Proyecto Final

Cristian Contreras Bugueño

Liderazgo y Trabajo en Equipo
IACC
26-08-2019
A partir de los contenidos estudiados a lo largo de las 8 semanas previas de su asignatura
Liderazgo y Trabajo en equipo, usted deberá dar respuesta a los siguientes puntos:
 Distinga las principales características de un liderazgo emocional.

Cuando hablamos de Liderazgo Emocional debemos hacer relación a la orientación a una

organización o equipo, gestionando correctamente no sólo acciones y presupuestos, sino
además los sentimientos y las expectativas de lo que trabajan en el grupo.
Se tiende a pensar que el líder emocional suele ser agradable para sus subordinados, pero
esto no es así, este líder tendrá toda la convicción para indicar sin problemas si se han
equivocado, si han cometido una falta o lo que sea necesario cambiar. Lo que diferencia al
líder emocional es cómo es capaz de generar los avances en su equipo, es capaz de entender
necesidades como el reconocimiento, que se sientan valoradas por la tarea que realizan,
mejora en el crecimiento profesional.
Características que debe tener un líder que usa correctamente la inteligencia emocional:

1. La autoconciencia: El líder emocional es capaz de reconocer como se siente en

cada momento y como se puede afectar las cosas que estás haciendo o a otros, evalúa
y reconoce con naturalidad sus propias fortalezas y debilidades.

2. Autocontrol: No se deja llevar por los enfados que puedan surgir de situaciones
problemáticas. Este intenta mantener una visión más de largo plazo que a las
reacciones impulsivas de corto plazo.

3. Motivación: El líder emocional muestra pasión e interés por los planes que se
ponen en marcha. Esta motivación se traspasa y es bien recibida por el resto de los
trabajadores.

4. Empatía: debe ser capaz de identificar y entender las preocupaciones e intereses

que presenten las personas de su equipo para poder entregar una orientación
adecuada.

5. Habilidades sociales: debe tener un buen manejo de grupo, las relaciones con otras
personas debe ser fluida y convincente para ayudar al grupo a competir objetivos.
 Contraste equipo y grupo de trabajo al interior de una organización.
Diferencias que podemos encontrar entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son
importantes:
Un equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el
grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
Dentro de un grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo
tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina
una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto.
Dentro del grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación,
etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus
miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio
las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en
función de sus conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque
sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un equipo de trabajo para analizar
una oportunidad de inversión en el extranjero.
Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente
incorporación, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban
al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas
Equipo

 Liderazgo compartido
 El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
 La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
 Responsabilidad individual y grupal compartida
 El producto del trabajo es grupal
 La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
 El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo

 Hay un sólo líder

 El líder decide, discute y delega
  La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
 Responsabilidad individual
 El producto del trabajo es individual
 Se mide la efectividad indirectamente

 Caracterice el liderazgo en un equipo de trabajo al interior de una organización.

Los líderes dentro de la empresa deben estar dotados de una serie de características que lo
convierten en un modelo a seguir tanto para trabajadores y colaboradores las que se señalan
a continuación:

 Es carismático: Sabe cómo dirigirse a las personas y motivarlas para que utilicen

toda su capacidad y potencial en la actividad que realizan. Tiene el poder del
convencimiento y persuasión, inspira admiración y respeto.
 Demuestra confianza: Es una persona con mentalidad positiva, proyecta seguridad
y confianza en sí mismo y en su equipo de trabajo, resuelve problemas y trabaja por
una mejora continua.
 Incentiva el dialogo: Conoce las ideas y opiniones de las personas de su equipo,
promueve el dialogo para disipar las diferencias que puedas surgir y favorece la
argumentación en los debates.
 Adaptación a los cambios: Está preparado para afrontar nuevos retos, adaptarse a
las necesidades y exigencias del entorno, cambiar los procesos ineficientes e
identificar oportunidades de negocio. 
 Es innovador: siempre está buscando la forma de agregarle valor a su producto o
servicio, introducir novedad en el mercado y mejorar los procesos operativos de la
organización.
 Toma decisiones: sabe tomar decisiones en el momento preciso y asume la
responsabilidad que le corresponde. No actúa a la ligera y pone en una balanza los
pro y contras de su elección.
 Motiva a su equipo: reconoce la labor de sus colaboradores y los motiva a seguir
trabajando por el logro de los objetivos. Un buen líder no se atribuye los resultados
ajenos.
 Tiene iniciativa: tiene la capacidad para proponer y tomar iniciativas que conllevan
una mejora para la organización.
 Sabe delegar: Sabe ganarse el respeto en lugar de imponerlo y no se considera
imprescindible ya que este trabaja para que su área funcione aunque el no este
presente. Confía y delega responsabilidades a su equipo.
 Escucha: Sabe escuchar los distintos puntos de vista y tomar lo mejor de cada uno.
No hace juicios sin antecedentes y es capaz de reconocer cuando no tiene la razón.
 Es receptivo: analiza constantemente su entorno, se informa sobre el mercado y la
competencia y comunica sus ideas de forma clara y coherente.
 Aplica el autocontrol: da ejemplo por medio de sus acciones. Sabe controlar sus
emociones en momentos de mucha presión y no se altera fácilmente.
No todos los liderazgos son positivos, hay líderes negativos que imponen su autoridad,
trabajan por un interés particular y desmotivan a sus colaboradores. Este tipo de liderazgo
afecta la productividad y el bienestar emocional de los empleados. Mientras que el líder
negativo canaliza sus energías en los problemas, el líder positivo lo hace en las soluciones.
Un buen líder es aquel que se concentra en la calidad humana de sus colaboradores,
fomenta el desarrollo de sus cualidades y trabaja por el bienestar de todo su equipo.

 Identifique acciones para el desarrollo de equipos de alto desempeño al interior de una

organización.

A continuación se señalan acciones que se pueden fomentar para la creación de equipos de

alto desempeño:
1. Objetivo y metas que le dan identidad al equipo: es fundamental que los miembros
del equipo compartan un objetivo común. Éste debe ser bien entendido y aceptado por
todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la
participación grupal en la definición de los mismos genera un alto grado de
involucramiento, así como el reconocimiento mediante sistema de compensación para el
equipo.
2. Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites
de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos
proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los
resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de
los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins y
Porras, 1990).
3. Anteponer lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de
sus recursos con el máximo ahorro energético en el logro de sus objetivos. Es por lo
anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del
equipo, por sobre las personales, controlando así sus impulsos egoístas y subordinando sus
fines personales a los del equipo. Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o
recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del
equipo.
4. Claro establecimiento de tareas y responsabilidades: Mediante una organización
clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos
individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo.
Deben también saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera,
se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Con ello las personas
logran apropiarse del sentido y contribución del equipo a las metas organizacionales,
elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivación intrínseca de
cada persona, el equipo genere la predisposición anímica y energética, la pasión que les
llevará a estándares de excelencia.

5. Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmósfera

psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un
indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una
poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra.
En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de
comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y
sus destrezas para actuar en nombre de la organización.

6. Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo

posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer
comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora permanente del
equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de problemas a través de
acuerdos y discusiones constructivas.

La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeño es la confianza, cuy os

efectos organizacionales describe magníficamente Echeverría (2001).

7. Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni que tiendan a desenfocar respecto de

las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte
de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos
participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de
interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente
de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus compañeros.

8. Espíritu de equipo: el equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo,

de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su
individualidad. El espíritu de equipo es su motivación constante, y , a pesar que es
omnipresente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste. Por ello, ante
el éxito o ante el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir.

9. Respeto de las diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y

con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la
libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los
demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. Los conflictos beneficiosos para el
equipo son aquellos cuy a resolución refuerza el logro de las metas grupales (Rodríguez,
2001).

10. Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño
desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente,
para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de
las personas en particular, como del equipo en general. Los equipos son capaces de
establecer tareas de alto desempeño para el grupo en su totalidad y para cada miembro,
aceptando con buena disposición los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo
establecen para sí mismos.

11. Seguridad e iniciativa: en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten

seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos
entiende el por qué de la decisión. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida
para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.
12. Comunicación para facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el
tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece
la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se produce
cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación.

13. Cohesión entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria de

ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que
tenga vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con v alores
y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesión e integración a los
miembros del equipo.

14. Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente
problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio ex terno e interno. Ellos
deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir,
siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas
y adaptativas.

15. Tener óptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que

permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros
propuestos se han ido cumpliendo.

16. Reconocimiento: éste es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío.
El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los
miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo
realizado por el equipo.

 Compare acciones para fomentar el liderazgo estratégico en una organización.

1. Determinar la dirección estratégica: el líder debe tener claridad sobre lo que la empresa
necesita para alcanzar un nivel organizativo que responda las nuevas necesidades de estos
tiempos.
2. Mantener y hacer buen uso de las competencias estratégicas: Cuando las relaciones son
envase a las confianzas y las competencias están bien establecidas y normadas se logra un
buen uso de ellas
3. Desarrollar capital humano: es necesario para los equipos desaprender lo previamente
incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación
permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular,
como del equipo en general.
4. Mantener una cultura organizacional efectiva: No es suficiente tener claridad respecto a
la misión, visión y valores que deseamos, sino que se requieren definir claramente, modelar
constantemente y multiplicar en toda oportunidad los comportamientos alineados con esta
cultura.
5. Hacer énfasis en las prácticas éticas: Gran cantidad de organizaciones implementan el
código de ética en sus políticas de empresa, que se implementan se dan durante la
inducción y entrenamiento regular. Un código de ética es generalmente una declaración
general que va más allá de los valores y creencias que definen la organización.
6. Establecer controles estratégicos: Desde una perspectiva más amplia se puede considerar
que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado
final obtenido sino que también, especialmente, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los
objetivos de la organización.
 Proponga acciones para fomentar un liderazgo estratégico alineado a la identidad
organizacional.
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las
organizaciones en general. Sin embrago el atributo del liderazgo no es una garantía de
éxito. Los líderes pueden tener situaciones y periodos donde serán eficaces pero ineficaces
en otros, esto implica que la empresa puede ser conducida a resultados excelentes como
otros desastrosos. Los líderes son hombres y mujeres persiguiendo sus sueños, eso gatilla el
comportamiento de estos como el ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados,
siempre con el deseo de hacer lo que les gusta.
Una Característica de los líderes es que pueden encabezar grandes transformaciones
siempre que estos cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que interactúen para el intercambio de impresiones con la jefatura, que se
sientan útiles siendo parte de la tarea que se está ejecutando.
El liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión
clara, el mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visión, y
la manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos estratégicos que la
organización debe realizar (BLANCHARD, 2007).

1. Distribuir la responsabilidad: La distribución de la responsabilidad da a los

potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman riesgos.
También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia de la
organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que están fuera de
la jerarquía tradicional de toma de decisiones.
2. Sea honesto y abierto sobre la información: La estructura de gestión
tradicionalmente adoptada por las grandes organizaciones evolucionó de las fuerzas
armadas y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. El problema
es que, cuando la información se entrega a individuos específicos sólo en base a la
necesidad de saber, la gente tiene que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué
factores son significativos para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y
puede ser difícil de adivinar bien cuando no se anima a entender la imagen más grande o
cuestionar la información que viene.
3. Cree múltiples rutas para creas y probar ideas: Desarrollar y presentar ideas es una
habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más importante es la capacidad de
conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor. Mediante la creación de
formas para que las personas puedan llevar su pensamiento innovador a la superficie, puede
ayudarles a aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.

4. Proporcionar acceso a otros estrategas: Dar a los posibles líderes estratégicos la

oportunidad de reunirse y trabajar con sus compañeros en toda la organización. De lo
contrario, permanecen ocultos entre sí, y pueden sentirse aislados o solos. Una vez que
sepan que hay otros en la empresa con una predisposición similar, pueden ser más abiertos
y capaces de elevar el valor estratégico de la organización.

5. Lleva todo tu ser al trabajo: Los líderes estratégicos entienden que para hacer frente
a las situaciones y problemas más exigentes, necesitan aprovechar todo lo que han
aprendido en sus vidas. Ellos quieren aprovechar su conjunto completo de capacidades,
intereses, experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y no quieren perder
su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se alinean con sus valores.

6. Encuentre tiempo para reflexionar: Los líderes estratégicos son expertos en lo que
los teóricos de la organización. El aprendizaje implica pensar en profundidad sobre una
situación y los problemas inherentes a ella. El aprendizaje de doble circuito consiste en
estudiar su propio pensamiento sobre la situación – los prejuicios y suposiciones que tiene,
y los «no discernibles» que son demasiado difíciles de plantear.

7. Reconocer el desarrollo del liderazgo como una práctica continua: Los estrategas
tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que su aprendizaje y desarrollo
nunca se hace, por muy experimentados que puedan ser. Ellos admiten que son vulnerables
y no tienen todas las respuestas. Esta característica tiene el beneficio adicional de permitir
que otras personas sean el experto en algunas circunstancias. De esta manera, los líderes
estratégicos facilitan que otros compartan ideas alentando nuevas formas de pensar y
pidiendo explícitamente consejos.
 BIBLIOGRAFIA
 Inteligencia Emocional, Daniel Goleman
 (Collins y Porras, 1990).
 Echeverría (2001)
 Rodríguez (2001)
 Material semana 1 a 8, Liderazgo y trabajo en equipo.