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Títulos
n d o
Fer n a
S á n c h e z
es ingeniero industrial de la Universidad
de los Andes, Master en Planeación y
desarrollo regional y urbano en Bélgica.
Se ha dedicado a la hotelería durante
25 años, sector en el cual ha marca-
do definitivamente una diferencia. Fue
gerente de la cadena de hoteles Royal y
a la fecha ha participado en el montaje
y puesta en operación de 13 hoteles en
América Latina. Es conferencista invita-
do en muchas empresas y considerado
un experto en servicio al cliente en toda
la región.
Gabriel Vallejo López
Fernando Sánchez Paredes
“Nadie sabe más sobre servicio al cliente que Gabriel Vallejo y
Fernando Sánchez”.
José Salibi Neto Gabriel Vallejo López
Cofundador y Chief Knowledge Officer / HSM Brasil
Fernando Sánchez Paredes
©Pablo Rojas
“Después de leer Un paso adelante aparece el servicio al clien-
te como una herramienta con un alcance insospechado para
l
lograr el éxito gerencial”.
b r i e
Ricardo Ávila
G a
Director del diario Portafolio
UN PASO Vallejo
“Esta es una obra que deben tener, estudiar y poner en práctica
todos los empresarios que consideren que su razón de ser es
el cliente”.
Alfonso Gómez Palacio
ADELANTE
es abogado de la Universidad Externado
Presidente Ejecutivo / Telefónica Colombia de Colombia; tiene un postgrado en ge-
rencia de recursos humanos en la Univer-
UN PASO ADELANTE
sidad de los Andes. Adelantó estudios de
“Las compañías que calculen el valor presente neto de la utili-
dad que deja un cliente a lo largo de su vida entenderán mejor marketing en Eafit-Cesa de Colombia y
el costo enorme de perder uno por un mal servicio”. tiene un MBA en dirección de empresas
Ricardo Matamala Señor
en el Instituto de Empresa de Madrid-Es-
Cómo lograr la ventaja
competitiva a través del
paña, además de un curso de alta direc-
Socio Consultor Training and Performance Team
ción en el Ipade de México. Así mismo,
al
estudió coaching en el Instituto Ola Coach
r v i c i o
El mundo empresarial entendió hace años que la calidad en el servicio es
se
e
de Madrid, España. Gabriel Vallejo ha ocu-
e nt
fundamental para asegurar la fidelidad de los clientes. Sin embargo, este
i
cl
pado, entre otros cargos, la gerencia cor-
razonamiento no parece favorecer la experiencia de los usuarios, que a dia-
porativa de marketing de la cadena Hote-
rio deben enfrentarse con situaciones donde la amabilidad, el respeto y la
les Royal, la vicepresidencia de RRHH de
celeridad no sobresalen. ¿Por qué es tan difícil prestar un buen servicio? En
este libro, Fernando Sánchez Paredes y Gabriel Vallejo López desarrollan Noel, la gerencia general de Canal Capital
una estrategia novedosa para diseñar una compañía en la cual el cliente de Bogotá, la dirección general de HSM
sea la fuente de inspiración de los procesos, las políticas y las prácticas de en México y la vicepresidencia comercial
la organización. de M24-El Tiempo. Ha sido profesor en
varias universidades, conferencista in-
ternacional en temas gerenciales y en la
I S B N 978-958-45-3400-2
CC 26001615 actualidad es columnista de importantes
ISBN 978-958-45-3400-2 periódicos y revistas de América Latina.
Todas sus actividades y consejos pue- www.librerianorma.com
den encontrarse en la página de Internet
www.unpasoadelante.co
www.libr er ianor m a.com 9 789584 534002
 Contenido

Introducción 13

Capítulo 1. ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 21

¿Qué es servicio al cliente? 21
Modelos gerenciales 25
¿Por qué es tan importante el servicio al
cliente hoy? 37
Ejercicio de diferenciación en el mercado 38
La importancia del servicio en cifras 41
¿Por qué es tan difícil prestar un buen servicio? 42
Problemas en la prestación del servicio 43
¿De quién depende el servicio al cliente? 46
Facultar 50
La calidad 55
Los momentos de verdad 58

Capítulo 2. Diseñar la organización para

el cliente 61
Estructuras organizacionales 62
Los modelos clásicos 63
La pirámide invertida, un modelo que
incluye al cliente 65
10 Un paso adelante

Los tres típicos problemas gerenciales 68

Diseño de la estrategia del servicio al cliente 69
Cliente interno y cliente externo 71
Elementos del programa 73

Capítulo 3. Talento humano 105

Proceso para la formación del equipo 108
Elaboración del manual de funciones del
cargo 109
Elaboración del perfil del cargo 112
Definición del programa de entrenamiento
del cargo 114
Reclutamiento 116
Selección 118
Contratación 120
Inducción 120
Entrenamiento 121
Evaluación de desempeño 123
Medición del clima organizacional 125
Elaboración del PDI (plan de desarrollo
individual) 125
Motivación 126

Capítulo 4. Los procesos en organizaciones

enfocadas en el servicio 129
Las políticas de la organización: rivales
primordiales de la empresa 130
La importancia de los procesos 132
Cómo diseñar procesos: fundamentos 134
 Contenido 11

Rediseño paso a paso 137

Gerencia de procesos 146
Manejo de la información en un enfoque
de servicio al cliente 146
Estructura del estado de pérdidas y
ganancias 148
Los beneficios de compartir información 149
Humanización del trabajo 150
Estandarización de los procesos y elaboración
de manuales de calidad 152
Auditoría del servicio 155

Capítulo 5. Marketing 157

Definición de la importancia del cliente 158
¿Qué significa el cliente para la empresa? 159
Identificación del cliente: ¿quién es? 159
Modelo de valor para el cliente 162
Investigación de mercados 164
Los empleados como investigadores de
mercado 164
Conozca íntimamente a sus clientes (CRM) 168
Clientizar y el teorema de la naranja 172
Marketing relacional 174
Marketing experiencial: ¿Cuál es el pato de
su empresa? 179
Las ventas como consecuencia de la estrategia
del servicio 182
12 Un paso adelante

Cuatro fases de la calidad en el servicio

al cliente 185
Aspectos clave de las ventas en la estrategia
del servicio 187
Perfil de los vendedores en organizaciones
enfocadas en el cliente 190
Manejo de quejas y sugerencias 191
Boxeo no, ¡judo!: use la queja a su favor 194
¡Tengo una queja!, ¿qué hago con ella? 197
Reglas de oro para el manejo de quejas y
reclamos 198
Resarcimiento 199
Mejoramiento continuo 202

Capítulo 6. Liderazgo 205

Más creatividad, menos lógica 206
La autorregulación en la nueva era 209
Tres claves para el cambio de cultura 212
El ciclo del liderazgo 215
Liderazgo situacional 220
Antes que colaboradores, seres humanos 224

Conclusiones 231

Bibliografía 237
 Capítulo 1

¿Por qué el servicio

al cliente hoy?

¿Qué es servicio al cliente?

¿Cuándo fue la última vez que escuchó la frase “el cliente siempre
tiene la razón”? ¿Ayer? ¿Esta mañana? Hace tanto tiempo que estas
palabras forman parte del léxico empresarial, que el tema del ser-
vicio tendría que estar resuelto. Los taxis llegarían efectivamente
a los cinco minutos de haberlos pedido vía telefónica, los estable-
cimientos públicos contarían con estacionamientos para todo tipo
de vehículos (carros, motocicletas o bicicletas) y no sería descabe-
llado solicitar un diseño personalizado al adquirir un apartamento
nuevo.
Sin embargo, ni el taxi llega, ni la bicicleta se puede estacio-
nar cerca del establecimiento ni el apartamento puede fabricarse de
acuerdo a lo que “siempre habíamos soñado”. El cliente, en reali-
dad, no tiene la razón y no ocupa un lugar importante en la estruc-
tura de la organización. Estamos ante una combinación de palabras
que a fuerza del uso y la reiteración se han vaciado de significado.
Algo como un “te amo” de una postal gratuita de Internet.
En el 2010, durante la celebración de Expomanagement en
México, Tom Peters, uno de los conferencistas más reconocidos en
22 Un paso adelante

temas gerenciales, anunció a los asistentes que si esperaban algo

nuevo en su conferencia con respecto a la charla que había brinda-
do hacía cuatro años, lamentaba desilusionarlos: “Desde hace 20
años venimos trabajando con las empresas en el tema del servicio
pero aún no podemos resolver este tema… La industria aún no ha
comprendido que el servicio no es una moda sino la razón de ser
de las organizaciones”, aseguró.
Y es verdad, porque más allá de unas cuantas experiencias
satisfactorias, si le propusiéramos a usted que recordara el nom-
bre de tres o cuatro empresas de las que hace diez años recibió un
trato sorprendente y las comparara con las que en la actualidad
para usted abanderan el tema del servicio, podría comprobar que
siguen siendo las mismas. Y del otro extremo, si hiciera la lista
de las organizaciones que lo han tratado de un modo mediocre,
seguramente los renglones serían ocupados por las mismas desde
hace una década. ¿Le ha sucedido que ingrese a una tienda para
ver unos productos y después de media hora salga de ella sin que
ningún empleado lo haya atendido? ¿Ha intentado redimir unas
millas llamando a la línea gratuita?
La pregunta es simple y sale a flote por sí misma. ¿Por qué
si es tan claro que es importante prestar un buen servicio, resulta
tan complicado para las empresas llevarlo a la práctica? Esta es la
problemática que intentaremos resolver en este capítulo porque
para la mayoría de gerentes y presidentes de compañías el servicio
no pasa de ser una teoría.
Pasó medio siglo para que los
teóricos en administración y la in-
Pasó medio siglo para que
dustria buscaran la solución a sus
la industria entendiera la problemas de competitividad en
importancia de pensar en factores alejados de su esquema de
el cliente antes que en el producción, su propuesta al merca-
producto. do (esto es, el producto o el servicio
ofrecido) o su manejo del personal.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 23

Recientemente, en los años 90, como veremos en el repaso de las

tendencias gerenciales, aparece el cliente y el modo en que la em-
presa se relaciona con él como elementos clave en la generación de
valor y, por supuesto, de crecimiento sostenido.
Pero ¿qué es el servicio al cliente?
No se puede olvidar que durante años, y ante todo en países
con una marcada brecha económica, la palabra servicio tenía una
connotación negativa porque se acercaba, al menos en el imagina-
rio de las personas, al servilismo. Esa concepción muchas veces
jugó en contra de las buenas intenciones de las empresas. ¿Qué
podía hacer el gerente de una tienda de calzado si su empleado
se sentía menospreciado al tener que agacharse para ayudarle a
un cliente a acomodarse un zapato? Más allá de la respuesta obvia
que aparece ante esta situación (llamarle la atención, entrenarlo),
tuvieron que pasar años para que operara un cambio en la cultura
de las personas y el servicio se asumiera como parte inherente a la
labor que se ejercía, y mucho más tiempo para que se concibiera
como la razón de ser de las organizaciones.
Un segundo momento ocurrió cuando el servicio se enten-
dió exclusivamente como un suministro que proveía una empre-
sa dedicada exclusivamente a comercializar este bien inmaterial.
Sectores como los de transportes, comunicaciones, turismo y co-
mercio, entre otros, se dedicaban específicamente a esta actividad
económica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes.
No obstante, la década de
los años 80, con su boom de dis-
El servicio al cliente no solo
positivos electrónicos y todo tipo
de electrodomésticos, impulsó el es determinante en la decisión
desarrollo de un área de servicio de compra, sino que genera
al cliente en la industria manu- credibilidad en la calidad
facturera. El objetivo primordial: de los bienes que ofrece la
asegurar un acompañamiento compañía.
al cliente una vez adquirido el
24 Un paso adelante

producto. Tal promesa no solo sirvió como factor determinante en

la decisión de compra, sino que se convirtió en una herramienta
para generar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por
las compañías. Y es que una empresa que adquiría el compro-
miso de respaldar al cliente, más allá de la garantía de repara-
ción por un tiempo definido, era sinónimo de responsabilidad y
cumplimiento.
Tal fue el viraje que esta propuesta les dio a los negocios,
que en algunos casos empresas de una reconocida trayectoria en
la manufactura dieron el “timonazo” hacia los servicios y hoy se
mueven en esta orilla. Es el caso de IBM, el gigante azul de la in-
formática que lanzó en 1981 el IBM PC, un computador personal
que, si bien no era muy barato (1565 dólares), resultó atracti-
vo para los administradores de empresas pues portaba la primera
hoja de cálculo, llamada VisiCalc. El éxito comercial de este dispo-
sitivo fue demoledor. Sin embargo, IBM diseñó su modelo a partir
de componentes de otros fabricantes y, además, no contó con la
exclusividad de la plataforma operativa del PC, que había sido
desarrollada por Microsoft. En pocos años el mercado se inundó
con clones que utilizaban el mismo software y, en 1993, el gigante
tuvo que anunciar pérdidas por 8000 millones de dólares.
Fue entonces cuando IBM decidió transformar su negocio
para reducir su dependencia de la venta de equipos y convertirse
en una compañía de servicios con énfasis en el alquiler de siste-
mas informáticos, el desarrollo de programas y la consultoría de
negocios. Hace seis años, la organiza-
ción cedió la totalidad de su división
El servicio es inherente a de PC a Lenovo, de China, y hoy la
todo tipo de compañías, venta de hardware representa el 17%
es la materia prima para de sus ingresos, mientras que el desa-
asegurar clientes y abrir rrollo de software y la prestación de
nuevos mercados. diversos servicios les asegura un 79%
de su facturación. Nada mal para una
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 25

empresa que se concibió en principio como desarrolladora de

hardware.
Este caso nos permite visualizar el potencial que esconde
el área de servicios en una compañía, pero también hace posible
que introduzcamos una nueva concepción del servicio entendido
como el trabajo realizado por una persona en beneficio de otra,
que puede estar presente en todo tipo de empresa y más allá, en
la vida diaria de las personas. Como lo entendemos, el servicio
dejó de ser exclusivo de las empresas que se dedican a esta acti-
vidad y se incorpora dentro de todo tipo de compañías como la
materia prima para fabricar nuevos clientes y abrir mercados.
Para entender mejor cómo fue el proceso mediante el cual
el servicio al cliente fue adquiriendo importancia, daremos un re-
paso de aquellas tendencias que determinaron el modo en que se
administraban los negocios desde la década de los años 50 hasta
ahora. Más allá de lo que plantea cada teoría, nuestra propuesta
es que observe en dónde se concentró la atención de los gerentes
durante estas décadas, para observar la trasformación de la con-
cepción del servicio.

Modelos gerenciales

En los años 50 empiezan a aparecer las tendencias gerenciales:

modelos de administración que eran concebidos como fórmulas
para hallar el éxito empresarial mediante la aplicación de ciertos
métodos que transformaban la concepción organizacional de las
compañías.
Estos modelos surgieron de la mano de reconocidos acadé-
micos que plasmaron sus ideas en libros teóricos y expusieron
alrededor del mundo su visión gerencial de un modo tan convin-
cente que lograron acaparar la atención de los líderes empresaria-
les hasta convertirla en una tendencia administrativa.
26 Un paso adelante

Si bien se consideró que estos modelos le aportaban valor a

la empresa y eran de gran utilidad a la hora de proyectar los obje-
tivos de la organización, la aparición de nuevas teorías o su aplica-
ción incorrecta llevó en muchos casos a la confusión y desinterés
por estas propuestas. No obstante, algunas de ellas llegaron a con-
vertirse en el punto de partida para modelos que perduran hasta
el día de hoy. Aquí realizamos un repaso por las más reconocidas
en cada década a partir de 1950.

Años 50

Teoría de X y Y

X Y

Ideada por Douglas McGregor1 y plasmada en su libro El lado

humano de las organizaciones2, esta teoría plantea que los gerentes
pueden tener dos maneras excluyentes de observar el comporta-
miento humano, específicamente, de sus empleados. La prime-
ra, llamada X, agrupa a los directivos que conciben la gestión del

1 Douglas McGregor (1906-1964) fue profesor de la Escuela de Gestión Sloan del Instituto Tecnológico
de Massachusetts, MIT por su sigla en inglés, una de las escuelas de negocios más importantes del mundo.
2 Douglas McGregor. The Human Side of the Enterprise. New York: McGrawHill, 2006.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 27

talento humano basada en el control organizacional y supone que

la gerencia debe persuadir o recompensar a sus empleados ya que
desconoce en ellos cualquier asomo de iniciativa o proactividad.
Entre otras características, la Teoría X postula que la propia
naturaleza de los seres humanos los hace resistentes a los cambios
y propensos a no asumir riesgos, en búsqueda de su seguridad,
y que su dependencia con respecto al empleador los obliga a ser
dirigidos y controlados por la empresa.
Más allá de juzgar si este planteamiento es correcto o no,
McGregor afirma que si un supervisor tiene esta visión, las
medidas que adopta dentro de su administración están dirigidas
a organizar el trabajo en tareas simples, donde el poder de deci-
sión sea casi nulo y las actividades estén regidas por un código de
disciplina que limite la creatividad y la capacidad de análisis del
empleado. Se desperdicia así la experiencia del personal y, por esa
vía, las soluciones a problemas puntuales en el área de trabajo.
La Teoría Y, de modo antagónico, tiene una visión más suave
de la administración. Los gerentes de este grupo entienden que
sus empleados encuentran en su tra-
bajo una satisfacción y que si se ge-
nera desmotivación es por el desgaste El gerente de la Teoría X
natural que las jornadas laborales im- ve en su empleado a una
plican. Por ello, contemplan la asig- máquina; el de la Teoría Y,
nación de recompensas y el reconoci- a un aliado.
miento de los logros.
Estos gerentes ven en sus cola-
boradores personas activas, dispuestas a acompañar los objetivos
de la empresa, siempre y cuando se realice un trabajo con el cual
el desarrollo de la organización se traduzca en crecimiento profe-
sional y personal de cada empleado.
En la práctica, los directores fomentan la toma de decisiones
y la autonomía por parte de los colaboradores, y generan espacios
28 Un paso adelante

de opinión donde la experiencia de cada empleado resulta crucial

para optimizar su actividad en la compañía.
La importancia de esta teoría radica en que por primera vez
se realiza un enlace entre los objetivos individuales con los corpo-
rativos y el empleado adquiere un papel fundamental dentro de
la organización, no solo como responsable de su actividad sino
como agente de cambio.

Gerencia por objetivos

Es un programa3 diseñado por Peter F. Drucker4 que consiste en

establecer los objetivos de la organización de forma mancomuna-
da entre en los líderes y los empleados, con miras a construir una
estrategia empresarial que permite identificar el conjunto de resul-
tados fijados a corto y mediano plazo, así como las estrategias que
se pondrán en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, se propo-
nen los métodos para realizar un seguimiento del rendimiento del
personal y la evaluación de su desempeño.
La clave de este modelo se encuentra en la participación que
se genera en la formulación de las metas y la posibilidad que les
da a los jefes para evaluar el desempeño de cada colaborador de
acuerdo con el cumplimiento de dichas expectativas.
Además, la puesta en práctica de
este esquema permite que los emplea-
Los objetivos y
dos vayan más allá del cumplimiento a
compromisos se cabalidad de sus funciones cotidianas y
construyen en equipo. enmarquen su desempeño de acuerdo
con unos propósitos que ellos mismos
se han planteado junto con sus jefes. No
3 Peter F. Drucker. The Essential Drucker. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001.
4 Peter F. Drucker (1909-2005) es conocido como el padre del management. Abogado y periodista austriaco,
desarrolló conceptos como la privatización, el emprendimiento y la dirección por objetivos. Analizó los
modelos tradicionales de gestión organizacional y realizó nuevas propuestas donde se priorizaba el papel
desempeñado por el empleado dentro de la empresa.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 29

obstante, Drucker es enfático al señalar que su programa es soste-

nible solo si va acompañado de una comunicación eficiente entre
las diferentes áreas de la organización donde se refuerce divulga-
ción de estos objetivos y de las estrategias para alcanzarlos.

Años 60

Gerencia matricial

Es un tipo de organización que combina dos estructuras dentro de

la empresa. Por una parte, se encuentra el esquema convencional
en el cual cada empleado responde a un director de su área, au-
nado a una segunda formación que se configura de acuerdo con
el proyecto a desarrollar. En la práctica, cada empleado responde
ante el jefe de un proyecto particular y ante el director del área
para la cual se desarrolla dicho producto o servicio.
Dentro de las ventajas de este esquema se pueden mencionar
la facilidad para resolver problemas de producción puntuales pues
se cuenta con un equipo interdisciplinario en cada proyecto. Por
otra parte, permite bajar los costos operativos pues se asigna el
número de personas indispensable para desarrollar cada producto.

Años 70

Calidad total

Este sistema surge en Japón como respuesta a la necesidad pri-

mordial del país de competir en los mercados internacionales para
restablecer su economía de posguerra. Dada la escasez de recursos
naturales que obligaba a la importación de materia prima para
la producción, los líderes empresariales desarrollaron un modelo
30 Un paso adelante

con el cual la empresa debería satisfacer las necesidades y expec-

tativas tanto del cliente como de sus empleados, sus accionistas y
de la sociedad en general. De este modo, los esfuerzos de la orga-
nización se dirigieron no solo a obtener un producto o servicio de
calidad, sino a mejorar las condiciones laborales y a realizar mayor
investigación para ofrecer bienes que se adaptaran cada vez más a
las expectativas y necesidades de los usuarios.
Por esta razón, el concepto de calidad total realiza una dife-
renciación entre dos tipos de cliente: el externo, entendido como
el usuario que suple una necesidad mediante la adquisición de un
bien producido por la empresa, y el interno, concebido como una
persona que se acerca a la organización para satisfacer una expec-
tativa profesional, económica o personal. Esta concepción permite
visualizar una nueva manera de entender a las organizaciones en
la cual el mejoramiento tiene que partir desde adentro. Kaoru Is-
hikawa5, experto en la implementación de sistemas de calidad en
las empresas, menciona como uno de los principios clave que “la
calidad empieza con la educación y termina con la educación”.
De aquí, el segundo fundamento de la calidad total: el me-
joramiento continuo. Para ello, Ishikawa propone el desarrollo de
círculos de calidad: grupos compuestos por voluntarios de una
misma área que tienen como objetivo exponer y dar solución a
problemas operativos. De esta forma, no solo se superan dichas
dificultades, sino que se genera mayor compromiso y apropiación
por parte de los empleados, y además, se construyen canales de
comunicación entre los trabajadores y las gerencias.
A medida que el modelo de calidad total se difundió, sur-
gieron nuevas herramientas complementarias que lo convirtieron
en un sistema complejo. Entre otros, se pueden mencionar los

5 Kaoru Ishikawa (1915-1989). Filósofo japonés especializado en la administración de em-

presas que desarrolló un análisis científico para la detección de problemas y sus causas en los
procesos industriales, que hoy es conocido como diagrama Ishikawa. Dentro sus estudios puso
un énfasis especial en métodos estadísticos prácticos para administrar la calidad.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 31

aportes de Taiichi Ohno, el ingenie-

ro que gracias al desarrollo del siste- Un producto de calidad
ma Just in time logró convertirse en no es necesariamente
el vicepresidente ejecutivo de Toyo- una empresa de calidad.
ta. Dicho sistema permite entregar
Recuerde: las condiciones
al cliente el producto requerido, en
laborales y la innovación
el momento oportuno, mediante un
adecuado sistema industrial donde continua hacen parte de la
se optimizan los procesos y se elimi- calidad total.
nan los inventarios voluminosos.

Años 80

Reingeniería

Este enfoque propone observar, rediseñar y modificar radicalmen-

te los procesos de negocios con el objetivo de alcanzar logros con-
tundentes. Se trata de un sistema creado por Michael Hammer6 y
James Champy7, quienes conciben a la empresa como el resultado
de la alineación de una serie de procesos que responden a un
cliente y a un proveedor, y que desencadenan una serie de activi-
dades para obtener determinado bien de consumo.
Una de las claves de la reingeniería es que parte de cero,
es decir, desmonta los paradigmas de servicio o producción y

6 Michael Hammer. Profesor del Instituto Tecnológico de Massachussets, MIT por su sigla en
inglés. Es coautor junto a James Champy de Reengineering the Corporation: A Manifiesto for Bu-
siness Revolution y, junto con Steve Steve Stanton, de The Reengineering Evolution, publicaciones
que se convirtieron en éxitos de librería. Sus ideas se han puesto en práctica en empresas como
IBM, General Electric y Ford, entre otras.
7 James Champy es arquitecto e ingeniero civil del Instituto Tecnológico de Massachussets. Fue
presidente de Dell Perot Systems (hoy Dell Services) y también fue el director de la consultora
de gestión de CSC Index. Champy es una autoridad en temas relacionados con la reestructura-
ción laboral y es asesor de altos ejecutivos de empresas multinacionales.
32 Un paso adelante

genera una nueva propuesta a partir

de la pregunta: ¿cómo debería hacer-
Los productos
se?, olvidándose del proceso actual o el
responden a los modelo con el que suelen operar otras
procesos que se dan al compañías del sector. Es por esto que
interior de la compañía. los autores ponen énfasis en que el ele-
mento indispensable en todo proyecto
de reingeniería es que se dirija al proceso y no a la función, y
afirman que en algunos casos el modelo operativo usado por las
empresas es obsoleto dado el entorno competitivo que existe hoy.

Años 90

CRM

Es un modelo de gestión basado en la administración de las rela-
ciones con los clientes que hoy se realiza a través de un software
también llamado CRM. Se trata de un programa que facilita la uti-
lización de los datos recolectados en cada intercambio del usuario
con la compañía. Lo ideal es que esta información permita dar un
nivel de caracterización al cliente de modo que la empresa se ade-
lante a sus necesidades y logre darle valor a su oferta.
El surgimiento de este tipo de administración basada en la
relación con los clientes se dio primero como una necesidad de
administrar los contactos e identificar oportunidades de negocios;
en segunda instancia, como posibilidad que generó el avance de
la tecnología, la masificación de internet y el desarrollo de progra-
mas que permitieron integrar la información obtenida de diversos
frentes: servicio al cliente, equipo de ventas, recepción, etc.
Mediante este tipo de administración, el cliente se configu-
ra como el fundamento del negocio. Son sus movimientos, en-
tendidos como preferencias y expectativas, los que motivan las
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 33

decisiones gerenciales y, si bien es indispensable contar con el

software adecuado para adelantar este tipo de gestión, existen es-
quemas de alquiler sobre demanda que facilitan el acceso estos
programas.

Año 2000

La estrategia del océano azul

W. Chan Kim8 y Renée Mauborgne9 desarrollaron una estrategia10

que tiene como punto de partida la premisa de que durante dé-
cadas las empresas se han encarnizado en una lucha por sostener
un crecimiento rentable mediante la aplicación de diversos mo-
delos gerenciales. Sin embargo, aclaran que hay pocas posibili-
dades de que una empresa logre generar un crecimiento rentable
en el futuro si se enfrasca en lo que ellos llaman “océano rojo”, un

8 W. Chan Kim es profesor de la cátedra de Estrategia y Gestión Internacional en el Institut Européen

d’Administration des Affaires, INSEAD, catalogada por BusinessWeek como la primera escuela de negocios
en el mundo. Es asesor de diversas corporaciones en los Estados Unidos, Europa y Asia y es miembro asesor
de la Unión Europea.
9 Renée Mauborgne es miembro del Foro Económico Mundial. Sus artículos en la Harvard Business Review
son un éxito en ventas y han aparecido en The Wall Stree Journal, The New York Times y The Financial Times,
entre otros.
10 W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma, 2005.
34 Un paso adelante

entorno donde todos los participantes han logrado ser tan compe-
titivos que las posibilidades para salir bien librados son cada vez
menores.
Kim y Mauborgne sostienen que en vez de intentar sobre-
vivir, las empresas tienen que crear un océano azul mediante
un método de formulación estratégica que permite realizar una
propuesta de tal valor al cliente que la oferta de la competencia se
vuelva irrelevante.
¿Cómo?
En primer lugar, mediante la enumeración de los aspectos a
partir de los cuales el sector elabora sus propuestas para el merca-
do. En las tiendas de café gourmet se mencionarían, por ejemplo,
la disposición del espacio, la propuesta estética del lugar, la lim-
pieza, la diversidad y calidad en el producto, entre otros.
Una vez analizados estos factores, se procede a describir la
oferta de los otros participantes del mercado, teniendo en cuenta
su propuesta de valor, es decir, la relación calidad-precio de sus
productos. Siguiendo con el ejemplo, habría que identificar la ubi-
cación de las tiendas de la competencia; su mobiliario; el público
al que le apuntan; los productos que ofrecen y la diversidad de su
carta.
Entonces vendría el tercer momento: el de la creatividad.
¿Cómo podría modificarse la propuesta? ¿Mediante la combina-
ción de los anteriores factores o la creación de unos nuevos? Para
responder estas preguntas es de vital importancia identificar el pú-
blico al cual quiere dirigirse la compañía. Y
más allá de eso, sus expectativas para tener
No compita contra claridad sobre las características del nuevo
sus rivales; invente
producto.
En la cuarta fase se elabora la nueva
un océano azul para
propuesta, en la cual se mezclan o crean
su empresa. nuevos factores de diferenciación dentro de
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 35

la industria y, además, se canalizan los recursos hacia los aspectos

que el cliente valora.

Lean Six Sigma

Es la combinación de dos metodologías para optimizar procesos

que se enfocan en la disminución de los defectos y la reestruc-
turación de los mismos para responder con mayor agilidad a las
necesidades de los clientes.
El sistema Lean Manufacturing [algo así como manufactura
esbelta] propende por la reducción de los siete tipos de desperdi-
cio más comunes en la industria manufacturera, que son: sobre-
producción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos en productos manufacturados,
siete acciones que se consideran desperdicios porque no aportan
valor al proceso y en cambio sí consumen recursos. Para eliminar-
las, se analizan y describen cuáles son las cualidades a las que el
cliente les da mayor valor y, a partir de allí, se desarrollan determi-
nadas técnicas para eliminar etapas en los procesos, contar con la
capacidad para producir en corto tiempo una cantidad de produc-
tos variados de acuerdo con la demanda y no con los esquemas
previamente fijados por la organización.
Six Sigma, por su parte, es un sistema desarrollado al inte-
rior de Motorola11, que se basa en la reducción de las fallas en la
entrega de un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por millón
de oportunidades. Sin duda, una meta que parece ambiciosa, pero
la metodología que plantea este sistema permite reducir paulati-
namente los errores hasta alcanzarla. Six Sigma se basa en once
principios: entrenamiento, liderazgo, acreditación, orientación

11 Bill Smith es conocido como el padre del Six Sigma. Desarrolló este sistema mientras se desempeñaba
como vicepresidente de Motorola. Su experiencia de 35 años como controlador de calidad y sus estudios en
la Escuela de Negocios de la Universidad de Minnesota le dieron las herramientas para hacerlo.
36 Un paso adelante

al cliente, equipos estables de colaboradores, estadística, comu-

nicación, metodología definida, ahorro en costos, reconocimien-
to del trabajo y proyección en el largo plazo. El proceso para el
cumplimiento de cada uno de estos procesos sigue cinco pasos
característicos:

• Definir el problema
• Medir y recopilar información
• Analizar dicha información
• Mejorar los procesos a partir del análisis anterior
• Controlar los procesos y las mejoras

El sistema integrado Lean Six Sigma nace de la combinación

de los principios del Six Sigma con la metodología de Lean Ma-
nufacturing, y si bien en sus inicios fue una teoría que se aplicó en
empresas manufactureras como Motorola y General Electric, hoy
también se implementa en compañías del sector de servicios.

En pocas palabras

Las primeros modelos gerenciales concentraron su atención en la

actitud que los directores de la empresa debían asumir con su
empleados y cómo podría lograrse la interiorización de los obje-
tivos de la organización en las mentes de los colaboradores. En
los años 60 y 70 la mirada se dirigió hacia los métodos necesarios
para alcanzar la calidad en todos los ámbitos, y en los años 80 ha-
cia los procesos que determinan el modo en que la empresa llega
con su producto al cliente. La aparición del CMR en los años 90
marca una transformación en la forma como se concibe el nego-
cio, porque el cliente adquiere una dimensión predominante y la
industria empieza a moldearse en torno a sus expectativas. En esta
década, dos teóricos rompen el molde al idear una estrategia que
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 37

promete “hacer que la competencia sea irrelevante” mediante la

innovación.
Algunas de estas teorías tienen tanta vigencia como cuando
fueron lanzadas. Es el caso del sistema de calidad total. No obs-
tante, el hecho de que cada año surja un nuevo modelo que ase-
gure el éxito gerencial ha provocado en muchos casos confusión,
cuando no frustración. Por ello, lo más importante es entender
que cada uno de estos modelos gerenciales son como las herra-
mientas que porta en su caja el mecánico: aportan soluciones par-
ticulares que el gerente debe usar de acuerdo con las necesidades
de su empresa.
El problema no es si las
empresas asumen o no una es-
El problema no es si las
trategia competitiva, sino ha-
cia dónde dirigen sus esfuer- empresas asumen o no una
zos. Cada cinco años aparece estrategia competitiva, sino
una nueva tendencia gerencial, hacia dónde dirigen sus
pero si no se presta atención al esfuerzos.
modo como la empresa se rela-
ciona con sus clientes, es inútil
aplicarla.

¿Por qué es tan importante el servicio al cliente hoy?

En una investigación realizada por el Technical Assistance Research

Program, TARP, en la cual se consultaron 400 corporaciones de los
Estados Unidos, Japón y Europa, se logró determinar las razones
por las cuales no regresan los clientes:

• Porque se mueren: 1%
• Porque se mudan de sitio: 3%
• Porque desarrollan nuevas amistades: 5%
38 Un paso adelante

• Por razones de competitividad: 9%

• Por insatisfacción con el producto: 14%
• Porque los empleados tuvieron una actitud de indiferen-
cia hacia el cliente: 68%

De acuerdo con el International Customers Institute, cuesta

cinco veces más salir a conseguir nuevos clientes que conservar
los que ya se tienen. En un entorno dominado por las nuevas
tecnologías de la información, donde es más fácil hacer negocios,
ninguna empresa puede darse el lujo de dejar pasar a los compra-
dores sin convertirlos en clientes. ¿Cuál es la diferencia?
Un comprador llega por primera vez a la empresa por re-
comendación de alguien, porque escuchó algún anuncio en los
medios de comunicación o por simple y llana casualidad. Esta es
una oportunidad de que la organización puede potencializar si
además de cumplir con su promesa de calidad, logra adelantarse a
las expectativas de este usuario y consigue encantarlo. Este fenó-
meno es conocido como la “clientización”: cuando el usuario toma
la decisión de regresar una y otra vez por eso único que ofrece una
empresa.

Ejercicio de diferenciación en el mercado

Le proponemos que realice este ejercicio utilizando como punto

de partida el lugar donde trabaja o la empresa que dirige. La idea
es hacer un análisis de las fuerzas que mueven la competitividad
de los negocios. Partimos del supuesto de que estas fuerzas le per-
miten a la empresa obtener una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo que la diferencien en el mercado.
Para que ejercicio sea lo más gráfico posible, supondremos
que nuestra empresa es una fábrica de confección de uniformes
para la escuela que lleva 15 años en el mercado y que tiene una
participación importante en el segmento.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 39

Piense en los factores que caracterizan a la compañía y que

lo diferencian del resto de competidores:

• Cumplimiento
• Calidad del producto
• Diseño
• Precio
• Talento humano
• Presentación del producto
• Servicio
• Innovación del producto
• Logística
• Responsabilidad
• Tecnología
• Compromiso
• Dinamismo
• Posicionamiento

Una vez enumerados estos componentes, contabilice los

competidores que hay en el mercado (en este caso, supondremos
que existen diez) y realice una evaluación concienzuda de sus
fortalezas. Esta es la hora de la verdad.
Pregunte uno a uno si los otros jugadores no cuentan con las
características que usted enumeró: ¿Su competencia no es cumpli-
da con las entregas? ¿El producto que ofrece no tiene calidad? ¿Los
uniformes no tienen diseño? Tenga en cuenta que la ventaja com-
petitiva está determinada por aquellos
factores que solo su compañía posee y
Las empresas ofrecen
no por la calidad de cada uno de ellos.
Por ejemplo, no es válido realizar jui- los mismos productos
cios de valor que pongan en duda la pero diferente nivel de
innovación tecnológica del otro porque servicio.
esta tarea le corresponde al cliente. Más
40 Un paso adelante

allá del nivel escaso de innovación que posea una de las diez em-
presas que compiten, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo
tiene que ser un factor único que solo domine su compañía.
Uno a uno elimine los componentes repetidos. Si solo uno
de ellos cuenta con el factor posicionamiento, elimine este ítem
de la lista: ya no es un elemento diferenciador. Al final del ejer-
cicio podrá observar una lista tachada de lo que usted considera-
ba “las ventajas competitivas de su empresa” y, seguramente, una
pregunta llenará su cabeza: ¿Dónde puede hallarse entonces la
diferenciación?
En estos días donde los esquemas corporativos se han mo-
dernizado y la educación es parte integral del equipo humano
de las compañías, los espacios para ser diferentes son reducidos.
Como bien argumentan W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en
lugar de ahogarse en un océano rojo
de competencia es mejor navegar en
Los empresarios creen un espacio propio mediante la inte-
que compiten con lo que gración de una propuesta de valor
TIENEN y no con lo que atractiva, y el servicio al cliente es una
apuesta fundamental para ello.
los clientes VALORAN.
La concepción se transforma si
en vez de mirarse a sí mismo se em-
pieza a observar al cliente. Los empresarios creen que compiten
con lo que tienen y no con los que los clientes valoran. Por ello
desperdician los recursos optimizando detalles que al usuario no
le interesan. Por ejemplo, una cadena de paraderos y restaurantes
de carretera consume un porcentaje de sus recursos en la contra-
tación de un chef y la subsecuente elaboración de una carta sofis-
ticada de comidas. El objetivo: brindar platos a la carta para que
los clientes puedan sentir la calidad de un restaurante de ciudad.
Sin embargo, en la práctica, las buenas intenciones de los gerentes
pueden traducirse en largos tiempos de espera y altos precios por
un servicio que el cliente no esperaba tomar.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 41

Si en lugar de invertir estos recursos en la sofisticación del

local, se hubiese indagado por las prioridades de un viajero que
decide descansar por unos minutos de la carretera, la propuesta
iría por el camino de ampliación o modernización de los baños,
la elaboración de comidas express (de calidad) y la disposición de
lugares para relajarse dentro del establecimiento. Es decir, la clave
se encuentra en tener claridad de qué es realmente valioso para el
cliente.

La importancia del servicio en cifras

Un estudio de la Universidad de Cambridge encontró que

• El 44% de 1500 clientes encuestados escogió hacer ne-

gocios con una institución financiera por “la facilidad
para hacer negocios con ella”12. La calidad del personal
de servicio fue la segunda razón con un 28%. En otras
palabras, la facilidad para hacer negocios con usted y el
buen trato conquistan el 72% de los clientes.
• Las organizaciones que ganaron mayor participación en
los últimos diez años fueron aquellas catalogadas por sus
clientes como las mejores en calidad de servicio.
• El estudio de impacto de la estrategia para el mercado
llamado PIMS, por sus siglas en inglés, desarrollado por
Instituto de la Planeación Estratégica, revela que las em-
presas que prestan mejor servicio cobran un 9% más por
sus productos y crecen dos veces más rápido.
• La buena prestación del servicio les asegura a las empre-
sas un 6% más de participación en el mercado cada año

12 Tom Peters. The Pursuit of Wow! Nueva York: Vintage Books, 1994.
42 Un paso adelante

mientras las que prestan un servicio malo pierden un 2%

al año.
• Las empresas estrella del servicio obtienen un 12% de
utilidad neta con respecto a las ventas frente a un 1%
para el resto.

¿Por qué es tan difícil prestar un buen servicio?

Puede que las estadísticas refuercen un pensamiento que usted ya

tenía acerca de la importancia del servicio, pero la pregunta sobre
la dificultad que enfrentan las empresas para desarrollar progra-
mas para fortalecer esta área sigue en pie.
El problema fundamental del servicio es que es intangible.
Como lo veremos en la tabla comparativa que aparece a continua-
ción, si bien puede realizarse todo un entrenamiento previo para
que su calidad se maximice, es en el momento de prestarlo donde
el servicio se fabrica y queda a disposición del cliente.
Por esa misma razón no hay cómo demostrar la calidad del
servicio. Más allá de las referencias que puedan dar otros clientes,
cuando una persona llega por primera vez a la empresa no es posi-
ble garantizarle que será atendido con diligencia y eficacia, porque
lo que se intenta vender al fin y al cabo no es un bien tangible sino
una experiencia. No es lo mismo tomarse una cerveza en el bar de
la esquina que dirigirse a un establecimiento con lindo mobiliario
y buena música, por más que la cerveza y su temperatura sean las
mismas. El servicio agrega valor y la gente paga por ello.
Aquí aparece una nueva característica que enreda un poco
más el tema: el servicio es personal, pues se trata de la percepción
acerca del trato recibido. Y como tal, puede que muchos usuarios
se sientan descontentos con la respuesta obtenida en una empresa
de servicios públicos, lo cual no quiere decir que no pueda existir
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 43

un afortunado que haya tenido éxito con sus gestiones y no pueda

hablar sino maravillas de dicha compañía.

Gráfico: Diferencias entre la prestación de un servicio

y la venta de un producto

Servicio Producto tangible

¿Cuándo se concibe? En el instante de En el momento de

prestarlo diseñarlo

¿Dónde se concibe? Frente al cliente En la planta de

producción

¿Qué obtiene el cliente? Una experiencia Un objeto tangible

¿Cómo se demuestra su No se puede demostrar Con una muestra

calidad? por anticipado de su producto

Problemas en la prestación del servicio

Una investigación publicada en el libro Calidad total en la gestión

de servicios13, en la que se consultó a las 100 empresas más impor-
tantes del sector, identificó que los siguientes eran los problemas
más importantes que se presentaban:

a. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las

percepciones de los directivos.
b. Discrepancias entre la percepción de los directivos sobre
las expectativas del usuario y las especificaciones de la
calidad del servicio.

13 Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Calidad total en la gestión de servicios.

Madrid: Díaz de Santos, 1993.
44 Un paso adelante

c. Discrepancia entre especificaciones de calidad y la pres-

tación del servicio.
d. Discrepancia entre el servicio que se presta y la comuni-
cación externa sobre las características de la prestación.

¿Por qué se dan estas discrepancias?

Problema 1. Expectativas de los usuarios vs percepciones de

los directivos
• Inexistencia de una cultura orientada a la investigación
de marketing.
– Insuficiente investigación de mercado.
– Uso inadecuado de los resultados de las investiga-
ciones: los resultados no se comunican sino que se
quedan en el departamento de marketing.
– Falta de interacción entre los directivos y los usuarios.
• Inadecuada comunicación vertical ascendente.
• Excesivos niveles jerárquicos de mando. En organizacio-
nes verticales y cuando el servicio amerita tomar decisio-
nes rápidas y contundentes, una estructura muy comple-
ja genera demoras.
• Deficiencia en el compromiso que asume la dirección
con la calidad del servicio.
• Percepciones de inviabilidad. Los gerentes inviables.
Cuando el empleado llega con una idea y el gerente lo
rechaza porque matan el proceso.
• Errores de estándares para la ejecución de las tareas.
• Ausencia de objetivo.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 45

Problema 2. Discrepancias entre la percepción de los directi-

vos sobre las expectativas del usuario y las especificaciones de
la calidad del servicio
• Deficiencia en el compromiso de cumplir con estándares.
• Percepción errónea acerca del servicio: “No se puede es-
tandarizar porque es muy variable”.

Problema 3. Las especificaciones en la calidad de los servicios

y la prestación del mismo
• Ambigüedad de funciones.
• Conflictos funcionales: a quién le corresponde determi-
nada responsabilidad.
• Desajuste entre empleador y sus funciones: cuando le
asignan al empleado una tarea que no le corresponde.
• Desajuste entre tecnología y funciones.
• Falta de control percibido. A la gente no le gusta que la
controlen pero tampoco sentirse en el aire.
• Falta de sentido de trabajo en equipo.

Problema 4. Discrepancia entre el servicio y la comunicación

externa sobre las características de la prestación
• Deficiencia entre la comunicación horizontal.
• Deficiencia de comunicación de los planes publicitarios
al interior de la compañía. El empleado se entera en la
televisión de la nueva promoción de su empresa.
• Deficiencia entre la política y los procedimientos.
46 Un paso adelante

¿De quién depende el servicio al cliente?

Como se puede observar, el servicio al cliente no es una actividad

que le corresponde exclusivamente a los empleados que tienen
contacto frecuente con los usuarios. Al contrario, una verdade-
ra estrategia de servicio al cliente que pretenda desencadenar el
potencial del servicio debe desarrollarse desde la gerencia como
un programa que irrigue todos los niveles de la organización. En
muchas ocasiones, la conciencia de que el servicio al cliente es
responsabilidad de toda la organización hace que en últimas no
exista una persona dedicada de manera específica a gestionarlo.
Las empresas que en realidad comprenden el servicio al cliente
como una piedra angular de la organización toman la decisión
incluso de crear una vicepresidencia dedicada a gestionar lo refe-
rente al servicio, al mismo nivel que temas estratégicos de recursos
humanos, ventas y marketing al más alto nivel. Las organizaciones
tienen que realizar un análisis a conciencia para determinar si le
dedican más tiempo al análisis de sus presupuestos y sus ventas
que al desarrollo de estrategias para satisfacer al cliente.
Además, resulta imperativo que los líderes de todas las uni-
dades de negocio se comprometan con el tema de la calidad y lo
controlen por lo menos una vez a la semana para verificar que se
mantienen los estándares establecidos.
Por otra parte, los elementos
que deben incluirse dentro de un
Una verdadera estrategia programa de servicio al cliente y
que pretenda desencadenar mejora de la calidad son tan varia-
el potencial del servicio dos y complejos que requieren de
debe desarrollarse desde la
una dirección dedicada para poder
implementar la estrategia a cabali-
gerencia.
dad. Los siguientes son los compo-
nentes del programa:
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 47

a. Planeación estratégica
b. Solución de problemas complejos: círculos de calidad
c. Herramientas estadísticas
d. Liderazgo
e. Entrenamiento para facultar
f. Gerencia de procesos
g. Trabajo con los proveedores
h. Creación de una nueva cultura
i. Plan de sugerencias
j. Estandarización y normalización
k. Gestión ambiental

Estos elementos suponen un cambio en la cultura organiza-

cional que, desde luego, debe empezar con el ejemplo y la motiva-
ción de la gerencia para que logre entenderse como una estrategia
y no como la simple aplicación de una manual de urbanidad y
cortesía que, en últimas, depende exclusivamente del empleado
de contacto. Entendemos el servicio como un principio que debe
orientar todas las políticas de la organización y no como un sinó-
nimo exclusivo de un empleado sonriente y de buenos modales:
la amabilidad no se traduce necesariamente en eficiencia. Los si-
guientes casos nos ayudan a ilustrar esta idea14.

A
Eficiencia

Amabilidad

14 Gráficos tomados de William B. Martin. Quality Customer Service, How to Win with
the Customer. Los Ángeles: Crisp Publications, Inc., 1989.
48 Un paso adelante

El caso A, muy amable pero poco eficiente, corresponde a

la operadora de un call center que, después de saludar amable-
mente al cliente, agradecerle por comunicarse y pedirle, por favor,
sus datos actualizados (correo electrónico, dirección, teléfono), le
informa que para atender su solicitud debe dirigirse a otra área de
la compañía, llamar en determinados horarios o enviar una carta.
¿Puede comunicarlo directamente? No, tiene que colgar y realizar
de nuevo la llamada. Al final, el cliente ha desperdiciado 15 mi-
nutos de su tiempo, el problema sigue sin resolver y la empresa
se queda con los datos actualizados. ¿Un cliente con derecho a
sentirse frustrado? Claro que sí. 100 puntos de amabilidad y cero
de eficiencia.

B
Eficiencia

Amabilidad

El caso B, muy eficiente pero cero amable, todo lo contrario.

Una persona necesita averiguar la ruta de colectivo que debe to-
mar para ir a su casa. Como no sabe a quién preguntarle, se dirige
a un local donde venden dulces y cigarrillos, saluda al tendero y
cuando está a punto de hacerle la pregunta, este lo frena dicién-
dole: “¿Es su turno?, otras personas llegaron primero”. Paciente, la
persona espera y, tras cinco minutos, el tendero le da una indica-
ción completa sobre los buses que pueden llevarlo. Eficiencia, sí,
pero esta persona probablemente no se sentía tan regañada desde
hace tiempo.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 49

Eficiencia

Amabilidad

Por último, el caso C, donde hay una cultura de servicio y

funciona en ambos sentidos, amabilidad y eficiencia. El empleado
de un hipermercado de productos para la construcción y el hogar,
que se desempeña en el sector de pinturas. Un cliente abrumado
por el tamaño de la tienda le pregunta dónde puede encontrar
unas sábanas. El empleado no solo le indica dónde puede hacerlo,
sino que lo acompaña en buena parte de su recorrido. En teoría,
no es responsabilidad del trabajador prestar este tipo de servicio.
Sin embargo, se abona la decisión que tomó de abandonar por
unos minutos su lugar en la sección de pinturas y acompañar al
cliente.
Más allá de entender que la amabilidad no significa necesa-
riamente calidad en el servicio, este ejercicio deja abiertas algunas
preguntas, ante todo en el caso C: ¿El
colaborador que decide acompañar
Dentro de una empresa
al cliente no está incurriendo en un
“abandono” de su puesto de trabajo? orientada al servicio
¿Esta acción no influye en un bajo ren- resulta primordial que el
dimiento del empleado? ¿No se está equipo humano trabaje
extralimitando de sus funciones? para que la experiencia
La respuesta en todas es negati- del cliente sea lo más
va. Dentro de una empresa orientada grata posible.
al servicio la misión de todos es que
50 Un paso adelante

sus clientes se vuelvan incondicionales, se vayan fascinados y

siempre quieran volver. Resulta primordial que las personas ac-
cedan a lo que buscan y el equipo humano debe propender por
resolver las dudas del cliente y orientarlo para que su experiencia
con la compañía sea lo más grata posible. Y con equipo humano
nos referimos a todos los colaboradores, no solo a quienes están
al frente de la línea de atención al usuario, o en el mostrador. Si el
director de marketing hubiese sido interrogado por el “buscador
de sábanas”, era él quien debía orientarlo y acompañarlo hasta el
lugar.
Ahora bien: que la empresa se oriente hacia el servicio no
quiere decir que sus empleados se dediquen exclusivamente a re-
solver las dudas del cliente y desatiendan sus funciones. Lo ideal
es que cada colaborador maximice su desempeño y logre cumplir
a cabalidad con las labores que se le encomiendan. En otras pala-
bras, se debe maximizar la eficiencia.
Por supuesto, los jefes de cada sección y, en escala vertical,
los directores de las secciones y los gerentes, deben combinar su
política con un programa de liderazgo que permita facultar a los
empleados para que estos se animen a tomar decisiones incluso si
están por fuera de su supuesto campo de acción.

Facultar

Este es uno de los puntos determinantes en la estrategia del ser-

vicio. Pregúntese: ¿Quién lo hace mejor: el gerente de una cadena
de restaurantes que divide su tiempo para seleccionar personal,
dirigir el área de compras y administrar los recursos —entre otras
cosas— o un gerente que ha formado un equipo confiable que
le permite delegar funciones y llevar una vida más tranquila? De
un modo erróneo se piensa que entre más decisiones se tomen
más alto es el cargo que se ocupa, pero en realidad funciona al
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 51

contrario: entre más se delegue, el

gerente, los colaboradores y, por su-
La toma de decisiones
puesto, la organización crecen más.
no es exclusiva de los
Se debe trabajar en la capacita-
ción y el fortalecimiento de la autori- gerentes. Entre más se
dad de los empleados con el objetivo delegue, más crecen
de que estos tengan la posibilidad de los colaboradores y la
emprender acciones inmediatas para organización.
satisfacer al cliente. Esto significa
motivar en todo el equipo humano
una actitud de proactividad que lleve a sentir a sus integrantes que
las soluciones están en manos de cada uno de ellos.
En este proceso conviene entrenar a los colaboradores para
que identifiquen si son protagonistas o víctimas de sus vidas. El
mito de la caverna de Platón habla de la existencia de dos mun-
dos: uno, el de la caverna, al que se puede acceder a través de
los sentidos, y el segundo, el inteligible, que está afuera y solo es
alcanzado por aquellos que hacen uso de la razón. Para llegar al
él, no obstante, es indispensable salir de lo que se conoce como la
zona de confort: un lugar donde las aspiraciones se han cumplido,
no existen presiones y se reducen las expectativas. En esa misma
medida, disminuyen las posibilidades de crecer porque resulta
más fácil quedarse en dicha situación de comodidad que arries-
garse al cambio.
¿Cómo lograr que los colaboradores salgan de esta zona?
Permitiéndoles que conformen grupos de perfeccionamiento de
sus procesos, llamados círculos de calidad, que abordaremos en
el siguiente capítulo; compartiendo con ellos la información, es-
cuchando sus sugerencias; posibilitando su ascenso dentro de la
organización y, por último, facultándolos para que tomen decisio-
nes desde su cargo.
La elaboración de un mecanismo de premiación o reconoci-
miento de este tipo de actitud es vital para sembrar en el equipo
52 Un paso adelante

la conciencia de participación con la cual se reconocen los méritos

de quienes se atreven a proponer una solución inmediata, acorde
con los principios de la organización. Así, se premiaría a un em-
pleado que pase por encima de una política empresarial con el fin
de mantener a un cliente satisfecho. En una tienda de colchones,
por ejemplo, donde la política de devoluciones reglamenta que
todo caso debe ser estudiado por la administración durante 30
días, no sería un crimen que el empleado decidiera cambiar de
inmediato el producto al analizar la situación del cliente: era el re-
galo de bodas para su mejor amigo pero, a última hora, descubrió
que el colchón tenía defectos de fábrica.
¿Para qué entonces una política empresarial si los emplea-
dos no van a cumplirla? Recuerde que las leyes se hicieron para
romperlas y que el dinamismo es parte esencial de toda empresa
competitiva. Si dicha política solo sirve para mortificar la vida de
los clientes, seguramente la empresa deberá prestar más atención
a la formulación de sus normas porque no puede ser que la em-
presa prefiera defender su “política” antes que el interés inmediato
de un cliente.
Un programa de reconocimientos ayuda además a que la
compañía se aleje de la concepción obsoleta de empresa-máquina,
donde los individuos son considerados piezas de un engranaje
que pueden ser substituidas a la menor falla. El miedo, como he-
rramienta condicionante, restringe las posibilidades de acción de
los individuos y los acerca a su parte
menos humana: el cumplimiento de
Cuando se trata de una función específica que bien podría
satisfacer a un cliente, realizar un computador. Entendemos
pasar por encima de una que la organización debe buscar en su
política de la empresa no equipo humano todo lo que no puede
es necesariamente un hacer un computador y esto significa el
poder de opinar, de dar soluciones, de
pecado.
proponer y de querer cambiar.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 53

No obstante, esta libertad no

puede ser concedida sin más. La labor La organización debe
de entrenamiento que hay detrás de buscar en su equipo
este proceso debe incluir formación
todo lo que no puede
de líderes en todos los niveles de la
hacer un computador.
organización y un estudio de posibles
casos y respuestas que facilite la toma Esto significa: opinar,
de decisiones. Asimismo, debe reali- proponer, innovar y
zarse de manera periódica un análisis hacerse amigo del cliente.
de las situaciones presentadas y las
soluciones propuestas por los emplea-
dos. Lo ideal es que la información obtenida en estas jornadas
de análisis sea divulgada por diferentes medios para que todo el
equipo cuente con herramientas prácticas a la hora de atender la
demanda de cualquier cliente.
El ejercicio de facultar requiere de tolerancia por parte de los
directivos. No se trata de permitir que se cometan errores de ma-
nera recurrente, sino de corregir en el camino y hacerle ver al co-
laborador que existían mejores soluciones para determinado caso.
Por ejemplo, si el colchón que el trabajador de la tienda cambió
no tenía defectos de fabricación sino maltrato por uso inadecua-
do, la solución sería crear un método eficiente para la evaluación
de casos y, en lo posible, entrenar al empleado para que él mismo
pueda realizar dichos diagnósticos. Aquí, la decisión del colabora-
dor permitió detectar un problema de
procesos internos y dejar a un cliente
El ejercicio de facultar
satisfecho.
Sin embargo, este modelo requie- requiere de tolerancia.
re del establecimiento de unas guías de El error de un empleado
apoyo que faciliten la identificación de puede ayudar a detectar
las situaciones en las cuales el emplea- problemas en la
do podría estar atravesando el límite de organización.
sus funciones. Lo ideal es que a través
54 Un paso adelante

del desempeño de cada colaborador, dentro de la organización se

identifiquen los empleados que pueden ejercer en mayor o me-
nor medida la labor de tomar decisiones inmediatas. Del mismo
modo, el trabajo en equipo permite guiar de manera permanente
el desempeño de todos los colaboradores.

Pasos para facultar

1. Emprender un programa de liderazgo

2. Definir una visión
3. Definir y divulgar una estrategia del servicio
4. Compartir información
5. Elaborar una lista de posibles situaciones en diferentes
áreas de trabajo y analizar cómo podrían enfrentarse
6. Elaborar un mecanismo de premiación a los empleados
proactivos
7. Determinar los límites de acción
8. Evaluar periódicamente las decisiones tomadas por los
empleados
9. Divulgar la información obtenida en dichas evaluaciones.
Compartir los resultados.

El ejercicio de facultar genera movimiento al interior de la

organización y abre canales de comunicación mediante los cuales
se hace viable la solución de problemas recurrentes. Esta activi-
dad, a su vez, genera sentido de pertenencia hacia la organización
y convierte a los trabajadores en participantes fundamentales den-
tro del equipo. ¿Cuál es el resultado de esta actividad? El bienestar
no solo de la organización sino de sus empleados.
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 55

En su libro La inteligencia social15, Daniel Goleman nos re-

cuerda que los seres humanos tenemos la posibilidad de detectar,
incluso inconscientemente, el estado de ánimo de otras personas.
Los sentimientos son contagiosos porque contamos con lo que
la ciencia ha denominado “neuronas espejo”, un vínculo cere-
bral que nos lleva a imitar el comportamiento de otra persona o
a generar empatía y comprender lo que el otro puede sentir en
un momento determinado. Por ello, si el ambiente que se respi-
ra en una oficina es de estrés o frustración, es probable que sus
clientes puedan detectarlo y generen
un rechazo o simplemente compren-
dan que algo anda mal en su negocio. La percepción que
Estas son solo unas razones mínimas el cliente tiene de su
para entender por qué es importante
empresa es la realidad.
que los empleados se sientan a gusto
con su trabajo.

La calidad

El concepto básico de calidad reza que es el conjunto de propie-

dades inherentes a un producto o servicio que le confieren la ca-
pacidad para satisfacer y superar las necesidades y expectativas de
los clientes en forma continua y de manera constante. Esta última
palabra hace referencia al bajo nivel de variabilidad que debe tener
un servicio. Si algunas veces es satisfactorio y otras veces desas-
troso, la calificación no llega al 50% sino al 10% porque calidad
requiere estabilidad.
Asimismo, el punto máximo de la calidad cada vez se acerca
más a la idea de sorprender al cliente más allá de la simple satisfac-
ción. Cuando una persona escoge a una empresa para que le pres-
te determinado servicio, lo hace basado en una recomendación,

15 Daniel Goleman. La inteligencia social. Barcelona: Kairós, 2006.

56 Un paso adelante

en las referencias que aparecen en algún medio o, simplemen-

te, por la promesa de fiabilidad que hace la compañía. De algún
modo, que se cumpla con estas expectativas básicas es lo mínimo
que puede esperarse de una compañía. Pero si la atención y la
iniciativa de los empleados van más allá del cumplimiento de sus
funciones, probablemente la organización logre traspasar este um-
bral de expectativa del cliente y quedarse afincada en la memoria
como un lugar a donde debería volver.

¿Cómo es la percepción de valor del cliente?

5
4,5
4
3,5 Básica
3
2,5 Esperada
2
1,5 Deseada
1
0,5 Inesperada
0
1er. trimestre

Si los clientes calificaran la calidad de un producto o servicio de 1

a 5, la puntuación más baja no la obtendría una empresa que ha
faltado a sus promesas básicas: si es una empresa de transporte y
el vehículo no llegó a tiempo, o no contaba con los lugares libres
para acomodar al pasajero, la percepción del cliente puede ser que
dicha empresa no cumple con los requisitos mínimos para prestar
el servicio. A este espacio acceden solo los negocios que cumplen
con los requerimientos básicos y lógicos de una empresa que es-
pera sobrevivir en un mercado.
La calidad esperada supera lo mínimo que puede pedirse
pero no pasa de allí, mientras que la deseada empieza a cumplir
los ideales que el cliente alguna vez se hubiera planteado para este
 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 57

tipo de servicio. Que en el hipermercado empaquen los productos

que requiera en papel regalo, que la fila para los viajeros que reali-
zan el check in en internet sea realmente más corta o que la librería
consiga los libros que no se encuentran en su catálogo.
No obstante, el umbral de la calidad se traspasa cuando se
sorprende al cliente. El hipermercado no solo empaca los regalos
sino que ofrece la posibilidad de entregarlos en el domicilio del
agasajado; no solo es más corta la fila en el counter del aeropuerto,
sino que existe una entrada preferencial a la sala de espera; y no
solo la librería actualiza su catálogo, sino que envía a la casa del
cliente la obra que no encontró cuando se dirigió al punto de ven-
ta. ¿Pero cómo entrar en semejantes gastos? Si la gerencia realizara
una medición juiciosa de cuánto le cuestan a la empresa este tipo
de conductas y lo enfrentara con los beneficios que podría recibir
a cambio, no se escatimarían recursos en asombrar al cliente.
William Ouchi, creador junto a Richard Pascale de una teo-
ría de administración muy conocida llamada “Método japonés”
o “Teoría Z”, contó durante una conferencia que alguna vez le
preguntaron cuál era para él el mejor hotel del mundo. Y él, des-
pués de un breve silencio, respondió: el Ritz de París. ¿Por qué?,
le preguntó su interlocutor. Porque hacen un suflé de chocolate
exquisito aun siendo las dos de la mañana.
¿Cómo? ¿Ser el mejor hotel por un postre? ¿Y dónde quedan
las habitaciones espaciosas, el tamaño de los baños, el vestíbulo
de lujo, la extraordinaria cava del bar y la suavidad de las sábanas?
No, para este gurú de la administra-
ción, el hecho de que el room service
le diera el gusto de saborear a las dos
Los pequeños detalles
de la mañana un postre cuya elabo-
ración necesita más de 40 minutos modifican drásticamente la
fue suficiente para elevar la categoría percepción que un cliente
del hotel a la de “el mejor del mun- tiene de la empresa.
do”. La actitud que los colaboradores
58 Un paso adelante

despliegan para servir a los clientes y la atención a los pequeños

detalles modifican drásticamente la percepción que un cliente tie-
ne de la empresa.

Los momentos de verdad

En el año 1991, el empresario sueco Jan Carlzon publicó un libro

llamado El momento de la verdad16, donde expuso un modelo de
gestión basado en el tratamiento adecuado de todas las situaciones
en las cuales el cliente entra en contacto con la empresa, ya sea con
los empleados (de modo personal o por medio de recursos como
un correo electrónico) o mediante el acceso a sus instalaciones.
Estas ocasiones son denominadas por Carlzon como momentos de
verdad porque es en esos instantes donde el cliente se forma una
opinión sobre la calidad del servicio y, por ende, de la empresa.
Carlzon desarrolló su estrategia en la práctica, como direc-
tor ejecutivo de Scandinavian Airlines System, SAS, un cargo que
le fue encomendado en un momento de crisis empresarial (más
de ocho sindicatos y millones de dólares en pérdidas al año). La
aplicación de ese modelo permitió que la aerolínea retornara a la
estabilidad después de estar al borde de la quiebra. La propuesta
de este empresario se basó en la búsqueda de la satisfacción de to-
das las necesidades del cliente por mínimas que fueran mediante
la identificación de la mayor parte de estos momentos y su manejo
adecuado. Para ello utilizó como punto de partida el hecho de que
el cliente desconoce los procesos internos que deben darse para
acceder al servicio. No tiene idea de las áreas o departamentos que
constituyen a la organización y, mucho menos, en cabeza de quien
recaen determinadas funciones y responsabilidades. Observa a la

16 Jan Carlzon. El momento de la verdad. Madrid: Diaz de Santos, 1991.

 ¿Por qué el servicio al cliente hoy? 59

empresa como un todo y la falla de un sector no es juzgada como

el error de un empleado sino de toda la organización. Esta ilustra-
ción nos permite entender mejor la idea.

El modelo de la gerencia El modelo del cliente

D E
A

B C D

E F G H I J C A
I J

B
Si bien el autor afirmó que en un día pueden existir hasta
50 mil momentos de verdad, aseguró que la mayoría de ellos no
se presentaban al azar, sino que se presentaban en una secuen-
cia lógica y medible que responde a los ciclos de servicio: una
sucesión de hechos que inicia cuando el cliente intenta acceder
a la compañía por cualquier medio. La identificación de estas se-
cuencias facilita el diagnóstico de las fallas, la localización de las
oportunidades y, por supuesto, el establecimiento de las medidas
para enmendar dichos errores. Todo este trabajo, que se denomi-
na estrategia del servicio, debe ser documentado y transmitido a
todos los colaboradores.