seguir el plan hasta tu finalización. Este tipo de
proyectos tienen muy buen manejo de tiempo y costos.
 Adaptativo: donde se planifica la primera fase y luego se planifica la
siguiente fase. Es muy usada en metodologias agiles donde se van
entregando entregables menores. Existen dos sub enfoques:
o Iterativo: donde un producto va evolucionando hasta llegar a su
versión final.
o Incremental: donde se entregan caracteristicas de mayor valor
hasta terminar el producto final.
El entorno de los proyectos
Factores ambientales y activos de la organización
Un proyecto vive en un contexto organizacional y el Director de Proyecto
debe entender ese entorno para poder sacar provecho del mismo y entender
las barreras que debe superar. En entorno de un proyecto esta afectado por
fundamentalmente por:
 Activos de la Organización: Son los planes, los procesos, las políticas,

los procedimientos y las base de conocimiento específicos de la
organización ejecutora. Es importante porque este sirve de base para
los nuevos proyectos, ya que se pueden revisar lecciones aprendidas
e información historica para la mejor toma de decisiones.
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 Factores ambientales: Hacen referencia a condiciones que no están
bajo el control del equipo de proyecto y que influyen, restringen o
dirigen el proyectos como:
o La cultura, estructura y gobierno de la organización
o La distribución geográfica de instalaciones y recursos
o Los estándares de la industria o gubernamentales
o Las infraestructuras
o Los recursos existentes
o Los sistemas de autorización
o La tolerancia al riesgo
 La estructura organizacional
 Los interesados: Quienes pueden tener diferentes expectavas e
influencia sobre el éxito del proyecto.
NOTA: Recuerda que es clave tener presente las suposiciones que tiene el PMI
sobre la realidad de los proyectos al momento de contestar el examen de
certificación (Libro del Curso de Pablo Lledó pagina 57)
Sistemas organizacionales
Los proyectos viven dentro de una organización y el Director de Proyectos
debe enteder como funcionan las relaciones de poder, influencia y dentro de
la organización, para lo cual debe entender los elementos de gestión
(división del trabajo, responsabilidad, disciplina para la accion, unidad de
mando, metas globales), marcos de gobernanza (reglas, politicas,
procedimientos, sistemas,etc.) y tipos de estructura organizacional (organica,

funcional, multi-divisional, matricial, orientada a proyectos, virtual, hibrido y
PMO: soporte, control y directivo).
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Comparación de estructuras más comunes en el examen:
Tipo de Ventajas Desventajas

Organización
Organización - Existe un solo efe - Proyectos sesgados hacia
Funcional - La organización se areas funcionales
encuentra agrupada - Director de Proyectos sin
por especialidades autoridad para gestionar
recursos y presupuesto
Organización - Organización eficiente - No tener a donde ir al
Proyectizada - Lealtad hacia el finalizar (No Home)
proyecto - Falta de especialistas
- Comunicaciones más - Duplicación de funciones
efectivas => Ineficiente utilización de
recursos
Organización - Mas control sobre los - Administración adicional
Matricial recursos - Mas complejo de comunicar
- Eficiencia en la y controlar
utilización de recursos - 2 jefes
- Mejor coordinación - Mayor probabilidad de
del proyecto conflictos
- Mejor comunicación - Las prioridades del Gerente
vertical y horizontal Funcional pueden diferiri
- Al finalizar le proyecto del Director de Proyectos
mantengo mi puesto
funcional
Fuente: Adaptado Lledó (2017)
NOTA: En una matriz débil pueden aparece los siguiente roles:

 Expedidor de Proyecto (Project Expeditor): Quien actúa principalmente
como un asistente del personal y coordinador de las comunicaciones.
No puede tomar decisiones por si solo.

Coordinador de Proyecto (Project Coordinator): Es similar al Expedidor

de Proyecto salvo que tiene cierta autoridad, puede tomar algunas
decisiones y realiza reportes a la Gerencia.
Si en el examen de certificación no te indican el tipo de organización, asume
siempre la matriz balanceada.
Rol y competencias del director de proyectos

El Director de Proyecto es la persona que debe asegurar el éxito de proyecto
para lo cual cumple debe conocer el talento particular de cada miembro del
equipo, saber orquestarlo para que trabajen sinergicamente y encaminarlo
12
oportuna y eficazmente para lograr los resultados exigidos por la
organización.
Por ello el PMI exige a los Directores de Proyecto formarse en el Triangulo

del Talento que involucra:
 Herramientas tecnicas: sobre dirección de proyectos.

 Liderazgo para guiar, motivar y dirigir personas.
 Estrategia y negocios para que el proyecto genere beneficios.
Alineamiento organizacional
Un proyecto nace de una estudio de negocio donde se indican las
implicancias y beneficios; es clave que el Director de Proyectos entienda y de
ser posible participe en el desarrollo del mismo (ojo que el DP no simpre esta
en esta parte) para poder encaminar el desarrollo del proyecto (que es su
principal responsabilidad) y de ser posible poder acompañar al logro de
resultados del mismo (donde generalmente no participa).
Lo cual le permite tener perspectiva para poder influenciar a la organización y

poder negociar con interesados internos y externos.
Liderazgo del director de proyectos

Existen diferentes tipos de liderazgo que el Director de Proyectos puede
usar:
 Autoritario: indica que hacer y supervisa el cumplimiento de las

mismas.
 Paternalistas: brinda asistencia y protege a los miembros del equipo.
 Democrativo: comparte la toma de decisiones.

 Dejar hacer (Laissez-faire): empodera al equipo a que tome sus
decisiones.
 Transaccional: foco en el cumpliemiento de objetivo a traves de
recompensas y castigos.
 Transformacional: inspirar a partir de un proposito. Estos liderez
suelen ser carismaticos, considerados y motivadores.
13
 Servicial: ayuda a projimo para enriquecerlo y el liderazgo lo deja en
segundo plano.
 Situacional: adaptando los diferentes estilos de liderazgo según la
situacion (esto lo veremos en detalle en el proceso Desarrollar al
equipo)
14
Unidad 2: La gestión del alcance, tiempo y coste
Gestión del alcance

La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Recuerda que la gestión del alcance del proyecto cubre dos aspectos:
• Alcance del producto: requerimientos relacionados al producto del

proyecto. Por ejemplo, un nuevo producto de belleza.
• Alcance del proyecto: trabajo necesario para entregar el producto
como reuniones, reportes, etc. Por ejemplo, todas las reuniones,
entrevista con públicos objetivo para definir las características
valoradas para el desarrollo de un producto de belleza.
Entendamos ambas dimensiones con el siguiente gráfico:

Alcance del producto Alcance del proyecto
Son las características y funciones Es el trabajo que debe realizarse
que caracterizan un producto o para entregar un producto
servicio
Los procesos, herramientas y Procesos, herramientas y técnicas
técnicas requeridas varían por áreas requeridas son similares a través de
de aplicación – definidas en el ciclo las áreas de aplicación – definidas en
de vida del proyecto el ciclo de vida de la dirección de
proyectos
Definido en el ciclo de vida del Está definido en el ciclo de vida de la
proyecto difiere dependiendo de la dirección de proyectos
industria
Para medir el éxito del alcance del Para medir el éxito del alcance del
producto medida se compara contra proyecto se compara contra las

los requerimientos del producto metas del plan de Dirección de
Proyecto
Los procesos de esta área de conocimiento son:
1. Planificar la gestión del alcance

El Alcance tiene dos planes de Gestión:
15
• El Plan de gestión del alcance establece:
o Como vamos a lograr Definir el alcance
o Que herramientas vamos a usar para planificar la forma en
que el proyecto cumplirá con el alcance
o Como se va crear el EDT así como que elementos de los
factores ambientales y activos de la organización
o Tener en cuenta que este planeamiento no se realiza de una
sola vez y puede ser muy general o detallado dependiendo
de proyecto. Se realiza en iteraciones o etapas.
• El Plan de gestión requisitos:
o Establece como se van a identificar, analizar, priorizar y
gestionar los Requisitos de tal forma que se pueda tener un
control y trazabilidad de los mismos.
2. Recopilar los requisitos

Recuerda que los requisitos no se pueden incluir porque una persona
lo solicita, deben responder a necesidades de la organización. Del
mismo modo es importante recopilar las necesidades de todos los
interesados y no de una parte de ellos, teniéndose la dimensión
completa de necesidad, expectativas, restricciones y supuestos que se
manejan.
NOTA: Recuerda tener una documentación de todos los requisitos y

tener la aprobación correspondiente.
En algunas ocasiones ocurre que se tienen requisitos que no se

pueden cumplir dados los objetivos del proyecto. En estos casos se
necesitan buscar opciones para ajustar las demandas de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos, riesgos y satisfacción del
cliente (triple restricción extendida). Los requisitos en competencia
deben ser resueltos utilizando elementos como el caso de negocio, el
acta de constitución del proyecto, el enunciado del alcance o las
16
restricciones del proyecto. Recuerda que siempre el proyecto aporta a
aumentar la capacidad de dar valor de la organización.
3. Definir el alcance
Durante este proceso se define como mayor precisión lo que se va
realizar durante el proyecto, tomando en cuenta las necesidades de
los interesados, asunciones y restricciones. Este proceso se enfoca en
determinar que está incluido dentro del proyecto y que no está incluido
como parte del proyecto.
El entregable de este proceso es el Enunciado del alcance del

proyecto, que proporciona una base documentada para tomar
decisiones futuras sobre el proyecto. Este incluye:
o Justificación del proyecto.
o Producto del proyecto.
o Entregables del proyecto.
o Objetivos del proyecto.
4. Crear la estructura de descomposición del trabajo (EDT)

Conceptos importantes de la EDT:
o Es un diagrama donde se descompone el proyecto en sus
entregables.
o Define el alcance del proyecto. Es decir, indica todo el trabajo
que debe realizarse (Si algo no está en la EDT, esta fuera del
proyecto)
o Todos los proyectos deben tener su EDT.
o Ayuda a pensar en todos los aspectos del proyecto.
o Puede ser reutilizado en otros proyectos.
o No muestra dependencias.
o Es generalmente realizado por los miembros del equipo del
proyecto para ganar su compromiso con los entregables (Team
Buy-in)
17
La descomposición de la EDT debe realizarse hasta:
o Que no se pueda dividir lógicamente
o Que se pueda estimar realísticamente
o Que permita llegar a una conclusión significativa
Los niveles que se manejan en una EDT son:
NOTA: Recuerda que cada paquete de la EDT se encuentra

documentado en detalle dentro del Diccionario del EDT. Los
campos que suele contener son:
o Código de Cuenta
o Enunciado del trabajo
o Organización responsable
o Lista de hitos del cronograma
NOTA: No confundir la EDT con otras estructuras jerárquicas como

la OBS, RBS o PBS (Estructura de descomposición de la
organización, de riesgos o de productos, respectivamente)
NOTA: Para el PMI, la EDT es un elemento fundamental de la

Gestión del Alcance, sin EDT no hay Gestión del alcance y no
puede ser reemplazada por una lista u otra herramienta
18
5. Validar el Alcance
Busca conseguir la aceptación formal del entregable. No confundir
con validar que el producto cumpla con los requerimientos y las
especificaciones de calidad porque ese es el proceso de control de
calidad.
La validación del alcance incluye la aceptación de los entregables

intermedios del proyecto, la aceptación del entregable del proyecto o
fase se realiza en el proceso cerrar fase o proyecto por lo tanto puede
ocurrir varias veces durante el proyecto.
6. Controlar el alcance
Controlar el alcance involucra:
o Comparar el desempeño del proyecto y ver si se está
cumpliendo lo planificado en la línea base del alcance
o Gestionar los cambios en la línea base del alcance
NOTA: Recuerda que para poder comparar el desempeño debes

tener un conocimiento del alcance y ser consiente de los Requisitos
originales solicitados. Cuando resuelvas el Examen PMP® imagínate
al Director de Proyecto comparando siempre lo planeado y lo
ejecutado realizando proyecciones y anticiparse a los problemas que
puedan ocurrir.
NOTA: Gestionar los cambios no es simplemente procesar las

solicitudes, implica también detectar las causas de los cambios y
tratar de prevenir o eliminar la necesidad de cambios para cumplir

con el plan de Dirección de Proyecto.
19
Gestión del tiempo
Este proceso implica documentar como planificarás, gestionaras y
contralaras el cronograma del proyecto. Esto implica a su vez ver determinar
que activos de la organización considerarás y que factores ambientales
pueden simplificarte el trabajo (¿la organización tiene un programa de
dirección de proyectos? ¿Existe un sistema de autorización del trabajo?
Recuerda que el cronograma no es un documento estático y requiere

actualización constante que debe estar considerado en tu plan de Gestión.
Al momento de resolver el examen ten presente lo siguiente:

o Todas las estimaciones se realizan basados en la EDT
o Es recomendable que las estimaciones sean realizadas por la persona
que va realizar el trabajo.
o La información histórica es la clave para realizar buenas estimaciones.
o Las Holguras no son una práctica aceptable.
o Se deben realizar estimaciones lo más realistas posibles.
Los procesos que corresponden a esta área de conocimiento son:

1. Planificar la gestión del cronograma
El plan debe incluir:
La metodología de calendarización y la herramienta que se va usar
durante el proyecto
 Las reglas sobre la manera de presentar los estimados
 La línea base del cronograma
 La determinación de la variación aceptable del proyecto

 La definición de cómo se identificarán y gestionarán las
variaciones del cronograma
 La definición de los procedimientos Gestión del cambio
 La definición de la plantilla de informes que utilizarán
20
2. Definir las actividades
Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo de la EDT y
descomponerlos en Actividades que permiten desarrollarlos. Las
actividades deben ser definidas teniendo en cuenta su facilidad para
administrar y controlar.
Si en el examen lees que el equipo está descomponiendo el proyecto

en paquetes de trabajo, quiere decir que están en el proceso crear la
EDT (Gestión del alcance). En cambio, si el equipo esa
descomponiendo los paquetes de trabajo en actividades que se
requieren al proceso Definir actividades.
En caso no se tenga toda la información para descomponer un

ENTREGABLE se puede realizar una planificación gradual (Rolling
Wave Planning) es decir vas detallándolo el cronograma en la medida
que existe claridad del mismo.
Recuerda que los hitos son eventos significativos del cronograma del
proyecto. No son actividades y no tienen duración.
NOTA: En caso sienta que hay demasiados componentes que no se

pueden descomponer porque puede estar frente a más de un
proyecto.
3. Secuenciar las actividades

Consiste en establecer la secuencia de actividades en la que se va a
realizar el trabajo.
Los puntos más importantes de este proceso son:

 Métodos de diagramación:
o PDM (Precedence Diagram Method): A veces

mencionado como AON (Activity On Node). Recuerda
que este tipo de diagrama maneja 4 tipos de
dependencias (Fin-Inicio, Inicio-Inicio, Fin-Fin y Inicio-
21
Fin) y no permite actividades Dummies, bucles o flujos
condicionales.
o ADM (Arrow Diagram Method): A veces mencionado
como AOA (Activity On Arrow). Esta diagramación solo
maneja la dependencia Fin-Inicio y pueden manejar
actividades Dummies pero no permiten bucles o flujos
condicionales.
o GERT: Es una técnica de digramación por computadora.
Permite bucles y generalmente es mencionada como
alternativa en el examen PMP.
 Tipos de dependencias:
o Dependencia obligatoria: Inherentes a la naturaleza del
trabajo, generalmente involucran limitaciones físicas.
o Dependencias discrecionales: Definidas por el equipo de
proyectos.
o Dependencias externas: Involucran las relaciones entre
las actividades del proyecto y actividades que no
pertenecen al proyecto.
4. Estimar la duración de las actividades

Es el proceso de estimar las duraciones de cada actividad. La
estimación es realizada por la persona que va a realizar el trabajo.
Para ello se requiere:
 Información del trabajo a realizar

 Tipo de recursos necesarios
 Calendario de Recursos
 Activos de los procesos de la organización
 Factores Ambientales de la empresa
Se suelen utilizar 4 técnicas de estimación:

 Estimación por un valor
22
 En esta técnica el tiempo es estimado basado en el juicio
experto o información histórica (Experiencia de proyectos
pasados, Información comercial)
 Esta técnica es realizada en aquellos proyectos que no
requieren detalle y tienen una alta probabilidad de acabar en
fecha.
 Algunas de las desventajas de esta técnica son:
o Tiende a originar Holguras en los estimados
o Oculta información de riesgos que deben ser
controlados durante el proyecto
o Crear cronogramas que no tienen un sustento (no
todos creen que se puedan cumplir las fechas)
 Estimación Análoga (Descendente / Top-Down)
 Es una forma de estimación basada en el juicio experto.
 Utiliza la duración real de una actividad de un cronograma
previo y similar como base para la estimación de una
actividad del cronograma futuro.
 Es más creíble cuando:
o La actividad previa es similar no solo en apariencia.
o Las personas que realizan los estimados tienen
experiencia
 Estimación Paramétrica
 Es una técnica matemática basada información histórica u
otras ratios disponibles para calcular los tiempos de las

actividades (tiempo por línea de código, tiempo por metro,
tiempo por instalación).
 Los resultados pueden ser considerados resultados
heurísticos.
 Hay dos modos de crear estimados paramétricos (Esto es
informativo por si viene en el examen):
o Análisis de Regresión
23
o Curva de Aprendizaje
 Estimación por tres valores
 La probabilidad de terminar en una fecha exacta es muy
baja, por lo tanto esta técnica busca establecer rangos
definidos por tres valores
o Estimado Optimista (O)
o Estimado Pesimista (P)
o Estimado más probable (M)
En última instancia, los estimados de tres valores pueden
usarse para calcular un estimado de la duración esperada
basada en los riesgos, tomando un promedio simple o un
promedio ponderado de los tres estimados.
 Las siguientes distribuciones son las más conocidas:
o Distribución triangular (promedio simple): El estimado
es el promedio simple de los tres valores.
o Distribución beta (promedio ponderado): Donde el
ponderado más probable tiene más peso (P + 4M +
O)/6.
NOTA: La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) es

una aplicación de una estimación por tres valores. Tenerlos en cuenta
en caso de preguntas del examen PMP.
5. Desarrollar el cronograma
El desarrollo de un cronograma es iterativo y puede ocurrir muchas
veces durante la vida del proyecto. El examen PMP pondrá a prueba
su expertiz para desarrollar un cronograma.
Las técnicas que se pueden utilizar son:

 Método de la ruta critica
 Comprensión del cronograma
24
o Ejecución Rápida: Tiene como consideración que:
 Incrementa riesgos al proyecto
 Añade tiempo de Gestión para controlar avances
o Intensificación: Tiene como consideración que:
 Casi siempre incrementa costos
 Añade tiempo de Gestión para controlar avances
o Reducir Alcance: Tiene como consideración que:
 Puede reducir costo y tiempo
 Puede impactar negativamente en la satisfacción
del cliente
o Reducir Calidad: Tiene como consideración que:
 Puede reducir costo y tiempo
 Puede incrementar riesgos
 Requiere tener buenas métricas
 Modelado
o Involucra calcular múltiples duraciones del proyecto para
diferentes escenarios que se puedan afrontar.
o Técnicas Comunes:
 Análisis Monte Carlo
 Análisis ¿Qué pasa si …? (What-if analysis)
 Optimización de recursos
o La optimización de recursos se refiere a encontrar
formas de ajustar el uso de recursos. Existen dos
técnicas
 Nivelación de recursos: se utiliza para producir un
cronograma con recursos limitados, asegurando
un uso constante de recursos (eliminando picos y
valles). Generalmente alarga la duración del
cronograma.
25
 Suavización de recursos: es una forma modificada
de nivelación que le permite nivelar dentro de
límites de holgura de las actividades
 Modelo de la ruta critica
o El método utiliza un diagrama de red y una ruta crítica
para desarrollar un cronograma asignando cada
actividad para que se realice lo más tarde posible sin
dejar de cumplir con la fecha de finalización.
o A diferencia de otras técnicas de programación de
proyectos, la cadena crítica se basa en la Gestión de
“buffers” o amortiguadores los cuales son generados por
la eliminación de las tolerancias y tiempos de protección
que otorgamos a una tarea.
6. Controlar el cronograma
Consiste en medir y comparar el resultado contra la línea base. En
caso de retrasos o cambios debemos identificar las causas para influir
sobre estas. Acciones que se suelen realizar son:
 Comprar el trabajo finalizado con lo que se predijo que se
lograría en un periodo de trabajo determinado
 Realizar sesiones de lecciones aprendidas para tratar posibles
mejoras de procesos
 Volver a priorizar la lista de Requisitos de trabajo
 Identificar y gestionar los cambios en la medida que surjan
Gestión del coste

Algunos de los temas que debemos manejar son:
 Costeo del ciclo de vida del producto: ¿Seria sabio desarrollar un

proyecto que es más barato de implementar, pero más caro de
mantener? Por eso es importante no olvidar el costo total del producto.
26
 Análisis del Valor: Es una manera de determinar nuevos modos de
realizar el trabajo con menor costo. No confundir con conceptos de
Valor Ganado o Análisis Financiero.
 Riesgo de los Costos: Dependiendo del tipo de contrato que se tenga
con el proveedor, el riesgo de incremento de los costos de los
productos los puede tener el vendedor o el comprador.
NOTA: Recuerda que en las preguntas del examen debes asumir que
cumples el rol de comprador a menos que se indique lo contrario.
Los procesos que se deben considerar en este grupo de proceso son:
1. Planificar la gestión de costos del proyecto

La planificación la gestión de los costos implica identificar el modo en
que planificarás, gestionaras y controlaras el proyecto.
El plan de gestión de los costos puede incluir:
 La manera en que se presentarán los costos

 Nivel de precisión de los estimados
 Formatos de informes
 Reglas para medir desempeño de costos
 Pautas para establecer la línea base
 Umbrales de control
 Decisiones sobre financiamiento
 Pautas para lidiar con fluctuaciones de costos
 Roles y responsabilidades para las distintas actividades de

costos
2. Estimar los costos

La estimación de costos involucra los costos de:
 Costo de la calidad
 Costos originados por riesgos
 Costo de los recursos para realizar el trabajo
27
 Tiempo del director de proyecto
 Costo de la gestión de las actividades
 Costos directos asociados al proyecto
 Premios
Recordar los diferentes tipos de costos (tener claro las diferencias y
casos):
 Costos variables y costos fijos
 Costos directos y costos indirectos
Las herramientas y técnicas para la estimación de costos son:
 Estimación por analogía
Ventajas Desventajas
Rápida Menos exacta
Las tareas individuales Se preparan con
no necesitan ser información limitada
identificadas Requiere considerable
Menos costosa experiencia para hacerlo
Provee al Director de bien
Proyecto una idea de las Difícil para proyectos con
expectativas de la alto grado de
Gerencia) incertidumbre
 Estimación ascendente (Botton up estimating)
Ventajas Desventajas
Más exacta Toma tiempo y esfuerzo

Basada en el análisis (costo)
detallado del proyecto Tendencia del equipo a
Provee una base colocar holguras en el
confiable para el estimado
monitoreo y control Requiere que el proyecto
esté bien definido y
entendido
28
 Estimación paramétrica (Parametric estimating)
Además, debes tener los diferentes tipos de estimaciones y ver si

estos son adecuados al ciclo de avance del proyecto.
Tipo de Estimación % Variación

permitida
Estimado Aproximado del - 50% to + 100%
orden de magnitud (ROM)
Estimación de Presupuesto - 15% to +30%
Estimado definitivo - 10 % to +15%
3. Determinar el presupuesto
La preparación del presupuesto de costos implica la asignación de
costos totales estimados a paquetes de trabajo individuales para
establecer un costo base que permita medir el rendimiento del
proyecto. La elaboración del presupuesto involucra la suma de
muchos conceptos, mostrados en la siguiente gráfica:
4. Controlar los costos

Consiste en comparar el plan con la ejecución del presupuesto, para
ello es clave tener claro los conceptos y las fórmulas de Valor Ganado
así como de evaluación financiera (VAN, TIR, periodo de recupero
inversión):
29
Fuente: PMI (2017), Project Management Boby of Knowledge [Tabla 7-1]
30
Unidad 3: La Gestión de la calidad, los recursos humanos y las
comunicaciones
Gestión de la calidad
Los temas importantes que debes manejar de esta área de conocimiento
son:
 Recuerda que la planificación de la calidad tiene que ver con los
entregables del proyecto como de la manera en que se gestionan los
proyectos.
 Diferencias entre los conceptos de Grado vs Calidad:
Recuerda que un producto con acabados o funcionalidades más
simples no implican que el producto es de menor calidad, sino que
tienen diferente grado.
o Calidad: Es la medida en que el proyecto cumple con los
Requisitos
o Grado: se refiere a la categoría o clasificación del producto a
partir de sus características técnicas.
 Responsabilidad del director de proyectos relacionadas a calidad
Gestionar la calidad es considerado un trabajo de todos: el director de
proyectos, los interesados, el patrocinador, el equipo de dirección de
proyectos e incluso el cliente. Todos tienen tareas de mayor o menor
complejidad.
 Autores de teorías de calidad mencionados en el examen:

o Joseph Juran: Desarrollo el principio de 80/20.
o W. Edwards Deming: Desarrollo el concepto de Gestión de

Calidad Total basado en el ciclo Plan – Hacer – Revisar –
Actuar
o Philip Crosby: Popularizo el concepto del costo de una pobre
calidad. Habla sobre la prevención sobre la inspección. Y el
concepto de CERO DEFECTOS.
31
 Entregar funcionalidades extras (“Bañar en Oro” / Gold Plating): Es
una práctica no es recomendada por PMI porque no agrega valor al
proyecto.
 Prevención sobre la Inspección: Este es un tema recurrente en el
examen PMP®. Hace mucho tiempo se pensaba que la calidad debía
centrarse en la inspección, es decir, revisar el producto luego de
fabricado. Sin embargo, hoy el enfoque diferente, la calidad es
prevenir problemas.
Los procesos que maneja esta área de conocimiento son:
1. Planificar la gestión de la calidad

o La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad
son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Al
momento de seleccionar los estándares, tener en cuenta que el
alcance, el tiempo y el costo. No vamos a construir un Taj Majal
cuando lo que se quiere es un garaje
o Se debe realizar el análisis Costo-Beneficio para determinar el nivel
adecuado de calidad, veamos los costos asociados a la calidad:
Fuente: PMI (2017), Project Management Boy of Knowledge [Tabla 8-5]
En general se considera: costos de prevención, costos de

evaluación y costos por fallas.
32
2. Gestionar la calidad
Es el proceso de convertir el plan de gestión de calidad en actividades
que permitan incrementa la probabilidad de cumplir los objetivos del
proyecto con calidad.
Gestionar la calidad es más amplio que asegurar la calidad porque
incluye procesos que no están dentro del contexto del proyecto.
Involucra:
o Diseñar un producto maduro y optimo
o Fomentar la confianza en el futuro,
o Mejorar los estándares y recomendar cambios
o Buscar la mejora continua
Para la representación de datos se utilizan técnicas como:

o Diagramas de afinidad
o Diagrama causa-efecto
o Diagrama de flujo
o Histograma
o Diagramas matriciales
o Diagrama de Dispersión
Las otras herramientas son: Auditorias, Diseño para X, Resolución de

problemas y Métodos de mejora. Por favor no confundir la Auditoria
con la Inspección de calidad (son conceptos diferentes)
3. Controlar la calidad
Mide si resultados específicos del proyecto cumplen con los
estándares de calidad.
Nótese que en este proceso se usan hojas de verificación y encuestas
(hay preguntas sobre este tema particular). La herramienta sobre más
preguntas suele haber es el Diagrama de Control. Para esas
preguntas tener en cuenta todos los elementos que intervienen:
33
o Límites de control superior e inferior: Es el rango aceptable de

variación de los resultados del proceso (éste generalmente se
calcula a cantidad de desviaciones estándar – sigma, esto lo vamos
a ver más adelante)
o Media (promedio): Muestra la mitad del rango aceptable de variación
o Límite de especificaciones: Representan las expectativas del cliente
o Requisitos de desempeño (generalmente mayores a los límites de
control)
o Fuera de Control: Se dice que un proceso está fuera de control si:
 Un punto cae fuera de los límites de control
 7 puntos consecutivos caen en el lado superior o
inferior a la media
o Nivel de variación de la media: Una decisión importante que debe
definir el Director de Proyectos es el nivel de homogenizad que

deben tener el proceso o las características del producto. Para ello
debe establecer el límite de variación aceptable, esto generalmente
se mide en sigmas. Recordar los porcentajes para cada nivel de
sigma:
1 sigma: 68.26%
2 sigma: 95.46%
3 sigma: 99.73%
6 sigma: 99.99%
34
La gestión de los recursos
La gestión de los recursos del proyecto incluye los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto, esto involucra:
o Que el equipo de proyectos sea compensado por el trabajo realizado.
Por lo cual el director de proyectos debe elaborar un sistema de
reconocimiento y recompensas.
o Es necesario consumir tiempo documentando lo que cada persona
debe hacer.
o El director de proyectos debe conocer las diferentes teorías
motivacionales y asegurar que el ambiente de trabajo sea el ideal
Recuerda que los roles y responsabilidades que suele tener un equipo de

proyecto es:
o Patrocinador
o Miembro del equipo
o Interesados
o Gerente funcional
o Director de proyectos
o Director del programa
1. Planificar la gestión de los recursos humanos

o Recuerda que al desarrollar el plan de gestión de los recursos
humanos debes revisar:
o Los factores ambientales de la empresa: ¿Qué unidades

están organizadas en el proyecto? ¿Todas quieren el
proyecto? ¿Existen planes ocultos?
o Los activos de los procesos de la organización: ¿Ya
existen plantillas de roles y responsabilidades? ¿Existen
lecciones aprendidas de un proyecto similar?
o El plan de gestión de los recursos humanos comprende:
o Roles y responsabilidades
35
o Organigrama del proyecto
o Plan de gestión de personal
o En el plan de gestión de personal (Staffing Management Plan)
se indica:
o Como se va formar el equipo
o Como se van a usar los recursos utilizando un
Histograma de Recursos
o Como los recursos van a ser liberados
o Las necesidades de entrenamiento
o El sistema de reconocimiento y recompensas
o Como se va cumplir con las leyes, normas de la
compañía, etc.
o En el sistema de reconocimiento y recompensas se establece
como se recompensa a los miembros del equipo para
mantenerlos motivado. Recuerda que no todo es dinero
también existen aspectos motivacionales como decir “Gracias”,
Premios al trabajador del mes, etc.
2. Estimar los recursos de las actividades
Involucra determinar cuáles van a ser los recursos (personas, equipo y
material), la cantidad de recurso a utilizarse y cuándo estará
disponible. Es decir, involucra:
 Revisar la disponibilidad de la cartera de recursos

 Decidir entre hacer la actividad o comprarlo
 Revisar el uso de recursos en proyectos similares

 Determinar requerimiento de recursos por actividad
No involucra:
 Determinar el tiempo de cada actividad

 Analizar atrasos o adelantos
NOTA: Recordar que esta actividad pertenece al área de

conocimiento de Gestión del Tiempo y no de Recursos Humanos.
36
3. Adquirir los recursos de proyecto
Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para
completar el proyecto.
Al momento de seleccionar el equipo debe tener cuidado de no caer

en el Efecto Aureola / Efecto Halo. Esta es una tendencia a juzgar
todas las características de una persona en función de la
característica más sobresaliente. Por ejemplo, se puede pensar que
un buen programador puede llegar a ser un buen director de
proyectos, sin tener en cuenta las habilidades personales necesarias
para esa función (Para este caso habilidades de comunicación)
NOTA: Es común que los alumnos piensen que esta actividad se

realiza durante el grupo de procesos de la planificación, pero este
proceso se refiere a la adquisición del equipo final que va ejecutar el
proyecto y se realiza a inicio de la etapa de ejecución.
4. Desarrollar el equipo
Este proceso busca mejorar el conocimiento y las habilidades de los
miembros del equipo para mejorar el desempeño grupal y evitar
rotación de personal. Recuerda que llegar a tener un equipo de alto
desempeño toma tiempo, de acuerdo al modelo de Tuckman, las
etapas por la que pasa un equipo son:
o Formación: Se nombran a las personas del equipo
o Turbulencia: Las personas van aprendiendo a trabajar juntas y
sus roles y responsabilidades

o Normalización: Se empiezan a construir buenas relaciones de
trabajo
o Desempeño: El equipo se vuelve eficiente
o Disolución: El proyecto termina y el equipo es desintegrado
37
5. Dirigir al equipo
Implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar
cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de
dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona
los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento de los
miembros del equipo.
Durante la ejecución del proyecto, director de Proyectos puede

adoptar alguno de los estilos de Liderazgo:
o Directivo: le indica a los demás que hacer.
o Facilitador: coordina con otros miembros del equipo
o Coaching: instruye a las personas
o Soporte: da asistencia a lo largo del proyecto
o Autocrático: Toma decisiones sin consultar a nadie
o Consultivo: Acepta ideas de otros
o Consensuado: resuelve los problemas en equipo
Lo ideal es que el director de proyectos al inicio de proyectos tenga un

estilo Directivo y en la medida que el equipo se familiarice con el
proyecto se pase a un estilo de Facilitador, Coaching y Soporte
(recuerden las etapas de formación de equipo). Un elemento nuevo e
importante es la inteligencia emocional.
Las técnicas que pueden ser usadas por el Director de Proyectos para
resolver conflictos son:

o Retirarse o Eludir (Withdrawal): retrasa o posterga potenciales
desacuerdos.
o Suavisar o Adaptarse (Smoothing): Se enfatiza en temas de
acuerdo y se evitan tocar areas donde hay diferencias.
o Consensuar o conciliar (Compromising): buscar soluciones que
traen cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto. Se
caracteriza por una actitud “doy y tomo”
38
o Forzar o Dirigir (Forcing): Se sobrepone el punto de vista de
una de las partes sobre la otra. Es una situación de conflicto
ganar-perder.
o Colaborar o Resolver: se enfrentan el desacuerdo directamente
y ambas partes trabajan en resolver sus desacuerdos. Es una
situación de conflicto ganar-ganar.
Contrariamente a lo que muchas personas pueden pensar, los

conflictos no surgen por diferencias temas de personalidad. De
acuerdo con el PMI las principales razones que originan conflictos son:
1. Cronograma
2. Prioridades de Proyectos
3. Recursos
4. Opiniones Técnicas
5. Procesos Administrativos
6. Costos
7. Personalidad
Además, es importante conocer algunas teorías motivaciones que

vienen en el examen PMP® como la Teoría de la Expectativa, la
Teoría X-Y (Mc Gregor), la Teoría de Higiene y Motivación (Herzberg)y
la Teoría de la Necesidades (Maslow). Así como también los
siguientes conceptos:
o Privilegios: Son beneficios entregados solo algunos de los

empleados. Estos beneficios pueden ser: Estacionamiento,

Almuerzo Ejecutivo, etc.
o Beneficios complementarios: Son los beneficios estándar que
se le dan a todos los empleados.
o Arbitraje: Ocurre cuando un tercero neutro escucha y resuelve
una disputa.
39
6. Controlar los recursos
Mientras que el proceso “Dirigir al equipo” está relacionado a los

recursos humanos, este está relacionado al monitoreo de los recursos
físicos, busca:
 Asegurar la disponibilidad de recursos físicos según lo

planeado.
 Monitorear la utilización, desfases y liberación de recursos.
 Informar incidentes.
 Recomendar acciones correctivas.
Gestión de las comunicaciones

El Plan de Gestión de las Comunicaciones determina las necesidades de
información y comunicación de los interesados, respondiendo preguntas
como:
 ¿Quién necesita qué información? (No se olvide que la comunicación
debe ser hacia el interior y el exterior de proyecto – esto incluye las
gerencias, otros proyectos, etc.)
 ¿Cuándo la necesitará?
 ¿Cómo le será enviada la información?
 ¿Quién es responsable
El director de proyecto debe que reconocer que el 55% del mensaje viene
dada por la comunicación no verbal y por eso debe ser cuidado de:

Gestos
 Tonos vocales
 Expresiones faciales
 Lenguaje del cuerpo
40
1. Planificar la gestión de las comunicaciones
El director de proyectos debe ser determinar la mejor tecnología para

las comunicaciones, definiendo cuando utilizar un correo, teléfono, fax,
etc. Así como los métodos de comunicación más adecuados:
 Comunicación interactiva: La comunicación es en ambos

sentidos. Ejemplo, llamada telefónica o chat
 Comunicación tipo Push: La comunicación va del emisor a
receptores definidos, no hay interacción. Ejemplo envió de
informes
 Comunicación tipo Pull: La comunicación va del emisor a un
gran número de receptores. Ejemplo: Blog o memoria del
proyecto en la Intranet.
Al planificar las comunicaciones también se debe considerar la

cantidad de canales de comunicación. La manera de determinar los
canales de comunicación es:
2. Gestionar las comunicaciones

Gestionar las comunicaciones implica recopilar, distribuir y garantizar
los flujos de comunicación del proyecto. Esto incluye utilizar

tecnología, los modelos y métodos establecidos en la planificación.
Además, asegura que, si los interesados requieren más información,
esta les sea proporcionada.
Recuerda que:
 Los reportes deben proporcionar la información que cada
interesado requiere y en el detalle que necesita
41
 Los reportes deben ser enviados en el medio más adecuado
para cada interesado
 No se debe consumir mucho tiempo en la elaboración de los
reportes. Recuerde que los reportes narran el pasado, la idea
es analizarlos para prevenir futuros problemas.
 Los reportes deben informar sobre alcance, tiempo, costo y
calidad. No solo sobre avance del cronograma.
 Los reportes deben mostrar la realidad. No deben ocultar
ninguna clase de información (cuidado con las preguntas de
ética y responsabilidad social)
3. Monitorear las comunicaciones

El fin de este proceso es garantizar que la información fluya entre los
interesados según lo planificado: las personas correctas y en el
momento correcto. La definición de cómo medir la efectividad debe
estar especificada en el Plan de gestión de las comunicaciones. Hay
algunos indicadores obvios como:
 Recibir correos de los interesados preguntando por el avance
 No tener avance de las actividades encargadas
 Además, puedes pedir retroalimentación
El trabajo en este proceso es evaluar la información y realizar ajuste

con la finalidad de hacer eficiente la entrega y recepción de
información
NOTA: Algunas preguntas que te pueden hacer en el examen PMP® son:

 ¿El Director de proyectos puede controlar todas las
comunicaciones?:
la respuesta es no, una persona no puede hacer eso.
 ¿El Director de Proyectos debe intentar controlar las
comunicaciones?
Si de otro modo pueden ocurrir cambios, malas interpretaciones,
instrucciones poco claras y corrupción del avance.
 ¿Cuánto tiempo invierte el Director de Proyectos en comunicarse?
El 90% de su tiempo
42
Unidad 4: La gestión de los riesgos, las adquisiciones y los interesados
Gestión de los riesgos
Los conceptos importantes de esta área de conocimiento son:
 Riesgo es un evento o condición que, si ocurre, tiene un efecto

positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) sobre al menos un
objetivo del proyecto.
 Mediante la gestión de los riesgos se trata de reducir la probabilidad y
el impacto de los riesgos negativos y potenciar la probabilidad de
impacto y ocurrencia de los positivos.
 Incertidumbre es la falta de conocimiento acerca de un evento que
reduce la confianza de las conclusiones obtenidas a partir de los
datos.
 Factores de riesgo:
 Probabilidad que un evento de riesgo ocurra
 El rango de resultados posibles (impacto o cantidad en juego)
 Momento previsto en que ocurra (cuando)
 Frecuencia en que ocurren los riesgos de esa fuente
 Aversión al riesgo: es la persona que no está dispuesto a correr
riesgos
 Existen tres conceptos relacionados a nivel de riesgo que un individuo
u organización están dispuestos a aceptar:
 Apetito de riesgo es el nivel aceptable de riesgo a alto nivel que se
está dispuesto a aceptar. Ejemplo: El patrocinador está dispuesto a

aceptar pocos riesgos relacionados al cronograma.
 Tolerancia al riesgo, se refiere a la cantidad medible de riesgo
aceptable. Ejemplo: Se aceptan riesgos al cronograma que
demoren menos de 15 días.
 Umbrales de riesgo es el punto específico en que el riesgo se
vuelve inaceptable. Ejemplo un riesgo que demore el cronograma
en 16 días o más.
43
1. Planificar la gestión de los riesgos

Es el proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades
de gestión de riesgos de un proyecto. El plan de gestión de riesgos
contiene:
 Metodología
 Roles y Responsabilidades
 Preparación del Presupuesto
 Periodicidad
 Categorías de riesgos (u orígenes de riesgo) definidos en el
RBS: Risk Breakdown Structure)
 Definiciones de probabilidad e impacto (ver matriz de
probabilidad e impacto)
 Tolerancias de los interesados (Entender que la tolerancia al
riesgo de cada interesado afecta al plan de riesgos)
 Formatos de informes
Las categorías de riesgos varían de proyecto en proyecto algunos las
clasifican por internas, externas, técnicas, etc. Teóricamente existen
dos categorías: Riesgo de negocio (que puede ser una ganancia o
una perdida) y Riesgo puro (solo perdida como incendios, robos,
lesiones personales, etc.)
2. Identificar los riesgos

Identificar los riesgos permite reconocer los eventos qué pueden

afectar al proyecto y documenta sus características. Para poder
realizar este proceso se necesita tener el WBS (EDT) terminado y se
debe revisar información histórica.
NOTA: En este proceso deben estar involucrados todos (Director del

proyecto, miembros del equipo, el equipo de gestión de riesgos,
expertos, clientes, usuarios finales, etc.)
44
3. Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
Evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad
de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del
proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores
como el plazo y la tolerancia al riesgo.
4. Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso: Realizar el
análisis cualitativo de riesgos con la finalidad de determinar las
probabilidades e impactos, que sirvan para incluirlos en los márgenes
de gestión y contingencia del presupuesto del proyecto.
El objetivo del análisis cuantitativo es:
 Determinar que eventos de riesgo ameritan respuesta

 Determinar el riesgo general del riesgo: exposición al riesgo
 Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir los objetivos
del proyecto
 Determinar las reservas de costo y cronograma
NOTA: Recuerda que no todos los riesgos identificados en la etapa

anterior pasan por este proceso. Solamente los más importantes
que se deben analizar en mayor detalle.
5. Planificar la respuesta a los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar

opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
45
Las estrategias que se usan son:
Para Amenazas Para Oportunidades Para Amenazas u Para riesgos
Oportunidades Generales
 Evitar  Explotar  Escalar  Todas las

 Transferir  Compartir  Aceptar anteriores
 Mitigar  Mejorar
Se dice que la etapa de planificación del proyecto no está terminada

hasta que todos los riesgos estén adecuadamente tratados, lo que
implica la interacción con los otros planes del proyecto.
6. Monitorear y controlar los riesgos

Consiste en realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los
que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los
riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que
disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los
riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los
riesgos mientras se evalúa su efectividad
En el examen asumen que el director de proyectos ha realizado una

planificación estupenda y que se ha designado a los propietarios de
riesgos y dado sus planes de contingencia. Por lo tanto, el proyecto
está menos propenso a pasar por momentos difíciles.
Gestión de las adquisiciones

Recuerde que desde la perspectiva de PMI las organizaciones tienen un área
legal, contratos o adquisiciones y es esta área la que tiene la responsabilidad
de crear y administrar los contratos. POR LO TANTO, son los únicos que
puede aprobar o realizar un cambio en los contratos.
46
Las personas que trabajan en esta área reciben el nombre de Administrador
de Contratos (Contract Manager, Procurement Officer, Procurement
Manager) y es muy común que durante el proyecto se originen disputas entre
el Director de Proyectos y el Administrador de Contratos.
Por lo tanto es interesante reflexionar sobre las ventajas y desventajas de

tener un equipo centralizado:
Área de adquisiciones centralizada Área de adquisiciones

descentralizada
Ventajas
Alto nivel de especialización Facilidad para el director de
Mejoras, capacitación y lecciones proyectos para contratar expertos
aprendidas de todos los procesos Gerente de Adquisiciones tiene
organizacionales lealtad al proyecto
Practicas Estandarizadas Gerente de Adquisiciones tiene mejor
Línea de carrera para especialistas comprensión del proyecto
Desventajas
Atención dividida entre varios No hay un departamento base a la
proyectos cual el departamento de
Es más complicado para el Director adquisiciones pueda retornar
de Proyectos solicitar ayuda Es difícil mantener el expertiz
Puede existir duplicación de
competencias
No hay estandarización de practicas
No hay línea de carrea para
especialista
NOTA: Recuerde que:

 Las preguntas del examen por lo general están escritas desde la

perspectiva del comprador
 Las especificaciones del trabajo que se debe realizar debe estar en
el contrato. Solo se realiza lo que está en el contrato.
 Los contratos generalmente se utilizan para disminuir riesgos
 Los cambios a los contratos deben ser por escritos
47
1. Planificar las adquisiciones

Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor
manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados
fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto
puede satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del
proyecto. Documentándolas y especificando la forma de hacerlo.
Darse cuenta de la relación entre los tipos de contratos, enunciado del

trabajo y los documentos que se solicitan a los proveedores. Revise el
siguiente cuadro y trata de encontrarle el sentido:
Tipo de Contrato Doc. Adquisición Enunciado del Trabajo
Costo Reembolsable RFP Performance o Funcional
Precio Fijo IFB Diseño
Tiempo y Materiales RFQ Cualquiera
Darse cuenta que a mayor certidumbre del trabajo a realizar se puede

negociar un contrato menos riesgoso para la empresa compradora.
2. Ejecutar las adquisiciones

Consiste en obtener respuestas de proveedores, seleccionar un
proveedor y otorgar un contrato. Se pueden aplicar criterios de
evaluación a las propuestas recibidas de los proveedores con el fin de

seleccionar uno o más proveedores calificados y aceptables
NOTA: Recuerde que se puede seleccionar más de un vendedor. No
siempre se elige a un único vendedor.
Es importante recordar que los objetivos de la negociación son:

obtener un precio justo y razonable, así como desarrollar buenas
relaciones con el vendedor.
48
Los puntos generalmente se negocian son (están ordenados por
importancia):
 Alcance
 Tiempo
 Costo
Otros temas que también se negocian son:

 Responsabilidades
 Leyes aplicables (sobre todo si se hace en países diferentes)
 El proceso de Gestión de proyectos a utilizar
 El cronograma de pagos
Recuerde que los contratos son acuerdos entre dos partes donde se
definen:
 Roles y responsabilidades
 Le otorga a las cosas un carácter legal
 Mitiga o acepta riesgos (no pierda la relación con las otras
áreas de conocimiento)
Tener en cuenta que para tener un contrato se necesitan los

siguientes componentes:
 Una oferta
 Una aceptación

Algo de valor
 Capacidad Legal (Alguien que se haga responsable)
 Propósito Legal (no se puede realizar contratos de cosas
ilegales como comercialización de Pasta Básica de Cocaína)
3. Controlar las adquisiciones

Es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear el rendimiento
del contrato, y realizar los cambios y correcciones necesarias. Este
49
proceso asegura que el rendimiento del proveedor reúna los
requerimientos de acuerdo a los términos de un contrato legal.
Recordar que las inspecciones y auditorias pueden variar

dependiendo del tipo de contrato. Por ejemplo:
Contratos de precio Contrato de costes Contratos por Tiempo
fijo o de suma global reembolsables y Materiales
Revisar que no se Auditar cada compra Dar instrucciones día

recorte el alcance y a día al proveedor
calidad fijada Revisar que los
costos son aplicables Cuidar de llegar a
Revisar por el al proyecto entregables
entendimiento del concretos
alcance Revisar que se
añadan recursos que Cuidar que la
Validar los costos de aumenten la duración del proyecto
los controles de productividad del no se amplié
cambio proyecto
Asegurarse que las
Revisar las horas invertidas en
habilidades de los cada tarea sean
recursos cotizados razonables
inicialmente.
Reestimar los costos

del proyecto
Tener en cuenta los siguientes criterios para la interpretación de

contratos:
 Los contratos tienen mayor validez que memos y correos
enviados.
 Los números escritos con palabras (p.e. Cuatrocientos
cincuenta y ocho tienen mayor validez que los números escritos
con cifras (p.e. 458).
50
 Los términos y condiciones específicos para una industria
tienen mayor validez que los términos y condiciones generales.
 Los términos particulares de un contrato tienen mayor validez
que términos generales.
Gestión de los Interesados

Las acciones para la Gestión de los Interesados generalmente tienen un
componente que aborda el modo en que se realizarán las comunicaciones
para gestionar sus expectativas y conseguir su compromiso, sin embargo,
esto no debe confundirle:
 La Gestión de las Comunicaciones responde al cómo se realizarán las
comunicaciones (¿Cuál es el canal? ¿Qué herramientas se utilizarán?)
 La Gestión de los Interesados responde al porque se comunica un
determinado mensaje (¿Cuál es el interés? ¿Qué información le
preocupa? ¿Qué nivel de participación desea tener?)
Los procesos que están incluidos en esta área de conocimiento son:
1. Identificar a los Interesados

Identificar a los interesados consiste en identificar a todas las
personas, grupos u organizaciones impactadas o verse impactadas
por una decisión, la actividad o el resultado del proyecto y documentar
información relevante relativa a intereses, participación,
interdependencia, influencia e posible impacto en el éxito del proyecto.
Según el modelo de prominencia existen 7 categorías de interesados
que requieren diferente tratamiento: inactivo, discrecional,

demandante, dominante, peligroso, dependiente y críticos.
2. Planificar el involucramiento de los Interesados

Es el proceso de desarrollar estrategias adecuadas para participar de
manera efectiva las partes interesadas en todo el ciclo de vida del
proyecto. Para ello debemos identificar como el proyecto afectará a los
interesados y las expectativas de los mismos. Para ello se usan
51
técnicas como Estudios comparativos, análisis de supuestos y
restricciones, análisis de causa raíz, priorización, matriz de evaluación
de involucramiento de interesados.
3. Gestionar la participación de los Interesados

Durante este proceso se administran las comunicaciones con los
interesados con los fines de satisfacer sus necesidades y mitigar
potenciales conflictos. Algunos ejemplos de acciones efectivas son:
 Involucrar a los Interesados en las fases de proyecto
adecuadas para obtener o confirmar su continuo compromiso
con el proyecto.
 Gestionar activamente sus expectativas para aumentar la
posibilidad de aceptación del proyecto.
 Abordar inquietudes que aún no representan incidentes
(anticipación de problemas futuros)
 Aclarar y resolver incidentes identificados.
4. Monitorear el involucramiento de los Interesados
Para monitorear el involucramiento de los interesados el Director de

Proyectos lleva a cabo un seguimiento de los impactos del proyecto en
los interesados y viceversa.
52
Unidad 5: El rol del director de proyectos y probando lo aprendido
frente al examen PMP
Gestión de Integración
La Gestión de la Integración es el área de conocimiento que refleja las
actividades que realiza el Director de Proyectos con mayor frecuencia para
mantener la sinergia y la dirección del Equipo de Proyecto durante todo el
Proyecto. Involucra desde entender la importancia del proyecto para el
negocio, realizar la planificación del proyecto, dirigir la ejecución del proyecto
y resolver todos los problemas que surgen en el día a día, periódicamente
monitorear el avance del trabajo vs lo planeado y realizar los ajustes
necesarios (obviamente si la desviación es muy grande o hay un cambio en
el alcance debe gestionarse el cambio para realizarla de manera ordenada y
evaluando apropiadamente el impacto del mismo), y terminando con el cierre
del proyecto que involucra la entrega del producto del proyecto a la
operación del negocio así como el registro de los nuevos activos de la
organización (lecciones aprendidas y recursos que se puedan reutilizar le
proyecto).
Complementando la lectura del libro del Curso, pasamos a dar algunas

precisiones para cada una de los procesos del área de conocimiento:
1. Previo al Proyecto: Selección del Proyecto

Si bien este no es un proceso descrito en el PMBOK, es importante que
el Director de Proyecto conozca la importancia que tiene su proyecto
para el negocio y el proceso de priorización que tuvo. Lo primero que

debe entender es el método de selección de proyecto, existen 2
categorías (para el examen basta con saber la categoría)
 Métodos de medición de beneficios, donde tenemos:
o Modelo de puntuaciones
o Modelos económicos
o Comparación de beneficios y costos
53
 Método de optimización de restricciones, donde tenemos modelos
matemáticos:
o Programación lineal
o Programación entera
o Programación dinámica
o Programación multi-objetivo
El método más conocido y preguntado en el examen PMP es el método

de beneficios, en particular el modelo Económico. Este involucra ratios
financieras como:
• Valor Actual Neto (VAN): El proyecto con mayor VAN debe ser el
seleccionado
• Tasa Interna de Retorno (TIR): El proyecto con mayor TIR debe
ser elegido
• Periodo de Retorno: El proyecto con menor Periodo de Retorno
debe ser elegido
• Ratio Beneficio /Costo (R B/C): El proyecto con mayor ratio debe
ser elegido
NOTA: Asegúrate de no olvidar conceptos como Costo Hundido y

Depreciación (Existen dos métodos básicos: Método de la Línea Recta y
Método de la depreciación acelerada) ambos temas están explicados en
el Libro del Curso
2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto es el documento que formalmente
autoriza al proyecto (declara que formalmente puede empezar). Es
importante porque:
• Formalmente reconoce la existencia del proyecto.

• Se reconoce la autoridad del Director de Proyecto, de tal manera que
dispone de un presupuesto y puede solicitar recursos de la empresa
54
(tener en cuenta que el Director de Proyecto muchas veces no es el
jefe de sus recursos – Organización Matricial).
• Establece a alto nivel los requerimientos del proyecto
• Enlaza el proyecto con la operación de la empresa.
NOTA: El Acta de Constitución del Proyecto es elaborado por el

Patrocinador
. del Proyecto (Sponsor) con el apoyo del Director de
Proyecto
NOTA: El Acta de Constitución del Proyecto no tiene un cronograma

detallado o un análisis de riesgos profundos. Eso se desarrolla durante
la planificación
3. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

El Plan de Dirección de proyecto integra todos los planes del resto de
áreas de conocimiento y suele incluir la siguiente información:
• Ciclo de vida del proyecto
• Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
• Herramientas y técnicas a utilizar
• Como se ejecutará y controlará el trabajo
• Plan de Gestión de cambios
• Como se realizará la Gestión de la configuración
• Líneas base de desempeño: Alcance, Tiempo y Costo
• Registro de riesgos
• TODOS LOS PLANES: alcance, Requisitos, tiempo, costo,
calidad, mejora de procesos, recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones e interesados.
Antes de terminar el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto e iniciar la ejecución es necesario realizar una reunión donde
estén todos los Interesados y garantizar que todos estén alineados y
conozcan los detalles de la planificación.
55
NOTA: Para que este plan sea realista debe ser aprobado por los
Interesados.
NOTA: El Plan de Dirección de Proyectos no es sólo la suma de los

planes subsidiarios existen otros elementos como el plan de
Gestión de Requisitos, Gestión de cambios, Gestión de la
configuración y mejoras de proceso
NOTA: Generalmente los cambios en la línea base de desempeño

se originan por riesgos no identificados oportunamente e para
cambiarlo se suele utilizar le proceso de Gestión Integrada de
Cambios
4. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

En este proceso se ejecuta el trabajo definido en el plan de Gestión (de
las 10 áreas de conocimiento). Involucra recoger los indicadores de
desempeño, solicitar y realizar el trabajo producto de los cambios
aprobados (acciones correctivas aprobadas, las acciones preventivas y la
reparación de defectos)
NOTA: Tener clara la diferencia entre acción correctiva, acción

preventiva y reparación de defecto:
• Acción Preventiva: Cualquier acción que reduzca la probabilidad
de las consecuencias potenciales de los eventos de riesgo del
proyecto. (ej. Contratar un recurso con habilidades que crees que
será necesario en etapas posteriores del proyecto).
• Acción Correctiva: Cualquier acción hecha para traer el
rendimiento futuro esperado del proyecto a línea con el plan del
proyecto. Esto involucra el uso de una solución temporal para

resolver un problema potencial.
• Reparación de Defectos: Defectos hallados durante las
inspecciones de calidad de los procesos de auditoria.
56
5. Gestionar el conocimiento del proyecto
El conocimiento es uno de los principales activos de una organización
por lo tanto el Director de Proyectos debe asegurarse de crear, compartir
y re-utilizar el conocimiento y la información para tener mejores
resultados del proyecto a través del aprendizaje.
Recuerda que existen dos tipos de conocimiento:

 Explícito: es aquel que se encuentra documentado de alguna
manera.
 Tácito: es aquel que se encuentra en la cabeza de las personas
producto de la intuición, creencias, experiencia, cultura.
6. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Da seguimiento del avance de un proyecto, para determinar si se está
siguiendo el plan, detectar las desviaciones y tomar las acciones para
asegurar el logro de los objetivos, involucra:
• Comparación del avance real vs. avance programado.
• Detectar acciones correctivas y preventivas y luego recomendar
dichas acciones.
• Mantener información precisa y actualizada en relación al
producto del proyecto.
• Suministrar proyecciones (costo y cronograma).
• Control y verificación de los cambios.
NOTA: No confundir este proceso con el Grupo de Procesos de

Seguimiento y Control.
7. Realizar el control integrado de cambios

Durante la ejecución del proyecto siempre van ocurrir complicaciones y
desviaciones de la planeación inicial, lo cual va involucrar la evaluación
del impacto de los cambios (como hemos visto un cambio en un área
57
conocimiento impacta en otras), la aprobación por la autoridad
competente y la comunicación a todos los involucrados.
Los pasos que se suelen seguir son:

• Evaluar el impacto: ¿cómo va a impactar el cambio al proyecto?
• Identificar las opciones: Discutir con los miembros del equipo la
mejor manera de manejar los cambios. También, tratar de
determinar cuál sería la implicación del cambio – Ej.: cambio en el
alcance, cronograma, coste, calidad, etc.
• Aprobar internamente la solicitud de cambio
• Obtener la aprobación del cliente: Informar al cliente acerca de la
implicación de los cambios.
• Si el cambio es aprobado, un control de cambio deberá ser
autorizado, comunicado y el equipo puede empezar a trabajar en
ellos.
Recuerda que los cambios pueden tener niveles de responsabilidades y

tolerancia, no todas las aprobaciones las deben tomar al más alto nivel. A
continuación, te dejo un ejemplo:
Tipo de cambio Autoridad para la

aprobación
Cambio de enfoque en el Acta de Constitución Patrocinador
del Proyecto.
Cambio en algún elemento de la Dirección del Comité de Control de
Proyecto que impacte en: Alcance, Tiempo, Cambio
Coste, Calidad, etc.

Pequeños cambios que pueden ser manejados Director de Proyecto
dentro del plan de proyecto.
8. Cerrar el proyecto o fase

Este es un proceso muy importante porque involucra obtener la
aprobación formal del proyecto y sus entregables, emitir un informe
donde indique el nivel de éxito del proyecto, documente las lecciones
58
aprendidas y archive toda la información del proyecto. En caso de tener
proveedores verificar que los términos y condiciones del contrato se han
cumplido.
Recuerda que sin importar la circunstancia del proyecto (el proyecto

termino, el proyecto se canceló, se quedaron sin fondos) el proceso de
cerrar el proyecto o fase siempre se realiza.
El cierre siempre implica:

• Informar sobre el cierre financiero del proyecto
• Completar el cierre de las adquisiciones (temas legales)
• Acciones administrativas como obtener la aceptación de los
productos, entregar el informe de desempeño del proyecto,
recopilar lecciones aprendidas, etc.
El código de Ética Profesional

El código de ética y responsabilidad profesional impulsa los siguientes
valores:
 Responsabilidad: hace referencia a la obligación de hacerse cargo de

las decisiones que se toman y de las que no se toman, de las medidas
que se toman y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
 Respeto: es el deber de demostrar consideración por la propia
persona, los demás y los recursos que les han sido confiados. Estos
últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de
otras personas y recursos naturales o medioambientales.

 Equidad: Se refiere al deber de tomar decisiones y actuar de manera
imparcial y objetiva.
La conducta no debe presentar intereses personales en conflicto,
prejuicios ni favoritismos
 Honestidad: Es el deber de comprender la verdad y actuar con
sinceridad, tanto en cuanto a las comunicaciones como la conducta.
59
Pautas para el examen
Para la certificación el examen suponer que estás manejando un proyecto de
1 millón de dólares con más de 100 personas en el proyecto distribuidas en
distintos países, etc.
Preparación para el Examen

Así como nadie puede correr una maratón sin practicar los días antes, uno
puede manejar bien los conocimientos, pero puede fallar en el examen por
no estar suficientemente” en forma” para darlo. No obstante, la noche
anterior y la mañana del examen no estudien, descansen, relájense.
Luego de estudiar todas las áreas, hacer un repaso completo y apuntar el

contenido “más flojo” para focalizarse en eso y reforzarlo. Esto es importante
para estar bien preparado en todos los temas.
Después de haber estudiado y repasado todo, practicar en PC alguna

simulación del examen (aunque no sea de 200 preguntas) y simular
exámenes completos con las preguntas que vimos en el curso, a fin de medir
los tiempos y el porcentaje total de preguntas correctamente respondidas.
Para el día del examen

Descansar bien la noche anterior al examen y no estudiar el día previo, como
para estar con la mente despejada (MUY IMPORTANTE).
Se aconseja comer bien antes del examen, comer comida que no caiga
pesada y en cantidad (un buen desayuno, una buena sopa nutritiva), ya que
si no se come bien los nervios y el hambre pueden jugar una mala pasada.
Se aconseja llevar algo dulce, caramelos o chicles, lo cual ayuda a mantener

el nivel de concentración y fuerza mental.
Gestión del tiempo

No hay mucho tiempo para pensar, hay que conocer todos los temas al
dedillo, ya que hay que responder 200 preguntas en 4 horas, lo que de un
promedio de 1 minuto y 12 segundos por pregunta.
60
Algunas preguntas llevan solo segundos contestarlas, ya que tienen una
respuesta directa y evidente, pero hay muchas preguntas que pueden llevar
más de 3 minutos en contestar, ya que hay que determinar qué están
preguntando y analizar la situación o hacer una representación para
seleccionar la respuesta correcta.
La administración del tiempo es fundamental. Por eso aconsejo que para que
estén bien afilados para el examen, lo ideal es tomarse la semana anterior al
examen y dedicarla EXCLUSIVAMENTE para repasar MAÑANA Y TARDE
COMPLETA E ININTERRUMPIDAMENTE bien a fondo TODO, manejar los
conceptos al dedillo y practicar estar sentado contestando preguntas durante
4 horas.
Manejo de preguntas
Cuando empiecen el examen si las primeras preguntas parecen chino
básico, no se desespere, pásenlas y sigan adelante. Hay unos primeros 20
minutos de adaptación y concentración. Cuando terminan toda la serie de
preguntas vuelven sobre las que dejaron y van a sentirse más tranquilos para
contestarlas bien.
El factor psicológico, la resistencia psicológica ante la presión, es

fundamental para poder pasar el examen. Eso se adquiere con la práctica.
Por lo demás, si estudian y siguen los consejos anteriores, no habrá
inconvenientes en pasar el examen.
Se aconseja leer bien antes de contestar, dejar para después las preguntas
que necesitan más elaboración, ya que, si se tarda más de la cuenta, el reloj

corre y si queda poco tiempo te asaltan los nervios.
61
Referencias Bibliográficas
Project Management Institute (2016). PMI's Pulse or the profession ®, 8th

Global Project Management Survey - The high cost of low performance.
Estados Unidos, Pensilvania (Newtown Square) : Project Management
Institute Inc.
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos: Guía del PMBOK ® - 6ta Edición. Estados Unidos,
Pensilvania (Newtown Square): Project Management Institute Inc.
Project Management Institute (2013). Building High-Performance Project
Manager. Estados Unidos, Pensilvania (Newtown Square) Project
Management Institute Inc.
Project Management Institute (2017). Project Management Professional
(PMP), Examination Content Outline. Estados Unidos, Pensilvania (Newtown
Square) : Project Management Institute Inc. -> Aquí está todo el detalle de
los temas y los temas por grupo de proceso.
Project Management Institute (2017). Project Management Professional
(PMP) ® Handbook. Estados Unidos, Pensilvania (Newtown Square) :
Project Management Institute Inc. -> Aquí está todo el detalle del proceso y
los Requisitos .
Project Management Institute (2017). Certified Associate in Project
Management Handbook (CAPM) ® Handbook. Estados Unidos, Pensilvania
(Newtown Square) : Project Management Institute Inc. -> Aquí está todo el
detalle del proceso y los Requisitos
Lledó Pablo (2017). Director de Proyectos. Cómo aprobar el examen PMP®
sin morir en el intento – 6ta Edición. Victoria, BC, Canadá. Descargado de:
www.pablolledo.com
62

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Preparación para el Examen PMP ®

Documento de Trabajo para la Asignatura:

Documento Base para la Asignatura:

Preparación para el Examen PMP®

MBA. Enrique Humberto Palacios López

Gestión de la calidad ........................................................................................................... 31

Fuente: Adaptado de PMI (2017), PMBOK 6ta edición [Grafico 3-2]

Dudas sobre el examen PMP®

marco de referencia del PMI marco de referencia del PMI

Fuente: Adaptado PMI (2017) Project Management Professional Handbook

 Los 05 últimos cursos de la Maestría te permiten cubrir las 35 horas

Si aún no cuentas con las horas de experiencia en proyectos no te

Fuente: Adaptado PMI (2017) Certified Associate in Project Management Handbook

Recuerda que certificarse como PMP ® o como CAPM ® no es una tarea

 Organizar tu estudio durante cada semana

interiorización de los conceptos

Estructura y tematica del examen PMP®

 Proceso de Inicio 13%

Las cuales ya debes haber revisado en sus diferentes variantes (preguntas

Ustedes ya cuentan con mi ayuda, pero pueden unirse a grupos de estudios

Dimensión Proyecto Operación

Fuente: Elaboración propia en base a definiciones de PMI (2017)

El contexto estratégico de la dirección de proyectos

Los proyectos nacen para aprovechar una oportunidad o resolver un

Fuente: Elaboración propia

En el ejemplo de la paarticipación de mercado de pastas, podemos tener

Un programa es un conjunto de proyectos que si se gestionan

Recuerda que pueden existir proyectos independientes de los portafolios y

Las áreas de conocimiento y los grupos de dirección de proyectos

Comunicaciones, Adquisiciones e Interesados. Donde

externos) y el manejo de sus expectativas. Ninguno de

Planificación Se busca desarrollar los planes para alcanzar el éxito

Ejecución Se busca ejecutar el plan establecido mediante la

Seguimiento y Se busca determinar el cumplimiento del plan y

Cierre Se busca documentar todas las lecciones aprendidas del

Fuente: Elaboración propia

Fuente: PMI (2017) Project Management Professional Body of Knowledge

El PMBOK habla el ciclo de vida del proyecto, es importante recordar que

Fuente: Elaboración propia

o Analisis, diseño, codificación, pruebas, despliegue

No confundir con los grupo de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y

Enfoques de planificación de proyecto

 Activos de la Organización: Son los planes, los procesos, las políticas,

procedimientos, sistemas,etc.) y tipos de estructura organizacional (organica,

Tipo de Ventajas Desventajas

NOTA: En una matriz débil pueden aparece los siguiente roles:

Coordinador de Proyecto (Project Coordinator): Es similar al Expedidor

Rol y competencias del director de proyectos

Por ello el PMI exige a los Directores de Proyecto formarse en el Triangulo

 Herramientas tecnicas: sobre dirección de proyectos.

Lo cual le permite tener perspectiva para poder influenciar a la organización y

Liderazgo del director de proyectos

 Autoritario: indica que hacer y supervisa el cumplimiento de las

 Democrativo: comparte la toma de decisiones.

Gestión del alcance

• Alcance del producto: requerimientos relacionados al producto del

Entendamos ambas dimensiones con el siguiente gráfico:

producto medida se compara contra proyecto se compara contra las

Fuente: Adaptado Lledó (2017)

Los procesos de esta área de conocimiento son:

1. Planificar la gestión del alcance

2. Recopilar los requisitos

NOTA: Recuerda tener una documentación de todos los requisitos y