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Propuestamejorahotel PDF
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ÍNDICE
PÁGINA
Glosario de términos i
Relación de abreviaturas y siglas iv
Relación de tablas v
Relación de gráficas vi
Relación de cuadros viii
Resumen x
Abstract xi
Introducción xii
2.1. Antecedentes 21
2.2. Evolución del concepto de calidad 23
2.3. El concepto de calidad 24
2.4. Precursores de la calidad 24
2.4.1. Edward Deming 24
2.4.2. Kaoru Ishikawa 26
2.4.3. William Ouchi 28
2.4.4. Philip Crosby 29
2.4.5. Joseph M. Juran 30
2.5. Servicio . 32
2.6. Calidad en el servicio 33
2.6.1. Enfoque a los clientes 36
2.6.2. Parámetros para medir la calidad en el servicio 37
2.6.2.1. Elementos tangibles 37
2.6.2.2. Cumplimiento de promesas 37
2.6.2.3. Actitud de servicio 38
2.6.2.4. Competencia de personal 38
2.6.2.5. Empatía 38
2.6.3. Importancia 39
2.6.3.1. Un servicio de buena calidad 39
2.6.3.2. Un servicio de mala calidad 39
. 2.6.4. Atención al servicio 39
2.6.5. Calidad y productividad 43
2.6.6. Como mejorar una prestación de servicio 45
2.6.7. El cliente 45
2.6.7.1. Externos 46
2.6.7.2. Internos 46
2.7. Servicio al cliente 46
2.8. La satisfacción al cliente 46
2.8.1. Ámbito de la satisfacción 47
2.9. Mejora continua 48
2.9.1. Modelos para la mejora continua 48
2.9.2. Lineamientos para la mejora continua 52
2.9.2.1. Alcance 52
2.9.2.2. Referencia normativa 53
2.9.2.3. Definiciones 53
2.9.2.4. Conceptos Fundamentales 54
2.9.2.5. Gestión para la mejora de la calidad 56
2.9.2.6. Metodología para la mejora de la calidad 57
2.9.2.7. Herramientas y técnicas de apoyo 59
5.1. Resultados 83
BIBLIOGRAFÍA 111
Check in: Proceso por medio del cual se registra al huésped en el departamento
de recepción.
Check out: Proceso por medio del cual se le realiza la salida al huésped del hotel
en el departamento de recepción.
Clientes intermedios: Son aquellos que hacen que el producto o servicio este
disponible para el usuario final.
Clientes internos: Son todos aquellos que son empleados y que laboran dentro
de la empresa, pero que al desarrollar actividades están relacionados entre si por
que brindan servicio a otras áreas.
Turista: Se entiende por turista a toda persona sin distinción de raza, sexo, lengua
y religión que entre en un lugar distinto de aquel donde tiene fijada su residencia
habitual y que permanezca en el más de 24 horas y menos de 6 meses con fines
de turismo y sin propósito de inmigración.
Up grade: Término utilizado para referenciar una habitación que se renta por
debajo del precio común de su tarifa.
AL América Latina
Cbe Caribe
CD Cero Defectos
CTC Control Total de Calidad
EUA Estados Unidos de América
ITT International Telephone and Telegraph
NMX Norma Mexicana
SECTUR Secretaría de Turismo
SERVQUAL Service Quality
OMT Organización Mundial de Turismo
UJSE Union of Japanese Scientists and Engineers
V.I.P. Very Important People
WTC World Trade Center
RELACION DE TABLAS
Tabla No. 1 Página
Flujo de personas a México por Región y Nacionalidad Enero – Julio 2008 3
Tabla No. 2
Lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los principales
aeropuertos 4
Tabla No. 3
Resumen de la actividad hotelera en el Distrito Federal, 2001 – 2007 6
Tabla No. 4
Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 7
Tabla No. 5
Matriz de satisfacción del cliente 19
Tabla No. 6
Tabla de evaluación de los requisitos para la clasificación de hoteles 72
RELACIÓN DE GRÁFICAS
Gráfica No.1 Página
Participación promedio por región (variación % anual por región) 3
Gráfica No. 2
Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 8
Gráfica No. 3
Apariencia del departamento de recepción 84
Gráfica No. 4
Limpieza y orden del departamento de recepción 85
Gráfica No. 5
Trato directo al cliente 86
Gráfica No. 6
Comunicación constante con el cliente 87
Gráfica No. 7
Preocupación por las inquietudes del cliente 88
Gráfica No. 8
Materiales de trabajo para el departamento de recepción 89
Gráfica No. 9
Interés en la solución de necesidades especificas del huésped 78
Gráfica No. 10
Confianza en las capacidades del personal 91
RELACIÓN DE GRÁFICAS
Gráfica No 11 Página
Cumplimiento en tiempo de tareas 92
RELACIÓN DE CUADROS
Cuadro No. 1 Página
Secuencia para la recolección de datos 15
Cuadro No. 2
Evolución del concepto de calidad 23
Cuadro No. 3
Parámetros para medir la calidad en el servicio 37
Cuadro No. 4
Enfoque Conway para eliminar el desperdicio 49
Cuadro No. 5
Modelo Joiner para la mejora de la calidad 49
Cuadro No. 6
Enfoque Harrington para la mejora de procesos 50
Cuadro No. 7
Metodología para el manejo de la mejora continua y acción correctiva 51
Cuadro No. 8
Turismo de negocios 64
Cuadro No. 9
Diagrama del proceso de operación de un congreso 65
Cuadro No. 10
Diagrama del proceso de operación de una convención 66
RELACIÓN DE CUADROS
Cuadro No. 12
Organigrama del Hotel Royal Pedregal 77
Cuadro No. 13
Organigrama del departamento de recepción 79
Cuadro No. 14
Diagrama del proceso de atención al cliente 98
'
RESUMEN
Por tal motivo y pensando en la necesidades que tienen los clientes de un hotel de
gran turismo al hacer uso de los servicios que ahí se brindan, y en especial en la
manera en que son recibidos; se llevó a cabo la presente investigación en el
Departamento de Recepción de un hotel de gran turismo. En él se evaluó la
calidad en el servicio a partir de cinco variables: elementos tangibles, sensibilidad
en la atención, fiabilidad, empatía y seguridad, mediante la modificación del
modelo Servqual. La propuesta de mejora que se presenta considera el orden en
que fueron valoradas por los clientes las variables de calidad en el servicio y las
condiciones en qué las diferentes acciones pueden desarrollarse en este
departamento de la empresa estudiada.
Entre los resultados más destacados se encontró que la sensibilidad con la que es
tratado el huésped es el aspecto más relevante que tiene que ser atendido para
mejorar la calidad del servicio de este departamento, seguido de la necesidad de
mejorar los procesos operativos del departamento para que sean más fiables ante
la opinión del huésped; también se tiene la necesidad de fortalecer las habilidades
profesionales del personal; las condiciones del espacio y estética de recepción y
por último una mayor empatía de los empleados hacia los huéspedes.
'
ABSTRACT
The quality in the service, is at the present time of vital importance for those
companies in which its main business is sustained in satisfying desires or
necessities with an individual. How? or Of which way? they receive them can be
the key of the success or the failure of these companies, reason why is necessary
to do a study detailed of the tastes, necessities, desires, preferences and
expectations of the clients to those who are going away to direct the services.
Nowadays or having is considered insufficient comfortable facilities, counting on
new technologies or simply to offer a service greater rapidity, is necessary to offer
it quality, because the individual that acquires it is the one that evaluates and in the
end it decides if it wants to continue making use or not of this service.
By such reason and thinking about the necessities that have the clients of a hotel
of great tourism when doing use of the services that offer there, and in special in
the way in which they are received; the present investigation in the Department of
Reception of a hotel of great tourism was carried out. In him the quality in the
service from five variables was evaluated: tangible elements, sensitivity in the
attention, reliability, empathy and security, by means of the modification of the
Servqual model. The improvement proposal that appears considers the order in
which the variables of quality in the service and the conditions were valued by the
clients in what the different actions can be developed in this department of the
studied company. Between the most outstanding results one was that the
sensitivity with which is dealt the guest is the aspect more excellent than has to be
taken care of to improve the quality of the service of this department, followed of
the necessity to improve the operative processes of the department so that they
are more trustworthy before the opinion of the guest; also the necessity is had to
fortify the professional abilities of the personnel; the conditions of the aesthetic
space and of reception and finally a greater empathy of the employees towards the
guests.
'
INTRODUCCIÓN
En este estudio toma relevancia el brindar un buen servicio, y sobretodo que este
se ofrezca con la mayor calidad y atención que se merece el cliente por parte de
cada una de las personas que laboran en la industria hotelera.
'
Se hace mención y referencia al Programa Sectorial de Turismo 2007 – 2012, en
donde se presentan los objetivos que se quieren alcanzar por parte de Gobierno
Federal.
'
El capítulo III contiene información referente al turismo de negocios y comienza
por mencionar los antecedentes históricos del turismo, seguido de la información
que expone su actualidad y que por último lo delimita en su concepto de turismo
de negocios.
Para concluir este capitulo se presenta la clasificación que describe las distintas
categorías de hoteles según las normas elaboradas por el Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación (IMNC), y que se encuentran vigentes para los
establecimientos de hospedaje en el país.
'
aplicado a los clientes del Departamento de Recepción así como el proceso de
validación que tuvo este instrumento.
'
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
+
Con la dinámica anterior, los gobiernos han sido cada vez más conscientes de las
posibilidades que ofrece el turismo para el desarrollo social, económico y la
creación del empleo. Ello ha alentado la inversión en infraestructuras turísticas en
países de Asia y el Pacífico, Oriente Medio, África, América Central y América del
Sur.
También se han impulsado los viajes interregionales con una fuerte demanda de
las clases medias emergentes, que muestran un potencial creciente a largo plazo
en todos los mercados del mundo.
Una vez más, los países en desarrollo estarán en primera línea en cuanto a lo
turístico y mantendrán la fortaleza de los últimos años. Se espera que la mayoría
de las regiones mantengan su actual tendencia de crecimiento en 2008, aunque
en cierto modo un poco más lento.
,
demuestra en la tabla No. 1 y en la gráfica No. 1, que contienen los flujos de
turistas a México por nacionalidad y región del mundo pertenecientes al período:
Enero – Julio. SECTUR, 2008.
Tabla No.1: Flujo de personas a México por región y Nacionalidad Enero – Julio 2008
También se tiene que por concepto de turismo internacional, tan sólo para el
período de enero a julio de 2008, el mayor número de llegadas al país por vía
aérea, tuvo como destino la ciudad turística de Cancún seguida en orden de
importancia a la Ciudad de México. De esta manera se tiene que de ambos
destinos, el que mayor preferencia tiene es el de playa, tal y como se muestra en
la tabla No. 2 de la lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los
-
principales aeropuertos, Por consiguiente la Ciudad de México sigue siendo un
destino turístico que se mantiene como referencia para turistas internacionales.
Tabla No. 2: Lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los principales aeropuertos
Los motivos por los cuales el turista internacional llega a México son los viajes de
placer y de negocios que corresponden a los segmentos con más mercado
identificados en el país.
Por otro lado, el Programa Sectorial de Turismo 2007-2012 (Ver apéndice 1),
contempla ocho objetivos estratégicos con metas que permiten evaluar el
desempeño permanentemente. Estas metas del Programa se sintetizan en:
8
pasando del lugar 49 al 39 en el año 2012; así como pasar del lugar 57 al
50, en el Subíndice de Ambiente para Negocios.
Los avances en estos indicadores se reflejarán en una inversión total
privada de 20 mil millones de dólares durante el sexenio, creando
anualmente 125 mil nuevos empleos mejor remunerados.
Para el año 2012, se tendrán 28.9 millones de turistas internacionales con
una derrama de 17 mil millones de dólares; así como 165.8 millones de
turistas domésticos, con una derrama de 918,000 millones de pesos.
Diversificar las oportunidades con respecto al turismo, hace que no sólo los
destinos de descanso y recreación sean los únicos beneficiados por El Programa
Sectorial de Turismo, de esta manera se puede ver que en el ámbito nacional, la
Ciudad de México es protagonista en cuanto a ciudad de destino para gente de
negocios, el potencial de desarrollo que se tiene hoy en día se ha visto beneficiado
por el gran número de empresas trasnacionales que han elegido a esta ciudad
como base de operaciones para realizar sus negocios en todo el país; muchas de
estas corporaciones han apostado por invertir recursos humanos, materiales y
financieros en la capital y de aprovechar las accesibilidades que representa una
de las mayores urbes del planeta.
:
México se ha visto disminuida como lo muestra la tabla No. 3 entre el año 2006 y
2007 (Sectur del Gobierno del Distrito Federal, 2007), de 11,149,161 turistas a
11,057,203; teniendo un decremento de 0.82% de llegadas de turistas en tan solo
el 2007.
;
Tabla No. 4: Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006
. / 9 0 = . > $
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<
Gráfica No. 2: Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006
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7
1.2. PROBLEMÁTICA
Existen dentro del Hotel Royal Pedregal varios departamentos que son
considerados claves para la atención y satisfacción del cliente, porque prestan los
servicios de alimentos y bebidas, atención a eventos sociales ó profesionales, de
acondicionamiento físico y de hospedaje. En estos se evalúa periódicamente la
satisfacción del cliente alcanzada.
@
satisfacción al cliente, cuando el porcentaje mínimo permitido por la norma de
calidad del hotel es del 85%.(Royal Pedregal, 2007)1
Esto hace notar que la percepción que tiene el cliente con respecto del
Departamento de Recepción en cuanto al servicio que se brinda esta por debajo
de lo que se considera un buen servicio, los factores aún no se conocen ya que el
Departamento de Calidad solo monitorea la satisfacción del cliente pero no se
especifican las causas de dichas inconformidades o molestias que motivaron al
cliente o huésped a calificar con un bajo porcentaje este departamento.
+
4 ( A 1
5 ? ,66<
+6
1.3. TEMA DE INVESTIGACIÓN
1.4. JUSTIFICACIÓN
Aportación práctica:
El presente estudio analizó los problemas más comunes que se presentaron en el
manejo de los procesos operativos y administrativos del Departamento de
Recepción; con base en ello, se propusieron diversas medidas de corrección que
pueden ayudar a elevar el nivel de satisfacción del cliente, y así poder obtener una
mejora en los servicios que brinda este Departamento.
Aportación al servicio:
La principal aportación al servicio fue sugerir mejorar el nivel de satisfacción del
cliente. El presente estudio aportó propuestas de mejora para que el personal de
recepción tenga un mejor desempeño en la atención, de tal forma que los clientes
perciban el cambio como un beneficio en el servicio al obtener mejores prácticas
en el departamento de recepción y de la calidad en el servicio se espera que
contribuya a fomentar su fidelidad a esta empresa, que por ende redituará en
mayores niveles de ocupación de los actuales, mayores ingresos y beneficios
económicos al corporativo al que pertenece este hotel.
¿Cuáles son las causas por las que los clientes se quejan del servicio en el
Departamento de Recepción del hotel?
¿Qué acciones se tienen que desarrollar para mejorar la calidad en el servicio del
Departamento de recepción y aumentar la satisfacción de los clientes?
++
1.6. OBJETIVO GENERAL
+,
1.8. CARACTERÍSITICAS DE LA INVESTIGACIÓN
+-
Investigación documental
Delimitación de la población
Diagnóstico
Recolección de datos
Propuesta de mejora
+8
1.11. RECOLECCIÓN DE DATOS
Datos =hechos
42=3B0>
>BF C C
+:
La generación de información empieza y termina con preguntas. Para poder
generar la suficiente información requerida, se necesita:
Para poder generar información útil, la planificación para recolectar datos debe
considerar los siguientes patrones:
+;
Asimismo, es necesario tomar en cuenta que este proceso de planificación de
recolección de datos opera también en retrospectiva, a través del modelo del
cuadro No. 1; se inicia definiendo una pregunta. Luego, en vez de profundizar en
los detalles de recolección de datos, se debe considerar cómo se podría
comunicar la respuesta a la pregunta y qué tipos de análisis se necesita efectuar.
Este tipo de ejercicio permite definir con claridad las necesidades de datos y
depurar qué características son las más relevantes en los datos. Teniendo esto en
mente, se puede operar con gran propiedad y manejar de una manera muy
coherente el dónde, quién, cómo y qué de otros temas relevantes de recolección
de datos.
Para poder detectar las causas del bajo índice de satisfacción del cliente que se
manifiestan en el departamento de recepción se tomo como instrumento de
medición el cuestionario, ya que por sus características de formato facilitan el
manejo de la información; dicho cuestionario fue tomado de un modelo hecho para
medir la calidad del servicio y fue adaptado a las características del departamento
de recepción.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que
sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará
+<
negativa o positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que
ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por ello, las
compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación
mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes. El objetivo de este instrumento será
recopilar información sobre gustos, necesidades, competencia personal, empatía,
actitud de servicio, cumplimiento de promesa e inconformidades en el servicio o
comentarios que destaquen las necesidades del cliente para ser atendidas por el
Departamento de Recepción.
1.13. VARIABLES
Tomando como base el presente modelo fue necesario manejar cinco variables en
las que se concentra la información que ayudara a reconocer las verdaderas
causas de las quejas de los huéspedes y clientes del departamento de recepción;
estas variables son mencionadas también por Víctor Manuel Quijano Portilla en su
modelo de calidad en el servicio y son: Empatía, Habilidades del personal
(seguridad), Actitud de servicio (sensibilidad), Cumplimiento de promesas
(fiabilidad) y Elementos tangibles.
+7
Tabla No. 5 Matriz de satisfacción del cliente.
+@
1.15. PROPUESTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Por ese motivo se trabajó en presentar un instrumento que contara con las
preguntas esenciales y básicas para medir y detectar las deficiencias del servicio,
al igual que acortara el tiempo de su realización a menos de la mitad, para que de
esta manera no se le hiciera perder tiempo al encuestado.
,6
CAPÍTULO II
2.1. ANTECEDENTES
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de
la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
,+
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un
artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Sólo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz, como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de
manufactura o de abastecimiento y, finalmente, detener la producción cuando
fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas de control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de
información de la calidad, motivación para la calidad y, otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio (Sosa, 2006).
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2.2. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia (Lefcovich, 2005).
Parafraseando al Dr. Joseph, Juran González en 1988, señala que la calidad es:
La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. (González,
2005).
,8
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta
años después, en 1980, luego de ver un documental en televisión en la cadena
NBC, titulado, Si Japón puede, porque nosotros no, los presidentes de
corporaciones, como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas,
enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, buscaron la
asesoría de Deming. (González, 2005).
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos 14 puntos
y 7 pecados mortales con algunas de las corporaciones más grandes de América.
Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de
administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo.
Las corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las
personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming
están en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan
y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. (González, 2005). Los clientes
obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la
economía crece.
,:
5. Encontrar los problemas
8. Desterrar el miedo
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la
fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
,;
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son: Que es el CTC, Guía de
control de calidad, Herramientas de Control de Calidad. Desarrollo de la calidad.
Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al
éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente
llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo
mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas,
es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de
calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países,
una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa
creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la
sociedad japonesa.
,<
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo
es preciso repetir la educación una y otra vez. (González, 2005).
William Ouchi (González Carlos, 2005) es autor de la teoría Z: Cómo pueden las
empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el
enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las
causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de
aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de
los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía
aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor: la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso, lo cual es
considerado la base de su teoría. (González, 2005).
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
,7
2.4.4. Philip Crosby
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
,@
más ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido
que despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que mal. Lo que
cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que
cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son
las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas
mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos,
no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo
bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y
costo de calidad.
Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a esta
falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente
que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de estos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia
empresarial.
-6
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso
en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de
contratos de ventas, etc. Calidad es en síntesis una adecuación al uso.
-+
empeoren. Si dirigimos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres
procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún
tiempo.
2.5. SERVICIO
De acuerdo con lo anterior, Cantú define el servicio como: una actividad o conjunto
de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la
interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con
el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
-,
Heterogeneidad: el resultado del servicio depende de quien lo lleve a cabo y de las
circunstancias bajo las que se genera; su percepción depende de la persona que
lo contrata.
(Stanton, 2003) Distingue dos categorías en los servicios, en la primera, están los
servicios que son el propósito u objeto fundamental de una transacción. Por
ejemplo. Si se renta un automóvil, la compañía pone a su disposición un vehículo
(un bien tangible); pero en realidad se compra el acceso a un medio de transporte
(un servicio).
Como segunda categoría, se ubican los servicios que apoyan o facilitan la venta
de un bien u otro servicio. Se les denomina servicios de apoyo o complementarios
porque sólo podrían contratarse con el arrendamiento de un vehículo. En las
industrias en las que hay pocas diferencias entre los productos primarios de los
competidores, los servicios complementarios pueden ser la base de una ventaja
diferencial.
En los últimos años el concepto de calidad en el servicio ha ido tomando cada vez
mayor importancia que el mismo producto o servicio que se ofrece al público en
general, esto se debe en gran medida a la manera en que se otorga un producto o
servicio y del como es que el cliente percibe el servicio.
Para tal efecto se retoma el concepto de calidad en el servicio dado por Barrera,
2006 quien expresa: La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante
--
de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones
de las actuaciones de las empresas. Si la prestación supera las expectativas, el
servicio proporcionado por las empresas será considerado como excelente; si sólo
las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el
servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente.
-8
Tener clientes satisfechos, nos da la garantía de que el negocio seguirá creciendo,
pues no se debe de olvidar que el mejor promotor (de menor costo para una
empresa) es un cliente satisfecho, porque de una u otra forma él recomendará
producto y empresa, pues esta recomendación tiene un efecto multiplicador.
Para (Tschohl, 2001) la calidad en el servicio es: lo que los clientes piensan que
es la calidad, el mismo autor menciona que es importante tomar en cuenta que los
clientes han cambiado radicalmente su percepción del servicio, haciéndola más
amplia e incluyendo aspectos como localización, la amplitud en la gama de
productos o servicios, la rapidez de sus transacciones y los precios competitivos.
-:
A su vez, en la norma ISO 9000 se expresa: Calidad es el conjunto de
características que le confieren a un Producto o Servicio los atributos necesarios
para satisfacer necesidades implícitas y expresadas. (González, 2007).
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y
difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes.
El cliente hace una evaluación del servicio que toma en cuenta a cinco indicadores
o factores, que son propuestos por (Quijano, 2004) que se muestran en el cuadro
No. 3:
-;
Cuadro No. 3: Parámetros para medir la calidad en el servicio
2 9
>
2 (
-<
2.6.2.3.- Actitud de servicio: (Sensibilidad) Con mucha frecuencia los clientes
perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que
no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus
problemas o emergencias de la manera más conveniente.
-7
2.6.3. Importancia
En el futuro representará a la que hay que dar toda la atención en el área de los
servicios, y la cual estará muy por encima de la productividad y de las normas
gubernamentales. Ahora se está tomando con mayor importancia a la
competencia interna en los países con economías emergentes e
internacionalmente se sabe que cada vez es mayor el número de países que la
adoptan, porque los productos cada vez tienden a ser iguales como por ejemplo:
el transporte, la banca y otros.
2.6.3.2. Un servicio de mala calidad.- En ciertas empresas con este problema, los
directivos sienten que su función es ganar dinero y un poco más, por eso
presionan a sus empleados por debajo de ellos para conseguir sus objetivos,
dando una pésima calidad en el servicio.
Uno de los secretos para dar atención con calidad es tener personal de primera
calidad que entienda la importancia del servicio, en estos casos el gerente alienta,
respeta y a veces cultiva de cara al público a su personal y no le da mucha
importancia a tener tecnología de punta. Este aspecto artístico de la gerencia debe
complementarse con el científico para evitar acabar con una atmósfera de club de
campo y poca producción.
-@
Deben establecerse normas, es preciso medir el rendimiento y compararlo con las
normas, para mejorar las cosas.
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar
las relaciones con los clientes.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica
principalmente:
86
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
Clientes intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este
disponible para el usuario final.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario
que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es
conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita
conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos
8+
de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
+ Entrevistas
, Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares)
- Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
8 Observaciones del cliente cuando usa el producto
: Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte
; Estudios de mercado
< Análisis de la competencia
7 Análisis de quejas, reclamos y sugerencias
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en
forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemáticas. Todo esto permitirá conocer:
Al respecto el Dr. Juran (González, 2005), señala que este proceso establece las
metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la
planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante
estandarizados que se resume en los siguientes:
8,
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos en relación con las
necesidades de los clientes.
4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar
un proceso para cumplir las metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones
operativas.
8-
8 Utilizar tecnologías adecuadas a los clientes (la tecnología solo es valiosa si
resuelve sus problemas).
: Comunicar nuestros deseos (y los de nuestros clientes) a nuestro personal.
Los directivos deberían contemplar sus negocios desde el punto de vista de los
clientes. La valoración de sus preferencias y atributos es una característica que
tienen en común los grandes proveedores de servicios.
88
desarrollo de normas, la formación para el personal, la utilización de incentivos,
etc. Sin embargo, antes de implantar una estrategia, debe desarrollarse una que
sea individual y única.
Mediante los siguientes procedimientos:
+ Formas exclusivas.
, Innovaciones
- Desarrollar características nuevas en servicios existentes.
8 Reforzar productos ya comprobados y de buena posición en el mercado.
Mediante encuestas:
+ A clientes.
, De autoevaluación.
- Criterios de rendimiento.
8 Del control del proceso.
2.6.7. El cliente
Para (Stanton, 2003) cliente es cualquier persona o grupo con la que se tiene una
relación de intercambio actual.
Basado dentro de una visión de calidad de servicio, los clientes son las personas
sobre las que recaen los procesos y productos de la empresa, no son solamente
las personas a quienes una organización les vende un producto o les presta un
servicio, sino que incluye a quienes están involucrados en los distintos procesos
internos de una empresa.
8:
Existen dos tipos de clientes:
2.6.7.1. Externos: son aquellos que compran el producto o servicio y se les conoce
como clientes o consumidores finales.
2.6.7.2. Internos: Son todos aquellos que son empleados y que laboran dentro de
la empresa, pero que al desarrollar actividades están relacionados entre si por que
brindan servicio a otras áreas.
8;
Toma relevante importancia mencionar que existen algunos conceptos que dan
sentido a los modelos y teorías como lo menciona Samuel Cortes Romero en su
Tesis de Maestría (Cortés, 2003), ya que las ideas se entrelazan para explicar
como se forman dichos conceptos.
8<
2.9. MEJORA CONTINUA
87
El enfoque de William Conway desarrolla una metodología para la eliminación de
defectos, a la cual denomina Enfoque Conway para eliminar el desperdicio, el cual
se muestra a continuación.
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2 C
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2 > !
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0 C $ 1'5
8@
Finalmente, se tiene el enfoque de James Harrington, quien propone pormenorizar
la metodología que él denomina, enfoque Harrington para la mejora de procesos.
En el cuadro No. 6 se expone su enfoque.
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9 $ #
J2 J2 J2 J2 J 2"
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J2 J2
J2 J> ! $
Estos tres modelos de mejora referidos parten del concepto científico de que es
necesario organizar metodológicamente el proceso de la investigación.
Para el caso particular del presente trabajo se toma como modelo de mejora el
enfoque de Brian Joiner; que consiste en recolectar la información necesaria y a
través del análisis de causalidad, e implantar acciones correctivas concretas.
:6
modelo de mejora, pues va de la mano con la certificación aplicada en México
para establecimientos de hospedaje.
Cuadro No. 7: Fases de la metodología para el manejo de la mejora continua y acción correctiva.
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2 >
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C " 9
C
> CDB2
D442 0C > C>=BE 0C D
:+
2.9.2. Lineamientos para la mejora continua
2.9.2.1. Alcance
Esta parte del ISO 9001 proporciona lineamientos a la gerencia para implementar
la mejora continua de la calidad dentro de una organización. Las maneras en que
se adopten e implementen estos lineamientos dependen de factores como la
cultura, el tamaño, la naturaleza de la organización, los tipos de productos o
servicios ofrecidos, y las necesidades de los mercados y los clientes atendidos.
Por lo tanto, una organización debe desarrollar un proceso de mejora adecuado
para sus propias necesidades y recursos.
:,
2.9.2.2. Referencia normativa
Es recomendable que las partes que acuerden el uso de esta parte de ISO 9001,
investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del estándar indicado
a continuación. Los miembros de IEC y el ISO mantienen registros de los
estándares internacionales válidos actualmente.
2.9.2.3. Definiciones
Para propósitos de esta parte del ISO 9001, se aplican las definiciones dadas en
el ISO 8402, así como las siguientes definiciones:
:-
2.9.2.4. Conceptos fundamentales
:8
Deben estar estrechamente integrados con los objetivos
comerciales globales y deben proporcionar un enfoque para
incrementar la satisfacción del cliente y la efectividad y eficiencia
de los procesos. Los objetivos de la mejora de la calidad deben
ser definidos de manera que se pueda medir el avance. Deben
ser claramente entendibles, pertinentes y constituir un desafío.
Comunicación y trabajo en equipo. La comunicación abierta y el
trabajo en equipo eliminan las barreras organizacionales y
personales que interfieren con la efectividad, la eficiencia y la
mejora continua de los procesos. La comunicación abierta y el
trabajo en equipo deben extenderse a toda la cadena de
suministro, incluyendo a los proveedores y clientes.
Reconocimiento. El proceso de reconocimiento estimula acciones
consistentes con los valores, actitudes y comportamiento
necesarios para la mejora de la calidad.
Educación y capacitación. Una educación y capacitación
constantes son esenciales para todos. Los programas de
educación y capacitación son importantes para la creación y el
mantenimiento de un ambiente para la mejora de la calidad.
Todos los miembros de una organización, incluyendo los niveles
más altos de la gerencia, deben ser educados y capacitados en
los principios y prácticas de la calidad y en la aplicación de los
métodos apropiados para la mejora de la calidad. Esto incluye el
uso de herramientas y técnicas de mejora de la calidad.
::
reducir las pérdidas por calidad utilizando toda oportunidad para mejorar la
calidad.
:;
desarrollado incluye mediciones a nivel de unidad, departamento,
interfuncionales y de toda la organización.
Revisión de las actividades de mejora de calidad. Se deben
realizar regularmente actividades de revisión de la mejora de la
calidad en todos los niveles de la gerencia para asegurar que:
:<
calidad. La necesidad, el alcance y la importancia de un proyecto
o actividad de mejora de la calidad deben ser claramente
definidos y demostrados.
Investigación de las posibles causas. El propósito de este paso
es incrementar el entendimiento de la naturaleza de este proceso
para mejorar la recolección, validación y el análisis de datos. La
recolección de datos siempre se debe llevar a cabo de acuerdo
con un plan cuidadosamente elaborado. Es importante realizar la
investigación de las posibles causas dentro de la mayor
objetividad, sin ninguna idea preconcebida de cuáles podrían ser
las causas o las acciones preventivas o correctivas.
Establecimiento de las relaciones causa y efecto. Los datos son
analizados para obtener una perspectiva sobre la naturaleza del
proceso a mejorarse y para formular las posibles relaciones
causa y efecto, es decir, las relaciones que parecen tener un alto
grado de consistencia con los datos que necesitan ser aprobados
y confirmados basándose en los nuevos datos recolectados de
acuerdo con un plan elaborado cuidadosamente.
Realización de acciones preventivas y correctivas. Una vez
establecidas las relaciones causa y efecto, se deben desarrollar y
evaluar las propuestas alternativas para las acciones preventivas
y correctivas con que se tratarán las causas. Las ventajas y
desventajas de cada propuesta deben ser examinadas por los
miembros de la organización que estarán involucrados en la
implementación de estas acciones.
Confirmación de la mejora. Después de implementar las acciones
preventivas o correctivas, se deben recolectar y analizar los datos
para confirmar que se ha realizado una mejora. Los datos
confirmatorios deben ser recolectados sobre la misma base que
los datos recolectados para investigar y establecer las relaciones
causa y efecto.
:7
Mantenimiento de los beneficios. Una vez que la mejora de la
calidad ha sido confirmada, se necesita mantenerla. Esto
normalmente involucra un cambio de especificaciones y/o
procedimientos y prácticas de operación o administrativos, la
educación y capacitación necesarias, y asegurarse que estos
cambios se convirtieran en parte integral del contenido del trabajo
de todos los involucrados. El proceso mejorado necesita
entonces ser controlado en su nuevo nivel de desempeño.
Continuación de la mejora. Si se obtiene la mejora deseada, se
deben seleccionar e implementar los nuevos proyectos o
actividades de mejora de la calidad. Dado que las mejoras en la
calidad siempre son posibles, un proyecto o actividad de mejora
de la calidad puede repetirse basándose en nuevos objetivos. Es
aconsejable establecer prioridades y asignar límites de tiempo
para cada proyecto o actividad de mejora de la calidad.
:@
investigación y el desarrollo, y en las decisiones de la gerencia.
Se deben utilizar las herramientas adecuadas para procesar
apropiadamente este tipo de datos, a fin de transformarlos en una
información útil para la toma de decisiones.
Capacitación en la aplicación de herramientas y técnicas. Todos
los miembros de una organización deben recibir capacitación en
la aplicación de herramientas y técnicas para mejorar sus
procesos de trabajo. La capacitación separada de la aplicación
muy rara vez es efectiva.
;6
CAPÍTULO III
TURISMO DE NEGOCIOS
Cuando una persona se desplaza de su lugar de origen hacia otra ciudad o país
para cumplir con el objetivo de desarrollar actividades relacionadas con su trabajo
o vida laboral; se le conoce como turismo de negocios, y es realizado por millones
de personas en todo el planeta, ya sea que lo hagan frecuentemente o muy
esporádicamente, la mayoría lo realiza cuando se ve en la necesidad de rendir un
informe, tomar una capacitación, o simplemente por cuestiones de servicio con
sus clientes o citas con ellos mismos. En este sentido retomo la definición dada
por Samuel Cortés que dice: Sea cual fuere el motivo de viaje de cualquier
persona, el aspecto o elemento económico, está presente y se hace patente en
cada etapa del viaje, es decir, desde que éste tiene inicio, dado que debe
adquirirse los boletos del transporte o en su defecto, el comprar gasolina o
combustible para iniciar así el recorrido planeado (Cortés, 2003).
;+
europeo era sobre todo una actividad nacional, exceptuando algunos viajes
internacionales, en particular dentro de Europa continental.
;,
como se ve en las estadísticas que ofrece la Organización Mundial del Turismo,
en el 2006, 2007 y las proyecciones para el 2008.
;-
3.3. TIPO DE TURISMO DE NEGOCIOS
3.3.1. Individual
El turismo de negocios individual, se entiende por la persona que se desplaza y
visita un destino turístico específico en función de las actividades laborales y
profesionales que desarrollan, además de realizar actividades basadas en el
negocio (trabajo), por el cual viaja, frecuentemente llamados viajeros de negocios.
3.3.2. Grupal
Se diferencia del turismo de negocios grupal entre otras cosas, porque en el caso
del turismo individual, el destino es seleccionado por el mercado o producto que
es el principal interés del negocio a realizar, mientras que en el turismo de
negocios grupal se tiene la posibilidad de seleccionar el destino turístico donde se
realice un congreso, convención o viaje de incentivos, siempre y cuando cumpla
con los requisitos para su organización.
;8
3.3.2.1. Congresos
Se aplica a toda reunión que se realiza con el objeto de encontrar, entre todos los
asistentes, caminos comunes de acción en lo que se refiere a un tema u objeto de
discusión.
Se define como congreso toda reunión profesional que tiene por objeto realizar
una discusión y un intercambio profesional y/o académico en torno a un tema de
interés, esto se demuestra gráficamente en el cuadro No. 9
Dentro de esta categoría pueden incluirse los seminarios y juntas de negocios que
tienen objetivos de intercambio profesional y académico, aún en el caso de que el
patrocinio fuese hecho por una entidad privada o pública. Se considera el evento
más complicado desde un punto de vista organizativo.
;:
3.3.2.2. Convenciones
;;
3.3.2.3. Viajes de incentivo
;<
3.3.2.4.1. Industriales
3.3.2.4.2. Comerciales
La importancia que tiene hoy en día el turismo dentro del contexto de los
negocios es de gran relevancia para la economía local en donde se desarrolle;
ya que proporciona mejores oportunidades de crecimiento y diversifica las
actividades laborales. Todo esto se puede resumir en cinco puntos los cuales
se mencionan a continuación:
;7
3.5. CLASIFICIACIÓN DE LOS HOTELES EN MÉXICO
Así como las definiciones turísticas son básicas para establecer un sistema
homogéneo de estadísticas en turismo, las clasificaciones de hoteles y otros
establecimientos turísticos, revisten una gran importancia desde un punto de
vista técnico, ya que, al menos en teoría, permiten a los gobiernos, establecer
unos parámetros homogéneos y objetivos de control en el sector, a efectos
administrativos, fiscales y laborales. Además en aquellos casos en los que
dichas clasificaciones tienen en cuenta aspectos tales como el ambiente, el
trato del personal con el cliente, la amabilidad y la rapidez en el servicio etc., es
decir, los aspectos intangibles del servicio, pueden resultar de gran utilidad al
usuario, al ofrecerle una mayor información sobre la calidad global del producto
y del servicio que en cada establecimiento puede ser exigido, con base a la
clasificación que le haya sido asignada. Por lo tanto, de no haberse establecido
unos criterios definidos homogéneamente y adecuados a las actuales
expectativas de los usuarios, éstos pueden verse defraudados al elegir los
establecimientos hoteleros, según una clasificación vacía o inexacta. Por todo
ello, se diseñaron criterios basados en estándares de calidad, para clasificar a
los hoteles por categorías (OMT, 1998).
Las normas son requeridas como parte de la certificación que se les solicita a
cada establecimiento de hospedaje por parte de la secretaria de turismo
federal. Y las cuales se mencionan a continuación:
;@
NMX – TT – 005 – 1996 – IMNC:
Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de
cumplir los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para
obtener el Certificado de calidad turística comercial – dos estrellas, o el
Certificado de calidad turística comercial – una estrella.
REQUISITOS PUNTOS
Habitación 40
Servicios principales 25
Servicios complementarios 10
Instalación física 15
Personal administrativo y de servicio 10
Total 100
<6
Como se describe en la tesis de (Ávila, 2007). Los factores que se deben
considerar para los requerimientos anteriores son:
Para que un hotel sea clasificado dentro del tipo de 5 estrellas, es indispensable
que cuente con un completo personal administrativo y de servicios según la lista
que a continuación se describe, en caso contrario la clasificación sería inferior.
<+
8. Director de relaciones públicas
9. Gerente bilingüe de recepción
10. Recepcionistas bilingües
11. Gerente bilingüe de crédito
12. Cajeros bilingües (caja general y cajas departamentales)
13. Jefe de mantenimiento
14. Personal especializado de mantenimiento
15. Personal de vigilancia y seguridad
16. Maître bilingüe
17. Jefe de cocinas
18. Capitán bilingüe de comedor
19. Meseros bilingües
20. Ama de llaves
21. Supervisora de habitaciones o de piso
22. Camaristas en proporción adecuada al número de cuartos
23. Capitán bilingüe de botones
24. Botones bilingües uniformados
25. Servicio de valet
En síntesis, los rangos o clasificaciones están determinados por los requisitos que
se cumplan, de acuerdo a la tabla No. 6:
Tabla No. 6: Tabla de evaluación de los requisitos para la clasificación del hoteles
De 50 a 59 puntos 1 estrella
De 60 a 69 puntos 2 estrellas
De 70 a 84 puntos 3 estrellas
De 85 a 94 puntos 4 estrellas
<,
El procedimiento para determinar la categoría es de la siguiente manera: se
realiza una visita de verificación por parte del personal autorizado por la Secretaría
de Turismo. Se aplica un cuestionario de clasificación y se entrega copia del
resultado al prestador de servicio indicando la categoría resultante (IMNC, 2008).
<-
CAPÍTULO IV.
ESTUDIO DE CASO “HOTEL ROYAL PEDREGAL”.
La construcción del Hotel Royal Pedregal inició en el año de 1988 y abrió sus
puertas al público el 1º de enero de 1993. La inauguración oficial fue por parte del
Lic. Pedro Joaquín Codwell el entonces Secretario de Turismo, el 4 de mayo de
1993.
Hoy en día el Hotel Royal Pedregal forma parte del Grupo Sevilla junto con los
hoteles Radisson Paraíso Sur, Pedregal Palace y Sevilla Palace.
Actualmente el Hotel Royal Pedregal cuenta con una planta laboral que supera a
los 300 empleados dedicados al servicio y atención al cliente; hoy en día sigue
siendo el único hotel en la zona sur de la ciudad que ostenta la categoría de gran
turismo. Los fundadores del Hotel Royal Pedregal, fueron los señores Luís Miguel
Álvarez Puertas y Gavito Sevilla quienes con una inversión conjunta dieron pauta
para el desarrollo del primero hotel de gran turismo que se ubica al sur de la
ciudad de México. Para el año de 2002 el Sr. Gavito Sevilla pasa a ser el
accionista mayoritario del Hotel Royal Pedregal y con ello toma el control de la
administración de dicho hotel, logrando integrarlo entonces al grupo Sevilla.
<8
4.2. CARACTERÍSTICAS DEL HOTEL
Por el hecho de contar con una categoría gran turismo, el HOTEL ROYAL
PEDREGAL es un establecimiento que brinda una gran variedad de servicios a
sus huéspedes y clientes en general, y que por el cual esta obligado a cumplir con
estándares superiores los cuales marcan la diferencia frente a sus competidores
<:
4.3. FILOSOFÍA
La filosofía del Hotel Royal Pedregal se basa en la calidad en el servicio y se
establece de la siguiente manera:
Se cuenta también con una visión y misión las cuales complementan la política de
calidad de este hotel.
Visión:
Ser una empresa líder en la prestación de servicios hoteleros; con categoría gran
turismo a nivel nacional.
Misión:
Brindar la mejor experiencia de servicio en cuanto a hospedaje, actividades
empresariales, acondicionamiento físico y esparcimiento se refiere, en un marco
de cordialidad e higiene, que dignifique al cliente, a los inversionistas, así como a
la actividad del anfitrión, basada en el principio de respeto a la comunidad y a la
naturaleza.
<;
Cuadro No. 12: Organigrama del Hotel Royal Pedregal.
C42 CEB
=2B24>
DD4 CB> C > > 42 0>34>B0 D CB> 2 2 04C C > DB04> D4C 42 34 D
DB - 2 2 >BO3202 > 3 >BD
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2I2 30C D > >B 24C> D A >B> 24C> D 24C> DB0> C C D4=>BCL> CEB
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4.5. GERENCIA DE DIVISIÓN CUARTOS
División cuartos es una de las 8 gerencias con que cuenta el hotel Royal Pedregal
que básicamente esta enfocada a dar servicio a todos los huéspedes y clientes
tanto internos como externos del hotel ya sea a manera de trato directo y
personalizado o de forma indirecta mediante un servicio detrás de un teléfono que
proporciona información, orientación y ayuda al huésped o cliente a resolver sus
dudas e inquietudes.
Dentro de esta gerencia se cuenta con siete departamentos que son los que se
encargan de conformar el servicio completo de los huéspedes que se hospedan
dentro del establecimiento; ya sea por medio del servicio de una operadora de
teléfonos, el servicio que proporciona el botones al cargar con el equipaje de un
huésped su llegada a la recepción y posteriormente a la habitación, el servicio del
minibar en la habitación o simplemente una reservación que desee realizar una
persona para hospedarse en el hotel.
Todas estas funciones son propias de los departamentos que conforman esta
gerencia y cada uno de ellos cumple con una función en especial de acuerdo a
(Rutherford, 1998). El que estos departamentos trabajen en forma conjunta y
organizada es una labor que debe controlar y supervisar el gerente de división
cuartos, quién es la máxima autoridad y la encargada de solucionar los conflictos
que dentro de los distintos departamentos se lleguen a presentar; al igual que se
encarga de brindar atención personalizada a casos especiales con los huéspedes
del hotel y relacionarse con clientes externos que se vean involucrados en
servicios que presta el hotel.
<7
4.5.1. Departamento de Recepción.
Este funge como el centro de orientación y referencia que ayuda a que los clientes
y huéspedes encuentren lo que están buscando dentro del mismo, de igual
manera proporciona un servicio directo como indirectamente, pues lo da frente al
cliente tras un mostrador o bien puede hacerlo mediante un teléfono.
Para ello este departamento cuenta con un personal bilingüe que se encuentra
conformado por nueve personas que laboran en 3 turnos al día, pues cabe
mencionar que este departamento permanece trabajando las 24 horas del día y
los 365 días del año. Su estructura se puede visualizar mejor en el cuadro No. 13
que se presenta a continuación:
=242B02 2
C C CEB 3>40D
=242B02 3 24 C D4 3 24 C D4
BD 034BD + 034BD ,Q034BD
D 24> D4>
02 2.DBC >
D0DB2
<@
El personal de este departamento esta integrado por un gerente nocturno, dos
supervisores de turno y seis recepcionistas distribuidos dos por los turnos de
mañana, tarde y noche.
4.5.2. Funciones.
Gerente Nocturno:
- Representa la gerencia general del hotel durante su turno.
- Está encargado de la coordinación y operación general del hotel en
el 3er turno.
- Revisa la disponibilidad de llegadas y salidas del día y día siguiente.
- Verifica que todas las cajas cuenten con suficiente cambio en
moneda y billete de diferente denominación.
- Se asegura de que el personal de recepción este enterado de los
eventos del día actual como los pendientes que se dejan en bitácora.
- Supervisa la adecuada operación de centros de consumo y eventos
así como el cierre de estos.
- Supervisa y coordina las funciones del departamento de seguridad
informándose de cuantos elementos fueron programados y que se
elaboren los recorridos correspondientes al turno.
- Verifica la presencia y presentación del personal del hotel.
- Realiza cargos de rentas a grupos.
- Aplica cargos de no show.
- Cubre horarios de alimentos del personal de recepción.
- Realiza recorridos de todas las áreas del hotel.
- Evita que alguna puerta o escaleras de emergencia este bloqueada.
- Detecta anomalías como blancos fuera de su lugar.
- Revisa cámaras de basura.
76
- Atiende y da seguimiento a las quejas de huéspedes.
- Revisa el montaje del desayuno.
- Llena la bitácora de recepción con todos los pendientes y
observaciones que hubo durante el turno nocturno.
Supervisor de recepción:
- Recibe turno por parte del gerente nocturno o supervisor de
recepción.
- Revisa la bitácora con los pendientes del turno, atendiendo los casos
que aún no estén solucionados.
- Checa la disponibilidad de llegadas y salidas.
- Verifica que las cajas de recepción cuenten con suficiente cambio en
monedas y billetes de diferentes denominaciones y si es necesario
solicita cambio a la caja general.
- Evita las cuentas al margen.
- Atiende y da seguimiento a quejas de huéspedes o desviaciones en
la operación de recepción.
- Coordina y supervisa el turno en general.
- Elabora requisición de papelería al almacén.
- Supervisa asistencia y presentación del personal de su turno.
- Hace junto con los recepcionistas check in y check out.
Recepcionista:
- Lee la bitácora de recepción y se entera de lo acontecido en el turno
anterior.
- Se encarga del llenado correcto de la bitácora abriendo el nuevo
turno.
- Recibe el fondo de la caja debiéndolo contar y revisar que no
contenga billetes falsos ni vales de caja.
- Envía listas de huéspedes a los departamentos involucrados en caso
de no contar con sistema de cómputo en el hotel.
7+
- Revisa en el sistema las llegadas del día y el porcentaje de
ocupación esperado.
- Revisa y se entera de los eventos del día tomando la hoja de
eventos de banquetes.
- Se informa del tipo de cambio del día.
- Verifica que este completo su equipo y material de trabajo.
- Atiende el teléfono con la fraseología correspondiente.
- Se encarga durante su turno de mantener en perfecto orden el área
de recepción.
- Proporciona a los huéspedes y clientes del hotel información de las
instalaciones y los servicios del mismo, así como de las tarifas y
eventos programados.
- Llena y lleva a cabo correctamente los procedimientos de check in y
check out de huéspedes, asignación de habitaciones, requerimientos
especiales para habitaciones, cambios de habitación, tipos de
habitaciones, entre otras cosas más referentes a los cuartos.
Se hace mención que se cuenta también con el apoyo del subgerente ejecutivo,
quien da seguimiento a conflictos generados en el departamento, al igual que
suple la figura del gerente de división cuartos en su ausencia, y se encarga de
proponer mejoras en la operación del departamento.
7,
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
5.1. RESULTADOS
7-
Para la primera afirmación referente a la variable de tangibilidad la cual es:
Las instalaciones del Departamento de Recepción tienen buena presentación
(limpieza, orden y espacio).
Se tuvo que:
• El 52% de los encuestados está completamente de acuerdo en que las
instalaciones del departamento cuentan con una buena presentación.
• El 36% en la mayoría de las veces está de acuerdo en que las instalaciones
cuentan con una buena presentación.
• El 12% no cuenta con una opinión al respecto.
>J 2
"A"
Gráfica 3
Apariencia del Departamento de "B"
Recepción "C" J 2 9
"D"
"E"
"C" J B
12% "D" $
J
0%
2J B
"E"
0%
"B"
36%
"A"
52%
78
Para la segunda afirmación referente a la variable de tangibilidad la cual es:
El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra.
Se tuvo que:
• El 79% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el
personal del departamento tiene una apariencia pulcra.
• El 11% de los encuestados en la mayoría de las veces esta de acuerdo en
que el personal del departamento tiene una apariencia pulcra.
• El 10% de los encuestados no contó con una opinión al respecto.
Gráfica 4 >J 2
Limpieza y orden del departamento
de recepción
"A" J 2 9
"B"
"D" "C"
0% J B
"D"
"C" $
"E" "E" J
10%
0%
2J B
"B"
11%
"A"
79%
7:
Para la tercera afirmación referente a la variable de sensibilidad la cual es:
A su llegada a la recepción del hotel, nuestros empleados le atienden con cortesía.
Se tuvo que:
El 79 % de los encuestados están completamente de acuerdo que los empleados
del departamento le atienden con cortesía a su llegada al hotel.
El 12% de los encuestados en la mayoría de las veces están de acuerdo en que
los empleados de la recepción le atienden con cortesía a la llegada.
El 9% de los encuestados no contó con una opinión al respecto.
Gráfica 5 >J 2
Trato directo al cliente
J 2 9
"D" "A"
"B"
0% "E"
"C" "C" J B
0% "D" $
9% "E" J
"B" 2J B
12%
"A"
79%
Fuente: Elaboración propia
7;
Para la cuarta afirmación referente a la variable de sensibilidad la cual es:
Cuando realiza su registro en recepción se le solicita a usted, toda la información
que se requiere para su estancia y salida (RFC, numero telefónico, correo
electrónico).
Se tuvo que:
• El 65% de los encuestados está completamente de acuerdo en que al
momento de registrarse en la recepción se le solicita toda la información
que se requiere para su estancia y su salida.
• El 21% de los encuestados en la mayoría de las veces está de acuerdo que
al realizar su registro en recepción se le solicita toda la información
necesaria para su estancia y su salida.
• El 7% de los encuestados no tuvo opinión al respecto.
• El 7% de los encuestados pocas veces estuvo de acuerdo en que a su
llegada se le solicita toda la información necesaria para su estancia y
salida.
Gráfica 6 >J 2
Comunicación constante con el
cliente
J 2 9
"A"
"D" "B" J B
"C" $
7% "C"
7% J
"B" "D"
"E"
21% "E"
0% 2J B
"A"
65%
Fuente: Elaboración propia
7<
Para la quinta afirmación referente a la variable de empatía la cual es:
El personal del departamento de recepción considera sus necesidades especificas
(tipo de habitación, de fumar o no fumar, etc.).
Se tuvo que:
• El 63% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el
personal del departamento considera sus necesidades específicas de
hospedaje.
• El 25% de los encuestados en la mayoría de las veces están de acuerdo en
que son consideras sus necesidades especificas de hospedaje.
• El 8% de los encuestados no contó con alguna opinión al respecto.
• El 4% de los encuestados considera que pocas veces fueron tomadas en
cuenta sus necesidades específicas de hospedaje.
Gráfica 7 >J 2
Preocupación por las inquietudes
del cliente
J 2 9
"D" "A"
"B"
4% J B
"C"
"C" $
"E" "D"
J
8% 0% "E"
2J B
"B"
25%
"A"
63%
77
Para la sexta afirmación referente a la variable de fiabilidad la cual es:
Los formatos relacionados con el servicio que utiliza este departamento como
estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted
requiere.
Se tuvo que:
• El 70% de los encuestados está completamente de acuerdo que los
formatos relacionados con el servicio cuentan con la información necesaria
que requieren.
• El 22% de los encuestados en la mayoría de la veces concuerda con la idea
de que los formatos de servicio si cuentan con la información que ellos
requieren.
• El 6% de los encuestados no contó con alguna opinión en particular.
• El 2% de los encuestados pocas veces está de acuerdo en que los
formatos de servicio que le da el departamento de recepción cuentan con la
información necesaria.
Gráfica 8 >J 2
Materiales de trabajo para el
Departamento de Recepción
"D" J 2 9
2% "A"
"B"
"C" "C"
J B
6% "E" "D"
$
J
0% "E"
"B" 2J B
22%
"A"
70%
Fuente: Elaboración propia
7@
Para la séptima afirmación referente a la variable de empatía la cual es:
Cuando usted tiene una necesidad en particular, el departamento de recepción,
muestra un sincero interés en solucionarlo.
Se tuvo que:
El 60% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el
Departamento de Recepción muestra interés en solucionar alguna necesidad en
particular.
El 25% de los encuestados está la mayoría de las veces de acuerdo en que el
Departamento de Recepción muestra un sincero interés en solucionar alguna
necesidad en particular.
El 10% de los encuestados no tuvo alguna opinión en particular.
El 5% de los encuestados opinó que pocas veces los recepcionistas tuvieron
interés en solucionar sus necesidades como huésped.
Gráfica 9 >J 2
Interés en la solución de
necesidades especificas del
huésped J 2 9
"A"
"D" "B" J B
5% "C" $
"D"
"C" "E" J
"E"
10% 0%
2J B
"B"
25% "A"
60%
@6
Para la octava afirmación referente a la variable de seguridad la cual es:
El personal de este departamento tiene la capacidad suficiente de resolver sus
necesidades de hospedaje.
Se tuvo que:
• El 68% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el
personal de recepción esta capacitado para resolver las necesidades de
hospedaje.
• El 21% de los encuestados comento que la mayoría de las veces está de
acuerdo con que el personal esta capacitado para resolver las necesidades
de hospedaje.
• El 7% de los encuestados no tuvo alguna opinión al respecto.
• El 4% de los encuestados pocas veces está de acuerdo en que los
empleados del departamento están capacitados para resolver sus
necesidades de hospedaje.
>J 2
Gráfica 10
Confianza en las capacidades del
personal
"D" J 2 9
4% "A"
"C" "E" "B"
J B
7% 0%
"C"
$
"D"
J
"E"
2J B
"B"
21%
"A"
68%
@+
Para la novena afirmación referente a la variable de fiabilidad la cual es:
El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado.
Se tuvo que:
El 60% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el tiempo que
le toma hacer su check out es el adecuado.
El 32% de los encuestados en la mayoría de las veces está de acuerdo con que el
tiempo que le toma hacer el check out es el adecuado.
El 4% de los encuestados no tuvo una opinión al respecto.
El 4% de los encuestados pocas veces está de acuerdo con el tiempo que le toma
hacer el check out es el adecuado.
Gráfica 11 >J 2
Cumplimiento en tiempo de tareas
J 2 9
"D" "A"
4% "B"
"C" J B
"C" "D" $
"E" J
4% "E"
0%
2J B
"B"
32%
"A"
60%
@,
5.2. DISCUSION DE RESULTADOS
Afirmación No. 1
Las instalaciones del departamento de recepción tienen buena presentación
(limpieza, orden y espacio).
Por esto se interpreta que el espacio actual para el uso del mostrador en donde se
atiende a los huéspedes y clientes requiere ser atendido en cuanto al orden e
imagen que da al cliente.
Afirmación No. 2
El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra.
Con esto se puede interpretar que en la cuestión de limpieza del personal no hay
mucho que objetar pues existe en general una muy buena percepción de ella por
parte de los huéspedes del hotel.
@-
Afirmación No.3
El 79% de los encuestados respondió que el trato fue excelente, esto es que
supero las expectativas, mientras que para el 12% el servicio fue bueno y cubrió
con las expectativas mínimas que tenía el huésped al respecto y el 9% restante
decidió no emitir un juicio sobre el trato que recibió por parte de los empleados de
la recepción.
Afirmación No.4
El 65% de los encuestados superó las expectativas que tenia del registro, ya que
mucha de la información que requiere a su salida fue recopilada en tiempo y forma
para tener un proceso de salida o check out sin contratiempos, no pasó así con el
21% de los huéspedes que opinaron que obtuvieron lo elemental ó básico que se
requiere para realizar un registro; y por otra parte existe un 7% que prefirió no
emitir un juicio al respecto; Un 7% más de los encuestados opinó que tuvo
@8
problemas para su registro porque posiblemente no se le explicó que era lo que
tenia que llenar en su formato para agilizar este trámite y su salida de acuerdo a
su percepción se demoró. La necesidad de contar con un registro que agilice la
recopilación de información tanto de llegada como de salida de la recepción
preocupa a un 7% de los encuestados, ya que el tema de la facturación es un
tema prioritario a su salida, pero sin un registro que facilite poder cumplir en
tiempo y forma las necesidades del huésped, se seguirá teniendo esta misma
percepción que es uno de los motivos de queja del cliente más frecuentes.
Afirmación No. 5
@:
Afirmación No. 6
Los formatos relacionados con el servicio que utiliza este departamento como
estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted
requiere.
El 70% opinó que la papelería y todo lo relacionado con formatos que ocupa para
darle un servicio son excelentes y cumplen con lo esperado, mientras que el 22%
tuvo una percepción en donde dichos formatos y papelería pueden ser mejorados
y que puede que cierta información ya no sea necesaria pero en general aceptan
que tiene una buena utilidad, el 6% decidió no emitir juicio al respecto y por último
el 2% restante percibió que estos formatos sobre todo en el caso de las facturas
que se generan en la recepción tienen que ampliar su información ya que hace
falta mayor claridad y con respecto a estados de cuenta. Además de que tal vez el
formato debe incluirse en ingles para la gente que viene del extranjero.
Afirmación No. 7
El 60% de los encuestados percibió una excelente empatía por parte del personal
del departamento y piensa que han superado en ciertas ocasiones sus
expectativas en cuanto a la solución de ciertos problemas de hospedaje, mientras
que el 25% opinó que la mayoría de las veces el personal mostraba interés por
resolver sus inquietudes o dar seguimiento a la problemática que aqueja al
huésped, el 10% dijo que no tenía comentario al respecto y por último el 5% tuvo
una percepción de qué el personal de recepción no tomaba muy en serio el
atender sus necesidades y qué por el contrario se mostraban indiferentes ante sus
inquietudes.
@;
Afirmación No. 8
Afirmación No.9
@<
5.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
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@7
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE MEJORA
6.1. ANÁLISIS DE CAUSALIDAD
Para lo cual se tiene que el flujo referente a la solicitud del registro, en donde se le
pide al cliente todos sus datos necesarios para su estancia y salida, existe en gran
medida una molestia por que no se le solicita toda la información que el cliente
requerirá para su salida, esto le genera atraso para su facturación.
@@
Para el flujo correspondiente a la atención a quejas y sugerencias, el cliente esta
molesto por que no le es atendida su inquietud, además de que el personal no
sabe canalizar dichas quejas o sugerencias con el personal adecuado.
Por último se tiene que el flujo de mayor importancia en atender para el cliente es
el de la facturación de cuentas. Ya que el tener una factura con datos correctos y
en tiempo, agilizan una rápida salida sin contratiempos o quejas; pero por el
contrario esto genera problemas puesto que no se cuentan con datos registrados
al momento de la salida del cliente; además de que los formatos no cuentan con
información bilingüe y atrasa en la lectura de los mismos, para los clientes
extranjeros que no entienden el idioma español.
+66
6.2. SOLUCIONES PARA SUPERAR CAUSAS RAÍZ
Con base en lo establecido por los modelos SERVQUAL propuesto por Zeithaml,
Parasuraman y Berry y el modelo de Mejora Continua de Joiner en su cuarta fase
referente a la implantación de soluciones para superar las causas raíces,
estos fueron utilizados para la elaboración del diagnóstico; en donde se detectó
que la calidad en el servicio al cliente del Departamento de Recepción, tiene
deficiencias o limitaciones en los rubros de sensibilidad, fiabilidad y seguridad;
mientras que en un segundo plano y en menor importancia se situaron los rubros
de tangibilidad y empatía.
+6+
En cuanto al resultado del primer indicador, se considera que a pesar de que el
trato en general por parte del personal de recepción es aceptable; hay necesidad
de generar una mejora en la atención a las necesidades de los huéspedes que los
empleados les brindan al tratarlos con cortesía y respeto.
Para esto se propone atender de una manera inmediata el recurso humano que es
el permite trabajar más directamente mediante el fortalecimiento de sus
capacidades y de las cuales se puede:
+6,
Se mejoren los protocolos de recepción de huéspedes manejando en un
primer plano la atención a los requerimientos del huésped en información
que requerirá para su facturación de cuentas, atención al dar información
de horarios de servicios o eventos programados y posteriormente atender a
los requerimientos que son necesarios para el Departamento de Recepción.
+6-
Se mejore la presentación de los formatos de estados de cuenta y las
facturas que se entregan a los huéspedes, incluyendo conceptos en ingles
necesarios para ser leídos por los extranjeros. Para esto se requerirá
establecer un consenso entre el gerente de División Cuartos, el
departamento de sistemas y el Departamento de Calidad en donde se
elabore un nuevo formato y sea conforme a los estándares de calidad que
se manejan en el hotel, ya que hay cierta información la cual ya dejo de ser
necesaria.
+68
Como ya se mencionó con anterioridad, se sabe que el equipo de cómputo que
maneja el Departamento de Recepción es lento y en muchas ocasiones genera
falla por la saturación de trabajo. También en cuanto al tema de facturación el no
contar con los datos ya registrados en el sistema de facturación del hotel generará
demoras y molestias
Por el principal motivo de que las quejas son muy frecuentes en los atrasos o
demoras por elaboración de facturas se propone que de una manera inmediata:
+6:
Se amplíe la plantilla de personal del departamento, ya que actualmente
hay dos personas por turno y lo ideal serían tres personas para que la
gente no se sature de trabajo.
+6;
Dar capacitación al personal de recepción de los procesos y manejo de
emergencias; al igual que elaborar una evaluación que determine el grado
de aprendizaje que tuvo en cuanto a los procedimientos y políticas del
Departamento. Esto se llevará a cabo por medio del gerente de División
Cuartos quien será el encargado de impartir dicho curso y evaluar lo
aprendido en el mismo.
Por la demora que implica elaborar perfiles de puesto, se propone que a mediano
plazo:
+6<
Para el primer indicador y conforme a resultados de la encuesta se tiene que sigue
siendo en su mayoría agradable a los huéspedes y que están conformes con las
instalaciones y los espacios que utiliza para su servicio; pero hay casi una tercera
parte que considera que la presentación simplemente ya no le es funcional,
dejando entre ver que ya no supera por completo sus expectativas.
Para medir los aspectos de empatía se tuvieron dos indicadores; uno corresponde
a la preocupación por parte de los empleados hacia los requerimientos del
cliente y otro referente al interés en la solución de sus necesidades.
Con respecto a la preocupación por parte de los empleados por atender los
requerimientos específicos del cliente, se tuvo que de la encuesta la mayoría
+67
percibe que los empleados del departamento brindan una atención excepcional en
cuanto a lo que les solicitan; pero hay casi una tercera parte que en cierta medida
intenta considerar las necesidades del mismo, y una pequeña parte de ellos
consideró que les hace falta tomar en cuenta más a fondo sus requerimientos y
que eso les hace sentir poco atendidos y satisfechos con el servicio.
Por que los gustos y necesidades son el motivo principal de un cliente para
permanecer o no en un hotel, se propone que en forma inmediata:
+6@
En referencia al segundo indicador que corresponde al interés del Departamento
de Recepción para la solución de sus necesidades lo resultados de la
investigación demuestran que el personal del departamento de recepción en su
mayoría siente empatía por el huésped y que esta dispuesto a auxiliarlo en lo que
se necesite; pero una pequeña porción de los encuestados percibe que el
personal no tomaba muy en serio el atender sus necesidades y qué por el
contrario se mostraba indiferentes ante sus inquietudes.
++6
BIBLIOGRAFÍA.
LIBROS
+++
Miller, Jack E. Porter Porter, Mary. Eich Drummond, Karen (2004).
Supervision in the Hospitality industry. John Wiley and Sons Inc. U. S. A.
++,
TESIS DE MAESTRÍA
INSTITUCIONES
++-
Secretaría de Turismo (SECTUR, 2008). Informe sobre Resultados de la
actividad turística: Enero – Julio. Cifras preliminares, México.
PAGINAS WEB
++8
ARTICULOS CIENTIFICOS
Estudio sobre Perfil del turista que visita la cuidad de México (2008),
Reporte mensual Agosto. Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito
Federal, Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de la Ciudad de
México. México.
++:
ANEXO 1.
CUESTIONARIO.
Marque con una “X” el siguiente formulario indicando su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones respecto al departamento de recepción del “Hotel Royal
Pedregal”. Muchas gracias por su opinión.
CASO:
1.
Las instalaciones del departamento de recepción tienen buena presentación
(limpieza, orden y espacio).
2.
El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra.
3.
A su llegada a la recepción del hotel, nuestros empleados le atienden con cortesía.
4.
Cuando realiza su registro en recepción se le solicita a usted, toda la información
que se requiere para su estancia y salida (RFC, No. Telefónico, correo
electrónico).
5.
El personal del departamento considera sus necesidades específicas (tipo de
habitación, de fumar o no fumar, etc.).
++;
6.
Los formatos relacionados con el servicio que utiliza el departamento como
estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted
requiere.
7.
Cuando usted tiene una necesidad en particular, el departamento de recepción,
muestra un sincero interés en solucionarlo.
8.
El personal de este departamento, tiene la capacidad suficiente de resolver sus
necesidades de hospedaje.
9.
El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado.
10.
Sugerencias para mejorar nuestro servicio dentro del departamento de recepción.
++<
APÉNDICE 1
++7
++@
+,6
+,+
+,,
+,-
+,8
+,: