Investigacion Calidad ORIGINAL

UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA

INGENIERIA DE SISTEMAS E INGENIERÍA INFORMÁTICA
INTRODUCCIÓN
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del
siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Se plantea una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización
del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el
análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más
importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la calidad y la

eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente
utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000),
medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de
todos los niveles, especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas,
establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento.
Dentro del variado espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos
de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas,
existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente.
El primero de estos enfoques está referido a las situaciones, quizás más

convencionales, donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo
de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque
sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido

a través del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y las siete herramientas básicas que,
entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias.
1
Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos
de mejora en todo el mundo, tienen, sin embargo, alguna ambigüedad en su
constitución como grupo.
1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
1.1. Objetivo General

Realizar un estudio de las Herramientas de Mejora Continua, para determinar su
aplicación en la mejora de los procesos, productos y servicios de una institución.
1.2. Objetivos Específicos

 Desarrollar conceptualmente nuevas herramientas de mejora continua, para
conocer su funcionamiento.
 Especificar las áreas de aplicación de las nuevas herramientas de mejora
continua estudiadas, para determinar su campo de acción.
 Establecer en su forma base, el uso de las herramientas estudiadas, para
conocer cómo manejarlas paso a paso.
2. ANÁLISIS DE VALOR
2.1. Definición
Es una herramienta de mejora continua enfocada
a ser un método ordenado y creativo
para aumentar el valor de un producto o servicio,
también se denomina “Análisis Funcional”. El valor
de un producto/servicio es el resultado de
observar cómo logra su función entre el costo del
mismo.
La funcionalidad de esta herramienta reside en
que permite analizar las diversas funciones que posee un producto y estimular el
hallazgo de la forma más económica de cumplir dichas funciones.
Las siguientes son algunas definiciones dadas en la Norma UNE-EN 1325-
1:1996:
2
Valor: “Relación entre la contribución de las funciones a la satisfacción de las
necesidades y el costo de dichas funciones.”
Análisis del valor (AV): “Método organizado y creativo que utiliza un proceso de
diseño funcional y económico cuyo objetivo es incrementar el valor de un
producto existente o uno nuevo que está desarrollándose”.
Ingeniería del valor (IV): “Aplicación del análisis del valor a un nuevo producto
en proceso de desarrollo”.
2.2. Etapas
El análisis del valor consiste en dos etapas bien definidas:
1. Identificar la función indispensable que cumple un material o un componente

en un producto dado.
2. Encontrar la forma más económica de que cumpla tal función, manteniendo el
nivel de calidad establecido.
Para llevar a cabo dicho estudio es necesario distinguir las diferentes funciones y
los diferentes valores que pueden ser definidos para una entidad:
- Función relativa al usuario: Acción esperada de un producto, o realizada por

él, para satisfacer una parte de las necesidades de un usuario definido.
- Función relativa al producto: Acciones o interacciones de los elementos del

producto con el fin de asegurar las funciones relativas al usuario.
- Costo de función: Conjunto de gastos previstos o realizados para incorporar

una función al producto potencial o existente.
- Valor de uso basado en las propiedades que la entidad es capaz de cumplir

para ser apta para su uso
- Valor de costo que se basa en el costo mínimo de lograr una función utilitaria
- Valor de estima que se basa en aquellas propiedades que hacen que un

producto pueda contribuir a enorgullecer al dueño del mismo
3
- Valor de intercambio que se basa en aquellas propiedades que hacen al
producto adecuado para propósitos de intercambio.
La principal contribución del análisis del valor como herramienta es la introducción

del concepto de un esquema organizado que hace que este estudio se pueda
realizar desde la idea hasta su concreción en un producto. De ahí surge la
denominación de ingeniería del valor.
2.3. Metodología
Para llevar adelante un análisis del valor se debe realizar lo siguiente:( en cada
fase se detallada ejemplos de aplicación del análisis de valor)
 FASE I: PREPARACIÓN
- Elección de los integrantes del equipo de trabajo, que ha de ser

multidisciplinar.
- Selección del producto, los criterios a seguir pueden ser diversos, no

obstante, algunos de los más utilizados son: la aparición de nuevos materiales, la
implantación de nuevas tecnologías, el volumen de fabricación, el coste...
 FASE II: INFORMACIÓN
- Se establecen las bases formales que van a regir las reuniones (periodicidad,
duración...) y se informa al equipo sobre las metas a alcanzar.
- Se definen las funciones y se clasifican.
EJEMPLO: Aplicaremos el Análisis del Valor a un silla de oficina.
En la tabla siguiente se muestra la clasificación de las funciones definidas:
4
 FASE III: ANÁLISIS
- Se evalúan las relaciones función-coste, con el objeto de valorar si tales

relaciones son altas, bajas o inexistentes. Para ello es imprescindible asignar el
coste correspondiente a cada función por lo que es preciso conocer los
componentes, sus materiales y fases de fabricación y montaje que requieren.
- Se determina el porcentaje con el que cada componente contribuye a la

realización de todas las funciones.
EJEMPLO:
En la tabla siguiente se muestra el porcentaje con el que cada componente

contribuye a la realización de casa función:
Luego la función "mantener estabilidad", por ejemplo, presenta las características

señaladas en la tabla:
5
Este porcentaje habría que hallarlo para cada función y de esa manera se tendrían
recopilados todos los datos representativos de las funciones en relación a los
costes.
 FASE IV: CREATIVIDAD
Este paso se focaliza en la función con el objeto de alcanzar los mejores

resultados posibles. El fin es no olvidar ninguna función importante para el cliente
o para el funcionamiento del producto. Para su desarrollo es útil el empleo del
Brainstorming (tormenta de ideas)
 FASE V: SÍNTESIS
Como lo habitual es que se hayan generado una gran cantidad de ideas, es

preciso proceder a su agrupación. De las funciones enumeradas en la silla de
oficina es posible ligar en una sola "ser ergonómica" y "ajustarse a la estatura",
dejando como válida la primera de ellas. Con los datos proporcionados en la fase
de análisis se facilita la realización de este paso. En cualquier caso, esta fase y la
de creatividad pueden efectuarse con antelación a la de análisis, con el objeto de
trabajar únicamente con las funciones aceptadas por el grupo
 FASE VI: DESARROLLO (I)
1. Se cuantifica todo el trabajo anterior, pero para llevarlo a cabo, previamente es

necesario establecer los criterios que permitan juzgar las alternativas que surjan;
estos criterios pueden ser cuantitativos o cualitativos, y en este último caso se
recurre a la ponderación. Posteriormente, se determina sobre qué funciones se va
a actuar y se proponen posibles soluciones.
Para tomar la decisión relativa a las funciones sobre las que se va a actuar se
realiza una curva que representa en el eje de ordenadas el porcentaje del coste
6
total partido el coste total por función obtenido en la fase de análisis y en el eje de
abscisas las funciones.
2. Se toma una escala de 0 a 100 en el eje de ordenadas y en el eje de abscisas se

ubican la función primaria aproximadamente en el tramo correspondiente al 35%
de la escala total tomada, la función secundaria que esté más directamente
relacionada con la primaria por su proyección técnica (la que realmente es vital
para lograr la primaria) en el tramo correspondiente al 70% y la función secundaria
o terciaria menos relevante en el punto del 100%; el resto se ubican de forma
proporcional entre el 70 y el 100%.
Una vez tomada la escala, se traza una diagonal desde el origen de coordenadas
hasta su punto opuesto del gráfico.
EJEMPLO:
La representación gráfica de las funciones es la siguiente:
Las funciones descompensadas

son F3, F8 y F6. Por lo tanto,
habría que estudiar los
componentes involucrados en
estas funciones, para determinar
si es posible reducir el coste,
mediante la sustitución de alguna
pieza, cambiando de materiales
o modificando el sistema
productivo, entre otras medidas.
 FASE VII: PRESENTACIÓN
En ella se indican los procesos o departamentos afectados por los cambios que es
preciso introducir en el producto y las acciones recomendadas, indicando el ahorro
de costes que conllevarían. Para llevarla a cabo se emplean los métodos
habituales de comunicación intraempresarial.
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 FASE VIII: SEGUIMIENTO
Su finalidad es asegurar la implantación de la solución aceptada.
3. LEAN MANUFACTURING
3.1. Definición
Lean manufacturing es una filosofía de
gestión enfocada a la reducción de
los ocho tipos de “desperdicios”
(sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos,
Potencial humano sub-utilizado) en
productos manufacturados. Eliminando el
despilfarro, la calidad mejora y el tiempo
de producción y el costo, se reducen. Las
herramientas “lean” (en inglés, “sin
grasa” o “ágil”) incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción “pull”
(en el sentido de Kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka
yoke).
3.2. Herramientas de LEAN

3.2.1. VSM (VALUE STREAM MAPPING)
Value Stream: Son todas las actividades en un negocio que son necesarias
para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
Value Stream Mapping: Es una herramienta que ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de cómo se hace un producto a través del
Value Stream.
3.2.2. 5S
Es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque
disciplinado del lugar de trabajo.
5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:
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1. Seiri.- Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y
quitar lo que no sea realmente necesario.
2. Seiton.- Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su
sitio, definidos, facilitando su localización.
3. Seiso.- Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio,
utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para
encontrar posibles defectos.
4. Seiketsu.- Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para
mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
5. Shitsuke.- Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para
asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S:
 Seguridad
 Eficiencia
 Calidad
 Eliminar Desperdicios
 Control en el lugar de trabajo
3.2.3. TRABAJO ESTANDARIZADO
Sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt.
Hoja de Trabajo Estandarizado:
 Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
 Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time.- Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la
demanda del cliente.
Tiempo Ciclo.- Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una
secuencia de trabajo.
Tiempo de trabajo manual.- Es el tiempo que toma al operador para realizar
un proceso.
Tiempo máquina.- Es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza.
8 Tipos de Desperdicio:
 Sobreproducción
 Re-trabajo
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 Transporte
 Defectos
 Inventario
 Espera
 Movimiento
 Ideas no utilizadas
3.2.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la
manufactura al eliminar averías en los equipos. Esta metodología la basamos
en actividades de:
 Mantenimiento Predictivo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Correctivo
3.2.5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico
que pueda ocurrir.
3.2.6. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de
modelo.
Cambio de Modelo: El tiempo entre la última pieza de una corrida de
producción y la primera pieza de la siguiente corrida de producción después
del cambio.
Actividades Internas: Son desempeñadas mientras la máquina esta parada.
Actividades externas: Son realizadas mientras la máquina está produciendo.
3.2.7. FLUJO CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de
adelante jalan a los de atrás.
Un sistema efectivo será:
 Producir lo que el cliente demanda.
 Proporciona un control visual de un sistema de producción Material
(Cantidad, tipo, localización).
 Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada.
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 Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un
programa de producción que se regula por sí mismo.
 Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y
resultara en incremento real en la productividad por la producción solo de
productos costeables.
3.2.8. KANBAN
Los objetivos del KANBAN son:
– Estandarizar Inventarios en Proceso.
– Controlar la producción y el manejo del material.
– Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo.
– Elimina la sobreproducción.
– Estandariza los procesos de producción.
– Minimiza la cantidad de producto en proceso.
– Identifica cuellos de botella en el proceso.
6 Reglas de Un Kanban:
1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores.
2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior.
3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban.
4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales.
5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso.
6.- Revisión periódica del número de kanban emitido.
3.3. Implementación de Lean Manufacturing en una empresa

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa
que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en
aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se
realicen.
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Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en
el corto y medio plazo.
En todas aquellas empresas
donde el sistema ha sido aplicado
con rigor se aseguran resultados
promedios de productividad
superiores al 25%. Permitiendo un
crecimiento progresivo hasta
convertirse en líderes del
mercado.
EJEMPLO: Evaluar y verificar que todos los procedimientos administrativos sean
hechos en un orden impuesto por la empresa así mismo teniendo un mejor
control dentro de la misma organización, de igual manera encontrar las posibles
oportunidades de mejora en dicha área.
 Analizar y evaluar las actividades que se desempeñan dentro de la empresa.
 Proponer estrategias para las áreas en donde se encuentren oportunidades
de mejora.
 Proponer soluciones.
IMPLEMENTACION DEL PROCESO
1. SEIRI – SELECCIONAR
 Evaluamos todos los artículos en el área de trabajo
 Distinguimos lo que es necesario, de lo que no es necesario
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 Mantener sólo los artículos necesarios
 Disponer de los artículos que no son necesarios
2. SEITON – ORGANIZAR
 Fije un lugar para todos los artículos que son necesarios.
 Decida la cantidad de artículos que serán guardados en el lugar señalado, ya
que solo guardaremos aquellos artículos de uso frecuente.
 Facilite la búsqueda el regreso y el uso de estos artículos para cualquier
persona.
 Fijar un lugar de almacenaje para aquellos artículos que no se usan
frecuentemente.
3. SEISO – LIMPIEZA
 Tener el equipo y las oficinas de trabajo impecables.
 Quitamos la suciedad, el polvo, el aceite, el desperdicio y cualquier otra cosa,
para mantener el área de trabajo limpia.
 Mantener la oficina de trabajo barrida y limpia todoel tiempo.
 Limpiamos las oficinas en todos los aspectos: pisos, techos, paredes,
 computadoras, teclados, muebles: gabinetes, escritorios.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR
 Haga la limpieza, parte de su trabajo diario
5. SHITSUKE – DISCIPLINA
 Utilizamos distintos procedimientos para promover la disciplina:
 Establezcamos procedimientos estándares de operación, los cuales debe
seguir todo empleado.
 Realizamos reuniones con los empleados para inculcarles la disciplina de las
5s.
 Facilite las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo
aprendido.
4. JIDOKA
Jidōka ( 自動化 ) es un término japonés que en la metodología Lean Manufacturing
significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga
su propio autocontrol de calidad.
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Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.
4.1. Procedimiento
Los pasos de los que consta esta metodología son:
1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores
o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2. Se para la producción de la línea momentáneamente.
3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así
se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.
4. Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante
tiempo) y se implanta una solución definitiva.
4.2. Consideraciones
Los problemas se pueden detectar
tanto por maquinas como por
personas. Se pueden implantar
mecanismos que permitan detectar
los obstáculos (sensores, cámaras,
entre otros) para instantáneamente
parar la producción hasta que se
arregle el inconveniente.
Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una

solución rápida. Al parar la producción en una línea, no es necesario parar la
producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras
secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la línea
afectada.
Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes

métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad,
los 5 porqués o el diseño de experimentos.
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El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios
clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser
utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con
las relaciones naturales entre los mismos.
La técnica de “los 5 por qué” (también llamada “escalera de porqués” o “los 5

porqués”) es un método basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo
final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer

soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Tanto en empresas industriales como de servicio, esta técnica se aplica de

distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y
pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.
Ejemplo 1 de una situación de Jidoka:
Digamos que fabricamos camisas de vestir y estamos en una línea de

producción.
En esta fábrica una persona no le pone la bolsa de la camisa. Al no ponérsela el

siguiente operador trabaja con Pokeyoke para detectar problemas de procesos
anteriores, esto le advierte y realiza la alerta a su líder o supervisor de planta.
El manejo de estas alertas se puede hacer con el sistema Andon. Este sistema
se basa en que el operador presione un botón y un tablero de información se
actualice avisando del problema y en que área de la planta se encuentra. El
Supervisor en este caso juega un rol importante ya que debe revisar el estado
del tablero y si le indica que hay problemas en una determinada línea él debe ir
al lugar.
Al llegar el supervisor tiene la potestad para detener la producción (no se debe

detener toda la fábrica, solo la línea que está teniendo problema). Si ve un
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defecto debe detener la producción y con la ayuda del personal involucrado
revisar la máquina y hablar con los operadores que intervinieron en el proceso
productivo, en este caso se hablaría con la persona del proceso anterior y se
investiga porque no se le colocó la bolsa a la camisa y una vez que se identificó
la causa raíz se deben tomar decisiones y realizar las mejoras necesarias para
que no vuelva a suceder.
Ejemplo 2 de una situación de Jidoka:
Jidoka es utilizado en muchas industrias, algunos ejemplos sencillos de este

sistema son:
 Sensores en ganchos que impiden movimiento de cargas cuando se ha

superado la capacidad máxima.
 Un robot alimentador de una prensa hidráulica de estampado ubica una chapa

corrida respecto a la matriz, por tanto un sensor detecta la anormalidad e impide
que la prensa opere.
 Máquinas que trabajan con aire comprimido poseen sensores que detienen las
operaciones al detectar niveles superiores a los permitidos.
 El sistema andon permite que cuando un operario detecta un error, éste tiene
la oportunidad de informar mediante una señal visual o sonora que ha ocurrido
una anormalidad, pudiendo llegar a parar únicamente esa parte del proceso
productivo en toda la línea de producción.
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5. MÉTODO DE LOS 3 GUEN

Es una herramienta proveniente de Japón, la cual busca solucionar los problemas
que se presenten, buscando la comprensión de la causa raíz.
5.1. Guenba (Sitio de Trabajo)

Es la primera de las etapas y se busca comprender la situación actual por la que
pasa la organización.
Los puntos esenciales en la primera fase son ver el lugar del incidente, no contar con
otras opiniones sino verlo con tus propios ojos, no solo contar con información sino
hacer una recogida de datos y sacar fotos de los hechos. También se busca ver el
impacto del hecho y ver su repercusión, todo ellos en el menor tiempo posible desde
que sucede el accidente.
5.2. Guenbutsu (Objeto de Análisis)

En esta segunda etapa el objetivo es analizar los factores que han provocado la
situación de incidente, para ello se observan los datos con cuidado, hablar con todas
las personas involucradas que puedan ser objeto de análisis y guardar las pruebas.
Se hace un estudio exhaustivo del incidente y del sistema que lo rodea.
5.3. Guenba (Sitiuación Real)

Por último se busca poner solución al problema, en esta etapa se debe pensar de
manera realista, limitar las medidas a acciones realizables y no confundir los hechos
con alguno pasado, pues pueden haber desencadenado de fenómenos distintos y no
guardar relación entre ellos.
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5.4. Síntesis del Método
Es una herramienta que con un minino de costes y tiempo busca la solución de un
problema de forma eficiente, analizando de forma objetiva y sin divagaciones,
consiguiendo información in situ desde varias perspectivas para conseguir una
acción correctiva eficaz.
Ejemplo Sencillo de los 3 Guen:
No sería necesario mostrar un ejemplo debido a su sencillez, ya que cuando surge

una incidencia o problema , el equipo o el real responsable se presenta físicamente
donde se ha producido, recopila pruebas y datos, los analiza y toma las acciones que
sean de acuerdo para solucionarlos.
Es una empresa en la que el cliente está realizando una reclamación telefónica a una
administrativa, esta inmediatamente informa al responsable del problema. El
responsables intenta recopilar toda la información necesaria con los datos facilitados
por cliente y otras pruebas, analiza que ha sucedido y porque, y le da una solución
rápida.
Como pueden ver, para incidencias fáciles es útil esta técnica, pero si se requiere de
hacer un análisis profundo y eliminar de raíz la causa principal, para que no se
vuelva a producir, se deben utilizar otras herramientas.
18
6. Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos
con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
6.1. Elementos del Benchmarking

Competencia: Incluye a algún un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medición: Proceso realizado tanto del funcionamiento de las propias

operaciones, como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a
tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no

sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado
sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfacción de los Clientes: Entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos

en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-

mejora.
6.2. Tipos de Benchmarking

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo
que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas
más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función
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determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de negocio).
6.3. Proceso
1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con
un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en

gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias
entre otras.
3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
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únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos
a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que
se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una
mejora continua.
6.4. Ejemplos de Aplicación

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar
las ventas de café por parte de empresas de comida rápida como McDonalds, han
hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.
<
Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la

preparación de sus cafés. Es así que se busca una empresa líder en quien fijarse
21
para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Un gran ejemplo a seguir en la optimización del
tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la
disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara
casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking.

A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras
irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la
impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los
propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un
gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando
nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes
años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.
22
CONCLUSIONES
 La mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo en equipo como
escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de
personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo
alguno significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de
las principales dificultades para rentabilizar el uso de las Herramientas es la
deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de
las organizaciones.
 La mayor parte de las Herramientas son rediseñables, son modificables en su
formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad
23
diferente a la que en principio propone la Herramienta. En muchas
organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas Herramientas
con resultados altamente satisfactorios.
RECOMENDACIONES
Es necesario tomar en cuenta las distintas herramientas que podemos encontrar
para poder mejorar tanto como empresa y como trabajadores, mostrando un poco de
las muchas herramientas que existen actualmente, tratamos de mostrar lo importante
que es mejorar continuamente y que se puede hacer de distintas formas.
Las herramientas nos ayudan a tomar distintos métodos, buscando una
retroalimentación y mejora continua.
1 Contenido
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................1
1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.......................................................................2
1.1. Objetivo General..................................................................................................2
1.2. Objetivos Específicos...........................................................................................2
2. ANÁLISIS DE VALOR.............................................................................................2
2.1. Definición..............................................................................................................2
2.2. Etapas..................................................................................................................3
2.3. Metodología..........................................................................................................4
3. LEAN MANUFACTURING......................................................................................8
3.1. Definición..............................................................................................................8
24
3.2. Herramientas de LEAN........................................................................................8
3.3. Implementación de Lean Manufacturing en una empresa................................12
4. JIDOKA..................................................................................................................14
4.1. Procedimiento....................................................................................................14
4.2. Consideraciones................................................................................................14
5. MÉTODO DE LOS 3 GUEN..................................................................................17
5.1. Guenba (Sitio de Trabajo)..................................................................................17
5.2. Guenbutsu (Objeto de Análisis).........................................................................18
5.3. Guenba (Sitiuación Real)...................................................................................18
5.4. Síntesis del Método............................................................................................18
6. Benchmarking........................................................................................................19
6.1. Elementos del Benchmarking............................................................................19
6.2. Tipos de Benchmarking.....................................................................................20
6.3. Proceso..............................................................................................................20
6.4. Ejemplos de Aplicación......................................................................................21
CONCLUSIONES........................................................................................................24
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….….24
25

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UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERIA

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5. MÉTODO DE LOS 3 GUEN

5.1. Guenba (Sitio de Trabajo)

5.2. Guenbutsu (Objeto de Análisis)

5.3. Guenba (Sitiuación Real)

Ejemplo Sencillo de los 3 Guen:

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6.1. Elementos del Benchmarking

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6.2. Tipos de Benchmarking

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