Evaluación 360º

José Ángel Caperán

Psicología del Coaching
Abril 2012
 Objetivos de esta charla

• ¿Qué es un 360º?
• Por qué/ para qué/ para quién
• En qué consiste, cómo se construye
• Cómo utilizarla
• Cuándo utilizarla y cuándo No
• Presentación de un ejemplo
 Proceso de Aprendizaje

Inconscientemente incompetente

Aceptar

Conscientemente incompetente

Descubrir (IMPACTO)

Conscientemente competente

Perseverar (COMPROMISO CON EL CAMBIO)

Inconscientemente competente

Interiorizar
 Presentación del 360º

1. Herramienta de
Jefe evaluación

Par Jefe
2. Herramienta de
desarrollo

Par 3. Herramienta de
Par seguimiento y
feedback

Subordinado Subordinado
Subordinado  Voluntaria
 Presentación del 360º

El 360º evalúa el perfil desde el punto de vista

de jefes, pares y subordinados.
No evalúa rendimiento sino un forma de hacer y
de ser en el trabajo.

• Competencia fundamental 360º: Feedback

COMPETENCIAS VS CONOCIMIENTOS

 Competencias ejecutivas
Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación y
Feedback, Gestión del Tiempo, Gestión del
Estrés, Inteligencia Emocional
 Competencias personales
Motivación, atención, autoconfianza, autocontrol
¿ Por qué efectuar una evaluación 360º?

1. Necesitamos saber qué debilidades y fortalezas

tenemos.
2. Qué percepción tienen todos los demás de nosotros.
3. Y cómo evolucionan a lo largo de nuestra carrera.

Proporciona para el coaching una optimización del

tiempo y un impacto considerable en el coachee y el
cliente
 OBJETIVOS

Los objetivos del executive coaching

contratado por una empresa

• A partir del resultado de una anterior

intervención
• A partir de la evaluación del desempeño
actual
• A partir de una experiencia piloto
 Ejemplo de programación

Nivel inicial:
 Tiempo: 8 semanas
 5 sesiones/coachee (1 sesión semanal)
 3 sesiones de coaching grupal
 Procurar que cada coach lleve un equipo entero
 Reuniones periódicas de los coach
 Todo el equipo es evaluado por la misma
herramienta para el perfil de competencias
(incluído el jefe). Para alineamiento de Equipo
 El jefe, además, se somete al 360º
 El líder 360º

El 99% del liderazgo no se da desde la cima, sino

desde los cargos intermedios de una
organización

La verdadera medida del liderazgo es la

influencia, nada más y nada menos.

John C. Maxwell.
 Qué mide un 360º

El grado de desarrollo de las principales

competencias directivas de la persona a
evaluar.

• Liderazgo
• Trabajo en Equipo
• Desarrollo de Colaboradores
• Comunicación y Feedback
• Orientación a Resultados
• Autocontrol-Objetividad
 …a través de la detección de las
conductas en la evaluación 360º

• Las competencias no se pueden medir, las

conductas sí

• Cada competencia debe ser desglosada

en conductas por niveles de desarrollo
 360º y Evaluación del Desempeño

• La ED es realizada sólo por su jefe.

• La ED requiere el entrenamiento del evaluador y del
evaluado: Desglose de conductas para cada nivel
consensuado con todo el equipo.
• La ED la dirige el jefe, el 360º la dirige el coach.
• La ED recoge competencias específicas del nivel
• El 360º recoge competencias organizacionales

Ejemplo desglose de una competencia (diccionario):

Comunicación y Feedback: se trata de estimar el tipo de
reconocimiento y cómo desarrolla la relación, tanto formal
como informal, con su equipo de trabajo.
BAJO
1. Me reúno con mi equipo
cuando lo estimo necesario.
2.Evalúo exclusivamente a mi
equipo por la consecución
de objetivos
3.Cuando se trata de evaluar
ante el equipo los logros y
fracasos, hago especial
hincapié en éstos últimos
para que no se vuelvan a
repetir
4. Yo debo ser la persona que
defina los objetivos de mi
equipo
ADECUADO
1. Establezco un calendario de
reuniones para tratar los temas
que estime conveniente.
2.Evalúo constantemente el trabajo
de mi equipo a través de las
reuniones periódicas que celebro
con ellos
3.Valoro por igual logros que fracasos
4. Defino los objetivos de forma
consensuada con mi equipo
NOTABLE
1. Consensúo con mi equipo la
periodicidad de las reuniones, al
margen de la celebración de
aquellas que puedan surgir con
carácter extraordinario
2. Evalúo el trabajo de mi equipo a
través de una entrevista de
evaluación del desempeño
3.Intento que el equipo valore los
fracasos como un buen ejemplo
de aprendizaje para evitar volver
a caer en ellos y los logros como
ejemplo de buen hacer
4. Evalúo los objetivos a alcanzar en
función de la capacidad del
equipo para finalmente
consensuarlos con ellos
 Presentación del propósito del 360º al
equipo. Campaña Informativa

• Propósito: Desarrollo de Personal, Mejora

• Intervención del Evaluado
• Instrucciones Precisas
• Garantizar el Anonimato (mínimo 12)
• Garantizar la Confidencialidad. Qué se le pasará a la
empresa.
• Estructura de Soporte (Programa de Coaching)
• Visión Clara del Proceso
• Distribución forzada si no se discrimina
 Condiciones para un 360º

• Los Directivos evaluados deben ver que los

datos del informe son parte de un programa de
mejora y desarrollo a medio plazo

• Un factor que genera ansiedad, resistencia y

afecta la motivación y el compromiso hacia el
cambio, es la posibilidad que la información
sea utilizada para otra cosa que no sea el
desarrollo del directivo/supervisor (promoción,
evaluación, retribución, etc)
Las Empresas utilizan el 360º para…

• Desarrollo Individual de Carrera

• Determinar de manera más efectiva las
necesidades de formación en competencias
ejecutivas del Directivo / Supervisor
• Identificar características asociadas a la Cultura
Corporativa de la Empresa
• Detectar potenciales Directivos/Supervisores
 Beneficios del 360º

• Mejora el desempeño de la
persona evaluada. Incrementa su
productividad

• Su desempeño se alinea con las

metas de la organización

• Logra incrementar el compromiso

hacia la excelencia siendo
consciente de la relatividad de su
punto de vista
 EJEMPLO

• Programa de coaching para equipo de 19 personas

• Evaluación de competencias Individual para todos
• Evaluación 360º para el líder solicitante,
herramienta estándar online.
• Sesiones: 8 sesiones individuales/coachee; 2
grupales al ecuador y al final.
• Plan de Acción Individual y Grupal.
• Seguimiento online intersesiones.
• Videoconferencia de seguimiento.
360º como guía para el coaching

Dirige el proceso del coaching ejecutivo hacia el

objetivo que solicita el cliente.

Proporciona material para el autoanálisis dirigido a

las competencias de la empresa y de las que
será evaluado en el Sistema de Evaluación
del Desempeño por su jefe.

Y para el diseño de un plan consensuado de

mejora.
 Derivaciones del 360º

Informe de Alineamiento del Equipo

A partir del cómputo de las puntuaciones de

todos los miembros del equipo, incluido el
líder, en una misma herramienta de
evaluación.
Quiénes están más/menos alineados,
¿corresponden esas puntuaciones a sus
puestos?
12 FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ORIENTACIÓN A LA 8,9,
5,7 6 2,4 1,3
CALIDAD 0
2,4,7,
LIDERAZGO 1 3 5 8 6 0
9

SOCIABILIDAD/
5 1,9 3,8 0 6,7 2,4
PARTICIPACIÓN

SEGUIDOR DE LO
2,0 4,5 9,8 1,3 7 6
ESTABLECIDO

OPTIMISMO 2,0 9 3,5 1,4,6,8 7

TOMA DE
9 8 1,5,0 7 3,6 4 2
DECISIONES

TRABAJO EN 2,1,3,6,
9,0 4 8 5
EQUIPO 7

INDEPENDENCIA 9, 3,6,7,8 1,0 2,4 5

3,4,
OBJETIVIDAD 9 2,1 5,7,8 6
0
12 FACTORES BAJO MOD. BAJO MODERADO MOD. ALTO ALTO
3, 6, 7, 8, 13, 14, , 2, 5, 12, 15,
Control del trabajo 11 9
18 16, 17
4, 10

7, 8, 11, 12, , 4, 6, 9, 10, 13,

Sociabilidad 15 14, 18
2, 3, 5, 16, 17

2, 5, 6, 9, 10, 13,
Paciencia , 12 3, 4, 7, 8, 15, 17 11
14, 16, 18
, 3, 5, 10, 12,
2, 4, 6, 7, 8, 11,
Precisión 13, 14, 16, 17,
15
9
18
Orientación al
2, 6, 7, 11 8, 9, 14, 18 3, 5, 13, 15, 16 4, 10, 12 , 17
Logro
2, 4, 5, 7, 9, 10, , 3, 6, 13, 14,
Optimismo 8, 11
12, 15, 16, 18 17

Control de Sí , 2, 6, 8, 10,
15 3, 4, 5, 7, 9, 14 11, 13, 18
mismo 12, 16, 17

Capacidad de 3, 5, 8, 12, 13, , 4, 6, 9, 10, 11,

2 7, 15
Análisis 14, 17, 18 16

Orientación a 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
9, 18 10, 14, 17 , 12
Resultados 11, 13, 15, 16

3, 5, 6, 9, 10, 12,
Miembro de Equipo  2, 4, 7, 8, 16, 17 11, 13, 14
15, 18
, 4, 5, 6, 7, 9,
Orientación a la 3, 14, 17,
2, 8, 13 10, 11, 12, 15,
Calidad 18
16
 Plan de acción

 Individual con cada miembro del equipo en las

sesiones de coaching individual. Tomando
como punto de partida:

• la evaluación del Assessment Center

• el informe de alineamiento de equipo

 Grupal con todo el equipo en las

sesiones de coaching grupal a
partir del informe de
alineamiento anónimo.
 PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO COACHEE

INDICADOR DE
COMPETENCIA ACCIONES de MEJORA PRIORIDAD PERSONAS PLAZO PROGRESOS
PASOS obtenidos IMPLICADAS Evaluación del
Y/O RECURSOS desempeño
Y 360º

Feedback de Alta 6 meses 360º:Comunicación

apoyo y
correctivo

Liderazgo Alta
6 meses 360º: Liderazgo
situacional

6 meses 360º: Delegación y

Delegación Desarrollo de cols.
Alta

Gestión del Media

Tiempo 6 meses 360º: Planificación y
orden.

Autocontrol Media 360º: Autocontrol y

6 meses
gestión del estrés
Evaluación indiv.
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

jangel@talent-enterprise.com
 El autoconocimiento

De forma natural: por la edad, la

acumulación de experiencia de éxitos y
fracasos.

De forma dramática: por superación de

experiencias traumáticas.

De forma guiada: el coaching.

 Primer Principio del 360º:
Aceptación de la Crítica Constructiva
 Segundo Principio del 360º:
Compromiso

 Los objetivos individuales de cada

miembro del equipo no deben chocar con
los objetivos del equipo.

 En caso de contradicción el equipo está

desalineado.

 Es tarea del líder alinear al equipo.

 Tercer Principio del 360º:
Mis metros cuadrados

“No buscamos cambiar el

mundo sino nuestro mundo”
Informe confidencial del 20/05/2004, preparado por: Este informe incluye las respuestas de:
Profiles International, Inc. Auto-Evaluado, Jefe, 3 Subordinados, 4 Pares

Copyright © 1997-2003
Este informe resume los resultados de las encuestas CheckPoint que usted, su jefe, subordinados y pares respondieron recientemente.
En las páginas subsiguientes, se presentan las gráficas y escalas numéricas con las puntuaciones que usted recibió respecto a su
desempeño en el trabajo.

Se cubre una variedad de áreas de competencias. En una progresión de destrezas crecientemente detalladas, el Sistema CheckPoint
evalúa 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, que se descomponen, a su vez, en 18 Conjuntos de Habilidades, abarcando
la totalidad de los 70 conceptos de la encuesta.

Las puntuaciones se determinaron con la escala de 5 puntos usada en la encuesta CheckPoint:

0 No Aplicable (no se promedia en las puntuaciones)
1 Nunca demuestra esta habilidad
2 Rara vez demuestra esta habilidad
3 A veces demuestra esta habilidad
4 Normalmente demuestra esta habilidad
5 Siempre demuestra esta habilidad

Las apreciaciones de los observadores se presentan en los siguientes elementos:

Reseña Ejecutiva: Resultados de los 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, comparando el promedio de puntuación del
Auto-Evaluado con el promedio de puntuación de Todos los Observadores (incluyendo Jefe, Subordinados y Pares), y muestra si éstas
caen dentro, por encima o por debajo de la Zona Favorable (3.5 a 4.25). También presenta la Puntuación Total CheckPoint, incluyendo
la diferencia entre el Auto-Evaluado y Todos los Observadores.

Zona Favorable: La Zona Favorable representa el rango en el que típicamente cayeron las apreciaciones de los observadores en el
CheckPoint 360º para un grupo de ejecutivos y líderes. Estos líderes pertenecían a una amplia gama de industrias y organizaciones y
todos fueron calificados como excelentes ejecutivos en sus respectivas instituciones.

Resumen Ejecutivo: Resultados de los 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, comparando el promedio de puntuación de
todos los grupos de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados, Pares y Todos los Observadores), proporcionando la
Puntuación Total CheckPoint para cada grupo y recalcando los promedios de puntuación que varían en 1 punto o más.

Análisis del Conjunto de Habilidades: Resultados de los 18 Conjuntos de Habilidades, comparando el promedio de puntuación de
todos los grupos de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados, Pares y Todos los Observadores), y resaltando los
promedios de puntuación grupales que varían en 1.5 puntos o más, así como analizando los Conjuntos de Habilidades Críticas para
identificar Talentos, áreas que requieren Atención y áreas en donde existe una BRECHA significativa entre las percepciones del Auto-
Evaluado y Jefe. (Usted y su jefe eligieron 6 Conjuntos de Habilidades Críticas de un total de 18. Éstas fueron consideradas de
importancia crítica para los requerimientos de su trabajo en particular.)

Comparación de Grupos de Referencia: Resultados de los 18 Conjuntos de Habilidades y Puntuación Total CheckPoint, analizando
los promedios de puntuación de cada grupo de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados y Pares.)

Resumen de la Encuesta: Resultados de los 70 conceptos de la encuesta, mostrando los promedios de puntuación del Auto-Evaluado,
el Jefe y Todos los Observadores (incluyendo Jefe, Subordinados y Pares), resaltando los conceptos que caen dentro de un Conjunto de
Habilidades Críticas e identificando aquellos en donde no hubo consenso en las respuestas (variación de 3 puntos o más) dentro de un
grupo de referencia.

Resumen de Desarrollo: Describe sus fortalezas y necesidades de desarrollo en los 18 Conjuntos de Habilidades y proporciona pautas
y sugerencias para su plan de desarrollo individual.

Al revisar este material, tenga presente que la mayoría de la gente exhibe tanto fortalezas como debilidades. Nadie hace todo igual de
bien. Tomándolo como una herramienta de aprendizaje, este informe de confirmación de competencias puedes constituirse en un
valioso paso inicial hacia el incremento de su efectividad en el trabajo.
 5

A
T 3 A
T
2

A
T TA
1

T
T
A
A

A A

T T

0 1 2 3 4 5
No Aplicable Nunca Rara vez A veces Normalmente Siempre

Todos los Observadores Auto-Evaluado

Diferencia
0.35
A T
 Zona
Favorable

Comunicación 3.77
3.33
Escucha atentamente las ideas y preocupaciones de los demás. Analiza la información desde diversas 3.21
perspectivas, determina los elementos esenciales de un asunto y llega a una conclusión lógica a través 3.50
del proceso. Expresa ideas de manera clara, concisa, directa y deliberada.
3.31

Liderazgo 3.00
3.33

Ha establecido una base sólida de confianza, dirigiendo a través del ejemplo. Define con claridad las 2.66
expectativas y traza el rumbo para una ejecución exitosa. Delega apropiadamente, faculta a los demás
3.00
para enfrentar los retos.
2.80

Adaptabilidad 4.00
3.75
Afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adecua
3.65
constructivamente ante los reveses y planea el cambio. Alienta la creatividad, la innovación y la toma
3.75
de riesgos.
3.69

Relaciones 4.00
3.50
Muestra consideración por los sentimientos de los demás y contribuye a crear un ambiente de trabajo
3.04
positivo, participativo. Capaz de resolver conflictos y crear consensos mientras formula metas y
3.80
maximiza el uso del talento del equipo.
3.30

Manejo de Tareas 3.43

4.14
Usa la tecnología, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rápidamente y aplica la
4.53
información actual a las tareas apropiadas.
3.80
4.30

Producción 3.57
4.14
Inicia la acción. Es emprendedor(a) y decidido(a). Supera los obstáculos para alcanzar resultados
4.29
favorables, de alta calidad.
4.43
4.29

Desarrollo de los Demás 4.50

2.71
Guía eficazmente y brinda facilidades para la capacitación. Realiza evaluaciones de desempeño
2.28
objetivas y oportunas. Ofrece reconocimiento por el trabajo de alta calidad y el esfuerzo adicional. Es
entusiasta y promueve actitudes positivas. 2.67
2.45

Desarrollo Personal 3.83

4.00
Exhibe un alto nivel de energía, persistencia y visión positiva. Aprende de los errores y la crítica
constructiva y continuamente busca la forma de mejorar. 3.71
3.67
3.77

3.76
3.51
3.32
3.54
3.41

A J S P T
Conjuntos de Habilidades Críticas: El Auto-Evaluado y el Jefe eligieron 6 Conjuntos de Habilidades Críticas, de un total de 18. Ellos los
consideraron de importancia crítica para las exigencias particulares de este trabajo y se resaltan en negrilla.
Un Conjunto de Habilidades Críticas, según el Auto-Evaluado o el Un Conjunto de Habilidades Críticas, según el Auto-Evaluado o el
Talento Jefe, y la puntuación promedio de cada uno es igual a 3.5 o más. Brecha Jefe, y la puntuación promedio de ambos difiere en 1.5 puntos o más.
Un Conjunto de Habilidades Críticas, según el Auto-Evaluado o el Cualquier diferencia entre grupos de referencia en donde los
Ojo Jefe, y la puntuación promedio de ambos está por debajo de 3.5. promedios varían en 1.5 puntos o más Zona
Favorable

Comunicación 3.00
A J Escucha a los Demás: Alienta a los demás a compartir sus 3.40
ideas y preocupaciones. Escucha de manera abierta todos los 4.00
puntos de vista sin interrumpir. Resume la información y 3.63
verifica que la ha entendido. 3.79

A Procesa Información: Es concreto(a), va al grano. 4.00

J Brecha A Considera los factores a favor y en contra, así como las 2.00
2.44
consecuencias a corto y largo plazo de las decisiones.
3.00
Llega a conclusiones lógicas, claras.
2.53

J Se Comunica Eficazmente: Se expresa con claridad, 4.40

Talento J A verbalmente y por escrito. Es exhaustivo(a), pero conciso 3.80
2.86
(a), y consistentemente directo(a). Comparte fácilmente
3.67
información con los demás.
3.24
Liderazgo 4.25
J A Inspira Confianza: Es de fiar, cumple sus promesas y 3.75
guarda reserva. Es honesto(a) y ético(a). 4.00
3.67
3.88

J Brinda Orientación: Establece expectativas claras y 3.00

J A Ojo
una carga de trabajo razonable. Planea los pasos 2.50
1.91
requeridos para alcanzar objetivos, sin perder de vista el
3.40
panorama general.
2.40

A J Delega Responsabilidad: Delega el trabajo apropiado 2.75

A Ojo
a la gente apropiada. Confiere poder a los demás para que 2.75
2.33
trabajen y solucionen problemas por sí mismos.
2.00
2.35
Adaptabilidad 4.00
Talento AJ A Se Ajusta a las Circunstancias: Puede adaptarse a los 4.25
diversos estilos de trabajo de la gente y a distintos 4.09
ambientes. Enfrenta los fracasos con un espíritu 3.60
constructivo y se anticipa al cambio. 4.00

Piensa Creativamente: Inyecta un enfoque imaginativo en 4.00

J A el trabajo, promoviendo la innovación, la toma de riesgos y la 3.25
3.11
solución creativa de los problemas.
4.00
3.31

A J S P T A J
AJ
 Zona
Favorable

Relaciones 3.50
A J Establece Relaciones Personales: Es considerado(a) con los 4.50
sentimientos de otros, no muestra sesgos o prejuicios y tiene 3.83
tacto cuando critica. Mantiene la calma bajo presión. 4.75
4.15

A J Facilita el Éxito del Equipo: Resuelve conflictos con 4.33

J Brecha A equidad, en un espíritu de colaboración. Genera consenso 2.83
2.36
y guía al equipo en fijar metas apropiadas. Recluta
3.17
eficazmente y aprovecha los talentos del grupo.
2.65
Manejo de Tareas 3.00
A J Trabaja Eficientemente: Hace un uso eficiente de la 3.75
tecnología vigente y aprovecha con inteligencia los recursos 4.00
externos. Evita las dilaciones y establece prioridades. 4.00
3.92

Trabaja Competentemente: Domina los fundamentos del 4.00

A J trabajo. Puede aplicar rápida y competentemente nuevos 4.67
4.89
métodos y nueva información a tareas apropiadas.
3.67
4.60
Producción 3.50
A J Toma Acción: Sabe cuándo es el momento preciso para 4.50
iniciar la acción. Maneja los problemas con dinamismo y 4.25
toma decisiones firmes, en el momento oportuno. 4.00
4.25

A J Obtiene Resultados: Supera obstáculos para alcanzar 3.67

Talento A resultados que establecen altos estándares para los demás 3.67
4.33
e influyen positivamente en la organización.
5.00
4.33
Desarrollo de los Demás 5.00
J A Cultiva los Talentos Individuales: Es un(a) tutor(a) efectivo 2.75
(a) y facilita el acceso a la capacitación. Brinda 2.33
oportunamente comentarios objetivos sobre el desempeño de 2.50
la gente. 2.45

Motiva Satisfactoriamente: Brinda reconocimiento a la 4.00

J A gente que se esfuerza y produce un trabajo excelente. Tiene 2.67
2.17
una actitud entusiasta que influye positivamente en los demás.
3.00
2.45
Desarrollo Personal 4.00
Talento A J A Demuestra Compromiso: Despliega un alto nivel de 5.00
energía. Persevera y mantiene un espíritu positivo. 4.67
4.67
4.73

J Busca Mejorar: Extrae lecciones positivas de los 3.67

J A errores y la crítica constructiva. Busca recursos para 3.00
2.00
mejorar y desarrollarse profesionalmente. No pone límites
2.67
a su potencial personal.
2.45

A J S P T A J
AJ
 Comunicación
A J P S
J S P A
S P J A

Liderazgo
PJ S A
S J A P
P S A
J

Adaptabilidad
P AS J
S J A
P

Relaciones
A S J P
S J P A

Manejo de Tareas
A J S
P
P A J S

Producción
A P S J
A
J S P

Desarrollo de los Demás

S P J A
S J P A

Desarrollo Personal
A S
P J
S P J A

Puntuación Total S JP A
CheckPoint
A J S P
 Línea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado ( )
Línea Media: Respuesta del Jefe ( )
Línea Inferior: Todos los Observadores ( )
Jefe o Auto-Evaluado no respondió este concepto: N
En negrilla: Ítem de un Conjunto de Habilidades Críticas,
según el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varían en 3 o más puntos).

Zona
Favorable

3.80

4.00
S
3.60

4.00

3.40

A
2.40

2.60
N
2.60

J
2.80

3.60

3.60
T S
2.80

3.40

4.00

3.60

3.80

4.20

J
2.20

2.60
T
2.60

2.20

AJ
2.40

2.20

2.40

2.40

A J S P T
 Línea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado ( )
Línea Media: Respuesta del Jefe ( )
Línea Inferior: Todos los Observadores ( )
Jefe o Auto-Evaluado no respondió este concepto: N
En negrilla: Ítem de un Conjunto de Habilidades Críticas,
según el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varían en 3 o más puntos).

Zona
Favorable

A
P
4.00

4.00

3.60

4.40

2.80

3.00

3.80
N
3.40

4.60

4.40

3.80

3.80

AJ
S
3.00

2.60

2.60

2.20

3.00
T
2.80

3.40

4.00

4.20

5.00

4.60

4.80

4.40

A J S P T
 Línea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado ( )
Línea Media: Respuesta del Jefe ( )
Línea Inferior: Todos los Observadores ( )
Jefe o Auto-Evaluado no respondió este concepto: N
En negrilla: Ítem de un Conjunto de Habilidades Críticas,
según el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varían en 3 o más puntos).

Zona
Favorable

4.40

4.60

3.80

4.20

AJ
4.20

4.60

4.20

2.60

2.80

2.20
N
2.20

2.60

2.40

2.00

A
4.80

4.60

4.80

J
2.00
P
2.80

3.00

A J S P T
 Zona
Favorable

Fortalezas
El consenso de las percepciones de su grupo de referencia muestra que estas
competencias son claras fortalezas, puesto que caen dentro o por encima de la Zona
Favorable.

A 4.73
4.60
AJ 4.33
4.25
4.15
A 4.00
3.92
3.88
3.79

Áreas de Desarrollo
El consenso de las percepciones de su grupo de referencia muestra que es necesario
mejorar estas competencias (que caen por debajo de la Zona Favorable), debiendo
considerarse de alta prioridad en el desarrollo de su carrera profesional.

3.31
J 3.24
AJ 2.65
A 2.53
J 2.45
2.45
2.45
J 2.40
AJ 2.35

Las áreas críticas de desarrollo son determinadas por la opinión del Jefe y del
Auto-Evaluado, así como la relación de la Zona Favorable.

A J
AJ
Delegue para Liberar su Propio Tiempo y Desarrollar a su Gente.
x Acostúmbrese al hecho que otros pueden hacer algunas tareas tan bien como usted. Tal vez, hasta
mejor.
x Analice su carga de trabajo y determine las tareas que pueden encargarse a otros.

Delegue a la Persona Más Adecuada Según las Circunstancias.

x Averigüe con la gente para ver qué obligaciones estarían interesadas en asumir.
x Adecue las fortalezas de la gente con la asignación de trabajos.
x Asigne tareas menores y estimulantes a la gente con habilidades no probadas. Vea si pueden enfrentar
el reto.
x Si sabe que una persona está tratando de mejorar una habilidad, bríndele oportunidades para que la
ejercite.
x Si nadie tiene las aptitudes para una tarea específica que se requiere delegar, disponga la capacitación
necesaria.
x Cuando delegue, tome en cuenta la carga de trabajo de la otra persona. Si es necesario, reasigne
responsabilidades.

Supervise, Pero No Atosigue.

x Brinde toda la orientación que sea necesaria para iniciar a la gente en sus nuevas obligaciones. Luego,
déjelos que se hagan cargo. No los atosigue. En posteriores revisiones periódicas de avance, deles las
instrucciones adicionales que sean necesarias.
x Formule sus expectativas de manera explícita y detallada. Permita luego cierto grado de flexibilidad en
la implementación.
x Aclare qué acciones requerirán previa aprobación de usted. Incremente gradualmente la autoridad de la
persona designada para que actúe con más independencia.
x Cuando sea conveniente, delegue por etapas. Avance hasta el punto en donde transfiere toda la
responsabilidad a la otra persona.
x Aliente a la gente a medida que asumen nuevas responsabilidades. Bríndeles comentarios positivos
cada vez que sea posible. Ayúdeles a triunfar y que todos ganen.
x Recuerde que el fracaso puede ser un gran maestro. Ayude a la gente a evitar errores desastrosos en las
posiciones recién asumidas, pero deles la oportunidad de cometer pequeños errores que pueden ser
aleccionadores para el futuro.

Permita que la Gente Agudice sus Habilidades para Solucionar Problemas.

x Cuando la gente consulte problemas, pregúnteles acerca de las posibles soluciones, antes de dar un
consejo. Guíelos para que se orienten hacia las soluciones.
x Demuestre confianza en la habilidad de la otra persona para formular soluciones prácticas y
satisfactorias a los problemas.
Maneje el Conflicto de Manera Directa y Efectiva.
x No ignore el conflicto, pensando que desaparecerá solo. No es así. Y no espere un centro de trabajo sin
conflictos. Algunas discrepancias son inevitables y enfrentándolas constructivamente creará un
ambiente de trabajo más productivo.
x Escuche cuidadosamente todos los puntos de vista en una disputa. Defina el problema. Luego inicie el
proceso de solucionarlo.
x Explore múltiples opciones. Luego resuelva las diferencias con soluciones que sean aceptables para
todas las partes involucradas.

Aliente la Cooperación para Aprovechar los Beneficios de un Grupo Fuertemente Unido.

x Cuando elogie una actuación destacada, vaya más allá del reconocimiento del éxito individual. Ponga
el mismo énfasis en los logros del equipo y la colaboración efectiva entre los miembros del equipo.
x Valore la importancia de la contribución de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

Aprenda a Contribuir en las Decisiones del Equipo.

x Practique el arte del compromiso cuando tome decisiones, creando situaciones ganar-ganar.
x Para que apoyen las decisiones, involucre al equipo al considerar enfoques alternativos. Esfuércese por
lograr consenso, a fin de incrementar el compromiso con la decisión final.

Establezca los Objetivos del Equipo.

x En la medida de lo posible, involucre al equipo en la formulación de metas que sean consistentes y
contribuyan con la misión general de la organización. Convoque también su participación cuando
planee la ejecución de las metas.
x Asegúrese que todos entiendan las metas del equipo, así como el rol de cada uno en alcanzar las metas.
x Mantenga informados a todos acerca del avance del equipo.

Desarrolle Dinámicas de Grupo que Extraigan lo Mejor de Cada Uno.

x Reclute personas con talentos que complementen las habilidades de los demás miembros del equipo.
x Aproveche al máximo las fortalezas y experiencias de cada persona para crear un poderoso esfuerzo de
equipo.
Delinee sus Expectativas.
x Ponga en claro las responsabilidades de cada miembro del equipo para alcanzar los objetivos.
x Desarrolle manuales de funciones que sean concretos y específicos, no vagos y genéricos. Involucre a
su gente en la elaboración de los manuales. Revíselos y actualícelos periódicamente. Sabiendo quién se
supone que debe hacer qué contribuye a reducir el conflicto en el centro de trabajo.
x Comunique con claridad las políticas, procedimientos y estrategias, así como los plazos y prioridades.
x Manifieste explícitamente las expectativas relativas al comportamiento y actitud en el trabajo. Fije
patrones de rendimiento.
x Explique las expectativas de sus clientes.
x Precise y responda preguntas hasta que las expectativas queden perfectamente claras.
x Haga responsables a los demás por los resultados en el nivel que usted delineó. Emita comentarios
oportunos acerca del desempeño de la gente.

Asigne el Trabajo Apropiadamente.

x Distribuya las responsabilidades de manera que todo quede debidamente cubierto y no se dupliquen
esfuerzos.
x Reoriente el trabajo que no ha resultado tan productivo como se planeó.
x Mantenga la carga de trabajo de cada persona en un nivel estimulante, pero equitativo.
x Esté disponible para examinar problemas de asignación de trabajo y explorar soluciones.

Interprete la Visión del Mañana dentro de las Actividades de Hoy.

x Asegúrese que todos entiendan y se sientan parte integrante de la misión de la organización.
x Establezca metas de corto y largo plazo que sean consistentes con la misión. Observe continuamente el
avance.
x Evalúe constantemente los sistemas y procesos. Introduzca modificaciones que estén alineadas con la
dirección de la organización.
x Programe intervalos para que los miembros del equipo informen acerca del estado de su trabajo
individual, configurando así una visión integral del esfuerzo del grupo.
x Al planear los pasos necesarios para ejecutar un proyecto, incorpore una secuencia de puntos
intermedios de comprobación en el trayecto hacia el plazo final.
x Planee y provea todos los recursos necesarios.
Aprenda de sus Errores.
x Tenga presente que un error sólo se convierte en un fracaso si usted no aprende de él.
x No culpe a los demás. Asuma la responsabilidad por sus errores.
x Converse con los demás sobre lo que hizo bien y lo que podría haber hecho diferente.
x Dedique un momento para reflexionar sobre un error. El tiempo invertido será bien retribuido si usted
descubre las causas. Luego, deje atrás el pasado. Lo más provechoso será enfocarse en cómo aplicará
las lecciones aprendidas en el trabajo futuro.

Aprenda de las Críticas.

x Acepte las apreciaciones negativas como información para mejorar su desempeño. Úselas
constructivamente para desarrollar una mayor capacidad en su trabajo.
x Comprenda que su auto-percepción de su propio desempeño puede diferir de las apreciaciones de los
demás. Aprendiendo de las discrepancias en las aptitudes percibidas puede mejorar su efectividad.
x No se enoje ni se ponga a la defensiva. Emitir apreciaciones negativas ya es, de por sí, una tarea ardua.
Si la hace más difícil, usted puede interrumpir el flujo de valiosa información para su propio
desarrollo.
x Solicite apreciaciones acerca de su desempeño. Haga saber a los demás que está abierto a recibir
sugerencias. Agradezca su honestidad.

Comprométase a un Aprendizaje Permanente.

x Manténgase actualizado con información de negocios, debido a que rápidamente queda obsoleta.
x Mejore las habilidades que ya tiene y aprenda algunas nuevas.
x Descubra cómo aprende mejor. Luego, use esos recursos para desarrollar competencias. (Vea el
párrafo de introducción anterior.)
x Adopte un enfoque auto-dirigido para aprender. No espere que alguien lo empuje.
x Siga creciendo y cambiando; es una ley de la naturaleza y de los negocios.