Caso: Marroquinería Lyops S.A.

CASOS PARA RESOLVER

Marroquinería Lyops SA. es una compañía con más de 23 años de actividad y más de 170
trabajadores, cuya principal labor es la producción y la exportación de productos de marroquinería a
los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se ha caracterizado por tener un ambiente de trabajo
agradable con poca rotación de personal, durante los últimos cinco años se ha venido manifestando
una gran insatisfacción por parte de los trabajadores más antiguos, quienes consideran que no
es justo que desde hace más de 10 años la dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo
para otorgar los ascensos, a tal punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son
gerentes de departamento de la compañía, cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo,
a pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y mayor compromiso
con la compañía. Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha recibido de la evaluación
del desempeño y por el hecho de que esos empleados más antiguos han sido llamados a entrenar al
nuevo personal durante estos últimos cinco años, incluidos los nuevos gerentes.

Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la compañía, debido a que
pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin embargo, han observado que varias de las personas
de reciente ingreso han ascendido sin dicho título y que, además, para desempeñar los cargos no se
requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a crear discordia entre el personal antiguo y el personal
nuevo, a tal punto que la situación se ha comenzado a reflejar en la falta de cumplimiento de metas y
en la creación de rivalidades entre los trabajadores

Caso: Esterm Internacional

Esterm Internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e
innovación en la producción de muebles modulares para exportación. La empresa tiene 21 años de
existencia, una planta de 320 trabajadores y ventas anuales durante los últimos cinco años superiores
a los u $s 37 mil millones. Esta compañía viene de recuperarse de una profunda crisis vivida entre
1998 y 2002, cuando sus ventas anuales fueron del orden de los u$s 3 mil millones y se vio obligada
a despedí r a más de 170 trabajadores.

El actual buen mo administrativa y decidió realizar una intensiva capacitación profesional y el pago
por productividad para el personal. Esto conllevó a crear un ambiente altamente competitivo entre
los trabajadores de la compañía y una marcada individualidad para lograr metas, lo cual ha
comenzado a generar dificultades en las relaciones interpersonales entre los trabajadores y
un estancamiento en la productividad.

Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las relaciones
interpersonales y la baja en la productividad, la empresa puede ser afectada negativamente por ello.
Usted y su equipo han sido contratados para efectuar algunas recomendaciones de trabajo en equipo
que puedan ser de utilidad para la compañía y evitar el deterioro del buen mento de Esterm
Internacional se debe al nuevo gerente, quien es un profesional con alta formación resultado que
actualmente se tiene en términos de ventas.

Caso: Cía. Intercontinental S.A.

Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria metalmecánica, con ventas
superiores a los $ 350 millones anuales y una planta de 125 trabajadores. Recientemente, Cía.
Intercontinental SA . Contrató a un nuevo gerente de producción, cuya función es reestructurar dicho
departamento, ya que, desde hace más de tres años, viene afrontando una grave crisis de baja
productividad que tiene a la empresa al borde de la quiebra. El nuevo gerente comenzó por con
Vocar a una reunión con todos los supervisores de cada una de las divisiones de la compañía,
quienes le comentaron que al personal se lo estaba desgastando al pedirle que realizara informes, los
cuales muchas veces son repetidos y demandan demasiado tiempo, y que no había retroalimentación
de parte de las vicepresidencias de la compañía, quienes son las que efectúan tales solicitudes. Frente
a esto, el nuevo gerente decidió que sólo se entregara un informe por semana a su oficina y que el
personal dedicara mayor tiempo a su función principal de producir las líneas de productos en cada
división, lo cual se comenzó a realizar. Sin embargo, los informes fueron acumulándose, ya que, si
bien cada semana las secretarias de bs vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los
informes (antes, éstos eran enviados según las directivas de las vicepresidencias), ninguna
vicepresidencia enviaba por ellos y, por ende, se podía evidenciar que tampoco los leían.

Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia, al hablar sobre la productividad de
la compañía, el nuevo gerente comentó que la causa de la baja productividad era la dedicación del
personal de las divisiones a elaborar demasiados informes para las vicepresidencias y que, además,
la evidencia indicaba que dichos informes se realizaban más por cumplir un requisito de la dirección
de la compañía que por un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debido a que él había
decidido reducir d número y el volumen de informes, ahora las personas se podían dedicar a su
fundón principal y la productividad de la compañía se había incrementado en un 40%, lo cual se
ubicaba en un nivel superior al de la competencia.

En un trabajo en equipo, usted y sus compañeros hagan una reflexión sobre el liderazgo asumido por
el nuevo gerente de producción de Cía. Intercontinental SA. Comenten esa reflexión en clase con la
presencia del profesor.

LINK CASO I Y 2

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