El Análisis de la

Competencia
—

1 © Ast urias Corporación Universitaria

 El Análisis de la Competencia

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Elementos del Análisis de la Competencia.......................................................................................... 3
3 Sistemática del Análisis de la Competencia ........................................................................................ 5

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 El Análisis de la Competencia

1 Introducción
El tercer y último núcleo en el análisis de situación es el estudio de la competencia.
Muchos autores incluyen este aparatado dentro del análisis del mercado; sin embargo,
este análisis tiene entidad propia y su importancia hace que lo diferenciemos
claramente.

2 Elementos del Análisis de la Competencia

El análisis de la competencia debe hacerse de forma genérica, intentando obtener una
visión global de sus características más destacables, y de forma particular, competidor por
competidor, para luego incorporar esa información al proceso de toma de decisiones
estratégicas.

Una referencia no exhaustiva de los factores que es necesario estudiar de los

competidores, podría ser la siguiente:

a) Datos generales y situaciones concretas a destacar.

b) Productos.
c) Organización comercial.
d) Distribución comercial.
e) Comunicación.

Todo ello desde un punto de vista histórico. Si conseguimos averiguar de la competencia

todos los aspectos señalados, tendremos más que suficiente para poder tomar decisiones
incorporando sus posibles actuaciones.

Sin querer ahondar en cada aspecto concreto, los elementos más importantes podrían ser:

a) Datos generales

Información sobre la historia de la empresa competidora, su organización funcional, su

estructura financiera y las estrategias generales de crecimiento y competitividad.

b) Productos

El análisis de los productos de la competencia, al igual que se hará después con la propia
estructura interna de la empresa, se construye sobre dos dimensiones diferenciadas:

 Dimensión técnica: Consta de todos aquellos aspectos relacionados con sus

propiedades físicas (materiales, calidad objetiva, etc.).

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 El Análisis de la Competencia

 Dimensión comercial: En la que se realizan todos los aspectos relacionados con

su comercialización (precios, ciclo de vida, estacionalidad, tamaños, presentaciones,
etc.).

c) Organización comercial

Es, sin duda, una de las áreas más importantes (si no la más importante) de la empresa, y no
siempre recibe el interés que requiere. En este caso, conviene conocer su organización
funcional, su cobertura, su volumen, etc.

d) Distribución comercial

La distribución comercial se ha convertido en pocos años en un aspecto clave para

competir, pero en el que las decisiones de la mayoría de las empresas no son tales. De
hecho, la mayor parte se encuentran en una situación de inferioridad negociadora, que hace
que quien tome realmente las decisiones sea el canal.

De esta forma, los dos gigantes franceses de la distribución, Carrefour y Promodés, se

unieron para formar el segundo grupo mundial de distribución (después del norteamericano
WalMart).

Los fabricantes, por su parte, no paran de buscar fórmulas tradicionales y así aumentar el
control sobre el proceso y también los márgenes. En cualquier caso, los aspectos más
destacables a estudiar podrían ser la participación por canales, el volumen de ventas, etc.

e) Comunicación

La inversión en comunicación hace que ésta sea la parte más costosa de la inversión en
marketing de las organizaciones y, paradójicamente, la menos estudiada. Esta área requiere
un análisis detallado de las estrategias de cada competidor, inversiones en publicidad,
acciones de promoción, relaciones públicas, etc.

En general, se suele pensar que es muy difícil localizar toda esta información sobre la
competencia. Nada más lejos de la realidad. De hecho, hay empresas que conocen a su
competencia mejor de lo que se conocen a ellos mismos.

Las fuentes para obtener información son inagotables y, afortunadamente, su número está
aumentando. Las más usuales son las siguientes:

a) Las asociaciones de usuarios.

b) Prensa especializada e informes comprados.
c) Tests ciegos.
d) Pruebas de producto (propiedades físicas, calidad…).
e) Visitas a fábricas.
f) La propia red de ventas.

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 El Análisis de la Competencia

g) Los propios clientes actuales o potenciales.

h) Nielsen, Infoadex, Dympanel y todo tipo de informes comerciales.
i) Servicios de análisis de contenidos aparecidos en los medios.
j) Etcétera.
Esta lista no es más que una muestra de las fuentes disponibles, algunas de ellas sin
ningún coste asociado, y que satisfacen todos los puntos necesarios para evaluar las
actuaciones de la competencia.

3 Sistemática del Análisis de la Competencia

La sistemática del análisis de la competencia supone la determinación de aspectos
clave como:

 Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar

quiénes son y dónde están.

 Objetivos de los competidores. Implica conocer cómo actúan y evolucionan los

competidores, y cómo afectan sus decisiones a la propia empresa.

 Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes son

capacidades, recursos, posición alcanzada y, en definitiva, ventajas competitivas
de los competidores que pueden servir para explotar oportunidades o superar
amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituye una amenaza para
la organización y deben, por tanto ser superados. Los puntos fuertes o débiles
pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetración del
mercado alcanzada, los costes de producción, los precios fijados, el sistema de
distribución establecido, la promoción desarrollada, la tecnología, rec ursos
humanos o financieros, la organización o la capacidad directiva disponible o los
beneficios obtenidos.

El análisis de la competencia, en general, ha de suponer un completo benchmarking, es

decir, una comparación de los niveles de eficiencia de la organización con los estándares
“El análisis de la competencia ha de permitir externos. Este análisis ha de permitir identificar oportunidades de innovación y mejora y
identificar oportunidades de innovación y
facilitar la realización de cambios efectivos en la organización que lleven a alcanzar
mejora y facilitar la realización de cambios
niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados.
efectivos en la organización que lleven a
alcanzar niveles de excelencia y conseguir los
El análisis de la competencia implica hacerlo sobre el sector de actividad en el que se
resultados de rentabilidad deseados.”
ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 El Análisis de la Competencia

 Localización del sector.

En una era de competencia global, con mercados abiertos y grandes posibilidades de
comunicación, la localización parece que, en teoría, no debería ser una fuente de
ventaja competitiva. Sin embargo, la práctica demuestra que la localización permanece
como algo central para competir. Como pone de relieve Porter, en el mapa económico
actual aparecen clusters o masas críticas de industrias, empresas suministradores e
instituciones localizadas en un lugar determinado, que gozan de un éxito no usual en un
campo particular. Los ejemplos más famosos son Silicon Valley y Hollywood, para hay
otros más. La existencia de estos clusters afecta a la competencia de tres modos:
incrementan la productividad de las empresas situadas en el área, marcan la dirección y
pauta de la innovación y estimulan la creación de nuevos negocios dentro del clusters.
La proximidad geográfica, cultural e institucional proporciona accesos especiales,
relaciones más estrechas, mejor información, incentivos mayores y otras ventajas que
son difíciles de alcanzar desde la distancia.

 Estructura del sector.

Identificación y características de las empresas que integran el sector, número y
características de los proveedores, organización del sector (asociaciones, convenios),
número y tipo de clientes y canales de distribución.

 Orientación del sector.

Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de fabricación y tendencias en la
innovación.

 Barreras de entrada.
Las barreras de entradas son dificultades existentes en un sector industrial para la
entrada de nuevas empresas, que colocan en una situación competitiva desventajosa a
las empresas que accedan a él. Estas barreras pueden ser debidas a la existencia de
economías de escala, es decir, reducción en los costes unitarios cuando se alcanzan
volúmenes de producción elevados. También pueden ser una barrera de entrada los
costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a la
experiencia adquirida con la producción acumulada, y que se refleja en la curva de
experiencia. La inversión necesaria es otra barrera de entrada así como la diferenciación
del producto, el dominio de los canales de distribución o la capacidad de negociación
con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector. Finalmente, la
tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto
pueden suponer, asimismo, barreras de entrada.

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 El Análisis de la Competencia

El análisis de la competencia y en especial la determinación de sus puntos fuertes y

“El análisis de la competencia y en débiles permitirán conocer también, al igual que el análisis del entorno y del mercado,
especial la determinación de sus las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse nuestra propia organización y las
puntos fuertes y débiles permitirán
oportunidades de negocio (nuevos productos o mercados) que puedan presentarse.
conocer también, al igual que el
análisis del entorno y del mercado, las
amenazas y riesgos con los que puede
enfrentarse nuestra propia
organización”

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.