CENTRUM

CENTRO DE NEGOCIOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Casos
 Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 1 Y 2: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
• A continuación se presentan las cuestiones que deben desarrollar,
indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de
esta sesión se encuentran en el material del curso (fotocopias).
• Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestión y práctico.
• La presentación es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: La gran visión de Toyota

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar en la presentación:

Antecedentes del caso

é.Cuál es el enfoque que tiene Toyota con referencia a la incorporación

de TI en sus procesos de negocio y en la atención a sus clientes?

¿Cuál es el efecto de la renovación tecnológica en Toyota? ¿Qué pasó

con los sistemas que funcionaron adecuadamente en el pasado?

Qué opina de las alianzas y convenios que está desarrollando. ¿Son

éstas objetivo central para la empresa?

CASO 2: Shokpo y Pamida: ¿triunfo o tragedia de los sistemas?

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar en la presentación:

Antecedentes del caso

Desarrollar las cuestiones del documento impreso

 ADMINISTRACIÓN
DE LA EMPRESA
DIGITAL

En su calidad de gerente necesitará saber de qué manera los sistemas de

información pueden contribuir a que las empresas sean más competitivas,
eficientes y rentables. Al terminar de leer este capítulo podrá contestar las
preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es el rol de los sistemas de información en el competitivo entorno

de negocios actual?
2. ¿Qué es exactamente un sistema de información? ¿Qué necesitan saber
los gerentes sobre los sistemas de información?
¿Cómo están transformando los sistemas de información a las organizaciones y
la administración?
4. ¿Cómo han transformado Internet y su tecnología los negocios?
s. ¿Cuáles son losprincipales retos que enfrenta la administración para
establecer y utilizar los sistemas de información?

La gran visión de Toyota

Construir solamente los automóviles que los clientes ordenen y hacerlo en un tiempo récord ha sido el
sueño de todo fabricante de automóviles. Ahora, tal parece que Toyota Motor Corporation está cerca de
hacer realidad ese sueño. En marzo de 2002, Toyota firmó un convenio con Dassault Systems, S.A. e
IBM de Francia para comprar de 800 a 1,200 millones de dólares en software, hardware y servicios para
enlazar las 56 plantas de Toyota en 25 países y a sus más de mil proveedores.Esta tecnología permitirá a
Toyota modelar cada proceso de la producción del automóvil, corno su aspecto, las partes que lo hacen
funcionar, la secuencia de ensamblado de sus componentes y e! diseño de la planta misma.
Dassault proporcionará a Toyora su grupo de programas tridimensional 3D Product Lifecycle
Managemem, que contiene colaboración de diseño, administración de! ciclo de vida del producto (PLM)
y aplicaciones de apoyo a la producción. IBM proveerá hardware, servicios y el software adicional para
vincular este sistema con los demás sistemas de la compañía. El nuevo sistema reemplazará a los sistemas
2 de diseño asistido por computadora (CAD) y de administración de datos de producto desarrollados ínter-
 namente, los cuales habían sido muy elogiados, pero que ya no podían desempeñar más La gran visión de Toyota
las funciones que Toyota necesita para mantenerse a la cabeza en la fabricación de RETOS PARA LA ADMINISTRACiÓN

automóviles. 1.1 ¿Por qué sistemas de

El software de colaboración de diseño de Dassault, llamado Ca tia, permitirá que los información?
El encerno de negocios competitivo
diseñadores de Toyota colaboren entre sí y con los proveedores remotos que también son y la empresa digital emergente
¿Qué es un sistema de información?
Ventana a la tecnología!
UPS compite globalmente
con. tecnología de la
información
Una perspectiva comercial sobre los
sistemas de información
o Desarrollar la MIS en acción:
oCambiar la base
Kit de herramientas del gerente
estrategia de de clientes
crecimiento O Reducir el tiempo de Cómo analizar un problema de
O Diseñar nuevos sistemas de información de
entrega del producto
procesos de al mercado una empresa
producción 1.2 Enfoques contemporáneos de los
sistemas de información
Enfoque técnico
o Hardware de IBM Enfoque conductual
O Tecnología de Enfoque de este libro: Sistemas
Internet sociotécnicos
O Software tridimensional 1.3 Hacia la empresa digital: El
de administración del
nuevo rol de los sistemas de
ciclo de vida del
producto información en las

/o:;:b~;;;~~~=m O organizaciones
de Dassault
ingresos El creciente alcance de los sistemas

"d I nc rementar

/' O ~e los diseños O Reducir costos de información

O Clientes O Apoyar la ingeniería La revolución de las redes e Internet
O Concesionarios inversa Nuevas opciones de diseño de la
O Ingenieros O Modelar la línea de producción organización: La empresa digital
O Proveedores y la empresa colaborativa
O Plantas de producción La empresa digital: Comercio
electrónico, negocios en línea:
nuevas relaciones digitales
Ventana a las organizaciones:
socios en el diseño. Así podrán construir diseños tridimensionales en computadora y ¿Por qué sonríen los bancos sólo en
luego probar la "manufacturabilidad" de estos diseños digitales, es-decir, determinar si Internet en el Reino Unido?
lA Aprendiendo a utilizar los
el diseño de las partes individuales y los montajes de partes facilita la instalación sistemas de información: Nuevas
conforme se avanza el ensamble del automóvil. Toyota será el primer fabricante de autos oportunidades con la tecnología
El reto de los sistemas de
en probar la manufacrurabilidad de los diseños a nivel global. OtrOS fabricantes sólo
información: Aspectos clave para
pueden usar tales herramientas para procesos aislados, corno una prueba de ajuste de la administración
partes de pre cisión en un ensamblado crítico. Integración del libro con la
Toyora también planea utilizar las herramientas de Caria para la ingeniería inversa: tecnología: Nuevas
oportunidades de aprendizaje
en vez de que los ingenieros tengan que esperarse a decidir hasta los últimos detalles del Adopte la TI en su negocio
diseño de un automóvil antes de enviar a producción un prototipo de diseño, los inge Sinopsis gerencial, Resumen • Términos
nieros de producción crearán posteriormente muchas partes -como los alternadores clave' Preguntas de repaso • Ejercicio de
software de aplicaciones: Ejercicio de bases
que no afectan la estilización de! auto. En lugar de que e! concepto y e! diseño determi
de datos: agregar valor a fa información
nen la manufactura y otros procesos posteriores, Toyota prefiere aprovechar la eficiencia para fa toma de decisiones administratiuas
de la manufactura para determinar e! concepto y e! diseño. Caria también permite que • Proyecto de grupo • Herramientas
Toyota reutilice diseños de partes, por ejemplo una capota. Los ingenieros del fabricante para el aprendizaje interactivo' Caso
de estudio: ShopKo y Pamida: ¿Triunfo
del automóvil podrán buscar diseños de capotas existentes en un catálogo, utilizar el
o tragedia de Lossistemas?
software para cambiar la forma y contornos de algún diseño y probar automáticamente
la manufacrurabilidad de! nuevo diseño. A continuación, Toyota puede encargar la
nueva parte al proveedor de la capota.
El software de apoyo a la producción de Dassaulr, llamado Delrnia, permitirá que
equipos individuales de ingeniería utilicen los datos de diseño y manufacturabilidad para
crear un plan que especifique en qué orden se deben instalar las partes del automóvil a
través de la línea de producción. El deseo final de Toyota es aplicar ese plan para mode
lar digitalmente el entorno total de la fábrica, especificando qué se hace en cada paso del
proceso de producción; qué herramientas, 'suministros y partes se requieren; cuántas per- 3
4 Parte 1 ORGANIZACIONES, ADMINISTRACION y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

sonas para cada taller de montaje, y qué tareas deben realizar.Toyora ya ha empezado a uti
lizar Delmia para modelar la línea de producción en algunas de sus plantas.
Una vez que el diseño, el plan de producción y la estrategia para el piso de la fábrica se
integran, Toyota transmite las especificacionesdel nuevo modelo de automóvil a sus
sistemas de producción y administración de la cadena de abastecimiento. La integración de
diseño y manufactura digitales le dará a Toyota la capacidad de ofrecer nuevos modelos al
mercado en un plazo de 10 meses, y no de varios años. El tiempo que tarda el producto en
llegar al mer cado se ha convertido en un factor más importante para Toyota puesto que
tratade cultivar un mercado más joven. La edad promedio de los compradores de Toyota es
de 45 años y le gustaría atraer compradores más jóvenes que adquieran autos con base en las
tendencias de la última moda. Toyota confía en que sus nuevos sistemas de apoyo al diseño y
la producción le ayudarán a convertir rápidamente la información de marketing sobre
clientes jóvenes en automóviles que puedan estar en los caminos en cuestión de semanas.
La visión final deToyora es poder utilizar todas estas nuevas herramientas y maneras
de trabajar para sustentar un modelo de pedido-entrega en el que pueda construir un
automóvil de acuerdo con las especificaciones del cliente y entregárselo en un plazo de días.
Toyora utili zó tecnología de Internet para crear el sistema Dealer Daily que enlaza a Toyota
y los conce-
. sionarios de Lexus con el nuevo sistema de administración del diseño y la producción de
Toyota para ayudar a los concesionarios a trabajar con los clientes en la personalización de
sus automóviles y entregárselos algunos días después.
Fuentes: Sreve Konicki, "Revving Up", Information Week, Jo. de abril de 2002, y "Toyora Paves the Road to
Customizarion", Information Week, 3 de junio de 2002.
 34 Parte 1 ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y U\. EMPRESACONECTADA EN RED
CASO DE ESTUDIO-ShopKo y Pamida: ¿Triunfo o tragedia de los sistemas?
ShopKo, una cadena de detallistas de mercancías en
general cuya casa matriz se encuentra en Green Bay,
Wisconsin, tiene cerca de 140 riendas en 15 estados y
tuvo ventas de 3,500 millones de dólares en el 200 l.
Las compañías tradicionales que venden prendas de
vestir tienen cuatro ciclos de producto al año, uno por cada estación.
Sin embargo, estas compañías enfrentan ahora una seria competencia
de compañías como Gap, que opera con ciclos deproducto que cam
bian rápidamente, ofreciendo con frecuencia líneas de producto cada
dos a cuatro semanas. Uno de los problemas crecientes que ShopKo
. tuvo que resolver era qué hacer con las mercancías excedentes (o
sobrecupo almacenádo). cuando termina un ciclo.
Al término de una estación (o ciclo), las compañías han enfren
tado dos problemas. Uno es la necesidad de vaciar sus anaqueles a
tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los trajes de ba
ño no se venden tan bien en invierno mientras que los abrigos de piel
. no tienen demanda en verano). El otro problema es deshacerse de los
artículos que saturan el almacén a un precio lo más alto posible en un
intento de minimizar las pérdidas en ingresos. Tradicionalmente el
método de ShopKo (y de la mayoría de los detallistas deropa) solía ser
determinar precios de liquidación de artículos similares en años ante
riores. En promedio se encontró que era necesario bajar los precios
cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo, vendien
do la mayor cantidad posible en cada precio antes de bajar el precio de
nueva cuenta. Sin embargo, siempre se enfrentaba al calendario aparte
de a la disposición de! cliente a comprar a cada precio. Mike Marrin,
director de coordinación y planeación de negocios de ShopKo, expli
ca: "Los compradores suelen tomar con muchas reservas las primeras
rebajas. Por tamo, [ShopKo) termina realizando demasiadas rebajas
para liquidar [mercancías)".
Esta estrategia de rebajas probó ser costosa al aumentar el número
de ciclos anuales. El precio de liquidación para cada artículo era e!
mismo en cada una de las tiendas de la cadena. Sin embargo, determi
nados artículos eran más populares y se vendían mejor en algunas
tiendas que en otras. Asimismo, lbs periodos tradicionales de rebajas
eran siempre los mismos para todas las tiendas, a pesar de que los
cambios estacionales pueden diferir de tienda en tienda según la
geografía y cultura locales. El resultado era que tal vez la compañía
establecía precios de rebaja más altos en tiendas donde la demanda era
más alta o e! ciclo duraba un poco más. Más aún, una rebaja en la ropa
suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el
tiempo requerido por el personal para cambiar los precios puede ser
muy costoso. Cuatro rebajas por artículo resulta muy caro.
ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informa
ción y una de ellas la realizó en un sistema que ayuda a la compañía a
optimizar los precios durante las rebajas. ShopKo implementó el Op
timizador de rebajas de Spotlight Solutions en Mason, Ohio, el cual
ayuda a poner precio a los sobrantes para que esos productos se ven
dan más pronto y con una mejor ganancia en cada tienda. El software
permite a las compañías poner un precio a un producto de acuerdo
con la estación, geografía (ubicación específica de la tienda), gustos
locales y demanda anterior mediante el análisis de la fijación de pre
cios y los datos de venta históricos. El software está demostrando que es
muy útil para ayudar a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de
hacerle espacio a los productos que vendrán en el próximo ciclo. Este
tipo de sistema de cómputo es semejante al software de administra
ción de! rendimiento desarrollado por las líneas aéreas. Este software
determina los mejores precios para asientos en aerolíneas en cualquier
momento. El objetivo es llenar el avión al mejor precio total posible.
Capítulo 1
de Pamida cayeran en los primeros nueve meses de! 2001 Y su padre
corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dólares de ingresos
totales. El viejo sistema de información de administración de almace
namiento de Pamida venía de Caralyst Internarional, y la compañía
Paul Burrows, director de servicios de información de ShopKo, ex
presó su convencimiento de que "cuanto más venda durante la primera
rebaja, menos le quedará incluso si tiene que hacer una rebaja más".
Los daros de las ventas semanales de ShopKo se almacenan en un de
pósito y su sistema de cómputo alimenta automáticamente los daros
en el Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la rienda
específica, el número del artículo y la fecha de cada artículo vendido.
El Optimizador de rebajas almacena' la recomendación previa para
cada artículo en cada tienda individual para tener de esta manera la
capacidad de evaluar los resultados anteriores y después elaborar las
recomendaciones para la liquidación del ciclo corriente. En 2001,
ShopKo efectuó una prueba piloto. con un producto nuevo y los resul
tados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba piloto mostró un
incremento de 25% en sus utilidades brutas respecto de los años ante
riores, mientras que sus costos de nómina cayeron 24% y e! porcen
taje de mercancía no vendida al final de cada ciclo cayó de siete a dos
por ciento. Burrows estaba de plácemes, afirmando que un incrernen
to de 15% significaría una ganancia de 15 millones de dólares de ga
nancia neta.
En 1999 ShopKo compró a Pamida, una cadena de detallistas de
mercancías en general enfocada en ciudades pequeñas como Crece,
Nebraska (a 25 millas al sureste de Lincoln, con 6000 habitantes) y
Belle Fourche, Dakora del Sur (condado de Burre, con cerca de 4000
habitantes). Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslo
gan de Pamida es "Ofrecer a las comunidades más pequeñas lo que
desean". El objetivo de ShopKo al comprar a Parnida era aumentar su
presencia en los poblados pequeños donde la competencia de derallis- .
ras más poderosos como Wal-Mart y Target no es tan fuerte. Pamida
era la única tienda detallista importante en la mayoría de estos pobla
dos pequeños y su estrategia era competir manteniendo una tasa alta
de mercancías más que en convertirse en el competidor de precio más
bajo. Pamida se apoya en sistemas de información para ejecutar esa
estrategia y su director ejecutivo afirmó que "la estrategia de tecnolo
gía de la información de Pamida está apuntada á proporcionar al
cliente ... la mercancía que siempre está disponible como lo indica la
publicidad". Cuando ShopKo compró a Pamida, la cadena tenía 180
tiendas, aunque esa cantidad aumentó a 229 tiendas en 16 estados
cuando ShopKo compró a P.M. Place en mayo de 2000, una cadena
de 49 tiendas en ciudades pequeñas del Medio Oeste, y la fusionó con
Parnida.
A pesar de su estrategia, Parnida tuvo demasiados productos exce
dentes. Para empeorar las cosas, muchosproductos clave se quedaron
en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las riendas, Además,
las utilidades brutas de la compañía fueron muy bajas y seguían cayen
do. ShopKo quería expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciu
dades pequeñas. La solución de Pamida fue consolidar sus cinco
almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administración de in
ventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener
sus .anaqueles abastecidos. La ejecución del plan empezó a principios
de 2000 con el proyecto del centro de distribución en Lebanon
(Indiana) para convertir este centro que daba servicio a I07 de las 229
tiendas de Parnida, en un almacén de servicio completo. El concepto
era transformar el almacén de una instalación de paso (donde los pro
ductos llegan al almacén e inmediatamente se envían a las tiendas) en
un centro de distribución de servicio completo (donde el inventario se
almacena para que se pueda enviar a las tiendas conforme se necesite).
El almacén se amplió de 66,600 a 139,300 m2, pero no se actualizó ni
se reemplazó el software de almacenamiento.
Al principio el sistema de administración creó graves cuellos de
botella en los almacenes de Pamida, haciendo que las ganancias
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA DIGITAL 35
jamás actualizó e! software, que era de varias versiones anteriores.
Según Dan Trew, vicepresidente de estrategia de. productos de
Caralyst, "hemos hecho mejoras importantes en la configurabilidad del
producto, cosas que no logramos cuando Pamida tenía su sistema
[instalado originalmente)" y por tanto el sistema se volvió obsoleto e
inadecuado. El software dificultó diseñar y ejecutar un centro de ser
vicio total de la manera más lógica y eficiente. "En realidad no es tan
flexible como para que los procesos en el centro de distribución se ten
gan que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de
información de Pamida. Las nuevas versiones de software de adminis
tración de almacenamiento pueden manejar con mucha más facilidad
centros de distribución de servicio completo.
. Nicklen afirmó que el software de administración de almacenes de
Pamida no se había actualizado cuando el resto de los almacenes se
modernizó porque el software había estado trabajando bien bajo el
antiguo sistema de distribución. Pamida tenía el apoyo de la adminis
tración de ShopKo para invertir en tecnología y ser más efectiva, pero
prefirió seguir utilizando el software antiguo de almacenamiento. En
cambio, Pamida se enfocó en un programa de tres años para reem
plazar rodos sus sistemas principales de cómputo y software, inclu
yendo un software de comercialización de Rerek Inforrríarion
Systerns.
La escasez de abastecimiento de productos llegó a ser incluso más
seria conforme se aproximaba la época navideña del 2000. La pérdida
de ventas estimada para las 107 tiendas atendidas por el centro de dis
tribución de Lebanon era de cinco millones de dólares, con un retraso
de cinco por ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de
la cadena. Los accionistas presentaron varias demandas, argumen
tando que la administración no había revelado la gravedad de los
problemas de! centro de distribución, en parte para mantener los pre
cios de sus acciones hasta noviembre de 2000, cuando ya no se podía
ocultar el problema. El reporte trimestral reveló que ese mes mostraba
ganancias brutas de 20.8 centavos en ese trimestre en comparación
con los 26.3 centavos del trimestre anterior. . tro de distribución funcionara exitosamente?
Pamida culpó de! problema en parte a los propietarios anteriores,
"estiramos al máximo nuestros escasos recursos", decía Nicklen. "Con
nuestros anteriores dueños siempre tuvimos escasez de financiamien to."
Pero también había otros problemas. Ciertamente; el cambio de
administración de Pamida contribuyó cuando .Sreve Fishman, direc tor
general, se retiró en julio de 1999 y el nuevo director llegó a prin cipios
de! 2000. ShopKo también tuvo otro movimiento importante cuando
el director general William Podany renunció a la presidencia de la
corporación en mayo del 200 l. Más aún, la tarea de la fusión de P.M.
Place con Pamida en la primavera de! 2000 fue una carga pesada para la
compañía. .
En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribu
ción y llegó a ser plenamente funcional a finales de! 200 L ShopKo
confía ahora bastante en e! nuevo sistema de distribución de Pamida
que está cerrando unalmacén más pequeño en Missouri para consoli
dar sus centros de distribución en Indiana y Nebraska.
Fuentes: Carolyn Abare, "Going Once, Going Twice... Sold!", Smart Business,
lo. de mayo de 2002; Edward Cone, "Parnida's Discributio n Debacle",
Baseline, lo. de enero de 2002; Meridirh Levinson, "Everything Must Go",
CID, lo. de mayo de 2002; Meridith Levinson, "They KnowWhat You'llBuy
Nexr Summer (They Hope)", CID, lo. de mayo de 2002, }'BobTedeschi,"The
Price is Righr", Smart Business, lo. de mayo de 2002.
PREGUNTAS DEL G4S0 DE ESTUDIO
1. Evalúe el rol de los sistemas de información por la manera en
que ShopKo y Pamida dirigen sus empresas. ¿Qué tan impor
tantes son?
2. Evalúe la importancia de! proyecto de consolidación del centro
de distribución de Pamida y ShopKo. ¿Qué factores de adminis
tración, organización y tecnología impidieron que e! nuevo cen
3. ¿ShopKo y Pamida están utilizando efectivamente los sistemas
de información? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuánto valor le dan a
la empresa sus sistemas?
4. Si usted fuera director general de ShopKo, ¿cómo habría solu
cionado el problema? Si usted hubiera sido el director general
de Pamida cuando ShopKo la compró, ¿habría reconocido e!
problema? Explique. ¿Cómo habría resuelto el problema?
5. ¿Qué retos para la administración ilustra este caso de estudio?
Explique su respuesta.
 Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 3 Y 4: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
• A continuación se presentan los apartados que deben desarrollar,
indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de
esta sesión se encuentran en el material del curso (fotocopias).
• Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestión y práctico.
• La presentación es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: Moda vertiginosa de Zara

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:

Antecedentes del caso

Cuál es el negocio de Zara? Describa el mercado, los clientes,

competidores y estrategias genéricas que ha implementado

Describa los procesos de negocio de Zara (producción, distribución,

marketing ... )? Cuál es su relación con los sistemas de información?

Cuál(es) es la ventaja competitiva de Zara? A qué se debe ésta?

Cuál es el papel que desempeñan las tecnologías de información para

Zara?

CASO 2: Qué le sucedió a Kmart?

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:

Antecedentes del caso

Cuál es el modelo de negocios y la estrategia de Kmart?
Preguntas 2 a 6 del enunciado impreso.
 SISTEMAS DE
,
INFORMACION
EN LA EMPRESA

En su calidad de gerente necesitará entender el rol de los diversos tipos de

sistemas de información en las organizaciones. Al terminar de leer este
capítulo podrá contestar las preguntas siguientes:

1. ¿Cuáles son los tipos principales de sistemas empresariales? ¿Qué papel juegan?
2. ¿Cómo apoyan los sistemas de infimnación a las principales fonciones
empresa riales como ventas y marketing, manufactura y producción, finanzas
y contabilidad, además de recursos humanos?
3. ¿Por qué los gerentes deben prestar atención a losprocesos de negocios?¿Por
qué las empresas necesitan integrar sus procesos de negocios?
¿Cuáles son los beneficios y los retos del uso de sistemas empresariales?
5. ¿Cuáles son los beneficios del uso de sistemas de información para apoyar
la administración de la cadena de abastecimiento y el comercio
colaborativo?
6. ¿Cuáles son los beneficios empresariales de utilizar sistemas de información
para la administración de las relaciones con el cliente y la administración
del conocimiento?

Modas vertiginosas en Zara

En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es más importante para el mercado que
e! tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compañía está más consciente
de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa femenina cuya casa matriz está en La Coruña,
España, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex. Durante
décadas las compañías de ropa femenina habían enviado su producción a países de sueldos bajos, con el
propósito de beneficiarse de los costos de mano de obra más bajos. Zara decidió Jo contrario porque su
administración creía que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente
demostraría ser más eficiente y rediruable que subcontratar fabricantes con costos bajos. Como lo expresó
brevemente José María Castellano, director general de Inditex: "El mundo de la moda cambia de manera
36 constante y no se rige por e! abastecimiento, sino por las demandas de! cliente".
Mediante una coordinación escrupulosa de todo e! proceso de producción, abastecimiento con mayor
Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las capacidad de respuesta de! mundo.
tendencias de la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de Casi la mitad de los productos que
vende se hacen en sus propias fábricas; e! resto se subconrrata. Zara repone las Modas vertiginosas en
existencias de sus tiendas dos Zara
RETOS PARA l.A
ADMINISTRACiÓN
2.1 Principales tipos de sistemas
en las organizaciones
O Diferenresripos de sistemas
Desarro Seis tipos principales de sistemas
llar los Relación de la inreracción entre
proceso los sistemas
s 2.2 Los sistemas desde una
perspectiva funcional
Sistemas de ventas y marketing
Sistemas.de manufacrura y
producción
de .
O Gustos del cliente
negocios Sistemas de finanzas y contabilidad
rápidamente
de toda la cambiantes Sistemas de recursos humanos
empresa O Acelerado tiempo 2.3 Aplicaciones empresariales;
O Supervisar Sistemas empresariales y
de entrega al
los
mercado sistemas de administración de la
cambios
cadena de abastecimiento, de la
y los
administración de las relaciones
costOS
del con el diente y de la
mercado administración del conocimiento
Integración de funciones
empresariales y procesos
o Internet de negocios
O Códigos de Sistemas empresariales
barras .:. Administración de la cadena
O Intranet
"-', de abastecimiento y el
O Reducir el tiempo comercio
de
O
Diseñadores /'oordinar la entrega
O Fábricas cadena mercadoal colaborarivo
O Almacenes.
O Proveedores
/' O;e abastecimiento O Incrementar Ventana a la administración:
las ganancias La alegría de la colaboracián
Q.
O Tiendas
!
.

Ventana a las organizaciones:

detallista
s
••
$0, Administración de las
relaciones con el cliente:
O Procesos
Una bendición
de negocios
para los servicios financieros
Administración de las
relaciones con el cliente
veces por semana, surtiendo artículos reordenados y estilos totalmente nuevos. En' cada tienda Zara tiene su
con traste, las cadenas rivales sólo reciben diseños nuevos una o dos veces por propia área de organización
temporada. De! mismo modo, e! prolífico departamento de diseño de Zara supera a don de reunir sus pedidos.
la competencia al producir en serie más de 10,000 diseños nuevos cada año. En cuanto se completa un
Ningún competidor se le acerca. Según Tracy Mullin, presidente y director de la pedido de almacén se
National Retail Federarion, "es como pasear dentro de una tienda nueva cada conduce directa
quincena". mente a un andén de carga y
Cada día de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet se empaca con otros
exactamen te lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta embarques de otras tiendas en
información se transmite con rapidez al departamento de diseño de Zara, que puede orden I
crear o modificar productos en cuestión de días. Los 200 diseñadores de Zara de distribución. Las entregas
plasman las tendencias de la última moda en sus computadoras y las envían a través para tiendas europeas se
de la intranet de Zara a las fábricas cercanas de Zara. En pocos días las nuevas colocan"en camiones; los
prendas están cortadas, teñidas, cosidas y planchadas. En sólo tres semanas la ropa ernbar- .
está colgando en las tiendas Zara de todo e! mundo. El tiempo de entrega al
mercado de Zara es 12 vecesmás rápido que el de-rivalescomo Gap.
Zara mantiene un almacén gigantesco de casi tres millones de metros
cuadrados en La Coruña, e! cual está conectado a 14 de sus fábricas a través de un
laberinto de túne les, cada uno con un rie! colgante del techo. A lo largo de estos
rieles hay cables.que transportan hacia el almacén grandes cantidades de ropa en
perchas o en anaqueles sus pendidos. Cada bulto está sostenido por una barra de
metal con una serie de etiquetas codificadas para indicar exactamente en qué lugar
del almacén se debe colocar e! bulto. Ahí, la mercancía se clasifica,se redirige y
reclasificahasta que llega al área de organización del centro de distribución. Aquí
MIS en acción:
Kit de herramientas del gerente:
Cómo sacar provecho de la administración de las relaciones con el cliente
Sistemas de administración del
conocimiento en la empresa
Adopte la TI en su negocio
Sinopsis gerencial· Resumen » Términos clave • Preguntas de repaso • Ejercicio
de software de aplicaciones: Ejercicio de hoja de cálculo: mejora de la administración de la cadena de
abastecimiento • Proyecto de grupo • Herramientas para el aprendizaje interactivo' Caso de estudio:
¿Podrán los sistemas de información salvar a
O.s. Steel?

37
38 Parte 1 ORGANIZACIONES, ADMINISTRAClON y LA EMPRESACONECTADA EN RED

ques con destino fuera de Europa se envían por avión. La mayor parte de artículos se queda
en el almacén sólo algunas horas y Zara afina constantemente el tamaño y secuencia de
entre gas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% más altos que los de sus rivales, pero
están más que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado.
Puesto que tiene una respuesta tan pronta"a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que
corregir errores en la mercancía o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001,
cuando muchas cadenas de ropa veían caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara
se elevaron 31%, y la compañía ha conservado históricamente márgenes de utilidad
estables que están entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su
empresa no se limita a las ventas al detalle. Para cualquier compañía que se preocupe por
llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios, Zara
es, obviamente, la empresa de referencia.
Fuentes: Miguel Helfr, "Fashion Fast Forward", Business 2.0, mayo de 2002, e "Indirex: A Business Model That is
Tailor-Made", Barcelona Business, mayo de 2001.
CASO DE ESTUDIO-¿Qué le sucedió a Kmart?
El 22 de junio de 2002 Krnartsolicitóla
proteccióndel Capítulo 11 contra quiebra. Era el
detallista más grande que jamas lo hicieray afectó
a mucha gente. Kmart empezócomo detallistacuando su
fundador,la cadena Kresgede "tiendasde cinco y
diez centavos", inventóel conceptode tiendade
descuento.La primera
tienda Kmarrse establecióen Derroiren 1962,el mismoaño en
queWal Mart abrió su primera tienda en Rogers,Arkansas.A finales
de 1963
Kmart contaba con 63 tiendasque antesfueronde la cadenaKresge.
Sin embargo, en los años siguientes Wal-Mart se expandió
rápidamente siguiendo una estrategia de bajar precios diariamente.
Wal-Mart utilizó la tecnología de la información (TI) para dar
seguimiento a las ventas en todas las tiendas y reabastecer los pro
ductos que se vendían más pronto. Wal-Mart demostró su disposi
ción a gastar los fondos necesarios en tecnología de la información
instalando registradoras con lectores de códigos de barras en cada
tienda a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, las
cuales envían los datos de las ventas a las computadoras de la
tienda dedicadas a recabar esta información. El resultado fue que
los datos de las ventas siempre. eran actuales y los gerentes de
las tiendas sabían qué se estaba vendiendo y qué no. A la hora
debida, muchos pedidos se enrutaban directamente de las tiendas
de WaI-Mart al proveedor correspondiente y los envíos iban
directamente de esepro veedor a la tienda. Recientemente, Wal-
Mart desarrolló una ex tranet para trabajar estrechamente con los
proveedores clave en pro blemas como de qué manera
incrementar las ventas de productos específicos. Muchos analistas
creen que WaI-Mart tiene los siste mas de cadena de
abastecimiento más sofisticados de la industria.
Para 1983, con sus sistemas de información de vanguardia,
Wal-Mart gastaba sólo dos centavos por dólar en llevar los pro
ductos a sus tiendas en tanto que Kmart gastaba cinco centavos. A
partir de esa sola diferencia, WaI-Mart podía vender el mismo pro
ducto a un precio de 3% más bajo que Kmart, un importante
ahorro para muchos compradores. En 1990 Wal-Mart superó a
Kmart como la mayor tienda de descuento con ventas anuales de
32,600 millones de dólares contra los 32,300 millones de Krnart.
Wal-Mart iba por buen camino en su propósito de convertirse en
el detallista más grande del m undo. En diciembre del 2001,
Target, otro de los competidores principales de Kmart, superó a
Krnart como la segunda cadena de descuento más grande. Target
había prosperado poniendo énfasis en su comercialización, distin
guiéndose como una fuente de calidad y estilo a bajo costo.
Kmart, en contraste; utilizó un modelo de negocios enfocado
en la promoción, apoyando el negocio con la publicidad de espe
ciales "azul claro" mediante la inserción de circulares en los
periódi cos locales. En un intento por colocarse adelante de
Wal-Mart, Krnart empezó invirtiendo 1,000 millones de dólares en
1987 para modernizar sus sistemas de información. Según David
Carlson, entonces director de información (CIO) de Kmarr, la
compañía desarrolló capacidades para recabar los datos
necesarios,pero no los utilizó para pronosticar la demanda, y optó
por dejar esta parte a jui cio de Jos gerentes. Carlson apunta que
los proveedores de Krnart promovían tantos productos como
podían vender en vez de ayudar a Kmart a enfocarse en los
artículos de mejor venta, como Jo hacía
Wal-Mart. A principios de 1984 Kmart empezó a diversificar sus,
negocios adquiriendo Waldenbooks, Payless Drugstores, Sports'
Aurhority y OfficeMax. También abrió su primer Super Kmart
Center, una tienda mucho más grande que ahora incluía abarrotes.
Kmart continuaba cediendo terreno a los competidores
mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsoleta y des
cuidada. Tenía reputación de ser un lugar para comprar de bajo
nivel, con una selección inferior de productos. Muchos de sus
anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran demasiado
altos. Incluso se consideraba que ofrecía un servicio pobre al
cliente y que no se preocupaba de la competencia. En 1994 Krnarr
estaba al borde de la quiebra. Vendió sus negocios más recientes
para concentrarse en sus tiendas de descuento y en 1997 inauguró
las muy populares líneas de productos domésticos Marcha
Stewarr. En 1999 Kmart empezó a desarrollar BlueLight.com, un
sitio Web diseñado para vender pocos artículos a fin de atraer
clientes a las tiendas físicas y pulir su imagen. En mayo del 2000,
viendo que su hemorragia continuaba, la compañía contrató a
Charles Conaway, anterior presidente ejecutivo de la cadena de
farmacias CVS, como presidente y director general de Kmart.
 Capítulo 3 SISTEMAS DE INFÓRMAC!ÓN,
. Conaway se comprometió a dar un giro a la compañía en'
dos afios y dijo que su meta era hacer de Kmart el primer
destino de las madres que buscan ropa, enseres domésticos y
alimentos empacados de bajo precio. Anunció planes para
reestructurar Kmart a fin de incrementar la productividad de
lastiendas, inven tarios y sistemas de información de Krnart.
Cerró 72 tiendas, recortando a 5,000 personas. Incluso anunció
que gastaría casi
1,400 millones de dólares en tecnología de la información
durante
dos años en comparación: con los solamente 263 millones de
dólares de los dos años anteriores. Sin embargo, en agosto de!
2001 Kmart anunciaba una pérdida de 22 millones de dólares en
el segundo trimestre y Conaway la atribuía a la presión de la
fijación de precios, particularmente de Wal-Mart. Kmart redujo
precios en 30,000 de sus 70,000 artículos y eliminó las circulares
de publicidad. Los hábitos de! consumidor son difíciles de cam
biar y las ventas de Krnart sufrieron un duro golpe.
. Las ventas de WaI-Mart y Targer crecieron en e! 2001
mientras que las de Kmart seguían descendiendo. Conaway
decía que no había encontrado una fórmula para distinguir su
compañía de los competidores. Desde que Conaway había tomado
e! mando, Kmart había incrementado el porcentaje de artículos en
almacén a 86%, en comparación con el 73% de dos de los tres
años anteriores. En una conferencia con los analistas de Wall
Street, Conaway dijo que Krnart estaba haciendo "un trabajo
fenomenal de reinventar" su cadena de abastecimiento, lo que
todos verían en el plazo de un año.
. A pesar de que las ventas de Kmart seguían cayendo y las
pér didas crecían, Conaway ordenó nuevamente cortes de precios,
esta vez en 50,000 productos. Cuando Fleming Companies,
ahora únicos proveedores de abarrotes de Kmart,
suspendieron los envíos a Kmart porque ésta no cumplió con
su pago semanal de
78 millones de dólares, la compañía se dio cuenta que no podría
cumplir más con todas sus obligaciones financieras. Krnarr tuvo
que declararse en bancarrota y acogerse al Capítulo 11.
Kmarr había presentado claramente muchos problemas. Por
ejemplo, Dave Carlson, el anterior director de información de
Kmart, dijo que había tratado de unificar las dos computadoras
de su sistema de distribución, pero canceló el proyecto por
conside rarlo demasiado caro. Cuando se contrató a Conaway, éste
deseaba encontrar nuevos formas para atraer clientes a las tiendas y
por tanto eliminó el método anterior de las circulares dominicales
pero no ofreció una estrategiaalternativa clara. En e! 2000 los
planificadores centrales seguían asignando el 60% de los
productos de Kmart a tiendas específicas. Conaway trató de
resolver este problema, pero para diciembre de! 2001 el 40% de
sus productos continuaba siendo asignado mediante planificación
central en vez de por tien das locales.Incluso; Kmart continuó
expandiendo la variedad de sus productos en vez de enfocarse en
los·producros de venta rápida, como lo hacía WaI-Mart. El
embarque fue otro problema, tanto que en diciembre del 2000,
limitada a sólo 900 camiones al día, Kmart se vio forzada a elegir
entre embarcar pastas de dientes o arbolitos de Navidad. El
almacenamiento también era otro problema obvio desde que
15,000 tractocarniones estuvieron estacionados detrás de sus
tiendas guardando inventarios excesivosporque no tenían más
espacio'para almacenamiento. Conaway eliminó exitosamente este
problema en pocos meses reduciendo también, en consecuencia, la
tasa de "contracción" (producto robado). Muchos analistas y
obser vadores, incluyendo a Conaway, creían que la
administración de la cadena de abastecimiento era el problema
más grave de Kmart, sobre todo al compararlo con Wal-Mart. El
modelo de negocios de Kmart enfocado en promociones creaba
picos y caídas en la demanda de productos y ha sido mucho
más difícil de apoyar con los sistemas de administración de la
cadena de abastecimiento que con los modelos de fijación diaria de
precios bajos corno el de Wal-
ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA· 107
M~rr. Las señales de'problemas dila cadé~; de abastecimiento esta:"
ban por todas partes. La tecnología obsoleta de los centros' de dis
tribución daba como resultado que con frecuencia los' suministros
pasaban 24 horas o más en las tarimas de embarque hasta que el sis
tema central' de seguimiento los registraba. Lbs anaqueles que
mostraban productos populares solían estar vacíosy para reordenar
los desde los centros de distribución regionales los comerciantes de
las tiendas tenían que separar manualmente los recibos anteriores
de compra. La tasa de rotación de inventarios de Kmart era muy
baja. En el 2000, la de Kmart era de un anémico 3.6, mientras que
la de WaI-Mart era de 7.3 y la de Target era de 6.3. Gary Buzek,
presidente de 1HL Consulting Croup, estimó que Krnart podía
sumar 1,900 millones de dólares en utilidades si sólo igualara las
tasas de rotación de sus competidores.
Conaway se movilizó rápidamente. En julio se!eccionó i2
Technologies de Dallas, Texas, para trabajar con Kmart en un
proyecto para reconstruir sus sistemas de la cadena de abasteci
miento. 12 había sido un proveedor exitoso de software para cade
nas de abastecimiento, aunque principalmente para empresas
manufactureras, mientras que el nuevo software de Kmart se tuvo
que diseñar para su negocio de ventas al detalle. El proyecto era
. mejorar la administración de pronósticos de ventas, sub contra
tación de inventarios, logística y reportes de Kmart. 12 planeó uti
lizar el proyecto de Kmart para crear plantillas para venderlas a la
industria detallista en general y luego personalizarlas específica
mente para Kmart. El proyecto también enlazaría estos nuevos sis
temas con la tecnología adecuada de las tiendas, como lectores de
códigos de barras en las cajas registradoras. También incluiría la
micro comercialización, que permite que las tiendas individuales
seleccionen su propia mercancía de acuerdo con las necesidades y
demanda de su comunidad local. 12 afirmaba que su software
daría seguimiento a la capacidad de los proveedores clave de
proveer sus productos. Incluso analizaría las necesidades de Kmart
y ejecutaría los pedidos requeridos, programaría los embarques y
registraría la entrega de productos. 12 aseveraba que su software
reduciría inventarios excedentes en las tiendas y centros de dis
tribución, reduciendo en consecuencia los costos y facultando a
Kmart a bajar sus precios. Así, las ventas se elevarían y las utili
dades se incrementarían. Conaway afirmaba que la cadena de
abastecimiento de Kmart se convertiría en la mejor en el negocio
de ventas al detalle, aunque Lora Cecere, analista de Gartner, cues
tionó la capacidad de! proyecto de alcanzar el éxito con la enorme
complejidad que implicaba.
Katrina Roche, directora de marketing de i2, afirmaba que
"i2 sobresale en ventas pero su ejecución no siempre es perfecta.
El software de administración de la cadena de abastecimiento para
manufactura aún totalizaba el 90% de los negocios de i2 y sólo
tenía una experiencia reciente y limitada en el sector detallista.
Otro obstáculo importante era que las compañías manufactureras
utilizan una cantidad relativamente pequeña de unidades de man
tenimiento de existencias (SKUs, por sus siglas en inglés), que son
manejadas por el software de administración de la cadena de
abastecimiento. Desafortunadamente, Kmart tenía más de 70,000
SKUs en cada una de sus 2,100 tiendas, lo que significaba que el
sistema debía tratar con 147 millones de arreglos en pares posibles
y este número se incrementa al [Ornar en cuenta los numerosos'
centros de distribución y periodos implicados. Simplemente, e!
software de i2 no estaba diseñado para manejar esos conjuntos de
datos tan enormes. A pesar de todo, e! software de planeación
avanzada es fundamental para la administración de la cadena de
abastecimiento y Kmart sólo podía resolver el problema corn
prando más hardware; una solución costosa para una compañía
que enfrenta los problemas financieros de Kmart.
108 Parte 1 ORGANIZACIONES, ADMINISTRACI6N y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

El proyecto de i2 estaba organizado con un equipo de 500 Cuando Kmart se vio forzada a declarar la bancarrota 'reveló
personas trabajando en una ubicación aislada. Incluía más de 100 algunos planes de supervivencia. Conaway anunció que la com
elementos de Deloitte Consulting que tenían la responsabilidad pañía se acogería a la protección de bancarrota del Capítulo 11
de adaptar el software de i2 existente para que le diera seguimiento para suspender el arrendamiento de 248 tiendas en 40 estados y
al desplazamiento de productos destinados a las más de 2,100 luego cerrarlas. En junio del 2002 Kmart cambió e! nombre de su
tiendas de Kmart. Conaway anunció que las primeras aplicaciones sitio Web de BlueLight.com a Kmart.com para atraer una audien
nacerían a principios del'200l, seguidas de un "rápido y metódico cia más joven y ayudar a enfocarse en las tiendas y promociones de
lanzamiento" de varias docenas de liberaciones de negocios con un ventas de Kmart. (BlueLight nunca llegó a ser un negocio rentable
total de 93 mejoras distintas, todo para agosto del 2002. en la Web.) Kmart.com también verá una amplia variedad -de pro
En febrero del 2001, varios proveedores, incluyendo ductos de marca como cámaras Pentax y ropa Disney. La adminis
Pharrnavite Corp. de Norrhridge, California y Bell Sports Corp, tración cree que Kmart.com también engrana mejor que
de Irving, Texas, manifestaron que se estaban viendo mejoras en la BlueLight.com con la campaña actual "Las cosaspara la vida" de la
administración de inventarios en los últimos tres meses. Incluso, compañía, que está tratando de posicionar a la cadena como una
-Kmart anunció un programa de 200 millones dé dólares para tienda que se preocupa por el presupuesto de las familias.
comprar e instalar' nuevas cajas registradoras con terminales de Enfocándose en marcas exclusivascomo Martha Stewarr Everiday
punto de venta de IBM para mejorar el servicio a clientes con tec y Joe Boxer, Kmart podría diferenciarse de sus rivales. Conaway
nologías de cajas más rápidas. tenía confianza en que Kmart sería capaz de emerger de! Capítulo
En junio de 2001 Kmarr empezó a instalar el nuevo software 11 en e! 2003.
de administración de almacenes llamado PkMS, de Manhattan La pregunta es, ¿Kmart se podrá recuperar realmente?
Associates. Su meta era desplazar los productos hacia las tiendas ¿Cuánto le tomará salir adelante? La compañía aún no tiene una
más rápidamente a través de los centros de distribución, reduciendo estructura de costos lo suficientemente baja como para competir
así los costos y colocando el producto en los anaqueles antes de que con los precios bajos de Wal-Mart, ni la imagen de moda de
se agotaran. El software se instaló en las oficinas centrales y en Target.
todos los centros de distribución. Con él, los trabajadores que ¿Qué puede hacer Kmart para convertirse en el destino de com-
seleccio nan, empacan y envían los productos a las tiendas utilizan , pras a elegir?
lectores de códigos de barras para localizar cada artículo y seguir el
flujo de las mercancías. Un portavoz dijo que Kmart ahorraría 15
millones de dólares al año incrementando la productividad y Fuentes: Mirchell Pacelle y Amy Merrick, "Kmart Gets Pressure from Two
bajando los costos de mano de obra. La administración también Investors ro Hurry a Rebound", Wall Street[ournal. 12 de septiembre de 2002;
esperaba que eso incrementara las ventas. El resultado fue que Jenny Strasburg, "Kmarr Turns Off -eBlueí.ighr.Conc-", San FranciscoCbronicle,
Kmart pudo dar seguimiento a 30 SKUs a principios del tercer 20 de junio de 2002; Arny Merrick, "Kmart Renames Irs Web Sire, Turned Off
trimestre (2001), by Bluel.ighr.corn", Wall Street [ournal; 20 de junio de 2002; Michael Levy y
119,000 a fines de noviembre y 500,000 tres meses más tarde. No Dhruv Grewal, "So Long, Kmarr Shoppers", Wall Street [ournal; 28 de enero de
obstante, Buzek creía que la información sería inÓril porque pre 2002; Consrance L. Hays, "Kmarr tO Close 284 Stores, 22,000 Jobs wil! be
cisamente la administración no creía en el sistema. En septiembre, Cut", New York Times, 9 de marzo de 2002; Kim Gir~rd, "Kmarr: SCM Gone
la compañía anunció la amortización total de 148 millones de Wrong", Baseline, 23 de enero de 2002; «www.baselinemag.com>, "Kmart
dólares de su anterior sistema de administración de almacenes Corporarion to Close 284 Under-Performing Srores Based on Financial
porque se había modificado tan extensivamente que ya no podría Objecrives Review", Kmarr Corporarion, 8 de marzo de 2002; Carel Sliwa, "IT
trabajar bien y costaría mucho mantenerlo. Observadores y analis No Bargain forTroubled Kmart", ituiorld.ca; lo. de marzo de 2002; Carel Sliwa,
tas a¡;gumentan que la amortización incluyó abandonar parte del "IT Difficulties Help Take Kmart Down", Computer World, 28 de enero de
software de i2. Krnart también amortizó 65 millones de dólares por 2002; Steve Konieki, "Now in Bankruptcy, Kmart Struggled with Supply
dos centros de distribución obsoletos, reemplazándolos con otros Chain", Informatíon Wiek, 28 de enero de 2002, <www.informationweek.com>;
dos más nuevos comprados a Toys 'R' Uso Carol Sliwa, "Beyond IT: Business Strategy Was a Problem, Too", Computa
En diciembre del 2001 se comentó' que el proyecto de i2 se
World, 25 de enero de 2002; Perer Abell, "Kmart Declares Chapter 11", AMR
había quedado muy lejos. John West, director de tecnología de i2 Research, 23 de enero de 2002, -cwww.amrresearch.com», Edward Cone,
hasta finales del 2001, decía que el software funcionaba, pero que
"Commentary: Blame Enough ro Go Around '~t Kmart", Baseline; 23 de enero
el proyecto se había atascado debido a "problemas operativos" de
de 2002, -ewwwbaselinemag.corrc-, ..Krnart Files Chapter l l ". ABCNEWS.com.
Kmart. Un miembro del grupo de usuarios de i2 dijo: "Si los daros
22 de noviembre de 2002, «www.abcnews.go.com>; Srephanie Strorn y Leslie
no son correctos, no es que e! software no funcione; es sólo que Kaufman, "Kmart is on Yerge ofFiling a Claim for Bankruptcy", New
usted no obtendrá la respuesta deseada". Curiosamente, cuando i2
York Times, 22 de enero de 2002; David F. Carr y Edward Cone, "Code
tuvo problemas con Nike, no asumió la culpa y se la echó a su Blue", Baseline, 10 de diciembre de 2001, -cwww.baselinemag.com»: Ted
diente. Según Karen Peterson, analista de Garrner, Krnart no Kernp, "Kmart Calls Supply Chain to Rescue", InternetWiek, 7 de diciembre de
entendió las complejidades del proyecto. Otro observador, Jim 2001,
Dion, presidente de Dionco Inc., empresa de consultoría de <www.internetweek.com>; Constance L. Hays, "Slow Lane ro Kmart's
detallistas de Chicago, afirmó que con la dificultad del proyecto Recovery; Consumers Turn Frugal and Many Suppliers Discontent", New York
para conectar sus sistemas de punto de venta y de inventarios a sus Times, 8 de noviembre de 2001; Constance L. Hays y Leslie Kaufman, "Sorne
sistemas de distribución, Krnarr seguía enviando muchos de sus Suppliers Say Kmart Has Pressed for Deals", Neu/ York Times, 25 de octubre de
pedidos en documentos en papel. También en diciembre Kmart 2001; Alorie Gilbert, "12 Forecasts Slow Crowrh, Losses", Informaiion Wt~k,J 9
indicó que ahora estaba tratando de modernizar 800 de sus tien de abril de 2001; "Dog of rhe Day: 12 Technologies", Forbes, 27 de febrero de
das a un costo de alrededor de mil millones de dólares, y ese 2001; Jack McCarthy, "Managing through Reorganization", InfoWorld, 20
dinero estaba compitiendo con los fondos necesarios para moder de julio de 2001; Todd R. Weiss, "Krnarr ro Spend $270 MilIion on New
nizar su cadena de abastecimiento. En el periodo de ventas de Teehnology for its Scores", ComputerWorld, 15 de febrero de 2001; Mare L.
Navidad de! 2001 Kmart desplazó menos productos de sus Songini, "Pharrnavite ro Launch Collaborarive System wirh Krnart", Compu
anaqueles que en e! 2000. terWorld, 5 de febrero de 2001; Chris Notan, "Attention Kmart Shoppers",
Smari Business, lo. de febrero de 200 l.
 Capítulo 3 SISTEMAS DE INFORMACiÓN,
PREGUNTAS DEL CASO DEESTUDIO:
l. 'Evalúe el uso de Krnart de los modelos de cadena de valor y
de fuerzas competitivas. ¿Cuál era el modelo de negocios y la
estrategia de negocios de Kmart?
2. ¿Cuál era la relación de los sistemas de información con los pro
cesos de negocios y la estrategia de negocios de Kmart? ¿Qué
tan bien apoyaron a su estrategia sus sistemas?
3. :¿Qué factores administrativos, organizacionales y tecnológicos
·contribuyeron a los problemas de Kmart?
4. ¿Qué tan importante fue la administración de la cadena de abas
tecimiento para contribuir a los problemas de Kmart? Evalúe la
ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA 109
decisión de Conaway de utilizar el software de i2 para mejorar
la administración de la cadena de abastecimiento de Kmart.
5. ¿Fue correcto culpar al software del colapso de Kmart? Explique
su respuesta.
6. Se ha dicho que "Wal-Mart utiliza su TI estratégicamente y la
integra totalmente en su modelo operativo". ¿Esta sentencia se
aplica a Krnart? Explique su respuesta.
7. Enliste los problemas que enfrentó Conaway cuando se hizo
cargo de Kmart y luego describa las políticas a corto y largo pla
zos que usted habría seguido si hubiera estado en su lugar.
\
 Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 3 Y 4: Ejercicios y Casos

CASO 1: Nestlé forcejea con los sistemas empresariales

(Todos los grupos)

Deberá leer el enunciado del caso el cual será discutido en clase. Encontrará el
caso en el material del curso.
CASO DE ESTU DIO-Nestlé forcejea con los sistemas empresariales
Nesdé SA es una compañía gigante de alimentos y
farmacéuticos que opera prácticamente en todo el
mundo. Sus oficinas principales están en Vevey,
Suiza; en 1999 la compañía tuvo 46.6 mil millones
de dólares de ingresos y contaba con más de
230,000 empleados en 500 instalaciones en 80 paí
ses. Mejor conocida por sus productos de chocolate, café (inventó el
café instantáneo) y leche, Nesrlé vende miles de otros artículos, la mayo
ría de los cuales se adapta para ajustarse a mercados y culturas locales.
Tradicionalmente, esta enorme empresa ha permitido que cada or
ganización local dirija el negocio como estaba establecida, tomando en
cuenta las condiciones locales y las culturas de negocios. Para apoyar
esta estrategia descentralizada, había tenido 80 unidades diferentes de
tecnología de la información que corren en casi 900 'computadoras
AS/400 de rango medio de 18M, 15 mainframes y 200 sistemas UNIX,
permitiéndoles a los observadores describir su infraestructura como
una verdadera Torre de Babel. Curiosamente, a pesar de su tamaño, la
compañía no ha tenido ningún centro corporativo de cómputo.
504 Parte V ADMINISTRACI6N DE LOS SISTEMAS DE INFORMACI6N EN LA EMPRESA DIGITAL
Sin embargo, la administración de Nestlé ha encontrado que per
mitir estas diferencias locales creaba ineficacias y costos extra que
podrían impedir que la compañía compitiera eficazmente en el co
mercio electrónico. La falta de procesos de negocios estándar impidió
que Nestlé, por ejemplo, apoyara su poder de compra mundial para
obtener precios más bajos para sus materias primas. Aunque cada fá
brica usa a los mismos proveedores globales, cada una negociaba sus
propios tratos y precios .
. Hace varios años, Nesdé se embarcó en un programa para estanda
rizar y coordinar sus sistemas de información y procesos de negocios.
La compañía instaló inicialmente el software RJ3 de SAP de planea
ción de recursos empresariales (ERP) para integrar las aplicaciones de
materiales, distribución y contabilidad en Estados Unidos, Europa y
C~adá.
Nestlé está trabajando en la ampliación de sus sistemas empresa
riales a todas sus instalaciones para hacer que sus 500 fábricas actúen
somo un solo negocio dispuesto en línea. Una vez terminado este pro
yecto, Nesdé será capaz de usar la información de las ventas de deta
llistas en una base global para medir la efectividad de sus actividades
prornocionales y reducir el abastecimiento excesivo y la corrupción
causada por tener los productos esperando demasiado tiempo en los
estantes de comestibles.
La experiencia de Nestlé de Estados Unidos ilustra algunos de los
desafíos que Nesdé tuvo que enfrentar para implementar sistemas
empresariales. En 2001, la Nestlé de Estados Unidos, una subsidiaria
que maneja 8, i00 millones de dólares, se organizaba como una
serie
de marcas, cada cual operando de manera independiente, Por ejem
plo, las unidades de Stouffer y Clavel eran compañías separadas, cada
una propiedad de Nesrlé SA -empresa madre basada en Suiza- pero
que reportan a Nesdé de Estados Unidos. En 1991, Nesrlé de Estados
Unidos se reorganizó a sí misma y las marcas diferent~s quedaron bajo
el control estadounidense. Sin embargo, la división de las oficinas
principales de Nesrlé aún estaba dispersa y cada división todavía era
libre de tornar sus propias decisiones de negocios, aunque cada una de
las que se encuentran dentro de Estados Unidos reportaba a la oficina
principal de Nestlé en Glendale, California. La situación no empezó a
cambiar realmente sino hasta la primavera de 1997 con la llegada de
Jeri Dunn como vicepresidenta y directora de información de la com
pañía estadounidense.
En realidad Dunn conocía extraordinariamente bien la tecnología
de Nestlé debido a su larga historia con la compañía. Como directora
asociada para sistemas de aplicaciones en los Hoteles de Stouffer que
Nestlé poseía, en 1991 la 'enviaron a Suiza para participar en un es
fuerzo por establecer una metodología mundial común para los pro
yecros de Nestlé. En 1995 se le promovió a vicepresidenta auxiliar de
tecnología y estándares para Nestlé SA, y mientras estuvo ahí com
prendió y estuvo de acuerdo con el vilor de establecer sistemas comu
nes a lo largo de toda la compañía a nivel mundial porque tal cambio
facultaría la compra en grupo, que a su vez reduciría los costos. Dunn
también comprendió que los sistemas comunes facilitarían la' compar
tición de datos entre las subsidiarias. Cuando en 1997, a los 42 años de
edad se le trasladó a Nestlé de Estados Unidos encontró que sus an
tiguas recomendaciones en Vevey fueron ignoradas en su mayor parte.
"Mi equipo podía mencionar los estándares", decía Dunn, "pero la
extensión de la implementación estaba al antojo dé los negocios".
Cuando llegó, Dunn encontró que Joe Weller, presidente y director
general de la Nesrlé de Estados Unidos, deseaba reorganizar para in
tegrar la compañía, aunque no era ningún especialista en tecnología
dela información.
Dunn se unió a los ejecutivos encargados de finanzas, cadena de
abastecimiento, distribución y compras para crear un equipo para estu
diar las fortalezas y debilidades de la compañía. El equipo encontró
muchos problemas; incluyendo la revelación de que la compañía es
taba pagando 29 precios diferentes por la vainilla ¡del mismo proveedor!
La explicación de Dunn fue: "Cada planta negociaba el precio de la
vainilla con el proveedor, y éste simplemente conseguía el mejor precio
posible". También se percató que cada división y cada fábrica había
asignado nombres diferentes al mismo producto, de modo que la com
pañía no podría siquiera verificar la situación. "No teníamos manera
alguna de comparar", decía. Cuando terminaron los estudios al equipo,
sólo le dieron dos horas en total para presentar sus resultados a WeBer
y al resto de los ejecutivos. Algunos expresaron su inconformidad con
el límirede tiempo, y al fin les concedieron todo el día. Hablando pos
teriormeme sobre la reunión, Dunn decía: "[Los ejecutivos] no sabían
cuán feo estaba aquello. Teníamos nueve libros mayores generales dife
rentes y 28 puntos de entrada de clientes. Teníamos múltiples sistemas
de compras. No teníamos ninguna pista de qué volúmenes manejá
bamos con un proveedor en particular porque cada Hbrica establecía
sus propios proveedores principales y sólo a ellos les compraba".
Poco después de esta reunión, los miembros de! equipo ofrecieron
un plan de tres a cinco años para establecer las mejoras necesarias.
Básica para. el plan fue la recomendación de que la compañía instalara
e! SAp, un sistema de ERP (planeación de recursos empresariales). Los
miembros del equipo esperaban que el cambio tomara de tres a cinco
años. Dunn sabía que era más que un cambio de software, y más tarde
dijo: "Establecimos claramente que ésta sería una reorganización del
proceso de negocios y que ustedes no la podrían realizar sin cambiar la
manera en que hacían sus negocios". El periodo tan largo fue el resul
tado de la expectativa de Dunn de que "Iba a haber dolor en esto e iba
a ser un proceso lento, y éste no era un proyecto de software". En
octubre, Nestlé había establecido un equipo para e! proyecto con 50
altos ejecutivos 'de negocios y 10 directores profesionales de sistemas
de información, quienes desarrollaron un conjunto de mejores prácti
cas para que llegaran a ser procedimientos de trabajos en común para
manufactura, compras, contabilidad y ventas. Se estableció un equipo
técnico menor al que le tomó 18 meses examinar todos los datos para
cada artículo en todas las divisiones y preparar una estructura de datos
común para toda la compañía.
Al principio e! equipo de! proyecto decidió no usar el software de
cadena de abastecimiento de SAP porque ese módulo era demasiado
nuevo y parecía ser un riesgo. Se optó en cambio por Manugistics para
su módulo de cadena de abastecimiento. El equipo decidió usar los
módulos de SAP para compras, finanzas, ventas y distrib~ción. To
dos estos módulos se instalarían a lo largo de cada división de la Nestlé
de Estados Unidos. El plan se terminó hacia marzo de 1998 y el tra
bajo de desarrollo empezó en julio de! mismo año. El proyecto se
llamó Best (abreviatura de "business excellence through systerns tech
nology", excelencia de negocios a través de la tecnología de sistemas).
En junio de 2000, Nestlé SA siguió e! camino de la Nestlé de
Estados Unidos e hizo un contrato con SAP para comprar y desplegar
la nueva versión de su software llamada mySAP.com. El nuevo sistema
no' sólo estandarizará y coordinará los sistemas de información y pro
cesos de negocios de toda la compañía, sino que también extenderá el
software empresarial de SAP a la Web. El nuevo sistema le permitirá a
cada empleado de Nestlé empezar a trabajar desde una página Web
personalizada vinculada con su trabajo o función. El trabajo de! emplea
do está estructurado para ajustarse a las "mejores prácticas" definidas
por el SAP para 300 roles de trabajo. Según Jean Claud Dispaux,
vicepresidente de Nesrlé para los sistemas de informaci6n de grupo:
"Es una forma excepcionalmente simple de asegurarse que todos hace
mos e! mismo trabajo de la misma manera". Nestlé también creará
hasta cinco centros de cómputo en todo el mundo para ejecutar el
software empresarial, de finanzas, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, planeación, administración de producción, administración de
 Capítulo 15. ADMINISTRACI6N DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES 505
la cadena de abastecimiento y de inteligencia de negocios de ra quería cambiar e! módulo de cadena de abastecimiento al nuevo sis
mySAP.com. El departamento de publicidad de Nestié anunció que tema de SAP porque se había mejorado bastante desde su rechazo en
el contrató de SAP costaría 200 millones, más Nesdé agregaría 80 mi 199~. Cuando terminó el retiro, el equipo decidió volver a empezar
llones adicionales para instalar todo e! sistema para la compañía glo
totalmente de nuevo el proyecto. Determinaría primero los requeri
bal. Sin embargo, un año después del anuncio del proyecto, Anne
mientos de negocios y luego decidiría una nueva fecha de realización,
Alexandre, analista de HSBC Securiries en Londres que cubre a abandonando la fecha inicial. También estaban de acuerdo en instruir
Nestlé, no aprobó su recomendación para Nestlé, La razón fue que
a los afectados para que todos los empleados no sólo supieran qué
dudaba del éxito de! proyecto. "Toca la cultura corporativa, que es des
cambios estaban teniendo lugar sino también por qué, cómo y cuándo
centralizada", decía, "e intenta centralizada". Agregó: "Eso es arriesga
se darían esos cambios.
do. Siempre es un riesgo cuando usted toca la cultura corporativa".
El equipo del proyecto creó un plan detallado y una ruta del
Jeri Dunn estuvo de acuerdo después de su experiencia con Best.
proyecto en abril de 2001. Nestlé también asignó a una persona, Tom
El mayor problema a que se enfrentó Besr en Estados Unidos fue
James, como director de cambio del proceso de Besr, haciéndolo res
que Weller y la mayoría de los participantes importantes no com
ponsable total de! enlace entre las divisiones y el proyectO Best. El
prendió cuánto cambiaría e! proyecto sus procesos de negocios. Dunn
equipo también empezó a tornar estudios repetidos de! efecto del pro
diría más tarde: "Todavía pensaban que todo se refería al software". El
yecto en los empleados y cómo lo estaban enfrentando. James y Dunn
proyecto había puesto una fecha rope de! lo. de enero de 2000 para
también empezaron a celebrar más reuniones con 10s directores de
los primeros cuatro módulos (incluyendo a Manugistics), en-la fecha
división. Como resultado de la información obtenida de esta manera,
en que los cambios del año 2000 (Y2K) debían estar funcionando.
James y Dunn determinaron que los usuarios de manufactura no esta
Cumplieron con esta fecha [Ope, pero pronto quedó claro que habían
ban listos ¡Jara los diversos cambios, y que la extensión de ese paquete
creado tantos problemas como los que habían resuelto. De hecho ya
se retrasaría seis meses.
había tenido lugar una rebelión cuando e! equipo se trasladó para
Se esperaba que el nuevo proyecto estuviera terminado en e! pri
instalar el módulo de Manugistics.
mer trimestre de 2003, tarde pero exitoso. Ya todos en la N~dé de
El problema empezó durante la fase inicial de la planificación del
Estados Unidos están usando e! mismo software y datos. La compañía
proyecro cuando las personas qué serían afectadas directamente por
no sólo ha podido producir mejores pronósticos de ventas, sino que
los cambios no estaban incluidas en e! equipo clave de participantes.
Dunndijo que las fábricas estaban siguiendo estos mejores números.
Dunn resumió los resultados diciendo: "Siempre éramos sorprenden
En total, se dice que la compañía ya se había ahorrado 325 millones
tes [los jefes de ventas y las divisiones] porque ofreceríamos al comité
hacia la primavera de 2002 y Nestlé SA ha aprendido de ese proyecto
director ejecutivo algo de lo que no se privarían". A principios de!
y espera tener un éxito más fácil con su proyecto. Yeso, dice Dunn, a
2000 estaba claro que nadie quería aprender los nuevos procesos, que
pesar de que sólo tuvo que tratar con ocho o nueve divisiones autóno- .
nadie quería hacer los cambios. Los trabajadores de nive!es más bajos
mas, en tanto que en la oficina principal global estaban tratando con
no entendieron cómo usar e! nuevo sistema y tampoco entendieron
80 países autónomos para lograr lo mismo. Finálmente concluyó:
los cambios. Nadie se había preparado para las nuevas maneras de ha
"Sólo están tomando una pizca. Si entran con una actitud de que no
cer las cosas y su única esperanza era llamar al centro de ayuda del
va a haber resistencia ni dolor, se van a ver defraudados".
proyectO. Dunn dijo que el centro de ayuda llegó a la terrible cantidad
de 300 llamadas en un día. No quisieron aprender de los cambios. In
Fuentes:Ben Wonnen, "Nesdé's ERP Odyssey", CIO Magazine, 15 de mayo de
cluso los ejecutivos divisionales estaban desconcertados y molestos.
2002; WilliamEchikson, "Nestlé: An Elephanr.Dances", BusinessWeekOnline,
Nadie parecía deseoso de dar e! paso extra para saber qué hacer. La ro
11 de diciembre de 2000, <www.businessweek.corn»; Sreve Konicki, "Nestlé
tación entre los empleados que iban a usar el software de Manugistics
Taps SAr for E·Business", InformationWeek, 26 de junio de 2000, y Candee
para pronosticar la demanda de! producto llegó al 77%. Los que se
Wilde, USAr Custorners Updare Their ERP Applications", InformationWeek,
quedaron encontraron que era más fácil usar sus conocidas hojas de
12 de junio de 2000.
cálculo.
La instalación simultánea con e! cambio de! Y2K también causó
problemas. En la prisa por entregarlo a tiempo, al equipo le había fal PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
tado inregrar varios módulos. Por consiguienre, por ejemplo, mientras
1. Evalúe Nesrlé SA y Nestlé de Estados Unidos usando los mode
los departamentos de compras usaban los sistemas y nombres de datos
los de fuerzas competitivas y de la cadena de valor.
apropiados, sus sistemas no se integraban con el software de finanzas,
planeación y ventas. Como resultado, cuando un vendedor le daba 2. ¿Cuáles fueron los problemas y aspectos a que Nesdé SA se
una tasa de descuento especial a un cliente valioso, se le daba entrada enfrenró que ocasionaron que la compañía estuviera tan descen
en e! nuevo sistema, pero el departamento de cuentas por cobrar no tralizada?
sabría acerca de este movimiento y pensaría que e! diente no había 3. ¿Usted piensa que fue apropiado para Nestlé distribuir la torna
pagado e! total de su factura. de decisiones tan ampliamente? Explique su respuesta.
Finalmente, el equipo invocó a un paro al proyecto en junio de! 4. ¿Por qué el proyecto inicial del sistema empresarial de Nestlé
2000. Nesdé retiró al colíder de! proyecto y Dunn tomó sola el lidera encontró tantos problemas? ¿Qué factores administrativos,
to del proyecto. En octubre, Dunn sostuvo una junta privada de tres organizacionales y tecnológicos contribuyeron a esos proble
días de retiro con los participantes importantes y los ejecutivos de nego mas?
cios. Quedó claro que la fecha tope de! Y2K de! lo. de enero de 2000,
5. Si usted hubiera sido responsable del proyecto del sistema
había hecho demasiada presión sobre el proyecto, y como resultado
empresarial de Nesdé, ¿qué podría haber hecho para prevenir
los miembros de! equipo del proyectO habían perdido de vista e! pano
estos problemas?
rama más grande. Sólo se enfocaron en la tecnología. Ahora necesita
ban integrar los componentes existentes y completar el trabajo sobre
ventas y los módulos de disrribución. Dunn también decidió que aho-
 Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 5 Y 6: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
• A continuación se presentan los puntos que deben desarrollar,
indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de
esta sesión se encuentran en el material del curso (fotocopias).
• Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestión y práctico.
• La presentación es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: MEB
Venta de libros a través de Internet
(Todos los grupos)

En este caso buscamos entender el rol que cumplen las tecnologías de

información y comunicación para desarrollar una estrategia de e-Commerce y
soportar a las empresas que incursionan en servicios y venta de productos en
Internet. Desarrolle el caso impreso.

Información adicional:

Los servicios de telecomunicaciones que disponen las empresas como

MEB son similares en España y en Perú, debido a que las tecnologías
actuales están disponibles prácticamente en todos los países.
Adicionalmente, el proveedor principal de servicros de
telecomunicaciones en España y Perú a nivel nacional es el mismo.

Para efectos de desarrollo local de la solución requerida en el caso, Ud.

Puede asumir tres ciudades peruanas en su diseño (reemplazando las
indicadas en el enunciado).

Desarrollar las cuestiones del caso impreso. La presentación de este

caso es grupal.
CASO PRÁCTICO: MEB

Se requiere poner en marcha un negocio de venta de libros a través de

Internet. La cadena de librerías MES lleva 10 años vendiendo libros, con altos
porcentajes de ganancias. Pretenden abrir sus fronteras en la venta de libros a través
de la red, debido a que consideran que es un producto perfectamente comercializable
sin la presencia física del comprador.

Veamos más datos acerca de la cadena de librerías, que nos situarán ante la
problemática tecnológica que presenta:

Librerías MES dispone 3 sedes, sitas en Madrid , Valencia y Santiago de

Compostela.

Desde la dirección general de la empresa se estima que el futuro de la empresa

será el de ofrecer sus productos a través de la red, pero a largo plazo. A día de hoy,
pretenden montar un negocio a través de la red, aprovechando parte de la estructura
montada para el negocio "en la calle", por ejemplo, a nivel de stock. En resumen, las
librerías van a seguir funcionando con normalidad, y además, se amplía el negocio,
con la poslbllldad de venta de libros a través de Internet.

Cada librería tendrá su catálogo propio de libros, si bien tendrán acceso al

catálogo de libros de las restantes dos sedes.

Si la compra se realiza a través de Internet, se debe garantizar al comprador que,

si es de España, tendrá su libro en un plazo máximo de dos días desde el momento
del pago.

En el caso en que sea un comprador "en la calle", se le informará del stock de la

sede en la que se encuentre. En el caso en que sea un comprador "on-line" el stock de

BT T2 - pg 1/3 @
cada sede será transparente para él. El comprador "on-line" sólo ve un catálogo de
libros.

A cada sede deben llegar órdenes de compra, bien desde Internet, bien desde
cualquier otra sede que requiera un libro que esté en stock. El aviso de orden de
compra debe ser on-llne,

Con cada orden de compra, y una vez autorizada por la empresa, se debe enviar
una orden a la empresa de transporte, en el caso en que la compra haya sido a
través de Internet o en una sede que ofrece un libro que está en stock en otra sede.
Se requiere que esta logística se haga de forma automática.

El usuario debe poder acceder al catálogo on-llne desde cualquier sitio, y

a cualquier hora.

Del mismo modo puede recibir, de forma periódica, las últimas novedades
relativas a una temática determinada. Esta opción la debe solicitar a través del sitio
web de la empresa. Desde la central deberán autorizar al usuario que ha requerido la
información, y una vez autorizados, el sistema debe ser capaz de enviar
periódicamente las novedades que vayan surgiendo en el catálogo on-line relativas a
una temática determinada.

Se deben entregar diversos esquemas que clarifiquen la solución

tecnológica seleccionada para satisfacer las necesidades de:

• Acceso a un único catálogo desde la red Internet, desde el cual se acceda a

todos los libros de cada una de las tres sedes.
• Compartición de información de cada sede con las restantes: cada sede
sabrá qué libros tiene, pero también sabrá los libros que tienen las otras dos
sedes.
• Acceso del usuario al catálogo on-llne "desde cualquier sitio y a cualquier
hora".
• Llegada de la orden de compra de un libro de forma automática a la sede.

BT T2 - pg 2/3
• Envío periódico de las últimas novedades a los usuarios que se hayan
registrado en el sitio web.
• Envío automático de la orden de recogida de libro a la empresa de
transporte.

BT T2 - pg 3/3 @
 CASO 2: Borders
(Todos los grupos)

En este caso analizamos la situación de una librería mucho más grande que la
anterior "Borders es la segunda librería más grande de los Estados Unidos... ",
buscamos comprender que el rol que cumplen las tecnologías de información y
comunicación para esta empresa es similar a la anterior, si bien las
herramientas utilizadas pueden diferir debido a las necesidades concretas de la
organización, lo que cambia y es la esencia del éxito o fracaso del negocio es la
estrategia desarrollada.

Información adicional:

Un ejecutivo de una compañía Fortune 100 describe la siguiente

situación:
"Imagínese que usted es el jefe de Barnes & Noble, y después de veinte
años en el negocio acaba de recibir un ascenso. Ahora es el CEO; itodo
va de perlas! Tiene todas las tiendas céntricas que está extendiendo por
todo el mundo. Un día abre un diario y lee que alguien puso en marcha
un negocio para vender libros por Internet con un descuento del 40% y
afirmó que actualmente su compañía es la librería más grande del
mundo, con 2,500,000 títulos. Usted jamás podrá almacenar [semejante
stock] en su tienda y además su competidor tiene un nivel de servicio
que ya desearía usted tener en un sistema de distribución físico, de
pronto su industria ha cambiado para siempre".

Cuestiones a desarrollar:

Cuáles pueden ser a su criterio, elementos fundamentales en la

definición de un negocio de comercio electrónico de las características de
Borders.com. Son éstos, similares a los de su negocio tradicional? Qué
motivos tenía Borders para iniciar un negocio en línea?

Cree Ud. Que los directivos de Borders realizaron una gestión adecuada
de su negocio? Sustente su respuesta.

Qué rol juega la tecnología en la implementación de un negocio

electrónico?
¿Borders.com?
Borders es la segunda librería más grande de los Estados Unidos, con ganancias
de U$S 84.200.000 en 1998 sobre ventas de U$S 2.670 millones, lo que equi
vale a una rentabilidad del 3,2 %.18 Sin embargo, Borders no solamente no pu
do seguirle el paso al crecimiento de ventas de su rival tradicional Barnes & No
ble, sino que también llegó tarde al marketspace en línea. Barnes & Noble, que
en 1998 tuvo ganancias de U$S 94.300.000 sobre ventas de U$S 3.070 millones
y una rentabilidad del 3,1 %,19 durante el quinquenio que finalizó en 1999 cre
ció a razón de un 17,58 %, mientras que Borders creció un modesto 13,62 %.
Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del último quinquenio
para Amazon, su crecimiento anual está en el orden del 200 % contra un 16 %
para Barnes & Noble y Borders, lo que lleva a los libreros tradicionales a hacer
una reevaluación de la dinámica del mercado.
A Borders le está costando mucho su entrada tardía en el ruedo en línea. La
compañía creyó que los dientes preferirían esperar y hacer negocios con una
marca conocida a través de un sitio web de alta calidad, en vez de hacerlo con
un recién llegado. Los analistas en Wall Street señalan esto como una razón de
las ganancias decepcionantes de la división ".com" de Borders. Borders.com tu
vo ventas de solamente U$S 5.000.000 en 1998 contra los U$S 610.000.000
de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com co
menzó a tornar envión, y las ventas aumentaron a U$S 4.100.000, un l 93 %

18. Borders Group, Inc., Infonne anual, 1998, 1999.

19. Barnes & Noble, Informe anual, 1998, 1999.
18 eCommerce

sobre las ventas del mismo trimestre del año anterior. Mientras tanto, Amazon
no se quedó quieta, y registró ventas netas de U$S 1.640 millones a 10 largo de
1999, un incremento del 169 % sobre las cifras de 1998. Está de más decir que
esta guerra aún no ha terminado y Amazon todavía no sacó ventaja. Pero con
una capitalización de mercado que se acerca a los U$S 30.000 millones-v con
tra U$S 1.700 millones para BarnesandNoble.com y U$S 500.000.000 para
Borders, ya es un adversario poderoso.

El fundador de Borders, en el envío de comestibles

Un comentario interesante e irónico: en 1999, el ex presidente y cofundadorde
Borders, Louis Borders, inició su propio emprendimientoen la web -Webvan, un
proveedorde comestibles en línea- respaldado por CBS, Knight-Riddery
Softbank de Japón con U$S 120.000.000en fondos de arranque.Tiene una
capitalización de U$S 5.000 millones y en 1999 registró ventas por U$S
13.300.000.

Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de

integrarse a un mundo en línea, el rey del libro en línea, Amazon, hacía lo con
trario sin llamar la atención: aumentar su capacidad de depósito. Esta ha sido
una tendencia inquietante para algunos analistas que temen que la desaparición
del modelo económico sin fricción de la compañía virtual traiga aparejados
costos de transacción reales. Sin embargo, la propuesta no es necesariamente
tan mala como la imaginan; mientras los vendedores tradicionales están inten
tando hacer reingeniería de los procesos que ya tienen en marcha, Amazon es
tá creando sus procesos desde cero y en una forma que va emparejada con su
modelo de negocios. La razón que impulsa a Amazon a crear esta infraestruc
tura es que, para que una organización virtual funcione de manera eficaz,todas
las organizaciones asociadas a ella necesitan tener cadenas de valor sumamente
eficientes, basadas en la tecnología de la información. Por desgracia, Amazon ha
descubierto que no es este su caso, y que el punto donde "el neumático toca el
pavimento" es el vendedor mayorista, cuya administración de inventarios y cu
yos sistemas de logística están diseñados para atender envíos voluminosos a
puntos de venta minorista (por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada uno
de los libros incluidos en el New York Times Top lOa todas las tiendas de Bor
ders, Barnes & Noble, etc.). Los sistemas de los mayoristas no están preparados
para suministrar diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000
títulos, y luego hacer lo mismo con otras direcciones de envío. De allí la nece
sidad de Amazon de crear una red de distribución con depósitos. Una vez que
el mayorista se vuelva eficiente, Amazon podrá optar por dejar a un lado sus de
pósitos, pero eso plantea una cuestión interesante. ¿Qué es lo que impide a los
mayoristas integrar hacia, atrás (backward integratiniJ y tomárselas con Ama-

20. Barnes & Noble, febrero de 2000.

Formulación de una estrategia para Internet en un mundo conectado 19

zon? La respuesta es: Amazon logró presencia de marca en la experiencia de los

clientes y ya pasó la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antelación
(lead time) con el que debe pedir los libros; si los editores realmente pudieran
publicar a pedido, el mayorista también podría sentir una presión desde este as
pecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva intui
ción acerca del poder y la estrategia de Amazon. No es tan vulnerable como lo
es un minorista tradicional; en sus relaciones están sus fuerzas. Los editores no
pueden socavar la posición de Amazon con sus clientes porque, como ya diji
mos, los clientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de esfuerzo; por lo
tanto, rara vez irán a comprar directamente a un editor, porque en general ca
da editor tendrá un catálogo donde solamente aparecerán sus libros. Los mayo
ristas no pueden socavar la posición de Amazon porque Amazon se convirtió en
una, por no decir la, marca en línea, una marca que será muy difícil de superar,
a no ser que ocurra algún evento catastrófico.
 CASO 3: Compaq
(Todos los grupos)

Las adquisiciones y fusiones entre grandes compañías han sido desde los
últimos años noticias frecuentes en los medios de comunicación. Estrategias de
integración vertical y horizontal han permitido a las empresas aprovechar
economías de escala o de red. En este caso buscamos comprender la
importancia de utilizar Internet como canal de ventas directo para las
empresas, basándose en una estrategia que aproveche el e-Business.

Cuestiones a desarrollar:

Qué tipo de estrategia utilizó Compaq Computer Corporation para crecer

en el negocio de equipos y servicios informáticos?

Cuál fue el principal escollo que le impidió a Compaq crecer en el

mercado de Internet? Aprovechó la empresa las ventajas del e
business?

Que opinión le merece los cambios en el equipo directivo y venta de

activos realizadas por la compañía?
¿Compaq.com?
La Compaq Computer Corporation, cuya estrategia reciente ha sido una de
crecimiento mediante adquisición, para lo cual compró a Tandem Computers
(máquinas de procesamiento en paralelo para aplicaciones superiores toleran
tes a fallas), Cray (supercornputadoras), Altavista (motores de búsqueda en In
ternet) y Digital Equipment Corporarion o DEC (PC, superservidores y compu
tadoras de conjunto de instrucciones reducido o RlSC, reduced instruction set
computers). Sin embargo, la estrategia de Compaq para la venta de PC ha esta
do sujeta a una significativa presión del mercado. El fabricante de PC de ma
yor volumen en 1994,21 Compaq, tardó en adoptar un canal de ventas directo
basado en Internet, permaneciendo leal a sus puntos de venta. físicos pero sin
aprovechar eficazmente esa presencia minorista. A Compaq también le resultó
difícil cambiar su modelo de inventario por el modelo de pedido directo usa
do por sus principales competidores, como Dell. El costo de no pasarse a la fi
losofía de personalización masiva y armado a pedido fue alto. Aunque el infor
me anual de Compaq para 1998 reconoce la necesidad de ser ágil, una vez más
las estrategias conceptuales y operativas no están alineadas:
Los ciclos de negocios que antes se solían medir en años o en meses aho
ra se miden en días, en horas o en minutos. Se acabó aquello de un tama
ño que les queda bien a todos. Lo que ahora vale es "un tamaño que le
queda bien a uno". En la web, mayor no significa mejor. Sí son mejores la
velocidad, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Internet
incluso está modificando nuestras viejas nociones de tiempo. La economía
de Internet es un entorno de veinticuatro horas al día, los siete días de la
semana. Estos no son cambios pequeños. Son fundamentales, porque es
tán convirtiendo la tecnología de información, de función de soporte in
terno [back office] a activo estratégico, uno con el que las compañías pue
den crear una ventaja competitiva.P
La ejecución operativa de Compaq careció de la velocidad, la agilidad, la flexi
bilidad y la capacidad de respuesta que la compañía reconoce como 'vitales. Es
ta falta de visión puede ser fatal. El impacto de Internet no se limita a la divi
sión de venta de Pe. En agosto de 1999, Compaq le vendió a CMGI un 83 %
del motor de búsqueda avanzado Altavista, creado originalmente por DEC. To
do esto, combinado con la pérdida de los CEO y la incertidumbre general de la
dirección estratégica, crea malestar en las mentes de los analistas de la indus
tria financiera. La venta de un activo de semejante importancia, irrecuperable,
en un momento en el que una compañía no tiene un CEO permanente, puede
poner en peligro la futura capacidad de la compañía para crear la propuesta de
valor basada en información de bajo costo que los clientes desean. Al final, la
organización podría ver este día como el día en el que se decidió su destino.
 Tecnologías de Información y eBusiness

Sesiones 7 Y 8: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
• A continuación se presentan los puntos que deben desarrollar. Los
casos de esta sesión se encuentran en el material del curso
(fotocopias).
• Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestión y práctico.
• La presentación es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: Vía BCP

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:

Antecedentes del caso

Cuál es la política que el banco está impulsando para los servicios hacia
sus clientes? El comercio electrónico que ha implementado está alineado
a ésta? Comente su respuesta.
Qué servicios electrónicos tiene implementado el banco? Qué valor
agregado representan estos servicios para sus clientes (finales y
empresas)? Compárelos con los ofrecidos por sus competidores.
De qué manera el marketing en Internet puede contribuir en la
implementación de las estrategias del banco, y en la implementación de
nuevos servicios?

CASO 1: Alibaby S.A.

(Todos los grupos)

Cuestiones a desarrollar:
Las que figuran en el caso impreso
Ud. Puede considerar una empresa nacional y referir su planteamiento a la
realidad local.
Caso Vía BCP

Transacciones online de BCP crecen 25%

Perú, Martes 01, Febrero 2005 .- Los clientes de Banco de Crédito del Perú (BCP)
realizaron en el 2004 un 25% más operaciones online en comparación con el 2003
y el valor de los fondos afectados por dichas transacciones aumentó más de un
10%, informó el periódico local Gestión citando al gerente de canales de atención
de BCP, Edgardo Llosa.
Casi el 50% de las transacciones monetarias correspondieron a pago de servicios.
Otras transacciones incluyeron transferencias entre cuentas corrientes y
transferencias nacionales o internacionales.
"En lo que son operaciones de inversión, éstas experimentaron un crecimiento de
80% respecto al 2003, alcanzando un volumen negociado de más de US$36mn.
Mientras que en la colocación de productos a través de internet, hemos tenido
también un crecimiento del 70%, siendo el producto más solicitado las tarjetas de
crédito", habrá señalado Llosa.
El ejecutivo añadió que más del 10% de los clientes individuales de BCP han
adoptado la banca electrónica. En el caso de las empresas, casi el 80% de las
grandes empresas están usando internet, pero sólo un 20% de pymes.
La cantidad de transacciones electrónicas ha crecido un 25% anual en los últimos
cinco años, en parte debido a que cada vez más empresas locales han adoptado
servicios de internet.

Investigue en Internet la situación de la banca en línea de VíaBCP.

Encontrará mucha información en artículos y en las memorias del BCP
publicadas en su página Web.
MARKETING DIGITAL Caso Práctico I: Alibaby, S.A.

CASO PRÁCTICO I: ALIBABY, S.A.

~ Datos de la empresa

La empresa Alibaby, S.A., es una compañía dedicada a la fabricación de:

• Productos alimenticios infantiles.

• Cuidado e higiene infantil.
• Productos de higiene para mujer.
• Productos de higiene para hombre.

Esta organización fue constituida en los años 1960 por dos amigos, Julián
Martínez y Pedro Alvárez. Éstos, nada más acabar la carrera de Económicas, tenían
previsto formar su propio negocio, en el que pudieran aplicar todos los conocimientos
adquiridos durante sus estudios.

Con mucho esfuerzo, consiguieron diseñar los productos que podrían empezar a
fabricar. Así se iniciaron en la fabricación de productos alimenticios infantiles; por
aquellos años una actividad bastante novedosa, ya que había muy pocas empresas
que fabricaban este tipo de productos.

El padre de Julián Martínez, poseía un local de 600 metros cuadrados en la

provincia de Lugo, que no utilizaba, porque había que reformarlo e invertir mucho
dinero. Julián Martínez y Pedro Alvárez le propusieron, al padre del primero, la
posibilidad de reformarlo y utilizarlo hasta que encontraran otro local y pudieran
comprarlo.

En un primer momento las cosas no marcharon muy bien por la inexperiencia de

estos dos empresarios en el sector y además porque iban entrando nuevas empresas
competidoras.

A partir de mediados de los años 60, con el babyboom y la creciente

incorporación de la mujer al trabajo fuera de casa, se va haciendo necesaria la
adquisición de productos alimenticios infantiles, que puedan sustituir a las elaboradas
y costosas papillas caseras, sin perder su valor nutritivo, a la vez que descargaban de
trabajo al ama de casa. Por estas razones, la gente empezó a incrementar la demanda
y a concienciarse de la existencia de estos productos en el mercado y sus ventajas
para la familia.

Básicamente en estos años la fabricación y venta de Alibaby, S.A. consistía en

leche de continuación, papilla y comida preparada. Ésta última estaba enfocada a las
posibles comidas que se hicieran fuera del hogar (por ejemplo cuando la familia se iba

Ed. o MKD CP - pág. 1/3 ©

MARKETING DIGITAL Caso Práctico 1: Alibaby, S.A.

de viaje, era más cómodo que llevar un recipiente con la comida preparada para el
niño).

En los años setenta, la empresa se fue expandiendo, ampliando la capacidad

productiva, lo que produjo un aumento de los beneficios a una cuota superior a la
soñada por Julián Martínez y Pedro Alvárez cuando eran estudiantes y tenían en mente
la constitución de una empresa.

Los dos socios, decidieron en ese momento la compra de otro nuevo local donde
seguir con la ampliación de su negocio. Dejaron el local del padre de Julián Martínez y
se instalaron en el nuevo, que contaba con 1000 metros cuadrados, también en la
provincia de Lugo y que estaba, también, muy cerca del que habían utilizado hasta
ahora.

En los años ochenta, la empresa se planteó ampliar la línea de productos que

ofrecía, fabricando productos de cuidado e higiene infantil y con esto satisfacer otras
de las necesidades para los niños.

Para conseguir este nuevo reto, la empresa tuvo que contratar personal
cualificado para la fabricación de este tipo de productos. La línea de productos de
cuidado e higiene infantil estaba compuesta por:

• Champú.
• Colonia.
• Bálsamos.
• Pañales.
• Toallitas.

Ya en los años noventa, amplió aún más su negocio comprando dos locales más,
cercanos al que ya tenía la empresa Alibaby, S.A. Además empezó a fabricar
productos de higiene para mujer y para hombre, básicamente:

• Colonia fresca
• Champú.
• Gel.
• Pañuelos.

Con esta fórmula, lo que conseguía la empresa es que ante la debilidad de algún
producto suyo en el mercado, emplear los esfuerzos en aquel que más beneficios le
proporcionara y producir del otro solamente para cubrir la demanda no cubierta en el
mercado.

Es en estos años cuando se produce el relevo generacional en Alibaby: los hijos

de los fundadores pasan a dirigir la organización e introducen una serie de cambios
importantes: la empresa empieza a publicitarse en los medios y darse a conocer como
una empresa que se preocupa de mejorar los productos que ofrece. Hasta ahora, las

Ed. o MKD CP - pág. 2/3 ©

MARKETING DIGITAL Caso Práctico I: Alibaby, S.A.

campañas publicitarias se centraban en la composición de catálogos, incluyendo las

características de los productos, el precio y el establecimiento donde se puede
adquirir. Estas campañas se basaban básicamente en el buzoneo.

Los productos Alibaby, S.A. se pueden adquirir en farmacias y establecimientos

especializados si son los productos para el niño y los demás en establecimientos de
alimentación.

En estos momentos Alibaby está compuesta por 250 profesionales que se

encargan de la fabricación de los productos. Además cuenta con profesionales
especializados en la alimentación infantil por si surgieran problemas a la hora de
utilizar los productos.

La empresa realiza campañas de publicidad en radio y en revistas especializadas,

mediante el anuncio de los productos y además con la confección de artículos sobre
los productos, es decir publirreportajes.

Los directivos actuales se plantean un nuevo reto: la posibilidad de darse a

conocer en Internet, porque es una empresa que no sólo quiere estar en expansión
sino que además se preocupa por mantener al cliente informado de todas las
novedades relacionadas con el cuidado del bebé y de la familia.

El objetivo no es sólo publicitarse en la red, sino que además se busca tener un

contacto directo con sus clientes y que ellos puedan interactuar con la empresa.

CUESTIONES

1. ¿Qué servicios o apartados debería incluir la web de Alibaby? Prepara un modelo

que podría llevar a cabo Alibaby en Internet, para informar de los productos a los
clientes y además proporcionarle servicios adicionales de utilidad para ellos.

2. ¿Que sistema de promoción utilizarías para dar a conocer esta nueva aventura de
Alibaby en Internet?

3. ¿Crees necesario incorporar la posibilidad de venta de productos por la red?

Ed. O MKD CP - pág. 3/3

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 CASO 3: renovación de línea celular

Será discutido en clase.

Caso: ¿renovación de línea celular?

Antonio está muy entusiasmado porque se inicia el mes de agosto, un mes muy
importante para él, es el mes de su cumpleaños. Él lleva cuatro años de casado y el
mes de agosto es doblemente grato ya que el cumpleaños de su esposa es un día
después del suyo. Ambos trabajan todo el día y con el poco tiempo que les queda libre
intentan salir y divertirse, cenar, ir al cine o salir fuera de la capital en los fines de
semana. Antonio es cliente de una empresa de telefonía celular y es titular de dos
líneas. Ahora está animado a poner, después de muchos años, su negocio propio y
piensa que requerirá darle a cada uno de sus vendedores una línea celular empresarial.

El fin de semana previo a sus onomásticos Antonio y su esposa, aprovechan para

acercarse al establecimiento de su proveedor de líneas celulares para renovar sus
contratos, los cuales habían vencido varios meses atrás. Están atraídos por las
constantes promociones que la compañía ofrece. Ambos desean cambiar sus equipos,
por lo que hacen una cola de 60 minutos y luego son atendidos por un joven ejecutivo.
Antonio le comenta que desea renovar dos de sus contratos y que en uno de éstos
desea migrar de plan tarifario cambiándolo por uno 80% más alto. Adicionalmente,
desea adquirir una nueva línea. Entonces el ejecutivo le dice que para adquirir una
nueva línea debe llenar una solicitud y acompañarla con un recibo de servicios en la
que figure su dirección y adicionalmente su boleta de pago, etc. Antonio le dice, creo
que eso no será necesario por que hace tiempo Uds. me han dado una línea de crédito
que todavía no utilizo al 100%. El ejecutivo verifica en la computadora y efectivamente,
responde que "lo tiene en pantalla" por lo que puede en ese momento adquirir una
nueva línea sin complicaciones; sin embargo, para realizar el cambio de plan tarifario
en una de sus líneas, deberá presentar de todas maneras sus boletas de pago, recibos
y .... Antonio lo interrumpe y le dice: "Uds. tienen mis datos, me calificaron no hace
mucho tiempo y me asignaron una línea con la tarifa más alta y además me dieron una
línea de crédito que ni con los tres teléfonos que ahora voy a tener se agotaría". El
empleado le responde que es una política de la empresa, debido a que ellos asumen
que luego de los años, sus condiciones laborales han cambiado, por lo que deben
evaluarlo nuevamente. Antonio piensa: "efectivamente han cambiado, ahora mis
ingresos se han triplicado, será posible que ellos piensen que en la empresa me han
rebajado el sueldo o ¿algo asi?".

Antonio, decide renovar las dos líneas con el mismo plan tarifario, ya que desea
renovar en ese momento y no tener que volver con sus boletas y realizar el trámite de
calificación otra vez. El siente que la empresa no confía en él y que toda la información
que él les ha brindado a través de la página web de la empresa, de sus pagos
puntuales a través de su tarjeta de crédito y la actualización de sus datos que realizó
por teléfono. Al parecer todo ha sido en vano!.

Luego de dos horas de llenar formularios a mano, firmar otros formularios impresos
por el sistema y realizar todo el trámite, Antonio y su esposa, por fin salen del
establecimiento con sus dos nuevos equipos, no sin antes confirmar que no será
necesario volver a afiliar la facturación de sus líneas al débito automático de su tarjeta
de crédito, ya que el procedimiento de pago quedará igual que antes.

Luego de un mes, Antonio llama al celular de su esposa y se da con la sorpresa de

que el teléfono ha sido cortado por ifalta de pago!. Entonces llama al call center
de la empresa, una joven ejecutiva de atención al cliente atiende su llamada, toma
nota y le asigna un código del caso por el reclamo, le dice que repondrán
la línea
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inmediatamente mientras el caso esté abierto, le pide enviar a un fax el contrato que
firmó con la afiliación al débito automático. Antonio está muy atareado y tiene una
reunión importante en su oficina, las personas empiezan a llegar y Antonio les pide
darle unos minutos porque está hablando con su proveedor de telefonía celular. Vuelve
a comunicarse con la joven que lo atendía, y le dice que no recuerda donde está el
contrato, que sería mejor que ellos busquen en su archivo, la joven responde
"podemos hacerlo pero nos puede tomar entre cinco y siete días, es mejor si Ud. ubica
el contrato y nos lo envía por fax". Antonio le dice que intentará ubicarlo y que el
volverá a llamar. Entonces empieza su reunión comentando el incidente que tenía con
la empresa de celulares.

Dos días después, Antonio recibe una llamada a su celular, era la Srta. Magaly de la
empresa de celulares, Antonio no la recordaba y le pregunta «íe qué se trata?, ella
responde que es acerca de su reclamo por el corte de servicio de una de sus líneas.
Antonio recuerda 3 segundos y retoma el diálogo, "sí, ¿ya encontraron mi contrato?",
Magaly le responde: "no señor, estamos esperando que Ud. nos lo envíe por fax",
Antonio no recordaba el número de fax al que debía enviar el documento, tampoco
había tenido tiempo de buscarlo, había pasado mucho tiempo desde que firmó el
contrato la primera vez. Magaly le dice que si desea, podía cerrar el caso y que le
enviarían una comunicación indicándole que el reclamo "no fue procedente". Antonio,
decide insistir y le pide que en la empresa continúen la búsqueda, él está seguro que
encontrarán su contrato. Magaly le responde que, en cualquier caso, debería realizar el
pago pendiente que tenía, ya que no habían enviado ningún cargo a su tarjeta de
crédito. Antonio, inmediatamente realiza el pago a través de Internet, el banco del cual
era cliente tenía muchos servicios en línea lo cual le ayudaba por ir con su ritmo de
vida, ya que el trabajo no le dejaba mucho tiempo libre. Sin embargo, Antonio prefería
pagar todos sus servicios con su tarjeta de crédito, ya que ésta le permitía acumular
puntos por cada operación, los premios que había canjeado antes con estos puntos le
representaban por ejemplo fines de semana fuera de la capital o regalos en tiendas
que él y su esposa frecuentaban.

Dos días más tarde, Antonio recibe una nueva llamada, era Magaly recordándole que
no había recibido el fax y que sería mejor que haga otra vez la afiliación, en cualquier
caso el recibo ya estaba pagado y el problema debía evitarse en los próximos meses.
Antonio acepta y entonces declaran el caso cerrado.

Luego de varios días, Antonio recibe una carta de dos páginas de la compañía de
celulares, se refería al reclamo que había presentado, la carta resolvía declarar el
mismo "infundado", le recordaba normas y legislación vigente sobre la obligatoriedad
de pagar los servicios puntualmente por parte de los clientes, uno de los párrafos decía
"el no pagar un servicio da derecho a la empresa que lo provee de dejar de brindarlo",
y luego más citas a normas. La carta estaba firmada por el Gerente de CRM de la
empresa.

En la semana siguiente la esposa de Antonio le dice: "mira ha llegado el recibo de mi

celular, tenemos que pagar por la reposición del servicio, entonces, si queremos
debitarlo a tu tarjeta «íebemos ir nuevamente a la agencia?".

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