ORGANIZACIONES QUE INNOVAN

JOSE NICOLAS ALBERTO GARCIA

CÓD.: 161213102

JESSICA ANDREA CORTÉS MUÑOZ

CÓD.: 764212224

VIEWS CORP & ECORFAN

Six sigma

Universidad de Cundinamarca

Esp. Sistemas de información Gerencial

2019
 Para hacer un recorrido por el mapa anterior diríjase al siguiente link: https://n9.cl/2pvi

1. Busquen en libros o en la Red, la descripción detallada y las fases de dos

herramientas de Gestión de cambio diferentes a las propuestas en la Lectura.

 Six Sigma

Six Sigma es una herramienta de carácter analítico y base estadística encaminada en reducir la

variabilidad, defectos, fallas y problemas en cualquier proceso productivo de una
empresa. Sigma es una unidad de medida que representa el grado de excelencia Vs efectividad.
Con el objetivo de conseguir la excelencia y trabajar a un nivel de calidad Six (6) Sigma
(99,999% de excelencia).

El columnista Luis Ponce, del Periódico Digital de los Restaurantes nos pone un claro ejemplo
“un proceso no debe producir más de 3,4 defectos por millón de oportunidades lo que significa
que de cada millón de cafés que servimos, 3,4 de ellos van a la basura” [ CITATION PON17 \l
9226 ].

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),
utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los
procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma,
conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases. [ CITATION Ges01 \l 9226 ]

Fase I:

Definir Oportunidades

En esta etapa se busca identificar los problemas en los procesos de acuerdo a la precepción de los
clientes externos e internos con el fin de crear un equipo de trabajo que se concentre en darles
solución.
Diagrama de Fase I

Alinear/Orientar el
proceso a los
PLANEAR requerimientos del
cliente

Figura 1: Diagrama Fase I. Fuente: Elaboración propia, tomada de [ CITATION Mir06 \l 9226 ]

FASE II:

Medir el Sistema.

Se debe definir las variables de entrada y salida de los procesos y como y porque deben ser
medidos para cumplir con los clientes.

Diagrama de Fase II

Implantar ejecucion
HACER en nuestros procesos

Figura 2: Diagrama de Fase II. Fuente: Elaboración propia, tomada de [ CITATION Mir06 \l 9226
]
FASE III

Analizar

En esta fase se identifican las distintas causas inaceptables, para poder crear hipótesis y así
verificar o descartar los supuestos que el equipo ha desarrollado entorno a ellas.

Diagrama de Fase III

hipótesis sobre
posibles
ANALIZAR relaciones
causa-efecto

Figura 3: Diagrama de Fase III. Fuente: Elaboración propia.

FASE IV

Mejorar Se determina la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el

funcionamiento del proceso y se definen los parámetros o variables de entrada del proceso.

Diagrama de Fase IV

Relación
matemática entre
las variables de
MEJORA entrada y la
variable de
respuesta que
interese
 Figura 4: Diagrama de Fase IV Fuente: Elaboración propia.

FASE V

Control

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la
dirección y se disuelve. [ CITATION Ges01 \l 9226 ]

 La Estrategia del Océano Azul

La estrategia del océano azul (en inglés, Blue Ocean Strategy), es una teoría creada por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD, que busca
ampliar el mercado a través de la innovación, dejando atrás la competencia. Se maneja el
concepto de océano rojo en donde de la competencia se deriva el éxito o el fracaso, esta es la
estrategia que manejan la gran mayoría de empresas a nivel mundial en donde su objetivo es
superar al rival y ganar una gran posición. [ CITATION Hom19 \l 9226 ] Las características de las
industrias del océano rojo son, competir en espacios existentes del mercado, alinear su
desempeño al bajo coste y explotar al máximo la demanda.

Pasos para desarrollar la estrategia del océano azul

Crear nuevos espacios para el consumo

PASO 1

Centrarse en la idea global, no en los números

PASO 2

Conocer más allá de la demanda existente

PASO 3

Asegurar la viabilidad de la estrategia.

PASO 4
Figura 5: Pasos para desarrollar la estrategia del océano azul. Fuente: Elaboración Propia

Paso 1: se debe definir un proceso que tumbe las barreras del mercado con negocios que sean
innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que genere la
suficiente rentabilidad.

Existen cinco caminos:

 Las empresas no solo se deben centrar en sus competidores directos, pues los
indirectos pueden llegar a prestar un servicio derivado que neutraliza nuestro
objetivo.
 Se deben crear segmentos variados abriéndole la posibilidad de lograr la mayor
cantidad de clientes.
 Conseguir una expansión en el marcado.
 Analizar cronológicamente el uso de un producto o servicio.
 Desarrollar estrategias integrales que dignifiquen al consumidor.

Pasó 2: Se debe desarrollar la idea global, alejándose del océano rojo con ideas frescas, teniendo
en cuenta la globalización, mediante el estudio de la situación actual de la empresa identificando
los factores para eliminar, crear o modificar. Con el fin de experimentar y llegar a una situación
deseable de la empresa.

Pasó 3: Ir mas allá de la demanda hace referencia a buscar personas que aun no son clientes
buscando sus necesidades con el fin de atraerlos supliendo sus requerimientos.

Pasó 4: Asegurar la viabilidad, este se da brindando un servicio o producto, cómodo, sencillo de

utilizar o consumir y a su vez sea divertido. De tal forma que atraiga a los usuarios creando
fidelidad. [ CITATION WCh19 \l 9226 ]
 2. Identifiquen ejemplos de dos organizaciones que hayan hecho uso de alguna de ellas
para el proceso de Gestión de cambio.
Actualmente en nuestro país se está iniciando a implementar esta herramienta, la revista Dinero
con su publicación de “Seis SIGMA. Rumbo a la perfección” nos da a conocer el caso de
Views Corp. empresa de Business Intelligence (Inteligencia de negocio) enfocada en los
mercados de América. Creada desde el 2006 ha sido una de las empresas con mayor crecimiento
internacional en América Latina y su modelo de gestión ha sido destacado por Academy of
Management Boston, MA, Harvard Business Review de Boston, MA, la revista Change Lerader
en Canadá y su sede principal está ubicada en la ciudad de Bogotá. [ CITATION VIE19 \l 9226 ]. Esta
empresa implemento el Seis Sigma en sus estudios de marcado y logro:
“En 45 días incrementaron en 52% el rendimiento del proceso y de las ventas, en 15 días se
disminuyeron en 30% los errores en la grabación de la información con el uso de la Análisis de
Modos de Fallas y Efectos (FMEA), la matriz de modos de efectos de fallas, una de las
herramientas estadísticas que hace parte de esta metodología. Adicionalmente, en 20 días
recortaron en 40% el riesgo asociado a la contratación de empleados, debido a fallas
administrativas”[ CITATION DIN07 \l 9226 ]
Otro ejemplo de la efectividad de este modelo es una Microempresa del Ramo Automotriz
(Ecorfan, México)que desarrollo un equipo estudiantes del Programa Educativo de Ingeniería
Industrial, de la Universidad Politécnica de Tlaxcala, en donde utilizaron la siguiente
metodología:
Etapas y Herramientas de Seis Sigma

Tabla 1: Etapas y herramientas de seis sigma Fuente: Adaptado de (Pande, 2004; Pyzdek, 2003;
Rath & Strong’s consultants, 2002)

La microempresa donde se desarrolló el proyecto tenía problemas financieros y de calidad el

proyecto se desarrolló en el área de pintura para productos plásticos del sector automotriz.

Fase I:
Definir

En el mes de enero del 2009 se tenía un 17.5% de desperdicios en la línea de productos B para el
proceso de pintura, el objetivo es reducirlo al 15%. El indicador que se estableció para el control
del proyecto es el porcentaje de producto no conforme, asi:

% de PNC = (total de piezas no conformes X 100)

 ________________________________________________
(Total de piezas no conformes + total de piezas conformes).

A su vez, se definió el diagrama del proceso de pintura que consta de 7 operaciones.

Figura 6: Diagrama de procesos.

Fuente: [ CITATION
Tol11 \l 9226 ]

Fase II:

Medir
Con los datos obtenidos en el mes de
enero se elaboró una gráfica de
Pareto en la cual se observa que los
grumos y la falta de pintura
constituyen el 80% de los
defectos y son las variables de
salida que se deben controlar.

Diagrama Tipo de Falla

 Gráfica 1: Pareto de fallas (enero 2009) [ CITATION Tol11 \l 9226 ]

Adicional se identificaron las variables a ser controladas para lograr un proceso exitoso.

Variables del proceso

 Tabla 2: Variables del proceso. Fuente: [ CITATION Tol11 \l 9226 ]

El grupo de estudiantes realizo el cálculo de Nivel Sigma mediante la fórmula Defectos por
millón de oportunidad (dpmo):(Número de Defectos)/(Número de Unidades*Número de
Oportunidades de Defectos) y encontró un DPMO: 15.384 el cual mediante la fórmula dos YFT:
(1-DPMO/106)n se obtuvo un 0.817 el cual mediante tablas se identifica un nivel sigma de 2.4

Fase III
Analizar
En esta fase se realizó un AMEF acrónimo de Análisis de Modo y Efecto de Fallas, encontrando
una lista de las causas que generaban los defectos más frecuentes. El grupo de estudiantes la
estableció de la siguiente forma:
“El desarrollo de la tabla 3 se realizó en la siguiente forma; en la parte superior de la tabla
se observan los números del 1 al 6, para indicar los tipos de defectos los cuales son: 1.
Grumos, 2. Falta de pintura, 3. Efecto cascara de naranja, 4. Poros, 5. Escurrimiento, 6.
Puntos negros. Para cada variable Y (defecto) se eligió un peso de 2, 3, 5, 9 y 10, donde
 el mayor peso se asigna al defecto más frecuente conforme a la gráfica 2 (Pareto).
Posteriormente se eligió una escala de 3 (medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta), para
identificar la relación causal entre las variables”

Matriz X Y

Tabla 3. Matriz X Y Fuente: [ CITATION Tol11 \l 9226 ]

Este permite identificar las causas por prioridad primero el inadecuado método de mantenimiento
preventivo, segundo la falta de mejorar el método de aplicación de pintura, tercero la falla de la
pistola al aplicar la pintura, entre otras.

Fase IV:
Mejorar
Durante varias sesiones grupales se definieron las siguientes acciones correctivas.

Tabla de Acciones Correctivas

Tabla 4: Tabla de acciones correctivas Fuente: [ CITATION Tol11 \l 9226 ]

En el mes de junio del 2009 tras implementar las acciones de mejora, el proceso mostro en
promedio un 4% de los productos son no conformes. Nuevamente se calculo el DPMO con los
nuevos valores y se obtuvo un 3.183 y tras la aplicación de la fórmula 2 se logro un 0.959. El
nivel sigma del proceso fue de 3.2.

Fase V
Control
En el mes de junio se realizó la gráfica 4, en la que se observa que el porcentaje de producto no
conforme se redujo cada mes

Porcentaje mensual de PNC del año 2009

Gráfica 2: Porcentaje mensual de PNC del año 2009. Fuente:[ CITATION Tol11 \l 9226 ]

Análisis Comparativo
Herramientas Ventajas Desventajas
/Análisis
Six Sigma  Lleva a idear formas  Puede generar un enfoque
diferentes de lograr la de tiempo en áreas que no
satisfacción del cliente requieren el mismo nivel de
 Puede generar cambios mejora
significativos de  La organización corre el
rentabilidad en la riesgo de volverse rígida en
organización procesos de trabajo
 Puede ser utilizado para  Puede incurrir mucho
resolver problemas de dinero para la correcta
cualquier departamento aplicación
de la empresa
 En comparación con
otras herramientas, es la
mejor enfocada al
cliente
Desarrollo  Al aplicarlo se despierta  No todos los grupos
organizacional un espíritu de grupo sociales están listos para
 Es participativo este tipo de interacciones
 La gente se siente  Puede provocar conflictos
comprometida con las interpersonales
soluciones  El definir problemas
 Da una estructura lógica despierta expectativas de
a la problemática solución y por tanto
 Es una manera muy ansiedad en los empleados
eficiente en tiempo y
recursos para encontrar
problemas
 Permite conocer los
procesos operativos por
donde hay que comenzar
a trabajar con urgencia y
conseguir una mejora
inmediata
 CONCLUSIONES

 El desarrollo del proyecto fue exitoso, se redujo 13% del producto no conforme en el
área de pintura, esto mejoró el rendimiento del proceso al pasar de un nivel sigma 2.4
a un nivel 3.6
 La metodología de definir, medir, analizar, mejorar y controlar permite visualizar el
problema como interacción de variables, además permite focalizar esfuerzos y
recursos para disminuir defectos.
El éxito de la implementación del proyecto seis sigma nace con la necesidad de
mejorar la percepción del cliente y lograr mejor rentabilidad y utilidades.
 BIBLIOGRAFÍA

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