Por qué PMBOK no es una m etodología

Redacción LiderDeProyecto.com

La discusión y las preguntas, en internet, son constantes y casi siempre se centran en comparar los
méritos de la metodología PRINCE2 con la “metodología” PMBOK. Nuestro sitio tiene varios ejemplos
tanto en nuestros dos foros, como en la sección de comentarios de nuestros artículos. Muchos. Tantos
que se podría pensar que estamos acostumbrados a esto. Sin embargo, mis padres me enseñaron que
no podemos ni debemos aceptar como costumbre algo que está mal. Nunca, bajo ningún pretexto. Y el
problema de la idea que se menciona más arriba es que su premisa básica es por completo errónea. No
hay vuelta de hoja ni medias tintas; pensar así es incorrecto porque el argumento está mal. La Guía
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) no es y nunca ha sido una metodología. No fue
concebida como tal.

¿Por qué?

Pues ver la diferencia es sencillo en realidad. Todas las metodologías definen los procesos,
responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo. PRINCE2 es una excelente
metodología para la gestión de proyectos que tienen un componente interno muy vasto —pensemos en
estructuras de gobierno o grandes organizaciones. Mientras que Agile y Waterfall son dos metodologías
de desarrollo de softw are muy distintas entre sí, pero que incorporan elementos de dirección de
proyectos.

PMBOK es un estándar de la American National Standards Institute

(ANSI). En este ambiente profesional tan lleno de siglas y
acrónimos, no nos cansamos de hacer referencia al nombre
completo en inglés de nuestro bien conocido tomo de la PMBOK: A
Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sí, de
entrada lo más correcto gramaticalmente, sería referirnos al libro de
texto como la PMBOK, porque es una guía. Luego, tenemos que
tomar muy en cuenta que los procesos descritos en la PMBOK son
buenas prácticas generalmente aceptadas que aplican a la mayoría
de los proyectos, la mayor parte del tiempo.

Esto por sí solo, podría ser el fundamento perfecto para la creación

de una metodología bastante sólida destinada a aplicarse a la
dirección de proyectos... pero existe un detalle pequeño —y quizá
por eso sucede que muchas personas parecen pasarlo por alto—
pero de vital importancia: la guía PMBOK no es y nunca podrá ser
una metodología, si antes no realizamos varias adaptaciones
específicas.

La brecha real que existe entre la guía PMBOK y una metodología

en forma, se encuentra en la parte correspondiente a la
determinación de qué se debería hacer por quién, cuándo tendría
que hacerse y cómo se debe realizar, cosas que como rutina nos planteamos de la siguiente manera:

 ¿Qué procesos deberían ser utilizados —en la organización cliente o bien la nuestra—, hasta
qué punto y con cuánto rigor?
 ¿Quién es el responsable de la implementación de los procesos, incluyendo los roles y
responsabilidades generales, las estructuras de organización del proyecto y los comités de
gobierno?
 ¿Cómo serán aplicados los procesos? Se generarán plantillas, guías y flujos de trabajo, sí, ¿pero
éstas tendrán diferentes niveles de profundidad o distintos enfoques? ¿Se trabajará con criterios
homologables, generales o estrictos?

Estos puntos representan temas de relevancia crítica.

 Si una PMO se dedica a la tarea de ‘implementar el PMBOK’, es muy probable que nos
encontremos en rumbo directo y con muy pocas escalas hacia un desastre.
 Si la misma PMO se da a la tarea de desarrollar una metodología personalizada, que esté
fundamentada en las buenas prácticas que se describen en la PMBOK, entonces es muy
probable que vayamos por el camino adecuado.
A lo largo de mi experiencia laboral en proyectos de comunicación de distintos tamaños, me he
encontrado con varias personas que no saben bien cuál es la diferencia entre lo que es un estándar y una
metodología. Por supuesto es sólo un ejemplo, pero aplica para cualquier proyecto sin problemas y, el
hecho de que suceda, dificulta la etapa de planificación así que lo que más se recomienda —otra vez mis
padres y un terapeuta tienen que llevarse el crédito por esto— es hacer muchas más preguntas acerca
de las percepciones, los objetivos y el alcance, en lugar de ponernos a cuestionar el grado de
competencia de nuestros interlocutores. No podemos darnos el lujo de generar conflictos innecesarios, de
hecho estamos para evitarlos o solucionarlos antes de que se desborden. A través de nuestros
cuestionamientos, podemos detectar donde están las fallas de apreciación o las confusiones y entonces
podemos comenzar a explicar las diferencias y, así, corregimos errores sobre lo que las personas
perciben acerca de la guía PMBOK, la cual no podemos negar que es un recurso muy valioso para
controlar y supervisar el desarrollo de cualquier metodología de dirección de proyectos que necesitaremos
para el caso específico que estemos atendiendo. Pero ya con las aclaraciones hechas y encontrándonos
todos en sintonía, de todas formas necesitaremos realizar la tarea de determinar todos los qué, quiénes,
cuándo, cómo y cuánto o qué tanto.

Porque también es de mucha importancia reconocer y aceptar que existen huecos en la PMBOK, que
tendremos que llenar nosotros con la información que sea necesario desarrollar e incorporar en nuestra
metodología específica para el caso que nos ocupa. Suena un tanto preocupante hablar de “huecos” —
además de que son justo éstos los que hace que la PMBOK no sea una metodología en forma—, pero no
hay motivos para entrar en pánico ya que éstos están perfectamente identificados:

1. Tenemos que saber con exactitud qué es lo que vamos a hacer. Esto, obviamente, cambia de
proyecto a proyecto. La PMBOK sólo nos ofrece una guía general y dice esto muy claramente.
2. Tendremos que definir con precisión las entradas, salidas y los criterios de desempeño. La
PMBOK casi no menciona estos puntos y, si lo hace, en realidad se trata de abstracciones o
conceptos teóricos. Si hablamos del análisis cualitativo de riesgos —tan en boga en esta época
de crisis mundial—, la PMBOK tiene muy claros los impactos relativos… Pero para nuestro
proyecto en turno, ¿qué implica en realidad un impacto de 0.80 (extremo) en términos
cuantitativos? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Qué recursos no serán bien aprovechados al estar mal
asignados o cuáles se verán limitados por esto? ¿Quién tendrá que estar más atento a las
señales de alerta y cuáles y cómo se determinarán éstas? La metodología del proyecto tiene que
definir de manera muy clara todos estos puntos. Sobre todo porque el ‘impacto’ aplica a la
calidad, la seguridad, el tiempo o los costos: ¿cuáles de estos son relevantes y necesitan ser
incluidos en la metodología? ¿Cuáles podemos dejar fuera sin mayores preocupaciones? Obvio,
esto sólo lo podemos determinar conociendo muy bien el alcance y el tamaño del proyecto en el
que estamos involucrados y las instrucciones precisas de las partes interesadas y los
patrocinadores.
3. Hemos de definir qué personas serán responsables de realizar cuáles tareas, por medio de roles
específicos. La PMBOK, una vez más, sólo ofrece información general en tanto que una
metodología en forma define de manera muy precisa cuáles son los roles, responsabilidades y
niveles de autoridad.
4. En cada caso, tendremos que desarrollar plantillas que sean fáciles de utilizar para los usuarios
que las requieran, así como documentación con los lineamientos para que los procesos se
implementen de manera consistente. La PMBOK casi no las menciona.
5. Hay que definir los flujos de trabajo. La PMBOK es bastante explícita en tema, pero únicamente
en lo tocante a una sola corrida; las metodologías necesitan lidiar con construcciones o
desarrollos iterativos.
6. Por último, llegamos a la cuestión de que tan a menudo deben utilizarse los procesos, con qué
intensidad deben aplicarse, quién supervisará los procesos, cómo se medirá el desempeño,
 cómo se mejoran nuestros procesos y qué sucede si existe un problema o alguna situación
identificados previamente.

Lo anterior, es una descripción básica de lo que debe contener una metodología de negocio que esté bien
diseñada; por lo tanto, es consistente y compatible con los conceptos empleado por la Six Sigma, está tan
bien definida dentro de un enfoque apegado a la metodología PRINCE2 y se le puede valorar —hasta
cierto punto— por medio de los parámetros de la Estructura OPM3 creada por el PMI.

Como podemos ver, todo lo que ofrece la guía PMBOK es precisamente los que dice que ofrece: “un
conjunto de buenas prácticas generalmente aceptadas que pueden utilizarse en la mayoría de los
proyectos la mayor parte del tiempo”. Nada más. Una metodología construirá sobre este comienzo
definiendo qué, cómo, quién, cuándo y con qué frecuencia. Si no lo hace, no es una metodología porque
no resuelve los principios básicos con los que se determinan las acciones necesarias para llevar a cabo
un proyecto. Incluso los autores responsables de la creación de PRINCE2 esperan que las
organizaciones adapten de maneras constructivas su propuesta de metodología para que ésta se ajuste a
sus necesidades: ¡no es una panacea! Es virtualmente imposible que se ajuste de manera precisa a
todos los casos. Se necesita de mucho trabajo duro para lograrlo, no hay recetas mágicas.

No se puede negar que la PMBOK es un excelente punto de partida —como también lo es PRINCE2—, y
todos sabemos que tener buenos cimientos es una cuestión de máxima importancia, pero los cimientos
sólo son el punto de partida… apenas el comienzo del esfuerzo. Una v ez que las bases sean las
adecuadas y estén hechas de la manera correcta, comienza el verdadero trabajo que implica la
construcción de una metodología útil —o bien el de adaptar una ya publicada. La verdadera habilidad que
tengamos quedará evidenciada cuando nos aseguremos de que la metodología sea tan simple, rápida y
fácil de usar como sea posible y, al mismo tiempo, aplique el rigor suficiente para que se puedan optimizar
los resultados de nuestros proyectos.

Espero que esto ayude a despejar las posibles dudas y elimine la confusión de términos para que
podamos concentrarnos en la esencia de la profesión: llevar la dirección de nuestros proyectos por la
mejor senda posible y hacia una terminación exitosa.