Análisis de modelos de negocio en la

provisión de servicios básicos de

energía eléctrica

Trabajo de fin de módulo

Amaia Galán Salaverria
Curso académico 2019-2020
Índice

Índice de figuras ............................................................................................................................ 3

1. Introducción .......................................................................................................................... 4
2. Casos de éxito ....................................................................................................................... 6
2.1 ACCIONA Microenergía México (AMM) ......................................................................... 6
2.2 Energising Development (EnDev) Perú .............................................................................. 7
2.3 Energética Bolivia ............................................................................................................... 8
................................................................................................................................................... 8
2.4 Iluméxico............................................................................................................................. 8
2.5 Guascor / Eletrobras Amazonas Energía Brasil .................................................................. 9
2.6 Tecnosol Nicaragua ........................................................................................................... 10
2.7 SunnyMoney Tanzania...................................................................................................... 11
2.8 Idcol Bangladesh ............................................................................................................... 12
3. Buenas prácticas en común ................................................................................................. 14
3.1 Políticas públicas ............................................................................................................... 14
3.2 Partes involucradas y acuerdos ......................................................................................... 14
3.3 Modelos de negocio .......................................................................................................... 15
3.4 Capacidad de pago y gestión ............................................................................................. 16
3.5 Tecnología y calidad ......................................................................................................... 16
3.6 Operación y Mantenimiento .............................................................................................. 17
3.7 Formación a los locales y campañas de sensibilización .................................................... 17
4. Puntos de mejora ................................................................................................................. 18
5. Conclusiones ....................................................................................................................... 19
Referencias .................................................................................................................................. 20

2
Índice de figuras

Figura 1: Sistema Fotovoltaico Domiciliario de Tercera Generación, estado de Oaxaca, México.

Fuente: (acciona.org, 2019) ........................................................................................................... 6
Figura 2: Técnico local de Cajamarca, Perú. Fuente: (German Corporation for International
Cooperation, 2016) ........................................................................................................................ 7
Figura 3: Formación de técnicos en sistemas fotovoltaicos en Cochabamba. Fuente: (Energética
Bolivia, 2010)................................................................................................................................ 8
Figura 4: Manuel Wiechers Banuet, socio fundador y director de Operaciones en Iluméxico.
Fuente: (Forbes México, 2015) ..................................................................................................... 9
Figura 5: Asesor de ventas con el sistema fotovoltaico. Fuente: (TECNOSOL, 2020) .............. 10
Figura 6: Profesores recogiendo lámparas solares para los alumnos en Tanzania. Fuente:
(SunneyMoney, 2014) ................................................................................................................. 11
Figura 7: Sistema fotovoltaico domiciliario del programa de IDCOL. Fuente: (IDCOL, 2020) 12

3
1. Introducción

Tras varias décadas, la población mundial con acceso a la red eléctrica ha

aumentado considerablemente, y para 2016, las personas con acceso a energía
eléctrica sumaban el 87% de la población global. Para esta misma fecha, el número
de personas sin acceso a esta energía eléctrica bajó a poco menos de mil millones
(PNUD, 2019).

Sin embargo, y aunque el porcentaje de personas con acceso a la red eléctrica en

zonas rurales ascendió hasta un 76% en 2018, este porcentaje es mucho menor que el
de las zonas urbanas. En la Agenda 2030, y más concretamente en los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS7), se acordó “garantizar el acceso universal a servicios
energéticos asequibles, fiables y modernos”.

Por otro lado, la energía es uno de los principales contribuyentes al cambio

climático, representando alrededor de 60% de las emisiones mundiales de gas
invernadero (PNUD, 2019). En el ODS7 se incluye como meta “aumentar
considerablemente la proporción de energía renovable en el conjunto de fuentes
energéticas”.

Con las tecnologías actuales, como los sistemas fotovoltaicos domiciliarios de

segunda y tercera generación (SFD3G), o con las mini-redes, cada vez es más posible
acelerar un proceso de expansión y de esta manera llegar a la mayor parte de las zonas
rurales aún sin acceso a energía eléctrica, y hacerlo de manera sostenible y respetuosa
con el medio ambiente. Se han hecho grandes avances en los últimos años, en parte
gracias a la caída en picado de los precios de los componentes, también gracias a la
innovación en tecnologías para llevar este acceso a servicios básicos a las zonas más
alejadas de las principales ciudades y con menor densidad poblacional.

Este estudio trata de recopilar la información existente sobre los modelos de

negocio de distribución de energía eléctrica en zonas rurales, con menos acceso que
las zonas urbanas.

Las principales fuentes de información han sido Distribución de Energía

Sostenible en América Latina, un estudio sobre redes de distribución inclusiva
realizado por el itdUPM y el FOMIN, y el artículo Lessons Learned from Rural
Electrification Experiences with Third Generation Solar Home Systems in Latin

4
America: Case Studies in Peru, Mexico and Bolivia, realizado por el Instituto de
Energía Solar de la UPM, ENERGETICA Foundation y acciona.org Foundation.

5
2. Casos de éxito

En este apartado se analizan ocho casos de éxito en distintos países, la mayoría

pertenecientes a América Latina.

2.1 ACCIONA Microenergía México (AMM)

Se trata de un modelo liderado por la fundación de

una empresa privada con alta intervención del sector
público. Acciona Microenergía México es una empresa
social creada para facilitar el acceso a la energía
eléctrica a través de Sistemas Fotovoltaicos
Domiciliarios de Tercera Generación a hogares de
poblaciones de menos de 100 habitantes sin acceso a
Figura 1: Sistema Fotovoltaico Domiciliario de
red eléctrica. A diferencia de las soluciones Tercera Generación, estado de Oaxaca, México.
Fuente: (acciona.org, 2019)
tradicionales, estos sistemas permiten disminuir el
coste de electrificación y reducir el plazo de implantación. El caso estudiado es el del
estado de Oaxaca, donde se ha conseguido dar el servicio a más de 7.500 hogares (30.000
personas).

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Colaboración basada en una alianza público-privada para el desarrollo. Gobierno

de Oaxaca, diferentes municipios, AECID, AMEXCID y AMM.
- Oferta de servicio única y estandarizada: un equipo de 25W para iluminación y
electrificación básica de viviendas, manejable y ligero, de simple instalación.
- Subvención por parte del Gobierno de Oaxaca del 50% del producto. El 50%
restante y el coste del programa aportado por AECID, AMM y aportaciones de
los usuarios. Colaboración con microfinanciadora KIVA para el pago a plazos de
la parte del usuario.
- Centros de Atención a Usuarios (CAU) para servicio postventa y mantenimiento,
en colaboración con AMM, Gobierno de Oaxaca y municipalidades.
- Comités de Electrificación Fotovoltaica (CEF) para organizar a la comunidad
beneficiaria.

6
 Como buenas prácticas de este caso se destacan el pago por plazos y la subvención
del 50% del producto del Gobierno de Oaxaca. También el uso de baterías de litio de
última generación, y la facilidad de instalación y mantenimiento del equipo.

2.2 Energising Development (EnDev) Perú

Se trata de un modelo liderado por la cooperación

internacional para el desarrollo del mercado de productos
energéticos. EnDev Perú es una alianza para llevar el
acceso a servicios básicos de energía financiada por
Alemania, Holanda, Noruega, Reino Unido, Suecia y
Suiza. Sus dos productos principales son las cocinas
mejoradas y los equipos solares (9.000 unidades de
lámparas solares implantadas). Estas cocinas mejoradas
son tecnologías desarrolladas para cuidar la salud, ahorrar Figura 2: Técnico local de Cajamarca,
Perú. Fuente: (German Corporation for
en el consumo de leña y fomentar la calidad de vida de las International Cooperation, 2016)
familias, sobre todo de los niños y las mujeres, reducen su
exposición a la contaminación intradomiciliaria generada por el uso de biomasa como
combustible para cocinar (EnDev Perú).

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Implicación de administraciones públicas, oferta privada y potenciales usuarios.

- Microemprendedores para la comercialización y mantenimiento de los productos.
- Sensibilización de los usuarios, capacitación de emprendedores y certificación de
modelos de cocinas.
- Apoyo en puntos de venta locales ya existentes o vendedores ambulantes.
- Incorporación de instituciones microfinancieras para que los usuarios tengan la
posibilidad de acceder a crédito.

Se destacan como buenas prácticas el apoyo a emprendedores, el aprovechamiento de

redes de distribución existentes, el testeo y la validación previa de los sistemas, la
adaptación local de los sistemas y la colaboración con instituciones públicas para el
desarrollo de estándares de calidad y para el fortalecimiento de la iniciativa.

7
2.3 Energética Bolivia

Energética es una organización sin ánimo de lucro

boliviana cuyo objetivo es contribuir al desarrollo
sostenible a través del acceso a la energía para los
sectores más desfavorecidos de la población. Por otro
lado, PHOCOS es un fabricante y distribuidor de equipos
solares que contribuye a impulsar el acceso a la energía Figura 3: Formación de técnicos en
sistemas fotovoltaicos en Cochabamba.
en Bolivia. Hasta el momento, se ha dado atención a Fuente: (Energética Bolivia, 2010)
4.000 hogares bolivianos.

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Creación de una red de microfranquiciados dedicados a la venta, mantenimiento

y postventa de equipos de acceso a la energía.
- Prestigio de PHOCOS por ser boliviana y calidad de los productos.
- Estrecha relación entre Energética y PHOCOS que permite adecuación de las
necesidades técnicas. Los usuarios además disponen de una garantía de dos años.
- Dos formas de venta: venta directa al usuario y ventas institucionales, mediante
los municipios que se encargan de identificar posibles usuarios.
- El apoyo de los municipios que facilita la concienciación y el fortalecimiento de
la confianza de los usuarios.
- Venta a plazos en casos de equipos más costosos.

Se destacan como buenas prácticas la red de microfranquicias, la venta a plazos, la

estrecha relación con el proveedor para una mayor adecuación de los productos y el apoyo
de los municipios para la concienciación.

2.4 Iluméxico

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 Se trata de un modelo de microfranquicias
liderado por una empresa social. Iluméxico es una
empresa social mexicana cuya misión es proveer
productos y servicios de tecnología solar a
comunidades rurales y urbanas de México, y ha
conseguido atender a 3.300 hogares. Además, esta
Figura 4: Manuel Wiechers Banuet, socio
empresa también ha encontrado mercado en las fundador y director de Operaciones en
Iluméxico. Fuente: (Forbes México, 2015)
comunidades con acceso intermitente o de mala
calidad, aplicaciones productivas para el campo y beneficiarios anteriores de programas
de energía solar.

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Oferta de diferentes soluciones de energía (ámbito doméstico, negocios y ámbito

público).
- Sistemas “llave en mano” con todo lo necesario para su instalación y modulares,
adaptables a las necesidades del usuario. Sistemas modulares para ampliación
progresiva de los sistemas.
- Fabricación por parte de la organización, creando elementos robustos, fáciles de
utilizar y a un precio asequible por la comunidad rural.
- Venta a plazos ajustando el pago inicial, las cuotas y el período de pago.
- Sistema próximo al terreno descentralizado: “Ilucentros” que actúan como centros
de distribución logísticos, puntos de venta y punto de atención al cliente.
- Comités de Electrificación para facilitar interlocución y generar confianza en las
comunidades más aisladas.
- Colaboración con organismos públicos para identificación de comunidades y
provisión de subsidios.

Se destacan como buenas prácticas la red propia de centros de distribución, la venta

a plazos, los sistemas sencillos y adaptados, modularidad de los equipos, la colaboración
con las autoridades para identificar a los usuarios y para facilitar el acceso a las
comunidades.

2.5 Guascor / Eletrobras Amazonas Energía Brasil

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 Se trata de un modelo de empresa pública con apoyo de la empresa privada. La
solución implantada en una región de la Amazonia brasileña (222 hogares) ha sido
implantada por el consorcio privado Guascor/Kyocera, a través de mini-redes
fotovoltaicas. Eletrobras es la empresa pública concesionaria de los servicios de energía
eléctrica.

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Generación fotovoltaica descentralizada mediante sistemas híbridos y

distribución por mini-redes.
- Comercialización de la energía por tarjetas de prepago manejada por
microemprendedores, reduciendo las visitas de técnicos desde la ciudad
(reduciendo costes de operación).
- Sistema de gestión flexible ante problemas que puedan aparecer.
- Ayuda de la ONG Vaga Lume para el diálogo con las comunidades y para la
implementación del proyecto.
- Capacitación por parte de la ONG de dos personas por cada comunidad para el
uso adecuado de los sistemas.
- Red flexible para que el daño en un componente no comprometa el
funcionamiento del sistema.

Se destacan como buenas prácticas el desarrollo de revendedores locales gracias a los

sistemas de prepago, la colaboración con una ONG local para facilitar la comunicación,
la financiación pública, la flexibilidad de la red, la
centralización de la información eléctrica y climática de los
sistemas y el proceso de aprendizaje conjunto entre la
empresa, el gobierno nacional y el regional y la
financiación pública.

2.6 Tecnosol Nicaragua

Se trata de una empresa privada en alianza con microfinancieras y diferentes actores.

Tecnosol es una empresa nicaragüense que diseña, suministra, realiza consultorías,
capacita e instala sistemas de energías renovables para Figura 5: Asesor de ventas con el
sistema fotovoltaico. Fuente:
(TECNOSOL, 2020)

10
cualquier consumo de energía y aplicación. La empresa ha conseguido dar atención a
70.000 hogares en Nicaragua.

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Ofrecer con recursos propios y a través de convenios con microfinancieras

financiamiento con préstamos a sufragar en micropagos mensuales y a amortizar
en cinco años.
- Apoyar el desarrollo de negocios surgidos de emprendedores de la comunidad
para complementar las tareas de distribución de los productos;
microdistribuidores que a la vez llevan a cabo tareas de mantenimiento.
- Actúan junto a líderes comunitarios, sucursales y microemprendedores, logrando
alcanzar una gran capilaridad.
- Colaboran con diversas organizaciones de cooperación internacional para
despegar y afinar su modelo de negocio.
- Convenios con microfinancieras e inclusión de sistemas como el crowdfunding o
la subvención por venta de créditos de carbono.
- Amplia variedad de productos que limita el riesgo y permite ofrecer productos y
servicios diferentes a medida que el usuario crece en ingresos y sofisticación.
- Apoyo estatal a través de exención del IVA para paneles solares y baterías.

Se destacan como buenas prácticas la red de microdistribuidores, los convenios con

microfinancieras e innovaciones en cooperación con
organizaciones internacionales, la comercialización de
equipos adaptados y el apoyo estatal a través de la
exención del IVA en algunos componentes.

2.7 SunnyMoney Tanzania

Se trata de un modelo liderado por una empresa social con enfoque de mercado
perteneciente a una organización benéfica. Sunnymoney es una empresa social que
pretende erradicar la lámpara de queroseno en África para 2020. Este modelo ha
conseguido atender a más de 900.000 hogares a través de Figura 6: Profesores recogiendo
lámparas solares para los alumnos en
sus lámparas solares. Tanzania. Fuente: (SunneyMoney,
2014)

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 Los pilares de su modelo de negocio son:

- Crear mercados de energía en países donde opera asumiendo los costes que
suponen crear confianza en los productos solares e impulsar la demanda de estos
en comunidades rurales.
- La sostenibilidad económica depende de las donaciones, tanto internacionales
como de fabricantes de lámparas solares y donantes individuales.
- Garantía de las lámparas, las cuales están diseñadas para durar en el tiempo.
- Importancia del feedback de sus clientes para ayudar a los proveedores a mejorar
los productos y estándares.
- Realizar seminarios para profesores de escuelas (miembros respetados en las
comunidades) que se convierten en embajadores solares y primeros distribuidores
de sus productos.
- Apoyo a emprendedores y egresados de las aulas para que vendan una mayor
gama de productos a modo de microfranquiciados.
- Venta a través de negocios ya establecidos, para que el producto esté disponible
en el mayor número de regiones posible.
- Equipo de agentes de investigación del monitoreo y evaluación, a través de
colaboración con diferentes instituciones, para realizar estudios sobre el acceso a
servicios energéticos y su impacto en el ámbito de actuación de Sunnymoney.
- Exención de aranceles e IVA en los productos solares importados.

Se destacan como buenas prácticas el uso de

escuelas públicas para la concienciación y
distribución, la asunción de pérdidas con el
objetivo de crear mercado a largo plazo, la
comercialización de equipos adaptados y la
exención del IVA a sus productos.

2.8 Idcol Bangladesh

Se trata de un modelo de empresa pública en alianza con empresas privadas y ONGs

para proporcionar acceso a la energía a gran escala. Infrastructure Development Company
Limited (IDCOL) es propiedad del Gobierno de Figura 7: Sistema fotovoltaico domiciliario del
programa de IDCOL. Fuente: (IDCOL, 2020)

12
Bangladesh cuyo objetivo es dotar de apoyo financiero a proyectos de energía renovable
de media y gran escala en Bangladesh. Su consejo de administración está compuesto por
actores independientes del sector privado y por funcionarios. Este es el modelo que más
hogares ha conseguido atender, llegando a los 3.500.000 de familias.

Los pilares de su modelo de negocio son:

- Se nutre de una densa red de financiadores que apoyan financieramente a la

iniciativa y además proporcionan asesoría técnica.
- La empresa se encarga de seleccionar y financia a “organizaciones participantes”
con las que forma una alianza, basada en una clara asignación de las
responsabilidades y separación de poderes, compartición de riesgos, incentivos
adecuados y confianza.
- El 70-80% de la financiación recae sobre IDCOL, por lo que el resto de los actores
pueden centrar sus recursos en ofrecer un mejor servicio técnico.
- IDCOL proporciona formación a las organizaciones participantes en instalación
de sistemas, mantenimiento, desarrollo de mercado, concienciación y marketing
(asumiendo hasta el 75% del costo de la formación).
- Los clientes pagan los sistemas a través de microcréditos.
- Los productos provienen de fabricantes certificados y cuentan con un amplio
servicio de garantía.
- Subsidio progresivo por parte de IDCOL; los productos menos potentes son los
más subsidiados.
- Iniciativa libre de interferencias políticas en sus operaciones y decisiones.
- Exención de impuestos a las ventas para los sistemas de energía renovable.

Se destacan como buenas prácticas el hecho de que la alianza esté definida entre todos
los actores, el esfuerzo por facilitar el pago a los clientes, el énfasis en la calidad, el
compromiso del Gobierno de Bangladesh, la diversificación de donantes y los subsidios
progresivos que favorecen a los más pobres.

13
3. Buenas prácticas en común

Se destacan a continuación las buenas prácticas encontradas en los diferentes casos

analizados previamente, divididos en 7 categorías.

3.1 Políticas públicas

Como era de esperar, el apoyo de la administración y de los gobiernos resulta

fundamental para el correcto desarrollo de cualquiera de estas iniciativas anteriormente
analizadas, dada la dificultad para alcanzar la sostenibilidad económica y aumentar su
alcance. Se destaca la importancia de la disponibilidad de recursos para financiar los
primeros pasos, así como la importancia de los gobiernos con papel regulador y
prescriptor de los productos y servicios.

Gracias al apoyo de las políticas nacionales, regionales y locales, los proyectos se han
basado en la confianza generada en las comunidades, para asegurar la correcta
implementación y la sostenibilidad de los mismos. La implicación de gobiernos locales
permite que las organizaciones que lideran estos proyectos puedan llegar a una población
más amplia. Este apoyo puede traducirse en difusión y sensibilización, en apoyo
económico mediante subsidios o en exención de impuestos.

3.2 Partes involucradas y acuerdos

Una alianza conformada de manera adecuada entre el sector privado, el público, los
financiadores y las comunidades beneficiarias ha ayudado en los proyectos analizados a
la hora de establecer un compromiso a largo plazo y que estos sistemas sean sostenibles
en el tiempo. Parece que el hecho de que las empresas implicadas sean locales hace que
las comunidades confíen más en los sistemas de electrificación rural.

Asimismo, la participación de agencias de cooperación internacionales, como

AECID, GIZ, etc. es esencial tanto para auditar y cubrir la inversión inicial de los
proyectos como para compartir experiencias y aprender entre regiones y países. Los
gobiernos locales establecen los mecanismos para introducir y distribuir la tecnología,
para dar los subsidios para facilitar el pago de los productos, y para apoyar los proyectos

14
para ganarse la confianza de las comunidades. La población está más interesada en
colaborar en los proyectos cuando los gobiernos locales están involucrados.

La participación de los locales facilita la comprensión de sus necesidades y el

marketing, mejora el trabajo en equipo, genera confianza en la comunidad. Los locales
conocen la cultura de la comunidad y hablan el idioma nativo.

Una de las claves del éxito de estas iniciativas es la confianza entre las partes
involucradas, especialmente entre gobiernos, empresas y comunidades.

3.3 Modelos de negocio

Los modelos de negocio estudiados se adaptan a las condiciones locales, promueven

la participación y el compromiso de diferentes gobiernos, agencias de cooperación,
entidades privadas, ONGs, entidades bancarias, centros de enseñanza y comunidades;
garantizando así un servicio de red eléctrica fiable y asequible para una población más
amplia.

Asimismo, se muestra que la electrificación en zonas rurales debe ser planeada,

iniciada, financiada, explotada y mantenida. Este enfoque asegura la sostenibilidad a
través de la asignación clara de responsabilidades, el diseño de mecanismos de
financiación adecuados y oportunos, la formación de la comunidad en tecnología y
empresa, la garantía de mantenimiento y la calidad.

La combinación de diferentes modelos de negocio encaja con los subsidios y las

innovaciones en tecnologías de tal manera que el acceso a los servicios eléctricos es
asequible.

Dar opciones de financiación al usuario final es un factor fundamental en negocios de

éxito para la electrificación rural. Por ejemplo, la microfinanciación es una potencial
solución que hace que la tecnología de energías renovables sea accesible para el usuario
final. Por otro lado, los subsidios hacen los sistemas fotovoltaicos domiciliarios
accesibles y ayuda a acelerar su entrada en las comunidades rurales.

La electrificación de un área no implica la mejora de las condiciones económicas de

la población, pero la inclusión de microfranquicias puede solucionar problemas derivados
de los bajos ingresos de la población. Las microfranquicias aumentan la participación de

15
la comunidad, y suele estar dirigida a emprendedores locales como una actividad
económica complementaria, ya que garantiza la rentabilidad y reduce la inversión
necesaria, los riesgos económicos y la dependencia del volumen de ventas.

3.4 Capacidad de pago y gestión

Aunque la eficiencia de los pagos ha sido un gran reto en la electrificación rural, un

estudio de las características del mercado permite planificar los mecanismos de pago
apropiados para llegar al mayor porcentaje de la población. Esto se traduce en, por
ejemplo, casos en los que se permite a los hogares retrasar el pago del servicio hasta 6
meses, o casos en los que la organización mantiene una estrecha relación con las
comunidades para entender su situación

3.5 Tecnología y calidad

Una de las principales prioridades par las organizaciones involucradas en los casos
estudiados es encontrar una manera de que los sistemas solares domiciliarios sean más
baratos para el usuario final sin sacrificar la calidad de los sistemas.

La introducción de los sistemas de tercera generación ha supuesto un descenso en la

tasa de fallo de los sistemas. La inclusión de estos sistemas de tercera generación ha sido
posible gracias a las innovaciones en el sector de la energía solar y a la reducción de los
precios. Además de sufrir menos fallos, estos sistemas de tercera generación son más
pequeños, eficientes, ligeros, fáciles de instalar y usar, más baratos y duraderos, y más
respetuosos con el medio ambiente. Esto ha supuesto una reducción en los costes de
operación y mantenimiento, a pesar de que los sistemas de segunda generación sean de
mayor capacidad.

La calidad de los sistemas de tercera generación es verificada por test de laboratorio

y trabajo de campo, el control de calidad asegura la eficiencia de los sistemas, la gestión
de los recursos económicos y los requerimientos contractuales para futuras fases de
implementación. Y a pesar de que estos sistemas en un primer momento generan
desconfianza en la comunidad por su menor capacidad, esto se ha contrarrestado con
sesiones de formación.

16
3.6 Operación y Mantenimiento

Tanto el mantenimiento como las habilidades técnicas son esenciales para la

sostenibilidad de los proyectos. Para esto, se destaca como buena práctica la formación
de la población rural para garantizar el mantenimiento de los equipos, y así reducir la
cantidad de fallos, el tiempo de las intervenciones y el coste de operación y
mantenimiento.

En caso de tratarse de microfranquicias, son los microfranquiciados los primeros

responsables del soporte técnico. Una manera de gestionar el mantenimiento de los
equipos es que los microfranquiciados establecen un día a la semana en sus
establecimientos para trabajar en reparaciones. El cambio a los sistemas de tercera
generación hace que el coste de transporte a las áreas más alejadas o remotas se reduzca,
ya que la tasa de error disminuye considerablemente.

3.7 Formación a los locales y campañas de sensibilización

Como ya se ha mencionado, cuanto mayor es la participación local, mayor es la

confianza del usuario final en el proyecto. Sin embargo, uno de los mayores problemas
es precisamente la falta de capacitación de la población rural, para lo que los diferentes
proyectos han establecido programas de formación para los técnicos locales. De esta
manera no solo se consigue que los técnicos locales puedan realizar actividades de
mantenimiento, sino que al ser parte de la comunidad, puedan transmitir sus
conocimientos al resto de la población.

Además de por los efectos prácticos de instruir a técnicos locales, estas actividades
de formación son también beneficiosas por el entorno de confianza que crean, donde los
locales participan como emprendedores de un negocio, y pueden realizar labores de
comunicación entre la comunidad y las organizaciones.

17
4. Puntos de mejora

En este apartado se pretende recopilar una serie de recomendaciones generales para

el correcto (o más eficiente) desarrollo tanto de las alternativas analizadas como de
futuros proyectos similares.

Todavía es necesario reforzar el compromiso político para planear y coordinar el

desarrollo de los proyectos y para mejorar las políticas para electrificar las zonas donde
la población tenga menores ingresos y menores oportunidades de empleo. Además, los
gobiernos nacionales tienen un papel clave en el desarrollo de políticas de energías,
mientras que los gobiernos regionales y locales son los encargados de generar confianza
en las comunidades.

Una alianza entre diferentes sectores es beneficiosa para la creación de proyectos

prósperos basados en las necesidades reales de las zonas rurales. Las empresas privadas
deberían tener una relación más estrecha con el resto de las entidades para ofrecer
respuestas rápidas a las necesidades de las comunidades ante cambios políticos y de
mercado.

Respecto a la financiación, es difícil adaptarse a la situación del mercado por la

inversión inicial de las empresas privadas y por las opciones de microfinanciación para
los usuarios finales. Las políticas públicas locales deberían incorporar facilidades de
financiación para promover la electrificación rural, atraer inversiones privadas y conceder
exenciones de impuestos. Otra seria alternativa a gestionar por los gobiernos es la de
involucrar a bancos locales. Respecto a las microfranquicias, son una estrategia sostenible
en el tiempo, sin embargo, se debería reforzar la involucración de las mujeres como
emprendedoras.

Por otro lado, la constante evaluación de los proyectos lleva a la mejora y a la

actualización de las estrategias de intervención. Esta evaluación debería ser obligatoria
para asegurar el compromiso de las empresas privadas y para involucrar una mejora en
las políticas. El estudio de estos casos de éxito puede llevar a extrapolar estas alternativas
a diferentes países con los mismos problemas de deficientes o inexistentes redes eléctricas
en zonas rurales.

18
5. Conclusiones

Las iniciativas analizadas han aplicado alternativas innovadoras para conseguir la

electrificación de las zonas rurales con menor densidad de población de los diferentes
países. Para ello, han tenido que hacer uso de diferentes recursos como de programas
públicos y ayuda de agencias de cooperación internacional, ya que los costes de estas
actividades, junto con la escasa capacidad de pago los usuarios, hace que estas alternativas
sean difíciles de sostener económicamente.

Además, hay que añadir a estas dificultades económicas las barreras sociales y
culturales de estas comunidades. Es esencial adaptar el modelo de negocio a la comunidad
en cuestión, ya que una falta de adecuación puede frustrar todo el proyecto. Es importante
también la involucración de gobiernos locales y la intervención de miembros de la
comunidad en el proyecto para generar confianza.

Respecto a las vías de distribución, se ha analizado, con un positivo resultado, la

opción de utilizar redes de distribución propia o de crear microfranquicias, incluyendo
otro tipo de productos complementarios para aprovechar esta red.

Gracias a este tipo de vías de distribución, se apoya también la participación local, tan
importante en estos casos, ya que además de generar confianza en la comunidad,
promueve el emprendimiento de los locales, generando más ingresos y así contribuyendo
al desarrollo general de la comunidad.

En cuanto a la financiación, aún queda mucho por hacer, ya que las principales
entidades financieras no están dispuestas a asumir los costes de operación que supone el
financiar a los usuarios para que compren equipos de coste tan bajo. Es por ello que hace
falta buscar otras vías de financiación, como donaciones a través de crowdfunding.

Por último, y haciendo referencia a las tecnologías empleadas, resulta obvio decir que
se deben priorizar los productos de alta calidad y de larga duración. Esto resulta difícil,
ya que existen alternativas de menor calidad, pero de un precio más reducido, lo que
provoca una desconfianza en la comunidad. Hace falta garantizar unos estándares de
calidad, para que los productos adquiridos por los usuarios duren en el tiempo, dado el
desembolso que supone para los hogares la compra de estos sistemas.

19
Referencias

acciona.org. (2019). Obtenido de https://www.acciona.org/es/mexico/luz-en-casa-oaxaca/

EnDev Perú. (s.f.). Cocinas mejoradas EnDev-GIZ. Obtenido de
https://energypedia.info/images/d/d5/Expediente_t%C3%A9cnico_de_cocinas_mejorad
as_EnDev-
GIZ_Modelos_Inkawasi_Pichqa%2C_Inkawasi_Sujta_e_Inkawasi_3_Hornillas.pdf
Energética Bolivia. (2010). Micro Empresas Solares, número 2. Obtenido de
http://www.energetica.org.bo/energetica/publicacionesd.asp?d=281
Forbes México. (2015). Iluméxico: energía solar contra la pobreza. Obtenido de
https://cdn.forbes.com.mx/2015/01/manuel-Weichers-640x400.jpg
German Corporation for International Cooperation, G. (Diciembre de 2016). Amaray, energy
and development for rural areas. Obtenido de
https://energypedia.info/images/a/a9/AMARAY_Edicion_N%C2%B0_11_English.pdf
IDCOL. (2020). Obtenido de http://idcol.org/home/solar
PNUD. (2019). Objetivos de Desarrollo Sostenible. Obtenido de
https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals/goal-7-
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SunneyMoney. (2014). Tanzania Country Report 2014. Obtenido de
http://sunnymoney.org/assets/Uploads/PDFs/Tanzania-report-2014-web.pdf
TECNOSOL. (2020). TECNOSOL Nicaragua. Obtenido de https://www.tecnosolsa.com.ni/wp-
content/uploads/2016/12/prosol.jpg

20